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ES LA ASESORIA A LA EMPRESA DE PRENDAS DE VESTIR MIGUELITO CON RESPECTO AL AREA DE RECLUTAMIENTO, SELECCION Y MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL (AL GRUPO OCUPACIONAL OPERATIVO)
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
APLICACIÓN DE CONSULTORIA EN EL ÁREA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN DE PERSONAL Y MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO EN
RÍOS & HERMANOS
Desarrollo Organizacional (GP 133 U)
PROFESOR :
José Villanueva Herrera
INTEGRANTES:
ALTAMIRANO ONCOY, Ysabel CHAVEZ ESPINOZA, Andy GONZALES ALVARADO, Raphael LOZANO CARI, Ronald
PEREZ SOLORZANO, José QUISPE BENITES, John (JEFE DE GRUPO) RODRÍGUEZ MINAYA, Boris
2009 - II
2
INDICE
1. PRESENTACIÓN ....................................................................................................................................... 6
1.1 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 6
1.1.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 6
1.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................. 6
1.2 ALCANCE ............................................................................................................................................ 7
2. MARCO TEÓRICO..................................................................................................................................... 7
2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .................................................................. 7
2.1.1 OBJETIVOS................................................................................................................................ 7
2.1.2 POLÍTICAS ................................................................................................................................ 8
2.1.3.1 REQUERIMIENTOS Y ACCIONES PREVIAS ...................................................... 8
2.1.3.2 EJECUCIÓN DEL PROCESO ................................................................................... 10
2.1.3.3 SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................................. 13
2.2 MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO ..................................................................................... 14
2.2.1 RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES. ............. 15
2.2.1.1EL GERENTE ........................................................................................................................ 15
2.2.1.2 EL COLABORADOR. ......................................................................................................... 16
2.2.1.3 EL EQUIPO DE TRABAJO: ............................................................................................. 16
2.2.1.4 EL AREA DE GESTION PERSONAL .......................................................................... 17
2.2.1.5 COMISION DE EVALUACIÓN. ...................................................................................... 17
2.2.2 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO. ........................................ 18
2.2.3 BENEFICIO DE LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES ................................ 18
2.2.3.1 BENEFICIOS PARA EL JEFE ......................................................................................... 18
2.2.3.2 BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO .................................................................. 19
3
2.2.3.3 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN ................................................................. 19
2.2.4 METODOS DE EVALUACION DE COLABORADORES ......................................... 20
2.2.4.1 METODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS. .................................................................. 21
3. APLICACIÓN PRÁCTICA ........................................................................................................................ 24
3.1 ASPECTOS GENERALES ................................................................................................................. 24
3.2 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................... 25
3.3 DESCRIPCION DE HECHOS ........................................................................................................... 26
4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN RÍOS & HERMANOS .................... 28
4.1 GRUPOS OCUPACIONALES ........................................................................................................... 28
4.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS EN RÍOS & HERMANOS ............................................................................................................................................. 28
4.2.1 ANTECEDENTES........................................................................................................................ 29
4.3 PROPUESTA DE MEJORA EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COSTUREROS EN RÍOS & HERMANOS ............................................................................................ 29
4.3 SURGIMIENTO DE VACANTES DE COSTUREROS .............................................................. 31
4.4 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL COSTURA .................................................................... 31
4.5 SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS ................................................................. 33
4.5 CONTRATACIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS EN RIOS & HNOS. ................ 34
4.6 INDUCCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS................................................................. 35
4.7 SEGUIMIENTO DEL PERSONAL DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD ................................ 35
5. MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO EN RÍOS & HERMANOS ................................................ 36
5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL.................................................................. 36
5.2 PROPUESTA DE ALTERNATIVA ................................................................................................. 45
5.2.1 NUEVO MODELO DE FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ....................... 45
5.2.2 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO ......................................................................................... 47
4
5.2.3 RESULTADOS Y ANÁLISIS .................................................................................................... 51
5.2.4 SOLUCIONES POSIBLES PARA UN MEJOR DESEMPEÑO ....................................... 52
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................................... 60
6.1 CONCLUSIONES.................................................................................................................................. 60
6.2 RECOMENDACIONES....................................................................................................................... 61
7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................... 63
5
INTRODUCCION
El trabajo a realizar tiene como principal finalidad complementar los aportes teóricos -
prácticos aprendidos, es decir, aplicaremos todos nuestros conocimientos aprendidos
en función al Reclutamiento y Selección de Personal y Mejoramiento de desempeño
brindados por el profesor del curso de Desarrollo Organizacional.
La empresa elegida pertenece al rubro textil peruano, prendas de vestir plana, ubicada
en el emporio de gamarra, su nombre es Ríos & Hermanos S.R.L, sus instalaciones se
encuentran en el parque industrial.
Ríos & Hermanos S.R.L es la empresa en donde podremos describir los hechos,
identificar problemas principales y secundarios para luego realizar un profundo análisis
y así lograr una formulación y evaluación enfocada al Reclutamiento, Selección y
Mejoramiento de personal en base a la administración de Recursos Humanos.
Teniendo a la mano los datos que nos pueda brindar la empresa esperamos realizar
mejoras internas que puedan reflejarse en el crecimiento y un mejor desempeño de la
empresa en el nivel operativo en las áreas mencionadas en el alcance.
6
1. PRESENTACIÓN
El presente trabajo es una aplicación de consultoría aplicada al área de Reclutamiento
y Selección de personal (RySP), así como también el mejoramiento de desempeño en
los distintos grupos ocupacionales encontrados en el entorno de RÍOS & HERMANOS.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Conocer, analizar y evaluar la situación actual de RÍOS & HERMANOS S.R.L. en
el entorno de Reclutamiento y Selección del personal desde el punto de
Consultores contratados por la FIIS para formular posibles mejoras de acuerdo
a nuestros conocimientos teórico - prácticos realizados en clase.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar el marco teórico del presente trabajo relacionado con el
RySP en los grupos ocupacionales respectivos.
Mostrar la Situación actual en el entorno de RySP y mejoramiento de
desempeño en RÍOS & HERMANOS S.R.L.
Establecer mejoras en aquellos aspectos que muestren como
debilidades del proceso de RySP y el bajo rendimiento de los
trabajadores.
Desarrollar las conclusiones y recomendaciones respectivas
7
1.2 ALCANCE
Ríos & Hermanos S.R.L es una empresa que consta de diversas áreas, entre las
cuales se pueden mencionar: área de corte, área de armado, almacén, ventas,
compras, mantenimiento y calibración.
Las observaciones y el trabajo están aplicadas para el nivel operativo de
algunas áreas mencionadas líneas arriba.
2. MARCO TEÓRICO
2.1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
El Reclutamiento y Selección de Personal es la acción de escoger o elegir entre
un conjunto de candidatos reclutados a las personas más adecuadas, para
ocupar los puestos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el rendimiento del personal.
Como Proceso, el Reclutamiento y Selección de Personal implica, por un lado,
una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda,
selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la
empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes
puestos de trabajo de las EPS. Y, por el otro, un conjunto de métodos, técnicas
y recursos para la implementación y desarrollo de las acciones específicas.
2.1.1 OBJETIVOS
El Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal tiene como
objetivo general incorporar personal competente, en la cantidad y
calidad requeridas, para cubrir los puestos vacantes y asegurar su
adecuada integración, compatibilizando sus necesidades y habilidades
con las características de la organización.
Analizar los requerimientos de personal y planear su reclutamiento,
selección e inducción.
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Evaluar y proponer candidatos para la cobertura de posiciones
vacantes.
Procesar, registrar y administrar el banco curricular de candidatos.
2.1.2 POLÍTICAS
Es política de la Entidad Universitaria colocar personal competente en
todos sus niveles organizativos como condición indispensable para su
funcionamiento eficiente.
Todos los candidatos internos y externos serán sometidos
necesariamente a un proceso de selección técnica como paso previo e
indispensable para la ocupación de los respectivos puestos.
2.1.3 ETAPAS DEL PROCESO
El Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal se compone de un
conjunto de etapas técnico-metodológicas que se desarrollan en una secuencia
ordenada de precedencia que hace posible su eficiente operación, así como el
cumplimiento de sus objetivos. Las etapas son:
2.1.3.1 REQUERIMIENTOS Y ACCIONES PREVIAS
El carácter técnico-metodológico de la Reclutamiento y Selección de
Personal exige que esta sea desarrollada de manera planeada. En tal
sentido, la preparación para el proceso está constituida por el conjunto
de actividades que será necesario llevar a cabo al generarse una
Requisición, las mismas que se desarrollarán en forma previa a la
ejecución de las diferentes etapas comprendidas en la selección
propiamente dicha.
FASES
A) Requisición de Personal
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Toda Requisición de Personal surge de la necesidad de las
unidades funcionales de cubrir puestos vacantes cuya ocupación
resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones.
Las vacantes pueden tener su origen o ser consecuencia del cese de
personal, creación de nuevos puestos, o por haber sido previstas
inicialmente en el Cuadro de Asignación de Personal.
La requisición de personal posee normas específicas
determinada por cada entidad.
B) Determinación de Perfiles Ocupacionales
El Perfil Ocupacional define y determina técnicamente el
puesto materia de la selección en términos de su contenido
funcional básico y factores de exigencia ocupacional y
personal.
Los elementos del perfil ocupacional son:
Identificación de puestos
Función Básica y principal
Aspectos Curriculares
Cualidades personales y
Aspectos Complementarios
C) Inventario de Recursos Humanos
El Inventario de Recursos Humanos constituye una base
general manual a mecanizada que concentra todos los datos
e información sobre los trabajadores, a partir de la cual será
posible determinar el potencial humano con que cuenta la
empresa, ubicando y clasificando a los elementos más
10
idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de
vacantes.
El Inventario de Recursos Humanos se organizará
clasificando la información del personal de acuerdo a los
siguientes rubros:
Datos generales
Aspectos Culturales
Desempeño y Antecedentes Laborales
Carrera Administrativa y Evaluación Psicotécnica
2.1.3.2 EJECUCIÓN DEL PROCESO
Determinadas las exigencias de los puestos vacantes y verificada la
existencia o no de recursos humanos internos con posibilidades para
ocuparlas, la ejecución del proceso de selección contará con bases
apropiadas para orientar la cobertura de los puestos mediante
concursos internos o externos, según sea necesario.
FASES DE EJECUCIÓN
A) Reclutamiento
El reclutamiento comienza al momento de conocerse las
necesidades de personal mediante una Requisición. Esta es
una acción por la que se convoca al interior de la empresa o
del mercado de la fuerza de trabajo, postulantes para la
cobertura de puestos vacantes. El reclutamiento externo
puede ser directo o indirecto.
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Esta acción tiene por objeto la búsqueda y ubicación efectiva
de los Recursos Humanos potencialmente idóneos para la
cobertura de puestos vacantes, abasteciendo a la entidad del
mayor numero de solicitantes para escoger inicialmente a los
mejores.
Aquí se recurre a las fuentes (lugares donde se podrá
encontrar candidatos posibles para la cobertura de
vacantes.) y medios (Son las diferentes formas o conductos
posibles de emplear para efectuar convocatorias) de
Reclutamiento.
B) Evaluación de Candidatos
El proceso de evaluación comprende el desarrollo de un
conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los
conocimientos y experiencia de los postulantes, así como la
valoración de sus habilidades, potencialidades y
características de personalidad, mediante la aplicación de
pruebas psicotécnicas expresamente elegidas para tal fin.
Su objeto es comprobar la solidez y veracidad de los
antecedentes curriculares de los candidatos, mensurar
cuantitativa y/o cualitativamente su potencial de intelectual,
aptitudes y habilidades, así como sus características de
personalidad, a fin de contrastarlos con los requisitos y
exigencias del puesto vacante.
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C) Selección Final
Esta fase corresponde a la selección propiamente dicha en la
medida que consolida los resultados de la evaluación
practicada a los candidatos y conlleva la decisión respecto a
aquel que cubrirá finalmente la vacante, dada su optima
adecuación a las exigencias del puesto y la aceptación
expresada por el gerente o jefe al cual reportara.
La selección final tiene por objeto elegir de una terna de
finalistas hábiles al candidato al que se le formulará una
propuesta formal para su incorporación a la empresa.
Con la información obtenida en las diversas fases del proceso
de selección se procede a evaluar comparativamente los
requerimientos del puesto con las características de los
candidatos conformantes de la terna y a elegir al que mejor
se adecue a sus exigencias.
D) Inducción
Formalizada la incorporación del trabajador de acuerdo a las
normas de contratación, la Inducción consiste en una serie de
acciones orientadas a facilitar la integración y adaptación del
nuevo trabajador a la organización y al puesto que ha
cubierto.
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La Inducción tiene por objeto familiarizar al nuevo
trabajador con la empresa proporcionándole toda la
información que sea necesaria para satisfacer sus lógicas
interrogantes como miembro recién incorporado a la
organización.
Las fases de inducción son:
Inducción en la empresa
Esta a cargo del encargado de RRHH, y consiste en
informar a nuevo trabajador de la historia de la
empresa, sus productos, servicios, principales
funcionarios, políticas generales, normas, beneficios y
la descripción de funciones del puesto.
Inducción en el puesto
Está a cargo del jefe inmediato del nuevo trabajador y
consiste en presentarlo con sus nuevos compañeros,
explicarle en que consiste su labor, proporcionarle
material y equipos además de mostrarle los lugares en
los que puede encontrar la información que requiera
para el desempeño del puesto.
2.1.3.3 SEGUIMIENTO Y CONTROL
Seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo
correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o
cambios que aseguren la asertividad del proceso.
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En tal sentido el Seguimiento tiene por objeto verificar si las
predicciones están siendo correctas o no, a fin de introducir en caso
necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la asertividad del
proceso.
EVALUACIÓN EN PERIODO DE PRUEBA
En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste
que se llevaran a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo
trabajador, en lo que se denomina Período de Prueba. Dicho periodo es
el plazo que la legislación laboral otorga al empleador para comprobar
el grado de adaptación del nuevo trabajador y decidir su permanencia
al servicio de la empresa o su desvinculación.
La evaluación del periodo de prueba tiene serie de normas específicas
para su evaluación.
2.2 MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso
técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada
por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de
su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad,
cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando
se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los
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colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo
del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La
percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el
establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la
toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y
aumentos salariales. La información obtenida de la evaluación de los
colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación
y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Otro uso
importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores
como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios
del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
2.2.1 RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES.
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la
organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede
atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de
recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno
de estas alternativas implica una filosofía de acción.
2.2.1.1EL GERENTE
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa
el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la
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asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece
los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el
supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar ,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño personal , se recurre al órgano de recursos humanos, con
función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en
tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo
de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de
trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada
gerente sea gestor de su personal.
2.2.1.2 EL COLABORADOR.
Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo
individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación.
En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño,
eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por
el gerente o la organización.
2.2.1.3 EL EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el
desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno
de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas.
En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de
sus miembros y define sus objetivos y metas.
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2.2.1.4 EL AREA DE GESTION PERSONAL
Es una alternativa más corriente en la organización, más
conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter
centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos
humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de
todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la
información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e
interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por
el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso
centralista, exige normas y reglas burocráticas que coactan la libertad
y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no
con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo
genérico y no en lo particular.
2.2.1.5 COMISION DE EVALUACIÓN.
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a
un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por
colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia
jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades
administrativas. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un
grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el
presidente de la organización o su representante, el director del área
de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño)
participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio
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de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del
sistema.
2.2.2 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO.
La aplicación de un sistema de evaluación del Desempeño del personal, en
forma equitativa, ordenada y justa, permite:
1. Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo.
2. Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la
aplicación de políticas y programas de la administración de recursos
humanos.
3. Realizar las promociones y/o ascensos
4. Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los
traslados, colocaciones, reubicaciones, etc.
5. Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
6. Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los
colaboradores.
2.2.3 BENEFICIO DE LA EVALUACIÓN DE COLABORADORES
Cuando un programa de evaluación del desempeño esta bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente,
la organización y la comunidad.
2.2.3.1 BENEFICIOS PARA EL JEFE
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación y,
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sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar
la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de
desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica
de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante
ese sistema pueda conocer cual es su desempeño.
2.2.3.2 BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y
de desempeño que mas valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño,
y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que
el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección,
mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta,
etc.)
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
2.2.3.3 BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y
definir la distribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a
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los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o
transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino
de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
2.2.4 METODOS DE EVALUACION DE COLABORADORES
Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un
método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los
evaluados.
Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La
evaluación del personal es un método, una herramienta, y no un fin en si
misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las
organizaciones.
En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de
comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos de evaluación de colaboradores son:
Métodos de las escalas graficas
Método de elección forzada
Método de investigación de campo
Método de incidentes gráficos
Método de comparación por pares.
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2.2.4.1 METODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS.
Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado.
Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige
múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, que podrían causar indiferencia considerables. Es muy
criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante
la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de
doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de
evaluación del desempeño , en tanto que las columnas
(verticales)representan los grados de variación de tales factores ,
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y
objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del
factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño
pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el
propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor
esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).
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FUENTE: Documentos extraídos del articulo “La Administración de Recursos Humanos – Métodos de evaluación de colaboradores” http://www.wikilearning.com
Beneficios para la organización: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo. Veamos su aplicación:
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3. APLICACIÓN PRÁCTICA
La aplicación práctica se lleva a cavo en la empresa RIOS Y HNOS SRL.
3.1 ASPECTOS GENERALES
3.1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
Ríos & Hnos S.R.L se funda en 1986 al amparo de un ambicioso proyecto de
creación y fabricación de prendas de vestir en tela plana, para luego en el año
1998 incrementar nuestra gama de fabricación con prendas en tela de punto,
desde sus orígenes se ha caracterizado por ser una organización muy dinámica y
por ofrecer siempre a sus clientes productos elaborados con materiales de
primera, con elevado nivel de exigencia en cuanto a calidad de confección y
precios competitivos, uno de sus principales objetivos ha sido Ropa para Niños,
con diseños propios y con tendencias a moda juvenil para cada temporada .
Todo esto ha sido posible gracias a la flexibilidad y adaptación al mercado.
A lo largo de su historia nuestra empresa ha pasado por gran diversidad de
etapas, para llegar a ser una empresa centrada en el Mercado Nacional y es por
eso que nos permitimos tener una Cadena de Tiendas a Nivel Nacional.
A la fecha seguimos innovando conocimientos, mejorando nuestra Tecnología y
adaptándonos a las mejores formas de organización y sobretodo perfilándonos
para la Exportación a Mercados Internacionales. De los cuales próximamente
estaremos por comercializar con Venezuela así como lo hacemos comercialmente
desde 1998 con Ecuador. Como se subrayo anteriormente nuestro propósito es
llegar a mercados Internacionales con el fin de crear puestos de trabajo y
diversificar el riesgo de estar en un solo mercado, porque el mercado es el
mundo.
3.1.2 RUBRO DEL NEGOCIO
Ríos & Hnos S.R.L se dedica a la elaboración de prendas de vestir en tela plana,
confecciona polos, pantalones, camisas, entre otros.
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Cuenta con RUC: 20108129841
Marcas que Manejan: MIGUELITO, COOPERPHILL, D’RIOS
Esta empresa tiene cuenta con el siguiente sistema cultural:
MISION
Nuestro compromiso es satisfacer a nuestros clientes del mercado interno e
internacional. Asimismo buscamos nuestro bienestar y tener una linea completa
de nuestros productos.
VALORES
Responsabilidad
Lealtad
Confianza
Disciplina
Honestidad
VISION Está en nuestros corazones y nuestra mente alcanzar a través del trabajo y
esfuerzo altamente competitivo una presencia más activa en el mercado nacional
e internacional.
3.2 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
INFRAESTRUCTURA
La organización determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, los
edificios, espacio de trabajo, servicios asociados y de apoyo, equipos para los
procesos, tanto hardware como software.
AMBIENTE DE TRABAJO
Para la mejora del ambiente de trabajo del personal y contribuir al logro de la
conformidad del producto, se ha implementado la difusión y aplicación de las 5’S; esta
metodología es conocida y aplicada por toda la organización.
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POLITICA DE CALIDAD
FUENTE: Ríos & Hnos S.R.L
Esta política se ha definido considerando que es adecuada para el propósito de la
organización, incluyendo el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar
continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. De la misma manera
nos proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
estratégicos de la organización. La alta dirección se asegura de que es comunicada y
entendida dentro de la organización. De ser necesario, es revisada para su continua
adecuación.
3.3 DESCRIPCION DE HECHOS
Ríos & Hermanos S.R.L. establece, documenta, implementa, mantiene y mejora
continuamente la eficacia de su Sistema de Gestión de la Calidad, de acuerdo con los
requisitos de la Norma ISO 9001:2000; para todo esto se soporta en:
a) La identificación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de
calidad y su aplicación a través de la organización. Así mismo, se ha
determinado la secuencia e interacción de estos procesos y que se presenta
a continuación.
b) La determinación de los criterios y métodos necesarios para asegurarse de
que tanto la operación como el control de nuestros procesos son eficaces.
c) La disposición de recursos e información necesarios para apoyar la operación
y el seguimiento de nuestros procesos.
d) La realización del seguimiento, medición y el análisis de nuestros procesos.
e) La implementación de acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continúa de nuestros procesos.
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FUENTE: Ríos & Hnos S.R.L
Para el caso del proceso de confecciones y de ser necesario, la organización contrata
externamente los servicios para esta actividad y es la gerencia de producción la que
se asegura de controlar tal proceso.
De la misma manera para el caso del proceso de lavandería y, para los productos que
así se requiera, se emplea este proceso como un servicio, aplicando los controles
necesarios en la entrega.
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4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN RÍOS & HERMANOS
En éste capítulo se procede a mostrar y mencionar la Situación actual en el entorno de
Reclutamiento y selección de personal de RÍOS & HERMANOS.
Para esto se presentan todos los datos obtenidos sobre la empresa.
4.1 GRUPOS OCUPACIONALES
CATEGORIAS Y/O GRUPOS OCUPACIONALES
CARGOS NO CALIFICADOS Limpieza, pespuntadores, planchadores
Seguridad
CARGOS CALIFICADOS Costureros, tizadores, teñidores,
Auditoria interna
CARGOS ESPECIALIZADOS INGENIEROS, ADMINISTRADORES
Cargos de confianza, etc
OFICINA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS
Del cuadro superior se puede mencionar que RÍOS & HERMANOS tiene en su
mayoría trabajadores de costura, es por eso que creímos conveniente, además
de contar con información proporcionada, realizar el proceso de
reclutamiento y selección al nivel operativo.
4.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS
EN RÍOS & HERMANOS
Se procedió a realizar el seguimiento al proceso de reclutamiento y selección
del personal en RÍOS & HERMANOS. Cabe mencionar que es el grupo
ocupacional del cual se pudo obtener información para su análisis ya que el
29
manejo del proceso de RySP de los demás grupos ocupacionales no se nos
pudo brindar por motivos de reserva de la empresa.
4.2.1 ANTECEDENTES
RÍOS & HERMANOS es una empresa textil que realiza exportación de ropa
especialmente para el mercado infantil. Por lo tanto necesita calidad en la
elaboración de prendas de vestir, es por eso que su proceso de RySP debe
realizarse con la finalidad de obtener al personal idóneo y con alta destreza
en el acabado de las prendas.
4.3 PROPUESTA DE MEJORA EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
COSTUREROS EN RÍOS & HERMANOS
Para poder realizar las mejoras del reclutamiento y selección del personal
del grupo ocupacional mencionado nos hemos basado en el fundamento
teórico desarrollado así como también consultando con profesores
especialistas en la rama de Recursos Humanos.
La mayoría de empresas, instituciones y diversas entidades particulares y
públicas trabajan el reclutamiento y selección de su personal en función de
un manual que tiene por finalidad realizar el análisis ocupacional.
Este análisis ocupacional incluye:
Descripción del puesto
Especificación del puesto
30
Y la relación con los demás puestos (Estándar de puestos)
Antes de empezar a realizar las mejoras hay que tener en cuenta de que los
requerimientos del puesto y la calificación de las personas postulantes al
puesto vacante pueden presentarse en 3 situaciones:
Requerimientos del puesto no son cubiertos por la calificación del
postulante
Requerimientos del puesto son justamente la calificación del postulante y
Requerimientos del puesto son sobrepasados por la calificación del
postulante.
A continuación se procede a ilustrar el proceso de reclutamiento y selección
que nos ayudará a ver la mejora que proponemos y deseamos para la RIOS
& HNOS.
31
4.3 SURGIMIENTO DE VACANTES DE COSTUREROS
Por causas de aumento en la demanda o por falta de experiencia en la gente
contratada en anteriores procesos, otra de las posibilidades (aunque no muy
frecuente en el área textil) sería el de las vacaciones.
4.4 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL COSTURA
El reclutamiento tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente
calificados para ocupar el puesto dentro de la empresa.
Como primer punto debemos de contar con un cronograma, el cual debe ser
revisado por las autoridades a cargo, es decir, los encargados de Recursos
Humanos de RIOS Y HNOS SRL.
Acto seguido vamos a recurrir a las fuentes externas, es decir, personas ajenas
a la empresa, para poder obtener estas fuentes externas vamos a recurrir a un
PLAN DE MARKETING para reclutar personal que consiste en:
Fijarnos en el mercado laboral local
Apoyarnos en medios de comunicación para el reclutamiento, los
medios pueden ser escritos, radiales, y televisados (no muy usado para
este sector).
En el caso de buscar el reclutamiento de otro grupo ocupacional como por
ejemplo administrativo, primero debemos de recurrir a las fuentes internas.
Los costureros son en su totalidad buscados de manera externa porque los
internos ya están sobrecargados de tares y especificaciones dadas.
A continuación mostramos el manual de descripción y especificación del
puesto propuesto para el personal de vigilancia y seguridad.
32
MANUAL DE DESCRIPCION Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE
COSTUREROS EN RIOS Y HNOS SRL
NOMBRE DEL CARGO
COSTURERO (REMALLADOR, RECUBRIDOR)
POSICIÓN DEL CARGO EN EL ORGANIGRAMA
Nivel de Cargo nivel en el organigrama (elaborado por encargados)
Subordinación Jefe de Sección
Supervisión De los pespuntadores
Comunicaciones Colaterales Compañeros del área de costura
CONTENIDO DEL CARGO
Tareas Realizar el armado de prendas de vestir
Prevenir los reprocesos mediante paradas
Prevenir las enfermedades ocupacionales usando mascarillas
Controlar la entrada y salida de las prendas en buen estado
Cuidar las maquinarias que estan a su cargo
Realizar la limpieza de los mismos previniendo pérdidas de tiempo
Otros semejantes
Atribuciones Realizar acotaciones a cerca del proceso de armado
REQUISITOS INTELECTUALES
Instrucción Basica Necesaria Secundaria Completa
Experiencia Anterior Necesaria Experiencia el alta costura en otra empresas afines
Iniciativa Necesaria Ser proactivo en la busqueda de productividad
Aptitudes Necesarias Conocimiento de armado de prendas
Conocimiento del entorno textil
REQUISTOS FISICOS
Esfuerzo Físico Necesario Acreditar buenas condicines de Salud Fisica
Concentración Necesaria Acreditar buenas condiciones de Salud Mental
Complexión Fisica Necesaria Conocimiento y manejo de las maquinas a cargo
RESPONSABILIDADES INCLUIDAS
Por Supervisión dePersonal Supervisar a sus compañeros (mutuo)
Por Materiales y Equipos Alta responsabilidad por el cuidado de los equipos
Por Información Confidencial reservar los modelos y procesos que se llevan a cabo en la empresa
Por Seguridad de Terceros emplear equipos de proteccion personal (mascarillas)
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo Agradable, amplio espacio para realizar al máximo su misión
Riesgos Inherentes Sufrir accidentes en las extremidades superiores
DESCRIPCION DEL CARGO
(ASPECTOS INTRÍNSECOS)
ESPECIFICACIÓN DEL CARGO
(ASPECTOS EXTRÍNSECOS)
33
4.5 SELECCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS
La selección de personal es el proceso de elección, adecuación e integración
del candidato más calificado para cubrir el puesto de costurero en RIOS Y
HNOS SRL, es muy diferente a los demás procesos de selección, ya que las
pruebas que se requieren están más relacionadas con el desempeño del puesto
y con la parte teórica.
No hay recepción de documentos, existe la prueba de elaboración de prendas
pero tiendo en cuenta su productividad y eficiencia, lo principal es el tiempo,
calidad y destreza.
A) Recepción de Solicitudes
Las solicitudes son los curriculum vitae que nos muestra la trayectoria
laboral según lo establecido en el cronograma respectivo.
B) Pruebas de Idoneidad
Son pruebas que nos vana ayudar al desciframiento de la personalidad:
Pruebas de conocimiento o de capacidad
Pruebas de desempeño del puesto
Se hace uso del test de personalidad de Eynseck, el cuál Constituye un
instrumento de gran importancia en la psicología contemporánea ya que
representa una de las modalidades científicas más adecuadas para la
determinación de dos áreas fundamentales de la personalidad: la
Introversión-Extraversión y la Estabilidad-Inestabilidad (neuroticismo)
emocional.
34
C) Entrevista de Selección
La entrevista es para saber que tipos de prendas ha elaborado
anteriormente el postulante y las empresas en donde se ha desempeñado.
D) Verificación de Datos y Referencias
RIOS Y HNOS SRL muestra un gran afán de integración es por eso que toma
muy en cuenta las relaciones que han tenido los operarios en otras
empresas y busca por medio de la referencias saber quienes conformarán
los nuevos cargos.
E) Examen Medico
Un examen médico de rutina para determinar si son alérgicos al polvo o si
es que presentan alguna enfermedad que pueda ser perjudicial para la
empresa y los demás trabajadores.
F) Decisión de Contratar
La decisión de contratar se lleva acabo mediante un cuadro de mérito y los
que estén en la parte más alta serán considerados para su contratación.
4.5 CONTRATACIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS EN RIOS & HNOS.
La Contratación de los costureros se da solo si se llega a firmar el contrato, es
decir, si los términos, normas y reglamentos especificados por RIOS & HNOS.
Son compartidos por el personal calificado según mérito.
35
4.6 INDUCCIÓN DEL PERSONAL DE COSTUREROS
Es la última etapa de este proceso, y tiene por objetivo recibir, introducir e
integrar al nuevo personal del área de costura en Ríos & Hnos.
El plan de inducción que proponemos consta de:
A) Proceso de Orientación:
Consiste en la presentación de la Empresa (cultura, datos, estructura,
políticas, etc.) a través de folletos, reuniones, etc.
B) Presentación del Puesto de trabajo:
Consiste en la presentación Física (lugar, materiales, recursos), funcional
(descripción del puesto) y del equipo de trabajo.
Las ventajas que buscamos con este plan de inducción es ayudar a este nuevo
colaborador se integre rápidamente a su grupo de trabajo para que se pueda
desenvolver cómoda y eficientemente.
4.7 SEGUIMIENTO DEL PERSONAL DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD
El seguimiento propuesto implica analizar la adecuación de la persona
contratada al puesto. Implica también realizar el seguimiento a su desempeño,
es decir, la búsqueda de minimizar el tiempo ocioso del los trabajadores.
Aplicaremos el seguimiento en función al mejoramiento de desempeño que se
muestra en el capítulo siguiente.
36
5. MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO EN RÍOS & HERMANOS
5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL
El seguimiento que Ríos & Hnos S.R.L practica se establece de la siguiente manera:
Todo personal nuevo que ingrese a la empresa será inicialmente adiestrado y se le
realizará el seguimiento sobre su desempeño en la labor específica; este
entrenamiento brindado en el puesto quedará registrado en la DG-F-06 Ficha de
Personal, de la misma manera cada 15 días se organiza una charla de “Inducción a
la Calidad en Miguelito” para el nuevo personal, esta inducción es organizada por
el área de producción y ventas e incluye temas en relación al conocimiento de la
empresa, al sistema de gestión de la calidad y las 5’S; esta actividad también se
registrará en la DG-F-06 Ficha de Personal.
a) Para el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto,
se han definido e implementado los Perfiles de Competencias y la
Evaluación de Desempeño.
b) La evaluación de desempeño según los perfiles de competencias dan como
resultado las necesidades de capacitación. Estas actividades de
capacitación se encuentran plasmadas en el DG-F-07 Plan de Capacitación.
c) Para medir la eficacia de las actividades de capacitación que afectan
directamente al sistema de gestión de la calidad se aplica la DG-F-10
Encuesta de Satisfacción de la Capacitación. Cabe señalar que sólo se
aplicarán a aquellas capacitaciones de más de 4 horas de duración y que
estén directamente relacionadas con el Sistema de Gestión de la Calidad.
Como una medida para asegurar que los conocimientos y/o habilidades
adquiridos han sido transferidos al puesto, luego de por lo menos 4 meses de
desarrollada la capacitación, se aplicarán las Encuestas de Transferencia al Puesto
37
(DG-F-11Encuesta Transferencia de la Capacitación al Participante y DG-F-12
Encuesta Transferencia de la Capacitación al Jefe). Estas encuestas deberán ser
llenadas tanto por el participante como por su jefe inmediato, el nivel de alcance
de estas encuestas será a una muestra del 5 % de los participantes.
d) Es responsabilidad de cada gerente, jefe o supervisor asegurarse de que su
personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y
de cómo contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
La empresa mantiene la información sobre la educación, formación, habilidades y
experiencia en la DG-F-06 Ficha de Personal.
Con la necesidad de mejorar el desempeño de los trabajadores, creemos
conveniente estudiar las fichas de personal y los demás documentos mencionados
líneas arriba y que se detallarán en las paginas siguientes para mejorar algunos
puntos y así en la práctica poder realizar un mejoramiento de desempeño en el
nivel operativo de Ríos & Hnos S.R.L tal como se mencionó en el alcance del
presente trabajo.
A continuación mostramos los formatos brindados por la empresa:
Ficha de personal (DG – F – 06)
Plan de capacitación (DG – F – 07)
Encuesta de satisfacción de la capacitación (DG-F-10)
Encuesta transferencia de la capacitación al participante (DG-F-11)
Encuesta transferencia de la capacitación al jefe (DG-F-12)
Evaluación del desempeño (DG – F – 13)
38
39
40
41
42
43
44
45
5.2 PROPUESTA DE ALTERNATIVA
Teniendo en cuenta los formatos anteriores se realizaron algunas
modificaciones en la ficha de evaluación de desempeño en la zona de
requerimiento de capacitación, en la cual se agrega el grado de capacitación que
requiere el trabajador.
En este punto también se procede a mencionar los estándares de desempeño
propuestos para la empresa Ríos & Hnos S.R.L.
Con los formatos respectivos de evaluación de desempeño y los estándares de
desempeño se procede a realizar el análisis en el nivel operativo de la empresa.
Por último, con los datos obtenidos se procederá a realizar el análisis respectivo
en Ríos & Hnos S.R.L
5.2.1 NUEVO MODELO DE FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
El nuevo modelo de la ficha solo varía en el sector de la ficha denominada
requerimiento de capacitación.
Nosotros procedimos a realizar el cambio porque consideramos de mucha
importancia la capacitación del personal que lo necesite, tomando en cuenta la
gravedad del caso, es decir, si su capacitación necesaria es urgente o no tanta.
La ficha consta también de 5 elementos de competencia, las cuales son:
I: Requisitos Intelectuales
II: Requisitos físicos
III: Responsabilidades incluidas
IV: Condiciones de Trabajo
V: Habilidad exigida
El puntaje obtenido será de mucha referencia para el personal encargado de la
evaluación ya que ellos tienen los criterios para mencionar la gravedad del
requerimiento de capacitación para un mejoramiento de desempeño en el
personal de Ríos & Hnos S.R.L.
46
5.2.2 ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
METODO DE LAS ESCALAS.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de
doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de
evaluación del desempeño , en tanto que las columnas
(verticales)representan los grados de variación de tales factores ,
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y
objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del
factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño
pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.
Este método es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones
numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 48
FUENTE: Documentos extraídos del articulo “La Administración de Recursos Humanos - Métodos de calificación de desempeño” http://www.wikilearning.com
El método de calificación de desempeño es un aporte de Lic. Adm. Sabino
Ayala Villegas
Licenciado en Administración de Empresas y Licenciado en Educación, con
Maestría en Ciencias Económicas, con mención en Gestión Empresarial, y
actualmente labora como catedrático en la Universidad Nacional de San
Martín.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 49
FACTORES DE
VALORACIÓN E D C B A
CONOCIMIENTO 4 8 12 16 20
DEL CARGO No posee conoci- Conoce sus Conoce sus Conoce bien sus Conoce perfecta-
Considera dominio y mientos ni habili- obligaciones sin obligaciones sin obligaciones y mente sus obliga-
falimilarización del dades para el llegar a ser satisfactoriamente cada día se ciones y demustra
evaluado con las desempeño del dominados supera en el mejor condicones excep-
actividades del cargo cargo. Demuetra desempeño cionales para el
que se desempeña deseo de aprender de sus labores cargo
CALIDAD DE 4 8 12 16 20
TRABAJO Comete errores cumple en forma cumple en forma Hace su trabajo con Su trabajo es
Considera la capacidad. apreciables con aceptable con las aceptable con las exactitud, excepcional, to-
minuciosidad, frecuencia y en obligaciones de su obligaciones de su pulcritud y talmente bueno
pulcritud y dedicación general su trabajo puesto, debe puesto, se esmera minuciocidad. y se supera cada
que pone en sus es insatisfactorio mejorar calidad en en mejorar aun vez más.
labores su trabajo más
RESPONSABILIDAD 4 6 10 14 18
Considera la Requiere supervi- necesita Requiere Requiere No requiere
actualización del ción permanente frecuentemente eventual supervición en supervición
colaborador para debido a sus supervición supervición casos especiales
solucionar en forma contínuos errores
oportuna situaciones
difíciles
INICIATIVA 4 6 10 14 18
Considera la habilidad Conoce de iniciativa Tiene acciones Ocacionalmente resuelve por si Constantemente
del colaborador en la relación de su lentas, con frecue- hay que quiarle en solo problemas contribuye con
para integrarse con trabajo. Requiere ncia hay que gui- su trabajo, algunas que se le presenta. ideas y sugerencias
otros y ejecuten un instrucciones arle en su trabajo veces tiene ideas Con frecuencia Resuelve por si
trabajo. detalladas y guía y en resolver constructivas aporta ideas. mismo problemas
permanente problemas que se presentan.
TRABAJO EN EQUIPO 2 4 8 10 12
Considera la habilidad No posee le custa integrarse Se integra fácilme- Se integra plena- Se integra
del colaborador para condiciones para en cualquier nte en determi- mente con el fácilmente a
integrarse con los trabajar en equipo grupo nados equipos equipo en áreas cualquier
demás compañeros y de realizar el equipo de trabajo.
ejecutar un trabajo. trabajo
ACTITUD 2 4 8 10 12
Consdera la habilidad descontento, indiferente, no Aceptación, Entusiasta, se Identificación, se
del colaborador hacia critica negativame- muestra ningun muestra interés preocupa por el esfuerza por elevar
su oficina o área y su nte a su centro de interés por su por su centro de prestigio de su el prestigio de
política de trabajo trabajo centro de trabajo trabajo centro de trabajo. su centro de
trabajo.
GRADOS
TABLA DE CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO: METODO DE ESCALA
FUENTE: Documentos extraídos del articulo “La Administración de Recursos Humanos - Métodos de calificación de desempeño” http://www.wikilearning.com
La tabla de calificación de desempeño muestra los distintos grados en que
se puede evaluar el desempeño de los trabajadores en Ríos & Hnos S.R.L.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 50
Entre los distintos factores de valoración se pueden mencionar:
conocimiento de cargo y calidad de trabajo que nos presenta los puntajes
más altos en la evaluación de desempeño (20), seguido de los factores:
responsabilidad e iniciativa con una calificación máxima de desempeño de
18; y por último: trabajo en equipo y actitud, los cuales tienen como puntaje
máximo 12.
Los puntajes obtenidos en cada criterio se suman y se completa la Hoja de
Evaluación de desempeño para obtener el grado de desempeño que calificó
el trabajador al nivel operativo de Ríos & Hnos S.R.L, su desempeño se
podrá calificar en:
FACTORES DE VALORACIÓN PUNTAJES
1 CONOCIMIENTO DEL CARGO
2 CALIDAD DE TRABAJO
3 RESPONSABILIDAD
4 INICIATIVA
5 TRABAJO EN EQUIPO
6 ACTITUD
GRADOS:
Excelente desempeño Buen desempeño Regular desempeño Bajo desempeño Estado crítico
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 51
5.2.3 RESULTADOS Y ANÁLISIS
La evaluación de desempeño por políticas de la empresa solo se llevó a cabo
en las áreas de corte, de armado y almacén.
Entre los datos obtenidos por el asesor de la empresa Ríos & Hnos S.R.L se
obtuvo:
ÁREA DE CORTE:
Presenta un “buen desempeño”, según los criterios mencionados, y esto
se debe a que en ésta área los operarios sólo se dedican a cortar y no a
tender los rollos de tela para la fabricación de prendas.
Son operarios que cuentan con amplia experiencia en el corte de tela
La tarea adicional que realizan es el de dibujar las plantillas sobre el
tendido, lo cuál no afecta su desempeño en el moneto de corte
La maquinaria que emplea son especiales y de alta precisión, es por eso
que su desempeño está en el grado de buen desempeño.
ÁREA DE ARMADO:
En esta área, el promedio de maquinistas se encuentra en el grado de
“excelente desempeño”, esto se debe a que las prendas pasan por un
proceso de auditoria interna en control de calidad.
Los maquinistas cuentan con años de experiencia en el mercado, son
cuidadosamente escogidos en los procesos de selección de personal que
brinda la empresa en sus entrevistas de trabajo.
Esta área siempre cuenta con una excelente iluminación, lo cual hace
posible que los maquinistas realicen buenas puntas de costura.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 52
Todo el personal en esta área cuenta con mascarillas para evitar que el
polvo ingrese a su organismo, es reglamento de la empresa, es por esto
que el personal se siente protegido por las reglas de la empresa y es u
factor mas para que la actitud del trabajador sea positiva con respecto a
su desempeño.
ÁREA DE ALMACÉN:
Esta área obtuvo como promedio una calificación de “regular
desempeño”, y el punto principal de esta calificación es que existe poca
experiencia, es decir, la mayoría de trabajadores son de corta edad (18 -
20) y están a cargo de un supervisor, el cuál les da las
responsabilidades pero ellos no las cumplen al pie de la letra.
Otro punto es que cometen errores el la ubicación de la mercadería, es
decir, el supervisor debe de estar en todo momento para que recién se
cumplan todos los procesos.
Por último, algunos solo han acabado la secundaria completa y otros no
la han acabado, por tanto cometen errores frecuentes al momento de
tomar decisiones propias con respecto al uso de su criterio en el
trabajo.
5.2.4 SOLUCIONES POSIBLES PARA UN MEJOR DESEMPEÑO
ÁREA DE ARMADO:
A) CAUSAS MÁS FRECUENTES POR LOS QUE LOS MAQUINISTAS DE
CONFECCIONES EXPERIMENTAN MOLESTIAS QUE AFECTAN SU
DESEMPEÑO:
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 53
UNA POSICIÓN DE TRABAJO INCOMODA
El trabajo de costura hace que el operario tenga que mantener el cuerpo en
una misma posición durante mucho tiempo. Si es una posición incomoda
puede resultar en molestias y lesiones. Su posición esta determinada por la
manera como le acomodan la silla y los controles de pie, su necesidad de
ver el trabajo y de sostener o mantener telas en su lugar.
MOVIMIENTOS REPETITIVOS Y VIGOROSOS
Alcanzar, pespuntear, apretar con los dedos, jalar cientos de veces al día.
Cada movimiento puede causar pequeñas lesiones a los músculos y las
coyunturas.
LARGAS HORAS DE TRABAJO Y POCOS DESCANSOS.
Significan menos tiempo para que las lesiones en los músculos y las
articulaciones puedan sanar.
BORDES DUROS.
Si el borde de la silla, mesa de trabajo o las patas de la mesa ejercen presión
sobre el cuerpo del operario durante mucho tiempo, pueden dañar los
nervios y otras partes blandas del cuerpo.
USAR SILLAS AJUSTABLES.
La silla debe tener:
• Altura ajustable del asiento
• Asientos colchados
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• Bases giratorios de cinco patas.
• Soporte para la espalda ajustable y acolchado.
Evaluar cuidadosamente las sillas con soporte para los pies y brazos
incorporados, para verificar que les queden bien a los operarios y que se
adapten a los movimientos que hacen. Si estas no los queda bien ajustarlas.
USAR SOPORTES PARA LOS PIES.
Los soportes para los pi es son importantes cuando se trabaja sentado. Es
posible que los empleadores necesiten de un mecánico para que ajuste,
instale o corrija los soportes para los pies de manera que estén en la
posición correcta para cada operaria.
MEJORAR LA ILUMINACION.
Se debe proveer de lámparas con soporte flexible para cada máquina de
coser, si es posible. No usar extensiones, por que los puede hacer tropezar o
ser un riesgo de incendio. Dirigir la luz de manera tal que no haya sombra
donde se cose o se prepara el trabajo.
SIMPLIFICAR MOVIMIENTOS.
Evitar torcer la espalda o alcanzar muy lejos.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 55
Colocar los bultos y piezas cerca de cada operario.
Colocar las mesitas auxiliares y los carritos lo mas cerca posible.
Si es necesario, instalar estante o cajones para poner herramientas en lugar
de fácil acceso.
PROVEER CAPACITACION (ENTRENAMIENTO)
El instructor debe ayudar a cada operario a modificar su área de trabajo,
incluyendo su silla y soportes para los pies. Las operarias tienen que
aprender como funcionan las sillas y hacer los ajustes indicados.
TOMAR DESCANSOS MUY CORTOS.
Durante la capacitación tomar descansos frecuentes de cinco segundos.
Simplemente reclinarse, estirarse y respirar profundo al menos cada 15
minutos.
Además levantarse y caminar aproximadamente cada hora.
B) DISEÑO DE UNA ESTACIÓN DE COSTURA
Los operarios encuentran varios factores de riesgo en trabajar en las
estaciones costura, tales como posturas incómodas del brazo, cuello, tronco
y la pierna, influenciadas por el porte del trabajador y el diseño de la
estación de trabajo. Los trabajadores que deben sentarse o estar parados
por períodos largos en la misma posición, pueden resultar con dolor de
espalda, del cuello, y/o las nalgas, y la circulación reducida a las piernas.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 56
En esta parte se explica los peligros potenciales encontrados en la estación
de trabajo y ofrece una descripción general de un diseño apropiado de la
estación de trabajo.
ORDEN Y COMODIDAS:
Las estaciones de trabajo deberán estar organizadas de tal forma que se
pueda trabajar en una posición naturalmente relajada. Tener en cuenta que
todo lo que necesite, siempre debe estar al alcance del operario sin que este
tenga necesidad de inclinarse o pararse. Todo lo demás es desorden y debe
ser removido de su alcance inmediato, especialmente si esta tomando
espacio para las cosas esenciales.
LA SILLA:
PELIGROS POTENCIALES
• Los trabajadores mantienen a menudo posturas incómodas del hombro,
el codo, y la muñeca mientras que cose debido a la altura o la posición
incorrecta de la silla.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 57
• Los operarios deben sentarse o estar de pie en la misma posición por
períodos largos, dando por resultado el dolor de la espalda y del cuello, y/o
las asentaderas, y la circulación reducida a las piernas.
SOLUCIONES POSIBLES.
Utilizar sillas que se ajustan fácilmente para reducir al mínimo posturas
incómodas, y proveer a los operarios entrenamiento en cómo utilizarlas
correctamente.
Las sillas deben tener:
Altura, inclinación del asiento y posición
fácilmente ajustables.
Respaldo acolchado con bordes redondeados para
soportar la espalda inferior.
Ninguna rueda, o ruedas que se bloqueen.
Un borde delantero suavemente inclinado previniendo
que el borde de la silla ponga presión en la parte
posterior de las piernas.
Un asiento suave, que distribuye el peso del trabajador.
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LA MESA.
PELIGROS POTENCIALES.
Los trabajadores mantienen posturas incómodas del hombro, el codo, y la
muñeca mientras que cosen debido a la altura incorrecta de la mesa.
Los empleados que reposan antebrazos o las muñecas sobre los bordes
afilados pueden cortar la circulación de la sangre, pellizcar los nervios, y
causar lesión a los brazos o a las manos.
SOLUCIONES POSIBLES:
Proveer mesas ajustables de la altura e inclinación que puede ayudar a los
operarios a tener acceso a su trabajo sin usar posturas incómodas.
Las mesas deben ser ajustadas, con el trabajo a la altura del codo y
muñecas rectas.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 59
Al trabajar sentado, la mesa debe estar alta para dejar lugar a las piernas.
El espacio debe ser mayor al utilizar pedal para que el movimiento de las
piernas sea más fácil.
La mesa se puede inclinar levemente hacia el trabajador, para permitirle
ver el trabajo más fácil y reducir las malas posturas de la muñeca. Al coser
tela pesada, la mesa se debe inclinar lejos del trabajador, para tirar la
tela a través de la máquina y disminuir la fuerza manual aplicada por el
trabajador.
Los bordes de las superficies deben ser redondeados, para reclinar brazos.
ÁREA DE CORTE:
A) Emplear protección para las manos cuando se realiza el corte.
B) Realizar el corte entre dos personas con la finalidad de que los moldes de
las plantillas no se muevan.
C) Capacitar al personal en esta área en el aspecto de minimizar los
desperdicios en los cortes que se realiza, así se optimizará la materia prima.
ÁREA DE ALMACÉN:
A) Realizar el proceso de selección de personal más específico de acuerdo a
los requerimientos que el área los necesite.
B) Realizar capacitación a los jóvenes que se encuentran laborando
actualmente con la finalidad de optimizar sus tiempos en beneficio de la
empresa Ríos & Hnos S.R.L.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 60
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Ríos & Hnos S.R.L esta posicionada en el mercado de buena forma, pero
puede consolidarse aún más para que se refleja en un crecimiento constante
y sostenido, incrementando sus capitaciones al personal del nivel operativo.
Ríos & Hnos S.R.L cuenta con una estructura organizacional bien definida,
pero existe desatención la parte de almacén, y la parte de calidad esta muy
descuidada.
El sistema de control de calidad es deficiente en el área de almacén, ya que
este recae sobre una sola persona con varias funciones, lo cual es perjudicial
debido a la saturación en sus actividades y tareas.
Ríos & Hnos S.R.L cuenta con un reglamento interno, descripción y
especificación de los puestos, ya que cuenta con un área de recursos
humanos que brinda el apoyo respectivo.
Dentro de la empresa el proceso de inducción cumple un papel importante,
debido a que en los aspectos extrínsecos del personal de costura se
encuentra como requisito la supervisión mutua entre operarios; lo que
puede generar discrepancias que alteren el clima laboral.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GP 133U) 61
El área de almacén en la evaluación tiene un desempeño regular debido a
que las especificaciones para el puesto (aspectos intrínsecos y extrínsecos)
no especifican aptitudes complementarias para un buen desempeño, lo que
genera ineficiencia en el almacenaje de las prendas para el control de
inventarios.
6.2 RECOMENDACIONES
Ríos & Hnos S.R.L cuenta con un cuadro de valores o un decálogo de
desarrollo, se recomienda que muestre su cultura organizacional además de
sus lineamientos estratégicos para que los trabajadores practique todo esto
y así puedan optimizar su desempeño.
Ríos & Hnos S.R.L no cuenta con sistemas de seguridad como extintores ni
señalizaciones, es por eso que se recomienda a la empresa realizar la
señalización respectiva.
Se recomienda que la empresa realiza un reglamento interno para que todo
el personal sepa cuales son las reglas que se deben de cumplir dentro de
Ríos & Hnos S.R.L y así evitar posibles choques de las actividades y tareas
del personal.
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Consideramos de mucha urgencia realizar una evaluación de desempeño en
el área de almacén, ya que según los resultados de la evaluación, se debe de
capacitar a su personal.
Si bien Ríos & Hnos S.R.L elabora charlas de inducción cada 15 días, en donde
se explica la filosofía de las 5s, se debe también poner esquemas de las 5s en
murales y paredes; esto permitirá que el operario lo recuerde paulatinamente
y mejore su desempeño en el área de trabajo.
En las evaluaciones de la satisfacción de a capacitación, se debe de buscar que
estas evaluaciones sean en lo posible 100% imparciales por parte de los que
califican la evaluación, así de cómo quien evalúa los resultados, esto permitirá
que las futuras que las capacitaciones cumplan también con la filosofía de las
5s de mejoramiento continuo.
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7. BIBLIOGRAFIA
Conceptos Básicos de Competencias Laborales. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/competencialab.htm.
Competencias Laborales: Base para mejorar la empleabilidad de las personas
Disponible en: http://66.102.7.104/:www.mineducacion.gov.co/documentos/III_Base_mejorar_empreabilidad_personas
ALONSO, M. Z. y I. A. DELGADO. La formación en Gestión de Recursos Humanos: Factor clave en el perfeccionamiento empresarial, 2004.
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/formages.htm
Mejoramiento del desempeño Disponible en: http://www.infoforhealth.org/pr/prs/sj52edsum.shtml
Evaluación del Desempeño por Indicadores de Gestión Disponible en: www.grow2win.com/PMDC.htm
La Administración de Recursos Humanos - Métodos de evaluación de colaboradores”
Disponible en: http://www.wikilearning.com
