Rotacion de Directivos en España 2006

Rotación de directivos en España 2006

La rotación de directivos en España, una de las más bajas de Europa, contrasta con unos índices de rotación de trabajadores que se cuentan entre los mayores del continente.

La rigidez del mercado de empleo, la escasa movilidad geográfica, el hecho de que el salario del directivo es la principal fuente de ingresos familiar, la abundancia de pequeñas empresas donde propiedad y gestión van unidas, y el aumento de la oferta de directivos a consecuencia de la maduración de la generación del baby boom, son factores que no favorecen los cambios.

A pesar de todo la rotación de directivos ha subido en los últimos años y es de prever que esta tendencia continúe. Las salidas forzosas se multiplican. El volumen de adquisiciones y fusiones alcanza máximos históricos al tiempo que crece el número de despidos por razón del desempeño. La rotación voluntaria también aumenta, ya que cada día es más frecuente que las empresas cubran sus vacantes con ejecutivos procedentes de otras compañías.

La rotación se concentra en la franja de edad entre 30 y 40 años y durante los primeros cinco de permanencia en la empresa. Los directivos de compañías de capital extranjero rotan más que en las de capital nacional, y los que trabajan en Madrid o Barcelona más que los del resto del Estado.

Las empresas comienzan a preocuparse por cuál es la dimensión de este fenómeno, sus causas y consecuencias. La tasa de rotación se incluye entre los indicadores de sus cuadros de mando, se llevan a cabo encuestas de satisfacción laboral y se mantienen entrevistas con quienes dejan la empresa para entender sus motivos.

Entre los problemas que provoca la creciente rotación de directivos destacan el aumento de los costes de selección y formación, pérdidas de experiencia y conocimientos y el descenso de la productividad. Para evitarlos, las empresas procuran fidelizar a sus altos cargos a través de sus políticas de reclutamiento, desarrollo y retribución

Sin embargo apenas existe conciencia de los problemas que puede acarrear una rotación demasiado baja. Si la de la plantilla es elevada, una menor rotación entre los mandos contribuye a dar estabilidad a la organización, pero una compañía en que todos los directivos llevan en su puesto largos años dificilmente tendrá la misma capacidad de innovación y adaptación al entorno que una cuyo equipo se ha ido renovando con ejecutivos procedentes de otras empresas. Las hay que se vanaglorian de que sus directivos no rotan pero, ¿acaso no debería preocuparles que puede que el mercado no los encuentre atractivos?

Rotación de directivos en España 2006 2 www.jakobsland.com

Rotación de directivos en España

¿Cuál es el problema?

Las plantillas de las empresas españolas, entre las menos estables de Europa

Las empresas españolas experimentan los índi-ces de rotación de trabajadores más altos de Europa. Entre las causas de este fenómeno se cuentan el peso específico que construcción y servicios tienen en la economía, la estacionalidad de la industria turística, la escasa duración de los contratos por tiempo determinado, unos salarios mínimos inferiores a los de otros países de nues-tro entorno y la rápida incorporación al mercado de trabajo de un importante contingente de inmi-grantes.

En general, existe una estrecha correlación entre la tasa de rotación del total de la plantilla y su grado de cualificación. Las empresas cuyos pro-cesos de negocio requieren un uso intensivo de personal poco cualificado son las que presentan unos mayores niveles de rotación. Otra variable es la madurez del mercado en que se compite. A mayor madurez menor rotación, aunque en los sectores más maduros la rotación vuelve a crecer a consecuencia de los ajustes de plantilla nece-sarios para preservar la competitividad en un mer-cado en declive. También es frecuente encontrar tasas de rotación elevadas en sectores fragmen-tados, sujetos a procesos de consolidación.

La rotación media oscila entre un 5% en la industria de bienes de equipo y empresas de gran consumo, y cifras superiores al 60% en el sector de servicios de limpieza. Entre ambos extremos hay tasas cercanas al 10% en instituciones finan-cieras, o al 15% en empresas de tecnología, auto-moción y servicios profesionales; próximas al 30% en hostelería, comercio y telemarketing; y supe-riores al 40% en servicios de vigilancia.

La rotación de directivos en España, una de las más bajas del continente

Mientras las plantillas se renuevan a gran velo-cidad, la rotación de los dirigentes de las empre-sas españolas sigue estando entre las más bajas del continente: En 2006, en el conjunto de empre-sas participantes en este estudio, la tasa prome-dio de rotación de directivos fue de un 7%, cifra muy por debajo de la media europea, que distin-tas fuentes estiman entre un 10% y un 17% anual. Asimismo cabe destacar el hecho de que durante el año pasado, mientras la mitad de esas compa-

ñías no sufrió ningún caso de rotación de directi-vos, una de cada siete experimentó índices supe-riores al 20%.

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27,70%

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Índice de rotación de directivos en 2006

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Teniendo en cuenta lo poco que rotan sus altos cargos, resulta lógico que el número de em-presas españolas que consideran que la rota-ción de sus directivos es un problema sea muy in-ferior al de compañías que dicen estar preocu-padas por la rotación to-tal de su plantilla.


Rotación total Rotación de directivos0%

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¿La rotación es un problema?

Es un problema No es problema

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La escasa rotación de los directivos españoles contrasta con una de las tasas de rotación de trabajadores más altas de Europa

Cuando la rotación de la plantilla es elevada una menor rotación entre sus mandos contribuye a dar estabilidad a la organización. Sin embargo, una rotación muy baja puede perjudicar la competiti-vidad de una empresa tanto como si es excesiva-mente alta. Una compañía en la que la totalidad de su equipo directivo lleva en el mismo puesto desde hace más de diez años dificilmente tendrá igual capacidad de adaptación a los cambios del entorno que una cuyo equipo de dirección se haya ido renovando a lo largo del tiempo con la incorporación de ejecutivos procedentes de otras empresas y la adecuada planificación de las trayectorias profesionales de los directivos “de la casa”.

¿Por qué no rotan los directivos españoles?

La rigidez del mercado de empleo español, la poca movilidad geográfica de nuestros profesio-nales, la evolución de los precios de la vivienda, el hecho de que su salario sea la única -o cuando menos la principal- fuente de ingresos de la fami-lia, la abundancia de pequeñas empresas donde propiedad y gestión van unidas, y el aumento de la oferta de directivos a consecuencia del acceso de la generación del baby boom a los puestos de dirección, son algunas de las causas de la escasa rotación de nuestros ejecutivos.

Rigidez del mercado de trabajo español

Según el Banco Mundial el mercado de trabajo español es uno de los más rígidos del mundo. Uno de los factores que determinan esta rigidez es la fórmula legal utilizada en España para el cálculo de las indemnizaciones por despido. Salvo

en el caso de los contra-tos de alta dirección -reservados para quie-nes ejercen poderes re-lativos a los objetivos generales de la empre-sa, emanados directa-mente de sus órganos de gobierno-, la fórmula de 45 días de salario por

año trabajado, prevista en el Estatuto de los Trabajadores para los despidos declarados impro-cedentes, se ha convertido en una práctica común a la hora de extinguir una relación laboral por iniciativa de la empresa, cualquiera que sea la

causa. A modo de ejemplo, un directivo con un tipo impositivo efectivo del 38% puede percibir, tras cinco años de servicio, el equivalente a un año de su salario neto. Se entiende entonces que la posibilidad de cambiar de trabajo pierda progre-sivamente interés para el directivo conforme au-menta su antigüedad y va creciendo este “blindaje legal”. Por la misma razón las empresas se lo han de pensar mucho antes de despedir a sus ejecuti-vos más antiguos, aunque no falten causas que lo justifiquen.

Movilidad geográfica

La escasa movilidad geográfica también contri-buye a que la rotación de los directivos españoles sea de las más bajas de Europa. Aunque se trata del grupo ocupacional con mayor predisposición a la movilidad, sólo un 13% cambiaría de residencia por motivos profesionales, cuando la media euro-pea se sitúa en un 27%. Este arraigo territorial limita la dimensión del mercado de trabajo en el que compiten y, en definitiva, sus posibilidades de cambiar de empleo. Es un fenómeno motivado por cuestiones culturales, entre las que destaca el

valor que los españoles damos a los lazos fami-liares y de amistad, o la creencia de que disfruta-mos de una calidad de vida muy superior a la de nuestros vecinos. El tradicional apego de los españoles a la propie-dad inmobiliaria también influye. En España un 81% de las viviendas

son propiedad de sus ocupantes, un porcentaje que en Europa sólo superan Hungría, Estonia y Eslovenia. Además está la cuestión de las barreras idiomáticas. En Europa un 56% de los ciudadanos son capaces de mantener una con-versación en un idioma diferente a su lengua materna. En España este porcentaje es tan sólo un 44%. Entre los españoles la movilidad se concentra entre los 25 y los 35 años. A partir de esta edad las cargas familiares y la necesidad, cada vez más frecuente, de conciliar las carreras profesionales de ambos conyuges reducen la posibilidad de un cambio de residencia.


La fórmula de cálculo de las indemnizaciones por despido frenala rotación de directivos

Sólo un 13% de los directivos españoles cambiaría de residencia por motivos de trabajo

El riesgo de cambiar de empleo

En 2006, el 94% de los altos directivos de las empresas del IBEX eran hombres, un 80% en el conjunto de las empresas españolas. La escasa incorporación de la mujer al mercado de trabajo -la tasa total de actividad femenina es de sólo un 48% frente al 69% de los varones- y las dife-

rencias salariales que todavía existen entre el empleo masculino y fe-menino determinan que en España el salario del directivo suele ser la principal, cuando no la única, fuente de ingre-sos de la unidad fami-liar. Con “todos los hue-

vos en una misma cesta” los altos cargos miden con cuidado los riesgos que asumen, incluídos los que comporta un cambio de empleo. En este con-texto, la evolución del precio de la vivienda en los últimos años y el incremento del nivel de endeu-damiento de las familias son otros factores que tampoco favorecen la movilidad laboral.

Un país de pequeñas empresas

España sigue siendo un país de pequeñas empre-sas. Según datos del Instituto Nacional de Esta-dística, del más de millón y medio de empresas que en 2005 empleaban personal asalariado, sólo

86.837 -un 5,6%- tenía más de 20 trabajadores en plantilla. En compa-ñías pequeñas es habi-tual que propiedad y dirección vayan unidas. Incluso cuando no suce-de así, es frecuente que entre los titulares del ca-pital y los gestores exis-

tan vínculos familiares o personales que exceden el ámbito de lo puramente profesional. Esta cir-cunstancia explica los bajos índices de rotación entre los ejecutivos de las pequeñas empresas pero también supone un freno para la rotación de directivos en el conjunto del mercado.

El efecto del baby boom

Finalmente está el efecto de la incorporación de la generación del baby boom -los nacidos en los años 60 y 70-, a la alta dirección de las empresas. En su mayor parte son universitarios, muchos de ellos con estudios de postgrado, algunos tienen experiencia en el extranjero y, en general, un nivel de idiomas superior a la generación anterior. A

esto se añade el efecto de la incipiente incorpo-ración de la mujer a los altos cargos de las em-presas. Aunque un au-mento de la oferta de directivos puede deter-minar el incremento de

la rotación forzosa, ya que las empresas tienen más donde elegir, mejor y más barato, una mayor competencia en el mercado de empleo es, al mis-mo tiempo, una barrera para un ejecutivo que se plantea la posibilidad de abandonar voluntaria-mente la compañía en que trabaja.

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Población de España por franjas de edad

Hombres Mujeres

Fuente: Instituto Nacional de Estadística


En la mayoría de casos, el salario del directivo es la única o la principal fuente de ingresos de la familia

Los baby boomers suponen un aumento de la oferta de ejecutivos

El gran número de pequeñas empresas que hay en España amortigua la rotación de directivos

La rotación de directivos, al alza

Pese a todo, nuestro país no queda al margen de los efectos de profundos cambios en el entorno, que provocan que, a nivel mundial, la rotación de directivos se haya multiplicado. En España creció durante el último año y es de prever que conti-nuará subiendo en el futuro, a pesar del optimis-mo de una mayoría de participantes en este estu-dio, que confían en que, durante 2007, serán ca-paces de mantener, o incluso reducir, la rotación de sus ejecutivos.

En disminución Estable En aumento0%

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Rotación voluntaria: 2006 frente a 2005

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¿Por qué crece la rotación de directivos?

La rotación forzosa o involuntaria ha crecido en los últimos años como consecuencia de un mayor número de fusiones empresariales, cambios orga-nizativos y despidos de ejecutivos por razón de su desempeño.

Las oportunidades de consolidación que ofrece el tejido empresarial español -fragmentado en una gran cantidad de pequeñas y medianas empre-sas-, la liquidez disponible en el mercado, en par-te generada por el negocio inmobiliario, y la com-

petencia entre un núme-ro creciente de fondos de capital privado en busca de objetivos de inversión, son algunas de las cau-sas por las que el volu-men de fusiones y adqui-siciones en España está

en sus máximos históricos. Es frecuente que, a consecuencia de este tipo de operaciones se pro-duzcan duplicidades en los equipos directivos de las empresas implicadas que, en la mayoría de los casos, terminan con el despido de algunos de los ejecutivos.

Además, en el entorno actual, innovación, rapidez y agilidad se han convertido en los principales pilares de la competitividad empresarial. Accio-nistas y órganos de administración se muestran más intervencionistas, menos tolerantes, y exigen

resultados a corto plazo. Por su parte, los direc-tivos necesitan poseer unas determinadas cua-lidades para tener éxito en este nuevo esce-nario. Destacan la capa-cidad de asumir riesgos,

la adaptabilidad al cambio, la tolerancia ante la incertidumbre, la empatía, y las habilidades de co-municación. Como no todos consiguen adaptarse a las nuevas reglas del juego el número de des-pidos de ejecutivos se ha multiplicado en los últi-mos años, por mucho que en ocasiones se inten-ten presentar como dimisiones o extinciones de mutuo acuerdo.

El aumento de los casos de rotación forzosa pro-voca, indirectamente, un incremento en la rotación voluntaria de ejecutivos, ya que cada día es más habitual que las empresas acudan al mercado de


En disminución Estable En aumento0%

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Rotación voluntaria: previsiones para 2007

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Fusiones y adquisiciones alcanzan máximos históricos

Aumentan los despidos de directivos por causa de su desempeño

empleo, -por sí mismas, o a través de intermedia-rios-, para buscar, entre los altos cargos de otras empresas, los candida-tos que precisan para cubrir las vacantes que dejan los directivos des-pedidos.

Otras

Jubilaciones

Reorganizacio.

Fusiones y adq.

Desempeño

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Principales causas de rotación forzosa

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Detrás de muchos episodios de rotación volun-taria hay problemas de insatisfacción laboral. Puede deberse al estilo de dirección del jefe, re-laciones entre colegas, falta de medios o de opor-tunidades de desarrollo, estrés, cuestiones retri-

butivas, falta de confian-za en el futuro de la em-presa, dificultades para conciliar vida profesional y vida privada, etc. La in-satisfacción del directivo puede afectar a su de-sempeño, a su dedica-

ción, incluso puede motivar su intención de aban-donar la empresa, pero todavía son pocos los que dejan voluntariamente un trabajo sin haberse ase-gurado antes una alternativa. En este sentido, la empleabilidad del ejecutivo, es decir, lo competi-tivo que éste resulte en el mercado de empleo, se perfila como un factor determinante para que su intención de dejar la compañía acabe materiali-zándose.

Por otro lado, cada vez abundan más los directi-vos que, pese a sentirse satisfechos en su traba-jo, deciden dar el paso y cambiar de empresa an-

te una oferta “irrechazable”, en muchos casos no por cuestiones retributivas. Influye que hoy en día los individuos tienen acceso a más y mejor infor-mación sobre las alternativas que existen en el

mercado, al mismo tiem-po que las empresas tie-nen más medios para identificar y obtener in-formación sobre poten-ciales candidatos, con-tactar con ellos y tentar-

les con propuestas de empleo. Un fenómeno moti-vado en gran medida por el desarrollo de internet y la sensibilidad que actualmente existe entre los ejecutivos sobre la importancia del networking y la gestión de su carrera profesional.

Otras

Confianza futuro

Ambiente

Relacion jefe

Eq. personal

Retribución

Desarrollo

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Principales causas de rotación voluntaria

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Demografía de la rotación

La rotación, en especial la voluntaria, se concen-tra en los directivos de menos de 45 años. Entre los menores de 35 años los cambios son frecuen-

tes. Disfrutan de sus pri-meros puestos directivos mientras acumulan expe-riencias que contribuyen a su desarrollo profesio-nal. A esa edad suele haber pocas cargas fa-

miliares que condicionen decisiones de carrera: muchos siguen solteros o todavía no tienen hijos. Las empresas aprecian su flexibilidad y las nue-vas ideas que aportan.


La edad condiciona la rotación de directivos

La empleabilidad del directivo, factor determinante de la rotación

El incremento de la rotación forzosa motiva una mayor rotación voluntaria Más información

sobre oportunidades de empleo

En los directivos entre 35 y 45 años, las empresas encuentran un atractivo equilibrio entre la energía y el dinamismo de la juventud y un historial de logros profesionales que acredita sus capacida-des. Es el momento en el que, tras varios cam-bios, muchos se plantean dar el “salto definitivo” o iniciar sus propios proyectos empresariales. Lue-go, según avanza la edad, el perfil de riesgo de los directivos se va haciendo más conservador. La rotación desciende para subir, de nuevo, supe-rados los 55, esta vez por el efecto de jubila-ciones anticipadas y prejubilaciones.

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Rotación por franjas de edad

Voluntaria Involuntaria

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La antigüedad de los directivos en la empresa es otra variable que incide sobre su nivel de rotación. La razón es doble: Por un lado existe una estre-

cha correlación entre edad y antigüedad. Por otro, las indemnizacio-nes por despido se cal-culan en función del tiempo que el empleado ha trabajado para la compañía, por lo que,

conforme pasan los años, tanto empleados como empresas se lo piensan más a la hora de poner fin a una relación laboral. El resultado es una progresiva caída de los índices de rotación trans-curridos los primeros años en que el directivo en-caja en la organización.

La rotación de directivos en las empresas de capi-tal extranjero es bastante más elevada que en las españolas. Esto se debe a ciertas particularidades de las empresas extranjeras como su mayor ta-maño, una cultura empresarial más dinámica, po-

líticas de gestión de los recursos humanos rigu-rosas, la mayor movili-dad de sus directivos, el efecto de unos índices de rotación elevados en sus países de origen y más recursos para ha-cer frente al coste de in-

demnizaciones por despido -incluyendo la posi-bilidad de emplear fondos que contablemente no impactan en sus resultados operativos-.

Capital español Capital extranjero0%

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Rotación de directivos y propiedad del capital


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La rotación en las empresas de capital extranjero es mayor que en las empresas españolas

Existe una estrecha correlación entre rotación y antigüedad en la empresa

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Antigüedad y rotación


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Finalmente hay una gran diferencia entre la rota-ción de directivos en Madrid y Barcelona y la que se produce en el resto del Estado. La actividad

económica del país se concentra en estas dos ciudades. Son merca-dos más grandes, abier-tos y dinámicos. En am-bas hay mayores opor-

tunidades de cambio profesional y los sueldos son más altos que en resto del territorio. Aparte de ser los dos principales polos de destino de las migraciones interiores de personal cualificado, en ambas ciudades existe una creciente población flotante de directivos procedentes de otros países. También influye el hecho de que la mayor parte de las filiales de empresas extranjeras en España se concentran en estas ciudades, contagiando sus mayores índices de rotación a las demás em-presas de su entorno.

Madrid Barcelona Resto España0%

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Rotación por zonas geográficas


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Luces y sombras de la rotación de directivos

Las empresas españolas tienden a ver los bene-ficios de la rotación forzosa de sus directivos y los problemas de la voluntaria, cuando de ambas se pueden derivar tanto ventajas como inconvenien-tes. Todo depende de quien sea la persona que deja la compañía, su desempeño, su potencial y el valor que añade al negocio.

Entre los efectos positivos de la rotación las empresas citan los ahorros de costes que consi-guen al amortizar puestos directivos o la mejora de la comunicación interna cuando se eliminan

escalones intermedios del organigrama. El am-biente de trabajo y la productividad también se pueden beneficiar del despido de un directivo mediocre. Además, con independencia de su cau-sa, la salida de un alto cargo puede facilitar el desarrollo de individuos de alto potencial cuyo crecimiento profesional se encontraba taponado, posibilitar cambios en la estructura, o mejorar la calidad del liderazgo a través de la incorporación de ejecutivos procedentes de otras empresas que aportan nuevas experiencias, ideas y puntos de vista a la gestión de la compañía.

Entre los efectos negativos que tiene la rotación de sus altos cargos, las empresas señalan en pri-mer lugar los costes directos de reemplazo, es decir, el coste de buscar, seleccionar y formar a un sustituto. En segundo lugar citan las experien-cias, los conocimientos y las relaciones que se

pierden cuando el directi-vo deja la compañía, un aspecto crítico en la eco-nomía de la información y el conocimiento. Luego está la incidencia que la rotación tiene sobre la productividad, ya sea en forma de sobrecargas de trabajo mientras no se cubre la vacante, retra-

sos en proyectos, una menor calidad del servicio a clientes o el aprendizaje por el que ha de pasar todo directivo mientras se adapta a una nueva or-ganización. En cuarto lugar está el impacto que la marcha del ejecutivo puede tener sobre el am-biente de trabajo, en especial si se trata de una persona con ascendencia sobre los empleados. Como no siempre estarán claras las causas de la salida, en algunos casos ésta puede provocar la aparición de rumores, malestar y, en último térmi-no, motivar que otros también decidan dejar la compañía. Además, cuando los despidos son fre-cuentes, se genera una sensación de inseguridad que limita el nivel de riesgo que los ejecutivos están dispuestos a asumir y, en consecuencia, la capacidad de innovación de la organización. Fi-nalmente las empresas citan otros inconvenientes de la rotación, como el deterioro de su imagen en el mercado o la aparición de situaciones de ine-quidad salarial cuando, por diferentes circunstan-cias, el nuevo directivo gana más que sus compa-ñeros.


Los directivos rotan más en Madrid y Barcelona

Costes de reemplazo, pérdida de experiencia y productividad, entre los principales inconvenientes dela rotación

Otras

Ambiente de trabajo

Menor productividad

Pérdida experiencia

Costes reemplazo

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Consecuencias de la rotación voluntaria

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Prevención y gestión de la rotación:¿Qué están haciendo las empresas?

Las empresas españolas se empiezan a preocu-par por entender la dimensión del fenómeno de la rotación, sus causas y sus efectos, aunque en su mayoría están lejos de plantearse una gestión de la rotación más allá de intentar reducir su cifra al mínimo. Por el momento el índice de rotación ya se ha convertido en un indicador de uso común y un importante número de compañías dicen haber-lo incorporado a su cuadro de mando corporativo.

Sin embargo no son muchas las que establecen objetivos en materia de rotación de directivos aparte de una consigna genérica de intentar redu-

cirla al mínimo o respecto a datos históricos. Me-nos aún las que calculan niveles óptimos de rota-

ción, o umbrales míni-mos y máximos, conven-cidas de que una rota-ción demasiado baja también tiene sus incon-venientes. Entre las em-presas que dicen cono-cer cuál es su nivel ópti-mo de rotación, la mayo-ría se queda en el ejer-

cicio teórico de calcular el punto en que los costes directos de la rotación igualan a los costes de retener a los empleados. Del mismo modo pocas segmentan sus cifras globales de rotación según se trate de rotación “deseada” o “no deseada”, del nivel de desempeño de los empleados que dejan la empresa, de su potencial o de su valor para el negocio. Como mucho los datos se separan por unidades de negocio, zonas geográficas, áreas funcionales o niveles organizativos, como es el caso de la diferenciación, típica de las empresas americanas, entre “blue collars”, “white collars”, y “management”.

Para poder actuar sobre los índices de rotación, las empresas necesitan comprender cuáles son las causas de este fenómeno. Resulta realtiva-mente frecuente el uso de encuestas de satis-facción laboral para medir la calidad del compro-miso de los empleados, detectar riesgos e identi-ficar oportunidades de mejora, principalmente en relación a los procesos de gestión de recursos humanos.


Pocas empresas se plantean cuál es el nivel óptimo de rotación de directivos


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Índice de rotación en el cuadro de mando

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Métodos para el control de la rotación

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Las llamadas “entrevistas de salida” -entrevistas estructuradas con los empleados que dejan la empresa para entender sus motivos-, no son

todavía una práctica co-mún en España. Su uso es habitual en filiales de empresas extranjeras, en especial estadouniden-ses y británicas, pero no tanto en las de capital español. Para dotarlas de mayor objetividad,

ciertas compañías mantienen estas entrevistas transcurrido algún tiempo desde la salida del empleado, mientras que otras utilizan formularios, optan por externalizar su gestión o buscan otras fórmulas para garantizar la calidad de las res-puestas.

Las empresas intentan prevenir y reducir los efectos negativos de la rotación mediante sus políticas de reclutamiento, desarrollo y retribu-ción. Por lo que respecta a las políticas de reclu-

tamiento, hoy en día las compañías quieren can-didatos que encajen al máximo con su cultura, a la vez que rediseñan sus procesos de búsqueda y selección para que el tiempo de respuesta ante una vacante inesperada sea el menor posible.

Medio utilizado para cubrir la vacante

Cand. Interno Emp. Selecc. Contactos Otros

Las empresas se preocupan por entender los verdaderos intereses y motivaciones de los candi-datos, y cuál será su encaje a medio y largo plazo en la organización. Al mismo tiempo diseñan pro-tocolos de acogida destinados a acelerar la curva de aprendizaje y la integración de los nuevos em-pleados en la compañía, y sondean el mercado para identificar candidatos en previsión de futuras vacantes.

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Tiempo empleado para cubrir la vacante (días)

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Comienza a ser frecuente el uso de programas de incentivos por los que se recompensa a aquellos empleados que aportan candidatos para procesos de selección. Las empresas confían en que los candidatos así obtenidos se ajustarán mejor a sus necesidades, el coste será menor y los vínculos



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Entrevistas de salida

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Encuestas de clima laboral y entrevistas de salida para entender las causas de la rotación

Políticas de reclutamiento, desarrollo y retribución para prevenir la rotación

personales los retendrán en la organización. En esa misma dirección a-punta la puesta en mar-cha de comunidades de ex-empleados que, bien gestionadas, pueden lle-gar a convertirse en una fuente de candidatos de primer orden.

Por su parte, las políticas de desarrollo pretenden mejorar la capacitación profesional de los directi-vos, en especial la de aquellos con mayor poten-cial, y asegurar la sucesión de las posiciones clave de la organización. Aunque el objetivo últi-mo es mejorar la eficiencia y la competitividad de

la empresa, una política de desarrollo bien dise-ñada consigue, al mismo tiempo, aumentar la sa-tisfacción del directivo, y su interés en permane-cer en la organización. Además, cuando un di-rectivo recibe, a cargo de

la empresa, un curso de formación de especial valor es habitual condicionarlo a la firma de un pacto de permanencia por un período de hasta dos años. También es frecuente que las empre-sas pongan en marcha programas dirigidos espe-cíficamente a gestionar el desarrollo de su per-sonal de alto potencial, que es, en definitiva, quien representa el futuro de la compañía. En cuanto a la planificación de la sucesión, es el me-jor medio para reducir las consecuencias negati-vas que una rotación inesperada puede tener sobre la organización. Se trata de una asignatura pendiente en los sectores menos maduros, como el tecnológico, donde la tasa de sucesión interna apenas llega al 40% cuando en el conjunto del mercado supera el 60%.

Finalmente las empresas buscan fidelizar a sus empleados a través de iniciativas basadas en el concepto de retribución global, que tiene en cuenta todas las condiciones de empleo, y no solo las salariales. Las compañías recurren a ele-mentos retributivos a largo plazo, programas de beneficios, mejoras en el entorno de trabajo y actuaciones destinadas a facilitar la conciliación entre vida privada y vida profesional. Para retener a los altos cargos cada día es más habitual que las empresas les den entrada en el capital social

a través de la entrega o venta de acciones, mien-tras que el uso de opciones sobre acciones sigue

a la baja. También em-pieza a ser común la uti-lización de bonos diferi-dos, que se devengan durante varios ejercicios y reciben un tratamiento fiscal ventajoso, contra-ofertas ante propuestas de otras empresas, bo-nos de retención en ca-

sos de crisis o cierres, y la inclusión de pactos de no competencia en los contratos de trabajo.

Otros

Flexibilidad

Formación

Retribución

Carrera

Reclutamiento

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Para prevenir la rotación de sus directivos...

% de empresas

Las empresas comprueban que las acciones des-tinadas a prevenir la rotación de sus directivos son eficaces en la medida en que responden a planteamientos individualizados. Por una parte,

una compañía no puede estar interesada por igual en retener a cada uno de sus ejecutivos. Depende de lo que cada cual apor-ta al negocio en términos de resultados, relacio-nes, conocimientos o po-tencial de desarrollo. Por otra, no todos los indivi-duos valoran las mismas

cosas ni en igual medida. Cada persona tiene sus propios intereses, valores y preferencias, y puede que lo que sirve para retener a un ejecutivo no tenga ningún efecto sobre otro.


Programas específicos para el desarrollo de los empleados con mayor potencial

Recompensas para quien aporte candidatosy comunidades de antiguos empleados

Las empresas tienden a adaptar sus programas de retención a lasnecesidades de cada ejecutivo

Participación en el accionariado y retribución variable a largo plazo para fidelizar a los directivos

Mirando al futuro:Rotación, innovación y competitividad

Es de esperar que la rotación de los ejecutivos en España aumente en los próximos años aunque ciertas características de nuestro entorno, ya co-mentadas, harán que continúe siendo una de las menores de Europa. La oferta de directivos segui-rá creciendo conforme los últimos contingentes de la generación del baby boom vayan alcanzando la cuarentena y se generalice la presencia femenina en puestos de dirección, a lo que también contri-buirá la consolidación de un fenómeno incipiente: la llegada de ejecutivos extranjeros atraídos por la buena imagen que nuestro país tiene más allá de nuestras fronteras.

En un mercado en cambio continuo, incierto, don-de la innovación se perfila como la principal fuen-te de ventajas competitivas para las empresas, es necesario tener presente el carácter ambivalente de la relación que existe entre rotación e inno-

vación. Cuando la rota-ción es elevada una or-ganización puede perder experiencias, relaciones y conocimientos muy va-liosos. Además, si se multiplican los despidos, los directivos pueden sentirse amenazados y evitar los riesgos que lleva consigo cualquier

proceso de innovación medianamente ambicioso. Por el contrario, cuando la rotación es muy baja, la diversidad de los equipos directivos es escasa y el pensamiento tiende a ser uniforme. Es fácil caer en la trampa de la autocomplacencia y olvi-darse de que las cosas siempre se pueden hacer de otro modo. En este sentido políticas indiscri-minadas de recursos humanos podrían estar poniendo en jaque la capacidad de innovación, y la competitividad a largo plazo, de algunas de nuestras empresas.


Políticas indiscriminadas de retención pueden acabar con el genio innovador de una empresa


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Rotacion de Directivos en España 2006