Responsabilidad Social Empresarial (RSE) – Un cambio de enfoque

lic. Roberto Iván Quiroga Cangiano1 1. Introducción: Un panorama alarmante

La actualidad global nos muestra la existencia de un mundo dual, es decir la presencia de realidades opuestas en forma simultánea. Situación clara que se visualiza entre los denominados “países desarrollados” y en los catalogados como “países en vías de desarrollo”.

En los primeros existe la abundancia del crédito en lo económico; el progreso tecnológico en materia de innovación científica; la calidad de vida como prioridad en temas de desarrollo humano; la conciencia por el cuidado del medio ambiente en términos de naturaleza; la lucha contra patologías de la “abundancia”, como la obesidad y problemas demográficos de envejecimiento poblacional.

Pero dentro del segundo grupo encontramos problemáticas de falta de recursos y penuria económica traducida en crisis cíclicas que impiden un desarrollo sustentable en el tiempo; todo esto aparejado con limitaciones serias al desarrollo intelectual y científico; la lucha por la supervivencia de la población que trata de procurarse alimentos para subsistir aún con altos grados de desnutrición; el deterioro ambiental y social y los padecimientos producto de la “escasez”, tales como la drogadicción, la violencia social y la mortalidad infantil, que limitan el porvenir de las generaciones futuras.

A su vez, examinando dentro de los mismos grupos de países, las polarizaciones se presentan siguiendo las mismas pautas: grupos minoritarios con mucha riqueza por un lado y grandes porciones de la sociedad con insuficientes recursos por el otro. Por lo tanto, resulta posible afirmar que la enorme brecha en la distribución de fortuna no se da sólo entre los países (desarrollados-subdesarrollados), sino también dentro de ellos, en su propia estructura social (ricos-pobres).

En coincidencia con los términos utilizados por L. Schvarstein, podemos decir que vivimos en un mundo regido por las paradojas en donde: se brinda educación a los ilustrados y se le niega el acceso a los ignorantes; se ofrece servicios de salud a quien está sano (y puede pagar), pero se le niega el acceso a los carenciados (sin cobertura); se otorga financiación a quien no la precisa y se le niega el crédito al que lo necesita para subsistir; se habla de derechos humanos, pero se margina a los pobres y enfermos; se manifiesta preocupación por el cuidado del medio ambiente y, sin embargo, se postergan las prácticas por sus altos costos financieros.

Frente a esta dramática realidad las organizaciones no pueden estar pasivas. La evolución de su estudio desde el enfoque mecanicista, donde la organización era un conjunto de piezas y mecanismos configurables y reemplazables, hasta la visión de la complejidad, donde se reconoce la interacción con otros sistemas e instituciones, las luchas de poder y la 1 El autor realiza tareas docentes en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.

multiplicidad de objetivos (no siempre compatibles), obliga a las organizaciones a abandonar su rol de “espectadoras” en un contexto que les es ajeno y las supera, para tomar partido de la realidad que amenaza no sólo la sociedad en la que están inmersas, sino también su propia viabilidad.

Dada esta idea de interacción y vinculación entre diversos actores sociales, ya no se insiste tanto con la “empresa autista” de la ortodoxia económica cuyo objetivo era la maximización del beneficio propio, sino que se comienza a vislumbrar la “empresa ciudadana”, comprometida con el devenir de su medio. Es por ello, que se intenta plantear la idea de la “responsabilidad social” de las organizaciones, fundamentalmente, la responsabilidad de las empresas privadas (RSE). 2. Construyendo las bases en torno a la RSE

De acuerdo a lo expuesto, convenimos que el panorama que prevalece en la actualidad requiere de otro tipo de organizaciones. La mera indiferencia frente al contexto no sólo resulta imposible, sino que pretender ignorarla atenta incluso contra la propia finalidad de las organizaciones. Resulta imposible aislarse, dada la complejidad en la que se hallan las mismas. Hoy en día cualquier suceso es rápidamente procesado y conocido en todo el mundo, tanto una crisis bursátil, como una catástrofe natural o un caso de corrupción. Es por eso, que las organizaciones requieren de la participación conjunta para evitar situaciones que afecten el normal funcionamiento de sus actividades. Para crecer requieren un contexto medianamente previsible (al menos desde las reglas de juego).

Sin embargo, en la práctica vemos que aún se insiste con la delimitación estricta de las competencias. Más precisamente, en el ámbito de las empresas, se suele repetir que la finalidad de las mismas, y por ende su responsabilidad, es la de maximizar los beneficios para sus accionistas. En enfoque de gestión basado en el interés del accionista es, en términos de esta teoría, el adecuado para cumplir con la función empresaria y cumplir con la sociedad. En ese sentido, el cumplimiento de las leyes es lo adecuado.

¿Qué razones hay para que prime este enfoque de gestión? Podemos buscar las razones en pautas culturales producto de un sistema de organización social basado en la acumulación individual, donde prevalece la necesidad de alimentar el capital con trabajo propio y ajeno. Esta lógica explicada por Max Weber es la que funda el “espíritu del capitalismo”. Es la búsqueda de realización (personal) terrenal desde la idea utilitaria del trabajo profesional, que luego con la creciente acumulación prescinde de los valores religiosos para transformarse en un mecanismo similar a una práctica deportiva (auto-sostenido).

Es decir, hubo una mutación del sistema que permitió al individualismo inescrupuloso

primar en todo este proceso, llegando a asimilarse como válidas las ideas de competencia, egoísmo, éxito. Trasladado al mundo de las organizaciones lucrativas: la lucha competitiva, la conquista de los mercados, la búsqueda del beneficio por sobre todo (incluso por sobre la ley) han sido las pautas rectoras de los modelos de gestión empresarial.

Entonces ¿que argumentos hay para motivar un cambio de gestión? La idea de interrelación entre organizaciones, es decir, la toma de conciencia respecto de la dependencia mutua entre individuos y grupos para subsistir obligan a un replanteo del enfoque. Surge la idea de “ecosistema social”, donde resulta imprescindible estudiar las relaciones entre grupos y organizaciones respecto del mantenimiento y desarrollo de su medio ambiente. No por separado, sino desde la síntesis de todos los actores sociales y su medio.

El hecho de pensar en términos aislados, en base a un enfoque mecanicista y causalista, donde se razona con argumentos sencillos o simplistas, ha llevado al deterioro del medio ambiente, a grados de pobreza inimaginables y a niveles de desigualdad tal, que hacen que incluso peligre la vida misma en la faz de la tierra.

Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” explica dentro de sus arquetipos

sistémicos “la tragedia del bien común”, donde la simple competencia (encasillada y aislada) impide ver el impacto que tiene la búsqueda de beneficios de parte de las empresas sobre el bien común (en este caso el medio ambiente). El resultado de sus prácticas aisladas e indiferentes lleva indefectiblemente al deterioro del entorno.

Estas condiciones socio-ambientales se transforman entonces en un imperativo ético, donde las organizaciones deben tomar partida para intentar revertir la situación, o al menos evitar que la misma se siga propagando.

Los argumentos a tener en cuenta para el cambio de enfoque distan de ser complejos y

podemos enunciar algunos de ellos de la siguiente forma: a) no es posible invertir en tecnologías, productos y servicios novedosos donde no hay mercados con escala suficiente para comercializarlos, b) no sirve de nada tener riquezas materiales si se priva a gran parte de la población de las mismas, c) no existe posibilidad de vivir en un medio ambiente contaminado, d) no es posible consolidar gobiernos democráticos donde hay hambre y exclusión.

Hacemos estas referencias sencillas a modo ilustrativo y enunciativo, convencidos de

que existen infinidad de razonamientos y argumentos para sustentar un cambio de enfoque de gestión organizacional. 3. El cambio de perspectiva: hacia un modelo de gestión más integrador

Partimos entonces de una concepción de las organizaciones que dista de ser la ideal en términos de eficacia social (calidad de vida). Su enfoque y filosofía de gestión se basan en los pilares tradicionales de las “3E”, es decir, “eficacia-eficiencia-economía”.

Me interesa adentrar en este tipo de organizaciones para entender su lógica y ver qué

razones las lleva a actuar de la forma que actúan. Porque su mal desempeño hacia la sociedad no es una cuestión imprevista, sino que suele provenir de una intencionalidad directiva. Y al inmiscuirnos en la realidad de las mismas (la perspectiva autónoma) vemos que la situación no dista: hay grupos de marginados y excluidos que soportan gran parte de las presiones y no reciben mucho a cambio.

A este tipo de organizaciones, el profesor J. Etkin las ha denominado “duales”. Se basan en el doble discurso para ocultar sus intenciones, la de los grupos de poder. Se utiliza la persuasión y se enmascara la realidad para generar adhesiones y motivar con premios, que luego nunca llegan. En sus estructuras, al igual que su cultura, se ve rigidez. No hay espacios para la creatividad, los innovadores son vistos como conspiradores y se premia a los que siguen las órdenes (sin cuestionarlas).

Son estructuras basadas en la formalización y especialización, sin lugar ni tolerancia

para la informalidad. El poder se concentra y no hay delegación, al menos no de recursos. Se sustentan desde el control, aprovechan el contexto permisivo de marginalidad y desocupación para mantener cautivos a sus empleados y también en condiciones laborales precarias. La mira está puesta en los resultados inmediatos, en la rentabilidad y el recupero de la inversión. No hay planes de largo plazo, sino que se intenta hacer diferencia y luego especular sobre el futuro.

Por otra parte y con un enfoque diametralmente opuesto, hallamos a las organizaciones “inteligentes”. Son las que aplican una visión o una filosofía de gestión que rescata el capital humano de la organización como su potencial más importante. Sus cuerpos directivos son concientes de ello y trabajan para multiplicarlo. Es decir, promueven las tareas en equipos, las funciones están enriquecidas y se estimula la participación, la creatividad y la innovación en las soluciones. Son organizaciones que piensan en la salud de sus participantes, que lejos de ser meros “recursos productivos” son, antes que nada, personas con derechos.

El cambio fundamental pasa por su función de Gobierno, que reconoce la diversidad y

estimula sus interacciones. Busca gestionar basándose en principios de equidad, solidaridad, justicia y transparencia. Por ende, no basta con alcanzar resultados o conseguir adeptos a las directivas, sino que las formas de lograrlo y el consenso de los directivos para establecer el rumbo resultan de vital importancia.

Aquí se promueve el aprendizaje constante, pero no sólo sobre cuestiones técnicas,

sino también sobre lo implícito. Esto refiere a los modelos mentales, los prejuicios y supuestos subyacentes de los individuos y de los grupos, que impiden expandir el marco de referencia para el pensamiento. Llevarlos a la luz, es darse cuenta de cómo operan y cómo actúan como barreras a la creatividad.

En síntesis, las comunicaciones abiertas, transparentes, con mecanismos democráticos

y directivos legitimados, la cultura abierta e innovadora y el debate de lo indiscutible, hacen que estas organizaciones se destaquen por sus producciones y valor agregado. Desde ya, su énfasis está ligado en la calidad de vida y en la eficacia sustantiva (resultados y valores sociales implícitos en las decisiones). Se preocupan por el sus integrantes, el impacto social de sus actividades y buscan resultados de largo plazo.

En base a nuestros argumentos previos y de acuerdo a este último contraste de enfoques, hemos encontrado razones que nos brindan alicientes para superar la visión simplista y estrecha de la gestión empresarial clásica.

La filosofía de gestión basada en valores sociales, en los derechos humanos y el medio ambiente no implican que las organizaciones pierdan “posicionamiento” en el marco de la competencia en los mercados, sino que incluso pueden constituir serios argumentos para prevalecer en un entorno incierto e imprevisible (el de los negocios). Intentaremos profundizar sobre esta idea a continuación. 4. El enfoque de gestión basado en RSE: la inteligencia social

Hemos abordado diversas cuestiones que nos permiten criticar enfáticamente los modelos de gestión tradicionales, aquellos basados en la perspectiva del accionista y cuyo único compromiso es el cumplimiento de la ley (cuando se ajusta a la rentabilidad del proyecto). Nosotros estamos convencidos de que el mundo de las organizaciones precisa de modelos más complejos, que superen miradas sectarias, que sean eclécticos, no dogmáticos.

Frente a esto, la gestión de organizaciones basada en la RSE intenta cubrir, trabajar o desarrollar diversas capacidades o competencias que L. Schvarstein denomina “inteligencia social”. Dichas competencias son las que permiten desarrollar el ejercicio de la responsabilidad social y sobre ellas debe trabajar la Dirección para hacer la organización socialmente efectiva.

El mencionado autor nos recuerda “… que el ejercicio de la responsabilidad social de

una organización la compromete a discernir las consecuencias de sus acciones sobre los distintos grupos de interés, internos o externos. En el cumplimiento de tal responsabilidad, una organización socialmente inteligente considera la satisfacción de las necesidades sociales de las personas como un criterio importante para la toma de sus decisiones. Eleva la racionalidad social al mismo nivel que la económica, la política o la tecnológica. Instituye un ‘ethos’ constituido por valores tales como libertad, justicia, equidad, solidaridad, comunidad, que inducen a sus miembros al ejercicio de una acción social dentro y fuera de la organización.”

Llevada a la gestión, la inteligencia social deberá trabajarse sobre diversos aspectos claves o elementos constitutivos de una organización de forma tal que permitan poner en práctica un correcto programa de RSE. Hablamos de elementos constitutivos para relacionarlos con la identidad de la organización: los rasgos que la definen y la distinguen de otras. Por ende, la inteligencia social es parte del “ser” de la organización, de su concepción, su génesis, no una estrategia calculada de algún funcionario experto en imagen o publicidad.

En cuanto a los elementos o rasgos a tener en cuenta para el desarrollo de la inteligencia social de las organizaciones, no podemos de dejar de mencionar los siguientes aspectos:

a) un Gobierno organizacional dispuesto a considerar valores en su gestión, con

cuerpos directivos legitimados, con decisión política clara y determinada sobre la RSE, que construya modelos de representación de los prestadores y prestatarios de la acción social, que brinde recursos a disposición del programa (que no se quede en el discurso), que sea abierto y

transparente en sus comunicaciones, y que instale mecanismos para la resolución de conflictos;

b) definición de estrategias claras, es decir que se precise si la organización pretende

enmarcarse en programas basados en el control, sostenidos en la cooperación o donde se privilegia la autonomía del proyecto;

c) detección clara de las necesidades sociales básicas de los prestatarios y definición

de las acciones socialmente inteligentes de los prestadores; d) localización y resolución de las tensiones de un Gobierno socialmente inteligente a

partir del diseño y las políticas organizacionales; e) trabajo sobre las pujas distributivas y las cuestiones de poder en la organización y

en su medio; f) promoción del liderazgo, el “empowerment” y la participación de los grupos

interesados y vinculados al programa de RSE; g) definición de una agenda de prioridades para el tratamiento concreto y detallado de

las cuestiones relativas a la RSE.

A partir del trabajo sobre esas dimensiones de la organización, la puesta en marcha de la RSE abarcará cuestiones diversas, atravesando la misma y vislumbrándose en temas concretos. Hacemos referencia al plano interno de la organización, mencionando cuestiones tales como la ética en la gestión y el ambiente de trabajo.

Dentro de la primera se deben promover y consensuar valores sociales, construir

códigos de ética, definir políticas de organización acordes a las demandas contextuales. Respecto al ambiente laboral, es necesario trabajar con equidad en las relaciones valorando el principio de la diferencia.

En el plano externo de la organización, vemos como la RSE se encuentra

materializada en las campañas de marketing responsable, donde hay transparencia en la publicidad y productos de buena calidad. Asimismo, se presta atención al cuidado del medio ambiente, desde el reciclado de productos y tratamiento de residuos, el ahorro energético y el cuidado de los recursos naturales. También se promueve el desarrollo comunitario, incluyendo el voluntariado corporativo, la asistencia a programas sociales, donaciones, acuerdos de cooperación y desarrollo con instituciones sociales.

Es decir que la implementación de la RSE abarca cuestiones concretas que requieren acuerdo y convicción de parte de los involucrados. Deben sistematizarse y reforzarse en la práctica, corrigiendo su foco de atención siempre con miras a las necesidades sociales insatisfechas. La RSE no es algo que pueda considerarse accesorio o complementario a un modelo de gestión de índole financiera.

La RSE supone un cambio en las bases de la organización, de ahí que mencionemos la identidad y los valores que guían la gestión. No es un paliativo o remedio frente a los efectos indeseados o criticados del modelo competitivo, no opera como solución “a posteriori”, sino que constituye un modelo alternativo de gestión, con raíces sociales y consideración de los propósitos de los diversos grupos participantes (de naturaleza social, cultural, política, económica). 5. Más de lo mismo: la RSE como estrategia de marketing

Ahora bien, habiendo delineado los conceptos acerca de la RSE no podemos dejar de mencionar una debilidad o una estafa conceptual que surge de su difusión masivamente aceptada. La RSE, en nuestra consideración, juega un rol vital y constituye un rasgo de identidad de la organización a partir de una definición o concepción política. Eso incluye la dimensión interna principalmente y se complementa con las prácticas externas. Decimos que no se puede ser socialmente responsable hacia el medio si, por ejemplo, no hay condiciones dignas de trabajo.

Sin embargo, en aras de sostener y perpetuar las diferencias de poder, de ocultar la realidad y enmascarar los resultados de la gestión competitiva, se suele adoptar una estrategia de imagen o camuflaje denominada también RSE. Es así que organizaciones de dudosa moralidad se lanzan de lleno en campañas mediáticas para promover su buena imagen y su preocupación por el medio ambiente. Apelan a la inocencia del espectador o del potencial cliente, que de acuerdo al razonamiento de sus cuerpos directivos, son manipulables desde la imagen.

Hablamos de compañías tabacaleras que promueven el deporte y la salud y a su vez

alientan al consumo de cigarrillos; de campañas de nutrición desde industrias de comida chatarra donde sus productos están lejos de nutrir; de automotrices que difunden el cuidado del medio ambiente con vehículos que queman combustibles fósiles; de medios de comunicación que sostienen la transparencia y el compromiso con la honestidad pero sin contradecir al gobierno de turno o a sus patrocinantes; de consultoras que hablan de excelencia y desarrollo de su personal pero abusan de los jóvenes profesionales para facturar horas extras a costa de su vida fuera del trabajo; de bancos que hablan de fomentar el desarrollo pero que niegan el crédito a los emprendedores; de universidades que hablan de promover el pensamiento crítico siempre y cuando no se aparte del programa y la bibliografía oficial.

En fin, son organizaciones que intentan desviar la atención con grandes esfuerzos, como quien intenta tapar el sol con sus manos. No sólo constituyen organizaciones que aparentan ser responsables, sino que estimulan las acciones sociales que tienen “prensa” o amplia difusión. Lo importante no es que mejore el medio, sino que tenga trascendencia en la opinión pública. De esta manera, intentan salvar las apariencias y mantener un perfil de respeto por la ciudadanía y el medio.

Lo que debe preocuparnos es que no haya mecanismos para contrarrestar estas estrategias perversas de persuasión. Para ello, resulta vital contar con medios o redes de

organizaciones que puedan contrarrestar estas prácticas. Agentes públicos, organizaciones e instituciones que promuevan las buenas prácticas y las alienten.

Referimos a medios de comunicación que denuncien falta de transparencia y

corrupción libremente, de organismos estatales con autonomía y recursos para controlar y difundir valores democráticos, de organizaciones del tercer sector que complementen la labor pública educando a los consumidores y alertando sobre los desvíos o engaños posibles.

El Estado como promotor del bien común debe estar interesado en apoyar iniciativas

que tengan como finalidad el desarrollo social y el cuidado del medio ambiente. Esto requiere de dispositivos que alienten la práctica seria y responsable de RSE sin dejar claros, huecos o lagunas legales para que las organizaciones se abusen de las mismas, como ser una disminución impositiva o un subsidio. Hacemos mención a acciones compartidas entre los diversos sectores sociales, tema que pasaremos a comentar bajo la idea del capital social. 6. Hacia una filosofía de gestión con mirada social: el capital social en las organizaciones

Hemos planteado una breve introducción y conceptualización del enfoque de la RSE aplicado a organizaciones. Con una mirada crítica, advertimos que el enfoque no es una cuestión estética ni de maquillaje aplicable a organizaciones basadas en la injusticia y la desigualdad.

Contrastamos el enfoque “dual” contra el “inteligente” o “socialmente inteligente”,

fundamentando y explicando los temas a considerar en torno a un modelo de gestión socialmente responsable. Hablamos acerca de un modelo de organización social que ha permitido la difusión de prácticas que deterioran seriamente el tejido social y el medio ambiente a costa de beneficios exorbitantes para pequeños grupos.

Con una realidad preocupante y un panorama poco alentador para las generaciones

venideras, la RSE puede constituir una vía para desarrollar un modelo de sociedad que sea sustentable no sólo desde el plano económico, sino también desde el medio ambiente, desde los reclamos sociales y desde las prácticas democráticas de organización social.

Creemos que las distintas racionalidades, política, económica, social, están

interrelacionadas y el deterioro de una repercute seriamente sobre las demás. Entonces el interés por las prácticas socialmente responsables no es algo que deba competer únicamente a las empresas, sino que su implementación deberá estar promovida por el Estado y acompañada por todos los grupos participantes de la sociedad.

Es así que debe trabajarse con un enfoque global y recalcando la idea del “capital social”. El concepto habla de las necesidades de trabajar sobre ciertas dimensiones, que promovidas y desarrolladas constituyen un factor diferencial en el desarrollo de las economías y que además, lejos de consumirse, se potencia en su uso. En términos del profesor B. Kliksberg el capital social trata acerca de la confianza entre los miembros de la sociedad, su capacidad para trabajar juntos (asociatividad), el respeto por las prácticas democráticas y el desarrollo y consenso respecto a valores éticos.

Aplicado a la administración, esto implica superar el modelo competitivo donde cada cual busca su mejor rendimiento para pensar en términos de cooperación. Aquí importan los resultados y los medios para alcanzarlos y el capital social es aquello que permite encarar, con convicciones y herramientas, proyectos comunitarios de transformación social: disminuir los grados de desnutrición, crear fuentes dignas de trabajo, brindar salud y educación. Se trata de proyectos globales donde la diferencia surge del aporte conjunto y no de la capacidad individual.

En términos de gerencia, la idea es desarrollar modelos de gestión cooperativista en

base a principios. Tal como nos describen P. Davis y J. Donaldson en sus principios para el “management cooperativista”, se puede crear una filosofía de gestión aplicable a todo tipo de organizaciones que se sustente en principios de pluralismo, mutualidad, autonomía, justicia y con interés en la gente. Y pese o gracias a dichos principios, según la perspectiva, es posible tener una empresa redituable.

Lo que debe buscarse desde la concepción del capital social es la denominada “eficacia social”, donde no sólo se miren los resultados económicos, sino también los impactos que tiene sobre el conjunto de la sociedad. Concordantes respecto a lo planteado por Le Mouël, decimos que lo “eficaz no es lo verdadero”, sino que deben tenerse siempre en cuenta los efectos no deseados de las técnicas de gestión. De aquí que enfaticemos la inexistencia de neutralidad valorativa en las herramientas aplicadas por los directivos de las organizaciones.

Una organización socialmente responsable debe trabajar con otras de la misma condición en el desarrollo del capital social. Su potencia radica en la sinergia en base a valores éticos, lo que permite lograr resultados impensados desde la mirada del enfoque competitivo. El resultado de la cooperación aporta rentabilidad económica con sustentabilidad social y ambiental.

En definitiva, lo que se busca en el enfoque del capital social es el logro de resultados en el largo plazo, no sólo relaciones en base a la conveniencia para un negocio concreto, sino construcción de vínculos efectivos y debatidos que permitan una sana armonía entre las necesidades de la organización, las personas y el medioambiente.

La tarea parece difícil o utópica, pero las condiciones existen y hay numerosos

ejemplos que nos permiten mirar con optimismo el devenir. En la crisis económica y social más profunda que vivió el país (2001) se dieron situaciones admirables desde el plano ético. Surgió la solidaridad en su máxima expresión: emergieron los comedores barriales para paliar la falta de alimentos en ancianos y niños, también ante la falta de dinero se instituyó el “trueque” con el fin principal de mantener vivo los intercambios que permitieran la subsistencia de productores pequeños, y se pensaron innumerables micro-emprendimientos para crear condiciones sociales dignas a grandes grupos de excluidos.

Lo que intento mostrar es que ante las dificultades, existe una tendencia natural de la

ciudadanía a protegerse y ayudarse mutuamente. Dado esta gran fuente de capital social, lo que hace falta desde las instituciones es crear mecanismos que permitan consolidar y

fortalecer los lazos solidarios en modo sostenible dentro de las organizaciones y en la sociedad.

Aquí el deber es de la sociedad en su totalidad, que debe impedir la persistencia de

mecanismos burocráticos disipadores de este gran potencial. Reclamar y participar para construir mejores organizaciones no será en vano si hay consenso sobre sus beneficios en términos sociales. Sé que el desafío es grande, pero estoy seguro que merece hacerse el esfuerzo.

Convencido del potencial de los argumentos expuestos y sin pecar de escéptico o

catastrófico en mi diagnóstico, quiero dejar aires de optimismo sobre el futuro de las organizaciones citando a Khalil Gibran (1883-1931) ensayista, novelista y poeta libanés quien nos recuerda: “Por muy larga que sea la tormenta, el sol siempre vuelve a brillar entre las nubes.”

Bibliografía consultada: 1. Davis, P. y Donaldson, J. “Management Cooperativista” (Granica) 2. Etkin, J. “La Doble Moral de las Organizaciones” (Mc Graw Hill) 3. Etkin, J. “Política, Gobierno y Gerencia” (Prentice-Hall) 4. Kliksberg, B. “Más Ética, Más Desarrollo” (Temas) 5. Le Mouël, J. “Critica de la Eficacia” (Paidos) 6. Senge, P. “La Quinta Disciplina” (Granica) 7. Schvarstein, L. “La Inteligencia Social de las Organizaciones” (Paidos) 8. Weber, M. “Ética Protestante” (Libertador)