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Anlisis y Diagnstico InternoMag. Midori Sakuray
ChamochumbiMdulo: IIUnidad:2 Semana: 043501-35509 ADMINISTRACIN
ESTRATGICAIntroduccin:aspectos de la gerenciaAspecto econmico, y
para hacerlo propone distinguir entre el gerente y el
administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones
dedicadas a negociosEl administrador puede rendir cuentas
perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido
asignado sin necesidad de generar ms dinero del dinero que el haya
recibido En sta dimensin econmica el gerente debe siempre asignar
prioridad a la performance econmica y financiera por sobre todas
las cosas, lo que lo distingue del administrador.Mag. Midori
Sakuray Chamochumbi2Introduccin: aspectos de la gerenciaAspecto de
tiempo, que se encuentra presente desde la toma de decisiones hasta
la implementacin y el control Saber en la toma de decisiones debe
saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de
las decisiones en la organizacin.Los gerentes son evaluados en
relacin con su rendimiento econmico y financiero, lo cual no
necesariamente significa maximizacin de utilidades. La utilidad
tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos
inherentes al negocio como as tambin para evitar una prdida.Mag.
Midori Sakuray Chamochumbi33Introduccin:Tareas del gerenteMag.
Midori Sakuray Chamochumbi4CONTENIDOMag. Midori Sakuray
Chamochumbi5Anlisis de la Cartera de NegociosQu es el anlisis de
cartera de negocios?Mag. Midori Sakuray Chamochumbi7MATRIZ BCGMag.
Midori Sakuray Chamochumbi8Junto con la Matriz Mckinsey-General
Electric, de la que hablaremos en el siguiente artculo, 8MATRIZ
BCGMag. Midori Sakuray Chamochumbi9MATRIZ BCGDivide el anlisis en
dos:El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento
considerando el indicador de la etapa del ciclo de vida del
producto, de su atractivo y de la necesidad de inversinEl eje
horizontal la cuota de mercado o la participacin que tiene el
negocio en el mercado considerando la posicin competitiva (o
comparativa) y la capacidad de generar rentabilidad del
producto.
Participacin en el MercadoTasa de
CrecimientoBajaAltaBajaAltaProductos InterroganteProductos
EstrellaProductos PerroProductos VacaMag. Midori Sakuray
Chamochumbi10MATRIZ BCG
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi11MATRIZ BCG: Productos perro
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi12MATRIZ BCG: Productos vaca
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi13
MATRIZ BCG: Productos interroganteMag. Midori Sakuray
Chamochumbi14MATRIZ BCG: PRODUCTOS ESTRELLA
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi15Anlisis de los recursos y
capacidadesAnlisis de los recursos y capacidadesMag. Midori Sakuray
Chamochumbi17Perspectiva de la empresa basada en los recursosMag.
Midori Sakuray Chamochumbi18VALORACIN de recursos y
capacidadesRECURSOSCARACTERSTICASINDICADORESHumanosFormacin,
experiencia adaptacin, lealtad,compromisoCualificacionesNivel de
RetribucionesNivel de rotacinFinancierosCapacidad de
endeudamientoGeneracin de fondosPasivo/CapitalRating
financieroCash-flow netoFsicosPlanta y equiposTerrenos,
edificiosMaterias primaValor de reposicinEscalaUsos
alternativosTecnologaPatentes, Marcas Registradas Know-how,
Investigacin y DeswarrolloN de patentesIngresos por Royalty,gastos
I+D /ventasImagenMarcas, lealtad clientes
ysuministradoresReconocimiento demarca, premio por marcaMag. Midori
Sakuray Chamochumbi19TIPOS de recursos y capacidadesMag. Midori
Sakuray Chamochumbi20Formulacin de la
estrategiaRECURSOSCAPACIDADESVENTAJACOMPETITIVA POTENCIAL
ESTRATEGIA ORGANIZACIONALIdentificar recursos yfortalezas y
debilidadesrelativas de la empresaIdentificar capacidades:qu puede
hacer laempresa?Evaluar el potencial degeneracin de renta delos
recursos/capacidadesSeleccionar la estrategiaIdentificar ycubrir
las carenciasde recursosMag. Midori Sakuray
Chamochumbi21Capacidades dinmicasMag. Midori Sakuray
Chamochumbi22Anlisis de la CADENA de valorCADENA DE VALORModelo
planteado inicialmente por Michael Porter que destaca las
actividades primarias, de apoyo y estratgicas que aaden un margen
de valor a los productos o servicios de una compaa y en las que se
pude aplicar ptimamente los sistemas de informacin para lograr una
ventaja competitiva o comparativa segn sea el caso.Mag. Midori
Sakuray Chamochumbi2424CADENA DE VALORCosto
Diferenciacin
Sistemas de produccin de valorCadena de produccin de valorGestin
de enlacesCoordinacin de actividadesMag. Midori Sakuray
Chamochumbi25CADENA DE VALORMag. Midori Sakuray
Chamochumbi2626CADENA DE VALORPlataforma de SoporteMag. Midori
Sakuray Chamochumbi2727CADENA DE VALOR (2/5)Procesos
estratgicosProcesos de negocioProcesos de
soporteMARGENRENTABILIDADMag. Midori Sakuray Chamochumbi2828EJEMPLO
DE CADENA DE VALOR produccin de bienesPlanificacin
EstratgicaInvestigacin y DesarrolloRevisin de Metas Investigacin de
Mercado MantenimientoSistemas de InformacinAdministracin del
PersonalGestin ContableGestin FinanicieraPedidosPlanificacin de
ProduccinMezcladoConformadoDistribucinCompras de Materia
PrimaHorneadoAlmacnProcesos de NegocioProcesos de SoporteProcesos
EstratgicosMag. Midori Sakuray Chamochumbi2929EJEMPLO DE CADENA DE
VALOR produccin de serviciosPlanificacin EstratgicaPromocin y
MarketingSistema de Gestin EstratgicaGestin de Recursos
EstratgicosLogsticaMantenimientoLimpiezaAdministracinServicio
InformticoVentaConvencionesSeguimiento a la experiencia del
huspedRestaurant / AlimentacinPlanificacin
FinancieraAlojamientoProcesos de NegocioProcesos de SoporteProcesos
EstratgicosSatisfaccindel ClienteMag. Midori Sakuray
Chamochumbi3030ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORMag. Midori Sakuray
Chamochumbi31ADOPCIN DE LOS PROCESOS DE VALOR agregadoMag. Midori
Sakuray Chamochumbi32CADENA DE VALOR VIRTUALLa estrategia de la
cadena del valor, permite eliminar la participacin de terceros en
la cadena, lo cual faculta a las empresas y fabricantes a negociar
directamente con los clientes.En el caso de los minoristas pueden
aprovechar este enfoque para gestionar distintos proveedores,
centralizando y ofreciendo los productos a los clientes
finales.Mag. Midori Sakuray Chamochumbi33CADENA DE VALOR
VIRTUALUtilizacin de T.I. soportada en la nubeServicios
ofertadosUso de tecnologas en informacin para mejorar actividades
en la cadena de valor fsicaSustitucin de actividades fsicas por
virtuales. Creacin decadena paralelaDiseo de cadena de valor
virtual en funcin de actividades genricas de valorMag. Midori
Sakuray Chamochumbi34DiscusinAnalice el siguiente video e
identifique usted cules de los procesos de su organizacin podran
virtualizarse a efecto de maximizar la capacidad de generacin de
valor.
http://www.youtube.com/watch?v=yXxcHImHZIQ
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi35Anlisis de las reas
funcionalesANALISIS DE LAS AREAS FUNCIONALESEl anlisis de las reas
funcionales de la organizacin se basa en identificar las unidades
organizacionales que desarrollan las actividades ms importantes en
la empresa, por medio de las cuales se alcanzan las metas y
objetivos. No necesariamente estas reas se encuentran asociadas a
los procesos core (o de negocio), sin embargo son las que brindan
soporte directo a los Objetivos Estratgicos y alimentan los KPI de
la organizacin.Mag. Midori Sakuray Chamochumbi37Ejemplo de AREAS
FUNCIONALESGestin de Produccin / ServuccinEnfocada en la
trasformacin de materia prima en bienes y servicios terminados,
utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales necesarios
para su elaboracin. Vinculada con mantenimiento y reparacin de
maquinaria o equipo, almacenamiento de materia prima y el control
de calidad.
Gestin Humanarea encargada de la direccin del Recurso Humano de
la empresa. Enfocada en Reclutamiento y seleccin de personal,
formulacin y seguimiento a las poltica de motivacin, capacitacin y
evaluacin del personal, el establecimiento de un medio ambiente
agradable para el desarrollo de las actividades.Mag. Midori Sakuray
Chamochumbi38Ejemplo de AREAS FUNCIONALESGestin FinancieraEnfocada
en la optimizacin del manejo de recursos econmicos y financieros de
la empresaIncluye la obtencin de recursos financieros tanto
internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y
metas organizacionales.
Gestin de MercadotecniaEncargada de canalizar los bienes y
servicios producidos hasta el consumidor o usuario final,
garantizando la satisfaccin de sus expectativas. Considera la
investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la
determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y
venta de los productos, la promocin entre otros.
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi39Ejemplo de AREAS
FUNCIONALESGestin ContableSe enfoca en garantizar el correcto
movimiento monetario dentro de la organizacin.Considera actividades
como la valoracin de inventarios, la generacin de asientos
contables y de estados financieros y contables.
Gestin LogsticaAdquisicin eficiente de Materias Primas y
Materiales que permitan desarrollas las actividades requeridas por
la Gestin de Produccin o Servuccin.Entre sus funciones principales
podemos encontrar la identificacin y clasificacin de proveedores,
adquisicin de materiales, evaluacin de compras, almacenamiento de
materias primas y materiales.Mag. Midori Sakuray
Chamochumbi40POLTICAS Asociadas A LAS REAS FUNCIONALESMag. Midori
Sakuray Chamochumbi41Anlisis con enfoque de procesosEstrategia en
procesosMag. Midori Sakuray Chamochumbi43Enfoque en procesosLa
gestin basada en procesos concibe a la organizacin como un sistema
que interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la
conformanIdentificacin de los procesos que deben ser perfeccionados
garantizando una proyeccin y un desempeo ms eficaz y eficiente.
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi44Rediseo de procesosEliminadas las
actividades que no aportan valor nos quedan las que si lo hacen,
las cuales en ocasiones poseen un nivel de complejidad innecesario
tambin por lo que debemos analizar y ejecutar su simplificacin o su
integracin o agrupacin con otras a travs de distintas variantes que
pudieran ser, agruparlas en un puesto de trabajo o combinarlas en
distintos puestos.Mag. Midori Sakuray Chamochumbi45ETAPAS DE LA
MEJORA
Esfuerzo de estabilizacinEsfuerzo de optimizacin
Cliente InsatisfechoCliente InsatisfechoAhorroMag. Midori
Sakuray Chamochumbi46Nivel de composicin de un proceso que soporta
la provisin de un servicioProceso 2Sub proceso 1Sub proceso 2Sub
proceso 3Sub proceso 4Sub proceso 5 Macro proceso1Proceso 1 Macro
proceso2SubprocesosProcesosMacroprocesosActividadesAcciones /
FuncionesTarea 1
Tarea 1N0N1N2N3N4N5Modelo del proceso
Modelo de ServiciosModelo del proceso
Modelo del proceso
Modelo del proceso
Procedimientos
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi47ARQUITECTURA DE NEGOCIOMag.
Midori Sakuray Chamochumbi48Diagrama de ProcesosUn diagrama de
proceso muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones en
taller o en mquinas; las inspecciones, mrgenes de tiempo de espera,
desde la llegada de la materia prima hasta el empaque, arreglo o
entrega final del producto o servicio.
Para el despliegue de este proceso es til emplear una serie de
smbolos uniformes, en este caso se presentan los propuestos por la
Asociacin de Ingenieros Mecnicos de Estados Unidos y adoptados en
el British Standard glossary of terms in Work Study, que sirven
para representar todos los tipos de actividades o sucesos que
probablemente se den en cualquier fbrica u oficina.Mag. Midori
Sakuray Chamochumbi49Simbologa Maynard (1/2)Mag. Midori Sakuray
Chamochumbi50PROCESOT(hr)01Auto-registro de
postulante1.5002Validacin de registro0.0503Aprobacin de
postulante0.0504Espera24.0005Llamada de
consultado0.5006Espera72.0007Desplazamiento al
Consulado1.0008Ingreso al Consulado1.5009Espera1.0010Entrevista con
el cnsul0.5011Archivamiento de Expediente0.10Simbologa Maynard
(2/2)Mag. Midori Sakuray Chamochumbi51Las organizaciones a menudo
fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar
drsticamente si los procesos que soportan su operaciones estn bien
gestionados y automatizados.
Michael HammerMag. Midori Sakuray Chamochumbi52Por qu es
necesario gestionar los procesos?Conduce a un mejor entendimiento
de las operaciones, puntos crticos en las condiciones actuales,
alternativas de mejoramiento y optimizacin y a una evaluacin de los
recursos necesarios para asegurar un desempeo conforme a las
expectativas. Los resultados de estas actividades analticas han
permitido mejoras hasta del 80% en la eficiencia operacional
(Thomas A. Little Consulting CEO). Mag. Midori Sakuray
Chamochumbi53Qu me faculta el tener mis procesos gestionados
adecuadamente?Hacer Anlisis de Impacto Funcionales, Organizativos y
de Sistemas.Desarrollar y Evolucionar Sistemas ms Integrados, ms de
Negocio.Disponer de una base ms slida al Plan de Sistemas y
Tecnologa.Implantar tecnologa BPM / WORKFLOW.Mejora continua de
Procesos de Negocio (Reingeniera - Rediseo)Apoyar a los procesos de
Benchmarking.Diseo y Reestructuracin Organizativa.Formar y Guiar al
personal de la Organizacin.Diseo y Lanzamiento de Nuevos Productos
y Servicios.ABM / ABC (Activity Based Management / AB
Costing).Gestin de Competencias.Control Interno.Implantar CMMI /
ITIL / ISO.Mag. Midori Sakuray Chamochumbi54Diagrama de Procesos
Dinmico?Un diagrama de proceso tiende a ser una representacin
bi-dimensional y esttica del proceso. Lo que falta en un diagrama
de proceso (diagrama de flujo) es el conjunto de datos que fluyen a
travs del proceso y la habilidad para analizar el proceso de manera
cuantitativa mediante herramientas computacionales analticas.Mag.
Midori Sakuray Chamochumbi55Modelacin y Anlisis de Procesos
Empresariales (MAPE)Se basa en herramientas y tcnicas analticas que
facilitan a las organizaciones la documentacin, modelamiento,
entendimiento y mejoramiento de sus procesos empresariales. Las
herramientas de software proveen la facilidad de definir y
construir el modelo de un proceso utilizando datos operativos y
luego hacer simulaciones para analizar el comportamiento del
proceso ante cambios que representan condiciones empresariales
reales.Mag. Midori Sakuray Chamochumbi56Fases MAPE (1/6)Mag. Midori
Sakuray Chamochumbi57Fases MAPE (2/6)Mag. Midori Sakuray
Chamochumbi58Fases MAPE (3/6)Mag. Midori Sakuray Chamochumbi59Fases
MAPE (4/6)Mag. Midori Sakuray Chamochumbi60Fases MAPE (5/6)Mag.
Midori Sakuray Chamochumbi61Fases MAPE (6/6)Mag. Midori Sakuray
Chamochumbi62Aplicaciones de MAPEMag. Midori Sakuray
Chamochumbi63Modelamiento de ProcesosMag. Midori Sakuray
Chamochumbi64reas para fijar objetivos estratgicos segn Peter
Druker
MBO: direccin por objetivosMag. Midori Sakuray Chamochumbi66
beneficios de la direccin por objetivosMag. Midori Sakuray
Chamochumbi67reas sobre las cuales se deben establecer
objetivosMag. Midori Sakuray Chamochumbi68Fuerzas de oposicinEn qu
medida deben los gerentes acordar y establecer sus propios
objetivos? Qu es lo que lo hace necesario? El modelo organizacional
que tienen en mente muchos profesionales y gerentes no siempre
coincide con el modelo real.
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi69Formulacin de metasCmo formular
una meta?Mag. Midori Sakuray Chamochumbi71Conformacin de una
metaMag. Midori Sakuray Chamochumbi72Meta enfocado en la
satisfaccin del desempeoMag. Midori Sakuray Chamochumbi73Ejemplo de
metasEvitar fugas de informacin desde el Departamento de Sistemas
haciendo uso de la tecnologa instalada para garantizar la Seguridad
de la Informacin durante el ao 2013.
Mag. Midori Sakuray Chamochumbi74
PROCESO NO CAPAZ(NO CONTROLADO)
PROCESO CAPAZ(CONTROLADO)
PROCESO OPTIMIZADO
Resultados del proceso
Ls
Li
PROCESO NO CAPAZ(NO CONTROLADO)
PROCESO CAPAZ(CONTROLADO)
PROCESO OPTIMIZADO
Resultados del proceso
Ls
Li
PROCESO NO CAPAZ(NO CONTROLADO)
PROCESO CAPAZ(CONTROLADO)
PROCESO OPTIMIZADO
Resultados del proceso
Ls
Li
