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SA3 Lean Six Sigma Visual Intelligence

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SA3

Lean Six Sigma

Visual Intelligence

Sobreproducción

Espacio/Área de superficie

Cualquier espacio innecesario para actividades productivas o no productivas

Movimiento del material que llega, luego va a producción, luego va a

inspección y empaque

Transporte

Tiempo de esperaTiempo desocupado del operario

hasta que el operario o la máquina próxima a él finalice su

ciclo

Retrabajo/desperdicio material

Operación sin realizar de partes. Partes fuera de la tolerancia.

Partes con rebarbas

Tiempos de

movimientoTareas para tomar un componente, seleccionar la versión correcta o el

desplazamiento para cumplir con una tarea

StocksMateria prima, trabajo en proceso y

producto terminado

El mundo es cada día más pequeño y más globalizado. Todo está interconectado y las tecnologías de hoy nos

ofrecen cada vez soluciones más avanzadas y eficaces. Para permanecer en el negocio las compañías deben

mantener el ritmo con sus competidores cada día y deben ser mejores, más eficientes y producir con menores

costos para obtener mayores ganancias. Los clientes de hoy son mucho más exigentes y las compañías deben

mejorar los diseños de sus productos a un precio cada vez más bajo y con calidad total para poder cumplir con

los requerimientos de sus clientes.

Para lograr todo esto las compañías deberían adoptar una cultura de mejora continua en la que tendrían que

descubrir y eliminar el desperdicio de sus procesos y operaciones tanto productivos como administrativos que

no agregan valor al cliente. Todo esto se logra a través de una cultura lean en la que se reducen los costos, se

mejora la calidad y se acortan los plazos de entrega que conducen a la satisfacción de los clientes.

¿Por qué su compañía debería

adoptar una cultura lean?

Lean Business Management

Los 7 tipos de desperdicio

que no agregan valor al

cliente

Eliminación de los 7 tipos

de desperdicio por la

adopción de una cultura

lean

1

1. Identificar el

valor

2. Mapear

el Value

Stream

3. Crear

flujo

4. Establecer

pull

5. Buscar

la

perfección

Definir que es el valor

para el cliente

Identificar el value stream y eliminar el desperdicio

Crear un flujo

constante

Producir basado en

la demanda

Mejora Contínua

Eliminación de los 7 tipos

de desperdicio por la adopción

Lean Business Management

2

Ciclo de Mejora

Continua

de una cultura lean

Planificar

HacerComprobar

Actuar

Los procesos y las operaciones se dividen en actividades de valor agregado y de desperdicio. Las actividades de valor agregado son aquellas por las cuales un producto o servicio recibe valor agregado y es lo que el cliente está dispuesto a pagar. El desperdicio se divide en el desperdicio evidente y el desperdicio oculto. El desperdicio evi-dente son los 7 tipos de desperdicio y son aquellas actividades que se pueden ver fácilmente. El desperdicio oculto es un trabajo que no suma valor al pro-ducto, como por ejemplo el tiempo insumido en el cambio de producto en una misma línea de producción. Ambos tipos de desperdicio deben ser reducidos o eliminados.

La diferenciación entre la creación de valor y el desperdicio ¿Cómo eliminamos el desperdicio?

Mediante la aplicación del sistema de pro-

ducción Just-In-Time. JIT significa producir

los productos y servicios a su debido tiempo,

sincronizando el tiempo de demanda con el

ciclo de fabricación, sin desperdicios y lo-

grando una calidad 100% libre de defectos.

El sistema de producción JIT comprende si-

guientes cuatro principios:

- Flujo de Producción,

- Takt time,

- Sistema Pull,

- Producción con cero defectos.

Todos los principios JIT se

deben desarrollar de ma-

nera uniforme con el fin

de conseguir que el ciclo

JIT continúe sin ningún

problema

El Ciclo de Mejora Conti-

nua sirve como el motor

de accionamiento del sis-

tema de producción JIT y

lo mantiene evolucionan-

do.

Gestión Visual

Kanban

A3

S5S

Elementos del Justo a Tiempo

Just In Time

3

OXOX

VSM

Kaizen

Flujo

Lean Accounting

SMED

TPS

Jidoka

Cero Defectos

Diagrama que representa

el Estado Actual de los

procesos y la mejora Lean

por un Estado Futuro.

Metodología para reducir

el cambio de modelo de

producto en la misma célu-

la en menos de 10 minutos.

El Sistema de Producción

Toyota determina que sólo

se debe producir para re-

poner lo vendido.

La calidad es controlada en

el lugar donde se desarro-

llan las operaciones garan-

tizando 100% libre defectos

Tiene el objetivo de crear

un lugar de trabajo seguro,

eficiente y productivo por

medio de estandarización.

La producción debe ser

continua, sin interrupciones

y sin acumulación de mate-

rial entre los procesos.

Menor cantidad de trabaja-

dores utilizados para ope-

rar todas las máquinas y sin

supervisión humana.

Son señales que indican

cuando reabastecer o pro-

ducir. Las tarjetas van ado-

sadas al contenedor.

Metodología de resolución

de problemas y de suge-

rencias de mejoras utilizada

por todas las personas.

Método que de un vistazo

se vea antes de que ocurra

una anormalidad, el des-

perdicio y las fallas.

Calcula el Box Score y el

target costing y participa

en la mejora de los proce-

sos fabriles y contables.

La mejora se produce a

partir de un estándar esta-

blecido. La mejora es el

nuevo estándar.

Lean Six Sigma Visual Intelligence

Consultoría

4

Lean Six Sigma Visual Intelligence es el diseño y la

innovación de la gestión de la información tanto en

el piso de fábrica como en la oficina bajo la meto-

dología Lean Six Sigma.

A partir del Value Stream Mapping de los proce-

sos actuales se diseña el Value Stream Mapping

del Estado Futuro de los procesos con los ele-

mentos de Justo a Tiempo. A su vez se utiliza

Timer Pro Professional para establecer los están-

dares que forman parte de un sistema integrado

de gestión visual y herramienta de comunicación

utilizada por los empleados, operarios, supervi-

sores, gerentes y directores en el piso de fábrica

y en la oficina, en el que los datos y la informa-

ción son ingresados y almacenados en la red y

visualizados por medio de pantallas touchscreen

de PC’s, tablets y smartphones. Se complementa

la gestión visual con letreros, líneas y áreas de-

marcadas en el piso y mini sistemas visuales.

Todas las personas en el centro de trabajo sabrán con un golpe de vista que, como y cuando hacer sus tareas y conocer su performance. Y toda la información será visualizada por tablas y gráficos de Microsoft Excel y dashboards de Microsoft Power Business Intelligence.

Encuentro y aprendizaje de sus necesidades de negocio y sus objetivos de me-jora

Contacto Investigación Presentación Comprobar Actuar Diseño VSM Futuro Diseño VSM Actual

Investigación y análisis de los procesos y ope-raciones para diseñar el Value Stream del Esta-do Actual

Diseño del Value Stream Actual y determinando los indicadores de performance, desperdicios y costos

Presentación de los conceptos de diseño y la expli-cación de perfor-mance, desperdi-cios y costos del Estado Actual

Diseño del Value Stream Futuro determinando el flujo y la elimina-ción de desperdi-cios con las nue-vas performan-ces, costos y ganancias

Implementar el VSM Futuro con el cliente y capa-citar al personal con la metodolo-gía Lean y la gestión visual

Hacer el segui-miento de la implementación Lean y hacer auditorías y se-guir el ciclo PDCA

Diseño de proyecto de implementación

de Lean Intelligence

Nuestro Objetivo: Clientes 100% satisfechos

Timer Pro Professional

Estándares

5

Estudio de métodos y tiempos Capacitación del operario

Trabajo de la célula y balanceo de operaciones Gráfico Yamazumi

Timer Pro Professional

Estándares

6

Instrucciones de trabajo estándar Análisis PFMEA

Análisis de ergonomía Análisis carga de trabajo hombre-máquina

Análisis trabajo combinado hombre-máquina Lista de materiales integrada a las operaciones

Gestión visual todo en uno

Gestión Visual

7

Célula de manufactura

do

cum

en

taci

ón

vis

ua

l

Gráfico de análisis de las operaciones

Diagrama de la ruta del proceso Gráfico Yamazumi

Gráfico análisis balance de célula

Gráfico combinación operaciones estándar

Tabla métodos de Trabajo

Operaciones estándar

Value Stream MappingEtiqueta

Roja

Tarjetas 5S/TPMTabla de resultados

SMEDTrabajo

estandarizado

Kanban y Heijunka Board

Eficiencia de Entrega JIT

Cálculo del área de supermercados

Milk run células

A3 CEDAC Planificación de la

campaña de mejorasKaizen ERP

Indicadores de performance

Dashboard operacional de células

Dashboard

flujos de

células

Dashboard flu jos de células

Dashboard tiempos en las células

Dashboard recursos técnicos y stock

Box score Dashboard recursos humanos

Entrenamiento de las habilidades múltiples

Logro de las habilidades múltiples

Tablero de la gestión de la producción

Visualización contadores célula Pirámide de seguridad

Registro del tiempo de changeovers

Gráfico de gestión de personal

Inspección de la limpieza

Mapa 5Svi

sua

liza

r lo

s in

dic

ad

ore

s

con

tro

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de

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rod

ucc

ión

ver

los

pro

gres

os

Power Map

Microsoft Power BI

Inteligencia Empresarial

8

Microsoft Power BI

Inteligencia Empresarial

9

Letreros y Pintura

Gestión Visual

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Sin letreros de ningún tipo, en una fábrica o en la ofi-

cina, solamente deberían saber dónde se encuentran

las cosas los empleados veteranos. Otros deberían

estar perdidos en su lugar de trabajo. Se necesitan

letreros para tornar una fábrica en un lugar de trabajo

dónde cualquiera pueda ver de un vistazo que cosa va

en determinado lugar.

¿Qué sería de las calles de una ciudad sin saber por

donde los peatones deberían circular? ¿Qué sería de

las autovías si no tuvieran líneas divisorias y otras líneas

de señalización? ¿Por donde deberíamos ir y por dón-

de no? ¿En qué sentido iríamos? Lo mismo se puede

decir de una fábrica u oficina.

¿Qué es la estrategia del letrero?

Después de la implantación de las etiquetas rojas, las fábricas mostrarán el espacio vacío del piso y en las estanterías. Se deben clasificar los artículos nece-sarios y hacer los cambios necesarios en el lay out del equipamiento y en el flujo de producción y la información para la producción lean. El Orden, la segunda de las 5S’s, la fundación de la

estandarización, es estandarizar dónde son coloca-

das las cosas en forma visual utilizando la “estrategia

del letrero” que es el control visual donde solamente

hay un lugar para poner un artículo y de esta forma

podemos decir si una operación está procediendo

normal o anormalmente.

¿Qué es la estrategia de la pintura?

Las líneas y las áreas determinadas en el lay out del

flujo Lean responden al orden, la segunda S, que es

por donde podemos circular, en qué sentido y cuáles

son las áreas de trabajo y de descanso. La implanta-

ción de la estrategia de la pintura se realiza en para-

lelo con la implantación de la estrategia del letre-

ro. Se tienen diferentes tipos de trazado de líneas

con pintura: Líneas divisorias, Líneas de la puerta y

flechas de dirección, Marcadores de lugar para in-

ventario en proceso, etc. y Rayas de tigre.

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