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SBC, Sony Baja California

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Organizaciones Ganadoras • Sony Baja California

1. ANTECEDENTESSony Baja California es el resultado de la unificación de las operaciones de Sony de Tijuana Este (STE-Inicio de Operaciones en 1985) y Sony de Mexicali (SML-Inicio de operaciones en 1996) en el 2005, bajo una misma dirección organizacional, con el objetivo de fortalecer sus operaciones y servicio al cliente.

En México, SBC ha evolucionado desde la condición de ser una empresa dedicada puramente a la manufactura, hacia la de una operación que incluye funciones desde el diseño de un producto hasta la distribución de los mismos a nuestros clientes alrededor del mundo, incorporando desarrollo de tecnología, investigación y servicios para clientes internos y externos.

SBC ha mantenido operaciones en la región de Baja California durante más de 20 años, produciendo anualmente millones de televisores, equipos de audio y componentes clave (sintonizador, transformador de alto voltaje y bocinas), donde la producción para el presente año está compuesta principalmente de Televisores (LCD, Sistema de proyección 3LCD y CRT) además de Equipos de Audio, Auto Estéreos, así como Componentes Clave.

En los últimos 20 años, las operaciones de Sony Baja California han contribuido de manera muy importante al desarrollo de la región y del país; dichas contribuciones van más allá del sobresaliente desarrollo de capital humano local, lo económico y lo laboral. Sony Baja California también mantiene un estrecho lazo con la comunidad al participar y promover actividades altruistas en las que se involucra no sólo la empresa, sino su gente; ofreciendo a su vez, oportunidades de desarrollo humano y responsabilidad social a una amplia gama de profesionistas, además de su fuerte y claro compromiso de preservar el medio ambiente, en donde SBC ha tomado el liderazgo con la introducción de tecnologías limpias en partes, procesos y materiales ambientales para nuestros productos, así como en cultura de reciclaje, siendo los primeros en introducir procesos con 100 por ciento soldadura libres de plomo en sus productos.

Ubicación

La estratégica ubicación en Baja California, nos permite convertirnos en un puente para todo el continente, permitiendo a SBC fortalecer su ventaja competitiva de distribución directa con sus clientes en México, Estados Unidos y Canadá así como a otras partes de América Latina y Asia. Sony Baja California se ha convertido para SONY en el Centro de Manufactura y Distribución más grande de América, así como un importante Centro de Diseño y Tecnología.

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Como resultado de una Visión, Misión y Valores enfocados a la innovación dentro de la organización, SBC ha puesto especial énfasis en el desarrollo de sus grupos de ingeniería, siendo clave el esfuerzo puesto en la capacitación y especialización del capital humano que componen estos grupos, donde un ejemplo claro es el grupo de Diseño, el cual está compuesto por ingenieros mexicanos especialistas en áreas de Software, Electrónica Digital y Diseño Mecánico, los cuales conocen y desarrollan soluciones para cubrir las necesidades del mercado de Norte y Latinoamérica logrando importantes éxitos año con año.

Los grupos de ingeniería en SBC participan activamente en el Cambio Tecnológico relacionado con la Transición de Televisiones análogos de cinescopio a Televisión digital plana, así como en el desarrollo y mejora de equipos, producto y procesos de Manufactura de una gama de productos relacionados con tecnologías de alta definición de video y alta fidelidad de Audio. Esto se logra con actividades como: • Análisis e introducción de Pantallas Planas como LCD y nuevos dispositivos ópticos de proyección. • Incorporación de nuevas funciones de interacción y comunicación con el usuario. • Incorporando sistemas avanzados de procesamiento de televisión digital de estándares internacionales. • Reforzando los procesos de montaje de componentes electrónicos, introduciendo tecnología de punta para el montaje de alta densidad de micro componentes y semiconductores de alta integración desarrollando y utilizando procesos y materiales amigables con el medio ambiente. • El desarrollo de aplicaciones de alta tecnología de integración de procesos de la cadena de suministros a través de soluciones electrónicas de manejo de información en tiempo real. • Diseño de nuevos conceptos de manufactura desarrollando equipos de soldadura selectiva de alta precisión. • Desarrollo de software y hardware de alto nivel para equipos de prueba y ajuste con aplicaciones de comunicación e incorporación de datos al producto de forma avanzada diseñada por mexicanos.

Estas son algunas de las razones principales por las que la corporación Sony ha transferido una parte importante de su manufactura y funciones de ingeniería y diseño a SBC, con el fin de responder de manera eficaz al mercado creciente de manera competitiva, confiando en la formación y alto nivel de formación del capital humano de esta región. Un ejemplo de ello es el diseño, producción y exportación de la primera televisión diseñada localmente para el mercado americano.

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2. MODELO DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE SONY BAJA CALIFORNIAEl desarrollo del modelo de Gestión de Tecnología en SBC inicia a partir del entendimiento de las funciones y procesos del modelo propuesto por la Fundación del PNT; del estudio de modelos de gestión de tecnología aplicados en otras compañías y del análisis de los procesos actuales de desarrollo de producto, proceso y actividades tecnológicas en SBC.

La definición final del modelo ha sido producto de un proceso de evolución de varias propuestas revisadas y complementadas por los principales actores de estos procesos, incluyendo la dirección ejecutiva de la organización.

SBC decidió incluir tres funciones adicionales a las propuestas por el modelo de Gestión Tecnológica del PNT, teniendo un total de diez: Vigilancia, Dirección, Alineación, Planeación, Habilitación, Implantación-Monozukuri, Protección, Resultados, Exposición-Evaluación Externa y Comercialización-Promoción.

Fig. 1.- “Modelo de Gestión de Tecnología de Sony Baja California”

Este modelo propuesto por SBC, es un sistema de diez funciones interrelacionadas, entre las cuales existe intercambio de información, recursos y tecnología, lo que permite alcanzar los resultados propuestos.

El objetivo que se pretende alcanzar con la implementación de este modelo propuesto por SBC es la optimización de la utilización y gestión de los recursos tecnológicos, así como los resultados alcanzados por SBC.Dicho objetivo se alcanzará aplicando cada una de las funciones que contiene el modelo, por lo que a continuación se definirán cada una de ellas, su objetivo, funcionamiento y aplicación.

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3. FUNCIONES Y PROCESOS DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍAI. VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS

La industria de la Televisión se encuentra en un periodo de transición, pasando de generar productos con tecnologías y procesos maduros en mercados muy estables, a un nuevo sistema en donde los productos, sus procesos de manufactura y la estructura de distribución y costo se modifican rápida y radicalmente, debido a la velocidad en que nuevas tecnologías emergen y que son incorporadas día con día a los productos de consumo, en un ambiente en el que existe una alta competencia con nuevos actores en escena.

Debido a esto, y con el fin de mantener el liderazgo en el mercado, existe una necesidad importante de responder rápida y efectivamente ante una alerta tecnológica y cambios en el mercado. La primera función del modelo es la de Vigilancia, en donde los objetivos principales que se plantean son la identificación a tiempo de oportunidades y el reconocimiento oportuno de amenazas.

Fig. 2.- “Función de Vigilancia”

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En esta función se monitorea continuamente tanto la satisfacción y necesidades del cliente, como la información recibida a través de diversos elementos que se encuentran dentro y fuera de la organización. El estudio de la situación del mercado, tendencias tecnológicas, posición de los competidores, políticas de gobierno: reglamentaciones y estímulos de investigación, desempeño de proveedores, actividades de centros de manufactura y diseño de Sony alrededor del mundo, resultados de la gestión del modelo y su impacto a la organización, entre otros, son elementos que SBC considera indispensables de estudiar y analizar para poder llevar a cabo los cuatro principales procesos de gestión de tecnología que permiten definir la localización de nuestros productos y la organización en el mapa de competencia.

Dichos procesos son: Benchmarking, Estudio de mercado y clientes, Estudio de competitividad y Monitoreo tecnológico, mismos que se explican a continuación.

A) Benchmarking (Estudios comparativos)Este proceso se lleva a cabo periódicamente mediante la realización de evaluaciones externas y estudios comparativos de los productos de la competencia.

1. Análisis comparativo de productos tanto de la competencia en nuestro mercado, como de productos Sony de otras regiones del mundo. El estudio se realiza por un grupo de especialistas de diferentes ramos, incluyendo diseñadores, ingenieros de producto y de los diferentes procesos de manufactura. En este análisis se evalúan aspectos del desempeño y funcionamiento del producto, tipo de tecnología, componentes clave utilizados, así como procesos de manufactura. El reporte final se utiliza como una de las diferentes entradas para el desarrollo de concepto de nuevos productos.

2. Participación y monitoreo de la posición y evaluación con respecto a la competencia del desempeño de características como calidad de audio y video, valor del producto costo/beneficio, funciones etc. Evaluaciones presentadas en revistas especializadas de análisis para orientación del consumidor como “Consumer Report”.

3. Para conocer la tendencia de otras compañías y proveedores se participa en congresos y ferias comerciales y tecnológicas de presentación de nuevos productos electrónicos, nuevos desarrollos y cambios tecnológicos en Asia y América como CES en Las Vegas, APEX, SPIE, entre otros.

4. Al hacer la introducción de nuevos tipos de tecnologías de producto y de proceso, se realizan concursos y estudios comparativos entre proveedores para la identificación de los mejores equipos de manufactura, prueba, análisis, servicios, evaluando costo/beneficio, servicio, consumo de energía, características principales entre otras. Para llevar a cabo este estudio se realizan compromisos con proveedores para ser evaluados bajo las mismas condiciones en pruebas de campo durante periodos determinados.

B) Estudio estratégico de Mercado y ClientesEl proceso de estudio estratégico de mercado y clientes, busca definir las características particulares de los segmentos de mercado objetivo, así como detectar las necesidades y cambio de expectativas del cliente de manera continua. Este proceso se considera una parte esencial en la conceptualización inicial de los nuevos productos, ya que con esta información se plantean las características básicas del tipo y nivel tecnológico que se utilizará en su desarrollo. La importancia del proceso continúa el transcurso de la vida del producto, ya que en esta etapa se realiza el

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análisis semanal por sector que sirve como indicador que lleva el registro del posicionamiento de la aceptación del producto en el mercado con respecto a la competencia.

En este proceso participan los grupos de ventas, distribución, mercadotecnia y servicio para definir la voz del cliente, y los grupos de diseño, tecnología e ingeniería para transformarla en características particulares del producto.

Adicionalmente para la aplicación de nuevas ideas se estima su posible impacto mediante pruebas de campo controladas y encuestas en grupos piloto del sector objetivo.

C) Estudio estratégico de competitividadEste proceso se lleva a cabo mediante el análisis comparativo de diferentes indicadores clave de competitividad entre los distintos centros de manufactura y diseño que tiene Sony alrededor del mundo, el cual permite el evaluar nuestra posición con respecto a la generación de valor de las diferentes actividades evaluadas. Estos indicadores son publicados mensual y semestralmente, por medio de juntas y presentaciones de actividades de los distintos ramos de diseño, ingeniería, procesos de manufactura y cadena de suministro en donde se premia a los mejores resultados, se comparten experiencias para su adopción y estandarizan las mejores prácticas.

D) Monitoreo TecnológicoEl proceso de monitoreo tecnológico busca crear una red eficiente de información para saber lo que ocurre con nuestro producto con respecto a cambios tecnológicos y su aceptación en los diferentes mercados. Está directamente relacionado con el proceso de gestión de alianzas estratégicas de la función de habilitación, ya que en este proceso se incluyen: el Análisis de predicción de tecnologías junto con el corporativo y proveedores especiales, revisión de proyectos de investigación y desarrollo con universidades y centros de investigación, participación en exposiciones de producto y ferias industriales, el constante estudio y actualización de nuevas políticas gubernamentales y estándares internacionales, así como la revisión de Información de los últimos desarrollos de proveedores tecnológicos especiales de equipo, nuevos materiales, sistemas, servicios, etc.

La función de Vigilancia está directamente relacionada con el resto de las diferentes funciones. El resultado de los estudio de estos procesos se utiliza para construir análisis de fuerzas, debilidades y oportunidades, mismo que sirve de entrada para la función de dirección, planeación y de la mayoría de los procesos de gestión en la función de habilitación.

II. DIRECCIÓN Y ALINEACIÓN DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA CON LAS OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

En el caso de la función de Alineación propuesta por en el modelo de Gestión Tecnológica del Premio Nacional de Tecnología, SBC decidió complementarla con una función previa llamada Dirección, la cual explicaremos a continuación.

SBC como empresa pertenece a la corporación global Sony con base en Japón y regionalmente reporta resultados a Sony Electronics. Debido a esto, se decidió complementar la función de alineación propuesta por la Fundación del PNT con una función previa adicional denominada Dirección, la cual permite alinear primero al grupo ejecutivo de la compañía con los niveles corporativos de la organización con base en los principios, misión, visión y valores propios.

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A) Dirección

La función de Dirección inicia con la utilización de información como lo son las utilidades generadas, el comportamiento del mercado y sus cambios, así como las políticas corporativas vigentes, las cuales le permiten al corporativo global de Sony en Tokio, generar los lineamientos, globales de la organización, mismos que deberán ser transmitidos y considerados en todas las divisiones, categorías, así como en todas las plantas de Sony en el mundo.

Fig. 3.- “Función de Dirección”

Posteriormente, las políticas y estrategias determinadas por el corporativo global son transmitidas al corporativo de Sony Electronics. Este deberá de utilizar los lineamientos recibidos por el corporativo, además de información como lo son las utilidades generadas por esta división, así como el comportamiento de los distintos mercados, tendencias y las políticas de la división, para poder generar los lineamientos específicos para la división.

El comité ejecutivo de SBC además de recibir dichos lineamientos, considera la información recibida como resultado de la función de vigilancia, los resultados de la gestión del negocio y tomando en cuenta la misión, visión valores de SBC, los incorpora, determina y comunica los lineamientos internos como una sola voz de la dirección a los diferentes grupos de la organización para que cada uno pueda traducirlos en necesidades y objetivos específicos.

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B) Alineación

Una vez que el ejecutivo de SBC comunica a las distintas áreas los lineamientos determinados en la definición de metas y prioridades establecidas en la función de dirección, cada grupo tiene la responsabilidad de incorporarlas y traducirlas en objetivos e indicadores propios que serán integrados en la siguiente función dentro del plan especifico de cada grupo y en conjunto formando el plan estratégico de negocio.

Esta función incluye la definición de responsabilidades y posición que ocupa cada grupo dentro de la estructura organizacional y su articulación con las otras áreas de la organización para su operación.

En el caso de SBC estos lineamientos son transmitidos a través de cuatro grupos principales soportados verticalmente por el grupo de Sistemas, cada uno conteniendo las siguientes divisiones:

a) Ingeniería Ingeniería, Diseño, Investigación y desarrollo

b) Operación Control de Materiales, Procesos de Manufactura, Aseguramiento de Calidad

c) Cadena de suministro Logística, Planeación, Importación/Exportación, Customer Front Center, Procuramiento Mercadotécnica y Ventas

d). Administración Contabilidad y Finanzas, Legal, Recursos Humanos

e) Sistemas El grupo de sistemas funge como columna vertebral para los cuatro grupos mencionados, ofreciendo soluciones a las necesidades de cada uno para llevar a cabo una alineación exitosa.

Fig. 4.- “Función de Alineación”

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III. PLANEACIÓN DE TECNOLOGÍAS

Fig. 5.- “Función de Planeación”

Una planeación de las actividades y proyectos de los departamentos de Finanzas, Recursos Humanos, Cadena de Suministro, Calidad, Operación, Desarrollo de Producto (Diseño), todos complementados con una planeación tecnológica específica, dan como resultado dentro de SBC, el Plan Estratégico del Negocio el cual contiene el Plan Tecnológico integral, los cuales determinarán la planeación y lineamientos de la organización descritos en tres etapas:

A) Planeación a corto plazo de operación QCD (Calidad, Costo y Entrega)El ciclo de planeación a corto plazo está formado por varias organizaciones a nivel planta y a nivel corporativo. El departamento de Mercadotecnia elabora proyecciones de ventas con base en análisis técnicos de condiciones de mercado para las diferentes líneas de productos ligados a las condiciones de cada cliente en cada región de los mercados. El resultado es el plan de ventas estimado para el periodo de un mes, ajustando variaciones con respecto a las cantidades determinadas en el ciclo del mes anterior.

Estas cantidades son analizadas por los departamentos de Ventas y Manufactura para la elaboración de planes de producción de acuerdo a las necesidades, en tiempo y forma. Además, se determina si los ajustes planeados recientes son posibles de implementar con respecto a las capacidades de entrega de los proveedores y a las capacidades técnicas y en volumen de las plantas. También se determina la posible generación de materiales obsoletos a todo lo largo de la cadena de suministro.

Toda esta información es manejada bajo ambientes sistematizados de MRP Material requirement planning, (Planeación del requerimiento de materiales), tanto interna como externamente. Una vez acordado todo lo necesario, el departamento de Finanzas determina los resultados financieros de este nuevo plan de producción con respecto al presupuesto estimado al inicio del periodo fiscal y con respecto al estimado calculado el mes anterior. Este proceso de calculo requiere que todas las áreas involucradas cuenten con sistemas de manejo de información sofisticados y de alta velocidad para determinar con rapidez la viabilidad de las diferentes propuestas, ya que el proceso es manejado en forma seriada a través de toda la cadena de suministro, lo que significa que cada departamento depende de la información que le provea el departamento anterior para generar su resultado. Esto no sólo ocurre dentro de las áreas

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de manufactura, sino también con las diferentes áreas de soporte tales como Logística, Materiales, Importación y Exportación, Recursos Humanos, etc.

Una vez determinado el plan de producción a través de toda la cadena de suministro, cada área implementa las acciones correspondientes para preparar los procesos de manufactura, calidad y logística para cumplir con la entrega a tiempo y en las cantidades prometidas.

Este ciclo tiene efectos inmediatos sobre el mes inmediato posterior, pero además contiene información tentativa sobre los dos meses posteriores a este, con el fin de tener una idea preliminar aunque no confirmada, de las expectativas de los clientes al menos a tres meses en el futuro.

B) Planeación a mediano plazoLa definición del concepto de un nuevo modelo o producto integra información de las funciones de dirección y vigilancia proveniente de diferentes áreas. El grupo de planeación del negocio resume diferentes estudios de los grupos de ventas, marketing y servicio sobre tendencias del mercado, requerimientos del cliente, análisis económico por sectores, posicionamiento y diferenciación de los modelos actuales con respecto a la competencia. Los grupos de diseño e ingeniería aportan el estudio de tecnologías existentes, problemas de manufacturabilidad en modelos anteriores, análisis comparativo de apreciación de calidad de imagen y audio de modelos actuales con respecto a las funciones de los principales productos competidores, además de estudios de la calidad de mercado con el cliente final.

El grupo de planeación define las expectativas del nuevo modelo y genera el requerimiento oficial para su desarrollo. Se estima el volumen estimado de venta y sector de mercado dentro de la estrategia de negocio y se fija la fecha de introducción, precio de venta y se establecen objetivos de calidad, costo de material, tiempo de manufactura, cantidad de partes así como la estimación aproximada de la inversión requerida.

El grupo de diseño realiza análisis de factibilidad para que el modelo pueda desarrollarse en tiempo e inicia la búsqueda de sistemas que mejor se adecuen para cumplir con los requerimientos del modelo. Se define el diagrama esquemático general y se programa la negociación con proveedores definiendo un plan general para evaluación y aprobación de nuevas partes. Se desarrolla el plan de construcción y prueba de los primeros prototipos. Se definen los recursos necesarios (gente, entrenamiento, especialización, equipos, viajes) para poder desarrollar el modelo requerido y cumplir en los tiempos establecidos de acuerdo al plan de negocio definido.

El líder de proyecto es responsable de sincronizar las actividades, monitorear los indicadores del desarrollo del modelo (tiempo, calidad de funciones, costo) y generar un calendario maestro en el que los líderes de cada área de desarrollo adecuan sus actividades para cumplir con las fechas de manufactura y evaluación de prototipos.

Finalmente el grupo de manufactura inicia la producción del modelo en gran escala y los envíos al mercado. El grupo de diseño inicia el ciclo de un nuevo modelo.

C) Planeación a largo plazo La planeación a largo plazo consiste en proyectos de investigación y desarrollo marcados por las distintas líneas de investigación que se trabajan, al igual que las inversiones de equipo para manufactura, prueba y análisis, proyección de tendencias tecnológicas y necesidades del mercado, así como de la dirección del corporativo mundial y local.

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Cartera de proyectos

A partir de la integración del plan estratégico y de la definición de objetivos en las tres dimensiones de planeación, se define la cartera de proyectos para cada etapa: operativos, de mediano y largo plazo, incluyendo su alcance, actividades, recursos y tiempos de acuerdo al plan de negocio definido.

El desarrollo de los proyectos se encuentra directamente relacionado con la función de habilitación y cada uno de sus procesos de gestión.

Los proyectos operativos se centran en la introducción y uso de tecnología; se enfocan principalmente en exceder los requerimientos de calidad, costo y entrega; e incluyen proyectos relacionados con la introducción y escalamiento de nuevos modelos, productos, negocios, equipos, sistemas y procesos ambientales. El avance, resultados e impacto de cada uno se revisan continuamente y se adecuan con respecto a la condición de mercado y demanda.

Los proyectos de mediano plazo se relacionan con procesos de desarrollo y asimilación de tecnologías que serán utilizadas en modelos, productos, procesos, equipos en los siguientes uno a tres años. Tienen como principal objetivo la preparación y desarrollo de nuevas funciones y características que permitirán hacer una diferenciación competitiva con los actuales competidores de producto y de proceso, tanto dentro como fuera de la organización. La revisión de alcance y resultados se realiza periódicamente.

Los proyectos de largo plazo están relacionados con el desarrollo de tecnologías estratégicas que serán utilizadas para el desarrollo de nuevos negocios en un plazo de tres a cinco años, se incluyen líneas de investigación y desarrollos que serán incorporados en nuevos productos, procesos y sistemas. Estos proyectos se relacionan con los estudios de inversión de equipos de manufactura, medición y análisis en los que es indispensable realizar el pronóstico de las tendencias de las diferentes tecnologías de producto ya que siempre se encuentran delante de los desarrollos de equipo, además de proyectos de análisis de políticas y regulaciones que puedan generar oportunidades o amenazas para el negocio.

IV. HABILITACIÓN DE TECNOLOGÍAS Y RECURSOS

Esta función consiste en la integración de los cuatro procesos de habilitación de tecnología y los siete procesos de gestión que generan la fuerza motriz del modelo, donde sus procesos están directamente relacionados con proveer y administrar sistemáticamente las tecnologías y recursos que permiten la ejecución de la cartera de proyectos tecnológicos definidos de acuerdo al plan estratégico de negocio.

Fig. 6.- “Función de Habilitación”

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A) Procesos de habilitacion de tecnologia

La función de habilitación dentro del modelo de SBC consiste en lograr los cuatro procesos de habilitación de tecnología: Adquisición, Desarrollo, Transferencia y Asimilación de Tecnologías, que mediante una adecuada obtención y gestión de los distintos recursos nos lleva a poder realizar los proyectos determinados dentro del plan tecnológico.

B) Adquisición de TecnologíaEl objetivo de este proceso es introducir tecnologías óptimas que se encuentran dentro o fuera de la organización mediante su compra o licencia. Para llevar a cabo este proceso, se realizan estudios comparativos entre los diferentes centros de manufactura y diseño Sony, e identificar tanto casos de éxito que permitan la estandarización de procedimientos entre las compañías, como áreas de oportunidad en las que la selección oportuna de tecnologías nos permitan tener un incremento de capacidades, así como una diferenciación con otras organizaciones con el fin de poder mantener una ventaja competitiva.

En el proceso de adquisición de tecnologías se utilizan procesos de evaluación en campo de diferentes opciones internas y externas con proveedores especializados o centros de investigación, en donde en un principio se definen las características deseadas y se somete a un proceso de comparación en donde se verifican y miden tanto los aspectos técnicos como los intangibles.

C) Desarrollo de TecnologíaEl objetivo de este proceso es identificar y promover áreas estratégicas en las que existe una oportunidad de creación de valor en nuevos productos, sistemas y procesos que provoquen el incremento de competitividad. En Sony Tijuana se han definido áreas estratégicas de diseño de televisión, desarrollo de sistemas, equipos de confirmación y ajuste, investigación de materiales y análisis de falla, uniones de soldadura, componentes ópticos, semiconductores, partes mecánicas y eléctricas.Otra área clave ha sido el desarrollo de sistemas de información para la integración y optimización de procesos de manufactura y procesos de administración de la cadena de suministro.

Además se cuenta con proyectos de participación conjunta de especialistas de Sony, trabajando con universidades y centros de investigación en las áreas de televisión digital, óptica, polímeros, control, redes neuronales, entre otras.

D) Transferencia de TecnologíaEl propósito de este proceso es asegurar que la tecnología pueda ser implementada correctamente. Los elementos de este proceso están relacionados con documentación, información, educación y certificación de personal así como el dar seguimiento e indicadores de implantación y resultados. Actualmente tanto diseños de producto como equipos de prueba, medición y manufactura desarrollados internamente, son utilizados para la manufactura de productos en otras plantas tanto de México, Brasil y Estados Unidos. Este proceso esta ligado con la función de protección del conocimiento y tiene un impacto directo en la función de comercialización y promoción de la tecnología.

E) Asimilación de TecnologíasEl proceso de asimilación de nuevas tecnologías es un proceso dinámico, en el cual es necesario desarrollar la capacidad de entender una tecnología, trabajar con ella y generar un grupo detonador para poder desarrollarla a otro nivel.Actualmente la tecnología de televisión se encuentra en un proceso de transición tecnológica de las tecnologías de despliegue de información y las nuevas opciones de contenido digital, que involucran sistemas de manufactura más complejos. Debido a esta velocidad de cambios, un factor clave para poder llevara cabo este proceso es el de contar con un grupo de especialistas técnicos que pueden entender y adaptarse rápidamente al uso de nuevas herramientas y condiciones.

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F) Proceso de gestionLos procesos de gestión son parte fundamental de la función de habilitación, y tienen como objetivo proveer de manera sistemática los diferentes recursos y herramientas para el desarrollo de la cartera de proyectos, cada uno de ellos se integra de manera estructurada a los diferentes departamentos de la organización. Estos procesos de gestión son siete y serán explicados a continuación:

a) Gestión de Capital HumanoEn este proceso se estructuran diferentes elementos relacionados con el desarrollo de talentos especializados que de manera integral puedan crear e innovar en forma continua.

Entre los elementos que esta gestión se refiere son: Definición de competencias; administración del desempeño y compensación con base en objetivos precisos en tiempo y forma; definición de roles y funciones laborales, establecimiento de planes de carrera, educación y desarrollo, así como la apropiada selección de personal.

Dentro del plan de desarrollo del personal profesional, existen dos planes de carrera dentro de la empresa, el administrativo y el especialista técnico, este último está conformado por el personal dedicado a las actividades de diseño, ingeniería, desarrollo e innovación contando con las mismas oportunidades de escalar dentro de la organización. Es importante mencionar que este equipo de profesionistas especializados está compuesto en un 92 por ciento por personal mexicano.

b) Gestión de FinanzasEste proceso de Gestión cuenta con distintos medios por los cuales obtiene y administra sus recursos de financiamiento, los cuales le permitirán lograr la adquisición, desarrollo, transferencia y asimilación de tecnología. El principal medio es el que se presenta a partir de la definición de presupuesto anual de gasto, inversión y ganancias por parte del corporativo en base a las actividades y compromisos definidos en el plan estratégico de negocio.Adicionalmente, se han utilizado y explorado otros medios de financiamiento, lo que ha permitido que el grupo de tecnología haya recibido ingresos desde hace ya tres años por proveer servicios de ingeniería y consultoría a centros de manufactura Sony en el mundo y a compañías externas localizadas en la región. Además, recientemente se ha participado en la presentación de proyectos para obtener estímulos a la investigación por parte del gobierno como son los estímulos fiscales, fondo mixto y sectorial.

c) Gestión de InfraestructuraDebido al momento de transición por el que se encuentra la tecnología de productos digitales, la estructura de costos relacionada con el desarrollo y manufactura ha cambiado considerablemente; anteriormente estaba relacionada primordialmente con el costo del uso intensivo de mano de obra y la vida útil de los equipos, lo que normalmente sobrepasaba los tiempos de depreciación. Actualmente el costo de desarrollo e introducción de nuevos productos está ligada a la inversión de equipos requerida para su manufactura, diagnóstico y ajuste, en donde las tecnologías de producto evolucionan de una manera mucho mas rápida que la relacionada con los procesos de manufactura.

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La importancia de este proceso de gestión se fundamenta en los siguientes puntos: 1. Definir un camino óptimo de inversión y recuperación a largo plazo, considerando los tiempos de depreciación y tiempo de vida útil de los equipos, software, etc. 2. Establecer una administración del inventario físico que permita monitorear: a) Las habilidades y capacidades presentes en la organización y b) La situación financiera, analizando el impacto y generación de valor en la utilización de los activos fijos actuales.

Ejemplo de esta gestión es que para asegurar el desarrollo de las actividades de investigación y análisis, los grupos de Ingeniería de SBC cuentan con una inversión importante en equipo avanzado para prueba, caracterización de materiales y prevención de falla: Microscopio Electrónico de barrido (SEM) para análisis de alta magnificación, Espectrómetros de dispersión de rayos X (EDS) para análisis químico cualitativo y Espectrómetro infrarrojo de Transformada de Fourier (FTIR), para la identificación de compuestos orgánicos, entre otros.

d) Gestión de MetodologíasEl propósito de este proceso de gestión es el de proveer y fomentar el uso de metodologías y herramientas de forma sistemática mediante diferentes elementos, los cuales permiten desarrollar la cartera de proyectos tecnológicos de manera óptima y estandarizada. El origen de algunas de estas metodologías parten de filosofías promovidas por el corporativo en Japón, como medio para mantener un lenguaje estándar entre todas las compañías.

SS/STM: (Sony Standard/ Sony Technical Manual por sus siglas en inglés) Consiste en la utilización de un conjunto de estándares técnicos de Sony sobre características de partes, producto, proceso y materiales que son revisados periódicamente por comités internacionales de los cuales SBC forma parte y participa en su definición.

Mudadori: El propósito de esta metodología es el de identificar y reducir o eliminar todo lo que no sea útil, para lograr esto, se realizan periódicamente actividades de competencia interna en la que grupos interdisciplinarios de ingeniería, producción y control de material dedican un día a la innovación de procesos de acumulación, movimientos y transporte en el que se obtienen optimizaciones y mejoras de espacio, tiempos de ciclo, recursos, etc.

Seis sigma: Es una metodología que integra sistemáticamente herramientas de optimización estadística. Estos proyectos se llevan a cabo en cinco etapas (Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control), las cuales se centran en la identificación y reducción de la variación de procesos, productivos, administrativos y de desarrollo. Su impacto es validado financieramente. Para su implementación se ha generado un sistema de educación, certificación y organización en roles definidos involucrando desde la dirección hasta el personal operativo.

Cinco “S” (5’S): El propósito de esta metodología es la de implementar conceptos de seguridad, orden, limpieza y control visual en toda la extensión de la organización: líneas de producción, oficinas y laboratorios.

Los elementos de gestión de esta función son administradas por comités interdisciplinarios que se encargan de capacitar a la organización, proveer las herramientas, vigilar su correcta aplicación y mantener su actualización, incorporando sistemas avanzados de simulación y obtención de información automatizada.

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e) Gestión de AlianzasUna de las herramientas fundamentales que se utilizan en SBC para incrementar el alcance de sus capacidades tecnológicas, son las alianzas estratégicas con otros centros y plantas de Sony a nivel mundial, con nuestros proveedores, así como con Centros de Investigación y Universidades de la región y de nivel nacional.

Un valor agregado en el desarrollo de nuestra organización es la relación estrecha que tenemos con el resto de las plantas y centros de Sony a nivel Mundial, SBC participa periódicamente en reuniones de intercambio técnico en donde se comparten experiencias de éxito, se premia las mejores actividades y se definen proyectos de participación conjunta.Las alianzas con nuestros proveedores nos permiten obtener ventajas competitivas y valor agregado. En la actualidad un gran porcentaje de las partes que conforman nuestros productos son de fuente local, ya que existe un programa de desarrollo de proveedores mexicanos, no sólo para partes, sino también de servicios, con los cuales se establecen acuerdos y alianzas compartiendo tecnología, métodos y sistemas para mejorar su calidad, productividad, seguridad, nivel de servicio y otras áreas logrando con ello un crecimiento conjunto y el logro de metas comunes.

SBC cuenta con alianzas con las siguientes Centros de Investigación: CITEDI, CICESE, CINVESTAV, CIQA entre otros; lo que nos ha resultado en poder ampliar nuestro alcance y capacidades tecnológicas mediante el desarrollo de proyectos en conjunto donde se da un intercambio de conocimiento, capital intelectual e infraestructura.

En lo que respecta a vinculación con Universidades, SBC cuenta con relación con CETYS, UABC, UTT, IBERO, ITESM, UNINTER, entre otras, mismos que han resultado en proyectos exitosos como los siguientes: o Prácticas profesionales: los alumnos participan en desarrollo de proyectos de alto nivel técnico, y SBC tiene la oportunidad de conocer talento joven y contratar a sus futuros profesionistas. o Estancias de profesores en SBC o Impartición de cursos, diplomados, especialidades y maestrías: tanto del personal de las Universidades para SBC, como de especialistas de SBC para las Universidades.

f) Gestión de Tecnologías de Información (IT)El proceso de gestión de tecnologías de información es fundamental dentro de las funciones de planeación, habilitación y la definición de la cartera de proyectos. Esta función se encuentra administrada por la división de ISS (Information Systems Solutions por sus siglas en inglés), y está ligada a todas las áreas de la organización, definiendo los requerimientos y expectativas del cliente, identificando las áreas de oportunidad y desarrollando el análisis, diseño y aplicación de soluciones, generando plataformas estándar dentro de la organización en coordinación con el corporativo.

Para la definición de proyectos de manera integral, se utiliza como proceso de desarrollo de software, la metodología de Proceso Racional Unificado (RUP, Rational Unified Process por sus siglas en inglés) siendo ésta la metodología estándar más utilizada para el análisis, implementación y documentación de sistemas orientados a objetos. El RUP divide el proceso de desarrollo en ciclos o etapas: Concepción, en donde se define un plan de fases, se identifican los principales casos de uso y se identifican los riesgos; Colaboración, donde se construye el plan de proyecto y se eliminan los riesgos; Construcción, la cual se concentra en la elaboración de una solución operativa y eficiente y se construye el manual del usuario; y Transición (Implementación), en donde se instala el producto con el cliente y se entrena a los usuarios.

Dicha metodología ha sido utilizada en un gran número de aplicaciones integradas de control de información, entre las cuales se encuentra las de vinculación de las funciones de las diferentes unidades de negocio de manufactura con los procesos relacionado en la cadena de suministro. Estas herramientas se han convertido en un elemento esencial en la toma de decisiones tanto para la empresa como para sus proveedores y clientes.

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g) Gestión Ambiental y Desarrollo SustentableLa política corporativa de administración ambiental de Sony se ha caracterizado por liderar la introducción de nuevas tecnologías amigables al ambiente tanto en sus productos como en sus procesos de manufactura y desarrollo.

Siguiendo los lineamientos de la corporación, SBC considera la gestión ambiental un elemento clave a considerar dentro de la función de habilitación, tomando acciones como la obtención de la certificación del Sistema de administración ambiental bajo la norma de ISO14000 desde 1998. Además Sony cuenta con una política corporativa llamada Green Management (Gestión Ambiental) que regula las actividades ambientales de Sony y sus proveedores.

La primera etapa de esta política corporativa de Gestión Ambiental finalizó en el año 2005, en la que los esfuerzos se enfocaron en la sustitución y eliminación de metales pesados en procesos y productos, como el Plomo en la soldadura, Mercurio, Cadmio, Cromo hexavalente así como retardantes de flama en plásticos: PBB (Poli-bromo-bifenil) y PBBE (Poli-bromo-dibifenil-eter).

Para el proyecto en particular consistente en la eliminación del plomo en la soldadura, se trabajó conjuntamente con centros de diseño, para la evaluación de confiabilidad y conversión de procesos; se realizaron grupos de trabajo con proveedores de componentes, materiales de soldadura y equipos de manufactura, e incluso se desarrollo internamente un sistema automático capaz de trabajar con aleaciones base estaño para la manufactura de tableros digitales de alta densidad de componentes para el proceso específico de soldadura selectiva.

Actualmente bajo la política corporativa de Gestión Ambiental GM2010 (Green Management for 2010), se propuso un plan de trabajo consistente en una serie de actividades, objetivos y reglamentaciones dentro de la corporación para controlar y mejorar los siguientes cuatro puntos con fecha objetivo: enero de 2010:

1. Reducir calentamiento global 2. Hacer más eficiente el uso de recursos naturales 3. Manejo adecuado de sustancias químicas 4. Protección y conservación del medio ambiente

V. PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO DE LA ORGANIZACIÓN

El núcleo de la Función de Protección dentro de SBC es la Gestión del conocimiento. Esta función tiene como propósito el resguardar el conocimiento generado dentro de la organización, objetivo que SBC considera vital para mantener la ventaja competitiva y liderazgo que caracteriza a nuestra marca en un mercado global donde la competencia es más fuerte día tras día.

Fig. 7.- “Función de Protección e Implantación”

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Para lograr este objetivo SBC se ha encargado de promover las siguientes prácticas de protección intelectual y gestión del conocimiento dentro de la organización, esto, por medio de comunicar la importancia y beneficio de hacerlo, así como con la utilización de incentivos a los mejores ejemplos en esta práctica.

A) Generación de reportes y documentación de proyectosLa Gestión del Conocimiento dentro de la organización la llevamos a cabo partiendo de la documentación y generación de reportes de los distintos proyectos que se llevan a cabo. Esta es una actividad que se le ha tomado mayor importancia a raíz de nuestra participación en el Premio Nacional de Tecnología, ya que sirvió para hacer conciencia de la importancia de administrar correctamente el conocimiento que se recibe y genera dentro de SBC.

a) Generación de reportes / documentación de proyectosSe utiliza un formato estándar, lo que permite requerir información completa a cada una de las actividades/proyectos registrados. Posteriormente el reporte es subido a la Intranet de Sony, sitio en el que cualquier empleado de Sony al cual se le haya dado acceso a este reporte podrá consultar.

b) Generación de manuales de usuario, operación y servicioEn los proyectos relacionados al desarrollo de equipos y/o producto, se utiliza el proceso de generación de manuales para el usuario, esto con el fin de dejar por escrito la descripción del equipo, operación o servicio así como su adecuado funcionamiento, para poder ser entendido y utilizados por cualquier empleado que así lo requiera. Esta información será evaluada y se tramitará la protección legal que le corresponda de acuerdo a su naturaleza.

c) Selección de reportes / actividades que requieran algún tipo de protección legalUna vez generado el reporte, si éste contiene información suficiente para poder iniciar proceso de patente, secreto industrial, diseño industrial, derechos de autor, etc., se utiliza dicho documento para iniciar el trámite con departamento jurídico (externo a la planta) a través de un sistema en línea en donde la persona interesada puede subir su información y enviarla a dicho departamento legal.

En caso de que dicho reporte o cualquier otro tipo de información estratégica para la compañía requiera ser compartido con algún proveedor, cliente o colaborador externo a la planta, se generará la carta de confidencialidad que deberá ser firmada por las partes que así lo requiera la empresa.

En caso de visitas a las instalaciones de la empresa, sea cual fuere la razón, se evaluará, y llevará a cabo si así lo requiere, la redacción y firma de cartas de confidencialidad que protegerán a la empresa de cualquier fuga de información.

d) Distribución de reportesLa distribución de los reportes será de acuerdo al alcance y participantes de cada uno, es decir, solo será proporcionado acceso y distribuido a aquellas personas pertenecientes a la empresa que estén involucradas directamente en el proyecto.

En caso de que alguno de los reportes requiera ser distribuido a algún externo a la organización, se deberá firmar el contrato de confidencialidad correspondiente.

B) Generación de bases de datos globalesPara todos los componentes que Sony utiliza a nivel mundial, debe de existir una aprobación previa, la cual consiste en una serie de auditorias y evaluaciones con las que se verifica que dicha parte cumple con las especificaciones y requerimientos de la compañía. Estas evaluaciones y pruebas serán las mismas que cualquier planta de Sony en el mundo requiera para poder otorgar una aprobación.

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Una vez aprobado, se genera un documento con las especificaciones acordadas de dicho componente, dibujos técnicos, etc. Este documento puede ser generado por el departamento de aprobación de partes de cualquier planta de Sony a nivel global, mismo que le dará a la parte aprobada posibilidad de ser utilizada por cualquier planta de Sony en el mundo. Una vez generado este documento es subido a una base de datos global, a la cual todas las plantas tienen acceso, tanto como para subir las aprobaciones obtenidas como para consultar o utilizar las ya existentes.

C) Propiedad Intelectual y generación de patentesImplementación del sistema “Sony Innovator”. Este es una plataforma en la intranet de Sony, que permite la generación de cuentas individuales para los empleados, en la cual cada uno, siguiendo un formato establecido, puede registrar sus ideas, proyectos, innovaciones, mismas que serán evaluadas para entrar a proceso de patente. Además, a través de sus cuentas, tanto el autor, supervisor y administrador, podrán tener control del historial de sus ideas, así como dar seguimiento al status de su idea durante el proceso de patente.

El sistema fue introducido como prueba en el departamento de Core Technology y personas clave del grupo de Diseño (30 personas aprox.) en noviembre del 2006. Y a la fecha se tienen registrados 40 proyectos de los cuales siete ya están en proceso de patente avanzado, el resto de ellas se encuentran en proceso de revisión para cumplir con los requisitos que requiere una patente.

D) Participación en congresos y simposios técnicosDe acuerdo a la naturaleza, área y contenido de los reportes son evaluados, y elegidos para participar en congresos técnicos arbitrados tanto internos (participando con el resto de las plantas de Sony en el mundo), como externos (Congreso de Óptica en Monterrey). Esta actividad nos sirve para medir nuestra posición con respecto a otras organizaciones, así como para compartir y recibir conocimiento con especialistas.

La presentación, exposición de los proyectos y resultados obtenidos por la gente de SBC, se da por medio de las participaciones externas en congresos, simposios y foros, académicos, industriales y de negocios, tanto nacionales como internacionales. Para este tipo de ponencias, se pide la participación del ingeniero experto o autor del tema, lo que le permite explicar y difundir el logro del que es parte, medir el alcance del mismo, así como establecer contacto con expertos en la misma área.

Beneficios de la aplicación de esta función

1. Creación de una cultura de innovación, la cual se refleja con la búsqueda constante de cada uno de los empleados por buscar innovar y mejorar continuamente, optimizando día con día sus conocimientos, actividades, reportes, metodologías, procesos, etc.

El proceso de implantación de esta cultura es algo SBC ha iniciado y empezado a ver resultados como lo son lo siguientes: Incursión en la generación de patentes: En el 2006, se cuenta con siete trámites en etapa avanzada para la obtención de patente, además de otros 33 en trámite de documentación para alcanzar el mismo objetivo.

2. Documentación efectiva de actividades y proyectos, lo cual ha permitido conservar y proteger el conocimiento generado día a día por nuestra gente. Eliminando dependencias de una persona específica y permitiendo a los creadores de dichos productos, procesos, sistemas o servicios, cerrar proyectos con manuales, instrucciones o indicaciones precisas de uso, características y procedimientos, lo que les eliminará la necesidad de tener que ofrecer consultas de información básica.

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3. Participación sobresaliente con la generación y exposición de documentos técnicos profesionales de los distintos proyectos hechos en SBC en los simposios y foros que Sony global realiza a lo largo del año en los que participan todas las plantas de Sony en el mundo. Estas participaciones se han visto traducidas en dar a conocer la capacidad de la planta de Sony en Tijuana y de la calidad y nivel de su gente, gente mexicana, logrando una presencia sobresaliente en cada una de las participaciones realizadas.

VI. IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MONOZUKURILa función de Implantación/Monozukuri consiste en llevar a cabo los proyectos, a corto, mediano y largo plazo, desarrollados y propuestos dentro de la función de Habilitación. Dichos proyectos significan innovaciones de procesos, de productos u organizacionales.

En la función de Implantación, SBC ha integrado el concepto de Monozukuri ya conocido y aplicado dentro de la organización. Monozukuri es una palabra japonesa que significa: “mono” = Producto y “zukuri” = proceso de crear, es decir, el proceso de crear productos.Este concepto significa algo más que sólo hacer productos, sino que también integra la habilidad y excelencia en hacer las cosas, además de incluir un sentimiento de pertenencia y orgullo dentro de dicha creación.

Para llevar a cabo exitosamente la función de Implantación, SBC considera clave los siguientes dos puntos:

a) Trabajo en equipo: Es importante entender que la función de Implantación/Monozukuri podría llevarse a cabo realizando esfuerzos individuales, mas para alcanzar exitosamente resultados debe trabajarse en equipo.

b) Investigación para el desarrollo: En la organización se ha adoptado el concepto de Investigación para el desarrollo (R4D: Research for development), en lugar de Investigación y desarrollo (R&D: Research and development); esto para hacer evidente que los trabajos de investigación realizados dentro de SBC, estarán destinados a lograr una innovación o desarrollo con una aplicación práctica y real.

Es la realización de los proyectos de innovación, siguiendo las distintas fases de desarrollo, escalamiento, ingeniería, etc., hasta el lanzamiento final de un producto nuevo o mejorado en el mercado, la implantación, adopción de un proceso nuevo o mejorado dentro de la organización.

La Implantación/Monozukuri dentro de SBC da como resultado la realización de Innovaciones que pueden ser de tres tipos: Producto, Proceso u Organizacionales.

A) Innovación de ProductoCada año SBC introduce en el mercado una línea de productos de distintas categorías, los cuales contienen mejoras en su diseño y funcionamiento, así como productos totalmente nuevos. En las últimas innovaciones de producto generadas por SBC, están el desarrollo e introducción de nuevos modelos de televisiones de cristal líquido diseñados para las necesidades de segmentos de mercado distintos a los que Sony se dirige normalmente, abriendo una posibilidad nueva de mercado para Sony, ofreciendo un producto con un mayor valor y a un precio más bajo que la competencia. Otra innovación de producto importante recientemente, ha sido la participación en el desarrollo de módulos de inter-conectividad a ser integrados en los nuevos televisores, nueva aplicación que ha acaparado mucha atención y creado expectativa en el mercado.

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B) Innovación de ProcesoLos procesos utilizados dentro de SBC son sometidos a programas de mejora continua, lo que fomenta los cambios en ellos que se traducen en aumentos en la productividad y mejores métodos para trabajar, así como la búsqueda por tener los procesos más efectivos y seguros.Para asegurar este tipo de innovaciones existe un departamento de Mejora Continua encargado de promover, dar seguimiento y premiar este tipo de actividades.

C) Innovación de la OrganizaciónCon el fin de poder lograr las innovaciones de producto y proceso mencionadas anteriormente, SBC realiza cambios estratégicos en su estructura. Según las necesidades para lograr dichas innovaciones, SBC ha hecho cambios como:

• Reestructuración en calendario de introducción de modelos. • Cambios en diseño y/o funcionamiento de producto según las tendencias del mercado • Trabajo de evaluación en conjunto con plantas de Sony alrededor del mundo para unificar esfuerzos y tiempos, siendo la primera vez que se realiza este tipo de actividad fuera de Japón. • Alianza con distintos proveedores para cubrir y superar expectativas del cliente • Aplicación de programas de auditorias y recorridos para alcanzar mejora continua

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4. IMPACTO DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Fig. 8.- “Resultados, Funciones de Exposición y Evaluación Externa y Comercialización y Promoción”

Como resultado del reconocimiento, identificación, desarrollo y aplicación del modelo de gestión tecnológica dentro de la organización, impulsado por la participación en el Premio Nacional de Tecnología, SBC ha obtenido importantes beneficios que se han traducido en ventajas y valor agregado en los resultados de la compañía.

Los resultados generados por el Modelo de Gestión Tecnológica de SBC están enfocados a cumplir y exceder las necesidades y requerimientos del elemento clave el cual hace posible el funcionamiento de este modelo: NUESTRO CLIENTE.

Es aquí donde el modelo inicia un nuevo ciclo por medio de la consideración y análisis de la respuesta de nuestros clientes, mismas que serán entradas para las funciones de Vigilancia y Dirección, siendo el indicador más importante a considerar para las nuevas estrategias y planes de negocio a desarrollar en el resto de las funciones.

La función de Resultados se encuentra conectada a dos funciones agregadas al modelo de Gestión Tecnológica de SBC, Exposición y Evaluación Externa, y Comercialización y Promoción, las cuales son elementos clave que permitirán que este modelo sea auto sustentable y/o rentable.

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A continuación se explican a detalle estas dos funciones agregadas:

A) EXPOSICIÓN Y EVALUACIÓN EXTERNA

SBC considera la exposición y evaluación externa como una función adicional importante de resaltar dentro del modelo de gestión tecnológica, debido a que nos permitirá exponer y medir las actividades generadas dentro de la organización por medio de evaluaciones de organismos externos, pudiendo ponderar el nivel de desarrollo, alcance y calidad de cada una de ellas, conociendo nuestras debilidades para poder desarrollar planes de mejora, así como reconociendo fortalezas con las que se cuentan para sacarles el máximo provecho.

Los resultados obtenidos por esta función, serán utilizados directamente por la función de Vigilancia como un elemento que reflejará el nivel de las distintas actividades de la compañía con respecto a parámetros de clase mundial, lo que permitirá considerar la creación de planes para elevar el nivel y resultados a obtener según se requiera.

B) COMERCIALIZACIÓN Y PROMOCIÓN DE LA TECNOLOGÍA

La comercialización y promoción de las actividades tecnológicas es una función que nos permitirá capitalizar los resultados obtenidos, permitiéndonos obtener beneficios como regalías, nuevos clientes, negocios, alianzas, socios, captación de capital humano, así como beneficios intangibles como prestigio nacional y ante el resto de las plantas de Sony en el mundo y/o la competencia.

Esta función soporta a la Gestión de Finanzas contenida en la función de Habilitación, ya que será un elemento más que permitirá la obtención de recursos para poder financiar los proyectos y planes de la compañía. Además, los resultados logrados por esta función serán una entrada directa a la función de Dirección, que permitirá a la alta dirección, tanto local como corporativa, una visión clara de la rentabilidad de la compañía, lo que se traducirá en una mayor confianza en la misma y por ende, un aumento en las actividades asignadas y su valor agregado.

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5. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA EN SBCA continuación se presentan los resultados principales obtenido por el desarrollo y aplicación del Modelo de Gestión Tecnológica dentro de la organización.

Como resultado directo de la definición del modelo a partir de la participación de SBC en el PNT se obtuvo:

• Retroalimentación de grupo experto evaluador • Autodiagnóstico • Documentación de procesos y sistemas • Reconocimiento identificación y desarrollo de un modelo de Gestión Tecnológica • Comparación tecnológica • Detección de: • Áreas sólidas dentro de la gestión tecnológica, lo que nos ha permitido explotarlas y promocionarlas tanto interna como externamente. • Áreas de oportunidad dentro de la gestión tecnológica, lo que nos ha permitido el visualizar debilidades y plantear planes de trabajo para desarrollarlas.

Estas actividades se tradujeron en beneficios directos para la organización como los son:

• Definición de la Estrategia de Negocio a Largo Plazo • Generación de patentes • Participación activa y continua en Simposios y Congresos Técnicos • Alianzas con Universidades y Centros de Investigación - Óptica - Electrónica y TV digital - Polímeros / Plásticos - Redes Neuronales y Control

• Participación en programas de financiamiento de proyectos tecnológicos por parte del gobierno estatal y federal • Fortalecimiento del Sistema de Capital Humano

Y lo más importante, el compromiso y orgullo de la gente Sony por cumplir y sobrepasar la responsabilidad de ser un modelo de Gestión Tecnológica en México.

Documents

SBC, Sony Baja Californiapnt.org.mx/wp-content/uploads/docs/VIII/2006_Sony.pdf · permitiendo a SBC fortalecer su ventaja competitiva de distribución directa con sus clientes en