Sección 3 El modo de entrada en los mercados internacionales · • Es una decisión estratégica. • Multitud de factores internos y externos que afectan ... Iberdrola y Siemens

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Sección 3

1

El modo de entrada en losmercados internacionales


El modo de entrada enlos mercados internacionales

El papel de la distancia

2

301


Distancia y Modos de Entrada• Modos de entrada en mercados exteriores.• El papel de la distancia.• Modos de entrada sin cesión de control.• Modos de entrada en colaboración.• Secuencia de entrada y velocidad de expansión.

3


El Modo de Entrada• Es una decisión estratégica.• Multitud de factores internos y externos que afectan

a la decisión.• La empresa puede entrar en mercados

internacionales por sí misma o en colaboración con otras.

4


La Distancia como Metáfora• La distancia es una metáfora que connota la dificultad

de entrar en un determinado mercado.• Así, un país más distante es más difícil que un país

más próximo al país de origen de la empresa.• Supuestos básicos:

– las empresas tienen un país de origen.– las empresas conocen mejor su mercado de origen que

otros mercados.5


Implicaciones de la Distancia• Secuencia de entrada de mercados.• Selección del modo de entrada.• Tipo de productos y de servicios que se ofrecen en

cada mercado.

6


Definiciones de Distancia• Geográfica: Distancia en sentido puro.• Económica: Poder adquisitivo.• Demográfica: Estructura de edad.• Política: Riesgo político.• Cultural: Valores y normas.• Administrativa: Intensidad regulatoria.• Lingüística: Sistemas de escritura.• Legal: Sistemas legales.

7


Sistemas Legales

8Fuente: Universidad de Ottawa.

Código civil

Derecho común

Derechoconsuetudinario

Fiqh (Islam)

Derecho común y código civil


Fuente: Base de Datos de Internacionalización de la Empresa Española, Icex.

Operaciones por áreas geográficas y año (%)

9


Ranking de países 1986-2010 (respuestas múltiples)

Fuente: Esteban GARCÍA-CANAL, Mauro F. GUILLÉN y Ana VALDÉS-LLANEZA“La internacionalización de la empresa española. Perspectivas empíricas” Papeles de Economía Española nº132, pp. 64-81. 2012

10



Caso: H&M, Zara y Uniqlo

11

302


Una Comparación• Tres empresas en un mismo sector:

H&M, Zara y Uniqlo.• Distintos países de origen.• Distintos puntos de partida.• Distintas decisiones.• Distintas trayectorias.

12


2006: Dubai, Qatar.2007: Hong Kong, China, Slovakia, Qatar.2008: Japan, Bahrain, Egypt, Israel, Jordan, Kuwait, Oman, Morocco, Saudi Arabia.2009: S Korea, Russia, Lebanon.2010: Israel, Turkey.

1947: Sweden.1964: Norway.1967: Denmark.1976: UK.1978: Switzerland.1980: Germany.1989: Holland.1992: Belgium.1994: Austria.1996: Luxembourg.1997: Finland.

2011: Singapore, Croatia, Romania.2012: Thailand, Malaysia, Bulgaria, Latvia.2013: Indonesia, Estonia, Lithuania, Chile.2014: Australia, Philippines.2015: Planned in Taiwan, Peru, Macau, South Africa, India.

Tiendas H&M

13

1998: France.2000: USA, España.2003: Poland, Czech Republic, Portugal, Italy.2004: Canada, Slovenia.2005: Ireland, Hungary.


Tiendas Zara

14

Year Country # Year Country # Year Country # Year Country # Year Country #

1975 Spain 451 1999 Chile 9 2001 Luxembourg 3 2004 Romania 22 2008 Ukraine 8

1988 Portugal 84 1999 Uruguay 2 2001 Czech Rep 7 2004 Panama 2 2010 Bulgaria 6

1989 U.S.A. 54 1999 Canada 26 2001 Puerto Rico 2 2005 Monaco 1 2010 India 15

1990 France 128 1999 Holland 25 2001 Jordan 2 2005 Indonesia 13 2011 Australia 13

1992 Mexico 64 1999 Germany 79 2002 Finland 4 2005 Thailand 10 2011 Azerbaijan 2

1993 Greece 46 1999 Poland 48 2002 Switzerland 18 2005 Philippines 8 2011 Kazakhstan 4

1994 Belgium 27 1999 Bahrain 2 2002 El Salvador 2 2005 Costa Rica 2 2011 Peru 2

1994 Sweden 10 1999 Saudi A 29 2002 Dominican R 2 2006 Serbia 4 2011 South Africa 6

1995 Malta 1 1999 UAE 11 2002 Singapore 8 2006 China 166 2011 Taiwan 8

1995 Cyprus 6 1999 Japan 95 2002 Slovakia 3 2006 Tunisia 2 2012 Armenia 2

1997 Israel 23 1999 Lebanon 7 2002 Russia 87 2007 Guatemala 2 2012 Bosnia 2

1997 Norway 3 2000 Andorra 1 2002 Malaysia 9 2007 Colombia 11 2012 Ecuador 2

1998 U.K. 67 2000 Austria 13 2003 Slovenia 5 2007 Croatia 9 2012 Georgia 2

1998 Turkey 37 2000 Denmark 3 2004 Morocco 4 2007 Oman 1 2012 Nepal 1

1998 Kuwait 6 2000 Qatar 2 2004 Estonia 2 2008 Egypt 7 2012 Macedonia 1

1998 Argentina 10 2001 Ireland 9 2004 Latvia 4 2008 Honduras 2 2012 Monaco 1

1998 Venezuela 10 2001 Iceland 2 2004 Lithuania 4 2008 Monteneg. 1 2013 Algeria 1

1999 Brazil 54 2001 Italy 102 2004 Hungary 8 2008 S Korea 43 2014 Albania 1


Tiendas Uniqlo

15

Year Country # Year Country # Year Country #

1974 Japan 844 2004 South Korea 163 2010 Taiwan 58

2003 UK 9 2005 Hong Kong 25 2011 Thailand 29

2003 France 9 2006 China 415 2012 Indonesia 9

2003 Germany 2 2008 Singapore 23 2012 Philippines 27

2003 Belgium 1 2009 Russia 9 2013 Australia 7

2004 USA 48 2010 Malaysia 31


Oscar Wilde• “A fashion is merely a form of ugliness so absolutely

unbearable that we have to alter it every six months!”• “Una moda es meramente una forma de fealdad tan

absolutamente insoportable que tenemos que alterarla cada seis meses.”

16



Tipología de modos de entrada

17

303


Característias de los Modos de Entrada

• Control.• Grado de compromiso:

– Clientes.– Proveedores.– Reguladores.– Competidores.

18


→ Compromiso →

←C

ontro

l←

Inversiónal 100%

Exportacióncon canal propio

Exportación

Cesión de Licencia

Negociosconjuntos

Franquicias

Tipología

19


Ejemplo: Iberdrola• 1992: Obtiene la concesión de la Central Térmica de

Guemes en Argentina.• 1994: Adquiere Scottish Power en el Reino Unido.• 2000: Vende servicios de transferencia de tecnología a la

Office National de l‘Electricité en Marruecos. • 2010: Construye sus dos primeras plantas fotovoltaicas en

EEUU.• 2014: Iberdrola y Siemens firman una alianza estratégica

para el desarrollo de redes inteligentes en Oriente Medio.20


Ejemplo: Gestamp• 1996: Planta estampación de nueva construcción en

Marruecos.• 1999: Adquiere el productor de componentes de

automoción Ferrosider en Argentina.• 2009: Concesión para construir y operar dos parques

eólicos en Brasil.• 2010: Alianza con Severstal para abrir dos plantas en Rusia. • 2014: Recibe el Premio del Club de Exportadores.

21



Modos de entrada sin cesión de control

22

304


Filiales de plena propiedad

• Pueden ser de nueva planta o adquisiciones.• Filiales:

– Comerciales.– De producción de un insumo o componente.– De producción del producto final.– De I+D.

23


Nueva Planta vs. Adquisiciones

24Fuente: Adaptado de Hennart, Jean F. 1982. “Down with MNE-centric theories! Market entry and expansion as the bundling of MNE and local assets.” Journal of International Business Studies 40 (9):1432-1454

¿Resulta factible comprar los activos necesarios en el mercado?

Inversión de nueva planta

¿Resulta factible adquirir empresas ya existentes?

Negocio conjunto

Adquisición total o parcial

NoSí

Sí No


Factores a Considerar• Los modos de entrada sin cesión de control se suelen

emplear cuando la empresa posee los recursos y capacidades necesarios para establecerse por su cuenta.

• El control resulta también necesario cuando la empresa posee marcas, tecnología o saber-hacer valiosos.

25



Modos de entrada en colaboración

26

305


¿Qué son las alianzas?• Acuerdos que permiten a la empresa acceder a

recursos no comerciables controlados por otra empresa, sin fusionarse con ella.

• Ejemplos:– Contratos a largo plazo sin participación accionarial.– Cruces de participaciones accionariales.– Negocios conjuntos (joint ventures).– Consorcios.

27


Tipología de Colaboraciones• Contractuales:

– Tradicionales:• Contrato de compraventa.• Franquicia.• Cesión de licencia.

– No tradicionales:• Contrato a largo plazo.

• Con participaciones en el capital:– Sin creación de una nueva sociedad:

• Inversión minoritaria.• Intercambio de participaciones.

– Con creación de una nueva sociedad:• Negocio conjunto.

– Fusiones y adquisiciones. 28

AlianzasEstratégicas


¿Para qué sirven las alianzas?• Acceder a un nuevo mercado.• Acceder a tecnología o saber-hacer.• Compartir costes o riesgos. • Alcanzar economías de escala.• Competir en un concurso o subasta.• Aumentar el poder de negociación:

– Proveedores.– Clientes.– Reguladores.

• Colaborar cuando no es posible una fusión.• Realizar una operación más rápidamente.

29


Dimensiones

• Complejidad de la tarea (CT).• Complejidad organizativa (CO).• Selección de socios.

30


Complejidad de la Tarea (CT)• (+) número de objetivos.• (+) duración.• (+) número de mercados.• (+) número de productos o servicios.• (+) grado de incertidumbre.

31


Complejidad Organizativa (CO)• (+) número de socios.• (+) número de excepciones en las interacciones.• (+) frecuencia de las interacciones.• (-) grado de confianza entre los socios.

32


Complejidad de la Tarea

Com

ple

jidad

Org

aniz

ativ

a

CO > CT

CO < CT

CO = CT

33


Modelos de Toma de Decisiones

• Control separado.• Control dominante.• Control compartido.

34


Control Separado• OC < CT.• Un mayor grado de confianza reduce la CO.• Resulta difícil de poner en práctica cuando:

– El número de productos o servicios es grande.– El número de mercados es grande.– Las interacciones entre los socios conllevan muchas

excepciones.– Las interacciones son frecuentes.

35


Control Dominante• CO < CT.• Es difícil de poner en práctica cuando:

– Ningún socio predomina.– Todos los socios tienen algo importante que aportar.– Los objetivos de los distintos socios no están alineados.

36


Control Compartido• Hay peligro de que la CO > CT.• Es el modelo más frecuente.• Resulta difícil de poner en práctica cuando:

– El grado de confianza entre los socios es bajo.

37


¿Qué Hacer?• Hay que reducir la CO a través de:

– La confianza entre los socios.– Tener un socio dominante.

38


Complejidad de la Tarea

Com

ple

jidad

Org

aniz

ativ

a

CO > CT

CO < CTControldominante

Mayor confianza

39



Factores en la elección del modo de entrada

40

306


Características a Tener en Cuenta

• País destino.

• País de origen.

• La propia empresa.

41


País Destino

• Potencial de crecimiento del mercado.

• Estructura competitiva.

• Calidad de las infraestructuras.

• Barreras de entrada.

• Peculiaridades culturales o sociales.

• Riesgo político.42


Riesgo Político:

BAJO ALTO

RiesgoTransaccional:

ALTO

La colaboración con un socio local no es ni necesaria

ni aconsejable.

La colaboracióncon un socio local

es útil pero entraña desventajas.

BAJO

La colaboración con un socio localno es necesaria.

La colaboración con un socio local

es la solución óptima.

43


País de Origen

• Costes de producción.

• Estructura competitiva.

44


La Propia Empresa• Tamaño.

• Capacidades.

• Activos intangibles:– Marcas.– Tecnología.– Saber-hacer.

• Nivel de aversión al riesgo.

• Objetivos.45



La secuencia de modos de entrada

46

307


El Crecimiento de la Empresa• Mercado interior.• Exportación esporádica.• Exportación sistemática.• Alianzas para la distribución.• Inversión en canales de distribución.• Producción en el exterior.• I+D en el exterior.• Coordinación global de operaciones. 47


Modelos Alternativos

48Tiempo

Adopción

Curva C

Curva S


Adopción en Forma de Curva S

49

Innovadores Mayoría temprana Mayoría tardía Rezagados


Fuente: The New York Times.

Adopción por Hogares de EEUU

50


Dimensiones ClaveDimensión: Curva C Curva S

Necesidad de adaptación local Baja Alta

Propensión de compra Alta Baja

Tiempo de reacción competitiva Corto Largo

Economías de escala Grandes Pequeñas

Barreras de entrada Bajas Altas

51


El Modelo S• Los productos pasan for una serie de fases del ciclo de vida:

– Introducción, crecimiento, saturación y declive.

• Los empresarios y directivos:– Introducen un nuevo product cuando perciben una oportunidad de

mercado.– Tienden a ser miopes o limitados racionalmente: ven las

oportunidades primero en su mercado de origen.– Ejemplos: electrónica de consumo, automóvil, relojes de pulsera,

seguros de vida, comida rápida, etc.

52


Fases de la Curva S• Introducción y crecimiento:

– El producto no está estandarizado.– Resulta difícil optimizar la localización, escala y precio.– Hay muchas diferencias entre empresas.– Cada empresa ofrece una sola versión, sin diferenciar.– La elasticidad-precio de la demanda es baja.

• Saturación y declive:– Se estandariza el producto.– Se optimiza localización, escala y precio.– Se normalizan los diseños, insumos y procesos.– Cada empresa diferencia su producto mediante marcas y variantes.– Aumenta la elasticidad-precio de la demanda. 53


Implicaciones de la Curva S

• La empresa se expande internacionalmente siguiendo un modelo diseñado para el país de origen.

• La expansión internacional ha de ser un proceso cuidadoso e incremental.

• Se siguen ciertas secuencias:– Países: primero los países menos distantes con respecto al

país de origen.– Productos: se introducen en mercados exteriores los

productos más maduros primero.– Modos de entrada: Se empieza con poco control. 54


Secuencia de Modos de Entrada

• Exportación esporádica.• Exportación sistemática.• Alianzas para la distribución.• Inversión en canales de distribución.• Producción en el exterior.• I+D en el exterior.• Coordinación global de operaciones.

55


Curva C• Ventajas de ser el primero:

– Base instalada (ascensores, aparatos médicos).– Localizaciones privilegiadas (comercio al por menor).– Puntos de inflexión (plataformas tecnológicas).– Efectos red (cajeros automáticos, redes sociales).– Lealtad del cliente (líneas aéreas).– Costes de cambio (banca).

• Cambio tecnológico acelerado.• Sectores oligopolistas.

56


Modos de expansión de las empresas españolas

57

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Concesiones

Alianzas

Filiales

Adquisiciones

Fuente: Esteban GARCÍA-CANAL, Mauro F. GUILLÉN y Ana VALDÉS-LLANEZA, “La internacionalización de la empresa española. Perspectivas empíricas” Papeles de Economía Española nº132, pp. 64-81. 2012


Correlación entre año de la operación y el % de participación en la operación, 1986-2010. Empresas seleccionadas del IBEX35

58

Fuente: Guillén y García Canal (2011)

GRUPO O EMPRESACORRELACIÓN CON %

PARTICIPACIÓN ACUMULADA

AENA -90,0%AMADEUS -27,0%

TECNICAS REUNIDAS, S.A. -24,0%LA CAIXA -19,0%INDITEX -15,0%REPSOL -8,0%

ARCELOR -4,0%INDRA 9,0%

ACS 13,0%BBVA 13,0%

SACYR 16,0%ACERINOX, S.A. 18,0%

FERROVIAL 20,0%ACCIONA 22,0%

FCC 23,0%OHL 23,0%

BANCO SANTANDER 29,0%TELEFONICA 29,0%

BANCO DE SABADELL, S.A. 31,0%IBERDROLA, S.A. 35,0%

GAS NATURAL SDG, S.A. 40,0%GAMESA 41,0%MAPFRE 42,0%ABERTIS 51,0%

ENDESA, S.A. 55,0%BANCO POPULAR ESPAÑOL, S.A. 64,0%

GRIFOLS 64,0%CAJA MADRID/BANKIA 65,0%TOTAL BASE DE DATOS 23,0%


Porcentaje de operaciones con participación >50% (por año)

59Fuente: Esteban GARCÍA-CANAL, Mauro F. GUILLÉN y Ana VALDÉS-LLANEZA, “La internacionalización de la empresa española. Perspectivas empíricas” Papeles de Economía Española nº132, pp. 64-81. 2012



Modos de entrada, velocidad de expansión y estrategia global

60

308


H&M versus Zara• ¿Por qué H&M se expandió internacionalmente más

despacio que Inditex?• ¿Por qué Inditex no siguió una secuencia sistemática

de entrada de mercados extranjeros?

61


Sectores Oligopolistas y Regulados• Antiguos “monopolios naturales”:

– Aquéllos en los que las economías de escala se pueden explotar hasta niveles de producción tales que solamente hay espacio para un competidor.

• Desregulación.• Cambio tecnológico.

62


Banca, Energía e Infraestructuras• Las empresas españolas de estos sectores se

internacionalizaron de modo acelerado a partir de mediados de los 1980.

• Liberalización y desregulación.• Cambio tecnológico.• El papel del tamaño en el nuevo contexto europeo.• América Latina: La gran oportunidad.• Modo de entrada: Adquisiciones.• Dinámica oligopolista.

63


Velocidad de internacionalización y valor de la empresa

64Fuente: Raquel GARCÍA-GARCÍA, Esteban GARCÍA-CANAL y Mauro F. GUILLÉN “Accelerated Internationalization and Performance: A Resource-Based View” Working paper (2015).

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

0100

200300

400500

-5

0

5

Speed of internationalization(Countries per year)

Technological resources (Number of patents)

Long

-term

firm

val

ue (T

obin

's q)


Estrategia y Organización

• La empresa puede seguir distintas estrategias y establecerse de distintas maneras en mercados exteriores.

• Cada estrategia y combinación de modos de entrada acarrea consecuencias organizativas.

65

Documents

Sección 3 El modo de entrada en los mercados internacionales · • Es una decisión estratégica. • Multitud de factores internos y externos que afectan ... Iberdrola y Siemens