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SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO “En el marco del 40 aniversario”
Licenciatura en Administración Educativa
Tesina:
Recuperación de la experiencia profesional
Propuesta de un curso de capacitación para la
empresa de seguros (Grupo Nacional Provincial
GNP) desde el enfoque de un Administrador
Educativo
Que para obtener el título de
Licenciada en Administración Educativa
PRESENTA
María Guadalupe Cabrera Pérez
Asesor
Juan Carlos Pérez López
Ciudad de México, Abril, 2018
ÍNDICE
Introducción ............................................................................................................. 2
CAPÍTULO 1 Experiencia Profesional ................................................................ 4
1.1.¿Quién es GNP? ............................................................................................... 4
1.1.1.Misión GNP: ................................................................................................... 5
1.1.2.Visión GNP ..................................................................................................... 5
1.2.Direcciones GNP ............................................................................................... 6
1.2.1.Dirección de Tesorería y Crédito .................................................................... 7
1.3.Gerencia de Reaseguro y Coaseguro ............................................................... 8
1.4.Experiencia Profesional ................................................................................... 11
1.5.Funciones del Analista de Procesos en Coaseguro Autos .............................. 12
1.5.1.Generación del Cierre de Coaseguro Autos ................................................. 12
1.5.2.Contabilidad Coaseguro Autos ..................................................................... 14
1.5.3.Generación de Estados de Cuenta .............................................................. 14
1.5.4.Facturación ................................................................................................... 14
1.6.Problemática ................................................................................................... 16
CAPÍTULO 2 Marco Teórico Referencial ........................................................... 17
2.1.¿Qué es la capacitación? ................................................................................ 17
2.2.Etapas del proceso de capacitación y desarrollo ............................................ 19
2.2.1.Desarrollo de programas de capacitación .................................................... 20
2.3.El proceso administrativo de la capacitación ................................................... 21
2.3.1.La planeación de la capacitación ................................................................. 21
2.3.2.Organización de los cursos .......................................................................... 22
2.3.3.Ejecución de la capacitación ........................................................................ 22
2.3.4.Evaluación, última etapa del proceso de capacitación: ................................ 22
2.4.Gestión de la Capacitación en las organizaciones .......................................... 23
2.4.1.Etapas de la gestión de la capacitación ....................................................... 24
2.4.1.1.Planificación general de la Capacitación ................................................... 26
1
2.4.1.2.Diseño del Plan de Capacitación ............................................................... 29
2.4.1.3.Implementación del Plan de Capacitación ................................................. 31
2.4.1.4.Evaluación del impacto de la capacitación ................................................ 32
CAPÍTULO 3 Programa de Capacitación y Desarrollo humano, en una
empresa de seguros (Coaseguro Autos). ......................................................... 35
3.Planteamiento del programa de capacitación. .................................................... 35
3.1.Identificación del problema .............................................................................. 36
3.2.Propuesta de capacitación de mejora ............................................................. 41
3.3.Programa de Capacitación Coaseguro Auto ................................................... 41
3.3.1.Objetivo General .......................................................................................... 42
3.3.2.Desarrollo del Curso ..................................................................................... 42
3.3.3.Evaluación .................................................................................................... 44
Conclusiones ......................................................................................................... 45
Referencias Bibliográficas ..................................................................................... 47
Anexo1 Curso de Capacitacion Coaseguro Autos ................................................ 51
Anexo 2 Glosario .................................................................................................. 64
2
INTRODUCCIÓN
Blake, O. nos cita que "La capacitación está orientada a satisfacer las
necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos,
habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de
cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas.
Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en términos generales se
ha llamado, educación no formal." (Blake, O., 1997).
En la actualidad la capacitación cumple la función de formar y actualizar
los recursos, esto les permite a los individuos un mayor desarrollo en las
empresas y un crecimiento laboral.
"La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de
productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las
necesidades del contexto y adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en
consecuencia, el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998).
Este es un proceso para enseñar a los empleados las habilidades básicas
que necesitan saber para desempeñar su trabajo. Tendrán los elementos
necesarios para realizar las actividades encomendadas y así poder evitar
cualquier tipo de error que pueda surgir por la falta de conocimiento.
La empresa Grupo Nacional Provincial (GNP), es una empresa con un
gran renombre a nivel Nacional, lo que le ha permitido que cada año se
incremente el número de colaboradores; a los cuales les brinda capacitación de
inducción enfocada en su misión y visión lo que reforzar los valores de la
empresa. Su capacitación como se menciona es una inducción, por lo que se
detecta que en el área operativa falta reforzar la capacitación ya que las
actividades son más específicas. Con la experiencia que la empresa me ha
permitido obtener en el área de Coaseguro Autos, se propone un curso de para
3
poder cumplir con las metas y los objetivos planteados en la empresa, donde el
impacto esperado es un mayor apego al cumplimiento de los objetivos y metas de
la empresa, permitiendo tener un mayor desarrollo a los colaboradores y les
permita obtener la experiencia y el crecimiento en la empresa.
En el capítulo uno: Se da a conocer el contexto general de la Institución,
su misión, visión, las distintas direcciones que tiene y también contiene una
explicación detallada de la experiencia adquirida, así como la identificación de la
problemática.
En el capítulo dos: Se realizó una investigación sobre la importancia de la
capitación donde se incluyen sus etapas, su proceso administrativo y el diseño del
plan de capacitación. Con la finalidad de tener los elementos necesarios para
sustentar con antecedentes y teorías la propuesta planteada.
En el capítulo tres: Se realiza la propuesta del “Programa de Capacitación
y Desarrollo Humano en una Empresa de Seguros”. Donde se muestra la
identificación de la problemática y la propuesta del programa.
Y para finalizar se presentan las conclusiones con los resultados
adquiridos en el programa de capacitación; así como las referencias bibliográficas
y páginas web. Y los anexos.
4
CAPÍTULO 1 Experiencia Profesional
1. La Administración en una Empresa de Seguros (Grupo
Nacional Provincial GNP) desde el enfoque de un Administrador
Educativo.
1.1. ¿Quién es GNP?
Es la única Aseguradora 100% mexicana con una antigüedad de más de 110
años, con un mayor renombre a nivel nacional, la cual se regula por la “Ley
General de Instituciones y Sociedades Mutualistas”. (LGISMS) (Denominación
Reformada 03-01-90 por la cámara de diputados).
En el ARTÍCULO 1o.- Nos indica la ley que es de interés público y tiene
por objeto regular la organización y funcionamiento de las instituciones y
sociedades mutualistas de seguros; las actividades y operaciones que las mismas
podrán realizar; así como las de los agentes de seguros y demás personas
relacionadas con la actividad aseguradora, en protección de los intereses del
público usuario de los servicios correspondientes. (Ley General de Instituciones y
Sociedades Mutualistas).
Tomando en cuenta las consideraciones anteriores podemos ver que GNP
está regulada y esto le ha permitido formar parte de un grupo (Grupo Bal) de
instituciones importantes y reconocidas como son Industrias Peñoles, Fresnillo,
Bal Holdings, Profuturo GNP, Valores Mexicanos Casa de Bolsa, El Palacio de
Hierro, Agropecuaria Bal, Técnica Administrativa Bal. Adicionalmente, como parte
de su valor filantrópico proporciona apoyo al Instituto Tecnológico Autónomo de
México (ITAM). (GNP, 2014. Visión 2019, INFORME DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL).
5
1.1.1. Misión GNP:
En el Informe de Responsabilidad Social Empresarial 2014, nos dan a conocer la
visión 2019, donde se realizaron diversas actividades y talleres de trabajo para
poder concluir con la misión, visión y sus valores. Donde la misión de la empresa
es satisfacer las necesidades de protección, de previsión financiera y de servicios
de salud de la sociedad mexicana, con el objetivo de seguir siendo una empresa
líder en el mercado asegurador. La cual se dio a conocer a través de nuestro
Director General a los colaboradores, fuerza productora, corredores, proveedores,
accionistas, así como a todos aquellos que se relacionan con nuestra
organización, mediante sesiones presenciales, la impresión de un libro y su
publicación en la página web de la empresa.
Como resulta de este esfuerzo es una empresa con objetivos más claro y
precisos para los empleados.
1.1.2. Visión GNP
En base a lo anterior, la Visión 2019, consiste en lograr ser los mejores en 3
dimensiones con 2 enfoques (personas y negocio) en 3 etapas.
Dimensiones
1. Crecimiento rentable
2. Servicio inigualable
3. Institución de vanguardia
Etapas
1. Ganar mercado
2. Consolidar liderazgo de mercado
3. Marcar la pauta en la industria
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Cabe decir que, GNP se considera como uno de los líderes en el mercado al tener
mayor crecimiento en resultado neto en la industria y al ser considerada como una
de las compañías de seguros en la que las personas puedan aspirar a trabajar en
México. Por lo que GNP se consolidará como una compañía con crecimiento
dinámico, que piensa en grande y se mantiene a la vanguardia en la industria
aseguradora. (www.gnp.com.mx).
1.2. Direcciones GNP
Después de las consideraciones anteriores, podemos decir que GNP es una
de las aseguradoras con una excelente administración para manejar los
negocios, lo cual cumple, manteniendo mejoras constantes con una visión y
misión enfocada a la calidad del servicio para sus clientes, creándoles un
patrimonio que haga frente a sus riesgos.
En ese mismo sentido la empresa está constituida por diversas
Direcciones, para asumir el riesgo, en la parte de la Administración de los
negocios existe 7 direcciones las cuales son: (www.gnp.com.mx, Grupo
Nacional Provincial S.A.B.)
Dirección de Sistemas Servicios y Operaciones
Dirección de Seguros Corporativos
Dirección de Siniestros Especializados
Dirección de Sistemas
Dirección de Tesorería y Crédito
Dirección Atención del Sector Público y Siniestros
Estandarizados
Dirección de Atención de Autos y Seguros Masivos
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1.2.1. Dirección de Tesorería y Crédito
La Dirección de Tesorería y Crédito se conforma por dos Sub Direcciones la
primera Pago Intermediarios y Reaseguro, y la segunda por Tesorería Regional y
cada una está compuesta por diversas Gerencia.
En la subdirección donde me encuentro laborando y en la cual nos
enfocaremos es Tesorería y crédito la cual contiene 3 Gerencias las cuales son:
Gerencia Pago a Proveedores
Gerencia Reaseguro y Coaseguro
Gerencia bonificaciones
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1.3. Gerencia de Reaseguro y Coaseguro
En referencia a la clasificación anterior, nos ubicaremos en la parte del Reaseguro
y coaseguro donde se lleva el análisis, validación y la contabilidad de los negocios
de Vida Individual, Vida Grupo, Gastos Médicos Mayores, Coaseguro Daños y
Coaseguro Autos.
Para poder tener una idea más clara es importante mencionar ¿Qué es el
reaseguro y el Coaseguro? Y con esto poder tener un contexto más amplio en
este trabajo. El reaseguro es considerado una operación especulativa con el que
el asegurador directo trataba de imprudencias realizadas en la suscripción de un
riesgo protegiéndose con un tercero que tuviera una mayor capacidad financiera o
una mejor información sobre el riesgo cubierto.
9
A manera de resumen podemos decir que el Reaseguro es la operación
por medio de la cual una aseguradora transfiere aun reasegurador una parte de
los riesgos que asumió frente a sus asegurados mediante el pago de una Prima.
(Instituto Mexicano Educativo de Seguros y Fianzas S, AC.), donde puede abarcar
los ramos de Vida, Salud, Daños y Autos.
La Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas (LGISMS).
Define el Coaseguro como la participación de dos o más empresas de seguros en
un mismo riesgo, en virtud de contratos directos realizados por cada una de ellas
con el asegurado.
También podríamos definir el coaseguro como la forma de distribuir el
riesgo en las aseguradoras y que viene contemplado en el artículo 33 de la Ley del
Contrato de Seguro. El cual consiste en uno o varios contratos de seguros
mediante los cuales 2 o más compañías ofrecen cobertura sobre un mismo riesgo
y durante un periodo de tiempo coincidente. Los aseguradores y el tomador
acuerdan previamente cómo se va a producir el reparto de cuotas entre los
primeros. La legislación específica que cada coasegurador está obligado, salvo
pacto en contrario, al pago de la indemnización solamente en proporción a la
cuota respectiva. Con este mecanismo cada compañía sólo asume un porcentaje
concreto del riesgo coasegurado, y por lo tanto, sólo recibe una parte de la prima
pagada por el asegurado.
Tomando en cuenta las definiciones de lo que es el Reaseguro y
Coaseguro podremos profundizar en las diversas actividades que se realizan en
la gerencia y así poder enfocarnos en la Administración de Coaseguro Autos,
Daños y Vida, donde he adquirido mi experiencia profesional.
Para poder desarrollar el contexto de mi experiencia profesional es
importante ubicarnos en que parte del organigrama nos encontramos.
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Organigrama Gerencia de Reaseguro y Coaseguro
Organigrama Autoría propia.
Admón. Coa Autos
GERENCIA REASEGURO Y COASEGURO
Administración Gastos Médicos Mayores y Vida Grupo Administración Vida individual
Administración Coaseguro Autos, Daños y Vida
(Pagos Coaseguro
Cedido Daños)
Admón. Coa Vida
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1.4. Experiencia Profesional
Hace 6 años he venido desempeñando mis funciones en distintas áreas
del reaseguro iniciando como Analista para Reaseguro, donde los primeros dos
años lleve la Administración y la contabilidad de Reaseguro Gastos Médicos, en
el que sus principales funciones eran llevar el control de la siniestralidad en para
las recuperaciones y pagos de los mismos, apegándose al contrato establecido,
este contrato es un contrato Proporcional, esto quiere decir que existe una relación
entre las primas y los siniestros, toda la operación se base en el contrato que se
firma con GNP. Al finalizar la vigencia del mismo se realiza el ajuste de la Prima
Mínima y de Depósito. Esta consiste en empatar primas a siniestros.
En el periodo del año 2013 al 2016 labore en el Área de Coaseguro Autos,
como Analista donde las funciones son el cierre mensual, registro contable,
generación de Estados de Cuenta Operativos, Estados de Cuenta Fiscales entre
otras actividades de análisis que el puesto requiere. En esta área logro detectar la
falta de capacitación y organización en los procesos y en conocimiento general del
coaseguro, por lo cual medí a la tarea de realizar algunos procesos y herramientas
de mejora para la operación.
A partir de marzo del 2016, tomo el cargo de Jefe de Departamento de
Coaseguro Autos, Daños y Vida, donde mis actividades principales son supervisar
las tres líneas de Coaseguro, donde realizo el análisis de los procesos, control de
auditorías internas y externas, aclaraciones de incidencias por parte de los
coaseguradores, control de los pagos a los coaseguradores, definición de proceso
para las tres líneas, garantizar los registros contables y las actividades de los
analistas.
Esta experiencia me permite detectar las áreas de oportunidad de cada
ramo de Coaseguro, por lo que me enfocare en Coaseguro Autos ya que es
donde requiere atacar las carencias en la capacitación y organización, lo cual no a
permitido una mejora continua.
12
1.5. Funciones del Analista de Procesos en Coaseguro Autos
Las actividades que desempeña, un Analista de Procesos en el Área de
Coaseguro Autos son muy específicas ya que son medulares para la
administración del negocio.
Se constituyen por diversos procesos los cual tiene una sincronía y un fin
común para la recuperación y el control del negocio.
Las actividades son, enfocadas a la administración del negocio de
Coaseguro Autos, se tiene la cartera de Banamex y Santander con sus diversas
características cada Banco.
Para la generación de la información, se realizan los cierres mensuales,
donde se toma la información para validar cifras y Obtener la contabilidad y la
generación de Estados de Cuenta y la Facturación. Y con esto poder hacer la
recuperación y el pago correspondiente a los coaseguradores que participan en el
negocio.
1.5.1. Generación del Cierre de Coaseguro Autos
Para la generación del cierre de Coaseguro autos se baja la información de los
servidores para el análisis de las cifras por mes en una serie de procedimientos
como son:
-Extracciones de archivos mensuales de primas, udis (Unidad de Valores),
liquidaciones y siniestros para el análisis de las cifras por mes.
-Extraer el catálogo de parámetros para el pago de Devoluciones de
derechos del negocio de Santander.
-Extracción de INFO (sistema administrador de GNP) la Interfaz de
Coaseguro con las cifras Emisión y Pagos.
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-Recepción de información del área de Estadística de Siniestros de los
sistemas INFO y NAS (sistema Administrador de GNP).
Una vez que se tiene la información completa se carga en una
herramienta departamental para convertirla en base de datos y poder analizarla,
las cifras que se generan tiene que ir cuadrando con lo que se emite y se paga al
corte de cada mes.
Para que la Herramienta pueda hacer la validación correctamente se tiene
que cargar las condiciones, los parámetros y las altas de claves de agentes de
acuerdo a las definiciones autorizadas por el área de Banca Seguros.
También se incluyen en la carga las transferencias realizadas a los
coaseguradores y los ajustes realizados en el transcurso del mes.
La parte de las Primas que se recuperan, conforme a la cantidad de
pólizas que se venden por parte de GNP, donde su pago es dependiendo el
contrato estipulado, puede ser un pago anual o mensual.
La emisión es el registro de la compra de una póliza y el pago es cuando
el negocio fue cerrado y el pago de la misma fue determinado.
Los Siniestros son el volumen de siniestralidad ocurrida en el transcurso
del mes. La parte de UDIS (unidad de valor de inversión) se recuperan por mes y
se van modificado de acuerdo a la inflación.
El pago de Devoluciones, se refiere a la devolución del Derecho pagado
por el asegurado. Esta devolución es variable ya que depende de las reglas del
negoció pactado y las condiciones contratadas de cada póliza.
Cuando se realiza la extracción de toda la información, se hace un plan de
trabajo para el análisis de la información corroborando que las cifras sean las
correctas y no se altere la información, ya que de esto dependen la contabilidad y
la generación de Estados de Cuenta y la Facturación.
14
1.5.2. Contabilidad Coaseguro Autos
La contabilidad, se realiza concluyendo con todo el proceso de análisis y revisión
de la información donde se plasma todos los incrementos o decrementos que se
ha nivel concepto. Las cuentas están determinadas por la Comisión Nacional de
Seguros y Fianzas (CNSF) ya que es el organismo regulador de todos los
movimientos generados en una empresa de Seguros. Con la finalidad de unificar y
propiciar un mejor control en el registro de las operaciones que se realizan en los
sectores Asegurador y Afianzador y tomando en cuenta las propuestas de esas
entidades, de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, A.C. y de la
Asociación de Compañías Afianzadoras de México, A.C., esta Comisión ha tenido
a bien elaborar el Catálogo de Cuentas aplicable a dichos sectores. (Catálogo de
Cuentas CNSF anexo 12.1.11).
1.5.3. Generación de Estados de Cuenta
Un estado de cuenta o también llamado reporte de movimientos, muestra el
incremento y decremento de los siniestros por mes, donde indica cuanto
corresponde de Prima, de UDIS, de Devolución de Derechos y el IVA.
Este reporte de Movimientos es enviado al principal interesado que es
Santander y Banamex para soportar los pagos y los movimientos en su negocio.
1.5.4. Facturación
La facturación es Generada una vez que se reportan las cifras, donde se ve
reflejado el importe de los conceptos con forme a la Emisión de la información.
Esto lo regula y lo Valida el área de fiscal para su mayor control ante la CNSF y no
caer el faltas y generar una multa para la empresa.
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Para la generación de la facturación se utiliza el proceso administrativo, el
planear, organizar, dirigir y controlar.
Se necesita Planear una estrategia de trabajo para la elaboración del
cierre ya que cada mes la información cambia.
Se requiere organizar toda la información detalladamente para poder
seguir un proceso determinado por concepto.
Y así poder dirigir la operación y mantener la sincronización entre las
áreas involucradas en este proceso y no perder el enfoque en la información y el
contenido de la misma.
Y tener el control de la operación sin perder objetividad en el proceso de la
información y el fin al que se tiene que llegar.
(Elementos generales para la creación de un negocio - Proceso administrativo, instituto Nacional de
Emprendedores.)
16
1.6. Problemática
Tomando en cuenta las actividades anteriores se lograron detectar dos
problemáticas que es la capacitación y organización.
La falta de capacitación en cualquier empresa provoca la reducción de
producción y el aumento de errores, por consecuencia los procesos se vuelven
más lentos y con menor calidad y esto puede tener un impacto en la empresa,
tanto de calidad como económico.
La Capacitación, en las áreas es muy limitada y esto puede provocar
errores humanos donde la información es susceptible y provocar alguna multa o
afectación económica a los Clientes (coaseguradores) y a la empresa.
Organización: La organización es una función administrativa que integra
las distintas áreas de las empresas para un fin común.
Por lo que la organización consiste en el diseño de procesos, estructuras y
métodos que ayuden a mejorar y simplificar el trabajo. Sobre las bases de las
consideraciones anteriores, podemos detectar la falta de capacitación para el
personal disminuye las organización en la operación y como consecuencia la falta
de distribución de actividades y esto provoca que la carga de trabajo no está bien
definida generando inconsistencia en el proceso y en la entrega de la información.
17
CAPÍTULO 2 Marco Teórico Referencial
2. Capacitación.
2.1. ¿Qué es la capacitación?
Podemos decir que la capacitación es uno de los temas a los que tanto las
instituciones públicas como privadas están dando cada vez mayor importancia
como medio de lograr sus objetivos.
Para poder hablar de ella se tendrá que hacer la definición de los términos
capacitación y adiestramiento, ya que por sus similitudes se llegan a confundir.
CAPACITACIÓN: Es la acción comprometida a desarrollar los
conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador con el propósito de
prepararlo para que se desempeñe correctamente en un puesto específico de
trabajo (Grados, 1999).
En efecto la capacitación se ha realizado desde siempre, el sistema de
aprendices que aun hoy subsiste fue una de las primeras formas de capacitar en
el trabajo, sin embargo, esta tarea se ha sistematizado y ahora existen normas
que señalan como debe realizarse la capacitación.
Algunas de las problemáticas por las que no se lleva a cabo la
capacitación son:
Cuando no se poseen los conocimientos o habilidades necesarias.
Cuando las actividades son muy contradictorias o incompletas (Castañeda, 1998).
Existen algunos factores y problemáticas que se tienen que tomar en
cuenta para la capacitación los cuales son:
ADIESTRAMIENTO: Es en cambio la acción tendiente a desarrollar las
habilidades o destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar su
eficiencia en el puesto. El adiestramiento es considerado como una actividad más
específica, que se incluye dentro de la capacitación (Grados, 1999).
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PROBLEMAS DE CONOCIMIENTO: El trabajador no domina y refiere las
fuentes de información que utiliza en sus actividades o lo hace de manera
contradictoria o incompleta.
El trabajador no ejemplifica o identifica las situaciones en las que se aplica
dicha información o lo hace de manera contradictoria o incompleta.
PROBLEMAS DE HABILIDADES: El trabajador no ejecuta un
procedimiento en las situaciones que se requiere.
El trabajador no ejecuta un procedimiento con los materiales que se
necesitan.
El trabajador no ejecuta el procedimiento siguiendo una secuencia de
pasos optimizada.
El trabajador no ejecuta el procedimiento siguiendo una secuencia de
pasos optimizada.
El trabajador no ejecuta el procedimiento en un nivel inferior al rango de
error permitido.
PROBLEMAS DE ACTITUDES:
El trabajador no ejecuta la conducta esperada.
El trabajador ejecuta una conducta problemática con mucha frecuencia.
El trabajador ejecuta una conducta deseable muy pocas veces
El trabajador ejecuta una conducta en situaciones inadecuadas.
(Castañeda, 1998)
Como puede observarse, la capacitación y el desarrollo que se aplica en
las organizaciones deben concebirse precisamente con modelos de educación a
través de los cuales es necesario formar una cultura de identidad empresarial
basada en los valores sociales de la productividad y la calidad en las tareas
laborales. (Aguilar, 2004).
19
La capacitación debe cumplir con los objetivos y los principios personales,
profesionales y laborales ya que formaran parte del desarrollo que conlleva a la
empresa tener claro y presente como parte de su estilo de vida. Los beneficios
que tiene una organización con la capacitación a los trabajadores, es que mejora
el conocimiento del puesto en todos los niveles, y por lo consecuente eleva la
moral de los trabajadores, y al mismo tiempo estimulando a cada colaborar
mejorando la relación jefes-subordinados.
El adiestramiento es un auxiliar para la comprensión y adopción de
políticas. Y con ayuda de esto agiliza la toma de decisiones y la solución de
problemas, promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Un punto más a
favor de la capacitación es que contribuye al desarrollo de líderes y dirigentes
incrementa la productividad y calidad del trabajo, Ayuda a mantener bajos los
costos. El problema de desempleo no tiene una solución, es un problema complejo
que deberá estudiarse desde sus diversas dimensiones; social, económica,
laboral, productiva, educativa. (Aguilar, A. S. (2004). Capacitación y desarrollo de
personal. En A. S).
2.2. Etapas del proceso de capacitación y desarrollo
Cabe agregar las siguientes etapas del proceso de capacitación y
desarrollo:
Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la necesidad de la
empresa o de cada departamento, analizar a cada uno de los individuos.
Diseño de la instrucción: aquí se reúnen los recursos o métodos
necesarios para llevar a cabo la capacitación y se cumpla con el objetivo del
aprendizaje durante la capacitación.
Validación: este punto como su nombre lo dice, valida la capacitación
mediante los participantes con la finalidad de garantizar la validez del programa.
20
Aplicación: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e impulsa con
éxito la capacitación.
Evaluación y seguimiento: aquí se evalúan la reacción, el aprendizaje de
cada capacitad, el comportamiento y por seguimiento se llevará dentro de la
empresa donde se determina la mejoría en su desempeño laboral. (HRFocus, abril
1993).
2.2.1. Desarrollo de programas de capacitación
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas
de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos
como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización.
La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales
podemos mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener
una actitud más positiva. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles,
Elevar la moral de la fuerza laboral ayudar al personal a identificarse con los
objetivos de la empresa. Obtener una mejor imagen.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relación jefe-subalterno.
Preparar guías para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promoción.
Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
Promover la comunicación en toda la organización.
Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
21
(HRFocus, A. D. (abril 1993). Las 5 etapas del proceso de capacitación
desarrollo. En A. d. HRFocus, Las 5 etapas del proceso de capacitación
desarrollo. Nueva York: American Management Association Internacional).
2.3. El proceso administrativo de la capacitación
De los anteriores planteamientos se deduce que la capacitación se aplica al
proceso administrativo, en otras palabras que planeen, organicen, ejecuten y
evalúen todas las acciones realzadas en la Capacitación. Aguilar-Morales, nos
describen el proceso administrativo de esta manera:
2.3.1. La planeación de la capacitación
Se determina el procedimiento a seguir,
Se elabora el reglamento de capacitación,
Se determinan las necesidades de capacitación (DNC),
Se establecen los objetivos del programa de capacitación,
Se elaboran los planes y programas de capacitación,
Se solicita su autorización por las entidades correspondientes (En
México tendrán que ser revisados por la comisión mixta de la capacitación y
aprobados por la STPS) y se elabora un presupuesto de los recursos financieros a
utilizar en dicho proceso.
Se elabora un plan de adquisición de equipo y materiales.
22
2.3.2. Organización de los cursos
Se determina la estructura del área que administrará la capacitación,
Se selecciona y contrata al personal que administrará la capacitación
y quienes ejecutaran los programas,
Se consiguen los recursos financieros para realizar las actividades,
Se adquieren los materiales y espacios en los que se desarrollará la
capacitación,
Se inicia la invitación e inscripción a las actividades de capacitación.
2.3.3. Ejecución de la capacitación
Iniciar las actividades de capacitación,
Supervisar las actividades y
Realizar los pagos correspondientes
Proporcionar las instalaciones y materiales necesarios para la
actividad.
2.3.4. Evaluación, última etapa del proceso de capacitación:
Se evalúa el proceso de inducción que incluye:
El aprendizaje de los capacitados.
23
Las habilidades del instructor y los materiales didácticos.
Se evalúa el sistema de capacitación que incluye: la evaluación de
todas las actividades y personas involucradas en la capacitación.
Finalmente se deben realizar los ajustes para mejorar el sistema.
(Aguilar-Morales, J.E. (2010) El proceso administrativo de la capacitación. Network
de Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C)
2.4. Gestión de la Capacitación en las organizaciones
Citando a Pedro Guglielmetti, La capacitación es una de las funciones clave de la
administración y desarrollo del personal en las organizaciones y, por consiguiente,
debe operar de manera integrada con el resto de las funciones de este sistema. Lo
anterior significa que la administración y el desarrollo del personal deben
entenderse como un todo, es decir la mejora el desempeño de las personas y la
eficiencia de la organización.
El autor nos menciona que existe un conjunto de herramientas básicas
que se emplean en la administración y el desarrollo del personal de las
organizaciones modernas, las cuales también pueden ser provechosamente
utilizadas para la gestión de la capacitación entre ellas son:
a) las descripciones y especificaciones de los cargos;
b) las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;
c) los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo;
d) el sistema de evaluación del desempeño; y,
e) los expedientes del personal.
Si bien la aplicación formal de estas herramientas no es indispensable
para la gestión de la capacitación como lo prueban muchas empresas e
instituciones que carecen de ellas, constituyen un apoyo valioso para tomar
decisiones informadas, objetivas y transparentes en este campo. En definitiva,
estas herramientas contribuyen a hacer más eficiente el sistema de capacitación
24
en una organización. (Pedro Guglielmetti, La Gestión de la Capacitación en las
Organizaciones).
2.4.1. Etapas de la gestión de la capacitación
En referencia a Pedro Guglielmetti, la etapa de la gestión tiene que ver
con la identificación de los problemas de desempeño humano que comprometen la
eficiencia de la organización, los cuales son causados por la carencia de
competencias de los trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a
través de la capacitación.
Los problemas del desempeño humano en las organizaciones, pueden
manifestarse de diversas maneras y responder a diferentes causas, lo cual implica
que no puede existir un solo método para la detección de necesidades de
capacitación.
En una primera aproximación, conviene distinguir entre dos grandes
enfoques para el análisis de las necesidades de capacitación en una organización:
el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo. El autor no explica estos dos
enfoques.
Existe el enfoque correctivo, encaminado a identificar necesidades de
capacitación a partir de problemas de desempeño manifiestos. Es un enfoque
eminentemente estático, en el sentido de que considera a los trabajadores en
relación a sus puestos de trabajo actuales.
Entre los métodos de detección de necesidades utilizados con mayor
frecuencia, dentro de este enfoque, se encuentran los siguientes:
a) Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual
25
b) Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación
del desempeño del personal.
c) Detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de
problemas específicos.
El enfoque prospectivo, orientado a prever las necesidades de
capacitación que resultarán de cambios proyectados como son, en el contenido y
los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones tecnológicas y
cambios organizacionales, o en los movimientos del personal, tales como
transferencias y promociones.
Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinámico, en el sentido de
que considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
El análisis prospectivo de las necesidades de capacitación debe llevarse a
cabo la elaboración de los planes y proyectos más generales de la institución.
Esto, porque se trata de prever las necesidades de capacitación que surgirán
como consecuencia de algún proceso de cambio programado.
La planificación de la capacitación y el desarrollo del talento humano es
clave para la determinación del destino de las organizaciones, que más allá de
tomar una postura reactiva frente al entorno cambiante donde el entrenamiento es
una solución genérica para las contingencias, actúan proactivamente.
Para que la capacitación pueda tener un sentido estratégico es vital que
se ajuste a las necesidades de la organización. Con este propósito, el Análisis de
Necesidades de Capacitación (ANC) se aproxima a las necesidades del negocio,
las características del cargo actual y de las personas que ocupan el cargo,
presentando una visión tridimensional del proceso de capacitación.
26
El Análisis de Necesidades de Capacitación (ANC) levanta la información
necesaria para ejecutar un programa de capacitación. Esto se puede logra
mediante un análisis que consta de tres dimensiones:
Organización: ¿Cuál es el contexto del negocio?
Cargo: ¿Qué conocimientos, destrezas y/o habilidades se necesitan
para desempeñarse óptimamente en la posición?
Individuo: ¿Cuál es la diferencia entre el perfil de la persona que
ocupa el cargo y el perfil requerido para un desempeño óptimo?
De esta forma, los resultados del ANC son un elemento fundamental para
la planificación de la estrategia de capacitación y, especialmente, para la
evaluación de los resultados de la intervención. (El análisis de necesidades de
Capacitación viendo la Organización en 3D).
2.4.1.1. Planificación general de la Capacitación
La planificación general de la capacitación en una institución implica, seleccionar
las acciones de capacitación más apropiadas para atender cada necesidad,
evaluar el conjunto de las propuestas de capacitación y seleccionar aquellas que
serán incluidas en el Plan General de Capacitación; y, elaborar el Plan y el
Presupuesto General de Capacitación.
La selección de las acciones de capacitación especificar los objetivos y
contenidos de la capacitación ya sea interna o externa. La metodología de
enseñanza-aprendizaje (por ejemplo, curso, seminario, taller, capacitación a
distancia, instrucción programada, etc.); la duración de la capacitación, el
cronograma de ejecución, y el costo. En el caso de la necesidad de capacitación
27
de grupos, es posible considerar la posibilidad de organizar o contratar acciones
de capacitación colectivas.
Este análisis exige un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de
capacitación como de la factibilidad de organizar acciones de capacitación
internas.
Por lo general, las propuestas de capacitación elaboradas por los
supervisores, con el apoyo del encargado de capacitación, superan los recursos
disponibles para ejecutarlas, en términos de dinero y tiempo. Frente a esto, la
dirección de la institución (o un comité de alto nivel) deberá evaluar y jerarquizar
dichas propuestas, a fin de seleccionar aquellas que presentan la mejor relación
entre el costo, por una parte, y la pertinencia de la capacitación propuesta, en
relación con los objetivos de la organización, por otra. Cabe señalar que el costo
de la capacitación no se refiere sólo al costo directo de desarrollar las acciones de
capacitación, por ejemplo, impartir un curso, también a los costos
complementarios, tales como el tiempo de trabajo que, eventualmente, deberán
sacrificar los participantes y los gastos adicionales que suelen derivarse de las
acciones formativas, como bonificaciones de transporte, alimentación, y materiales
de estudio entre otros.
Finalmente, con base en las propuestas aprobadas se elabora el Plan
General de Capacitación y su correspondiente presupuesto. El Plan de
Capacitación deberá contener un resumen de las acciones de capacitación
aprobadas, que contenga, a lo menos, la siguiente información: nombre de la
acción de capacitación; entidad ejecutora; lugar de ejecución; duración; periodo de
ejecución; horario; número de participantes.
A este respecto, es conveniente que tanto el plan como el presupuesto
tengan alguna flexibilidad que permita realizar ajustes ante necesidades
imprevistas o cambios en las circunstancias que les dieron origen. Con todo, estos
ajustes eventuales deberán estar claramente reglamentados.
28
Un plan de capacitación como lo hemos visto se emprende de dos modos.
El interno y el externo. El primero se realiza dentro del mismo grupo de trabajo, se
conoce también como capacitación inmanente. El segundo, un agente externo a la
empresa brinda los conocimientos que se requieren, ésta se denomina
capacitación inducida. Ambos métodos son efectivos y se utilizan según las
circunstancias lo requieran.
El plan de capacitación está constituido por cinco pasos, a que
continuación mencionamos:
1. Detección y análisis de las necesidades. Identifica fortalezas y
debilidades en el ámbito laboral, es decir, las necesidades de conocimiento y
desempeño.
2. Diseño del plan de capacitación: Se elabora el contenido del plan,
folletos, libros, actividades...
3. Validación del plan de capacitación: Se eliminan los defectos del plan
haciendo una presentación a un grupo pequeño de empleados.
4. Ejecución del plan de capacitación: Se dicta el plan de capacitación a
los trabajadores.
5. Evaluación del plan de capacitación: Se determinan los resultados del
plan, y los pros y los contras del mismo.
(Silíceo, Alfonso. Capacitación y desarrollo del personal, México, Editorial Limusa, 1980).
Esta la etapa del plan de la generación de la capacitación Silíceo Alfonso,
nos menciona que es vital para justificar los cursos o la acción de capacitación que
se solicita. En esta etapa se cumple con la detección de las necesidades de
capacitación. Por tales se entienden las deficiencias que poseen los empleados o
trabajadores.
La evaluación de necesidades comienza con un análisis de la organización. Los
gerentes deben establecer un contexto para la capacitación decidiendo dónde es
29
más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cuál es la mejor
manera de utilizar los recursos organizacionales. El análisis de tareas se utiliza
para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El
análisis de personas se emplea para identificar quiénes necesitan capacitación
Una vez hecho el diagnóstico para el plan de capacitación, sigue la
elección y prescripción de los medios de capacitación, con el objeto de satisfacer
las necesidades de capacitación. Se procede a determinar los elementos
principales del plan de capacitación como serían los siguientes:
A quién debe capacitarse: Empleado, trabajador, gerente.
Quién será el capacitador: Facilitador, asesor…
Acerca de qué capacitar: Tema o contenido del programa.
Dónde capacitar: Lugar físico, organismo o entidad.
Cómo capacitar: Métodos de capacitación y recursos necesarios.
Cuándo capacitar: Periodo de capacitación y horario.
Cuánto capacitar: Duración de la capacitación, intensidad.
Para qué entrenar: Objeto o resultados esperados.
2.4.1.2. Diseño del Plan de Capacitación
Con la información anterior, se procede al diseño del plan de capacitación. Los
expertos consideran que el diseño de un plan de capacitación debe enfocarse al
menos en cuatro aspectos fundamentales:
Definición de objetivos de la capacitación: Es el resultado al cual se quiere
llegar con el plan de capacitación. Se requieren de dos objetivos:
30
Objetivos terminales: Indican la conducta que mostrarán los participantes
al finalizar la capacitación. Pues según, la teoría de aprendizaje, todo
conocimiento nuevo adquirido produce en la persona un cambio de conducta.
Objetivos específicos: Son objetivos de menor nivel, éstos se van logrando
conforme avanza el desarrollo del plan. Se refieren a conductas observables que
el participante realiza y, por lo tanto, son directamente evaluables. Expresan un
mayor grado de especificidad, por tal razón se les denomina también: objetivos
operacionales.
Deseo y motivación de la persona: Para que se tenga un aprendizaje
óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o
habilidades nuevas; así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitación. Las siguientes estrategias pueden ser útiles:
Utilizar el refuerzo positivo.
Eliminar amenazas y castigos.
Ser flexible.
Hacer que los participantes establezcan metas personales.
Diseñar una instrucción interesante.
Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
Principios de aprendizaje: Llamados también principios pedagógicos,
constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de
manera más efectiva.
Estos principios son:
Participación.
Repetición.
Relevancia.
Transferencia.
Retroalimentación.
31
Características de los instructivos
Conocimiento del tema.
Adaptabilidad.
Sinceridad.
Sentido del humor.
Interés.
Cátedras claras.
Asistencia individual.
Entusiasmo.
2.4.1.3. Implementación del Plan de Capacitación
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar. El mejor método
depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
La ejecución de la capacitación presupone adecuación del plan de
capacitación a las necesidades de la organización.
Calidad del material de capacitación.
Cooperación del personal de la empresa.
Calidad y preparación de los instructores.
Calidad de los aprendices.
Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el
trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una
oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado.
32
La capacitación de aprendices y los programas de internado revisten
especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones.
La capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por
computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación
a distancia y los discos interactivos de video.
Todos estos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de
capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de
participantes que es posible acomodar.
2.4.1.4. Evaluación del impacto de la capacitación
La evaluación del impacto de la capacitación consiste en comparar los costos
totales de una acción de capacitación con los beneficios que éste le reporta a la
institución.
Con todo lo importante que puede ser la evaluación de impacto, a menudo
las organizaciones descuidan hacer esta clase de análisis, en parte, porque
consideran que los costos de una acción de capacitación son .costos hundidos. Y
también, por desconocimiento de las técnicas apropiadas para hacerlo.
La evaluación Permite estimar el logro de los objetivos propuestos y
retroalimentar el proceso. Existen cuatro criterios básicos para evaluar la
capacitación:
Reacciones: Los participantes felices tienen más probabilidades de
enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un
programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los
33
participantes, que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para
determinar las mejoras.
Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambia una
vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una
implantación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el
puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idénticos.
Enfocarse en los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia.
Resultados: Con relación a los criterios de resultados, se piensa en
términos de la utilidad de los programas de capacitación.
La etapa final del plan de capacitación, es la evaluación de los resultados
obtenidos. Esta evaluación debe considerar como Determinar si la capacitación
produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y
verificar si los resultados de la capacitación presentaron relación con la finalidad
de las metas de la empresa; Donde se podrá mostrar si se pudo lograr el objetivo
deseado o se requiere de alguna otra capacitación, para reforzar las áreas de
oportunidad de los empleados. (Costos hundidos. Concepto económico que se
refiere a aquellos costos de inversión que no son recuperables. (N. del E.))
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando podemos
definir que la capacitación en una organización es un instrumento fundamental
para el buen funcionamiento de la misma, con mi experiencia antes planteada se
detecta la falta de capacitación. Por consiguiente, la capacitación lleva un proceso
administrativo como lo menciona Aguilar-Morales, se tiene que planear, organizar,
ejecutar y valuar todas las acciones en la capacitación.
Tomamos como referencia el enfoque correctivo, como se mencionó
anteriormente está encaminado a identificar necesidades de capacitación a partir
34
de problemas de desempeño es un enfoque eminentemente estático, en el sentido
de que considera a los trabajadores en relación a sus puestos de trabajo actuales.
Por tanto, entre los métodos de detección de necesidades utilizados con
mayor frecuencia, dentro de este enfoque, se encuentran los siguientes:
a) Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual
b) Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación
del desempeño del personal.
c) Detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de
problemas específicos.
Estos métodos, nos permito tener más claridad en las áreas de
oportunidad detectadas anterior mente. Con lo cual se propone una capacitación
basada en el proceso administrativo de la capacitación, el cual nos ayudara a
sustentar nuestra propuesta de capacitación que se plateara para disminuir las
áreas de oportunidad en el área y mitigar los riesgos.
(Silíceo, Alfonso. Capacitación y desarrollo del personal, México, Editorial Limusa, 1980).
35
CAPÍTULO 3 Programa de Capacitación y Desarrollo humano, en
una empresa de seguros (Coaseguro Autos).
3. Planteamiento del programa de capacitación.
Tomando en cuenta la experiencia de que se tiene en el ramo asegurador, que se
describe como una de las empresas a nivel nacional más rentable que es GNP. Es
necesario tener dentro de ella a un personal capacitado y con un ambiente laboral
optimo, para poder optimizarlos recursos internos los cuales puedan lograr una
mayor rentabilidad para la misma.
La relación que se tiene que tener entre las distintas aéreas es vital ya que
es un proceso compartido cada una depende de la otra para poder entregar y
presentar los mejores resultados ante los negocios pactados con cada
coasegurador.
Las habilidades a mejorar o mejor dicho las aéreas de oportunidad
detectadas se encuentran en el proceso de la generación de información para
poder cumplir con los contratos como son:
-El equipo de coaseguro Autos necesita, una capacitación completa, para
poder innovación, mantener el control y seguir innovando ante la competencia a
nivel Aseguradora.
-Mantener una organización para evitar los errores, y no lograr los
objetivos deseados.
36
3.1. Identificación del problema
Uno de los objetivos más importantes de una empresa de Seguros, es poder
cumplir con sus asegurados, en este caso el área de Coaseguro Autos podemos
identificar que el proceso para generar los resultados óptimos para presentar un
Estado de Cuenta y poder cumplir con el contrato, se necesita mucha comunicación
y capacitación para todo el personal y poder tener el Análisis suficiente y preciso,
en los inconvenientes que puedan surgir, ya que es necesita tener los elementos
suficientes para poder cumplir con el contrato pactado. El analista de procesos
funge un papel muy importante ya que es el que maneja la base de la información
para poder distribuirla en las aéreas alternas y poder plasmar los resultados
generados mes a mes.
Este mismo, realiza la generación de Estado de Cuenta Fiscales y
Operativos, Borderaux y el análisis de la información. Por lo tanto, es importante
mantener la comunicación y capacitación sobre las negociaciones pactadas y así
poder realizar mejor su trabajo y dominio la el negocio con mayor calidad.
El proceso Organizacional en Coaseguro Autos específicamente es circular,
ya que depende de otras ares como las otras áreas dependen de ella. Esta misma
está dentro de la dirección de Servicios y Operaciones, donde se encuentra las
áreas que llevan el negocio completo.
Servicios y Operaciones
(Actuaria propia)
Servicios masivos
SISTEMAS
COASEGURO AUTOS
(OPERACIONES)
37
Una de las problemáticas en coaseguro autos es la falta de capacitación y
coordinación en cuanto a la información en las aéreas, la interacción entre las
mismas es de suma importancia ya que la dependencia es bastante.
Una de las propuestas para poder estructurar una estrategia para mejorar
los negocios o la administración es realizando un análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que se ha convertido en una
herramienta básica para la administración de las empresas, esta herramienta
permite trazar cursos de acción en base a un diagnostico ya sea interno o externo.
Para implementar el FODA comprende los siguientes pasos:
Integración del equipo de trabajo
Diseño de una agenda de trabajo
Evaluación de resistencia
Selección, análisis y ordenación de los problemas
Alternativas estratégicas
Planificación
Evaluación permanente
Análisis FODA, herramientas estratégicas de la organización (Hugo F.,2005).
Hugo F. González, nos menciona (Análisis FODA), que una manera de
identificar las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o
del emprendedor que afectan las posibilidades de éxito de una estrategia. Por
ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia
suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el
entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer están entre las
fortalezas comunes. También nos menciona que una empresa en marcha también
tiene debilidades de índole muy diversa según el sector y el equipo de trabajo.
Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que
ocurre o puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no
pueden ser influenciados, sino que se dan en forma independiente un cambio en
el marco legal o impositivo, tendencia en el consumo, la llegada de una nueva
38
tecnología o algún cambio de estrategia por parte de la competidor pueden
aumentar las posibilidades de éxito (oportunidades) o disminuirlas (amenazas).
Con un análisis FODA se buscaría detectar las aéreas de oportunidad y
eliminando las amenazas y utilizando las fortalezas de la administración del
negocio.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, para el mejoramiento de los negocios.
Existen algunos factores que influyen en las fortalezas las cuales se
apegan al área de coaseguro Autos como son:
o Buen ambiente laboral
o Proactividad en la gestión
o Conocimiento del mercado
o Buena calidad del producto final
o Equipamiento de última generación
o Procesos técnicos y administrativos de calidad
o Características especiales del producto que se oferta
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y
los negocios de la misma, y que permiten obtener ventajas competitivas ante otras
empresas.
Ejemplos de oportunidades:
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
39
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan.
Ejemplos de debilidades:
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestión
Mala situación financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a créditos
Falta de motivación de los recursos humanos
Producto o servicio sin características diferenciadoras
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado).
40
(Hugo F. 2005)
Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan
aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten
rápidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia.
Análisis FODA herramientas estratégicas de la organización (Hugo F.
2005).
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual se realiza una
elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas
situaciones a nivel laboral, en todo momento se deben toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular,
es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución.
Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.
Se tienen que analizar las alternativas a elegir de mejora el costo y las
consecuencias a futuro que puedan llegar a repercutir en el negocio.
41
3.2. Propuesta de capacitación de mejora
El objeto de este trabajo es presentar la propuesta de capación de para el área de
Coaseguro Autos y con esto poder tener las bases del conocimiento requerido
para la operación.
Nos enfocaremos en dos aspectos muy importante que son la
organización y la comunicación en las ares inmersas en el negocio.
Como lo hemos visto en un equipo de trabajo la organización es muy
importante para tener un mejor control y fluidez en la operación ya que en este
medio la información es compartida y dirigida directamente con el coasegurador.
La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines en la mayor parte de los
casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha
dicho, incluso que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas.
Con estos elementos podemos sustentar la importancia de la organización
y la comunicación en el área de Coaseguro Autos, y lograr creara un ambiente de
mejora continua, con este curso de capacitación se pretende diluir la mayor
cantidad de dudas al inicio del proceso de aprendizaje haciendo énfasis en la
organización y una comunicación más fluida con las áreas alternas.
3.3. Programa de Capacitación Coaseguro Auto
Se propone una capacitación para el área de Coaseguro Autos basado en las
áreas de oportunidad detectadas y con mayor relevancia para la mejora de la
operación.
42
3.3.1. Objetivo General
Su objetivo principal es, capacitar a todo el personal que lleva a su cargo el
negocio de coaseguro autos. Ya que por medio de la observación de la operación
y el manejo de la misma se logra detecta la necesidad de la misma.
Se pretende elimina la mayoría de inconsistencias que se generan por la
falta de capacitación y así contar con los elementos necesarios para enfrentar y
resolver los problemas que lleguen a surgir, así mismo poder descartar cualquier
erro por falta de capacitación que pueda tener una afectación mayor para la
compañía.
Con el fin de lograr la identificación de las cuentas y el movimiento del registro
contable del negocio.
3.3.2. Desarrollo del Curso
Se iniciara con una breve explicación de ¿Qué es el coaseguro?, para poder
después entender el proceso contable donde se presentara a través de un caso
práctico los procesos de los registros de Coaseguro Cedido desde la emisión
hasta la liquidación (Primas, comisiones, siniestros, salvamento, ingresos y
gastos). Y así poder concluir con una evaluación que constara de una serie de
preguntas y ejercicios.
Duración
El curso tendrá una duración de 10 horas, durante 5 días para el área de
Coaseguro Autos.
El curso se tomará de manera presencial.
Contenido
43
Tema: Coaseguro Autos
Constará de un curso con 3 bloques
1er Bloque
¿Qué es Coaseguro?
2do Bloque
Contabilidad de Coaseguro
3er Bloque
Ejercicios y evaluación.
Programación del curso (Autoría propia)
Tema Objetivos del curso Duración
Bloque I
¿QUÉ ES COASEGURO?
Conocer el negocio de Coaseguro y como se opera
‘1 hora
Bloque II
CONTABILIDAD DE
COASEGURO
- Registro contable: Conocer la contabilidad de coaseguro, para poder tener la habilidad del registro en sus distintos accesorios.
7 horas
-Emisión de pólizas: conocer el origen de la emisión de las pólizas para conocer la naturaleza del negocio.
-La naturaleza de las cuentas contables: Tener los conocimientos de la naturaleza para poder cumplir con la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas y no caer en falta (multas).
Bloque III
EJERCICOS Y EVALUACIÓN -Se pretende realizar el
diagnostico de lo aprendido para llevarlo a la práctica. ‘2 horas
44
3.3.3. Evaluación
El personal será capaz de resolver los problemas que se presenten y poder
identificar errores ya sean contables así como de conceptualización y poder
tener los elementos suficientes para identificar y corregir cualquier área de
oportunidad que se presente en la operación.
Con este curso se pretende tener mayor rendimiento en la operación y
por consiguiente dar mejores resultados a nivel operación y por ende a la
empresa
45
Conclusiones
En este trabajo la capacitación se aplica al proceso administrativo, en otras
palabras, se planea, organiza, ejecuta y evalúa con la finalidad de llevar una
mejor administración y control en el proceso.
La relación que se manejó en entre la Administración y la Capacitación
en este trabajo, fue de gran utilidad ya que su complemento hace que se
reduzcan errores humanos, tiempos muertos poca claridad en la operación y
esto as u vez aumentando mayor análisis en la información y así tener como
resultado una mayor calidad en todo el proceso y la operación que se lleva
acabo.
Por lo que en esta recopilación de experiencia profesional se hace una
propuesta de un curso de capacitación enfocado en un área específica y con
esto obtener mayor rendimiento y resultados en el trabajo, implementando la
eficiencia y la eficacia.
Esto va enfocado principalmente al personal que tiene a cargo esta
operación se pretende que obtenga las habilidades básicas necesarias para
desempeñar su trabajo como conceptualización del Coaseguro, la contabilidad
básica de una aseguradora ya que esto le ayudara a tener mayor claridad y
calidad en su trabajo aplicando la eficiencia y la eficacia y así mitigara los
errores y las áreas de oportunidad que surjan en el proceso, con esto podrán
cumplir los objetivos y las metas que la empresa requiera.
Con esto se lograra tener mayor coordinación de las distintas áreas
involucradas y en conjunto poder resolver las adversidades que se presenten,
por lo que podemos concluir que la capacitación es una herramienta que te
permitirá ser más productivo, proactivo, rentable y a su vez teda un mayor
enfoque y claridad para la operación diaria y las dificultades que se presenten.
46
Tomando estos objetivos como base fundamental en este curso de
capacitación, a la hora de aplicarlo en las personas de nuevo ingreso genera
un importante avance en el proceso de la operación de coaseguro autos
reduciendo errores y la curva de adaptación al puesto.
Esto permitió poder realizar un mejor desempeño en las funciones y
desarrollar más el análisis requerido para el puesto.
47
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Organizaciones.
www.gnp.com.mx
http://www.gestiopolis.com/principios-de-la-administracion-cientifica-taylor-y-
fordJáuregui Alejandro. (2001), Principios de la administración científica,
Taylor y Ford.
51
Anexo I
Maria Guadalupe Cabrera Pérez
Abril 2018
Curso de Capacitación Coaseguro Auto
52
Objetivos:
Capacitar a todo el personal que lleva a su cargo el negocio
de Coaseguro Autos, adquiriendo los conocimientos que permitan a los
colaboradores el desarrollo en el área de coaseguro, aplicando las
habilidades obtenidas.
Dirigido:
Personal que opere Coaseguro Autos.
Duración:
10 Horas
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Bloque I ¿Qué es coaseguro?
Es una operación de seguro directo, mediante la cual un riesgo es asumido por
más de una Institución Aseguradora, determinándose para cada una de las
participantes el porcentaje al cual harán frente a los derechos y obligaciones que
se deriven del contrato o contratos pactados.
También se define como un mecanismo de dispersión de riesgo, mediante
el cual las aseguradoras transfieren a otras aseguradoras parte de los riesgos que
suscriben directamente.
El coaseguro es la forma que tienen las aseguradoras de distribuir un riesgo
y que viene contemplado en el artículo 33 de la Ley del Contrato de Seguro.
Consiste en uno o varios contratos de seguros mediante los cuales 2 o más
compañías ofrecen cobertura sobre un mismo riesgo y durante un periodo de
tiempo coincidente. Los aseguradores y el tomador acuerdan previamente cómo
se va a producir el reparto de cuotas entre los primeros. La legislación específica
que cada coasegurador está obligado, salvo pacto en contrario, al pago de la
indemnización solamente en proporción a la cuota respectiva. Con este
mecanismo cada compañía sólo asume un porcentaje concreto del riesgo
coasegurado, y por lo tanto, sólo recibe una parte de la prima pagada por el
asegurado. No hay que confundir el coaseguro con la concurrencia de seguros
(sobre seguro). Y es que, mientras que en el primero el importe total asegurado no
sobrepasa el valor del objeto, en el segundo el valor de la suma asegurada es
notablemente superior al valor del interés asegurado.
¿Cómo funciona el coaseguro?
Las distintas aseguradoras participan de una parte de los riesgos y, por
tanto, de la prima. Si por ejemplo la suma asegurada es de 5 millones de euros, en
el coaseguro participan 3 compañías en unas proporciones 50%, 30% y 20% y se
produce un siniestro de 1 millón, la forma de indemnizar sería la siguiente: la
primera compañía se haría cargo de 500.000 euros, la segunda de 300.000 y la
última de 200.000 euros y conseguirían así repartirse la suma (y el riesgo) entre
las 3.
54
Tipos de Coaseguro
En función de la forma en la que se efectúe el coaseguro o del número de
pólizas existentes para cubrir el mismo riesgo el coaseguro se podría clasificar de
la siguiente forma:
Coaseguro Directo
En esta modalidad el tomador contrata una póliza con una compañía
concreta para protegerse de un riesgo. A continuación, la aseguradora con la que
esta persona ha suscrito la póliza cede parte del riesgo a otros aseguradores. Eso
sí, informa al asegurado de la nueva situación.
Coaseguro Impuesto
En esta ocasión, es el propio asegurado el que toma la decisión de que
sean 2 o más aseguradoras las que le den cobertura para el riesgo que quiere
cubrir.
Coaseguro Interno
Otro tipo de coaseguro es el que realiza el asegurador sin informar al
asegurado de su realización, eso sí, respondiendo ante éste del 100% del riesgo.
Presencia del coaseguro
El coaseguro, que no se debe confundir con el reaseguro o el sobreseguro,
es la forma de asegurar un gran riesgo. Gracias al coaseguro, varias compañías
participan, tanto en la prima como en el porcentaje indemnizatorio de una
determinada cobertura. Es posible que sin esta operación hubiera determinados
riesgos que, por su condición de inasegurables, quedarían desprotegidos en caso
de siniestro.(Restreator.com, Junio 2015)
55
Tipo de Contrato Coaseguro Autos
COASEGURO AUTOS
AUTOMATICO
FORMA
PROPORCIONAL
CLASE
REASEGURO AUTOS
FACULTATIVO OBLIGATORIO OPEN COVER
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Bloque II Contabilidad de Coaseguro
La operación de Coaseguro en la práctica, la podemos observar en las
siguientes modalidades:
Líder y Seguidor de Coaseguro: Contractualmente la Líder emite la Póliza al
100%, el CFDi, da atención integral al Asegurado desde su contratación y en su
caso hasta la atención y pago de los siniestros. Así como el pago de comisiones
de los agentes y/o intermediarios. En forma simultánea realiza los registros
contables por la participación de la Institución Coaseguradora, reconociendo los
efectos en los % pactados. Asimismo, los flujos de cobros y pagos ante el
Coasegurador, se generan mensualmente mediante un Estado de Cuenta
(Operativo), con base en las operaciones que se hayan liquidado. La
Coaseguradora (Seguidor) está obligada a pagar a la Líder las comisiones y los
gastos en los que incurra.
Coaseguro Puro: Mediante el cual cada institución emite la factura por el
importe porcentual que le corresponda, realiza la cobranza por su emisión, paga
los siniestros en los % a su cargo, interviene del salvamento o recuperaciones del
siniestro en el porcentaje que le corresponda.
Estructura del Catálogo de Cuentas
1. Activo
2. Pasivo
3. Complementarias de Activo
4. Capital
5. Resultados Deudoras
6. Resultados Acreedoras
7 y 8 Cuentas de Orden
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Disposiciones de la CNSF de acuerdo a la estructura del Catálogo de
Cuentas.
Activo
Conjunto de bienes y derechos, propiedad de una entidad económica.
Clasificar las inversiones y otros activos de acuerdo a las reservas técnicas,
a otros pasivos y al capital que garantizan. Se utilizan tres coberturas:
001 Reservas Técnicas
002 Capital Pagado y Reservas de Capital
003 Otros Pasivos o no Afectos
Pasivo
Conjunto de deudas y obligaciones a cargo de una entidad económica.
Clasificar las operaciones y ramos de acuerdo a lo que dispone El Art. 103
de la LGISF en el sentido de llevar libros y auxiliares de acuerdo a lo que indique
la CNSF.
Cuentas de Resultados
Segregar los que son de aplicación directa a las operaciones y ramos y los
que se aplican por prorrateo, con la finalidad de conocer los resultados para la
toma de decisiones.
ESTRUCTURA DE CUENTAS CONTABLES CNSF
MAYOR SUB CUENTA SUB
SUBCUENTA
4 Dígitos 2 Dígitos 3 Dígitos
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ESTRUCTURA DE CUENTAS CONTABLES (ASEGURADORAS)
Este es el conjunto de líneas que detallan el registro contable de las
compañías de seguros.
Cuenta Sub Subcuenta Sub Cuenta
4 Dígitos 3 Dígitos 2 Dígitos
MAYOR COBERTURA CTA AFECTADA
3 Dígitos 6 Dígitos 6 Dígitos
Estructura CNSF
Estructura Aseguradora
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Descripción de las Cuentas contables
Está formado por todas las cuentas contables que se utilizan en el proceso,
indicando el número de cuenta, descripción y uso de la cuenta.
Se debe manejar el siguiente formato para indicar el uso o manejo de cada
cuenta que interviene en la operación que se está normando (Manual para
Elaboración de la guías Contables GNP)
MAYOR C
COB CUENTA NOMBRE
SE CARGA
POR:
SE ABONA
POR:
Registro Detallado de la Contabilidad
Incluye la descripción de la operación que se está registrando y el detalle de
las líneas contables que se deberán generar.
Se debe manejar el siguiente formato generando un consecutivo de
registros, dicho consecutivo comenzará por el origen de la operación.
MAYOR COB CUENTA CENTRO PROYECTO DESCRIPCIÓN CARGO ABONO
60
Bloque III EJERCICOS Y EVALUACIÓN
61
Ejercicios del Curso de Capacitación Coaseguro Autos
Nombre:
Fecha:
1. Relaciona la definición que le corresponde a cada concepto.
ACTIVO Conjunto de deudas y obligaciones a cargo de una entidad económica.
PASIVO Segregar los que son de aplicación directa a las operaciones y ramos y los que se aplican por prorrateo, con la finalidad de conocer los resultados para la toma de decisiones.
CUENTAS DE RESULTADOS
Conjunto de bienes y derechos, propiedad de una entidad económica.
2. A que estructura corresponde cada concepto. Activo
a) 1
B) 2
c) 3
Pasivo
a) 1
B) 4
c) 7
Pasivo
a) 1
B) 4
c) 7
Complementarios de Activo
a) 2
B) 4
c) 3
62
Capital
a) 2
B) 4
c) 5
Resultados Deudores
a) 1
B) 4
c) 5
3. Ordena el formato de la descripción de las cuentas Contables.
1- MAYOR
2- CUENTA
3- SE CARGA POR:
4- NOMBRE
5- SE ABONA POR:
6- COB
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Evaluación
Contesta las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es coaseguro?
2. Menciona los tipos de contrato que existen.
3. ¿Qué es el coaseguro puro?
4. ¿Cuál es la estructura del catálogo de cuentas?
5. ¿Qué es un activo?
6. ¿Qué es un pasivo?
7. ¿Qué son cuentas de resultados?
8. ¿Cuál es la estructura de las cuentas para la CNSF?
9. ¿Cuál es la estructura de las cuentas para una aseguradora o
en su caso coaseguradora?
64
Anexo II
GLOSARIO
SEGURO: es un contrato por el que una persona (el
asegurador) se obliga, mediante el cobro de una prima y para el caso de
que se produzca el evento cuyo riesgo es objeto de cobertura a indemnizar,
dentro de los límites pactados, el daño producido al asegurado o a
satisfacer un capital, una renta u otras prestaciones convenidas. Así lo
define el artículo primero de la Ley 50/1980, de 8 de octubre, de Contrato
de Seguro (BOE núm. 250, de 17 de octubre de 1980)
CUENTA: Las cuentas contables son el conjunto de registros
donde se detalla de forma cronológica las operaciones de un negocio y se
clasifican en reales o nominales.
CONTABILIDAD: Es una ciencia y una técnica que aporta
información de utilidad para el proceso de toma de decisiones económicas.
PRIMA: Término utilizado en el seguro para determinar o
designar el precio que se paga por una póliza de seguro en una edad
determinada o la cantidad pagadera a la compañía por los beneficios
previstos bajo un contrato determinado. Es la cantidad que el asegurado
paga para protegerse contra la eventualidad o el riesgo que se estipule en
el contrato.
PRIMA EMITIDA: Es el precio que se paga por una póliza de
seguro.
PRIMA CEDIDA: Es compartir la prima con otra compañía ya
sea de seguros o de reaseguro.
PRIMA RETENIDA: s la prima con la que se queda la
compañía de seguros después de disminuir la prima cedida.
PRIMA TOMADA: Se le llama así a las primas derivadas de la
operación del Reaseguro, en la que la Aseguradora está tomando una parte
del Riesgo de un negocio, por el cual recibe un pago de primas.
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PRIMA DEVENGADA: Representa el ingreso efectivo de la
aseguradora por concepto de primas y se determina restándole a la prima
retenida el incremento a la reserva de riesgos en curso.
REASEGURO: Es la operación por medio de la cual una
aseguradora transfiere a otra la parte excedente de los riesgos que asumió
frente a sus asegurados mediante el pago a la segunda de la prima
correspondiente. A su vez la reaseguradora paga una comisión por la
participación del riesgo.
RECARGO POR PAGO FRACCIONADO: La CNSF autorizó a
las instituciones de seguros a cobrar a los asegurados “un interés” para
aquellos que optan pagar la prima en parcialidades.
Mensualmente y por medio de circular se dan a conocer las tasas
aplicables.
REHABILITACION: Es el proceso que lleva a cabo la
aseguradora, para dejar en vigor y vigentes todos los derechos que existen
en el contrato de seguros.
RECUPERACIÓN: Es el efectivo o especie que recibe la
aseguradora por parte de un tercero, para resarcir los daños causados a
nuestro asegurado, derivados de un siniestro, del cual él resultó culpable.
SINIESTRO: Es cuando el hecho o evento previsto en el
contrato, se produce y obliga al asegurador en los términos y en la medida
de las obligaciones que este contrajo.
SALVAMENTO: Es la recuperación que obtiene la
aseguradora en un siniestro.
UDI: Uso de instalaciones. Gasto de adquisición que la
compañía otorga como comisión a las empresas que permiten el uso de sus
instalaciones para la venta de seguros.
