Informe de seguimiento al

Plan de Desarrollo 2016-2019 Año 2017

INTRODUCCIÓN

El Plan de Desarrollo 2016-2019 “La Ruta de la Calidad” representa la carta de navegación estratégica de la E.S.E. Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas y fue construido a partir de una metodología abierta y participativa, que además de integrar a los usuarios internos y externos, ha contemplado la articulación con los requerimientos normativos del Estado colombiano y las Políticas de alto nivel que buscan garantizar el derecho fundamental de la salud. “La Ruta de la Calidad”, como se denomina el plan, hace alusión al conjunto de programas y proyectos desarrollados por los procesos con el fin de garantizar calidad en la prestación de servicios. Una ruta que a través de la mejora continua, busca el cumplimiento de los estándares propuestos por el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad1 e integra los conceptos normativos sobre la autogestión, autorregulación y autocontrol propuestos por la Función Pública2 como instrumentos claves para la eficiencia y eficacia institucional. El Plan de Desarrollo es el instrumento formal a través del cual se definen los objetivos y lineamientos estratégicos formulados por el Gerente de la institución y su equipo de trabajo, facilitando la integración de esfuerzos para procurar el cumplimiento de las metas. Su consolidación – construcción conjunta con diversos actores - , socialización y seguimiento es responsabilidad directa de la oficina de Planeación e Información, así como el acompañamiento permanente a los procesos para garantizar la ejecución de cada uno de los planes, proyectos y programas. En el presente informe de seguimiento se describen los logros y avances obtenidos, buscando realizar un balance sobre la gestión realizada por la entidad y determinar acciones que sea pertinente incluir o darles continuidad en las próximas vigencias.

1 Decreto 1011 de 2006. Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. 2 Modelo Estándar de Control Interno. MECI 2014.

Línea Estratégica De acuerdo con las prioridades identificadas, el Plan de Desarrollo Institucional 2016 – 2019 se denomina “La Ruta de la Calidad”, puesto que cada una de las estrategias busca mejorar continuamente la atención a los usuarios, pacientes y sus familias, así como lograr altos niveles de adherencia a los criterios y estándares propuestos por el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad en cada uno de sus componentes. La formulación estratégica se estructura en tres líneas o ejes fundamentales: Humanización y Seguridad de la Atención, Efectividad Clínico – Administrativa y Gestión del Entorno. Cada una de las líneas contiene a su vez una serie de planes, proyectos y programas encaminados a lograr los objetivos de la línea respectiva. Las líneas se integran y complementan buscando mayor coherencia en la gestión de los procesos.

Humanización y Seguridad en la Atención Enfoque: Hacer de la atención humanizada y segura el principal factor de satisfacción y confianza de nuestros usuarios, promoviendo las buenas prácticas, gestión del riesgo individual, la renovación tecnológica y el despliegue de lineamientos claves en los procesos de atención. Los resultados en la línea de humanización y seguridad en la atención durante el año 2017 fueron:

Línea Estratégica Humanización y Seguridad en la Atención

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Fortalecer los procesos de atención a los usuarios a través de la gestión de la tecnología.

Proyectos de inversión para la adquisición, renovación y mantenimiento de equipo clínico y de tecnologías de la Información.

Porcentaje de cumplimiento del plan de inversión en la renovación, mantenimiento y adquisición de equipos y software

>=80%

87,94%

Ejecución del plan de mantenimiento del equipo clínico

Ejecución plan de mantenimiento preventivo de equipos biomédicos

>=95%

95,61%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta

Avances año

2017

Fortalecimiento de los componentes del Sistema de Gestión de Calidad

Sistema Único de Habilitación Cumplimiento en el mantenimiento de las condiciones de habilitación

>= 80%

97,59%

Sistema de Información para la Calidad

Mejoramiento de los indicadores de información para la calidad

>= 85% 75,00%

Programa de Auditoría para el Mejoramiento Continuo de la Calidad

Proporción de la ejecución de auditorías internas de calidad

>=80%

99,01%

Proyecto de Preparación y Mejoramiento para la Acreditación Institucional

Ejecución del sistema único de acreditación

>=80%

89,80%

Priorización, actualización o adopción, y despliegue de Guías, Protocolos, Procedimientos clínicos e Instructivos

Proporción de guías y protocolos de atención desplegadas

>= 90%

100%

Priorización, actualización y despliegue de documentos del Sistema de Gestión de Calidad

Porcentaje de cambios realizados en los documentos del sistema de gestión de calidad

>=90%

100%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta

Avances año 2017

Diseñar e implantar programas que permitan minimizar riesgos asociados a la atención en salud

Programa de seguridad del paciente

Índice de infección asociada a la atención en salud

<= 6%

6,56%

Gestión de eventos adversos >=95% 95%

Monitoreo a programas de Farmacovigilancia, Tecnovigilancia, Reactivovigilancia y Hemovigilancia.

Vigilancia Activa >=90% 92,76%

Porcentaje de Seguimientos presentados sobre programas de Farmacovigiliancia, Hemovigilancia, Reactivovigilancia y Tecnovigilancia

>=90%

100%

Adecuación y mejoramiento de la Infraestructura Física.

Proyecto construcción de Nueva Edificación

Proporción de cumplimiento del Proyecto "Construcción Nueva Edificación"

>=90%

100%

Plan de mantenimiento hospitalario

Porcentaje de ejecución plan de mantenimiento hospitalario

>=95%

100%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año

2017

Desarrollo y gestión integral del talento humano como eje de calidad en la atención

Programa de humanización

Proporción de actividades priorizadas que fueron ejecutadas en el programa de humanización

>=85%

92,58%

Plan de capacitación

Porcentaje de ejecución del Plan de Capacitación Institucional.

>=90%

92,31%

Tabla 1.Resultados Línea de humanización y seguridad en la atención. Fuente: Reporte de indicadores cuadro de mando integral software ALMERA.

Fortalecimiento de la seguridad del paciente con miras a fomentar más conciencia en la comunidad hospitalaria y en los usuarios, respecto a la prevención y control de los riesgos que a futuro permita lograr avances importantes en seguridad durante la prestación de la atención, por lo cual se fomentó la política de seguridad del paciente como directriz a los diferentes procesos organizacionales responsables de la planeación, ejecución y mejoramiento de la atención en la institución.

CALIDAD Y SEGURIDAD EN LA ATENCIÓN

Explicación de indicador en escala de valoración amarillo

Mejoramiento de los indicadores de información para la calidad: Meta >= 85%. “Para el año 2017 se observa el indicador como medianamente satisfactorio (en 75%). Se vio afectado por tres indicadores:

1. El indicador de tasa de infección intrahospitalaria: “Al terminar el año se mantuvo en alerta (amarillo), lo cual se atribuyó a estancias prolongadas principalmente en las unidades de cuidado intensivo, donde existe una mayor susceptibilidad de infección por la estancia y las patologías con mayor complicación. Durante el año se realizaron varias actividades con el personal asistencial, con el fin de minimizar el riesgo de infecciones”.

2. Oportunidad en la asignación de citas en servicios de Imágenes Diagnósticas: “El indicador se vio afectado principalmente por los escasos los recursos humanos (especialistas en radiología) en la ciudad; como estrategia se implementaron jornadas de lectura radiológica las cuales se reflejan en el segundo semestre; sin embargo, el indicador final no mejoró pese a estas medidas”.

3. Oportunidad en la realización de cirugía programada: “Se vio afectada durante el año debido a falta de sub especialidades como ortopedia, que impactaron el indicador general, sin poder llegar a la meta”.

4. Tasa de mortalidad mayor de 48 horas estuvo por fuera de la meta esperada (menos del 70%) debido a que los pacientes que ingresan al tercer nivel de complejidad son pacientes complicados cuyo riesgo de morir es alto en este tipo de instituciones. Fuente de Información: Software ALMERA. Intranet – Indicadores – año 2017 – Garantía de Calidad. Análisis de indicador por la Doctora. Luz Mery Arboleda Gonzales (Epidemióloga Garantía de Calidad).

Humanización Campaña mentes y manos seguras para una atención humanizada en el 2017, cómo se logró:

Trabajando en equipo y

comunicándonos asertivamente.

Detectando y controlando oportuna y

eficientemente los riesgos potenciales

de la atención.

Identificando correctamente los

pacientes y llamándolos por su nombre.

Brindándoles la información clara y

oportuna para obtener su

consentimiento.

Conociendo y aplicando los protocolos

para la prevención de infecciones

durante su hospitalización.

Realizando el diagnóstico, tratamientos

y cuidados de acuerdo con las

recomendaciones de las guías de

práctica clínica y protocolos de

atención.

Involucrando a la familia en su

recuperación y autocuidado.

Respetando sus diferencias culturales,

religiosas y socioeconómicas.

Haciendo un uso apropiado de los

recursos disponibles en la Institución.

El cuidado de lo invisible - humanizando nuestra atención El Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas planteó como objetivo central promover una cultura dirigida al cuidado integral del paciente, con un equipo capacitado y amplios conocimientos técnicos que sumados a los valores institucionales, impactaron positivamente la estancia de pacientes y sus familias.

Líneas de acción de la Política de Humanización

Brindar trato personalizado al paciente, familia, cuidadores y colaboradores.

Lograr una comunicación asertiva

con el paciente, su familia o cuidador, así como con el personal de la institución.

Fomentar el respeto por los derechos y deberes del paciente, familia, cuidadores y colaboradores.

Proporcionar un trato cálido que

responda a las dimensiones físicas, emocionales, sociales y espirituales de la persona.

Socialización del Protocolo Toma de Muestras Con el fin de mejorar las prácticas seguras y estandarizar el proceso de toma de muestras sanguíneas en la institución disminuyendo los riesgos para el paciente durante la realización del procedimiento, se socializó con el área asistencial el protocolo de solicitud, toma y preparación de muestras sanguíneas. A la capacitación asistieron 193 personas entre enfermeros profesionales y auxiliares de enfermería y fue dirigida por la Bacterióloga Adriana Toro, coordinadora del laboratorio clínico. Incluyó los procedimientos del protocolo:

1. orden médica.

2. Preparación de material para toma de muestra

3. Toma de muestras. 4. Transporte de muestras. 5. Recepción y preparación de

muestras. Agradecen

Campaña El Arte de Servir Estrategia dirigida a los colaboradores con el objetivo de estandarizar el proceso de atención integral a los usuarios por medio de la adherencia a protocolos y lineamientos institucionales, enfocados en la comprensión, apropiación y práctica de la cultura de calidad en la atención y buen servicio.

Reserva de Flujo Fraccional –FFR- Es un método diagnóstico que indica la severidad hemodinámica de una lesión intracoronaria; es decir el valor del FFR nos dice cuánto una determinada lesión limita el

menor sea el valor de FFR, menor será el

Como pioneros en procedimientos cardiovasculares, por primera vez en Manizales, el Centro Cardiovascular realizó este procedimiento, en el que participó el equipo quirúrgico conformado por el Dr. Emilio Vidal Osorio, hemodinamista y el personal profesional y auxiliar de enfermería del Servicio. FFR es útil para evaluar la severidad de una lesión coronaria y tomar la mejor decisión de tratamiento; su indicación más frecuente es la valoración de lesiones de gravedad intermedia, y se asocia a un número mínimo de complicaciones. La medición de FFR mediante una guía de presión permite, en el laboratorio de hemodinamia, una estimación exacta de la funcionalidad de la lesión interrogada y la consecuente terapia, ya no basada sólo en la anatomía si no en la funcionalidad . La intervención sólo de las lesiones que resultan “funcionalmente activas” mejora los resultados.

Con fenotipaje, Laboratorio Clínico busca disminuir el riesgo de reacciones adversas a la transfusión El alto nivel de complejidad de atención de nuestra institución exige innovación tecnológica e implementación de procedimientos vanguardistas encaminados a realizar prácticas seguras a los pacientes. Por esta razón, el Laboratorio Clínico del Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas implementó Orthovision con el cual se realizó el cambio de tecnología en el servicio de transfusión sanguínea para

en subgrupos del tipo sanguíneo de las unidades a transfundir, disminuyendo el riesgo de reacciones adversas a la transfusión y mejorando la seguridad del paciente. Durante el año 2017 se realizaron aproximadamente 30 fenotipajes en la institución.

Nuevo Minisitio de normas clínicas En la Intranet se habilitó el Minisitio de Normas Clínicas con manuales, protocolos y guías de práctica clínica, tanto para las socializaciones como para la consulta periódica durante los procesos de atención a los pacientes.

Capacitaciones: Socialización guías de práctica clínica Con el fin de realizar la difusión de las guías adoptadas por el Hospital, se dictaron las siguientes conferencias orientadas por especialistas de la institución:

Fractura de cadera: Dr. Néstor Orozco, 9 de marzo. 60 asistentes Hemorragia de vías digestivas: Dr. Alexander Ponce, 6 de abril. 38

asistentes. Infección de vías urinarias: Dr. Cristian Giraldo, 26 de abril y 12 de

mayo. 44 asistentes.

Manejo Seguro de Catéteres Vasculares: Como parte del fortalecimiento e implementación de las Buenas Prácticas de Seguridad del Paciente, se socializó el protocolo de Manejo Seguro de Catéteres Vasculares a 148 personas entre profesionales y auxiliares de enfermería.

Un Encuentro con… Escenario en el que se tratarán diversos aspectos de interés institucional entre los que se incluyen gestión de novedades en diferentes temas, entrega de obras e inquietudes relacionadas con los procesos específicos, entre otros.

Un Encuentro con el Servicio de Laboratorio Clínico y Patología El equipo recibió la llave simbólica del servicio con la firme convicción de continuar cuidando las instalaciones para garantizar espacios seguros y adecuados para la atención de los usuarios.

Se entregó un servicio en óptimas condiciones de funcionamiento en lo relacionado con pintura, aires acondicionados, equipos de refrigeración, lámparas LED, detectores de humo y salidas de emergencia.

Un Encuentro con el Servicio de Urgencias

Con la entrega simbólica de una llave y el compromiso de cuidado, mantenimiento y uso adecuado para brindar mejores condiciones de atención a los pacientes se entregaron las siguientes mejoras:

Creación de las áreas de referencia y contrareferencia y triage.

Compra de 6 computadores, sistema de llamado de enfermería, 2 monitores de signos vitales, 5 sillas reclinomatic y 6 camillas adicionales para el manejo de pacientes.

Contratación de 2 tecnólogos en atención prehospitalaria, 4 auxiliares, 2 medios tiempos completos de médicos, 2 tiempos completos de profesionales de enfermería, medio tiempo de médico especialista y un vigilante.

Porque la compañía es remedio… a través de una llamada sanadora El programa de humanización promueve que las actuaciones diarias de los colaboradores estén fundamentadas en el trato cordial hacia los pacientes, brindando atención integral con calidad humana que responda a sus necesidades y expectativas físicas, sociales y espirituales. De acuerdo con lo anterior, el plan de trabajo de humanización a través de la actividad Llamada Sanadora, buscó brindarle al paciente internado en la institución y sus familias en condiciones de precariedad económica o diferentes factores psicosociales, la posibilidad de establecer contacto telefónico con sus seres queridos.

La seguridad y salud en el trabajo… más cerca de ti Para garantizar que los colaboradores y partes interesadas ejercieran su derecho a la comunicación, participación y consulta en aspectos relacionados con seguridad y salud en el trabajo, se implementaron los siguientes mecanismos de participación, comunicación y consulta:

Seguridad del Paciente y Salud y Seguridad en el Trabajo se unieron para disminuir y controlar riesgos en la atención El grupo de Seguridad del Paciente socializó el manejo de pacientes que presentan episodios de agitación psicomotora y que requieren diferentes abordajes para controlar los factores desencadenantes del episodio, mediante la valoración inicial y el abordaje verbal permitiendo que el paciente manifieste los motivos de su disconfort. Se realizaron dos jornadas en las que participaron 75 colaboradores a quienes se les reforzó el manejo de la actitud positiva, tranquila y respetuosa frente al paciente, explicándole claramente a él y sus familiares las medidas que se deben tener en cuenta para proteger y cuidar su integridad.

Programa de Humanización Humanizar en salud es pilar en las instituciones dedicadas a la prestación de estos servicios y está encaminado a diseñar y desarrollar políticas, programas, realizar cuidados y velar por las relaciones asociadas con la dignidad y calidad de vida de todo ser humano. Con el objetivo de fortalecer el compromiso de todos en la prestación de servicios de salud, el Programa de Humanización invitó a los colaboradores a participar como voluntarios en las estrategias “Minutos con Voz” y “Plan Padrino”, a través de las cuales se pretendió que los colaboradores compartieran con los pacientes asignados por el SIAU, un espacio de su tiempo no laboral (podía ser en horas de almuerzo, al terminar sus actividades cotidianas) para visitarlo, interactuar con él, conocer sus necesidades, expectativas, compartir momentos de lectura y de esta forma, brindarle acompañamiento durante su estancia en la institución.

Cirugía de válvula mitral mínimamente invasiva El grupo de cirugía cardiovascular del Hospital realizó por primera vez en la institución el cambio de válvula mitral a través de cirugía mínimamente invasiva por medio de una incisión lateral en el hemitórax derecho, abandonando la técnica de fracturar el esternón y abrir el tórax. Este procedimiento implica para el paciente mínimas complicaciones pulmonares y una rehabilitación más temprana.

Centro Cardiovascular implementó nueva tecnología de medición de fuerza de contacto El Centro Cardiovascular incorporó una nueva tecnología de medición de fuerza de contacto que permite saber con cuánta fuerza se está haciendo presión sobre la pared del corazón al momento de realizar una ablación.

“Probablemente esta es la tecnología de vanguardia en el mundo en ablación y es muy importante para el hospital que ya podamos contar con ella porque con eso le estamos brindando una mayor eficiencia en los procedimientos a nuestros pacientes y mayor seguridad de que éstos van a ser no solamente efectivos sino que tendrán menor probabilidad de complicaciones graves”, explicó el Dr. Francisco Villegas García, electrofisiólogo de la institución.

Aplicación de Batería de Instrumentos de Clima, Cultura Organizacional y Fatiga Labora

Conscientes de la importancia de la participación del talento humano en el desarrollo de los procesos institucionales y partiendo del compromiso de adoptar estrategias de mejoramiento continuo que permitan mantener un adecuado clima organizacional, se realizó la aplicación de la Batería de Instrumentos de Clima, Cultura Organizacional y Fatiga Laboral.

Campaña: Humanizarnos para Servir Aprender a reconocer e interiorizar las emociones, motivar la reflexión de los colaboradores frente a su quehacer y rol en la institución y despertar su interés por la vocación de servicio desinteresado, fueron los objetivos de la campaña “Humanizarnos para Servir” liderada por el equipo de humanización.

Construcción de protocolos clínicos para los servicios asistenciales En el período se construyeron, revisaron y enviaron para codificación 47 protocolos clínicos priorizados de acuerdo con los requerimientos de la Resolución 2003, con el fin de fortalecer los procesos prioritarios del Hospital. Se realizaron capacitaciones en la metodología institucional para la construcción de protocolos clínicos dirigidas a profesionales de enfermería, fisioterapeutas, médicos generales y especialistas.

Socialización de protocolos Como parte de las actividades realizadas en el marco del Plan Institucional de Capacitación y el convenio Docencia Servicio con la Universidad Autónoma, se tuvo la asesoría de la magister en Salud Pública Diana Torres en la realización de diversos protocolos requeridos para la operación de los servicios de ambulancia en el Hospital:

Protocolo de traslado externo de pacientes.

Protocolo de atención de urgencias médicas.

Prehospitalarias. Protocolo de aislamiento de

ambulancias. Protocolo de traslado de pacientes en

condición de abandono.

Festival de Medicamentos: Estrategia para el fortalecimiento de la cultura de seguridad del paciente Como parte de las actividades de fortalecimiento de la cultura de seguridad del paciente en nuestra institución, se realizó el “Festival de Medicamentos”, cuyo énfasis se centró en el manejo seguro de medicamentos de alto riesgo y de control especial, LASA, dispensación segura, revisión de carro de paro y buenas prácticas en la administración de medicamentos.

Campaña: Ruta de la Humanización Como una iniciativa del equipo de humanización, se realizó la campaña Ruta de la Humanización, mediante la cual a través de 4 paradas, se entregó información educativa para sensibilizar a los colaboradores en la importancia de brindar un servicio intensamente humano a los usuarios.

Taller autoevaluación estándares de Acreditación

Como una estrategia para dar inicio a la autoevaluación de Acreditación año 2017, el proceso de Garantía de la Calidad realizó el taller de autoevaluación de estándares dirigido a los líderes de procesos, con el objetivo de proporcionar lineamientos y directrices para la calificación e interpretación de los estándares y criterios contemplados por el Sistema Único de Acreditación. En la actividad se socializó el Sistema de Gestión de Calidad en la institución, así como la nueva metodología del Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad –PAMEC con enfoque en Acreditación, buscando la articulación de los dos componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud (Sistema Único de Acreditación -S.U.A- y la Auditoria para el Mejoramiento de Calidad) a través del PAMEC.

Capacitación PAMEC con enfoque en Acreditación

Comparativo resultado Autoevaluaciones (2016 – 2017)

AUTOEVALUACIONES VIGENCIA 2016 TOTAL

AUTOEVALUACIONES VIGENCIA 2017 TOTAL

ESTANDARES GERENCIA 2,9 ESTANDARES GERENCIA 2,6 ESTANDARES

DIRECCIONAMIENTO 2,8 ESTANDARES

DIRECCIONAMIENTO 2,1 GERENCIA DEL TALENTO

HUMANO 2,7 GERENCIA DEL TALENTO

HUMANO 3,1

GESTION DE LA TECNOLOGIA 2,2 GESTION DE LA TECNOLOGIA 2,1

GERENCIA DE LA INFORMACION 3,4 GERENCIA DE LA INFORMACION 3,0

GERENCIA DEL AMBIENTE FISICO 2,2

GERENCIA DEL AMBIENTE FISICO 2,8

P. ATENCIÓN CLIENTE ASISTENCIAL 2,0

P. ATENCIÓN CLIENTE ASISTENCIAL 2,0

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 2,7 MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD 2,7

2,6 2,6 Tabla 2. Comparativo resultado autoevaluación (2016-2017).

Fuente de información: Garantía de Calidad.

El promedio general de la calificación cuantitativa de los grupos de estándares se mantuvo estable. Durante la autoevaluación se identificaron fortalezas en la dimensión de enfoque y debilidades en la dimensión de Resultados especialmente en comparación.

Cumplimiento Plan de Mejoramiento PAMEC 2017

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO SEGUIMIENTO 2

NUMERO ACTIVIDADES

COMPLETO 44

EN DESARROLLO 4

ATRASADA 1

NO INICIADO 0

TOTAL 49

% DE CUMPLIMIENTO

COMPLETO 90

EN DESARROLLO 8

ATRASADO 2

NO INICIADO 0

TOTAL 100 Tabla 3. Cumplimiento plan de mejoramiento PAMEC 2017.

Fuente de información: Garantía de Calidad.

Efectividad Clínico - Administrativa

Enfoque: Fortalecer las actividades de autocontrol y monitoreo como herramienta fundamental para la mejora de procesos, austeridad en el gasto público sin disminución de la calidad, gestión de riesgos institucionales y de corrupción y el logro sistemático de resultados tanto clínicos como administrativos.

Línea Estratégica Efectividad Clínico – Administrativa

Estrategia Planes, proyectos y programas Indicador Meta Avances año 2017

Fomentar la cultura institucional con respecto

a eficiencia en el uso y disposición de recursos

Estandarizar procesos y procedimientos que orienten la toma de decisiones y la transparencia en la gestión pública

Equilibrio presupuestal con recaudo

>=1 1,02

Evolución del gasto por unidad de valor relativo producida

<0,90

0,81

Oportunidad en la radicación

>=90% 66,34%

Promedio de días de estancia

<=11días 11,61 días

Giro cama <=2,6 días 2,39 días

Porcentaje ocupacional >=85% 91,40%

Proyección y Mejoramiento Institucional (PMI)

Porcentaje de seguimientos a los procesos

>=90%

100%

Monitoreo y acompañamiento en ejecución del Plan Anual de Inversiones

Porcentaje de informes presentados sobre ejecución Plan Anual de Inversiones

>=90%

100%

Fomentar la cultura de autocontrol, autogestión y

autorregulación.

Seguimiento de indicadores del Balance Score Card

Porcentaje de informes presentados de seguimiento al Balance Score Card

>=90%

100%

Gestión de riesgos institucionales y de corrupción

Porcentaje de seguimiento de planes de manejo de riesgos existentes

>=95%

100%

Porcentaje de Informes de monitoreo a las actividades del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano

>=90%

100%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Promover la gestión de costos como apoyo a la operación y crecimiento institucional

Análisis por productos y centros de costos

Porcentaje de solicitudes de costos por producto cuya respuesta sea menor a 15 días

>=90%

94,03%

Socialización de la Información de costos por centro de costos

Porcentaje de cumplimiento en la socialización de informes de costos por centro de costos

>=95%

100%

Estrategia

Planes, proyectos y programas Indicador

Meta Avances año 2017

Medición e intervención del clima organizacional y riesgo psicosocial

Plan de intervención de clima organizacional y riesgo psicosocial

Porcentaje satisfacción del cliente interno

>=80%

83,76%

Porcentaje cumplimiento plan de bienestar

>=80%

90,00%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Fortalecimiento del Sistema de Información

Adquisición e implementación de nuevas tecnologías de la información

Porcentaje de TICS adaptados e implementados

>=90%

100%

Plan de Mantenimiento de Tecnologías de la Información

Porcentaje de mantenimientos preventivos realizados

>=90%

92,39%

Afianzar la gerencia de la información como una ventaja competitiva

Desarrollo de aplicaciones propias para la integración del sistema de información.

Porcentaje de requerimientos realizados que son implementados.

>=90%

100%

Gestión del Conocimiento Programa de inducción y re inducción

institucional Porcentaje de personas con inducción institucional

>=90%

91,27%

Tabla 4. Resultados Línea Efectividad Clínica Administrativa.

Fuente: Reporte de indicadores cuadro de mando integral software ALMERA.

Cifras asistenciales

Tabla 5. Producción por concepto - Fuente: Estadísticas Hospitalarias y SIHO.

En la tabla 3 se exponen las cantidades producidas por tipos de servicios durante el año 2017, esta información es reportada al Ministerio de Salud y Protección Social en concordancia con el Decreto 2193 de 2004, quien define y aplica sistemas de evaluación y control de gestión técnica, financiera y administrativa a las instituciones que participan en el sector y en el Sistema General de Seguridad Social en Salud.

COMPARATIVO DE PRODUCCIÓN ENERO-DICIEMBRE 2016 VRS 2017

CONCEPTO DE PRODUCCIÓN 7.823 Enero – Diciembre2016 Consultas de medicina general urgentes realizadas 9.229 10.628

Consultas de medicina especializada electivas realizadas 34.614 39.487

Otras consultas electivas realizadas por profesionales diferentes a médico, enfermero u odontólogo

2.356 3.142

Total de egresos 3.692 4.007 Total de días estancia de los egresos 42.807 40.524 Total de cirugías realizadas 8.462 5.864

Exámenes de laboratorio 254.855 248.742

Número de imágenes diagnósticas tomadas 43.241 37.071

Número de sesiones de terapias respiratorias realizadas 43.959 42.192

Número de sesiones de terapias físicas realizadas 17.926 20.094

Número de sesiones de otras terapias (sin incluir respiratorias y físicas)

5.034 3.448

Número de procedimientos Centro Cardiovascular 1.230 1.432

Número de procedimientos Cardiología No Invasiva 7.027 7.332

A continuación algunos de los indicadores más representativos acerca del desempeño del servicio y su incidencia sobre el comportamiento de las estadísticas hospitalarias durante las vigencias 2012 al 2017.

Cuadro resumen indicadores de desempeño:

RESUMEN INDICADORES DE DESEMPEÑO

VIGENCIA Ingresos Egresos Promedio Días Estancia

Giro Cama Porcentaje Ocupacional

2012 3.373 3.370 11,5 2,2 84%

2013 3.541 3.535 11,5 2,3 87% 2014 3.745 3.737 10,6 2,4 86%

2015 4.079 4.084 10,9 2,7 89%

2016 4.012 4.007 10,1 2,6 87%

2017 3.700 3.692 11,6 2,3 91% Tabla 6. Resumen Indicadores de Desempeño

Fuente: Intranet – Estadísticas Hospitalarias, E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas. Egresos incluyen defunciones.

Promedio día estancia Porcentaje Ocupacional

Grafica 1. Promedio día estancia. Fuente de Información: Cuadro Grafica 2.Porcentaje ocupacional. Fuente de Información: Cuadro General de Estadística Hospitalarias. General de Estadística Hospitalarias.

Giro cama

Grafica 3. Giro Cama

Fuente: Intranet – Estadísticas Hospitalarias, E.S.E Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas. Egresos incluyen defunciones.

Explicación de indicadores en amarillo y rojo

Giro cama: Promedio año 2017: 2,39 días. “Este indicador se encuentra ligeramente por debajo de la meta establecida (2.6 días). Esto se debe a que aún las estancias son muy prolongadas y no se tiene un número alto de egresos para mejorar el indicador, Se agrava por el problema de camas y dado que muchos usuarios permanecen durante su tratamiento en el servicio de urgencias. A pesar de que las largas estancias han disminuido aún persisten algunos casos que sobrepasan los 100 días. ” Sin embargo en “el mes de diciembre de 2017 refleja el mejor indicador de giro cama para el hospital de los últimos 2 años, pues revisado el histórico de los indicadores de 2016 y 2017 no se había tenido un indicador de giro cama de 3.04 general para todo el hospital. Esto nos refleja el compromiso de todas las

áreas de brindar una atención en forma oportuna y solucionar los problemas de cada uno de los usuarios en forma profesional, científica y técnica de manera que todos los clientes de la E.S.E. puedan contar con soluciones oportunas sin dilatar atenciones”. Fuente de Información: Software ALMERA, análisis de indicador por el Dr. José Ignacio Londoño Jiménez (Coordinador de Hospitalización).

Promedio de días de estancia: Promedio año 2017: 11,61 días. “Tenemos como meta 11 días de promedio general de días de estancia, al revisar el resultado del mes de diciembre de 2017 cuyo porcentaje fue 9.91, encontramos que hubo un descenso de 1.07 días respecto al mes anterior, lo cual es favorable para los indicadores a presentar ante las E.P.S y los organismos de dirección de la E.S.E. Es el segundo mejor resultado de los últimos 18 meses y de alguna manera refleja el esfuerzo realizado por movilizar un mayor número de usuarios y definirles su conducta en forma oportuna; aun debemos seguir trabajando para que se genere un mejor indicador”.

El problema que se encuentra identificado en la institución es la falta de camas para resolver situaciones y las respuestas no oportunas a solicitudes de servicios por fuera de la E.S.E. siguen afectando de alguna manera este indicador. ”En esto influyen varias situaciones entre ellos no solo la complejidad sino la prolongación en las estancias en las cuales se debe trabajar con todo el personal médico a fin de que se resuelvan los casos lo antes posible y se tomen decisiones, cuando no ocurre esto se incrementan los días de estancia y el indicador se afecta.” Fuente de Información: Software ALMERA, análisis de indicador por el Dr. José Ignacio Londoño Jiménez (Coordinador de Hospitalización).

Oportunidad en la radicación: Promedio año 2017: 66,34%. “Se continúa el trabajo de seguimiento y se solicita a la agremiación intervenir el proceso para su mejora. Se solicitará al área de planeación revisión del indicador dado que podría existir producto oportunamente radicado que no fuese tenido en cuenta en la medición como por ejemplo los servicios ambulatorios que se radican en el mismo mes de prestación”. Fuente de Información: Software ALMERA, análisis de indicador por el Dra. Patricia Ruiz Jiménez (Coordinadora de facturación).

En lo relacionado con la parte clínica administrativa, el Hospital busca la oportunidad de mejorar el nivel de atención, la comodidad de los usuarios y el fortalecimiento de la red de salud de la región, en la cual realizaron diversas gestiones:

Cifras financieras Gestión de Inversión Se realizó seguimiento semestral al Plan Bienal de Inversiones de acuerdo con lo establecido por el Ministerio de Salud y Protección Social, registrando el avance en el aplicativo destinado para tal fin y remitiendo a la Dirección Territorial de Salud de Caldas los soportes físicos de la ejecución. De igual manera se dio paso al uso de la plataforma WEB definida para la documentación del formato de Metodología General Ajustada –MGA- requisito para el trámite de proyectos en salud En cuanto a los logros de crecimiento y mejoramiento de la atención se realizaron acompañamientos para la ejecución de los proyectos propuestos a los diferentes líderes de proceso, realizando un control minucioso sobre la ejecución y avance de los mismos, de esta manera se proyectaron las modificaciones requeridas durante el año 2017 al plan de inversión propuesto, trabajando de manera directa con los líderes en la recopilación de las necesidades de fortalecimiento a nivel de inversión.

Los rubros con mayor proporción de utilización del plan anual de inversión para la vigencia 2017 se evidencian a continuación:

Grafica 4. Fuente: Planeación. Informe final de ejecución Plan Anual de Inversiones 2017.

97%

97%

91%91%

82%

76%

74%

Plan de Inversión 2017Proporción de uso por rubro

Proyección a la comunidadMantenimiento de equipo clínico y/o laboratorioMantenimiento de equipos de comunicación e informaciónSalud ocupacionalAdquisición y renovación de equipo de oficinaAdquisición y renovación de equipo clínico

ESTADOS FINANCIEROS

La siguiente tabla presenta en forma comparativa el Balance General con

corte a diciembre 31 entre las vigencias 2017 – 2016.

E.S.E. HOSPITAL DEPARTAMENTAL UNIVERSITARIO SANTA SOFÍA DE CALDAS

ANÁLISIS COMPARATIVO BALANCE GENERAL A DICIEMBRE 2017 Y 2016 (CIFRAS EN MILES DE PESOS)

ACTIVO

DICIEMBRE

2017

%

DIDIEMBRE

2016

VARIACION RELATIVA

(%)

VARIACION ABSOLUTA

($)

%

CORRIENTE 68.419.686 55,15% 60.631.449 63,06% 7.788.237 12,85%

EFECTIVO 14.916.984 12,02% 12.535.399 13,04% 2.381.585 19,00%

INVERSIONES 3.633 0,00% 3.633 0,00% 0 0,00%

DEUDORES 50.673.894 40,85% 44.870.522 46,67% 5.803.372 12,93%

INVENTARIOS 2.374.727 1,91% 2.760.712 2,87% -385.985 -13,98%

OTROS ACTIVOS 450.448 0,36% 461.183 0,48% -10.735 -2,33%

NO CORRIENTE 55.631.811

44,85% 35.514.235

36,94% 20.117.576 56,65%

DEUDORES 14.586.327

11,76% 13.520.032

14,06% 1.066.295 7,89%

PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO

14.417.972

11,62% 15.923.971

16,56% -1.505.999 -9,46%

OTROS ACTIVOS 26.627.512

21,46% 6.070.232

6,31% 20.557.280 338,66%

TOTAL ACTIVO 124.051.497

100,00% 96.145.684

100,00% 27.905.813 29,02%

PASIVO

CORRIENTE 12.896.660

10,40% 7.667.688

7,98% 5.228.972 68,19%

CUENTAS POR PAGAR

12.829.928

10,34% 7.663.324

7,97% 5.166.604 67,42%

OBLIGACIONES LABORALES Y DE SEGURIDAD SOCIAL

66.732

0,05% 4.364

0,00% 62.368 0,00%

TOTAL PASIVO 12.896.660

10,40% 7.667.688

7,98% 5.228.972 68,19%

PATRIMONIO 111.154.837

89,60% 88.477.996

92,02% 22.676.841 25,63%

PATRIMONIO INSTITUCIONAL

111.154.837 89,60% 88.477.996 92,02% 22.676.841 25,63%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

124.051.497

100,00% 96.145.684

100,00% 27.905.813 29,02%

Tabla N° 7. Fuente: Libro Mayor y Balances con corte a 31 de diciembre de 2017-2016

Análisis del balance general

Activo Los bienes de la Empresa Social del Estado Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas a diciembre 31 de 2017 ascienden a $124.051.497 miles, que equivalen a un aumento del 29,2% frente a los $96.145.684 miles de 2016. Este incremento se refleja en el Grupo Deudores (Corriente y No corriente) y otros activos por valorizaciones.

Grupo Efectivo El Efectivo constituye los recursos de liquidez con que cuenta la E.S.E. Hospital Departamental Universitario Santa Sofía, el cual presentó un aumento del 19,00%, toda vez que a diciembre 2017 su saldo fue de $14.916.984 miles, mientras que para el 2016, había sido de $12.535.399 miles, aumento que obedece a un mayor recaudo por venta de servicios de salud, y a los dineros que existen en cuentas bancarias con destinación específica por concepto de recaudo de estampilla pro - hospital universitario santa Sofía.

Grupo Deudores Los Deudores representan el valor de los derechos de cobro que posee la ESE, originados en su actividad misional (venta de servicios de salud de mediana y alta complejidad), cuyo monto total (cartera corriente y no corriente), asciende para el año 2017, a la suma de $65.260.221 miles, esto es, un 12.0% más frente a los $58.390.554 miles de la vigencia 2016, explicables por las dificultades en el recaudo de las obligaciones monetarias a cargo de las Entidades Responsables del Pago (ERP) y la entrada en proceso de reorganización y desmonte progresivo de la EPS Cafesalud desde el mes de agosto de 2017. La cartera de entidades en liquidación Caprecom por valor de $4.210.039 miles y Saludcoop por valor de $3.799.622 miles se encuentra radicado y reconocida en proceso de graduación de acreencias. Cafesalud EPS entidad en reorganización y desmonte progresivo con una cartera por valor de $18.198.290 miles se encuentra en el proceso de reconocimiento de deuda por parte de la EPS y estas tres entidades representan hasta el 31% del total de la cartera.

Grupo Propiedad Planta y Equipos Representa el valor de los bienes tangibles de propiedad de la entidad como terrenos, edificaciones, equipo médico científico, equipos de transporte entre otros, que se utilizan para la producción y comercialización de bienes y la

prestación de servicios y por lo tanto no están disponibles para la venta. En este grupo se presentó una disminución del 9,46% por efectos de la depreciación.

Grupo Otros Activos Finalmente, el Grupo Otros Activos, registra los recursos tangibles e intangibles como materiales y suministros, gastos pagados por anticipado, software, licencias y valorizaciones, que son complementarios para el cumplimiento de las funciones del cometido estatal de la ESE, su parte corriente pasó de $461.183 miles en el 2016 a $450.448 miles para el 2017, lo que equivale a una disminución de 2,33%. En la parte de su clasificación como no corriente se aumentó en $20.557.280 miles, incremento dado por en la adquisición de seguros, licencias de los softwares institucionales y valorizaciones registradas de acuerdo al avalúo técnico realizado en el 2016.

Pasivo Son las obligaciones o deudas que posee la ESE Hospital Departamental Universitario Santa Sofía, a diciembre 31 de 2017, y ascienden a $12.896.660 miles, es decir, $5.228.972 miles más que a diciembre 31 de 2016, cuando eran de $7.667.688 miles. Lo anterior por la dificultad en el flujo de recursos hacia el Hospital desde las Empresas Responsables de Pago. No obstante ello, el indicador de “Cuentas por Pagar” es de solo 76 días.

Grupo Cuentas por Pagar Las Cuentas por Pagar comprenden todas las obligaciones que la ESE adquiere con terceros, relacionadas con las operaciones para el normal funcionamiento de la entidad. Para el 2017 estas ascendieron a la suma de $12.829.928 miles, presentando así un incremento de 67,42% frente a los $7.663.324 miles a diciembre 31 de 2016.

Patrimonio El Patrimonio de la ESE, a diciembre 31 de 2017 es de $111.154.837 miles, lo que equivale un incremento de 29,02%, en relación con el año anterior que fue de $88.477.996 miles y una variación absoluta de $22.676.841 miles, justificado por el excedente del ejercicio y valorizaciones.

E.S.E. HOSPITAL DEPARTAMENTAL UNIVERSITARIO SANTA SOFÍA DE CALDAS

COMPARATIVO ESTADO DE ACTIVIDAD FINANCIERA ECONOMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL A DICIEMBRE 2017-2016

(CIFRAS EN MILES DE PESOS)

Tabla N° 8. Documento Fuente: Libro Mayor y Balances con corte a 31 de diciembre de 2017-2016

ANÁLISIS COMPARATIVO ENERO A DICIEMBRE 2017 Y 2016 (CIFRAS EN MILES DE PESOS)

Estado de actividad financiera económica, social y ambiental Los ingresos operacionales de la E.S.E. de enero a diciembre de 2017, corresponde a la venta de servicios de salud, con un valor de $75.586.514 miles, es decir $6.688.856 miles más, comparados con el mismo periodo de la vigencia 2016 $68.897.658 miles, en concordancia con el incremento de la producción equivalente que fue de 15.9%. Los costos de ventas con corte a 31 de diciembre de 2017 fueron de $51.642.621 miles y a diciembre de 2016 de $51.325.937 miles, que se traducen en un leve incremento del (1%), por valor de $316.684 miles. Es de aclarar que la ESE manejó políticas de austeridad del gasto, pese a ello se generó un incremento del 1% en sus costos sustentado en la necesidad de mantener el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en la prestación de servicios de salud, unos costos fijos en personal asistencial a los cuales se les incrementó un 3% en contratos de prestación de servicios (esquemas de

CONCEPTO ENERO –DICIEMBRE

2017

% ENERO –DICIEMBRE

2016

VARIACION RELATIVA (%)

VARIACION ABSOLUTA($)

%

INGRESOS OPERACIONALES

75.586.514 100,00% 68.897.658 100,00% 6.688.856 10%

VENTA DE SERVICIOS 75.586.514 100,00% 68.897.658 100,00% 6.688.856 10% COSTOS DE VENTAS 51.642.621 68,32% 51.325.937 74,50% 316.684 1%

GASTOS OPERACIONALES

23.517.361 31,11% 20.564.468 29,85% 2.952.893 14%

DE ADMINISTRACION 8.761.418 11,59% 8.299.401 12,05% 462.017 6% PROVISIONES-AGOTAMIENTO-DEPRECIACIONES Y AMORTIZAC.

14.755.943 19,52% 12.262.608 17,80% 2.493.335 20%

GASTO SOCIAL 0 0,00% 2.459 0,00% (2.459) -100% EXCEDENTE (DEFICIT)OPERACIONAL

426.532 0,56% (2.992.747) -4,34% 3.419.279 -114%

OTROS INGRESOS 6.573.391 8,70% 7.058.375 10,24% (484.984) -7%

OTROS GASTOS 4.784.099 6,33% 2.163.216 3,14% 2.620.883 121% EXCEDENTE O DEFICIT DEL EJERCICIO

2.215.824 2,93% 1.902.412 2,76% 313.412 16%

personal por servicios y médicos especialistas en disponibilidad las 24 horas) personal necesario para cumplir el objetivo misional de la institución. Los gastos operacionales de administración, es decir, aquellos no misionales pero si administrativos y de apoyo a la gestión, correspondientes a sueldos y salarios, contribuciones imputadas, contribuciones efectivas, aportes sobre la nómina, gastos generales, fueron para la vigencia enero a diciembre de 2017 cercanos a los $8.761.418 miles, frente a los $8.299.401 miles, del mismo periodo del año 2017. Esto equivale a un aumento del 6% $462.017 miles por efecto del incremento en seguros, mantenimiento y el incremento al personal de planta del 7% y contratistas del 3% cifras ajustadas a las políticas macroeconómicas del país. La E.S.E. prudentemente y en procura de una mayor razonabilidad en sus Estados Financieros, provisionó de las “Cuentas por Cobrar”, $14.050.785 miles para el 2017 por la dificultades propias del recaudo del sistema general de seguridad social en salud. Por lo anteriormente expuesto el resultado del ejercicio arroja un Excedente del Ejercicio a diciembre de 2017, de $2.215.824 miles.

Presupuesto a diciembre 2017 Para la vigencia 2017, el presupuesto definitivo de la ESE ascendió a la suma de $76.684.492 miles, el cual presentó la siguiente composición.

PRESUPUESTO DE INGRESOS (CIFRAS EN MILES DE PESOS):

CONCEPTO PPTO. DEFINITIVO % PARTICIPACIÓN

DISPONIBILIDAD INICIAL 12.535.399 16,35%

VENTA DE SERVICIOS DE SALUD 25.450.173 33,19%

CUENTAS POR COBRAR VIGENCIA 2016 29.000.000 37,82%

OTROS INGRESOS 4.240.479 5,53%

RECURSOS DE CAPITAL 5.232.722 6,82%

APORTES 225.719 0,29%

TOTALES 76.684.492 100,00%

Tabla N° 9. Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE INGRESOS

CONCEPTO PRESUPUESTO

DEFINITIVO

PRESUPUESTO

EJECUTADO

(RECAUDO)

%

EJECUCIÓN

DISPONIBILIDAD INICIAL 12.535.399 12.535.399 100,00%

VENTA DE SERVICIOS DE SALUD 25.450.173 27.696.598 108,83%

CUENTAS POR COBRAR VIGENCIA 2016 29.000.000 18.515.175 63,85%

OTROS INGRESOS 4.240.479 4.321.917 101,92%

RECURSOS DE CAPITAL 5.232.722 5.644.997 107,88%

APORTES 225.719 225.817 100,04%

TOTALES 76.684.492 68.939.904 89,90%

Tabla N° 10. Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

La ejecución presupuestal de ingresos (recaudos totales) con corte a 31 de diciembre de 2017, presenta una ejecución adecuada frente al presupuesto definitivo de 89.90%; en donde el valor más representativos es la venta de servicios de salud 27.696.598 miles con una participación del 108.83% del presupuesto definitivo por ese mismo concepto.

PRESUPUESTO DE GASTOS

CONCEPTO PRESUPUESTO

DEFINITIVO

%

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO 35.423.670 46,19%

GASTOS DE OPERACION 34.780.602 45,36%

GASTOS DE INVERSION 6.479.221 8,45%

SERVICIO DE LA DEUDA 1.000 0,00%

TOTAL COMPROMISOS 76.684.492 100,00%

Tabla N° 11. Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTAL DE GASTOS

Tabla N° 12. Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

Una vez realizado el cierre de la vigencia 2017, la ESE presentó una ejecución presupuestal de gastos del 87.30%, y un pagado (giros) de lo comprometido del 80.70%, hechos que reflejan una buena gestión presupuestal del gasto de acuerdo a los recursos obtenidos (recaudo) e igualmente una buena gestión

CONCEPTO PRESUPUESTO

DEFINITIVO

COMPROMISOS

ACUMULADOS

%

EJECUCIÓN

GIROS

ACUMULADOS

% EJECUCIÓN

GIRO

GASTOS DE

FUNCIONAMIENTO

35.423.670 33.489.449 94,54% 31.398.290 93,76%

GASTOS DE

OPERACION

34.780.602 30.698.804 88,26% 20.550.262 66,94%

GASTOS DE INVERSION 6.479.221 2.758.828 42,58% 2.076.819 75,28%

SERVICIO DE LA DEUDA 1.000 0 0,00% 0 0,00%

TOTAL 76.684.492 66.947.082 87,30% 54.025.372 80,70%

en lo pagado, considerando las serias dificultades del sector, dando cumplimiento a nuestros objetivos misionales.

EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE INGRESOS Y GASTOS A DICIEMBRE DE 2017

Grafica 5. Fuente: ejecuciones presupuestales a diciembre de 2017

Como se observa en la anterior gráfica a diciembre de 2017, los ingresos “recaudos totales” a la fecha de corte, cubren los gastos ejecutados (compromisos), indicador satisfactorio, toda vez que la ESE presenta equilibrio presupuestal, de conformidad con lo establecido en el Decreto 115 de 1996.

Tesorería

Para la vigencia 2017 los saldos en caja bancos ascendieron a $14.916.983 miles de los cuales $11.373.711 miles corresponde a cuentas con destinación específica por concepto de recaudo de estampilla pro hospital santa Sofía y recursos del sistema general de participaciones para el pago de aportes patronales. Pese a las dificultades del recaudo en el sector salud, el Hospital ha venido atendiendo las diferentes obligaciones con su personal de planta y contratistas con un promedio aproximado de pago de los primeros 10 días de cada mes siguiente a la prestación del servicio. El promedio acreencias se encuentra en 76 días. Para la vigencia 2017 se obtuvieron descuentos por pronto pago por valor de $256.155 miles.

Facturación

La facturación total de la vigencia 2017 fue de $75.660.922 miles discriminado de la siguiente forma:

PAGADOR VR FACTURADO % PARTICIPACIÓN

CONTRIBUTIVO 20.214.526 26,72%

SUBSIDIADO 41.815.527 55,27%

*PPNA 6.967.646 9,21%

OTROS PAGADORES 6.663.223 8,81%

TOTAL 75.660.922 100,00%

Tabla N° 13. Fuente: Sistema de Información Hospitalario – SIHO *PPNA: Corresponde a la Población Pobre no Afiliada y en lo no cubierto con subsidios a la demanda - No Pos. El anterior cuadro, muestra que un 55.27% de la facturación corresponde a la venta de servicios a pacientes afiliados al régimen subsidiado, siendo Saludvida y Medimas actualmente las entidades con mayor afluencia de pacientes, seguido del régimen Contributivo.

Cartera a diciembre 2017 Dentro del proceso integral de gestión de cartera se efectuaron todas las actividades y acercamientos encaminados a generar los espacios adecuados de conciliación con las diferentes entidades responsables de pago durante la vigencia 2017, con el objetivo de obtener el pago de las atenciones prestadas, como también el reconocimiento de las cuentas por cobrar por parte de las Entidades Responsables de Pago. La ESE realizó un arduo esfuerzo para el cumplimiento de la ley 1797 de 2016 y su reglamentación a través de la Resolución 6066 de 2016, del Ministerio de salud y Protección Social, donde se exige a las Entidades Responsables de Pago del Régimen Contributivo, Régimen Subsidiado y Población Pobre no Afiliada el cronograma de conciliación de cartera y de glosas con el fin de aclarar los saldos de cartera entre ambas entidades y llegar a la suscripción del anexo técnico 1 y 2 formato de reconocimiento de deuda. Pese a los acercamientos en diferentes instancias incluidas las mesas de saneamiento de circular 030 de 2013, las audiencias extrajudiciales en derecho promovidas por la Superintendencia Nacional de Salud y las audiciones público preventivas con la Procuraduría, no se logró la suscripción de ninguno de los citados formatos, estamos en espera de suscribir para principios de 2018, reconocimiento de deuda con las EPS Suramericana y Coomeva. Igualmente se abarcó las etapas del cobro persuasivo por medio de llamadas, acercamientos, correos electrónicos, visitas a las oficinas de las

entidades, envío de oficios, derechos de petición, solicitudes de conciliación de saldos de cartera, circularización del valor a pagar por la radicación presentada, circularización de saldos de cartera de manera trimestral a las Entidades Responsables de Pago. Se efectuaron todas las conciliaciones que se tenían proyectadas en el cronograma de trabajo para la vigencia 2017. Se accedió al mecanismo de Compra de Cartera. Se efectuó la presentación oportuna del recurso de reposición a la graduación de acreencias efectuada por el agente liquidador de la entidad en liquidación Saludcoop EPS, el cual nos da un reconocimiento de deuda del 96%, se presentó oportunamente las cuentas de Cafesalud EPS entidad en proceso de reorganización y desmonte progresivo, estamos a la espera de la programación para las mesas de conciliación.

ENTIDAD RESPONSABLE DE PAGO SALDO EN CARTERA % /CARTERA

TOTAL

SALUD VIDA E.P.S 25.623.063.771,14 31,66%

CAFESALUD ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD EPS 17.708.238.945,60 21,88%

DIRECCION TERRITORIAL DE SALUD DE CALDAS 6.321.238.063,00 7,81%

COOMEVA EPS 6.121.292.108,96 7,56%

CAPRECOM EPS 4.210.039.742,07 5,20%

SALUDCOOP EPS 3.799.622.345,96 4,69%

ASMET SALUD A.R.S. 2.563.897.499,00 3,17%

MEDIMAS EPS SAS 2.454.634.259,01 3,03%

NUEVA EMPRESA PROMOTORA DE SALUD SA 1.811.047.223,41 2,24%

ASOCIACION INDIGENA DEL CAUCA AIC EPS INDIGENA 1.140.838.467,39 1,41%

OTROS DEUDORES 9.179.146.857,82 11,34%

TOTAL 80.933.059.283,36 100,00%

Tabla N° 14. Cartera - Fuente: Sistema de Información Hospitalaria 2017

En lo relacionado con la parte clínica administrativa, el Hospital busca la oportunidad de mejorar el nivel de atención, la comodidad de los usuarios y el fortalecimiento de la red de salud de la región, en la cual se ha venido trabajando y realizando diversas gestiones como han sido:

Planes de acción Los planes de acción parten de la alineación con la planeación estratégica de la entidad en la cual los líderes establecen acciones en beneficio tanto grupal como individual y reflejan los avances de las actividades propuestas, finalmente pueden realizar el análisis de la gestión realizada a partir del resultado de la evaluación.

Los planes de acción establecidos en el año 2017 estuvieron encaminados a la habilitación, acreditación, riesgos, al Sistema de Gestión de Calidad, investigación, autocontrol, autogestión, autorregulación, investigación, desarrollo integral del talento humano. Se publicaron los planes de acción en el aplicativo ALMERA, en el cual se realizaron los seguimientos por parte de Planeación y la evaluación por parte de control interno. El resultado promedio de los planes de acción vigencia 2017 fue del 94%.

PONDERACIÓN Y RESULTADOS DE LOS PLANES DE ACCIÓN AÑO 2017

Fuente: Software Almera. Información con corte a 31 de diciembre.

Informe totalizado evaluación planes de acción Control Interno.

Gestión de Riesgos La Administración del Riesgo dentro del Hospital hace parte esencial e integral de la gestión, dentro de este propósito se busca el cumplimiento de la misión, el alcance de metas, el fortalecimiento del autocontrol, el mejoramiento continuo de los procesos, el cumplimiento de los lineamientos establecidos y el logro de los objetivos estratégicos en aras de la transparencia y orientar acciones a las Buenas Prácticas para la Seguridad del Paciente. Por lo anterior, en la institución se tienen establecidos mapas de riesgos de corrupción, por proceso, institucional, de seguridad del paciente, los cuales tienen establecida la siguiente metodología:

Monitoreo: En concordancia con la cultura del autocontrol al interior de la entidad, los líderes de los procesos junto con su equipo identifican los riesgos que amenazan el proceso y establecen los controles y por autocontrol realizarán seguimiento permanente al Mapa de Riesgos. Seguimiento: Planeación acompaña a los líderes semestralmente en el seguimiento a los Mapas de Riesgos y asesora para un cumplimiento efectivo de los controles. Evaluación: El Jefe de Control Interno es el encargado de verificar y evaluar la elaboración, la visibilización, el seguimiento y el control de los Mapas de Riesgos. La evaluación de los controles dio los siguientes resultados:

• Control de riesgos por proceso: 92.85% • Control de riesgos de corrupción: 99,75%

Mapas de riesgos por proceso

Fuente de información software ALMERA. Resultado de los controles mapa de riesgos por proceso año 2017.

Mapas de riesgos de corrupción

Fuente de información software ALMERA. Resultado de los controles mapa de riesgos

corrupción año 2017.

Los riesgos de corrupción se encuentran en el software Almera, se realizaron seguimientos a través del año por parte del proceso de Gestión de Planeación, en el cual se puede ver (al igual que la evaluación de control interno) que los controles establecidos por parte de procesos están siendo efectivos para minimizar el riesgo. El resultado de la evaluación del mapa de riesgos de corrupción para el año 2017 obtuvo un resultado del 99.75 %. De otro lado, el Plan anticorrupción y Atención al Ciudadano se encaminó al cumplimiento de las estrategias de los cuatros componentes estandarizados por la normatividad vigente, construyéndose de manera conjunta con el equipo de trabajo pertinente según cada una de las temáticas, los cuales fueron sujetos a seguimiento por parte de Planeación y evaluación por Control Interno, arrojando una calificación del 100%.

Mediante la Resolución 204 del 26 de diciembre de 2016, fue aprobado el Código de Buen Gobierno del Hospital Universitario Santa Sofía El Código de Buen Gobierno declara los principios con los cuales la institución se compromete para con los usuarios, pacientes, familiares, proveedores y su propio equipo de trabajo a promover una gestión administrativa transparente que permita brindar servicios de salud con calidad.

Campaña ¡Bueno Gobierno soy yo! ¿Sabes cuáles son los beneficios del Código de Buen Gobierno para el Hospital?

Aumenta la credibilidad y la de los diferentes grupos de interés.

Genera un estilo de dirección

grupo directivo bajo los mismos parámetros de comportamiento.

Acoge los lineamientos de la institución y demás instrucciones inherentes a nuestro quehacer para permitirnos hacer una gestión más transparente.

Facilita la interacción con el cliente externo e interno de forma clara, directa y honesta, generando

brindados, sino también en la integridad de la gestión pública.

Buen Gobierno soy yo cuando…

Aplico los principios, valores y directrices de conducta.

Direcciono mis acciones al cumplimiento de las Políticas de buen gobierno.

Con mis acciones cotidianas contribuyo al cumplimiento de las metas institucionales.

Sistema de Gestión de Calidad (SGC) Actualmente, el Hospital se encuentra en la fase de implementación de su propio sistema de gestión de calidad, el cual está fundamentado en el modelo de operación por procesos, apoyado en métodos y herramientas técnicas que buscan día a día el mejoramiento continuo.

Actualización del Manual para Documentación del Modelo de Operación por Procesos A través de la Resolución No.099 del 17 de Julio de 2017 se actualizó el Manual para Documentación del Modelo de Operación por Procesos en su Versión Número Cuatro. El Manual busca brindar herramientas a todo el personal que trabaja en la generación y modificación de documentación institucional, con un enfoque sistémico que facilite la unificación para la correcta aplicación de los modelos de norma única para mejorar la presentación y el lenguaje de la producción y mantenimiento documental

Pirámide documental Con el fin de describir y facilitar la comprensión de los elementos que conforman el nivel documental, se han adoptado los siguientes tipos de documentos.

Política de Gerencia y Seguridad de la Información

En el Hospital contamos con el Manual de Políticas de Seguridad de TIC's (T1080-R9- M1 Versión 3) cuyo objetivo es proporcionar directrices que soporten y orienten el proceso de gestión de seguridad de la información de

la institución en concordancia con los requerimientos establecidos en las leyes y regulaciones vigentes, bien sean internas o externas a la institución.

Modelo de Prestación de Servicios: Aprobado mediante Resolución 129 del 26 de septiembre de 2017 El Modelo de Prestación de Servicios de Salud busca garantizar la integralidad del proceso de atención a los usuarios en el marco del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, enfocado en la humanización, la seguridad del paciente y los resultados clínicos. Además, permite integrar elementos que promueven la mejora continua en la calidad de los servicios prestados y compromete al hospital con el entorno y el desarrollo de planes, programas y proyectos orientados al beneficio de la comunidad.

Actualización de las Tablas de Retención Documental –TRD - y Cuadro de Clasificación Documental –CCD-, como instrumentos archivísticos fundamentales para la implementación del Sistema de Gestión Documental Electrónica

En el año 2017 se trabajó para la página web y redes sociales Transparencia y acceso a la información, dando cumplimiento al cronograma de ley de transparencia y acceso a la información y gobierno en línea

Gestión de Talento Humano

Contratación Prestación de Servicios Personales Indirectos El objetivo principal era garantizar la contratación oportuna y ágil del talento humano de acuerdo con la modalidad de contratación para satisfacer las necesidades institucionales en cumplimiento a estándares de habilitación, acreditación y según contexto institucional. La E.S.E. Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas al finalizar la vigencia 2017 contó con 643 colaboradores, distribuidos así:

Modalidad de Contratación

2017 % 2016 % Variación 2017-2016

Variación % 2017-

2016 Personal de Planta 13 2% 14 2.1% -1 -7%

Prestación de Servicios

205 32% 218 33.48% -13 -6%

Colaboradores Agremiaciones Sindicales

425 66% 419 64.36% 6 1%

Total Personal 643 100% 651 100% -8 -1%

Tabla 15. Contratación prestación de servicios. Fuente de Información: Base de datos de personal – Proceso Gestión y Administración del

Talento Humano

Grafica 6. Fuente: Contratación prestación de servicios. Fuente de Información: Base de datos

de personal – Proceso Gestión y Administración del Talento Humano

Instrumento clima organizacional

Durante el mes de octubre de la vigencia 2017 se aplicó el instrumento de

clima organizacional con el objetivo de diagnosticar los niveles de satisfacción

de los colaboradores de la entidad, para implementar estrategias que

contribuyeran al mejoramiento institucional; participaron 351 personas, con un

porcentaje de cobertura del 54%.

Grafica 7. Fuente: Informe encuesta Clima Organizacional 2017.

Grafica 8. Fuente: Informe encuesta Clima Organizacional 2017.

Con los datos de aplicación de la encuesta se generó informe donde se

determinaron las variables a impactar y se orientaron las actividades a

realizar; el producto final permitió establecer el plan de acción para la

vigencia 2018.

82%

12%

6%

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO

Satisfechas

Insatisfechas

Indiferentes/Noresponden

Instrumento de fatiga laboral

En un trabajo conjunto entre el hospital y la ARL Colmena Seguros se aplicó

el instrumento de fatiga laboral a 351 colaboradores de diferentes servicios

asistenciales y administrativos, quienes se encuentraban vinculados a través

de diferentes modalidades de contratación.

Grafica 9. Fuente: Informe encuesta Fatiga Laboral 2017.

Grafica 10. Fuente: Informe encuesta Fatiga Laboral 2017.

Con los datos de aplicación de la encuesta se generó informe donde se

determinan las variables a impactar y se orienta a las actividades a realizar, el

producto final se establece el plan de acción que orientan las actividades para

la vigencia 2018.

Adecuaciones

En consulta externa

Construcción depósito de residuos

Construcción ducha intoxicados

Nuevo consultorio de triage, puesto de facturación y sala de espera

Central de adecuaciones de medicamentos y dispositivos

Gerencia de la información Con el fin de administrar eficientemente los recursos de información se incorporaron mejores prácticas en la gestión y gobierno de las tecnologías de la información –TI-. Es así como se estructuraron instrumentos como la Política de Gerencia y Seguridad de la Información, el Manual de Políticas Específicas de Seguridad Informática, el Plan de Gerencia de la información y el Programa de Gestión Documental. Los resultados en Gobierno Digital permitieron demostrar el compromiso de la Alta Dirección para con la seguridad informática. Cada uno de estos avances se articuló con el Plan de Desarrollo Institucional, el cual se encuentra alineado con la Plataforma Estratégica y enfoca el esfuerzo al logro de los objetivos de la entidad. En este sentido se tomaron como referencia de marcos de gestión y gobierno de TI: COBIT, ITIL y se inició la adopción del marco de gobierno y arquitectura empresarial de TI y del Modelo de Seguridad y Privacidad de la Información –MSPI- que promueve el Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones – MINTIC –.

Figura. Modelo de Gestión y Gobierno de TI.

Fuente. Planeación.

Complementando el modelo de operación de recursos tecnológicos, durante la vigencia 2017 se continuó el desarrollo de soluciones de inteligencia de negocios, Sistemas de Información Gerencial –SIG- que buscan aportar a la toma de decisiones basadas en evidencias y datos. El modelo de gestión de la información –MGI- propuesto por el Hospital, integra tanto el Gobierno Corporativo, como el Gobierno de TI y propone alrededor de herramientas como el Direccionamiento Estratégico, Modelo de Operación por Procesos y Recursos de TI, la posibilidad de armonizar el Plan de Gerencia de la Información, el Plan Estratégico Empresarial y el Plan Estratégico de TI para consolidar un Sistema de Información Gerencia integrado.

Figura. Modelo de Gerencia de la Información. Fuente. Planeación

Acciones para el fortalecimiento institucional

Desarrollo de nuevo software

Aplicativo Programador para el servicio Farmacia, el cual permite a los profesionales en nutrición registrar la necesidad diaria de compuestos, facilitando la programación, análisis de producción diario en la central de mezclas, preparación de insumos, recepción técnica y registro del correspondiente proceso de control de calidad.

Aplicativo que permite a los usuarios del Centro de Especialista, visualizar en pantalla el llamado para ser atendido, indicando claramente el número del consultorio.

Aplicativo para la gestión de hojas de vida de contratistas en Talento Humano, en él se registran datos personales y documentos como certificaciones, estudios, vacunas y demás información contractual.

Aplicativo para la gestión de capacitaciones y control de asistencia de cada colaborador, registrando por medio del carné institución, la fecha y hora de entrada y salida a las capacitaciones.

Aplicativo para registrar los tiempos transcurridos en el traslado de un paciente, desde el momento en que se solicita hasta cuando es recibido en el otro servicio.

Implementación de Software Libre para monitoreo de red de datos, facilitando la administración y reduciendo el tiempo de configuración y soporte. Elaboración de etiquetas dinámicas (con código de barras) para registrar el transporte de hemocomponentes.

Gestión de la seguridad del servidor de Internet y red de datos, garantizando el acceso controlado a la información y administrando aplicativos que eviten virus e intrusiones.

Aplicativo que permite la visualización e impresión de Planes de Cuidados de Enfermería, por servicio y asignación de camas, una vez han sido programados en el Sistema de Información Hosvital.

Proyectos de Infraestructura “Construcción de la Nueva Edificación” Avances

Medición Índice de Seguridad Hospitalaria Categoría B. Se requieren medidas corto plazo

Estudio de Reordenamiento Físico Funcional. Programa Médico Arquitectónico. Aprobado

Estudios topográficos, geotécnicos y geomorfológicos.

Cesión del terreno actual del Hospital Pago predial – valorización. Gestión “Honorable Asamblea”

Estampilla Pro-Hospital Gestión de la “Honorable Asamblea”

Análisis alternativas: Hospital Geriátrico – Infantil - reforzamiento estructural

Gestiones ante Planeación Municipal –POT-

Gestiones ante el Ministerio Salud y Protección Social

Estudio de Calificadora de Riegos

Contrato Interadministrativo con FINDETER

Voluntad Político Administrativa

Inicio ejecución de contrato diseño BEV SA

Adjudicado el contrato para los estudios y diseños del Hospital Santa Sofía de Caldas La firma Argentina BEV S.A., seleccionada por la Financiera del Desarrollo – Findeter –, se encargará de elaborar los estudios y diseños para la nueva planta física del Hospital. “Esta es una obra muy importantes para el Departamento de Caldas porque garantizará una atención de calidad para los caldenses en unas de las instalaciones modernas y seguras”, indicó el Vicepresidente de Findeter Alejandro Callejas. La consultoría tendrá un costo aproximado de $2.700 millones, incluye la

de riesgos. Adicionalmente, la firma hará un análisis económico de cuál es el mejor esquema de implementación del proyecto. “La idea es construir una nueva edificación porque las instalaciones actuales son muy antiguas, obsoletas y tienen muchos problemas de seguridad y para la prestación de los servicios de salud. El objetivo es construir al lado del viejo edificio una nueva torre que contará con 247 camas y servicios especializados como ortopedia, neurocirugía, entre otros de alta complejidad”, agregó. La consultoría es financiada a través del Fondo Preinversión de Findeter y se espera que para finales de año se tengan los estudios y diseños del nuevo hospital.

BEV S.A. socializó el plan de trabajo para elaboración de estudios y diseños arquitectónicos de la nueva infraestructura hospitalaria de Santa Sofía Con la presencia del Gobernador (e) de Caldas Ricardo Gómez, el director Territorial de Salud Gerson Bermont Galavis, el Gerente del Hospital William Arias Betancurt y su equipo de trabajo, se realizó la presentación oficial de la firma BEV S.A., quienes visitaron la institución para socializar su experiencia

en la construcción de hospitales, conocer el terreno, la infraestructura actual y explicar el plan de trabajo que se proponen desarrollar durante la ejecución del proyecto.

El Proyecto “Construcción de Nueva Edificación” para la E.S.E. Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas avanza según lo planeado y con el apoyo de todos podrá transformarse en una realidad, que además de favorecer a toda la región, permitirá que el Hospital continúe …..

¡Cuidando a nuestra gente! Siguiendo el cronograma propuesto se aprobó el Esquema Básico Arquitectónico, el cual representa la distribución básica del proyecto contemplando tres etapas y siendo coherente con el terreno urbano disponible luego de la aprobación del Plan de Ordenamiento Territorial para el municipio de Manizales. Durante la elaboración del esquema básico se realizaron diversas mesas de trabajo con los líderes de procesos, interesados internos y externos y Ministerio de Salud y Protección Social.

Esquema Básico Arquitectónico. Planta General. Fuente: Planeacion. Archivo digital proyecto “Construcción Nueva Edificación”

Esquema Básico Arquitectónico. Apilamiento. Fuente: Planeacion. Archivo digital proyecto “Construcción Nueva Edificación”

Posteriormente, la firma consultora encargada del diseño estructuró el Anteproyecto Arquitectónico y luego de diferentes sesiones presenciales y virtuales fue radicado para su revisión y concepto de aprobación. El

anteproyecto presenta la distrubución de cada una de las plantas, circulaciones verticales y horizontales, asi como el flujo de trabajo en los diferentes servicios. Para consolidar el anteproyecto ha sido necesario solicitar información a distintas entidades, actualizar documentcos clave como el Programa Médico Arquitectónico, estudio topográfico geo referenciado y adicionar estudios como es el caso de Estudio Dinámico para profundizar en caractertísticas sismicas del suelo y estudio de Ingeniería aeronáutica para diseñar el helipuerto según especificaciones de la Aeronáutica Civil.

Gestión del Entorno Enfoque: Mantener una relación efectiva con los grupos de interés, promoviendo la participación ciudadana en las decisiones de la administración pública, fortaleciendo las políticas de Estado para el mejoramiento de la calidad en el sector salud, desplegando políticas en procura de la sostenibilidad ambiental, ofreciendo servicios acordes con las necesidades de la población y ejecutando acciones de responsabilidad social.

Universidad

Investigación

Medio Ambiente

Responsabilidad Social

Participación

Comunitaria

Alianzas con

Entidades Responsables de Pago

Medios de

Comunicación

Gestión del

Entorno

Línea Estratégica Gestión del Entorno

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Aplicar instrumentos que permitan identificar las necesidades y expectativas de los usuarios y grupos de interés

Aplicar y analizar encuestas de percepción y de satisfacción a grupos de interés

Proporción de satisfacción global de usuarios de IPS

>=85%

99,23%

Proporción de usuarios que recomendaría su IPS a un familiar o amigo

>=80%

99,87%

Proporción de clientes externos con buena percepción sobre el Hospital

>=80%

98,02%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Implementar escenarios de participación con la comunidad

Participación del representante de los usuarios en la Junta Directiva.

Porcentaje de participación del representante de los usuarios

>=90%

100%

Desarrollar actividades con la Asociación de Usuarios

Proporción de actividades realizadas con el cliente externo

>=80%

100%

Rendición de cuentas Porcentaje de cumplimiento de actividades para la rendición de cuentas

100%

100%

Gestión de la Comunicación

Medios tecnológicos para difusión de información e interacción con la comunidad

Porcentaje cumplimiento de las actividades programadas del Plan de Comunicaciones

>=90%

100%

Ejecución estrategia de Gobierno en línea

Porcentaje de ejecución Plan de Implementación de Gobierno en Línea

>=80%

100%

Proporción de seguimientos a

implementación de Ley de Transparencia y Acceso a la Información.

>=90%

95,15%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Realizar actividades de responsabilidad social y empresarial

Realizar campañas de responsabilidad social

Porcentaje de actividades con mercadeo social

>=90%

100%

Fortalecer relaciones Academia - Hospital

Sesiones Comité Docente Asistencial (CODA) Interinstitucional

Proporción de Comités CODA realizados

>=90%

100%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador Meta Avances

año 2017

Gerenciamiento ambiental efectivo (Crecimiento Verde)

Realizar campañas de gestión ambiental

Porcentaje de cumplimiento del plan de manejo ambiental

>=90%

100%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador Meta Avances

año 2017

Afianzar alianzas estratégicas con las Entidades Responsables de Pago

Contextualizar y sensibilizar a los responsables de pago con respecto al modelo de atención del Hospital

Proporción de actividades realizadas con entidades responsables de pago

>=90%

100%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Incentivar las prácticas e investigaciones teóricas y aplicadas

Gestión de prácticas e investigaciones

Porcentaje de investigaciones con seguimiento

>=95%

100%

Porcentaje de cumplimiento de gestión de entrenamiento

>=95%

99,91%

Estrategia

Planes, proyectos y programas

Indicador

Meta Avances año 2017

Fomentar la gestión ética en la investigación

Gestión de la ética en la investigación Proporción de actividades ejecutadas del Plan de implementación Hospital Universitario.

>=90%

90%

Continuidad en proyecto de Hospital Universitario

Gestión Hospital Universitario

Tabla 16. Resultados Línea Gestión del Entorno.

Fuente: Reporte de indicadores cuadro de mando integral software ALMERA.

En la línea de Gestión del Entorno se trabajó en: CAMPAÑA REUTILIZA + DESECHA -

Separar nuestros residuos facilita el reciclaje

¿Qué es basura?

Se considera basura todos los residuos sólidos que al mezclarse pierden posibilidades de ser reutilizados o reciclados, es por eso que si hacemos una correcta separación, generamos residuos aprovechables para reusar, reciclar o reutilizar.

Reduce, reutiliza y recicla

Cuando depositas tus residuos en el recolector no te estás deshaciendo de ellos, sólo los estás cambiando de lugar. Reducir, reutilizar y reciclar nuestros desperdicios genera grandes beneficios:

Ahorramos energía. Disminuimos los recursos que son tomados de diversos ecosistemas. Se contamina y se desperdicia menos agua. Se aprovechan mejor los suelos. Tendremos un aire más limpio.

Hospital Santa Sofía beneficiario del convenio de apoyo para la intervención y mejoramiento de la seguridad hospitalaria frente a desastres OPS-MINSALUD

En el año 2013, la Organización Panamericana de la Salud –OPS- en convenio con el Ministerio de Salud y Protección Social, realizó la aplicación del Índice de Seguridad Hospitalaria –ISH- a diferentes instituciones de salud de carácter público en el país, lo cual sirvió como instrumento para priorizar la intervención en seis instituciones hospitalarias, en aspectos relacionados con el fortalecimiento de los componentes de preparación, atención y recuperación frente a emergencias y desastres, siendo la E.S.E. Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas uno de los

elegidos para formar parte de los programas de fortalecimiento en esta materia. Es así como el Ministerio de Salud y Protección Social avaló esta solicitud y aprobó un presupuesto aproximado de cien millones de pesos para la realización de las adecuaciones.

24 de marzo, día Mundial de la Tuberculosis: “Unidos para poner fin a la TB”

Con el lema “Unidos para poner fin a la TB”, se celebró el Día Mundial de la Tuberculosis para generar conciencia y apoyar los esfuerzos mundiales para la eliminación de la tuberculosis (TB). Para conmemorar esta fecha, la institución participó en una actividad de promoción y prevención liderada por la Dirección Territorial de Salud de Caldas y la Alcaldía de Manizales, con el objetivo de sensibilizar a la comunidad en relación con la TB y los recientes casos registrados en la ciudad.

Campaña orden y aseo

Hospital Santa Sofía rindió cuentas a la comunidad Con la participación de 103 personas entre veedores de salud, usuarios y colaboradores de la institución, se realizó la Rendición Pública de Cuentas –vigencia 2016- del Hospital. Por medio de un formato dinámico de entrevistas, informamos a la comunidad sobre los aspectos que más les inquietan relacionados con contratación, ejecución presupuestal, inversión, cumplimiento de metas del plan de desarrollo y de indicadores durante el año 2016.

Socialización Plan Hospitalario de Gestión del Riesgo en Emergencias Con el objetivo de dar a conocer el Plan Hospitalario de Gestión del Riesgo en Emergencia y sus componentes, se realizó en el Auditorio El Taburete la jornada de socialización en la que participaron 512 colaboradores de todos los procesos institucionales. Mediante un recorrido lúdico por estaciones se dieron a conocer los principales aspectos relacionados con situaciones de emergencia, puntos de encuentros, brigada de emergencia, líderes de evacuación, cómo actuar en caso de evacuación, línea interna de emergencias y manejo de extintores, entre otros temas, con lo cual se buscaba la apropiación de conocimiento para evitar poner en riesgo la vida en situaciones de emergencia.

En el Hospital contamos con una línea interna de emergencias para notificar oportunamente la ocurrencia de situaciones que puedan alterar el normal funcionamiento de la institución.

Tardes de Película

Gracias al apoyo y compromiso de médicos, auxiliares y enfermeras de los diferentes servicios de hospitalización, se realizó con éxito la actividad "tardes de cine" asistieron 2 pacientes de la unidad de cuidados intermedios, 9 de sala norte, 8 de pensión y 6 de sala sur, así como 13 objetivo es mejorar la calidad de la estancia de nuestros pacientes.

Campaña: Abre tus manos, dona con amor

OPS realiza verificación en campo de los recursos asignados al Hospital Santa Sofía

La profesional de compras de la Organización Panamericana de la Salud Astrid Gil, visitó el Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas con el

institución en el marco del convenio OPS/MinSalud 0344 de 2016 " Intervención para mejorar la seguridad hospitalaria frente a frente a Desastres". “Esta visita nos permite como institución, evidenciar y fortalecer los lazos de colaboración y reafirma el acompañamiento del Ministerio de Salud y Protección Social en convenio con la Organización Panamericana de la Salud a lo largo de los últimos 4 años, durante los cuales el Hospital se ha comprometido con el mejoramiento de la gestión del riesgo de emergencias y desastres”, expresó Álvaro Marín Londoño, representante del Comité Hospitalario de Gestión del Riesgo. ¿

Nueva rotación en Semiología fortalece prácticas formativas en el

Hospital

“Desde lo institucional, el desarrollo de las prácticas formativas en nuestro hospital a través de los convenios Docente Asistenciales permite dar cumplimiento a parte del objeto misional de ser centro de formación y entrenamiento para el recurso humano del sector salud y participar en el desarrollo de actividades de investigación en salud, propendiendo con esto mejorar permanentemente los estándares de calidad”, explicó María Isabel Estrada Gutiérrez, líder de Gestión de Investigación y Entrenamiento del Hospital. Es así como gracias al convenio docente asistencial entre nuestro hospital y la Universidad de Manizales, se dio inicio a la rotación de Semiología.

Taller de Prevención Todos a Salvo Se realizó en las instalaciones del hospital el Taller de Prevención “Todos a Salvo” que tuvo como objetivo brindar herramientas para reducir los riesgos ocupacionales a los cuales se está expuesta la comunidad hospitalaria, a través del conocimiento y aplicación de las normas de seguridad y la gestión integral de los residuos generados en la institución.

Hospital Santa Sofía ganador del programa “-huella+salud” “-huella+salud” es un programa que tiene como objetivo mostrar el impacto del trabajo de los miembros de la Red Global de Hospitales Verdes y saludables de América Latina, en el logro de ambientes más saludables y ecológicamente sustentables. En el marco de este programa, el Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas recibió el premio “Líderes” en el componente residuos, como reconocimiento al trabajo institucional en el fortalecimiento de la separación y aprovechamiento del material reciclable y en el uso de tecnologías más limpias para tratamiento y disposición final de residuos. En esta categoría también obtuvieron reconocimiento 2 hospitales de Chile.

Optimización de recursos relacionados con la gestión ambiental.

Uso de contenedores y bolsas desechables

Mecanismos de Participación Ciudadana: Nueva sección en nuestra página web

En cumplimiento a lo dispuesto en la ley de transparencia y acceso a la información, el Hospital Departamental Universitario Santa Sofía de Caldas publicó recientemente en su página web la nueva sección: Mecanismos de Participación Ciudadana, a través de la cual se dan a conocer los mecanismos para promover el uso de los medios de comunicación disponibles en la institución: Presencial, Telefónico, virtual, correo electrónico.

Visitas Sitio Web Comparativo Año 2017 Vs 2016

Grafica 11. Visitas sitio web. Fuente: Comunicación y Mercadeo.

Redes Sociales Comparativo Año 2017 Vs 2016

Grafica 12. Redes sociales. Fuente: Comunicación y Mercadeo.

Grafica 13. Canal youtube. Fuente: Comunicación y Mercadeo.

Ludoterapia: actividad para pacientes hospitalizados Ludoterapia es una actividad de la estrategia El Arte de Servir cuyo objetivo era motivar a los pacientes a participar de actividades manuales y de ocupación del tiempo libre, buscando mejorar la calidad del tiempo que pasan en nuestra institución, así como brindar herramientas para disminuir el estrés que genera la estancia hospitalaria. “Queremos que los pacientes sientan que en el hospital pensamos en ellos, no solo como personas con una enfermedad, sino como seres humanos con capacidades y aptitudes que podemos aprovechar, incluso estando hospitalizados”, expresó María Cristina Londoño coordinadora del SIAU y de la estrategia El Arte de Servir.

Gestión de Manifestaciones

Durante el de 2017 se presentaron manifestaciones las cuales se recolectaron de varias diversas formas, la más utilizada es el buzón, evidenciándose que las felicitaciones son las más representativas, seguido de las quejas y sugerencias. Las quejas más frecuentes fueron: Trato inadecuado, inadecuada información al usuario y su familia, tiempos de espera prolongados, diagnóstico y tratamiento, entre otros. Como acciones de mejora se ha implementado:

Informar a los usuarios cuando se presenten demoras para realizar la

prestación del servicio.

Socializar con los equipos de trabajo las quejas presentadas para que la

situación no se repita.

Brindar información clara a los usuarios sobre la atención que presta la

institución.

Grafico 14- Manifestaciones año 2017. Fuente: Consolidado manifestaciones Gestión de Atención

al Usuario

99%

1%

Teniendo en cuenta la relación que

tiene o ha tenido con nuestra institución,

se encuentra satisfecho con el servicio

que prestamos?

Si

No

9

1

Teniendo en cuenta la relación que tiene o ha

tenido con nuestra institución, se encuentra

satisfecho con el servicio que prestamos?

Si

No

Encuesta de satisfacción de proveedores

El 99% de proveedores encuestados manifestaron estar satisfechos con el servicio prestado, resultado que evidencia una relación estable y de confianza para mayor fluidez de los procesos.

Grafico 15. Satisfacción de proveedores. Fuente de información: Comunicación y mercadeo.

Encuesta de satisfacción de Cliente externo

9 clientes encuestados manifestaron estar satisfechos en cuanto al servicio de salud que prestamos, motivo por el cual buscan tener vínculos con la institución.

Grafico 16. Satisfacción de cliente externo. Fuente de información: Comunicación y mercadeo.

Monitoreo y evaluación

El seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional permite a la alta dirección y a la ciudadanía en general, verificar el progreso de los planes, proyectos y programas a través de la consecución de sus objetivos. La planeación y la gestión pública deben considerar criterios asociados a la productividad, eficiencia, eficacia, calidad y economía de los diferentes procesos. El seguimiento y la evaluación están orientados a retroalimentar y fortalecer la implementación de las acciones de manera sistemática. Los planes, proyectos y programas propuestos se medirán a través de indicadores, los cuales cuentan con escalas de valoración semaforizadas, con el objetivo de facilitar la visualización del avance en la ejecución de las metas. El seguimiento al Plan de Desarrollo es un proceso periódico de recolección y análisis de información que permite determinar el grado de avance en las metas propuestas. El proceso de Planeación e Información llevará a cabo seguimientos semestrales para monitorear su ejecución y acompañará a los diferentes procesos en su implementación. Los procesos de evaluación de la institución aplicarán la normatividad vigente para la evaluación de los resultados obtenidos en la ejecución del Plan de Desarrollo durante cada vigencia. El Plan de Desarrollo contempla 51 metas distribuidas en las tres líneas estratégicas. Para lograr una evaluación cuantitativa, se calculará la proporción de metas logradas durante la vigencia, de la siguiente forma: El plan de inversión estará sujeto a seguimientos trimestrales por parte del proceso de Planeación e Información, quien interactuará de manera periódica con los responsables de la ejecución de sus proyectos. Los procesos de evaluación podrán verificar los porcentajes de ejecución de cada uno de sus rubros.

Número de metas del Plan de Desarrollo logradas

Total de metas del Plan de Desarrollo

x 100

Anexo 1: Mapa Estratégico: Reporte con corte 31 de diciembre de 2017. ORIGINAL FIRMADO WILLIAM ARIAS BETANCURT Gerente Proyecto: Claudia Marcela García Carvajal - Gestión de Planeación. Revisado: Wilson Alejandro Rojas Calvo – Líder de Gestión de Planeación.