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SEGUNDO PROYECTO DE GRADO
TEMA: MEJORAMIENTO DE LOS ESTÁNDARES DE
CALIDAD DE LOS PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN Y
PRODUCCIÓN DE VIDRIOS DE SEGURIDAD
AUTORES: ING. MOISÉS FERNANDO FLORES VARELA
ING. GUSTAVO PATRICIO PEREZ ERAZO
TUTOR: ING. QUEVEDO, SANTIAGO, MSC.
OPOSITOR: ING. PUMISACHO VÍCTOR
INTRODUCCION
FAIRIS C.A.
• Es una empresa familiar con 85 años de
experiencia en la industria del vidrio procesado.
• La fundación de FAIRIS se remonta al año 1928,
año en el cual nace la empresa en la ciudad de
Ambato bajo el nombre comercial de “El IRIS”.
• Cuando comienza con el procesamiento
industrial del vidrio y pasa a llamarse FABRICA
IRIS "FAIRIS".
• En 1978, inicia la producción de vidrio de
seguridad templado plano y curvo, bajo un
sistema de templado vertical
INTRODUCCION
INFLUENCIA FAIRIS C.A. • La planta de producción
y oficinas principales se
localizan en la ciudad
de Ambato.
• Cuenta con una planta de
producción de vidrio de
seguridad templado e
insulado en la ciudad de
Guayaquil
• Oficinas comerciales en
las ciudades de Quito,
Guayaquil, Cuenca,
Machala, Santo Domingo
y Riobamba
LA RUTA DE
LA CALIDAD
LA RUTA DE LA CALIDAD
& LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS
INTRODUCCION
COMPETITIVIDAD
M O R A L
C
A
L
I
D
A
D
C
O
S
T
O
E
N
T
R
E
G
A
S
E
G
U
R
I
D
A
D
M
E
D
I
O
A
M
B
I
E
N
T
E
SATISFACCION DEL CLIENTE
LAS SEIS DIMENSIONES DE LA CALIDAD….
DEFINICION….
METODO USADO PARA REALIZAR
MEJORAS O SOLUCIONAR PROBLEMAS
DE CALIDAD EN CUALQUIER AREA DE
TRABAJO
LA RUTA DE
LA CALIDAD
LA RUTA DE LA CALIDAD
Pasos de la Ruta de Calidad
LA RUTA DE LA CALIDAD:
ES UNA SERIE DE PASOS CON UNA SECUENCIA BASADA EN EL CICLO PHVA,
UTILIZADA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS O LLEVAR A CABO MEJORAS
ASOCIADAS A LA CALIDAD EN LAS AREAS DE TRABAJO
Qué
Cómo
Cuándo
Quién
Dónde
Por qué
PLANEAR HACER
Sí
Acción
Remedial
ACTUAR Seguimiento
Ideas
Ciclo de Mejoramiento
para eliminar
causas
para
resultados
Mantenerse así
ACTUAR
Ciclo de Mantenimiento
Ciclo de Corrección
Mejora
ACTUAR
Mejor
Más rápido
Más barato
Más fácil
Más seguro
Más sencillo...
VERIFICAR
Acción
Correctiva
ACTUAR
No
5 M
5W / 1H
LA RUTA DE LA CALIDAD
LA RUTA DE LA CALIDAD
1 Identificación del Problema “Diferencia entre Meta y Situación Actual”
2 Descripción del Problema (análisis de datos)
3 Análisis (búsqueda de causas por su equipo) (5 POR QUÉS)
4 Plan de Acción
5 Ejecución del
Plan
6
PROBLEMA
CAUSAS
“Conjunto de contramedidas” – 5W 2H
P
H
Verificación del “Indicador de Control”. “Verifique la evolución de su indicador de control”
V
A
7
8
Estandarice (adoptar lo que salió bien)
Documentar y definir nuevos proyectos
Eliminar aquello que salió errado y retornar al
paso 2 hasta que consiga alcanzar la meta.
Cada retorno es una vuelta del PHVA y un
nuevo “Plan de Acción”.
FASE DE
PLANEACIÓN
(Puede tomar varios
meses o ser hecha
durante una reunión
dependiendo de la
complejidad del
problema).
Contramedida WHAT
Razón WHy
Plazo WHEN
Local WHERE
Responsable WHO
Procedimiento HOW
1. XXXXXX 2. XXXXXX 3. XXXXXX
Carlos Augusto . . . . .
15/4/05 20/5/05 . . . . .
. . . .
. . . . .
…….
. . . . .
. . . . .
Este “Plan de Acción” debe ser discutido
y aprobado por el jefe inmediato (puede
requerir inversión).
¡Esta es la pieza importante de cualquier acción gerencial!
Indicador de control LA RUTA DE LA CALIDAD Y EL CICLO DE CONTROL Cantidad rechazada
0
200
400
600
800
1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Semana
Can
tid
ad
• DEFINIR CON CLARIDAD EL PROYECTO, LAS “DIMENSIONES DEL PROBLEMA”,
• IDENTIFICAR LA MEJORA QUE SE PERSIGUE EN TERMINOS ECONOMICOS, ASI COMO DEL IMPACTO QUE TENDRA EN EL CLIENTE EXTERNO O INTERNO Y
• ELABORAR UN PLAN DE ACTIVIDADES.
OBJETIVOS
PRIMER PASO: DEFINIR EL PROYECTO
Valor del Indicador Problema a
Abordar
Si la situación ideal es un valor cero
del valor del indicador de control
Problema de
eliminación
Si cualquier disminución del valor
del indicador del control es deseable
Problema de
reducción
Si cualquier aumento del valor del
indicador de control es deseable
Problema de
incremento
Tipos de Problemas que se pueden abordar
Relación de la Ruta de la Calidad
con el reporte de tres generaciones
Reporte de tres generaciones
OBJETIVO: – DEFINIR CON CLARIDAD EL PROYECTO, LAS “DIMENSIONES DEL
PROBLEMA” Y LA META QUE SE QUIERE ALCANZAR
EN ESTE CASO SE RECOMIENDA SELECCIONAR EL PROYECTO POR MEDIO
DE IDENTIFICAR EL INDICADOR DE CONTROL QUE ESTE FUERA DE LOS
NIVELES DESEADOS DE OPERACION
CON ESTE CRITERIO, SE PROMUEVE EL USO DE LA RUTA DE LA CALIDAD EN
PROYECTOS QUE IMPACTAN DIRECTAMENTE EN LOS INDICADORES
OPERATIVOS, ASOCIADOS A LAS 6 DIMENSIONES DE LA CALIDAD
PARA DEFINIR EL PROYECTO, LOS PASOS A SEGUIR SON:
a) SELECCION DEL INDICADOR QUE ESTE FUERA DE CONTROL
b) DEFINIR EL PROBLEMA Y LA META
c) IDENTIFICAR LA MEJORA QUE SE DESEA LOGRAR
d) DEFINIR EL PLAN DE TRABAJO
PRIMER PASO: DEFINIR EL PROYECTO
MOSTRAR EL COMPORTAMIENTO DEL PROBLEMA CON HECHOS Y DATOS, ADEMAS DE REPRESENTARLO EN FORMA TAL QUE SEA FACIL DE VISUALIZAR Y ENTENDER (EVIDENCIAR TENDENCIAS, COMPORTAMIENTOS ANORMALES, VARIACIONES SIGNIFICATIVAS, ETC.).
OBJETIVO
SEGUNDO PASO: DESCRIBIR LA SITUACION ACTUAL
PROBLEMA
Sólo se requiere de conocer
las características del
problema, las causas se
investigarán después
CARACTERíSTICAS
DEL PROBLEMA
HECHOS
Y DATOS
¿Qué esta pasando?
¿Quienes están involucrados?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
ESTRATIFICACIÓN
• Maquinaria
• Mano de Obra
• Método
• Materiales
• Medio ambiente
+ Gráficas
Herramientas
Esquema a seguir…
SEGUNDO PASO: DESCRIBIR LA SITUACION ACTUAL
• Está basado en el concepto de los
“pocos vitales” contra los “muchos
triviales”.
• Pocos vitales: factores que representan
la mayor contribución al efecto total;
muchos triviales: numerosos factores
que tienen una pequeña influencia
sobre el efecto final.
• Aproximadamente el 80% de un valor o
de un costo se debe al 20% de los
elementos de éste.
A B C D E F
Causas
Fre
cu
en
cia
ab
so
luta
Fre
cu
en
cia
re
lativa
Herramienta a usar....
Diagrama de Pareto
ANALISIS DE DATOS…
SEGUNDO PASO: DESCRIBIR LA SITUACION ACTUAL
REALIZAR UN ANALISIS PROFUNDO DE NUESTRO PROCESO PARA AISLAR LAS CAUSAS RAIZ QUE ORIGINAN EL MAL RESULTADO. ESTE ANALISIS SE BASA FUERTEMENTE EN LAS EXPERIENCIAS Y EN LOS HECHOS Y DATOS QUE DESCRIBEN LA SITUACION ACTUAL
OBJETIVO
TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS
CAUSAS
PROBABLES
Hipótesis
Posibles
causas
potenciales 425
180
112 107
47 47 45 22 15
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Pocos vitales
1000
i) Variables discretas
ii) Variables continuas
4000
3000
2000
1000
0 0 1000 2000 3000 4000
n= 12
r= 0.96
• Histograma
• Diagrama de dispersión
PRUEBA DE HIPÓTESIS
Aceptar
Rechazar Efecto
Causas
potenciales
Diagrama causa-efecto de análisis
de proceso.
PASOS A SEGUIR….
Determinación de causas potenciales
TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS
Definición de causas raíz (Probables)
¿Por qué?
¿Por qué?
Construcción
Método de los 5 ¿Por qué?
Problema (Causa
Potencial)
1 2
3
4
1. Definir claramente el problema
2. Usando el método de los 5 por qué?, cuestionar ¿POR QUÉ SUCEDE EL PROBLEMA?
3. Repetir este proceso cuantas veces sea necesario
4. Las respuestas al quinto por qué, es probable que esté asociada a UNA CAUSA RAÍZ
5. Validación de causas
TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS V
alid
ació
n c
on
he
ch
os y
da
tos
5
DETERMINAR ACCIONES PARA EVITAR QUE EL PROCESO SEA AFECTADO DE NUEVO POR LOS EFECTOS DE LA(S) CAUSA(S) RAIZ. DISEÑAR UN PLAN DE EJECUCION DE DICHAS ACCIONES.
OBJETIVO
CUARTO PASO: ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAIZ
Causas raíz
1 ----- 2 ----- . . .
. . .
Causas raíz Propuestas
de acción
1 ----- •Propuesta 1 •Propuesta 2
2 ----- •Propuesta 1 •Propuesta 2 •Propuesta 3
5W / 1H
Definir propuestas
de acción para cada
causa raíz Seleccionar las mejores
alternativas de acción
Validar las opciones
contra los objetivos,
los medios disponibles
y sus posibles efectos
secundarios
CUARTO PASO: ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAIZ
LOGRAR QUE LAS ACCIONES SE EJECUTEN TAL Y COMO SE PLANEARON. OBTENER INFORMACION NECESARIA PARA QUE PUEDA DARSE UN SEGUIMIENTO A LAS ACTIVIDADES, Y VIGILAR SU CORRECTO CUMPLIMIENTO.
OBJETIVO
QUINTO PASO: EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
Proceso a seguir
Plan de
acciones
Comunicar las acciones establecidas
• Las personas que intervengan en
su ejecución
• Las áreas que se verán
afectadas por su implementación
Proporcionar educación y
entrenamiento
Educación sobre
•Qué se va a hacer
•Por qué
•Entrenamiento sobre
cómo se realizarán
las acciones
Ejecutar las acciones
establecidas
•Ejecutar las acciones
•Dar seguimiento de acuerdo
al plan
•Asegurar el correcto
cumplimiento de los
estándares
Recolectar datos generados durante la
ejecución
•Tomar información sobre los resultados
que se vayan obteniendo
•Uso indicadores gráficos
•Utilizar los mismos índices
considerados en los pasos 2 y 3
QUINTO PASO: EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS
EL OBJETIVO ES VERIFICAR SI CADA ACCION SE HIZO COMO SE PLANEO. VERIFICAR LOS RESULTADOS PARCIALES CONTRA LOS PARAMETROS PLANEADOS ANALIZAR EL RESULTADO FINAL.
OBJETIVO
SEXTO PASO: VERIFICAR LOS RESULTADOS
Proceso a seguir Acciones ejecutadas
Mantener un estricto seguimiento
de la ejecución de las acciones
Analizar los resultados
parciales obtenidos Comparar los resultados
finales contra la meta
¿Se cumplió la meta?
Sí No
Estandarizar las
acciones
(Paso 7)
¿Se ejecutaron
correctamente
las acciones?
Sí No
No se aislaron
las verdaderas
causas raíz
(ir al paso 2)
Reeducar y
reentrenar
a la
gente
•Comparar los datos
sobre el problema
antes y después de
ejecutar las acciones
•Utilizar los mismos
formatos y las mismas
gráficas
Incluir efectos
adicionales
SEXTO PASO: VERIFICAR LOS RESULTADOS
INCORPORAR LAS ACCIONES QUE SE HAN REALIZADO Y HAN DADO LOS RESULTADOS ESPERADOS A LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Y ASI EVITAR QUE EL PROBLEMA VUELVA A SURGIR.
OBJETIVO
SEPTIMO PASO: ESTANDARIZAR
7. Actividad 7.1 Formato
6. Diagrama de flujo
PEO: xxx Hoja de análisis de causas y acciones
Contramedidas
• LAS CONTRAMEDIDAS SON ACCIONES ENCAMINADAS A ELIMINAR LAS CAUSAS
DE UN PROBLEMA, POR LO TANTO, DEBEN AFECTAR A LOS PROCEDIMIENTOS
DE OPERACION, DE FORMA CONCRETA A LOS DIAGRAMAS DE FLUJO Y A LAS
ACTIVIDADES.
• INCORPORAR LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS DE MEJORA, HACE DE LA
ESTANDARIZACION UN PROCESO DINAMICO Y ENFOCADO A MEJORAR LA
CALIDAD EN SUS SEIS DIMENSIONES.
SEPTIMO PASO: ESTANDARIZAR
REVISAR, REPORTAR Y DOCUMENTAR TODO LO REALIZADO, PARA PODER DESPUES ANALIZARLO Y OBTENER EXPERIENCIA. DEFINIR NUEVOS PROYECTOS...SIGNIFICA, IDENTIFICAR ALGUN OTRO INDICADOR QUE SE ENCUENTRE FUERA DE CONTROL Y PROCEDER A SU SOLUCION.
OBJETIVO
OCTAVO PASO: DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
• EL ESFUERZO DE ALCANZAR UNA META “GIRANDO EL CICLO
PHVA”, POR MEDIO DEL PLANTEAMIENTO Y EJECUCION DE
PLANES DE ACCION, SE PRESENTA EN LAS REUNIONES
MENSUALES Y TRIMESTRALES, USANDO EL “EL REPORTE DE 3
GENERACIONES”.
• EL REPORTE DE TRES GENERACIONES, DEBE SER HECHO EN
UNA FORMA ORGANIZADA TAL, QUE “RETRATE” LA APLICACION
DEL METODO PHVA, VIA LA RUTA DE LA CALIDAD.
• EL REPORTE DE TRES GENERACIONES ESTA ORIENTADO A
MOSTRAR LOS RESULTADOS, ESPECIFICAMENTE EN LAS
EVALUACIONES PERIODICAS.
REPORTE DE RESULTADOS
OCTAVO PASO: DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
Valor Meta
Indicador
ACCIONES CAUSAS RESULTADO ACCIONES META
Año: _______ Trimestre Período: ________ Fecha Emisión: _____
Jefatura: Gerencia: Dirección:
Zona: ___________ REPORTE DE 3 GENERACIONES
REPORTE DE 3 GENERACIONES: ESTRUCTURA
PASADO PRESENTE FUTURO
OCTAVO PASO: DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
La Ruta de la Calidad Reporte de 3 Generaciones
1 Identificar el Problema
2 Describir el Problema (análisis de datos)
3 Identificar las Causas
b a
c d
4 Plan de Acción
QUÉ CÓMO QUIÉN CUÁNDO
5 Ejecución
P
H
6 Verificar
V
Estandarizar Resultado
Bueno
2
Resultado Malo
8 Documentar
A
7
PASADO PRESENTE FUTURO
Plan Acciones Resultados Puntos
Problemáticos
Propuestas de
Acción
¿Por qué
sucedió?
Corresponde a
la columna
“Cómo” del
plan
Indicador
de Control
a
c
Regresar al paso 2
OCTAVO PASO: DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS
5W - 1H ¿Qué? ¿Por qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Controlar
ondulaciones en
vidrio templado
Eliminar burbujas en
producto terminado
luego del proceso de
laminado
Jefe de ingeniería y
procesos
Operadores de horno de
temple
Supervisor de Calidad
Maestrantes
Horno 5 de temple
horizontal
Primer semestre año
2014
Control estadístico de variables de horno de temple
horizontal
Generación de registros de las variables de
calentamiento y enfriamiento de los hornos de
temple horizontal:
1. Etapa de calentamiento
Temperaturas de zonas de calentamiento
Tiempo de ciclo
Velocidad de transferencia
1. Etapa de enfriamiento
Presiones de flujo de aire superior e inferior
Alturas de boquillas de soplado
Disminuir rotura
en proceso de
temple horizontal
Cumplir fechas de
fabricación
planificadas
Jefe de Importaciones
Jefe de calidad
Proveedores de
materia prima (vidrio
flotado)
Primer trimestre año
2014
Emitir informe de reclamos al proveedor de materia
prima para análisis del tipo de defecto y toma de
correctivos en composición de fundentes en proceso
de vidrio flotado
Disminuir errores
de ejecutivos de
venta
Mejorar la
información que se
incorpora en las
ordenes de producción
y cumplir con los
tiempos de entrega
Jefe de ingeniería y
procesos
Ejecutivos de venta
Maestrantes
Oficinas comerciales Primer semestre de
2014
Elaborar manual técnico de procesos de fabricación
que defina todas las especificaciones técnicas que
se deben conocer antes de la emisión de pedidos
Capacitación de manual técnico a ejecutivos de
ventas
Calidad y variabilidad
Proceso Producto
terminado Insumos
Inspección
Rechazo
Mercado
Inspección
Reproceso
Control
Estadístico
de Proceso
Concepto básico de proceso
Recursos
APLICACIÓN
ESTADISTICAS DE RECLAMOS EMITIDOS POR CLIENTES FINALES
Numero de reclamos emitidos por clientes externos Fuente: Departamento de Calidad FAIRIS C.A
NUMERO DE RECLAMOS AÑO 2013
COSTOS ORIGINADOS POR RECLAMOS AÑO 2013 $37.000
Numero de reclamos 116 87 24
Porcentaje 51,1 38,3 10,6
% acumulado 51,1 89,4 100,0
CausaOt
ro
Erro
res de
ejecu
tivos
de ve
nta
Pedido
s retra
zado
s
250
200
150
100
50
0
100
80
60
40
20
0Nu
me
ro
de
re
cla
mo
s
Po
rce
nta
je
Causas de reclamos clientes externos
Análisis de hechos y datos para aislar causa raíz
PEDIDOS RETRAZADOS
Vidrios laminados con burbujas luego de proceso de AUTOCLAVE
Vidrio laminado
VIDRIO
INTERLAMINA
VIDRIO
Burbujas en vidrios laminados después de proceso de Autoclave
Foto 1 Foto 2
Análisis de causa raíz
Burbujas en
Vidrios laminados
Temperatura del film
Demasiado alta al
despresurizar
Mal cierre de
bordes
Film estirado antes de cortar
(demasiado delgado o falta)
Capacidad de proceso
No estandarizada
Proceso de autoclave no óptimo
Aumento de presión demasiado bajo / alto
En comparación con la temperatura, despresurización
A temperatura demasiado alta
Arrugas en el
Film de PVB
Tolerancias de grosor
En el vidrio o interlaminas
irregular
Ondulaciones en
Vidrio templado
680°C
Horno de Calentamiento Zona de
Enfriamiento
Mesa de Carga Mesa de Descarga
Computadora
3800mm
PLAN DE MEJORA APLICADO (5W/1H)
META PROPUESTA REDUCIR ONDULACIONES EN SUPERFICIES DE VIDRIO TEMPLADO ≤ 1,4 mm
Rotura de vidrios en proceso de temple de horizontal
Superficie en Compresión
Centro en Tensión
Superficie en Compresión
Principios de Templado
0.6 Zona de Tensión
0.2 Zona de Compresión
0.2 Zona de Compresión
10,000 psi (min.)
10,000 psi (min.)
Esp
eso
r
Rotura De vidrioEn proceso de temple
Materia prima
Calidad de pulido
Operadores
Capacidad de proceso
Inclusiones Gaseosas
Esquema Fabricación Vidrio Flotado
Horno Baño Estaño Recocido
1500° C 1200° C 900° C 600° C 300° C
Largo Total 200 m.
Corte
Arena Silícica – Carbonato Sódico – Dolomita – Piedra Caliza
Sulfato Sódico
PLAN DE ACCIONES 5W-1H
Microfisuras en bordes
Foto 1
Foto 2
PLAN DE ACCIONES 5W-1H
META PROPUESTA DISMINUIR PORCENTAJE DE ROTURA ≤ 1%
ERRORES DE EJECUTIVOS DE VENTA
Causa Especificaciones
OP con información incompleta Ubicación de sello indeleble Dimensiones en planos Lado de vidrios (Reflectivos)
Medidas no cumplen especificaciones técnica
Distancia de perforaciones y entalles
PLAN DE ACCIONES 5W-1H
RESULTADOS GENERALES
