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CÁMARA DE COMERCIO DE LIMA
CENTRO DE CAPACITACIÓN EMRESARIAL
DIPLOMADO EN RECURSOS HUMANOS
TRABAJO INTEGRADOR EMPRESARIAL
“MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL EN LA EMPRESA INCHCAPE SHIPPING SERVICES” - (ISS)
20 de Mayo del 2010
LIMA - PERU
INDICE
1
INTRODUCCION 5
PRESENTACION 6
CAPITULO I - INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA 7
1.1 HISTORIA 7
1.1.1 Orígenes 71.1.2 Quienes Somos 7
1.2 MISIÓN 8
1.3 VISION 8
1.4 CODIGO DE EXCELENCIA 8
1.5 ORGANIZACIÓN 10
1.5.1 Estructura Orgánica 121.5.2 Organigrama General
1.6 PRODUCTO 12
1.7 MERCADO 13
1.8 CUADRO DE PERSONAL 13
CAPITULO II: INVESTIGACIÓN 15
2.1 OBJETO DE INVESTIGACIÓN 15
2.2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE INVESTIGACÍON 15
2.2.1 Entrevista 15 2.2.2 Observación 17 2.2.3 Método de Análisis FODA 18
2.3 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 19 2.3.1 Entrevista 19
2
2.3.2 Observación 21 2.3.3 Análisis FODA 23
2.4 DIAGNOSTICO 25
CAPITULO III: MARCO TEORICO 27
3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 27
3.1.1 Proceso de Reclutamiento 27 3.1.1.1 Reclutamiento propiamente dicho 31
3.1.2 Proceso de Selección 36
CAPITULO IV: PROPUESTA DE SOLUCION Y APORTES 51
4.1 DENOMINACIÓN 51
4.2 DESCRIPCIÓN 51
4.2.1 Registro de Ofertas de Empleo 51
4.2.2 Base de Datos de Candidatos 51
4.2.3 Pruebas Psicológicas 51
4.2.4 Psicólogo Organizacional 51
4.2.5 Fuentes de Reclutamiento de Personal 52
4.2.6 Formatos de Entrevistas 52
4.2.7 Referencias Laborales 52
4.2.8 Personal Calificado para Realizar el Proceso de
Reclutamiento y Selección del Personal 52
4.2.9 Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y
Selección de Personal 52
4.2.10 Investigación de la Competencia en Cuanto a
Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal 52
4.2.11 Ubicación Geográfica de Residencia de los Candidatos 52
4.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA 53
4.3.1 Registros de Ofertas de Empleos 53
3
4.3.2 Base de Datos de Candidatos 54
4.3.3 Pruebas Psicológicas 56
4.3.4 Psicólogo Organizacional 63
4.3.5 Fuentes de Reclutamiento de Personal 64
4.3.6 Formatos de Entrevistas 65
4.3.7 Referencias Laborales 66
4.3.8 Personal Calificado para Realizar el Proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal 66
4.3.9 Políticas y procedimientos de reclutamiento y
selección de Personal 68
4.3.10 Investigación de la Competencia en cuanto a
Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal 75
4.3.11 Ubicación Geográfica de Residencia de los Candidatos 77
4.4 RECURSOS 78
4.4.1 Recursos Humanos 78
4.4.2 Recursos Tecnológicos 78
4.4.3 Recursos Económicos 78
4.5 PRESUPUESTOS 78
CONCLUSIONES 80
RECOMENDACIONES 82
BIBLIOGRAFIA 83
4
INTRODUCCION
El desarrollo del presente TIE, Trabajo Integrador Empresarial, es requisito
indispensable para la obtención formal del Diplomado en Recursos Humanos.
Asimismo, el presente trabajo integrador esta orientado a mejorar el proceso de
Reclutamiento y Selección de personal de la empresa Inchcape Shipping
Services (ISS).
El presente trabajo Integrador se realiza en las instalaciones de la empresa
marítima ISS localizada en el puerto del Callao.
Los estudios realizados se encuentran focalizados en las áreas administrativas
y operativas de la empresa.
Agradecemos a los Directivos de la empresa Inchcape Shipping Services
quienes nos abrieron las puertas de la compañía para conocerla y hacer las
investigaciones correspondientes.
Un agradecimiento muy especial a su Gerente General, Sr. Jorge Contreras
Rivas quien nos brindó durante todo este tiempo su apoyo y la información
necesaria para poder realizar una investigación completa del proceso de
Reclutamiento y Selección de personal de ISS.
Por último, agradecemos a los expositores de la Cámara de Comercio de Lima,
quienes con su conocimiento y experiencia nos han ayudado a cumplir
exitosamente este trabajo integrador en el Diplomado de Recursos Humanos.
5
PRESENTACION
El presente trabajo consta de cuatro capítulos, conclusiones,
recomendaciones, bibliografías. Los cuales se detallan en el índice.
En el primer capítulo se describe la historia de la empresa, la misión, su
estructura orgánica, los productos que ofrece, el mercado al cual se dirige y
el cuadro de resumen del personal.
En el segundo capítulo se describen los objetivos de la investigación, las
técnicas y herramientas que hemos utilizado tales como, la entrevista,
observación y el método análisis FODA.
En el tercer capítulo se ha desarrollado el marco teórico, especificando todo
lo relacionado con Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.
En el capítulo cuarto, se han desarrollado propuestas innovadoras en el
proceso de reclutamiento y selección de la empresa ISS.
Finalmente, el presente trabajo cuenta con las conclusiones, bibliografías y
anexos, las cuales completan la estructura del TIE.
6
CAPITULO I
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA
1.1 HISTORIA
1.1.1 Orígenes
Los inicios de ISS se remontan al año 1847, cuando dos escoceses
se reunieron en Calcuta, William Mackinnon y Robert Mackenzie,
dos comerciantes de Campbeltown, formaron una sociedad de
compra-venta en general llamada Mackinnon Mackenzie &
Company (MMC).
Al darse cuenta de los beneficios de combinar el comercio con el
transporte marítimo, la empresa se expandió y diversificó. En 1856,
Mackinnon a los 34 años fundó en Calcuta y en Burmah, la Steam
Navigation Company (C & B). Además, se incorporó a la compañía
en Londres, con un capital de 35.000 libras, de los cuales MMC
invirtió £ 7.000, convirtiéndose en agentes de la nueva línea de
transporte marítimo.
1.1.2 Quienes somos
Inchcape Shipping Services es líder marítimo del mundo
proveedor de servicios. A través de su red de propiedades, de
unas 245 oficinas da empleo a más 3.800 personas en 63 países.
ISS ofrece a sus clientes un recurso mundial sin precedentes,
emitido localmente y adaptados a las necesidades individuales de
cada cliente.
7
Su base diversificada de clientes incluye a transportadores de
petróleo, cruceros, transporte contenedores con productos básicos
a granel, así como clientes gubernamentales con servicio a las
fuerzas armadas. Además, ISS proporciona servicios de logística
terrestre comercial y humanitaria, de apoyo mar adentro y otros
servicios marítimos asociados.
1.2 MISIÓN
ISS se compromete a ofrecer una amplia gama de servicios marítimos de
calidad garantizada a sus clientes a través de la industria. Nosotros nos
encargamos de adaptar los servicios a las necesidades individuales del
cliente - un paquete global plenamente integrado, el manejo de la nave a
la llegada de un puerto local o de la entrega de un repuesto.
Para alcanzar los más altos estándares de bienestar, formación y
experiencia, fomentamos fuertes valores éticos y un espíritu de equipo
que premia el compromiso y la iniciativa. Al comprometerse con la
excelencia, la rendición de cuentas y la transparencia, ISS ofrece a sus
clientes un valor agregado de manera eficiente y competitiva.
1.3 VISIÓN
Ser líderes en nuestros negocios y protagonistas de las principales
acciones de desarrollo marítimo portuario en el mundo, generando
negocios vinculados a ésta actividad.
1.4 CÓDIGO DE EXCELENCIA
Puerto de Información
Nos aseguraremos que nuestros clientes estén plena y regularmente
actualizados sobre las condiciones del puerto que puedan ser de valor o
afectar a sus intereses marítimos.
8
Consultas
Una respuesta a cualquier consulta de un cliente actual o potencial, se
hará en un plazo máximo de 24 horas de recibida. Un mensaje de
repuesta deberá ser enviado inmediatamente, en caso los datos
requeridos no estén disponibles en el momento. El mensaje de respuesta,
si se envía, se especifica cuándo la información deseada se obtendrá.
Comunicaciones
Todas las comunicaciones serán breves, claras y pertinentes. En un
formato y estilo establecido.
Acciones previas a la convocatoria del puerto
En puerto se planificará la llegada de un buque para garantizar un arribo
eficaz y oportuno de la embarcación, manteniendo informados al cliente,
al buque, las autoridades y otras partes interesadas, de todos los
acuerdos y el calendario previsto de la estancia en puerto.
Acciones durante la llegada al puerto
Se apoyará activamente durante su estadía en puerto para agilizar el
despacho del buque, manteniendo informado al cliente, al Capitán y las
partes interesadas, de las condiciones de llegada y el programa de puerto
previsto. Se enviarán comunicaciones diariamente confirmando el horario
y ETD (estimate time of departure) actualizando datos.
Acciones después de la finalización de la operación y zarpe
El cliente será avisado del zarpe del buque, y con todos los detalles de la
recalada, incluyendo las condiciones del puerto en la partida, el ETA
(Estimate time arrival) en el próximo puerto, la carga abordo e
información de la tripulación del buque.
9
Personal de operaciones
El personal de operaciones deberán estar formalmente vestidos; manejar
fluidamente el Inglés, ser corteses, capaces y estar bien informados
sobre el puerto y las necesidades del buque. El Capitán debe estar
plenamente informado sobre todos los aspectos a su arribo.
Liquidación de cuentas
Una cuenta exacta de liquidación se preparará y se presentará sin
demora al cliente. La misma resumirá los gastos efectuados y
sustentados, las cual será presentada en un estilo de formato de común
acuerdo.
Quejas
Las dificultades que surjan durante el curso de una operación serán
formalmente tramitadas de acuerdo a los procedimientos que se
encuentran en el sistema de Gestión de Calidad de ISS.
Profesional, ética y responsabilidad ambiental
Todos los gerentes regionales y locales, así como nuestros gestores del
centro de servicio, aceptan la responsabilidad de garantizar que el
servicio ofrecido por sus operadores, subagentes y subcontratistas
cumplan con los estándares del Grupo.
A fin de garantizar una escala de excelencia en servicio, se espera que
cada empleado esté a la altura de la misión y garantice el cumplimiento
de los valores de la empresa en cada tarea que realicen. Esto incluye la
observación de los más altos estándares éticos y la adopción de un
comportamiento racional en todos los aspectos de su trabajo.
10
1.5 ORGANIZACIÓN
1.5.1 Estructura Orgánica
Órgano de Dirección
Gerente General
Órganos de Asesoramiento
Gerente de Finanzas
Gerente de Operaciones
Equipos de Asesoramiento
Secretaria Asistente
Liquidaciones y Cuentas
Departamento de Contabilidad
Supervisor y Manejo de Tripulación
Procurador – Servicio Trampa
Procurador – Servicio de Cambio de Tripulación
Procurador – Servicio Logístico de Combustible
Procurador – Servicios Buques de Armadas y Cruceros
Personal de Apoyo
Asistente de Liquidaciones y Cuentas
Asistente de Contabilidad
11
1.5.2 Organigrama General
1.6 PRODUCTO
El centro de nuestro negocio es el Agenciamiento Portuario. Todas las
oficinas del puerto de ISS ofrecen una gama completa de los servicios de
apoyo a muchos de los armadores, los operadores y fletadores más
importantes del mundo.
Detalle de servicios
Agenciamiento portuario.
CLS (manejo de tripulación)
Entrega de repuestos
Entrega de combustible.
Atención de buques de las armadas.
Ayuda humanitaria
12
1.7 MERCADO
Nuestros clientes incluyen líneas de cruceros y líneas de buques de
contenedores, graneleros y los operadores de petróleo, los propietarios
(owners), arrendatarios (charters) y los Gobiernos de las Armadas.
Cruceros:
Holland America Line Westours Inc.
Cunard Cruise Line
Princess Cruise Inc.
Seabourn Cruise Line Ltd.
Norwegian Cruise Line Ltd.
Carga Líquida:
Eletson Corporation
Heidmar Inc.
OSG Ship Management Ltd.
ST Shipping & Transport Pte. Ltd.
Panamax International Ltd.
Teekay
Shell Western Supply and Trading Limited
CLS:
Ahrenkiel Shipmanagement GmbH and Co KG
Marlow Navigation
Interorient Navigation Co. Ltd. - Cyprus
Gubernamentales:
Marina de Guerra de los Estados Unidos – US Navy
Marina de Guerra de México
Marina de Guerra de Chile
Marina de Guerra de España
13
1.8 CUADRO DE PERSONAL
14
CAPITULO II
INVESTIGACIÓN
2.1 OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Campo de Investigación : Gestión de Personal.
Área de Estudio : Fase de Admisión de Personal.
Objeto de Estudio : Reclutamiento y Selección de Personal.
Identificar los problemas, causas y efectos que afectan el proceso de
reclutamiento y selección de personal en la empresa Inchcape Shipping
Services (ISS).
2.2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN
2.2.1 Entrevista
Se empleará la Entrevista Mixta, en razón a que se utilizará una
Entrevista Estructurada a través de preguntas preestablecidas, y
una Entrevista No Estructurada con preguntas que se elaborarán
durante el desarrollo de la entrevista, según la evolución y las
respuestas que brinde el entrevistado.
Como herramienta de investigación a emplear se utilizará el Listado
de Preguntas cuyo producto final se adjunta a continuación:
15
ENTREVISTA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN:
“INCHCAPE SHIPPING SERVICES”
Cargo de la persona entrevistada : ___________________________________
Nombre de la persona entrevistada: ___________________________________
Entrevistador(es) :___________________________________
Lugar : ___________________________________
Fecha : ___________________________________
Hora inicio / término : _______________________/___________
A. ¿Cómo realizan las ofertas de empleo? ¿Qué medios utilizan?
_____________________________________________________________________
B. ¿Tienen un registro de las ofertas de empleo que se han hecho?
_____________________________________________________________________
C. ¿Poseen una base de datos de los candidatos a las ofertas que han realizado?
_____________________________________________________________________
D. ¿Cómo realizan el análisis de las candidaturas?
_____________________________________________________________________
E. ¿De qué manera se realizan las convocatorias a los candidatos?
_____________________________________________________________________
F. ¿En sus procesos de selección utilizan pruebas? ¿Qué tipo de pruebas?
_____________________________________________________________________
G. ¿Cómo se comunican con los candidatos tanto en la fase de selección como de
contratación?
_____________________________________________________________________
H. ¿Se formalizan contratos de trabajo? ¿Qué tipo de contratos de trabajo manejan?
_____________________________________________________________________
COMENTARIOS:
_____________________________________________________________________
16
2.2.2 Observación
Se utilizará la Observación Participante en razón que una de las
integrantes de la presente investigación pertenece al grupo
observado, y la Observación No Participante, en razón que se
realizarán visitas a la empresa para observar el proceso de
reclutamiento y selección de personal de ISS.
Como herramienta de investigación, para recolectar información se
presenta el correspondiente formato. El formato a utilizarse para el
registro de observaciones, se presenta a continuación:
Registro de Observación
2.2.3 Método de Análisis FODA
17
Se utilizará el análisis FODA como enfoque estratégico en la
organización, en razón que se tomará como uno de los aspectos
más importantes la ubicación de la organización. Se revisará, su
dinámica y factores coyunturales mediante el análisis minucioso de
sus procesos internos y externos.
Como herramienta de investigación, para recolectar información se
presenta el correspondiente formato:
FODA
2.3 RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
18
2.3.1 Entrevista
Habiéndose aplicado la presente técnica se ha obtenido la
siguiente información.
ENTREVISTA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN:
“INCHCAPE SHIPPING SERVICES”
Cargo de la persona entrevistada : Gerente GeneralNombre de la persona entrevistada : Jorge Contreras Entrevistador(es) : JQ / CH / LS / FTLugar : ISS Fecha : 15/02/2010Hora inicio / término : 10:00am – 12:00pm
A. ¿Cómo realizan las ofertas de empleo? ¿Qué medios
utilizan?
Dependiendo, en el caso de los procesos internos como por
ejemplo para el área de operaciones solicitamos egresados de
la carrera Administración Marítima y Portuaria de ENAMM
(Escuela Nacional de Marina Mercante), y para las otras áreas
utilizamos referidos.
En el caso de personal que seleccionamos para nuestro cliente
AHRENKIEL SHIPMANAGEMENT CO igualmente recurrimos a
la ENAMM, específicamente les solicitamos oficiales egresados
de la carrera de la Marina Mercante.
En ambos casos, enviamos un correo electrónico solicitando el
personal mencionado.
B. ¿Tienen un registro de las ofertas de empleo que se han
hecho?
No.
19
C. ¿Poseen una base de datos de los candidatos a las ofertas
que han realizado?
No.
D. ¿Cómo realizan el análisis de las candidaturas?
Al revisar los curriculums se coteja los estudios realizados y la
experiencia laboral del candidato, comparándolos con el perfil
del puesto.
E. ¿De qué manera se realizan las citaciones a los
postulantes?
Llamándolos por teléfono.
F. ¿En sus procesos de selección utilizan pruebas? ¿Qué tipo
de pruebas?
Para procesos internos ninguna prueba. Para personal que
enviamos a nuestro cliente les aplicamos una prueba escrita
para confirmar su nivel de inglés que deberá ser como mínimo
un nivel intermedio.
G. ¿Cómo se comunican con los candidatos en la fase de
contratación?
Llamándolos por teléfono.
20
ANALISIS:
En la entrevista realizada, se han identificado los siguientes
problemas, causas y efectos:
1. Se observa la ausencia de registros de las ofertas de empleo,
porque no están establecidos en los procedimientos de la
organización; lo cual genera demora en los futuros procesos de
reclutamiento y selección, agudizándose dichas dificultades en
las publicaciones.
2. No se ha elaborado la base de datos de los candidatos que se
presentan a los diferentes procesos de la empresa, ya que no
están establecidos en los procedimientos de la empresa,
ocasionando pérdida de información valiosa para futuros
procesos de reclutamiento y selección.
3. No existen pruebas psicológicas, debido a que no están
establecidos en los procedimientos de la empresa, pudiendo
generar la contratación del personal inadecuado para los
diferentes puestos como problemas psicológicos, falta de
competencias y/o conocimientos necesarios para ocupar el
cargo.
2.3.1 Observación
Habiéndose aplicado la herramienta de Observación Participante y
No Participante, se ha obtenido la siguiente información:
21
Registro de Observación
ANALISIS:
1. No cuenta con el servicio de un psicólogo organizacional
especialista en reclutamiento y selección de personal, debido a
que la dirección de la compañía no ha considerado necesario
una evaluación psicológica y por competencias dentro del
proceso de reclutamiento y selección de personal; lo que puede
generar la contratación del personal no idóneo.
2. Inexistencia de fuentes de reclutamiento para el personal
administrativo y de operaciones, debido a que la dirección no lo
ha considerando importante, ya que se utiliza normalmente
referidos de los trabajadores de la misma empresa,
ocasionando problemas en el clima organizacional y en la
contratación del personal no idóneo.
3. No se ha elaborado la base de datos de los candidatos que se
presentan a los diferentes procesos de la empresa, ya que no
están establecidos en los procedimientos de la empresa,
ocasionando perdida de información valiosa para futuros
procesos de reclutamiento y selección.
22
4. No se han elaborado formatos para realizar las entrevistas,
debido a que la dirección no lo ha creído conveniente;
obteniendo escasa información del candidato.
5. Carencia de referencias laborales a los candidatos, porque no
se han establecido dentro de los procedimientos de la empresa;
pudiendo contratar personal no idóneo para el cargo.
2.3.2 Análisis FODA
Habiéndose aplicado el análisis FODA, se ha obtenido la siguiente
información:
23
ANALISIS:
1. No se cuenta con el personal calificado para realizar el proceso
de reclutamiento y selección de personal, ya que la empresa no
ha creído conveniente contratar los servicios de un psicólogo
organizacional para que realice de manera profesional la
evaluación de los candidatos. Esto trae como consecuencia las
posibles contrataciones de personal que no cuenta con las
competencias, conocimientos ni experiencia necesaria.
2. No existen políticas y procedimientos completos y ordenados de
reclutamiento y selección de personal, ya que la empresa no ha
elaborado de manera correcta y completa los mismos,
pudiendo contratar personal que no cumpla con los requisitos
necesarios para ocupar el cargo.
3. Las organizaciones del mismo giro podrían reclutar a personal
idóneo por contar con las políticas y procedimientos de manera
correcta y completa para reclutar y seleccionar personal;
pudiendo ocasionar en el futuro un incremento de su demanda
en el mercado.
4. La empresa contrata personal domiciliado en áreas geográficas
lejanas a la misma, ya que la empresa no ha tomado en cuenta
dicho aspecto, lo que genera retiros o renuncias de personal
contratado por la lejanía.
24
2.4 DIAGNÓSTICO
Luego de haber analizado los datos recolectados se llega a determinar
que el proceso de selección de ISS no es el más adecuado, por el
siguiente diagnóstico:
1. Se observa la ausencia de registros de las ofertas de
empleo, debido a que no están establecidos en los
procedimientos de la organización; todo lo cual estaría
generando demoras en los futuros procesos de
reclutamiento y selección.
2. No se ha elaborado la base de datos de los candidatos que
se presentan a los diferentes procesos de la empresa,
porque no están establecidos en los procedimientos de la
empresa, generando pérdidas de información valiosa para
futuros procesos de reclutamiento y selección.
3. No existen pruebas psicológicas, debido a que no están
establecidos en los procedimientos de la empresa, pudiendo
generar la contratación del personal inadecuado para los
diferentes puestos como problemas psicológicos, falta de
competencias y/o conocimientos necesarios para ocupar el
cargo.
4. Inexistencia de fuentes de reclutamiento para el personal
administrativo y de operaciones, debido a que la dirección no
lo ha considerando importante, ya que se utiliza
normalmente referidos de los trabajadores de la misma
empresa, ocasionando problemas en el clima organizacional
y en la contratación del personal no idóneo.
5. No se ha elaborado la base de datos de los candidatos que
se presentan a los diferentes procesos de la empresa, ya
25
que no están establecidos en los procedimientos de la
misma, ocasionando pérdida de información valiosa para
futuros procesos de reclutamiento y selección.
6. No se han elaborado formatos para realizar las entrevistas,
debido a que la dirección no lo ha creído conveniente;
obteniendo así, escasa información del candidato.
7. Carencia de referencias laborales a los candidatos, porque
no se han establecido dentro de los procedimientos de la
empresa; pudiendo contratar personal no idóneo para el
cargo.
8. No se cuenta con el personal calificado para realizar el
proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que la
empresa no ha creído conveniente contratar los servicios de
un psicólogo organizacional para que realice de manera
profesional la evaluación de los candidatos. Esto trae como
consecuencia las posibles contrataciones de personal que
no cuenta con las competencias, conocimientos ni
experiencia necesaria.
9. No existen políticas y procedimientos completos y ordenados
de reclutamiento y selección de personal, ya que la empresa
no ha elaborado de manera correcta y completa los mismos,
pudiendo contratar personal que no cumpla con los
requisitos necesarios para ocupar el cargo.
10.Las organizaciones del mismo giro podrían reclutar a
personal idóneo por contar con las políticas y procedimientos
de manera correcta y completa para reclutar y seleccionar
personal; pudiendo ocasionar en el futuro un incremento de
su demanda en el mercado.
26
11.La empresa contrata personal domiciliado en áreas
geográficas lejanas a la misma, ya que la empresa no ha
tomado en cuenta dicho aspecto, lo que genera retiros o
renuncias de personal contratado por la lejanía.
27
CAPITULO III
MARCO TEORICO
3.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION
3.1.1 Proceso de Reclutamiento
Chiavenato (1998) citado por García–Tenorio (2004) define el
proceso de reclutamiento como el conjunto de procedimientos que
tienen como objetivo atraer a candidatos potencialmente calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Esto supone
la necesidad de integrar todo el conjunto de actividades que la
organización realiza para conseguir que se aproxime a ella un
número suficiente de candidatos potencialmente válidos para poder
realizar un primer grupo de personas consideradas adecuadas para
iniciar con ellas el proceso de selección propiamente dicho.
Básicamente lo que hace la empresa en el reclutamiento es ofrecer
información, divulgar y hacer que el mercado de recursos humanos
conozca las oportunidades de empleo que se pretenden llenar. Su
objetivo fundamental es disponer del mayor número posible de
candidatos calificados e interesados en el puesto que se pretende
cubrir. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Se obtiene así un conjunto de solicitantes de los cuales saldrán
posteriormente los nuevos empleados.
La empresa debe planificar con cuidado el reclutamiento, ya que un
error en este sentido pone en peligro el éxito de la selección. Si se
recluta a candidatos no capacitados, la selección no será
satisfactoria. Además, a mayor número de candidatos
potencialmente calificados para desempeñar un puesto, mayores
28
garantías de encontrar al candidato(s) idóneo(s). Pero un número
excesivo de candidatos puede ralentizar la selección y hacer el
proceso mucho más costoso.
Los reclutadores llevan a cabo el proceso de reclutamiento en
varios pasos. El primero es detectar las vacantes, lo cual suele
ocurrir bien mediante la planificación de recursos humanos, etc. El
plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan en el
futuro, aunque no todos los aspectos pueden ser previstos de
antemano. Sin embargo, en la medida de lo posible, el punto de
partida de cualquier decisión de reclutamiento debe ser la
planificación de recursos humanos, que determinará las vacantes a
cubrir en caso concreto. Para ello, el reclutador recopila
información de múltiples fuentes que le sirvan para la toma de
decisiones: la tasa de desempleo en el área, las condiciones en el
sector de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de
personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de
reclutamiento de otras compañías influyen en la tarea de obtener
un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos
factores se incluyen en la planificación de recursos humanos, con
frecuencia la condición económica varia rápidamente, por lo que la
organización debe estar atenta al cambio de los supuestos sobre
los que se ha hecho la planificación.
Una vez detectada la vacante es necesario llegar a describir el
perfil de la persona que se necesita. Para ello, el reclutador se
referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que la desempeña. Las descripciones
de puestos constituyen instrumentos esenciales ya que
proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante. En este caso, el
reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente
requiere este puesto? Determinar exactamente cuáles son las
características del puesto que se intenta cubrir es una condición
29
necesaria para obtener candidatos adecuados. Para definir la
vacante es esencial responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué tareas es necesario desempeñar?
- ¿Qué conocimientos se requieren en el puesto?
- ¿Qué características debe poseer la persona para desempeñar
adecuadamente su labor?
- ¿Qué experiencia es realmente relevante?
Toda esa información estará disponible si la empresa ha realizado
un adecuado análisis de los puestos de trabajo y/o si dispone de
una base de datos significativa referida a las competencias en las
que basa la creación de valor en el puesto en concreto.
Una vez recopilada toda la información, se plasma en un
documento que constituye el punto de partida para tomar
decisiones. La primera decisión en este proceso, consiste en
analizar si la persona que se necesita se encuentra en la
organización o es necesario recurrir al exterior, es decir, si vamos a
utilizar el reclutamiento interno o externo. Ambas formas de abordar
el reclutamiento tienen ventajas e inconvenientes, por lo que la
organización debe sopesar ambos métodos antes de tomar una
decisión. Sin embargo, muchas empresas a la hora de tomar esta
decisión tienen en cuenta otra serie de factores que incluyen en la
decisión. Entre otros factores podemos considerar las políticas y
normas de la organización, prácticas de reclutamiento en el
pasado, y costos.
Para finalizar el autor hace una comparación entre las ventajas y
desventajas del reclutamiento interno y el reclutamiento externo:
Ventajas del reclutamiento interno vs el reclutamiento externo
30
Desventajas del reclutamiento interno Vs. el reclutamiento externo
31
Cabe resaltar que luego del proceso de reclutamiento viene un
proceso intermedio al cual el autor denomina Preselección, el cual
consiste en preseleccionar currículos de todo el grupo con el que
se ha recibido en el proceso de reclutamiento. Esta tiene la ventaja
de ser rápida y de bajo costo. Además, es necesaria porque no
sería económico para la organización comenzar la selección con
todos los candidatos, por lo que la preselección sirve para restringir
su número. La preselección debería hacerse de forma meticulosa.
Los criterios que en ella se manejan no son otros que aquellos que
determinan la aptitud definitiva del candidato.
3.1.1.1 Reclutamiento propiamente dicho
Martha Alles (2006), define al reclutamiento como un
conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde
se seleccionará a alguno para efectuarle el ofrecimiento de
empleo.
Para ello, el especialista de Reclutamiento deberá
prepararse y obtener información en cuanto a lo siguiente:
Analizar el perfil de exigencias del puesto y las
competencias incluidas en el mismo.
Delimitar qué información se desea obtener del
candidato.
Realizar una guía de entrevista.
Una pregunta que suele surgir cuando se está planificando
un programa de reclutamiento es precisar cuál es el
número de candidatos que se puede considerar suficiente.
Sin embargo, es prácticamente imposible dar un número
generalizable a cualquier puesto y situación, habrá
ocasiones en que las propias características del puesto,
32
harán que sea muy bajo el número de candidatos
potenciales, por lo que conseguir dos o tres, ya sería un
éxito.
Por otro lado, debemos tener en cuenta que un número
elevado de candidatos no garantiza el éxito del proceso de
reclutamiento. Así, en ocasiones, un anuncio en prensa
escrita puede proporcionar muchas candidaturas; sin
embargo, después de llevar a cabo la preselección de los
currículos, se puede encontrar que ninguno de los
candidatos reúne los requerimientos mínimos exigidos por
el puesto. En este caso, el número de candidaturas habrá
sido muy alto pero no se habrán conseguido los resultados
esperados. Lo más probable es que el error haya estado
en la elección de la fuente de reclutamiento (el periódico,
en este caso particular).
Por tanto, una fuente de reclutamiento no es mejor o peor
sólo en función del número de candidatos que proporciona,
sino que este aspecto cuantitativo, está modulado por otro
cualitativo, que los candidatos posean la calificación
exigida por el puesto.
El proceso de reclutamiento, una de las fases de mayor
importancia para conseguir que la empresa disponga de
las personas con las competencias necesarias en el
momento preciso, generalmente, ha recibido muy poca
atención, limitándose, en numerosas ocasiones, los
responsables de su realización, a insertar anuncios de
empleo en prensa, independientemente de las
características del puesto a cubrir.
Al llevar a cabo la planificación de recursos humanos, se
especificarán los empleos que se prevé se podrán cubrir
33
con trabajadores de la propia organización (reclutamiento
interno), así como aquellos que será conveniente cubrir
con contrataciones del exterior de la empresa
(reclutamiento externo) y, como consecuencia, es
necesario estudiar las posibles fuentes de reclutamiento
que, más probablemente, proporcionarán candidatos
calificados; entendiéndose de reclutamiento, como el
conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización.
Tipos de reclutamiento
1. Reclutamiento Interno
Los candidatos para ocupar un determinado puesto de
trabajo, se pueden conseguir dentro de la empresa; es
decir, se pueden buscar entre los propios trabajadores
que deseen ocupar otro puesto distinto del actual.
Generalmente, cuando se habla de reclutamiento
interno, se piensa automáticamente en promoción
interna y, por tanto, que éste implica un cambio a un
nivel jerárquico superior. Sin embargo, también se
pueden realizar cambios horizontales; esto es, cuando
un empleado cambia a otro puesto que está incluido en
la misma categoría laboral.
En general, con este tipo de actuaciones se consigue
aumentar la motivación de los trabajadores, al mismo
tiempo que permite disminuir los costos del
reclutamiento y del proceso de selección, siempre y
cuando la empresa disponga de evaluaciones del
personal actualizadas, así como del tiempo de
adaptación del trabajador al puesto y a la organización.
34
Sin embargo, si se quiere realizar bien y que los
cambios internos tengan éxito, es imprescindible que se
lleven a cabo rigurosamente y se siga un proceso
objetivo en el que:
Se informe, por los canales adecuados, de la
política de promociones y de las vacantes que se
produzcan.
Se tomen las decisiones en base a un estudio de las
competencias de los posibles candidatos, tan
riguroso o más que cuando se lleva a cabo un
reclutamiento externo.
Se apoye a los trabajadores con los necesarios
programas de formación, que les permitan hacer
frente con éxito a las exigencias de su nuevo
puesto.
Se programe su incorporación al nuevo empleo, de
la misma forma que con cualquier persona del
exterior; esto es, con el apoyo y la formación
necesarios.
Por consiguiente, este tipo de reclutamiento tendrá
éxito siempre que sea una política de la empresa
conocida por todos, cuando las decisiones se apoyen
en criterios objetivos y cuando el trabajador reciba todo
el apoyo que necesita cualquier persona que se
incorpora a un nuevo empleo. Será tarea del equipo de
recursos humanos, utilizando los datos de que dispone,
a partir de la comparación del perfil de exigencias de
los puestos y el perfil de competencias de los
trabajadores, determinar qué personas son promovidas,
a qué puestos y en qué plazo, así como las acciones
formativas necesarias para que los cambios tengan
éxito, especificando el momento de llevarlas a cabo.
35
2. Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo se refiere a la búsqueda, fuera
de la empresa, de candidatos para ocupar un puesto de
trabajo. Su objetivo es captar personas que estén
interesadas en incorporarse a la organización y reúnan
el nivel de calificación exigido por el trabajo.
Para indicar las principales fuentes de reclutamiento
externo, es necesario tener en cuenta que dichas
fuentes pueden tener más o menos importancia en
cada localidad y/o sector laboral y que pueden cambiar
a causa de modificaciones en la legislación u otros
factores del contexto.
Con estas premisas, se puede decir que las principales
fuentes, dentro del reclutamiento externo, son:
- Las oficinas del Ministerio de Trabajo
- Facultades y Escuelas Universitarias
- Institutos Superiores y Escuelas de Empresa
- Anuncios en medios de comunicación (prensa e
internet)
- Bases de datos
- Head Hunting
- Colegios profesionales
- Empresas de selección de personal
- Recomendaciones
En definitiva, el responsable del reclutamiento, deberá
estudiar y conocer todas estas fuentes, para poder
decidir rápida y eficazmente, en cada caso, a cuál
acudir para tener las máximas garantías de que va a
poder reclutar personas con las competencias exigidas
36
para poder conseguir los objetivos empresariales y de
recursos humanos.
3.1.2. Proceso de Selección
El proceso de selección de personal ha sido definido de distintas
maneras por diversos autores, a continuación mencionamos
algunas definiciones:
Richino (2006), expresa que la selección de personal es un proceso
técnico que permite “seleccionar” de un conjunto de postulantes,
al futuro colaborador más idóneo para un puesto o cargo
determinado; a este proceso también se le conoce como concurso,
porque participan las personas sometiéndose a una serie de
pruebas establecidas por una comisión o jurado de concurso.
Grados (2006), menciona que hablamos de selección de personal
propiamente dicho en el momento en que se tienen los candidatos
probables para ocupar la vacante; éstos deberán ser evaluados de
modo secuencial. Siguiendo un orden lógico para el proceso de
selección.
El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un
conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los
conocimientos y experiencias de los postulantes, así como la
valoración de sus habilidades, potencialidades y características de
su personalidad mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas
elegidas para tal fin y acorde a las necesidades y expectativas de la
posición a cubrir.
La Selección de Personal, puede realizarse, a través de un
concurso interno como externo, entendiéndose que a nivel interno
participan solamente los colaboradores de la empresa, mientras
que el concurso externo o público, participan personas externas a
37
la organización que crean reunir los requisitos exigidos para cubrir
el puesto.
Dentro de un proceso de Selección de Personal se toma en cuenta
necesariamente la información obtenida por el análisis y
descripción de puestos, el cual es la presentación de los aspectos
intrínsecos y extrínsecos del puesto. Con estas herramientas es
posible solidificar y estar en la capacidad de poder realizar una
selección óptima para la organización.
Por otro lado; Pereda (1997) considera que las siguientes fases,
por lo general, son parte de un proceso de selección:
1. Preselección de los candidatos
Esta fase supone el análisis comparativo entre el tipo y el
nivel de calificación de cada uno de los candidatos y la
requerida por el puesto a cubrir, y que se especifica en el
perfil de exigencias del mismo.
En función de los datos disponibles de cada candidato,
obtenidos a partir del currículo, solicitud de ingreso y/o
expediente personal, cuando el candidato es un
empleado de la organización, se clasifica a los
candidatos en diverso grupos:
a. Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las
exigencias mínimas exigidas por el puesto a cubrir.
b. Dudosos. No se dispone de datos suficientes para
poder tomar una decisión. En esta preselección,
conviene rechazar sólo a aquellos candidatos que
claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo
a cubrir, debido a que los datos disponibles en este
momento sobre cada aspirante, son incompletos y
pueden conducir a errores.
38
c. Rechazados. Está claro que su nivel de calificación
no se adecua a la exigida por el puesto. Este grupo, a su
vez, se puede subdividir en otros dos:
c1) Válido para otro puesto de trabajo, por lo que serán
incluidos en el archivo de la empresa para tenerlos en
cuenta en futuros procesos.
c2) No válidos para la organización.
2. La entrevista preliminar
En este caso de ser candidatos externos, esta entrevista
es su primer contacto directo con la organización, por
tanto, además de recoger toda la información necesaria
para poder determinar su grado de calificación para
ocupar el puesto de trabajo se les facilitarán datos sobre
la organización y el puesto de trabajo que se les ofrece,
intentando producir una buena impresión, tanto de la
organización como de su modo de tratar al personal.
Si los candidatos se han obtenido a través del
reclutamiento interno, la única diferencia es que no es
preciso informarles sobre la empresa, pero sí, sobre las
condiciones de su cambio de empleo.
Esta entrevista puede hacerse cara a cara o
telefónicamente. Su duración suele ser corta, entre cinco
y quince minutos, ya que el objetivo que se persigue con
su realización es fundamentalmente comprobar que:
El candidato cumple los requisitos básicos del puesto,
generalmente relacionados con la formación teórico-
práctica y/o su experiencia laboral.
Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la
organización.
Tiene disponibilidad para incorporarse a la
organización en el caso de que fuera seleccionado.
39
Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los
mismos tres grupos que se han comentado
anteriormente, en la fase de preselección.
Es recomendable que independientemente del puesto de
trabajo a cubrir, se tuviera este pequeño contacto con los
candidatos, ya que consideramos que es preferible tener
un primer contacto personal como es la entrevista, antes
de llegar a la situación mucho más impersonal que
representan las pruebas, sobre todo cara a la imagen
que la organización da a su posibles futuros
trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el
proceso de selección sea mayor.
Sin embargo, en la práctica, son muchas las empresas
que obvian esta fase, cuando el número de candidatos
es muy elevado, y la sustituyen por alguna de las
pruebas que comentaremos en el siguiente apartado.
3. Evaluación Psicológica
La decisión sobre el tipo de pruebas más adecuadas
está mediatizada por las exigencias particulares del
puesto a cubrir y de la organización, por lo que durante
la planificación del proceso de selección, habrá que
determinar qué pruebas se adecuan mejor a cada
situación, si realmente se quiere que éstas sean útiles y
válidas.
Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en
selección de personal las podemos agrupar en:
a. Psicológicas
b. Conocimientos
c. Situacionales
d. Discusiones de grupo
40
4. Entrevista en profundidad
Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en
un momento posterior a las pruebas profesionales,
psicológicas, etc., el entrevistador dispone de una serie
de datos que le permiten dirigir la entrevista hacia los
puntos dudosos y conflictivos, que hayan podido
aparecer en los resultados de las distintas pruebas
realizadas.
Cada vez es más usual con el objeto de aumentar la
objetividad y fiabilidad de la entrevista, que se realicen
más de una con el candidato y por entrevistadores
distintos.
En líneas generales en esta/s entrevista/s se analizan en
profundidad aspectos como la formación, experiencia,
competencias, intereses, etc., del candidato. Tras ella/s,
no debe quedar ninguna duda sobre la idoneidad o no
del candidato para el puesto que se trata cubrir.
Posteriormente a esta entrevista, los responsables del
proceso de selección, tomarán la decisión final, sobre
qué candidatos presentarán al superior inmediato o
director de la persona que se contrate.
5. La entrevista con el superior inmediato
Habitualmente se presentan, al superior o director de
quién va a depender la persona contratada, un trío de
candidatos, aquel se entrevistará con ellos, con el fin de
conocerlos personalmente y poder llegar conjuntamente
con los responsables de la selección, a una decisión final
sobre el candidato más idóneo para el puesto.
41
Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es
asegurarse que el futuro trabajador podrá adaptarse a su
nuevo equipo y a la cultura y valores específicos, no
solamente de la organización, sino también del
departamento en concreto donde desempeñará su
trabajo.
6. Toma de decisiones: Elección del candidato
Reunidos los responsables del proceso de selección y
director correspondiente, compararán sus datos y
opiniones para decidir, conjuntamente, el candidato que
parezca reunir las condiciones más adecuadas para
ocupar el puesto de trabajo.
La interpretación de los datos engloba el análisis de
aspectos relacionados con:
La persona.
El puesto.
La organización.
El objetivo de los responsables de la selección es
analizar el grado de convergencia de los tres factores a
través de la complementariedad de sus necesidades y
ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfacción,
tanto de la organización como del individuo.
A lo largo de todo el proceso de selección se van poco a
poco, recopilando y encajando todas las informaciones
hasta completar el puzzle que nos proporcionará una
visión global del candidato, y comparar sus
competencias, intereses, necesidades, etc., con los que
demandan la organización y el puesto.
42
Antes de tomar cualquier tipo de decisión, los
responsables de la selección deberán calibrar los riesgos
de cometer un error en la contratación, analizando sus
posibles consecuencias. Es inevitable que siempre se
corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo personal a
un puesto, porque no existe ningún método, técnica o
instrumento que permita predecir con un 100% de
seguridad el futuro éxito del sujeto en la organización, lo
importante es tratar de reducir al mínimo dicho riesgo.
Por ello, los responsables de la selección, antes de
tomar la decisión final deberán responder a las
siguientes preguntas:
¿El candidato puede desempeñar el puesto? Es decir,
determinar si posee las competencias y el potencial
necesarios.
¿El candidato querrá hacer su trabajo? El candidato
además de poseer las competencias requeridas por el
puesto, debe estar motivado para ponerlas en práctica,
por tanto, habrá que analizar si las motivaciones e
intereses del sujeto podrán ser cubiertas por la
organización.
¿El candidato se adaptará a la organización? Los
hábitos y forma de trabajo del candidato deben ser
compatibles con el estilo, valores, cultura de la
organización, de tal forma que se pueda integrar
fácilmente a ella.
¿El candidato se adaptará al equipo de trabajo
existente? Se debe analizar cómo se considera que
serán sus relaciones y actitudes hacia sus superiores,
subordinados, compañeros, etc.; es decir, si se adaptará
a las normas y estilo de trabajo del grupo o
departamento donde vaya a desempeñar el puesto.
43
En definitiva, se trata de comprender y predecir el futuro
rendimiento de una persona partiendo de su presente y
pasado.
En esta reunión de toma de decisiones, se comenzará a
planificar el proceso de integración del futuro trabajador
(plan de acogida, programa formativo, etc.).
Para Bonache (2002) la selección de personal podría ser definida
como el proceso utilizado por las organizaciones para tomar una
decisión sobre la adecuación de los candidatos para los puestos
ofertados, amparándose tal decisión en la información obtenida
mediante instrumentos evaluativos. De esta definición se
desprenden tres aspectos: es preciso emplear instrumentos
evaluativos y que, si no se utilizan, estaremos ante otro proceso de
incorporación, pero no ante selección de personal; que tales
instrumentos tienen como objetivo permitir una toma de decisión
sobre la adecuación sobre los candidatos al puesto; y que se
requiere un personal capacitado en la utilización de tales
instrumentos.
Los instrumentos que se podría emplear en un proceso de
selección son innumerables y entre ellos se encuentran: hojas de
solicitud, currículum, historiales profesionales, entrevistas, test de
habilidades cognitivas, test de habilidades psicomotoras, test y
cuestionarios de personalidad, simulaciones (dinámicas de grupos,
test in basket, juegos de empresa, etc.), test de muestras de
trabajo, referencias, etc. Que se utilicen unos u otros instrumentos
depende fundamentalmente del enfoque o modelo de selección que
se está usando en cada organización concreta y de la estrategia de
negocio que se está utilizando. En la actualidad, pueden
identificarse dos modelos de selección fundamentales, que han
recibido modelo de selección tradicional y modelo de selección
estratégica, respectivamente. Estos dos enfoques están
relacionados con las estrategias de negocios identificadas por Miles
y Snow. Se puede apreciar fácilmente que el modelo tradicional
44
está muy vinculado con las estrategias defensoras, mientras que el
modelo de selección estratégica está asociado con las estrategias
de negocio prospectoras.
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN
La Entrevista es uno de los medios más utilizados para la selección
de personal. En ella, el postulante interactúa cara a cara con los
integrantes de la comisión o jurado del concurso, y mantiene una
conversación más o menos estructurada, lo que se quiere decir que
la entrevista se desarrolla a base de preguntas, que van surgiendo
a lo largo de la conversación. Por ello se afirma que la entrevista
constituye una valiosa arma para la persona o personas que
seleccionan personal, porque le ayuda a completar la información
del postulante.
En algunos casos de selección de profesionales, se opta por
evaluar su curriculum vitae, completado con la entrevista personal.
Indudablemente la calidad de la entrevista depende en gran medida
de la idoneidad de los entrevistadores. La cualidad básica del
entrevistador es juzgar y calificar a la gente, por lo que se requieren
que estén capacitados.
El tiempo en la entrevista debe ser el necesario, para poder obtener
la información sobre sus conocimientos, habilidades, personalidad
y raciocinio.
Se debe tener en cuenta que en la entrevista, la persona o
comisión encargada de realizar el contacto con el postulante debe
saber obtener la información necesaria para completar su
evaluación; específicamente debe conocer acerca de:
- Antecedentes Académicos
- Experiencia laboral
- Habilidades Comunicativas
45
- Impactos e imprecisiones personales
- Motivación y Compromiso Laboral
- Iniciativa Laboral o Académica
- Independencia de Criterio
- Grado de Interés
- Metas Laborales
Las entrevistas como es de conocimiento, se llevan a cabo entre
uno o varios representantes de la organización, y el candidato o
postulante a la plaza de concurso. Se reitera la recomendación
que esta etapa, por ser subjetiva y cualitativa que se haga a través
de una comisión.
Las preguntas que formulen la comisión o jurado, pueden ser
estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas
o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada
una de las otras desempeña una función importante.
A continuación una breve descripción de las mencionadas:
Entrevistas No estructuradas
Permite que la comisión formule preguntas no previstas durante la
conversación. Los entrevistadores inquieren sobre diferentes temas
a medida que se presentan, en forma de una práctica común.
Entrevistas Estructuradas
46
Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie
la entrevista y todo postulante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no
permite que el jurado explore las respuestas interesantes o poco
comunes.
Por eso la impresión de entrevistado y entrevistadores es la de
estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
incluso que muchos postulantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta,
con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La
parte estructurada proporciona una base informativa que permite
las comparaciones entre postulantes. La parte no estructurada
añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del concursante.
La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez,
no obstante pensamos que debe seguir utilizándose ya que,
además de su función selectiva, tiene otras de importancia tales
como verificar la información dada anteriormente por el postulante,
presentar la organización a éste, establecer con el postulante una
relación personal y dar a éste la oportunidad de resolver algunas
dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la técnica de la
entrevista de selección puede ser realmente mejorada. En este
sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para
incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay que tener
también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como
único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse con
otros métodos que completen la información.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN (Pirroja 1997)
47
Preparación de la Entrevista
La entrevista necesita de planeación y organización, ya sea
pactada o no, y con el fin de plantear objetivos de ella, el tipo de
entrevista adecuada a los objetivos, una revisión preliminar de la
hoja de vida así como información adicional del candidato, manejo
de la información sobre el puesto.
Ambiente
Se prepara un ambiente tanto físico como psicológico para poder
realizar la entrevista, a fin de que no existan interrupciones ni
injerencia externa que puedan influir en el desarrollo normal de la
misma.
Desarrollo de la Entrevista
Etapa fundamental del proceso, en la cual se van obteniendo los
datos acorde a los objetivos planteados inicialmente. Es aquí donde
dos personas intercambian información y donde se van observando
las distintas respuestas conductuales así como respuestas verbales
para la evaluación propiamente dicha.
Cierre de la Entrevista
La finalización de la entrevista es alturado y dando generalmente
señales de ello, en este momento se le brindará la información al
candidato del procedimiento que se seguirá en el futuro.
Evaluación del Candidato
Es competencia del evaluador iniciar su evaluación final
aprovechando los detalles fresco en la memoria, que le permitan
emitir un juicio próximo y con mayor probabilidad de acierto.
Como complemento de las entrevistas se suelen utilizar diverso
tipos de pruebas, entre algunas de ellas las siguientes:
48
Pruebas de Aptitud: Para medir la imaginación, percepción,
atención, memoria y habilidad manual.
Pruebas de Capacidad: Tiene como objetivo medir el grado de
conocimiento y experiencia adquiridos a través del estudio, de la
práctica o del ejercicio relacionando con las funciones, actividades
o tareas que se ejecutan en el puesto de trabajo en concurso. Por
lo general son escritas porque facilitan ser aplicadas a grupos
grandes, son de fácil corrección, y de resultados concretos. Los
exámenes se elaborarán teniendo en cuenta el cargo o función a
desempeñar Ejemplo. Temas sobre administración, computación,
contabilidad, mecánica, ortografía, dibujo, inglés, etc.
Las evaluaciones de conocimientos que se apliquen en aspectos
referidos a cultura general y a conocimiento técnico y especializado
deberán presentar preguntas en cantidad suficiente para
determinar el conocimiento del postulante y que generen
respuestas específicas, tanto para las que se realicen en forma oral
como escrita, pudiendo ser también una combinación de ellas.
Pruebas de Temperamento: Evalúa la personalidad, rasgos,
actitudes, aptitudes, agilidad, etc. Estas pruebas generalmente se
hacen a través de test psicológicos que nos permite estudiar y
comprobar la dinámica psíquica del postulante, es decir su
personalidad, referida al carácter, motivaciones, emociones,
inestabilidad, etc. Es recomendable que la evaluación la realice un
psicólogo.
Técnicas de Simulación: básicamente fundamentado en el drama,
en la acción social, en la evaluación del desenvolvimiento de las
personas en un contexto preparado.
Grados sistematiza las etapas, haciendo uso de un diagrama que
se muestra a continuación:
49
Reclutamiento y Selección de personal
50
CAPITULO IV
PROPUESTA DE SOLUCIÓN O APORTES
4.1 DENOMINACIÓN
Nuestra propuesta se denomina “MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL EN LA EMPRESA
INCHCAPE SHIPPING SERVICES (ISS)”
Para ello más adelante se presentan las pautas necesarias para
cumplir con el mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección de
personal en ISS.
4.2 DESCRIPCIÓN
La propuesta está conformada por los siguientes puntos:
4.2.1 Registro de ofertas de empleo
Se llevará un registro detallado de todas las ofertas de empleo
utilizando para ello un sistema manual de registro.
4.2.2 Base de datos de candidatos
Se creará una base de datos de los postulantes, para lo cual se
utilizará un sistema manual mecanizado.
4.2.3 Pruebas Psicológicas
Se identificarán las pruebas psicológicas idóneas para evaluar a los
candidatos.
4.2.4 Psicólogo organizacional
51
Se contratarán los servicios externos de un psicólogo
organizacional para evaluar a los candidatos.
4.2.5 Fuentes de Reclutamiento de Personal
Se identificarán las fuentes internas y externas más apropiadas
para cada proceso de reclutamiento y selección de personal.
4.2.6 Formatos de Entrevistas
Se elaborarán formatos de entrevista para la selección de personal.
4.2.7 Referencias Laborales
Se realizarán las verificaciones laborales, para lo cual se elaborará
el formato correspondiente.
4.2.8 Personal calificado para realizar el proceso de reclutamiento y
selección de personal
Se identificará y capacitará a la persona que administre el proceso
de reclutamiento y selección de personal
4.2.9 Políticas y procedimientos de reclutamiento y selección de
personal
Se elaborarán las políticas y los procedimientos para realizar el
proceso de reclutamiento y selección de personal.
4.2.10 Investigación de la competencia en cuanto ha procesos de
reclutamiento y selección de personal
Se investigará el proceso de reclutamiento y selección de personal
de la competencia.
4.2.11 Ubicación geográfica de residencia de los candidatos
Se analizará el lugar de residencia de los candidatos para evitar
posibles deserciones debido a la lejanía respecto al centro de
labores.
4.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
52
A continuación se presentan las siguientes propuestas de mejora para el
mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección de personal de
ISS.
4.3.1 Registro de ofertas de empleo
Descripción:
El cuadro mostrado sirve para registrar las ofertas de empleo de
empleo que haga la empresa ISS. Este consta de 10 columnas: #
de Oferta, motivo, área requeriente, persona que lo requiere, fecha
en que se realiza el requerimiento de personal, puesto a cubrir,
medios utilizados para el reclutamiento interno, medios utilizados
para el reclutamiento externo, CV´s recibidos y fecha de selección.
Dicho cuadro deberá ser llenado cada vez que se presente la
necesidad de cubrir un puesto vacante, ya sea por apertura de
nuevo puesto o reemplazo y almacenarse en la base de datos.
La manera de llenarlo es la siguiente: Se deberá escribir 1ro el # de
oferta que corresponda, es decir 1, luego 2, luego 3 y así
sucesivamente en forma correlativa; 2do, el motivo por el cual se
está requiriendo personal (Ej. Reemplazo, Nueva, Vacante); 3ro el
nombre del área para el cual se está haciendo el requerimiento de
personal; 4to, el nombre de la persona que está realizando el
53
requerimiento de personal; 5to, la fecha en que se está realizando
dicho requerimiento; 6to el nombre del puesto a cubrir; 7mo los
medios utilizados para el reclutamiento interno (por Ej. e-mails,
vitrinas, afiches, referidos, etc); 8vo, los medios utilizados para el
reclutamiento externo (por Ej. Internet, periódico, bolsas de trabajo
de universidades y/o instituciones educativas, volanteo, etc); 9no, el
número de curriculums recibidos por fuente de reclutamiento; y 10,
la fecha en la cual se selecciona al candidato que cubrirá la
vacante.
4.3.2 Base de datos de candidatos
El cuadro de base de datos esta constituido por las siguientes partes:
Primera columna : Número de código Segunda columna : Fecha de postulación Tercera columna : Apellidos del postulante Cuarta columna : Nombres del postulante Quinta columna : Fecha de nacimiento Sexta columna : Dirección
54
Séptima columna : Teléfono y/o celular Octava columna : Correo electrónico Novena columna : Puesto/Cargo que postula Décima columna : Calificación general Décima primera columna: Fecha de disponibilidad
El cuadro de base de datos de los postulantes será llenado por la Asistente de Gerencia de la siguiente manera:
1. Número de código: Deberá registrarse el número de código correlativo asignado al postulante, en el momento de su presentación
2. Fecha de postulación: Registrar la fecha en que el postulante presenta su hoja de vida
3. Apellidos: Registrar los nombres completos del postulante según documento de identidad
4. Nombres: Registrar apellido paterno y materno del postulante, según documento de identidad
5. Fecha de nacimiento: Registrar la fecha de nacimiento según documento de identidad
6. Dirección: Registrar la dirección del domicilio del postulante, que indique en su hoja de vida
7. Teléfono y/o celular: Registrar números de teléfono fijo y celular del postulante y/o familiar
8. Correo electrónico: Registrar en letras minúsculas la dirección electrónica del postulante
9. Puesto cargo que postula: Registrar el puesto o cargo para el que se postula
10.Calificación general: Registrar la calificación obtenida por el postulante al término de su evaluación, de acuerdo a la calificación que se indica al pie de página del cuadro de base de datos: Muy bueno, Bueno, Regular, Descalificado
11.Fecha de disponibilidad: Registrar la fecha, día, mes, año en que el postulante está disponible para ocupar el puesto o cargo.
4.3.3 Pruebas Psicológicas
55
Las pruebas psicológicas que se deberían utilizar son las que
describimos a continuación:
Test de la Figura Humana de Karen Machover.
Para esta prueba se debe brindar al candidato un lápiz, un borrador
y una hoja bond A4, indicando lo siguiente: “Dibuje usted a una
persona”.
Nombre original: Test del dibujo de la figura humana.
Autor: Karen Machover
Forma de aplicación: Individual, fundamentalmente.
Ámbito de evaluación: Clínica y Organizacional
Edad de aplicación: Todas las edades.
Tiempo de aplicación: Sin tiempo limitado. Duración aproximada: 5 minutos.
Área de evaluación: Proyección de la personalidad. Fundamentalmente el sentimiento de la propia identidad.
Material:
Hoja de papel.
Lápiz (Nº 2) y goma de borrar.
Interpretación: La deberá realizar un profesional calificado, en este
caso un psicólogo.
Test de la Persona Bajo la Lluvia.
Al candidato se le da las siguientes instrucciones: “Dibuje usted a
una persona bajo la lluvia”.
Nombre original: Test de la Persona Bajo la Lluvia.
Autor: Hammers.
Forma de aplicación: Individual y Colectiva.
Versión castellana: Silvia Mabel Querol y Maria Inés Chaves Paz. Buenos Aires (1997).
56
Edad de aplicación: Niños y Adultos, desde preescolar en adelante.
Ámbito de aplicación: Organizacional y Clínica.
Evalúa: Proyección de la personalidad, fundamentalmente:
Nivel de la tolerancia a la frustración y trabajo bajo presión.
Material:
Texto de Mabel y Chaves para la interpretación.
Hoja de papel.
Lápiz (Nº. 2). .
Interpretación: Exige experiencia y formación psicoanalítica para
una correcta interpretación.
Test de RORSCHACH.
A continuación se le presentará 10 láminas y usted tendrá:
Autor: Hermann Rorschach
Administración: Individual.
Ámbito de aplicación: Organizacional y Clínico.
Edad de aplicación: Desde los 5 años (aunque Ames y cols. presentan estudios desde los 2 años)
Tiempo de aplicación: Sin tiempo límite, aproximadamente 30 minutos. En caso de aplicación conjunta de las láminas proyectivas, habrá que añadir 5 minutos más.
Evalúa: Distintos aspectos de la personalidad normal y patológica.
Material:
10 láminas (pueden añadirse las 3 láminas proyectivas de J. Rodríguez Isidoro).
Hojas para anotación
Bolígrafo para anotar
Cronómetro o reloj con segundero
Baremación:
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Población americana: adolescentes y adultos, tanto normales como clínicos, en Exner, J. E. (1974-82)
Población española: adolescentes y adultos (normales), en F.
Jiménez Gómez, (1987-90).
Inventario de Personalidad 16 PF de Cattell
El examinador distribuye las hojas de respuestas indicándoles que deben llenar los datos. Realizado esto, se distribuyen los cuadernillos de preguntas, advirtiendo a los examinados que no los abran hasta que les indique.
Una vez repartido los cuadernillos a todos los examinados se les da las siguientes instrucciones: “Esta prueba posee 233 afirmaciones. Favor de leer cada una cuidadosamente y haga una “X” en el recuadro asignado según la respuesta que corresponde mejor con sus coincidencias y desacuerdos. Recuerde que no hay respuestas buenas ni malas y usted no tiene que ser un experto para completar el cuestionario. Descríbase sinceramente y presente sus opiniones lo más preciso posible.”
Autor: R.B. CATTELL
Adaptación: Sección de estudios TEA Ediciones, S.A., Madrid (1975)
Administración: Individual y/o colectivo
Edades: A partir de los 16 años - Adolescentes y adultos
Tiempo aplicación: 45-60 minutos aproximadamente
Ámbito de Aplicación: Organizacional, Clínica y escolar.
Evalúa: Los factores esenciales para describir una personalidad considerada como normal, de los que pueden obtenerse cuatro o cinco factores básicos.
Material: Manual (5ª. edición, 1988), cuadernillos (formas A, B, y C), hojas de respuesta y perfil (una para A/B y otra para C/D), plantillas para A/B, c/D y para las escalas adicionales de A.
Existe una versión catalana de la Forma C.
Baremos: Muestra española
Cuestionario de Personalidad de Caprara (BIG-FIVE)
58
El examinador distribuye los protocolos de prueba indicándoles que
deben llenar los datos en la hoja de respuestas. Realizado esto, se
distribuyen los cuadernillos de afirmaciones, advirtiendo a los
examinados que no los abran hasta que les indique.
Una vez repartido los cuadernillos a todos los examinados se les da
las siguientes instrucciones: “Esta prueba posee 165 afirmaciones.
Favor de leer cada una cuidadosamente y haga una “X” en el
recuadro asignado según la respuesta que corresponde mejor con
sus coincidencias y desacuerdos. Recuerde que no hay respuestas
buenas ni malas, solo debe responder con la alternativa que se
ajuste más a su forma de pensar, sentir o actuar. Descríbase
sinceramente y presente sus opiniones lo más preciso posible.”
Autor: G.V. Caprara, C. Barbaranelli y L. Borgogni (1993)
Adaptación española: J. Bermudez (UNED, Madrid)
Administración: Individual y colectiva.
Edades de aplicación: Adolescentes y adultos
Ámbito de aplicación: Cínica, Escolar y en Psicología de las Organizaciones.
Evalúa: Evaluación de 5 dimensiones y 10 subdimensiones de la
personalidad y una escala de Distorsión.
Cuestionario de Personalidad Situacional
A continuación se reparten las hojas de respuestas y se dice:
“Rellenen los datos que se piden en la parte superior de la hoja de
respuestas: apellidos, nombres, etc.” Una vez se considere que
hayan finalizado, se reparten los cuadernillos y se añade: “No
vuelvan la hoja de este cuadernillo hasta que se les indique. Este
cuestionario contiene una serie de frases. Debe dar su opinión
sobre ellas tomando en consideración a usted mismo. Las
respuestas que usted marque no son ni correctas ni incorrectas, ni
buenas ni malas, sino formas o estilos de pensar o hacer las cosas.
59
Lea cada una de ellas y decida si, aplicada a usted mismo, es
verdadera (V) o falsa (F), y anote su contestación en la hoja de
respuestas que se le ha entregado”. Y se brinda un ejemplo.
Repetir las instrucciones las veces que sea necesario, debe
asegurarse de que todos hayan entendido a la perfección las
instrucciones.
Autor: J.L. Fernandez Seara, N. Seisdedos y M. Mielgo
Administración: Individual y colectiva.
Ámbito de aplicación: Organizacional y Clínico.
Edad de aplicación: Adolescentes y adultos.
Tiempo de aplicación: 30 a 35 minutos.
Evalúa: Evalúa 15 rasgos de la personalidad y 3 estilos o tendencias de comportamiento.
Material: Manual, Cuadernillo, hoja de respuestas. Plantillas de corrección, y perfil de resultados.
Baremación: En percentiles y puntuaciones
Escala de inteligencia Wechsler para adultos (WAIS)
Para esta prueba se requiere de práctica y conocimiento sobre la
prueba. Cada sub-prueba debe ser aplicada tomando en
consideración las instrucciones descritas en el manual.
Nombre original: Escala de inteligencia Wechsler para adultos
(WAIS)
Autor: David Wechsler
Administración: Individual.
Adaptación española: Sección de Estudios de TEA Ediciones, S.A., Madrid (1970).
Edad de aplicación: A partir de los 15 años, a cualquier nivel cultural.
Tiempo de aplicación: Variable: entre 90 y 120 minutos.
Ámbito de aplicación: Organizacional, clínica y Escolar
60
Evaluación: Apreciación de la inteligencia general a través de dos grupos de pruebas: verbales y manipulativas:
- Pruebas Verbales:
Información
Semejanzas
Aritmética
Vocabulario
Comprensión
Dígitos (opcional)
- Pruebas Manipulativas:
Figuras incompletas
Historietas
Cubos
Rompecabezas
Claves
Material:
- Manual de aplicación (3ª edición, 1980). Hoja de anotación y registro.
- Hojas auxiliares para la aplicación. Material manipulativo diverso
- Cronómetro.
Baremación: Valores en C.I. Verbal, Manipulativo y total obtenidos en muestras españolas representativas de la población general adulta e tres grupos de edad (15/19; 20/34; y 35/45)
Observaciones: Evalúa la inteligencia general entendida en el amplio sentido como "capacidad global para la resolución de problemas". En la actualidad existe la versión WAIS-III con notables diferencias tanto en el orden de administración como en la adaptación de las pruebas a la población española con diferentes índices diagnósticos.
Test de Matrices Progresivas de Raven.
El examinador distribuye los protocolos de prueba indicándoles que deben llenar los datos en la hoja de respuestas. Realizado esto, se
61
distribuyen los cuadernillos de matrices, advirtiendo a los examinados que no los abran hasta que les indique.
Una vez repartido los cuadernillos a todos los examinados se les da las siguientes instrucciones: “abran sus cuadernos en la primera pagina. Se parece a esto”. Para que el grupo observe, el examinador exhibe la lámina A-1 o una ampliación de la misma. “como ven en la superior dice serie A y en la hoja de respuestas tiene la columna de la seria A. aquí. Esto es A-1. Ya ven de que se trata. En la parte superior hay un dibujo en el que se ha omitido un trozo. Cada uno de estos trazos de abajo (señalar otra vez) tiene el tamaño adecuado para ajustarse al espacio, pero no todos completan el dibujo. El numero 1(señala primero el trozo y luego el espacio en blanco) no es el trozo que corresponde. Los números 2 y 3 tampoco sirven: Llenan el espacio, pero no solo trozos que se precisa. ¿y el numero 6? Tiene el dibujo conveniente (indica que su dibujo es el mismo que al de arriba), pero no cubre totalmente, señalen con su dedo cual es el correcto”. El examinador debe observar si todos los hacen correctamente, si no fuese el caso debe explicar nuevamente hasta que todos lo entiendan perfectamente.
Nombre original: Matrices Progresivas
Autor: J.C. Raven
Adaptación española: TEA Ediciones (1995) y también MEPSA
Niveles: Según edades, se utilizó solo e tercer nivel:
Raven - "Superior".
Administración: Individual o colectiva.
Edad de aplicación:
"Superior": 13 años en adelante.
Tiempo de aplicación: Según niveles:
"Superior": 1ª Serie: 5 minutos; 2ª serie: 40 minutos.
Ámbito de aplicación: Organizacional
Evaluación: Capacidad para la comprensión y el manejo mental de las relaciones abstractas y pensamiento lógico.
Expresa los aspectos más nucleares de la inteligencia en una técnica con ligera saturación espacial.
Material:
Manual de aplicación. Cuadernillo (diferente para cada nivel).
62
Lápiz (Nº 2) y goma de borrar. Plantilla de corrección.
Hoja de respuestas (diferente para cada nivel)
Baremación: Existen baremos para los diferentes niveles en muestras españolas. Para integrar los resultados de las pruebas utilizadas en cada candidato es necesario consultar los manuales y cotejar las pruebas que se han aplicado. Se debe considerar; además, la entrevista y la observación realizada durante el proceso de selección.
4.3.4 Psicólogo organizacional
La necesidad de contar con los servicios de un Psicólogo
organizacional, quien vería las siguientes actividades en todos los
procesos de requerimiento y selección de candidatos para algún
puesto en ISS. Estas actividades serían las siguientes:
Realizar la entrevista de los candidatos escogidos
previamente por la Gerencia General de ISS en coordinación
con el responsable de la administración de los procesos de
reclutamiento y selección de personal.
Efectuar la evaluación psicológica utilizando la batería de
pruebas más apropiada según el puesto a cubrir.
Presentar los resultados al Gerente General de ISS. Este
resultado debe incluir presentar un informe individual de la terna
finalista, que incluya competencias, personalidad y un esquema
de valores.
Alguna otra actividad que la Gerencia de ISS crea
conveniente.
63
4.3.5 Fuentes de Reclutamiento de Personal
Las fuentes de reclutamiento que se mencionan se tendrán que
utilizar de acuerdo a las necesidades de los perfiles de puestos. Es
decir el reclutamiento puede ser interno, externo o mixto. Por
ejemplo para cubrir los puestos de oficiales se utiliza la fuente el
reclutamiento externo; a través, de la escuela nacional de marina
mercante, pudiéndose incluir adicionalmente las páginas web para
incrementar el abanico de posibilidades de reclutamiento. Por otro
lado, para los puestos administrativos se puede recurrir a los
portales de empleo por Internet, así como también a las bolsas de
empleos de universidades, dependiendo de la especialidad para la
cual se desea cubrir el puesto.
64
Formatos de Entrevistas
HOJA DE ENTREVISTA A POSTULANTE
Nombre del postulante: ............................................................................................ Edad: ...........
Puesto al que postula: Nota evaluación conocimientos: ..................
Profesión: ......................................................... Universidad / Instituto:..................................................
REÚNE LOS REQUISITOS
Favor de expresar su opinión sobre cada aspecto
Excelente SobrePromedio
Promedio Bajo
1. Habilidad para comunicarse verbalmente, condiciones de inglés.
2. Capacidad para percibir y actuar.
3. Confianza en si mismo.
4. Motivación.
5. Aptitud dirigente.6. Habilidad para convencer e infundir
respeto.7. Apariencia y presentación
(Vestido y cuidado personal)
8. Preparación para la entrevista.
9. Preparación académica.
Comentarios sobre las inquietudes, preocupaciones, puntos fuertes, débiles u otros del postulante:__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Conclusión: Mi evaluación sobre el desempeño proyectado de la persona es:
Nombre evaluador:
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Cargo:
Recomiendo su ingreso a la compañía.: SI NO
Firma:
Fecha:
65
4.3.7 Referencias Laborales
REFERENCIAS LABORALES
CANDIDATO :
EMPRESA :
CARGO OCUPADO :
TELEFONOS :
JEFE INMEDIATO :
El candidato ocupó el puesto de __________, desde _________hasta _________,
aproximadamente por ______________.
1. ¿Cuál fue su desempeño: En cuanto ha asistencia, puntualidad, calidad de
Trabajo, relación con sus compañeros, habilidades y limitaciones?
2. ¿Tuvo algún incidente negativo en su trabajo?
3. ¿Por qué motivo se retiró?
4. ¿Si estuviera en sus posibilidades, ustedes lo volverían a contratar?
4.3.8 Personal calificado para realizar el proceso de reclutamiento y
selección de personal
Para la administración de los diferentes procesos de requerimiento
y selección de personal en ISS es necesario que un colaborador de
la misma empresa, cuente con las competencias necesarias para
hacerse cargo de la administración de dichos procesos.
66
Las funciones específicas que deberá realizar son las siguientes:
Coordinar con la Gerencia General la necesidad
del requerimiento que se presenta, y de acuerdo al cargo definir
el perfil correspondiente.
Buscar en la base de datos algunos candidatos
que cumplan con el perfil.
Utilizar las fuentes de reclutamiento adecuadas,
de acuerdo a las características del puesto a cubrir.
Realizar las publicaciones necesarias en las
fuentes escogidas.
Revisar los CVs que se presenten, haciendo los
descartes correspondientes, de acuerdo a los perfiles de
puestos y las necesidades de la empresa.
Presentar a la Gerencia el grupo preseleccionado
de candidatos.
Realizar las entrevistas preliminares con los
candidatos preseleccionados, y escoger a los semifinalistas
para las evaluaciones con el Psicólogo organizacional
respectivo.
Coordinar las entrevistas finales de la terna
seleccionada por el Psicólogo organizacional con el Gerente
General.
Evaluar los resultados finales con el Gerente
General y escoger con él al candidato ganador.
Explicar al seleccionado la documentación a
tramitar para el ingreso final.
67
El Administrador de los procesos de reclutamiento y selección de
ISS, será el Asistente de Gerencia, quien deberá capacitarse en
algunos temas de RRHH, especialmente en las técnicas de
requerimiento y selección de personal. Para ello deberá realizar
estudios complementarios, ya sea algún diplomado o algún curso
especializado en temas de requerimiento y selección de personal.
Por otro lado, dicho trabajador deberá participar en la preparación
de las Políticas y Procedimientos del Proceso de Requerimiento y
Selección de Personal de ISS.
4.3.9 Políticas y procedimientos de reclutamiento y selección de
personal
Requerimiento de Personal
Solicitar la incorporación de un colaborador, con la finalidad de
cubrir un cese o una necesidad de personal por incremento de
producción o necesidad de otra índole.
Políticas y procedimientos:
- El requerimiento de personal se hace a través de la Ficha de
Requerimiento de Personal.
- El requerimiento para el reemplazo de una posición vacante,
por renuncia, cese o incapacidad temporal, lo emite el Jefe del
Area con el V°B° del Gerente de General, la cual será remitida a
la oficina regional de RRHH para su aprobación.
- El requerimiento para incremento de posición y/o puesto será
sustentado por la Jefatura del área solicitante, con el V°B° del
Gerente de General la cual será remitida a la oficina regional de
68
RRHH para su aprobación en coordinación con el gerente
regional.
FICHA DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
PUESTO HORARIO
NOMINA (JEF) (EM) (EXTERNO) (PRACT) (4TA) REMUNERACION
REMUNERACION:
PERFIL:
Formación Académica: ______________________________________________________
Experiencia: ______________________________________________________________
Competencias:
Conocimientos
Personalidad
Actitudinales (Psicologicas, Soc y M)}
____________________________________________________________
Otras: ___________________________________________________________________
(1)Necesidad Temporal (3) Reemplazo
(2)Incremento (4) Externo Naviera
(5) Otros
SUSTENTACION (2, 3, 4)
JEFATURA AREA GERENCIA SEDE CENTRAL
FIRMA: _______________ ______________ ______________ ________________
NOMBRE: _______________ ______________ ______________ ________________
FECHA: _______________ ______________ ______________ ________________
69
FECHA: GERENCIA:
PUESTO:
MOTIVO:
APROBACION:
RESULTADO
FECHA DE REQUERIMIENTO:
SELECCIONADO:
APROBADO POR:
FECHA:
__________________
GERENCIA GENERAL
Reclutamiento de Personal
Captar y atraer el interés de potenciales candidatos que cumplan
con el perfil de competencias laborales requeridas para el puesto
vacante.
Políticas y procedimientos:
- El perfil del puesto será en base a lo establecido en el Manual
de Organización y Funciones (MOF).
- La asistente de gerencia realizará las coordinaciones y
contactos con las fuentes y medios para la publicación, difusión,
y reclutamiento de postulantes para procesos de selección
internos.
- La oficina de manejo de tripulación realizará las
coordinaciones y contactos con las fuentes y medios para la
publicación, difusión, y reclutamiento de postulantes para
procesos de selección externos.
- La asistente de gerencia difundirá el requerimiento entre los
colaboradores de la empresa, con la finalidad de captar
potenciales candidatos internos, y su difusión dentro del entorno
social / profesional de nuestros colaboradores.
- Todo candidato que postule a una vacante que se requiera
cubrir, pasará por todos los filtros y fases de evaluación.
70
- Los postulantes a los cargos de confianza y/o dirección, serán
evaluados por empresas especializadas en selección de
personal.
SOLICITUD DE EMPLEO
Solicito el empleo para (puesto):_____________________________________________________________
I. DATOS PERSONALES
Apellidos y Nombres: ______________________________________________________________
Profesión / Título:____________ Experiencia laboral contable desde: ______________
Fecha de Nacimiento: _______________ Edad: ___________Teléfono:____________
Dirección:___________________________________________ Distrito: ______________
L. E. Nro.: _________________ Estado civil: ______________
Nro. de hijos: __________
Especifique las edades de c/u: ______ _____ _____ ______ _______
II. EDUCACIÓN
Indique el nombre del colegio, universidad, instituto y fecha donde estudió:
Secundaria: ________________________________________________________________________
Superior: ________________________________________________________________________
Estudios actuales: ______________________________________ Horario: _______________
Detalle que programas de computación utiliza, indicando el tiempo de experiencia:
1. ____________________-__________ 2. _________________________-____________
3. ____________________-__________ 4. __________________________-____________
Idiomas: ___________________________________ Habla ______ Lee ______ Escribe _____
___________________________________ Habla ______ Lee ______ Escribe _____
III. EXPERIENCIA Ultimo centro de trabajo (si está trabajando indique el actual) Nombre de la Cía:
_________________________________________________________________________
71
Cargo : _____________________________________________ Teléfono: _____________
Dirección: __________________________________________ Fecha de ingreso: __________
Fecha de cese: _____________ Último sueldo recibido S/. _____________ ó US$. __________
IV. DISPONIBILIDAD: ________________________________________
PRETENSIONES DE SUELDO: S/. ________________ ó US$ ____________________
Callao, ________________________________________ Firma
Selección y Evaluación de Postulante :
Identificar al candidato que cumpla con los conocimientos, la
experiencia y las competencias laborales requeridas para el óptimo
desempeño de las funciones del puesto vacante, mediante el uso
de las técnicas, herramientas y métodos de evaluación psicolaboral
ad-hoc.
Políticas y Procedimientos
- La asistenta de gerencia realizará las coordinaciones
necesarias con el psicólogo contratado, el cual realizará las
evaluaciones psicolaborales y técnicas a los postulantes, para
determinar la presencia y nivel de las competencias personales,
así como de sus conocimientos técnicos.
- Cada fase de evaluación es eliminatoria.
- El Psicólogo emitirá un informe psicolaboral de la terna
finalista de postulantes, a los cargos de confianza y/o dirección.
- La asistente de gerencia realizará las referencias laborales de
los candidatos presentados como terna finalista, utilizando el
formato respectivo.
- Las entrevistas de los finalistas serán calificadas, utilizando el
criterio del Formato de Entrevista Final entregada por la
asistente de gerencia.
72
- Los candidatos que no sean de dirección y/o confianza, serán
entrevistados por el Jefe del área solicitante y su gerente
respectivo.
- Los candidatos para puestos de tripulación serán
entrevistados por la oficina de manejo de tripulación.
- Los candidatos para puestos de dirección y/o cargo de
confianza, serán entrevistados por la gerencia del área
solicitante y la gerencia general.
- El candidato finalista que obtenga mayor calificación para el
cargo, luego del cálculo y la ponderación de criterios, será
considerado como el candidato más apto para ocupar el puesto
vacante.
73
HOJA DE ENTREVISTA A POSTULANTE
Nombre del postulante: ............................................................................................ Edad: ...........
Puesto al que postula: Nota evaluación conocimientos: ..................
Profesión: ......................................................... Universidad / Instituto:..................................................
REÚNE LOS REQUISITOS
Favor de expresar su opinión sobre cada aspecto
Excelente SobrePromedio
Promedio Bajo
1. Habilidad para comunicarse verbalmente, condiciones de inglés.
2. Capacidad para percibir y actuar.
3. Confianza en si mismo.
4. Motivación.
5. Aptitud dirigente.6. Habilidad para convencer e infundir
respeto.7. Apariencia y presentación
(Vestido y cuidado personal)
8. Preparación para la entrevista.
9. Preparación académica.
Comentarios sobre las inquietudes, preocupaciones, puntos fuertes, débiles u otros del postulante:__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Conclusión: Mi evaluación sobre el desempeño proyectado de la persona es:
Nombre evaluador:
74
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Cargo:
Recomiendo su ingreso a la compañía.: SI NO
Firma:
Fecha:
4.3.10 Investigación de la competencia en cuanto ha procesos de
reclutamiento y selección de personal
Se realiza la investigación de las políticas y procedimientos de los
procesos de reclutamiento y selección de personal que tiene
establecida la empresa del mismo giro “Trabajos Marítimos S.A.”,
que es considerada la competencia directa de ISS.
Trabajos Marítimos S.A. – Tramarsa
Tramarsa cuenta con personal altamente calificado que busca el
mejoramiento continuo y la preocupación permanente de satisfacer
las necesidades de competencia de su gente a través de un
liderazgo transformacional, inteligente y moderno, utilizando como
herramientas de gestión procesos de RRHH pragmáticos y
efectivos en los que toda la empresa está involucrada.
Tramarsa esta ubicada geográficamente en el mismo edificio de
ISS, en la Av. Saénz Peña 177 5to. Piso - Callao.
Tramarsa ha definido 7 Competencias, con las cuales se
desempeña su personal para lograr resultados eficaces y
eficientes.
Liderazgo
Visión de Futuro
Satisfacción del Cliente
Creatividad e Innovación
Trabajo en Equipo
75
Comunicación
Mejoramiento continuo
Tramarsa esta comprometido en contratar, desarrollar y retener a
los mejores profesionales del sector.
Desean incorporar a personas que cuenten con los valores y
competencias de su Empresa.
Tramarsa maneja en su página web un registro de base de datos
para todo postulante que desea unirse a su Empresa:
REGISTRO DE POSTULANTES
Primer Paso
Subir CV (Opcional)
Curriculum Vitae:
*Si no deseas Subir tu propio file, igualmente pinche cargar.
**Solo se acepta archivos en formato WORD 97 hasta WORD 2003.
El postulante se registra directamente a la base de datos, subiendo
su CV y documentos como certificados de estudios, constancias de
trabajos, documentos personales, etc.
Con la base de datos alimentada directamente por los
postulantes, Tramarsa tiene la posibilidad de extraer la
76
información de los mejores candidatos para el puesto y/o cargo
que requiera cubrir, sin necesidad de hacer una convocatoria.
Su área de RRHH tiene la oportunidad de acceder a los datos
de los postulantes con rapidez y en cualquier momento,
permitiéndole realizar una pre-selección del personal idóneo
que pueda ser de interés para su empresa, de esta manera se
reduce el tiempo de dicho proceso y permite enfocar la atención
en los mejores postulantes y captarlos antes que la
competencia (ISS).
La base de datos de Tramarsa facilita un contacto rápido y
efectivo con el postulante, de esta manera puede captarlo antes
que la competencia (ISS) en la cual el postulante debe hacer
entrega de su CV de manera personal o vía e-mail, lo cual
genera en ocasiones que dicha información se pase por alto o el
postulante no disponga del tiempo necesario para entregar su
CV en las instalaciones de la competencia (ISS).
Tramarsa al contar con un departamento de RRHH está en
permanente alerta a la espera de captar al postulante ideal para
su empresa de esta forma consigue una ventaja importante en
los procesos de reclutamiento y selección de personal.
4.3.11 Ubicación geográfica de residencia de los candidatos
La empresa ISS se encuentra ubicada geográficamente en la Av.
Saénz Peña 177 7mo. Piso en la Provincia Constitucional del
Callao, siendo considerados los distritos de La Punta, Bellavista,
La Perla, Carmen de La Legua y Reynoso, San Miguel, Pueblo
Libre, Magdalena, Jesús María y San Isidro zonas geográficas
cercanas con acceso directo, mediante avenidas principales (Av.
Javier Prado, Av. La Marina, Av. Faucett y Av. Colonial).
Teniendo en cuenta que los postulantes provienen de áreas
geográficas diversas (próximas o lejanas), ponemos en acción las
siguientes estrategias:
77
Apoyándonos en la base de datos es posible filtrar a los
postulantes que residan en las áreas geográficamente cercanas
a la empresa (ISS).
En caso de encontrar un postulante que resida en un área
geográfica lejana a la empresa (ISS) pero cumpla con las
competencias requeridas del perfil del puesto, se considerará
con la Área Financiera aplicar un beneficio económico con la
finalidad de retener dicho postulante.
4.4 RECURSOS
Para lograr el cumplimiento de la Propuesta se necesita de recursos
humanos, tecnológicos y económicos:
4.4.1 RECURSOS HUMANOS
De los servicios de un psicólogo organizacional o una
empresa especializada en procesos de selección de
personal.
4.4.2 RECURSOS TECNOLOGICOS
De los materiales como hojas, lápices, y demás útiles de
escritorios necesarios para realizarlo, así como, las laptops
y computadoras.
4.4.3 RECURSOS ECONOMICOS
El presupuesto a utilizar en la implementación del presente
TIE asciende a S/. 7000.00 Nuevos Soles.
78
4.5 PRESUPUESTOS
Para lograr el cumplimiento de la Propuesta se necesita una provisión de
aproximadamente S/. 7000.00 Nuevos Soles de recursos humanos,
tecnológicos y económicos:
79
CONCLUSIONES
Se presentan las siguientes conclusiones de la investigación realizada:
1. El presente TIE, “Mejoramiento del proceso de reclutamiento y
selección de personal en la empresa Inchcape Shipping Services
(ISS)”, ha sido elaborado en la misma; siendo la empresa una agencia
marítima, prestadora de servicios con sede en el callao y cuenta con
15 trabajadores.
2. El objeto de estudio de la presente investigación es analizar el
proceso de reclutamiento y selección de la empresa ISS para lo cual
se ha empleado las siguientes técnicas: Entrevista, Observación y
Análisis de FODA.
3. La ciencia determina que el proceso de reclutamiento y selección de
personal debe ser llevada a cabo por un especialista en la materia, en
este caso un psicólogo organizacional, cumpliendo las siguientes
etapas de proceso de reclutamiento y selección:
4. En el presente TIE se proponen las siguientes alternativas de solución:
- Registro de ofertas de empleo
Se llevará un registro detallado de todas las ofertas de empleo
utilizando para ello un sistema manual de registro.
- Base de datos de candidatos
Se creará una base de datos de los postulantes, para lo cual se
utilizará un sistema manual mecanizado.
80
- Pruebas Psicológicas-
Se identificarán las pruebas psicológicas idóneas para evaluar a los
candidatos.
- Psicólogo organizacional
Se contratarán los servicios externos de un psicólogo organizacional
para evaluar a los candidatos.
- Fuentes de Reclutamiento de Personal
Se identificarán las fuentes internas y externas más apropiadas para
cada proceso de reclutamiento y selección de personal.
- Formatos de Entrevistas
Se elaborarán formatos de entrevista para la selección de personal.
- Referencias Laborales
Se realizarán las verificaciones laborales, para lo cual se elaborará el
formato correspondiente.
- Personal calificado para realizar el proceso de reclutamiento y
selección de personal
Se identificará y capacitará a la persona que administre el proceso de
reclutamiento y selección de personal
- Políticas y procedimientos de reclutamiento y selección de
personal
Se elaborarán las políticas y los procedimientos para realizar el
proceso de reclutamiento y selección de personal, siendo las etapas
del proceso de reclutamiento y selección de personal las siguientes:
Reclutamiento
- Revisión de perfil.
- Convocatoria (Interna y/o externa).
- Recepción curricular
81
Selección de personal
- Análisis curricular
- Preselección de los candidatos.
- Entrevista preliminar.
- Evaluaciones.
- Entrevista en profundidad.
- Entrevista con el superior inmediato.
- Referencias laborales.
- Investigación de Antecedentes (Screening)
- Toma de decisión final.
- Investigación de la competencia en cuanto ha procesos de
reclutamiento y selección de personal
Se investigará el proceso de reclutamiento y selección de personal de
la competencia.
- Ubicación geográfica de residencia de los candidatos
Se analizará el lugar de residencia de los candidatos para evitar
posibles deserciones debido a la lejanía respecto al centro de labores.
82
RECOMENDACIONES
Se presentan las siguientes recomendaciones de la investigación
realizada:
La empresa Inchcape Shipping Services (ISS), debe aplicar el
presente TIE, porque es una herramienta metodológica y técnica.
La empresa Inchcape Shipping Services (ISS), debe proveer de los
recursos humanos, tecnológicos y económicos necesarios para
realizar las posibles mejoras.
83
BIBLIOGRAFÍA
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Recursos Humanos.
Bonache, Jaime (2002). Dirección Estratégica de Personas. Madrid: Pearson.
García-Tenorio, J. (2004). Fundamentos de Dirección y Gestión de Recursos
Humanos. Madrid: Thomson.
Grados Espinosa, Jaime (2003). Reclutamiento, Selección, Contratación e
Inducción de Personal. (3ra. edición) México: Manuel Moderno.
84
