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CONTENIDOS TEMATICOS
1. Contabilidad de Gestión
2. Contabilidad Analítica
1. Contabilidad de Costes
2. Planificación y control presupuestario
3. Toma de decisiones
1. Decisiones a corto plazo
2. Decisiones a largo plazo
3. Decisiones de inversión
4. Decisiones de financiación
Objetivos de Aprendizaje
Explicar la naturaleza de la Contabilidad de Gestión e identificar la relación entre Contabilidad Financiera y de Gestión
Explicar y enumerar las principales áreas en Contabilidad de Gestión
Explicar los objetivos de la Contabilidad Analítica y sus áreas Entender el proceso de la Contabilidad de Costes y sus tipos Explicar la importancia y objetivos de la Planificación y control
presupuestario Entender la toma de Decisiones a corto plazo y aplicar el
concepto de Contribución y Umbral de rentabilidad Explicar la importancia y naturaleza de la Contabilidad Directiva y
los tipos de decisiones a largo plazo Enumerar los métodos para la toma de decisiones de inversión Explicar las diferentes fuentes de financiación de la entidad
1. Contabilidad de Gestión
Definición:
Sistema de información para la toma de decisiones de
usuarios internos de las entidades
Objetivo:
Suministrar información contable para ayudar a la dirección
con los costes, la planificación y control, y la toma de
decisiones
Orígenes: Estudio de costes
Crítica
Centrada en la reducción de costes en lugar de maximizar
ingresos
1. Contabilidad de Gestión
Contabilidad Financiera1. Suministrar información
a usuarios externos (accionistas)
2. Registro de información con partida doble
3. Regulada (Leyes y PGC)
4. Principales informes: balance y estado PyG
5. Refleja el pasado
6. Producto final: cuentas anuales estandarizadas
Contabilidad de Gestión1. Suministra información
a usuarios internos (directivos)
2. No hay registrao. La información se usa para estudio de costes, presupuestación y toma de decisiones
3. No está regulada
4. No prepara informes
5. Explora el futuro
6. Cada negocio produce su propia información
1. Contabilidad de Gestión
Está dirigida a usuarios internos a la organización
Por ejemplo, los directivos necesitan información
contable para tomas decisiones sobre:
El desarrollo de nuevos productos o servicios
Contratación de personal y salarios
Solicitud de financiación externa para nuevos proyectos
Fijar el precio o cantidad de los productos de la compañía
Determinar los métodos de compra, producción o distribución
de los productos
El reparto de dividendos
1. Contabilidad de Gestión
• Clasificación:
Contabilidad
Contabilidad Financiera
Contabilidad de Gestión
Contabilidad Analítica
Contabilidad de Costes
Planificación y Control
Presupuestario
Toma de Decisiones
Decisiones a c/p,estratégicas,
de inversión, yde financiación
1. Contabilidad de Gestión
• Clasificación:
– Contabilidad Analítica
• Contabilidad de Costes: estudio de los costes para su
recuperación via precio y valoración de inventarios
• Planificación y control presupuestario: planificar y controlar
costes futuros con presupuestos y costes estándar y medidas de
control
– Toma de decisiones (de negocios)
• Decisiones a corto plazo, decisiones estratégicas, decisiones de
inversión, y decisiones de financiación
2. Contabilidad Analítica
Definición
Determinación de costes y planificación y control
presupuestario
Se divide en:
Contabilidad de Costes
▪ Clasificación, acumulación, e imputación de los costes de los
productos y servicios de una entidad para la fijación de precios y
valoración de inventarios (existencias)
Planificación y Control presupuestario
▪ Establecimiento de presupuestos de procesos, actividades, o
productos, y el análisis de sus desviaciones
2. Contabilidad Analítica
• (1) Contabilidad de costes
– Estudia la clasificación de costes (tipos de costes), su
acumulación e imputación a productos y servicios de la
entidad
– Objetivo
• Proporcionar información para
– Determinar el coste (valoración) de los inventarios, y
– Ayudar a fijar los precios de los productos y servicios
2. Contabilidad Analítica
• (1) Contabilidad de costes
– Tipos de costes
• Según su naturaleza:
– Personal, aprovisionamientos, servicios, financieros
• Según puedan ser imputados al producto/servicio:
– Directos e indirectos
• Según su variabilidad con el volumen de ventas o producción:
– Variables o fijos
2. Contabilidad Analítica
Determinación de costes de inventarios
Stockco fabrica juguetes. Los costes directos para
fabricar 1.000 juguetes es de €1.000 y los costes
indirectos (por ejemplo luz, calefacción, etc) de €500. Al
final del ejercicio, hay 200 juguetes en inventario. ¿Cuál
es el coste (valoración) de cada juguete para mostrarlo
en balance?
€ por 1.000
udades
€ por
unidad
Costes directos 1.000 1.00
Costes indirectos 500 0.50
Total 1.500 1.50
Valor inventario final: 200 x €1.5 = €300
2. Contabilidad Analítica
Determinación de precios
Estructura de costes de un servicio helpdesk
Importe
(€)
Ejemplo
Coste directo personal 4 Teleoperador
Coste principal (bruto,
directo)
4
Costes de Administración 5 Jefes, gastos oficinas
Costes de Distribución y
Venta
4 Publicidad, comisiones
venta
Coste total 13
Márgen (beneficio) 2
Precio de Venta 15
2. Contabilidad Analítica
Determinación de
precios
Estructura de costes
de un ordenador
Clave:
CD: Coste Directo
CI: Coste Indirecto
(€) Ejemplo
CD materiales 50 Plástico, metales,
chips
CD personal 120 Personal en fábrica
CD servicios 10 Energía, patentes
Coste Directo 180
CI producción 60 Sueldos supervisor
Costes Produc 240
Costes Estruct 50 Gastos oficinas,
seguros
Costes Distr
Venta
60 Publicidad,
comis.venta
Coste total 350
Márgen 50
Precio de Venta 400
Precio de Venta Público (PVP)
Precio de Venta (PV)
Coste Total
Coste Producción
Coste Bruto
Márg
en
(Beneficio
)
Co
ste
de
Estr
uctu
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Imp
ue
sto
so
bre
Va
lor A
ña
did
o (
IVA
)
2. Contabilidad Analítica
Determinación de precios
Para la fabricación de un televisor se conoce la
siguiente información sobre sus costes:
Costes directos por televisión: materiales €25,
personal €50, y otros costes €3
Costes indirectos: de fabricación €18.000; de
estructura €14.000, y de distribución y venta
€15.000
Se fabrican 1.000 televisores
¿A qué precio debe venderse cada televisión para
tener un 20% de margen sobre el coste total?
2. Contabilidad Analítica
• (1) Contabilidad de Costes
– El proceso clásico de la Contabilidad de Costes
• Registro de los costes (Contabilidad Financiera)
• Clasificación de los costes
• Imputar costes indirectos a departamentos
• Imputar costes directos y de departamentos a productos o
servicios
2. Contabilidad Analítica
Costes Directos Costes Indirectos
Coste BrutoDepartamento
Producción
Departamentos:
• Distribuc y Venta
• Estructura
Coste Productos y/o
servicios
Imputación a Departamentos
2. Contabilidad Analítica
(1) Contabilidad de Costes
Costes indirectos de departamentos no productivos
▪ Son costes del período, no de los productos
▪ Se incluyen para fijar precios, no para valorar inventarios
El método ABC (Activity Based Costing)
▪ Método sofisticado que imputa costes a actividades en lugar de a
productos y servicios
Modelos de costes:
▪ Coste completo (full costing): imputa todos los costes a productos
y servicios
▪ Coste variable: imputa algunos costes (variables, directos)
2. Contabilidad Analítica
(2) Planificación y control presupuestario
Los presupuestos son herramientas para convertir los objetivos estratégicos de las entidades en realidades prácticas
Se elaboran presupuestos de tesorería, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, inventarios, costes de materiales, personal, y están coordinados con presupuestos de estados financieros
Los presupuestos tienen efectos sobre el comportamiento y motivación de los empleados: gastar el presupuesto, presupuestos con colchón, y presupuesto creativo
Los costes estándar son una forma sofisticada de presupuestación basada en costes predeterminados para ciertos elementos de coste
Se miden las variaciones (desviaciones de los resultados reales respecto al presupuesto o resultados ‘estándar’) en ventas y en costes, y se analizan (controlan) sus causas
2. Contabilidad Analítica
• (2) Planificación y control presupuestario
Planificación(presupuesto)
Control (comparación real vs Ppto.)
Análisis desviaciones
3. Toma de decisiones
En los negocios, la toma de decisiones implica elegir
entre alternativas y supone hacer estimaciones
basadas en información relevante y un análisis
financiero
Paradoja del Burro de Buridán
Imagine un asno que no sabe elegir entre dos montones de
heno de similares características y que a consecuencia de ello
termina muriendo de inanición. Es una paradoja ya que,
pudiendo comer, no come porque no sabe, no puede, o no
quiere elegir por qué montón empezar.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Asno_de_Buridán
3. Toma de decisiones
• Las principales decisiones que se toman en los
negocios se pueden agrupar en:
– Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Decisiones a largo plazo (estratégicas)
• Ambos tipos de decisiones requieren tomar:
– Decisiones de inversión: en qué invertir; y
– Decisiones de financiación: cómo financiar la inversión
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Las decisiones a corto plazo se centran en determinar qué
productos o líneas son más rentables, cuáles generan
pérdidas, si comprar o fabricar un determinado componente, o
cómo maximizar el uso de un recurso limitado.
– Las principales herramientas empleadas son:
• Márgen de contribución
• Punto muerto o umbral de rentabilidad
3. Toma de decisiones
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
Margen de Contribución (MC)
▪ Los costes se clasifican en variables y fijos según varían o no con
el volumen de ventas o producción.
▪ Los costes fijos no son relevantes para tomar decisiones a corto
plazo ya que no varían (son fijos)
▪ Se calcula la contribución por unidad de producto, no en total.
▪ El análisis de la contribución se centra en el coste extra de fabricar
un producto extra o proporcionar una unidad más de servicio.
▪ El análisis de la contribución permite determinar qué productos o
servicios son más rentables, cuáles generan pérdidas, si comprar o
fabricar, y cómo maximizar el uso de un recurso limitado
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Margen de Contribución (MC)
Estado de PyG
+ Ventas Netas 100
- Costes Variables (60)
= Margen
Contribución
40
- Costes Fijos (25)
= Resultado Ejercicio 15
Se calcula por
línea de producto,
servicio, canal, etc.
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Margen de Contribución (MC)
• ¿Tiene beneficios la empresa?
• ¿Qué producto contribuye más a cubrir los costes fijos?
Clueless, fabrica y vende dos productos. Información detalle
costes:
Producto X Producto Y Total
Unidades vendidas 1.000 2.000 -
Ventas Netas 50.000 50.000 100.000
Costes directos
materiales
15.000 10.000 25.000
Costes directos trabajo 20.000 15.000 35.000
Costes indirectos
variables
7.000 3.000 10.000
Costes indirectos fijos 10.000 - 10.000
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Margen de Contribución (MC)
Producto X Producto Y TOTAL
Unitario Total Unitario Total
Ventas 50 50.000 25 50.000 100.000
Coste Directo Materiales (15) (15.000) (5.0) (10.000) (25.000)
Coste Directo Trabajo (20) (20.000) (7.5) (15.000) (35.000)
Costes indirectos
Variables
(7) (7.000) (1.5) (3.000) (10.000)
Márgen Contribución 8 8.000 11 22.000 30.000
Costes Fijos (10.000)
Resultado Ejercicio 20.000
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Margen de Contribución (MC)
– ¿Y si las ventas de X e Y (1) se doblaran (+100%); (2)
cayeran a la mitad? (-50%)
(1) Las ventas de X e Y se doblan
Contribución de X 16.000
Contribución de Y 44.000
Contribución total 60.000
Costes Fijos (10.000)
Resultado Ejercicio 50.000
Variación del Resultado +150%
(2) Las ventas de X e Y al 50%
Contribución de X 4.000
Contribución de Y 11.000
Contribución total 15.000
Costes Fijos (10.000)
Resultado Ejercicio 5.000
Variación del Resultado -75%
El Resultado Neto (20.000) aumenta o disminuye más que las ventas, por costes fijos
3. Toma de decisiones
(1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
Margen de Contribución (MC)
▪ Procedimiento
▪ Separar costes fijos de variables
▪ Imputar ventas (ingresos) y costes variables a productos
▪ Calcular contribución de productos: (1) en total, y (2) Por unidad
▪ Decisiones:
▪ ¿Se maximiza la contribución de la entidad con los productos mas
rentables?
▪ ¿Tiene el producto una contribución positiva? En caso contrario,
abandona la producción
▪ ¿Debemos fabricar el producto con nuestros medios o comprarlo?
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)
• Es el punto (unidades vendidas) que produce un resultado igual a
cero:
• Ventas – Coste Variable – Coste Fijo = 0
• El MC = Costes Fijos
• PM en unidades = Costes Fijos / MC (unitario)
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)
• William Bunter, dueño de un restaurante, espera servir 15.000
comidas a €20 cada una. Sus costes variables son €8 por comida
y los costes fijos son de €120.000. ¿Cuál es el PM? ¿Cuáles son
los ingresos en el PM?
• PM = CF / MCu = 120.000/(20-8) = 10.000 comidas
• Ingresos en PM = 10.000 x €20 = €200.000
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)
• Márgen de Seguridad (MS)
– Exceso (en %) de ventas sobre el PM
– MS = [Ventas actuales – Ventas de PM] / Ventas de PM
– MS del restaurante = (300.000 – 200.000)/200.000 = 50%
– Cuanto más alto, más lejos del PM y más seguro
3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)
300.000
200.000
100.000
5.000 10.000 15.000
Costes Fijos (120.000)
Punto
MuertoÁrea de
Pérdida
s
Área de
Beneficio
s
€
Comidas servidas
3. Toma de decisiones
(2) Decisiones a l/p (Contabilidad Directiva)
1. Evaluación de la posición actual (quién soy)
▪ Analiza el entorno interno y externo de la entidad y usa técnicas
como el análisis de la cadena de valor, análisis del ciclo de vida, y
matriz de cartera de productos
2. Valoración de la posición actual (dónde estoy)
▪ Usa el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y
Oportunidades), el Cuadro de Mando (Balanced Scorecard), y
técnicas de benchmarking (comparación con el líder)
3. Elección estratégica posición futura (a dónde quiero ir)
▪ Explotación de fuerzas internas, como los productos del negocio,
la base de clientes, y/o la diversificación a través de fusiones y
adquisiciones
3. Toma de decisiones
(3) Decisiones sobre inversiones
Son decisiones a largo plazo, como la construcción o
adquisición de un edificio
Suponen una salida de efectivo inicial (flujo negativo) y
entradas de efectivos futuros (flujos positivos)
Hay muchas estimaciones e hipótesis sobre dichos flujos de
efectivo
Hay cuatro técnicas principales:
▪ Técnicas que no tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo:
Payback y Rentabilidad Contable
▪ Técnicas que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo:
Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)
3. Toma de decisiones
(3) Decisiones sobre inversiones
1. El método Payback es el más simple y mide el tiempo que
transcurre hasta que se recupera al inversión inicial
2. La Rentabilidad Contable usa el beneficio contable en lugar
de flujos de efectivo para medir la rentabilidad sobre la
inversión inicial
3. El Valor Actual Neto (VAN) estima el valor que tendrían hoy
(en el momento de la inversión inicial) los flujos de efectivo
futuros
4. La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) determina la tasa de
descuento a la que el proyecto comienza a ser rentable
El análisis de sensibilidad se usa para modelizar escenarios
posibles futuros
3. Toma de decisiones
(4) Decisiones sobre financiación
Son decisiones para elegir la mejor manera (menos costosa)
de financiar las inversiones
El coste de capital: tipo efectivo al que la entidad puede
obtener financiación
Estas decisiones analizan las alternativas existentes para
financiar las inversiones
Fuentes de financiación:
▪ Internas y externas
▪ A corto plazo y a largo plazo
3. Toma de decisiones
• (4) Decisiones sobre financiación
– Fuentes de financiación a corto plazo:
• Internas: uso eficiente de tesorería, deudores (cuentas a cobrar), e
inventarios. Técnicas: modelo de cobro de cuentas a cobrar,
pedido óptimo, y gestión de inventarios (Just-In-Time)
• Externas: Descubiertos bancarios, préstamos y créditos
bancarios, factoring y descuentos de cuentas a cobrar, y la venta
y recompra de existencias
3. Toma de decisiones
• (4) Decisiones sobre financiación
– Fuentes de financiación a largo plazo:
• Internas: Las reservas (beneficios no distribuidos)
• Externas: (1) El leasing (arrendamiento, supone el uso, pero no la
propiedad, de un activo, (2) El capital en acciones (lo
proporcionan los accionistas que poseen la entidad y reciben
dividendos), y (3) Los préstamos a largo plazo (no propietarios)
devengan intereses