Semana 14 Modelo de Planeacion 188

8/16/2019 Semana 14 Modelo de Planeacion 188

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MODELO DEPLANEACIÓN Prof. Alonso Rodríguez Peralta

U.D. DESARROLLO

ORGANIZACIONALSemana

14Lic. Adm. Francisco Vílchez Burga


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EL CAMBIO PLANEADO

Según Stoner (1995), el cambio planeado esdefinido como un proyectoimplementado de forma deliberativa,

visando una innovación estructural,una nueva política, un nuevoobjetivo, una nueva filosofía, unnuevo clima y un nuevo estilo deoperar. Envuelve “toda” la organizacin o

una parte significativa de la misma, siendouna respuesta adaptativa al medio en !ueesta insertada"


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EL CAMBIO PLANEADO

El proceso del cambio planeado implica la presencia de treselementos mu# bien delimitados$ El Sistema (en el !ue se llevar% a cabo el cambio)" &ue puede

ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin,

un pa's e incluso toda una regin del mundo" El Agente de Cambio (responsable de apo#ar tcnicamente

el proceso de cambio)" no o varios agentes de cambio, cu#afuncin b%sica consiste en proporcionar al sistema el apo#otcnico o profesional necesario para !ue el cambio se lleve a

cabo con *ito" Un Estado Deseado (las condiciones !ue el sistema debe

alcanzar)" n estado deseado, !ue define las condicionesespec'ficas !ue el sistema, con la a#uda del agente de cambio,desea alcanzar"


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MODELO DE PLANEACIÓN(Lippitt, Watson y Westley)

El modelo de planeación es un intento !ue define las etapas decambio planeado" Estos investigadores tomaron como base la idea delcambio de +ein # la modificaron para de esta forma identificar -pasos$

1. Desarrollo de la necesidad de cambio

2. Establecimiento de una relación de cambio 3. Diagnostico del problema4. Examen de rutas y metas alternativas 5. Transformación de intenciones e fueras reales!. "eneraliación y estabiliación del cambio# y

$. Terminación de la relación consultor % cliente.+os investigadores ve'an el proceso de cambio desde la perspectiva del agente de cambio" .onsideran al agente de cambio un profesional,a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, !uepertenece a la organizacin !ue interviene en el proceso de cambio oes a/eno a ella"


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+os asesores del cambio$ 0acilitan el cambio planificado al ser catalizadores, portan soluciones, a#udan al proceso # enlazan recursos"

2tros investigadores, refieren !ue los asesores del cambio$ .larifican, comparten # engranan el compromiso" .larifican escuc3ando, centrando, reafirmando" portan se4alando la desviacin entre lo escuc3ado # lo 3ablado,

e*plicando el propsito, supervisando el cambio, enlazando elcambio con las preocupaciones de los traba/adores #

desenred%ndolo al especificar cmo se dar% respuesta o no a suspreocupaciones"

acen enca/ar el compromiso al preguntar si se comprende,solicitar ideas, sugerir ideas # estar de acuerdo con las etapas dela accin


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El principal concepto de este modelo indica !ue toda la informacindebe ser libremente compartida entre la organizacin # el agente decambio # !ue esta informacin es útil, si # slo si puede serposteriormente convertida en planes de accin"

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (odescongelamiento).- Estos autores sugieren !ue tiene lugarsegún alguno de estos tres modelos$ n agente de cambio demuestra esa necesidad mediante, por

e/emplo, la presentacin de datos de entrevistas !ue indican ungrave problema"

n tercero ve una necesidad # pone en contacto al agente decambio # al sistema cliente en potencia6

El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad # busca la a#uda de un consultor"


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ntes de !ue pueda darse inicio de cambioes necesario tomar conocimiento delproblema # tener el deseo de efectuar un

cambio as' como el de buscar a#udaidnea" un!ue la conciencia de !uee*isten problemas no necesariamente seconvierte en un deseo de efectuarcambios"

7odos los organismos tienen !ueenfrentarse a oposiciones internas cuandose trata de determinar el nivel deaspiraciones para el cambio"


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2. stablecimiento de una relaciónde cambio.- Es el desarrollo de un esfuerzode traba/o en colaboracin entre el agente decambio # el sistema cliente" Estos

investigadores institu#en un punto importantecuando 3acen notar !ue a menudo el sistemacliente parece ir en bús!ueda de seguridad de!ue el posible agente de cambio seasuficientemente distinto del sistema cliente

para ser un verdadero e*perto #, sin embargo,lo bastante parecido para ser cabalmentecomprensible # accesible, dar con estee!uilibrio es un factor cr'tico para todaconsulta eficaz de desarrollo organizacional"


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.on muc3a frecuencia el sistema cliente, el gestor de cambio oambas partes, solicitan un periodo de prueba, #a !ue e*istentantas contingencias, tantos factores imponderables al empezarlas relaciones con motivo de los cambios, !ue ninguna de laspartes puede estar segura de !ue estas relaciones funcionensatisfactoriamente"

Se considera !ue esta fase es en donde los interesados debenllegar a tomar una decisin acertada para traba/ar /untos, es laetapa crucial de todo # !uiz%s la m%s importante de todas"

El *ito o fracaso de casi todos los pro#ectos de cambio dependeninstant%neamente de la calidad de viabilidad de las relacionesentre el gestor de cambio # el sistema cliente"


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!. Diagnostico del problema.- El diagnstico puede buscarante todo reconocer los problemas de la organizacin, inclu#endolas causas # sus efectos, o recopilar 3istorias referentes a losatributos positivos"

El diagnstico es una de las actividades m%s importante deldesarrollo organizacional$

Se selecciona el modelo apropiado para entender la empresa6

Se reúne # analiza la informacin !ue despus se suministra alos directivos # a los subordinados respecto a los problemas u

oportunidades"+os modelos diagnósticos describen las relaciones entre variosaspectos, lo mismo !ue su conte*to # eficacia" 8or tanto, indican!u %reas estudiar # !u preguntas formular cuando se determinasu funcionamiento"


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El iagnostico del sistema organizacional se establece a tres diferentesniveles para su an%lisis donde$

El nivel mas alto abarca a toda la organi"ación (problemasorganizacionales) el cual es el m%s comple/o # !ue afectan al sistema

total,El nivel siguiente involucra a los grupos o departamentos # susmecanismos para estructurar sus interrelaciones (eficiencia grupal #departamental)

El nivel inferior donde se considera al individuo y sus

funciones dentro de la organizacin (forma con !ue est%ndise4ados los puestos # el modo de desempe4arlos)"+os datos se obtienen a travs de entrevistas, observaciones, encuestaso instrumentos de investigacin o fuentes de arc3ivo como miniaturasde /untas u organigramas" +uego la esta revisin # an%lisis de los datos,se procede a dar a conocer los datos diagnsticos"


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#. $amen de rutas y metas alternativas.- Esta faseimplica el establecimiento de ob/etivos, metas e intencin deacciones6 esto tambin inclu#e la determinacin del grado demotivacin para el cambio # el comienzo de un proceso de enfo!ue

de energ'a" %. &ransformación de intenciones de fuer"as

reales.- Se refiere espec'ficamente a la parte de realizar unaaccin, o me/or dic3o, poner en e/ecucin una nueva estructuraorganizacional a travs de un programa espec'fico de capacitacin,instalacin de nuevos sistemas"

E*isten in!uietudes cuando se desarrollan estas etapas, sinembargo pueden moderarse aportando medios para brindar alcliente la oportunidad de e*plorar tentativamente lasconsecuencias de un nuevo concepto funcional, algo !ue desconocese disparar% # el cliente ad!uirir% confianza en su aptitud para

3acer lo !ue se espera de l"


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'. enerali"ación y estabili"ación del cambio(econgelamiento).- Su actividad clave es difundir elcambio a otras partes del sistema total, aun!ue inclu#e tambinel establecimiento de mecanismo o actividades !ue mantengan el

impulso !ue se logr durante las fases anteriores" +ippitt # suscolegas dan a esto el nombre de proceso de institucionaliación"

olstein # sus colaboradores ven este proceso de dos modos$

.omo soporte normativo para el cambio": los miembrosde la organizacin est%n conform%ndose 3acia nuevas cosas"

.omo soporte estructural para el cambio": para asegurar estaforma de institucionalizacin, los miembros de laorganizacin tienen !ue estar involucrados en la planeacin #la e/ecucin de los pasos de la accin para el cambio"


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*. &erminación de la relación consultor +cliente.- 8ara la fase final, +ippitt # sus colegas abogan en prode una relacin 7erminal, esto es, !ue 3a# !ue poner fin a larelacin entre el agente de cambio # el cliente"

acen notar !ue es mu# común !ue los clientes acabendependiendo de los agentes de cambio # !ue el ob/etivo final deestos últimos es traba/ar por su cuente, sin empleo fi/o alguno"

El valor fundamental de este modelo para el cambio es !ue crea,dentro del sistema cliente, la pericia para !ue en el futuroresuelva los problemas por s' mismo, al menos los problemas !uecaen dentro del mismo universo del problema original de cambio"


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