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SEMANA 6
Innovación y Emprendimiento
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Innovaciones en la organización
Introducción
Desde la perspectiva de la nueva organización la innovación es un elemento clave
para definir su estrategia de negocios en acuerdo con los elementos internos que
inciden en su competitividad.
En el siguiente documento se estudiarán los elementos centrales que posibilitan
las propuestas de innovación que diferencias a la compañía, así como también
cuáles son los elementos claves que intervienen en los proyectos de
emprendimiento.
Lo que se espera es poder determinar la importancia de crear valor en la
organización desde la perspectiva de las métricas que están comprometidas y en
relación al aporte en términos de la planificación de la innovación y la idea de
negocio.
Fuente: https://actitudinternacionaluca.wordpress.com/page/14/
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I. Innovación como diferenciación
Todas las organizaciones, pequeñas o medianas, están expuestas, desde la
perspectiva de los procesos de innovación, a un contexto de cambios constantes.
Esto hace importante potenciar estrategias que les permitan impulsar la
innovación al interior de la organización y poder llegar a una diferenciación
respecto de las otras organizaciones; esto es, desde los talentos que recluta, el
clima que se debe desarrollar, la forma de aprovechar el potencial innovador de
las personas y la transformación de este potencial en valor para la organización.
La gestión y transferencia de las iniciativas al interior de la empresa permitirían
generar valor rápidamente. El resultado de todo esto dará la posibilidad de
impulsar el crecimiento y la competitividad.
Por lo anterior, se puede decir que la creación de valor en la organización está
muy ligada a la forma en que se logra evidenciar los resultados tendientes al
crecimiento y la competitividad. Así, las métricas de innovación son la forma bajo
las cuales se puede evidenciar esa creación y la manera en que los resultados de
aquella creación (cuantitativos y cualitativos) logran impactar en el entorno. Las
métricas de innovación se pueden definir como variables de innovación (Buckland
y Murillo, 2013).
Buckland y Murillo plantean, por ejemplo, que gran parte del pensamiento en torno
a la innovación o la innovación social:
(…) pasa por determinar el impacto de una determinada innovación: ¿En
qué medida alcanza sus objetivos? ¿Cuáles son los resultados? ¿Es
efectiva la organización? Dado que el objetivo primordial de cualquier
innovación social es lograr un determinado objetivo social, existe el
consenso general de que la prioridad debe ser medir hasta qué punto se ha
logrado el objetivo. Dicho de otra manera, existe un claro interés en medir
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el resultado. Sin embargo, no existe unanimidad en torno a cómo medir los
procesos adoptados para alcanzar los objetivos propuestos: ¿qué modelos
de asociación funcionan mejor? ¿Cómo lograr la viabilidad económica? ¿Es
más efectiva la innovación abierta o cerrada? ¿Qué condiciones deben
darse para poder escalar una iniciativa? (…) (Buckland y Murillo, 2013, p.
10).
Crear valor, entonces, se puede entender como el hecho de orientar todos los
recursos humanos y financieros a diferenciar la empresa desde una perspectiva
no solo competitiva, sino además, comparativa; en otras palabras, la búsqueda por
cerrar la brecha entre lo proyectado y la realidad.
Figura 1: Relación entre la creación de valor, métricas y brechas.
Fuente: Material elaborado para la asignatura.
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II. La creación de valor en la organización
Los resultados de la innovación, los que se evidencian a partir de las métricas o
indicadores, y que finalmente representan la forma en que se crea valor en la
organización, ya sea una pyme o una gran empresa, están profundamente
relacionados con la oportunidad para desarrollar capacidades como el aprendizaje
y la adaptación.
Pero, ¿cómo crear valor?
Desde la organización, la creación de valor se consigue a partir de la planificación
de la innovación en que cada elemento de esta planificación favorezca las
condiciones para la creatividad y el emprendimiento en las personas. Tomando lo
que afirman Trias y Kotler (2011), la planificación de la innovación requiere que la
organización y las personas que la componen respondan a los objetivos, metas,
estrategias y métricas que se han definido desde las áreas estratégicas. Esto
permite alinearse con la estrategia corporativa, asignar los recursos de modo
eficiente y alimentar ordenadamente el flujo de procesos de innovación de la
compañía.
Desde los individuos, es necesario abordar la forma en que la creación y la
creatividad se presentan en la organización. Bajo la mirada de Gold (2009) la
creación tiene relación con los individuos y las maneras en que interactúan con la
organización.
En ese contexto Gold (2009) presenta siete pautas de la innovación y que cualquier
persona que quiera aportar valor puede ejercitar.
1. La necesidad es la madre de la invención: encontrar un problema y
resolverlo. Según Gold “existe una multitud de problemas ahí fuera y
nuestro trabajo consiste en encontrarlos y resolverlos uno tras otro” (Gold,
2009, p.69).
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2. Es cuestión de ingenio: “tuve una visión y tenía que hacerla realidad”.
Según Gold (2009), para entender esta pauta es necesario considerar que la
genialidad puede ser innata o resultado de la experiencia y de la educación
“(…) depende de una profunda creencia en las visiones propias que impulsa
al innovador a hacerlas reales” (Gold, 2009, p. 72).
3. El Gran Kahuna: deducción científica de las cosas a partir de los
primeros principios. Según Gold (2009) es la capacidad de las personas
para derivar cosas nuevas desde los primeros principios, a partir de teorías
inclusivas de todo y mediante la inducción, como si esta fuera real.
4. El futuro existe: “tenemos que llegar a él en el momento adecuado”.
Gold (2009) plantea que es una pauta que se manifiesta preferentemente
en los departamentos de ingeniería y de investigación. En el trabajo del
diseñador o del ingeniero consiste simplemente en llegar a ese futuro
exactamente en el momento justo con sus ideas. Es muy probables que las
tecnologías futuras ya existan en la actualidad, sin embargo, son muy
costosas.
5. Colonización: “encuentre aquello que no tiene dueño; envuélvalo;
póngalo en venta”. Gold (2009) plantea que se debe mirar el mundo para
encontrar cosas (ideas o problemas) que no tienen dueños, que apenas lo
tienen o tienen pocos. Se deben llevar estas cosas sin dueño a la empresa y
se depositan dentro de las fauces de los grupos de diseño y de ingeniería
los que las mejoran, racionalizan, adornan, etc., para luego ser vendidas a
las mismas personas que las habían utilizado antes. El caso de las sopas
enlatadas es particularmente interesante como ejemplo de ello. La sopa de
supermercado es un producto industrial, no casero, se fabrica en masa y de
forma automatizada. Sin embargo, la idea fue tomada de alguna casa, de
una cocina para luego ser llevada a la empresa y, una vez innovada, es
enlatada y llevada a los supermercados en distintos y vistosos formatos por
los que, ahora, se tiene que pagar; es una sopa que no está hecha en casa
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sin embargo permite ahorrar tiempo: esto es la colonización.
6. Las cosas desean convertirse en cosas mejores: “las cosas utilizan a
los humanos para hacer más cosas”. Según Gold (2009), al darse cuenta
de las propias necesidades de las cosas o procesos, el innovador ayuda a
mejorarlas. Esta pauta hace que la historia de cualquier producto o proceso
se parezca a la evolución biológica; es decir, “es como si el modelo de coche
de cada año diese paso al del año siguiente, ligeramente evolucionado”
(Gold, 2009, p. 85).
7. Cambiar la definición: “el lenguaje y la metáfora crean/son el mundo”.
Gold (2009) plantea que esta séptima pauta es la suelen ocupar los
diseñadores (innovadores) “cuando trabajan en la construcción de una
identidad corporativa” (p.86). La definición de un producto determina aquello
que puede o no puede ser. Establece un marco de expectativas. Así, por
ejemplo, existe “algo fundamentalmente diferente entre Xerox la Empresa de
Copiadoras, y Xerox, la Empresa de Gestión de Documentos. Es más que
un cambio de nombre” (Gold, 2009, p. 86). Esta transformación permitiría
innovar en nuevas áreas, desarrollar y crear de modos diferentes; en “un
sentido muy real cambia el marco de la invención imaginable” (Gold, 2009, p
87). A partir de esta pauta es posible entender por qué un minimarket de
barrio entregue dinero a partir de un cajero automático, sin embargo un
banco no venda hamburguesas.
Según Gold (2009), para los innovadores estas pautas funcionan conjuntamente,
se combinan e interactúan en una mezcla compleja. Lo que “cambia en las
personas dentro de las organizaciones no son las pautas, sino las proporciones en
las que se utilizan” (p. 87).
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Cadena de valor
En toda organización existen actividades primarias y actividades de apoyo, tal
como lo muestra la figura anterior. Para crear valor dentro de la organización
debemos ser capaces de innovar y estar alineados con lo que los clientes esperan
de nosotros. Existen factores críticos de éxito en toda industria, que son aquellos
que necesariamente debe poseer una organización para poder sobrevivir en la
misma. Por ejemplo, un Banco sin tecnología no podría sobrevivir en la industria
financiera. Una vez que hemos definido cuales son los Factores Críticos de Éxito
en una industria, podemos comenzar a trabajar sobre alguno de ellos al interior de
nuestra organización de tal forma de diferenciarnos de nuestra competencia, de
esta manera estaríamos convirtiendo ese factor crítico de éxito en una ventaja
competitiva.
Para que una ventaja competitiva sea reconocida como tal debe cumplir con ciertas
características.
Tener un desempeño superior a la competencia.
Ser sostenible en el tiempo
Ser difícil de igualar
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Por ejemplo, un factor crítico de éxito en la industria del Courier (Correo expreso),
es la velocidad de entrega. Pero si una empresa asegura y cumple con que
cualquier envío que se haga a China, siempre demorará como máximo 72 hrs., lo
puede convertir en una ventaja competitiva.
Cualquier innovación que hagamos al interior de la organización, podría convertirse
en una ventaja competitiva, siempre que impacte de buena forma a nuestros
clientes finales, que son la razón de nuestra existencia.
Fuente: http://mundonegocios.net/la-diferenciacion-es-mejor-que-la-imitacion-del-mejor/
III. Sobre el proyecto de emprendimiento en la
organización
Al favorecer dentro de la organización las pautas que Gold (2009) define se está
favoreciendo, además, una cultura de la innovación, así como del aprendizaje o la
sistematización del conocimiento interno. Esto redunda en una mayor adaptación
de las personas frente a los cambios externos o propios al sector de negocios en el
que se encuentra participando la empresa.
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En el fondo, lo que se facilita es la emergencia de una cultura del emprendimiento,
en la que la innovación será el motor que empuje las iniciativas emprendedoras en
la empresa. Para Briasco (2014) esta emergencia es clave, pues afirma que es a
partir de la combinación entre las inquietudes y las posibilidades del emprendedor,
y de las urgencias, necesidades u oportunidades del entorno es posible poner en
marcha un nuevo proyecto de emprendimiento.
Así como para Gold (2009) las siete pautas son herramientas para la innovación en
la organización, Irma Briasco (2014) plantea que para el emprendedor la actitud de
“observación, el deseo de investigar, leer, conocer y hasta curiosear son
herramientas de trabajo con las que descubrirá ideas de emprendimiento” (p. 79).
Fuente: http://www.pqs.pe/actualidad/noticias/preparando-un-plan-de-negocio
Un innovador entonces no es solamente quién logra valorar la diversidad de
oportunidades y propuestas que se presenten en su entorno, sino además quién
logra con aquellas herramientas expresar una idea de negocio.
La idea de negocio es “una descripción corta y precisa de las operaciones básicas
de un emprendimiento” (Briasco, 2014, p. 79), y se podría agregar que es basado
en la innovación. Un buen proyecto de emprendimiento comienza con una idea
innovadora que se expresa como idea de negocio. Esta idea permite conocer cuál
es la propuesta de valor, entendida como la oportunidad de crear valor. Entonces,
el emprendimiento podrá enfocarse dentro de los denominados “emprendimientos
sociales o, siguiendo la lógica tradicional, de los emprendimientos productivos” (p.
79).
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La idea de negocio, nos dice Briasco (2014), debe responder a:
¿Qué producto o servicio ofrecerá?
La idea debe estar basada en productos que el emprendedor conozca bien, o en
servicios que domine. Un producto es un objeto por el cual la gente paga. Puede
ser algo que se elabore o algo que se compre para vender. “Mientras que un
servicio es algo que se hace para alguien y por lo cual se paga” (p. 80).
¿A quién se lo ofrecerá?
Los clientes son un elemento esencial de cualquier negocio. Se debe preocupar
que “existan suficientes personas capaces y con deseos de pagar por los productos
o servicios” (p. 80).
¿Cómo ofrece los productos o servicios?
Depende la forma en que se comercialicen los productos y servicios. “De manera
directa, indirecta y mediante qué tipo de campaña de marketing” (p. 80).
¿Cuál necesidad de los clientes atenderá?
La idea de negocio debe tener siempre en mente a los clientes o usuarios y sus
necesidades. “Es importante averiguar lo que desean los futuros clientes cuando se
desarrolle la idea de negocio” (p. 80).
Sobre el plan de negocio
Toda idea innovadora que se traduce en una idea de negocio, es decir, la que
propone un emprendimiento, debe modelarse en un plan de negocios. Es un escrito
en el cual se describen las metas y objetivos del negocio, acompañado de las
acciones que se realizarán para poder alcanzarlos (Briasco, 2014).
Con el plan de negocio se consigue expresar de forma muy clara cuál es la
propuesta de valor del emprendimiento, lo que significa:
1. Organizar las ideas sobre la factibilidad del negocio.
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2. Conducir a la preparación de un documento escrito que explique claramente
las razones para llevar a cabo dicho negocio.
3. Sustituir declaraciones orales basadas en la fe, la intuición y conjeturas por
cifras y lógica documentada.
Por otra parte el plan de negocios permite al emprendedor:
1. Favorecer la búsqueda de financiamiento ante los posibles inversionistas.
2. Contar con un plan de operaciones.
3. Comprobar la factibilidad de la idea empresarial.
Finalmente, cuando se emprende en una organización, intraemprendimiento, se
espera que la idea de negocio, plasmada en un plan de negocio, esté
necesariamente alineada a una previa planificación de la innovación. Planificación
que debe facilitar justamente que las ideas surjan a partir de una cultura
organizacional abierta a los riesgos que conlleva la innovación y el emprendimiento
en la organización.
Un índice de un buen plan de negocios debería estructurarse de la siguiente forma:
Resumen Ejecutivo.
1. El Proyecto.
a. La Idea
b. ¿Por qué?
c. Los Promotores.
d. Mentores.
2. Misión y objetivos
a. Visión.
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b. Misión.
c. Valores.
d. Objetivos a corto plazo
e. Objetivos a medio plazo
f. Objetivos a largo plazo
3. Producto y Servicio
a. Productos y Servicios: Visión General.
b. Puntos Fuertes y Ventajas.
c. Derechos de propiedad.
d. Contingencias y riesgos.
e. Investigación y desarrollo.
4. Mercado
a. El cliente.
b. El usuario.
c. Targets.
d. Prescriptores.
e. Mercado Actual.
f. Mercado a medio plazo.
g. Tendencia.
h. Claves de Futuro.
i. Claves Internas.
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5. Competitividad.
a. La Competencia.
b. Principales competidores.
c. Competidores Indirectos.
d. Potenciales competidores.
e. Análisis comparativo.
f. Competitividad: Análisis.
g. Barreras de entrada.
6. Estrategias de Marketing
a. DAFO
b. Valor Diferencial.
c. La Idea en la mente del consumidor.
d. La Línea de Marketing a largo plazo.
e. Los Beneficios para el cliente.
f. Los Beneficios para el accionista.
g. Beneficios para el empleado.
h. Branding.
i. Estrategia de Producto.
j. Estrategia de Fidelización.
k. Estrategia Recomendación.
l. Estrategia de Lanzamiento.
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m. Estrategia de Desarrollo.
7. Plan de Marketing.
a. Política de Producto.
b. Política de Servicio y Atención al cliente.
c. Política de Precios.
d. Política de Promociones y descuentos.
e. Distribución.
f. Merchandising.
g. Comunicación.
h. Publicidad y Promoción.
i. Plan de Acciones de Marketing.
j. Plan de Publicidad
k. Plan de Promoción.
l. Estimaciones de Venta.
8. Plan de Ventas
a. Proceso de Ventas.
b. Estrategia de Ventas.
c. Fuerza de Ventas.
d. Condiciones de Venta.
e. Canales de Distribución.
f. Plan de Ventas Anual.
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g. Estimaciones de Venta.
9. Producción y compras
a. Proceso de Producción.
b. Tecnología aplicada.
c. Necesidades de producción y capacidad productiva.
d. Plan de producción.
e. Proceso logístico y de distribución.
f. Capacidad de distribución.
g. Gestión de compras y stocks.
h. Puntos clave gestión stocks.
i. Plan y previsión de Compras.
j. Proveedores.
k. Programa de Control Calidad.
l. Puntos clave control de calidad.
10. Management
a. Socios clave.
b. Consejo de Administración.
c. Key Management.
d. Equipo Directivo.
e. Asesores Externos.
11. Recursos Humanos
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a. Organización Funcional.
b. Key People.
c. Condiciones de trabajo y remunerativas.
i. Equipo Directivo.
ii. Key People.
iii. Staff.
iv. Equipo Comercial.
v. Servicios.
vi. Producción
d. Plan de Recursos Humanos.
vii. Selección de Personal
viii. Plan de Formación.
ix. Programa de Integración e Incentivación.
e. Previsión de Recursos Humanos.
12. Aspectos legales y societarios.
a. La sociedad.
b. Estatutos y acuerdos entre socios.
c. Licencias y derechos.
d. Obligaciones Legales.
e. Permisos y limitaciones.
f. Contingencias y riesgos.
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13. Planes Operativos.
a. Plan de Establecimiento.
i. Plan y Timings
ii. Presupuesto de Inversiones y gastos.
b. Plan de Lanzamiento.
i. Plan y Timings
ii. Inversiones y gastos.
c. Plan de Servicio y Atención al cliente.
d. Plan de Desarrollo y expansión del Negocio.
14. Resultados Previstos
a. Premisas Importantes.
b. Indicadores.
c. Primer año.
i. Umbral de rentabilidad.
ii. Cuenta de Explotación.
iii. Cuentas de Resultados.
iv. Tesorería.
v. Balances previsionales.
d. Resultados a 5 años.
i. Resultados.
ii. Balances Previsionales.
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iii. Tesorería.
iv. Valor y Rentabilidad de la inversión.
e. Principales ratios.
15. Plan de Inversiones y Financiación.
a. Plan de Inversiones y establecimiento.
b. Necesidades Financieras.
c. Plan de Financiación.
16. Conclusiones finales.
a. Oportunidad.
b. Riesgo.
c. Puntos Fuertes.
d. Rentabilidad.
e. Seguridad.
ANEXOS:
Presupuestos.
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Conclusión
En este documento la atención estuvo centrada en la innovación en la
organización. Así, junto con reconocer que las organizaciones, pequeñas o
medianas, están expuestas, desde la perspectiva de los procesos de innovación,
a un contexto de cambios constantes. También se relevó la importancia que
tienen las estrategias que les permiten impulsar la innovación, social y productiva,
y poder llegar a una diferenciación respecto de las otras organizaciones.
En este contexto es de suma importancia saber cómo la organización logra
ayudar a que los colaboradores se transformen en verdaderos agentes de
innovación y de creación de valor mediante el desarrollo de indicadores o
métricas y la planificación de la innovación. Así, cada persona con la ayuda de
herramientas de innovación (Gold, 2009) y de emprendimiento (Briasco, 2014)
pueden generar ideas de negocio que tengan por resultado el crecimiento y la
ventaja comparativa.
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Referencias Bibliográficas
Briasco, I. (2014). El desafío de emprender en el siglo XXI. España: Narcea.
Buckland, H., Murillo D. (2013). Antena de Innovación Social Vías hacia el cambio
sistémico. Barcelona: ESADE.
Gold, R. (2009). La plenitud: creatividad, innovación y hacer cosas. Barcelona:
Gedisa
Olmos, J. (2007). Tu potencial emprendedor. México: Pearson Educación.
Ramos, C. (2005). La transformación de la empresa chilena. Chile: Editorial
Universidad Alberto Hurtado.
Trias F. y Kotler Ph. (2011). Innovar para ganar: el modelo ABCDEF. Barcelona:
Ediciones Urano.
Si usted desea referenciar este documento, considere:
UNIACC (2016). Innovaciones en la organización. Innovación y Emprendimiento.
Lea esto primero (Semana 6).
Lea esto primero. UNIACC, semana 6
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Lea esto primero. UNIACC, semana 6
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