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PLANIFICACIN LIBERTAD Y CONFLICTO

Fundamentos de la reforma del sistema

de planificacin en Venezuela Carlos Matus

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NDICE

PRESENTACIN. ...................................................................................................................... 5 INTRODUCCIN....................................................................................................................... 7 PRIMERA PARTE: EL CONTEXTO TERICO-PRCTICO QUE ENMARCA LA REFORMA

Planificacin, Libertad y Conflicto.....................................................................................13 Los mtodos de planificacin. ...........................................................................................15 Donde estamos y que podemos hacer.................................................................................22 Nuestra resistencia a los cambios. ......................................................................................25

SEGUNDA PARTE: LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL

Planificacin y planificadores............................................................................................29 Un declogo para la planificacin. .....................................................................................32

TERCERA PARTE: LOS MTODOS DEL VII PLAN DE LA NACIN

Tres advertencias..............................................................................................................47 El momento explicativo. ...................................................................................................49 El momento estratgico. ....................................................................................................63 El momento tctico-operacional. ........................................................................................71 Conclusiones finales. ........................................................................................................80

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INTRODUCCIN Quiero comenzar por agradecer a ustedes la oportunidad que me brindan para explicar el alcance de

la reforma del sistema de planificacin que ha emprendido el Gobierno de Venezuela. Creo que el significado de ella justifica la preocupacin de ustedes.

Venezuela es el primer pas de Amrica Latina que emprende cambios muy profundos en su sistema de planificacin a partir de una autocrtica penetrante y a veces dolorosa sobre la experiencia que hemos acumulado. Este impulso de cambio nos obliga a mirar al futuro y volver la vista atrs, slo para recoger y valorizar las experiencias positivas que es justo reconocer a la planificacin tradicional. Estamos embarcados colectivamente en una aventura, en el buen sentido de la palabra, como andanza y empresa de valor, y no de cosa aventurada, como algunos escpticos han querido signar a esta experiencia. Porque todos los que trabajamos directamente en esta empresa creativa de cambio estamos convencidos de que no hay riesgo apreciable de que la prctica de la planificacin situacional no produzca los resultados que esperamos. Tampoco pensamos ligeramente que basta un perodo muy breve para cambiar radicalmente las cosas. Pero, en contrapartida, tambin es cierto que la planificacin normativa tradicional no fue muy fructfera ni muy eficaz. De manera, que haciendo una irona, podramos decir que lo peor que nos puede ocurrir con la planificacin situacional es lo mejor que hasta ahora ha logrado la planificacin normativa.

Desde esta perspectiva, no hay grandes riesgos. Sin embargo, todos esperamos mucho ms que eso como resultado de esta empresa de planificacin, que, con audacia, ha emprendido el Gobierno de Venezuela.

Audacia que es ms valiosa cuando toda nuestra cultura de conformidad e imitacin frena el pensamiento original y le niega la oportunidad de hacer su prctica.

Me propongo no desperdiciar la oportunidad que ustedes me ofrecen para informarlos, intentar convencerlos y convocarlos a sumar sus capacidades y voluntades en esta aventura. Por mi parte, har lo mejor posible para explicarles, en un tiempo breve, los alcances que tiene la planificacin situacional, que son muy prcticos a pesar de su compleja apariencia inicial.

Voy a dividir mi exposicin en tres partes: 1. En la primera parte, presentar el contexto terico-prctico en que iniciamos esta

experiencia. Creo que hay una gran distancia entre lo que podemos esperar de una buena prctica y de una buena concepcin terica de la planificacin y lo que estamos haciendo ahora. Hay enormes avances en teora de la planificacin y de la organizacin, y varios de ellos, curiosamente, vienen de lo que podramos llamar la bio-ciberntica, o sea, una ciencia que est muy ligada a ustedes, como mdicos. Pero, pocos de esos avances llegan a nosotros o a nuestras universidades para enfrentar los problemas prcticos de organizacin y de planificacin que se nos presentan a diario. De manera que es bueno que, como primer punto, reflexionemos sobre la distancia que media entre el avance de las ciencias que pueden apoyarnos en nuestra prctica de planificacin y organizacin y lo que hoy hacemos en la prctica cotidiana y terrenal de nuestro trabajo.

2. En la segunda parte, har una breve presentacin de los principios terico-filosficos en que descansa la concepcin de la planificacin situacional. Esta concepcin es radicalmente distinta a la de la planificacin normativa o tradicional. La planificacin situacional es una forma ms amplia y dinmica de entender el concepto de plan y concebir la utilidad prctica de la planificacin. De manera que es bueno que nos transportemos al plano de lo terico para dejar claras las diferencias entre lo que normalmente se ha entendido por planificacin y lo que la planificacin situacional define como su objeto y sus posibilidades. Porque, a veces, la planificacin tradicional nos ha planteado tareas que estn ms all del alcance del hombre, y por consiguiente de un Gobierno. Lo primero que debe aprender un gobernante planificador es a ser modesto en sus pretensiones de control de la realidad social, y esto no es contradictorio con la audacia de sus aspiraciones de cambio.

3. En la tercera parte, incursionar en los mtodos y prcticas concretas que desarrollar la planifacin situacional en su aplicacin particular al VII Plan de la Nacin. En este apartado, organizaremos la explicacin en trminos de los cuatro momentos bsicos que rigen la planificacin situacional. Digo momentos y no etapas, porque son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante, en el proceso de planificacin, entendido ste como clculo que precede y preside la accin.

Estos son: 1. El Momento Explicativo, o sea, aqul en que el actor que planifica est permanentemente

indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta e intentando explicarse las causas que los generan. Sin embargo, el solo concepto de problema alude a las normas o patrones de comparacin a que se refiere el momento siguiente.

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2. El Momento Normativo, como aqul en el cual el actor que planifica disea como deber ser la realidad o la situacin; momento que la planificacin tradicional confundi con la totalidad de la planificacin para terminar por identificar planificacin con diseo; para nosotros lo normativo es slo un momento del proceso de planificacin, aquel momento de diseo que se mueve en el plano del deber ser.

3. El Momento Estratgico, en el cual el actor que planifica se pregunta, cmo puedo construirle viabilidad a mi diseo normativo?, qu obstculos debo vencer y cmo los puedo vencer para que mi diseo del debe ser se encarnen en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situacin elegida como objetivo?, cmo el diseo que est en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en movimiento real de la situacin? Aqu aparecern obstculos polticos, econmicos, culturales, organizativos, cognoscitivos, legales, etc. Porque el problema poltico y todos los otros problemas no estn resueltos de antemano, para que el planificador pueda dedicarse exclusivamente a lo econmico. Quien planifica no slo debe disear como deben ser las cosas, sino que tambin debe hacer un clculo de cmo sortear los obstculos que se oponen al cumplimiento de ese diseo. Aqu empezamos a diferenciarnos fuertemente de la planificacin tradicional que normalmente agota su tarea en el momento de diseo. El mismo diseo que el tcnico le entregar despus a quien decide y a quien ejecuta el plan para que lo materialice, como s la decisin y la ejecucin no fueran problemas recurrentes de quien planifica. Todo esto tambin nos llevar a revisar los conceptos de planificacin y de planificador porque quien planifica es quien realmente comanda un proceso. La planificacin se refiere principalmente al proceso de gobierno (con minscula), no exclusivamente gobierno de un estado, sino, adems, gobierno de un centro ambulatorio, gobierno de una Direccin del Ministerio de Sanidad y gobierno de un Ministerio, de un Sindicato o de una Organizacin Empresarial. La planificacin se refiere al proceso de gobierno y quien planif ica es quien gobierna.

Quien realmente planifica es quien tiene la capacidad de tomar decisiones y por eso es que la planificacin situacional pone el nfasis en el momento de la accin y usa la exploracin sobre el futuro como un recurso para darle racionalidad a la accin, pero no se queda en la mera exploracin del futuro, ni separa tajantemente la planificacin de la gerencia en la accin. La planificacin no es un mero clculo, sino el clculo que precede y preside la accin. En consecuencia, clculo y accin son inseparables y recurrentes. Esta es otra limitacin que tiene la planificacin tradicional, que ha trazado lmites muy artificiales entre quienes planifican y quienes ejecutan. Los organismos viables, en el trmino ciberntico de la palabra, jams pueden especializar tajantemente la funciones de planificacin y ejecucin, y si bien las combinan en distintas dosis es innegable que permanentemente articulan tales funciones. El momento estratgico, entonces, se refiere a este problema de sortear los obstculos que nos presentan los diferentes recursos escasos, que no son slo econmicos. A veces, pueden ser conocimientos, a veces poder poltico, disfuncionalidad de valores, etc.

Hay mltiples recursos escasos que limitan el cumplimiento del plan. Por ello, el concepto de planificacin tiene que exceder lo meramente econmico y abarcar situaciones integrales. Y:

4. El Momento Tctico-Operacional, es el ltimo momento, cuarto momento de la planificacin situacional. Es tambin el momento decisivo. Porque, en definitiva todos los otros tres momentos de la planificacin slo tienen una nica utilidad: constituirse en un clculo para la accin, en un clculo que precede y preside la accin. Sin embargo, es indispensable calcular explorando ms all del presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificacin por la forma en que ese clculo es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Este clculo es el centro del momento tctico-operacional y tiene como objeto orientar cada paso que damos en el da a da y evaluarlo en relacin a la situacin-objetivo, no slo para constatar la aproximacin alcanzada respecto a ella, sino tambin para revisarla como gua que seguir precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes. La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la realidad son un producto de esos pasos que damos en el da a da, no cuentan los planes que simplemente pensamos o diseamos, slo pesan aqullos que preceden y presiden nuestros pasos.

Esta es la lgica y el anticipo del contenido de las tres partes que he anunciado.

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EL CONTEXTO TERICO-PRCTICO QUE ENMARCA LA REFORMA.

Planificacin, libertad y conflicto Comencemos con la primera parte. La planificacin, creo yo, si nos olvidamos del concepto estrecho

y tradicional de planificacin, se inserta dentro de las conquistas de libertad ms grandes que puede perseguir el hombre. Porque planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. La planificacin se inserta en una lucha que nos afecta a todos, y donde a veces nos sentimos impotentes frente a la imponente fuerza que tienen los hechos que nos arrastran hacia una direccin que no queremos, y que a veces tampoco nuestros oponentes quieren. Parece que algo que tiene una fuerza dinmica arrollante nos arrastra, nos seduce, y no nos deja elegir. Frente a esta prdida de libertad algunos cuentan con consolarse filosficamente, diciendo que todas las tendencias son buenas, lo que puede ser cierto algunas veces, para algunos de nosotros pero nunca siempre para todos nosotros.

De manera que la planificacin se realiza en un medio resistente y en un medio inerte, pasivo, o esttico, porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que est en movimiento en una direccin y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad fuerzas ms potentes que otras que le han impuesto esa direccin y esa velocidad.

Por consiguiente, el actor que planifica no est enfrentado con fuerzas dbiles sino con resistencias fuertes. Esto es lo primero que debemos tener en cuenta, porque la planificacin, unas veces ms que otras, siempre se refiere a un contexto de conflicto entre oponentes. En algunas situaciones tericas, ese oponente aparece como si fuera la naturaleza, lo indefinido. En otras concepciones, como la planificacin situacional y la estratgica en general, los oponentes se identifican con fuerzas sociales concretas, con oponentes de carne y hueso.

Si el hombre, un gobierno o una institucin renuncian a conducir y se dejan conducir, renuncian a arrastrar y son arrastrados por los hechos, entonces renuncian a la principal libertad humana, que es intentar decidir por nosotros y para nosotros a donde queremos llegar y cmo luchar para alcanzar esos objetivos. La planificacin es, as, una herramienta de las luchas permanentes que tiene el hombre desde los albores de la humanidad por conquistar grados crecientes de libertad. Cuando el hombre no conoca el fuego, no tena el grado de libertad para elegir entre pasar fro o calor; cuando descubre el fuego, el hombre puede decidir. En trminos de planificacin estratgica podramos decir que es capaz de convertir una variante en una opcin. l puede optar por no pasar fro. Antes de que el hombre ganara ese grado de libertad no poda convertir esa disyuntiva en una opcin, estaba determinado por una variante. Nosotros usamos el trmino variante cuando el planificador se encuentra ante una alternativa en la cual no tiene el poder de decidir, y la realidad en que l acta, decide por l. As, el proceso de libertad del hombre es el proceso de conversin de variantes en opciones. De manera que la planificacin no es algo identificable con un mero instrumento burocrtico-legal o con un mtodo tecnocrtico que se puede aceptar o rechazar. La alternativa al plan es la improvisacin o la resignacin, y ambas son una renuncia a conquistar nuevos grados de libertad.

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LOS MTODOS DE PLANIFICACIN Mi experiencia me dice que cuando la gente es escptica respecto a la planificacin, en el fondo es

escptica slo de una determinada concepcin de planificacin que le resulta ineficaz. Pero ese hombre escptico no improvisa y en alguna forma hace un clculo que precede y preside la accin. Y si ha rechazado la planificacin que le resulta ineficaz en su prctica, de hecho no ha rechazado toda forma de planificacin por el contrario, l la reemplaza por otra intuitiva sin obligarse a sistematizarla metodolgicamente. A veces crea o adopta instintivamente alguna forma de planificacin donde explora alternativas y se remonta hacia el futuro para fundamentar sus decisiones en el presente. Se trata en todo caso, de una forma de clculo que precede y preside la accin por consiguiente, de alguna forma sentimos la obligacin de encontrar un mtodo de planificacin o clculo que sea capaz de responder a nuestras necesidades. En el fondo lo que quiero decir es que cada gobernante de un proceso poltico, econmico, social u organizativo tiene que disear su propio mtodo de planificacin. No puede haber un mtodo nico, de validez general, -salvo en el plano de los principios muy generales- que calce como anillo al dedo a necesidades concretas de una prctica particular de accin. Buena parte de los problemas que tiene la planificacin tradicional se deben a la idea rgida y en mi concepto falsa, de que el diseo metodolgico de planificacin que se conforma para ser til a la sntesis que debe hacerse en la Ofic ina Central de Planificacin, es necesariamente vlido, slo que con mayor detalle, para cualquier unidad operacional descentralizada. Y eso no es as. Parte no despreciable de la incomprensin y frustracin que a nivel operacional se expresa asumiendo la planificacin como carga externa y no como una necesidad interna, proviene de los malos diseos de los sistemas de planificacin que la hacen intil ante los hombres que operan y actan. Recalco la idea de que en muchos casos, dado que estos instrumentos se revisten de cierta legalidad y de cierta obligatoriedad, la planificacin se asume como una carga externa, como una obligacin que hay que cumplir, y no como una herramienta que nosotros necesitamos para la accin en el da a da. Aqu, la filosofa es: cumplamos formalmente con la obligacin legal, entregumosle los planes que CORDIPLAN exige, pero nosotros no los necesitamos para darle eficacia a nuestra gerencia. Hay, pues, una distancia grande entre lo que nos demandan desde afuera o desde arriba como planes, y lo que nosotros necesitamos aqu adentro o aqu abajo para hacer ese clculo que precede y preside la accin en la prctica.

Esto es fatal para la eficacia de la planificacin, porque entonces planificamos como una mera formalidad que no se articula con los problemas concretos de la accin. Y cuando esto ocurre, necesariamente se generan al menos dos sistemas de planificacin paralelos: el formal, que se reviste de la liturgia correspondiente, y el sistema de planificacin de hecho o informal, que tampoco funciona muy bien, pero preside la accin. Esta es una dualidad intil e ineficaz que debe ser superada con la planificacin situacional.

Quiero, para subrayar las reflexiones iniciales, rescatar algunas ideas. Primero, lo imprescindible y necesaria que es la planificacin para conquistar grados crecientes de

libertad y decidir sobre nuestro futuro. Por supuesto, decidir sobre nuestro futuro no es nada fcil, porque actuamos en un medio resistente lleno de conflictos y restricciones. Pero la alternativa es renunciar a construir el futuro; debemos as rescatar la planificacin como herramienta de libertad.

Segundo, debemos rescatar la planificacin como mtodo de gobierno, como herramienta dctil, flexible, til y eficaz para lidiar con nuestras necesidades de direccin en cada lugar de la administracin pblica donde nos encontramos, y no con las de otros, como demanda externa. La planificacin como mtodo, slo puede entenderse como un diseo particular adaptado a nuestro caso. Y esto no es incompatible con que los distintos casos de planificacin que comprende el sistema respondan a una concepcin general central. Hay problemas de sntesis en la planificacin que deben tratarse a nivel de quienes tienen la visin de conjunto de todo el pas. No slo existen problemas particulares, como el de salud, sino adems problemas genricos como el desempleo, la inflacin, el crecimiento y la reactivacin de la economa.

La planificacin en la base, como planificacin operacional que trata con problemas particulares, es el basamento sobre el cual tiene que construirse la planificacin directiva que trata con los problemas genricos adems de los particulares. Ambos tipos de planificacin no slo deben coexistir, sino conformar un mtodo nico e in tegral. La sola planificacin operacional nos ubicar entre algunos rboles del bosque sin poder tener una visin panormica de ste.

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La planificacin directiva sin la planificacin operacional, nos sita en la visin panormica del

bosque, pero de un bosque de rboles dibujados en el papel, inexistente. A este respecto, la planificacin normativa quiere ser como el lecho de Procusto, aquel bandido de la mitologa griega que acomodaba a sus vctimas excesivamente grandes al tamao de su lecho, a corte de espada. El plan normativo intenta acomodar la realidad a corte de voluntad, pero sta se le escapa.

La planificacin tiene una instancia de sntesis central, pero atender a las necesidades de esa sntesis no exige una camisa de fuerza, sino un marco general dentro del cual deben desarrollarse las prcticas particulares de planificacin operacional para que stas sean eficaces a los propsitos de cada unidad organizativa. No debemos esperar que nos impongan un mtodo de planificacin; debemos crearlo nosotros a medida de nuestras necesidades y resolver nosotros su forma de articulacin con el plan general. Tercero, no existe un mtodo de planificacin nico, a pesar de que normalmente se nos ensea uno slo. Esta es una simplificacin extrema que no tiene fundamento terico. Si tuviramos tiempo podramos presentar aqu una sntesis de por lo menos cuatro o cinco concepciones distintas de planificacin que se debaten en el mundo acadmico. La concepcin de planificacin que hemos venido practicando en Amrica Latina es una entre varias, y ella no fue diseada pensando en un sistema de planificacin.

Buena parte de los problemas que arrastra la planificacin normativa provienen de su origen como proyecto de investigacin sobre el futuro, y ello es distinto que planificar. A su vez, la planificacin tradicional en materia de salud tiene su fundamento metodolgico en la concepcin tradicional de programacin econmica. Yo la vi nacer y recuerdo los nombres y apellidos de las personas que la crearon originalmente.

Repito que esa concepcin tradicional de planificacin econmica no tiene su origen en una opcin que descart otras posibilidades metodolgicas, sino en un intento de investigacin que realizaba la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), sobre el desarrollo futuro de nuestros pases. Investigacin sobre el futuro y planificacin son cosas muy distintas. Pero la investigacin sobre el desarrollo marco las tcnicas de programacin econmica en la misma forma que el primer automvil hereda la forma de una carroza sin caballo. En consecuencia, no optamos por un sistema de planificacin, sino que evolucionamos desde la investigacin sobre el futuro hacia lo que se llam tcnicas de programacin econmica. As surgi la programacin econmica nacional con la herencia de una tcnica de investigaciones sobre el futuro.

Esta tcnica, como primer eslabn de la planificacin latinoamericana, result estrecha y fue necesario ampliarla hacia los sectores sociales, educacin y salud, principalmente. Entonces, el criterio normativo que vena de estas tcnicas de programacin econmica se trasplant inadvertidamente a estas concepciones tambin normativas sobre planificacin de la educacin, de la salud, del ambiente, etc.

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Por ello debemos examinar ms crticamente el problema de la planificacin. Nadie tiene la ltima palabra sobre esto ni est dicho que hay un nico mtodo probado. La mayora de los mtodos de planificacin han mostrado ms fracasos que xitos.

Es, pues, necesario, interrogarnos sobre la planificacin tradicional y sus orgenes. Por lo dems, uno de los principales autores de la concepcin tradicional en materia de planificacin de salud es hoy su principal crtico y ha elaborado otra propuesta que se parece bastante a la planificacin situacional, aunque difiere de sta.

Los avances en materia de teora de la planificacin han conformado en el hecho la existencia de distintas escuelas de planificacin.

Y es all donde debemos estar alertas para rechazar esa actitud demasiado fcil con que internalizamos concepciones tericas sin someterlas crticamente a debate ni revisarlas segn la eficacia que prueben en nuestra prctica. La concepcin normativa de planificacin que el Gobierno de Venezuela ha abandonado es an dominante no slo en la prctica de la planificacin en Amrica Latina sino en los centros nacionales e internacionales de enseanza de la regin, lo que a m me parece ms grave. Porque estamos formando regimientos de planificadores que resisten los cambios del sistema y se frustran en la prctica de una planificacin rgida e impotente para servir a la complejidad del proceso social. Estamos enseando y seguimos debatiendo en seminarios internacionales, concepciones de planificacin que ni siquiera veinte aos atrs se correspondan con el avance logrado por las ciencias. Y, muchas veces, tambin asesoramos con esas concepciones aejas.

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PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN Lo mismo podra decirse y quizs con ms dureza, respecto de la llamada teor a de la organizacin.

La verdad es que en este campo, salvo lunares que se concentran en algunas Escuelas de Ingeniera de Sistema y Ciberntica, el atraso de nuestra realidad es an mayor. Las tcnicas de organizacin que aplicamos a nuestras reformas administrativas carecen de ciencia positiva que las apoye. Por lo general ignoramos las leyes que rigen los procesos de organizacin, y simplemente hemos adoptado tcnicas normativas de organizacin. Estas tcnicas nos permiten racionalizar procesos organizativos, disminuir determinados pasos innecesarios, disear procedimientos, etc. Junto a estas tcnicas de organizacin y mtodos estn otras tcnicas aplicables a las estructuras organizativas jerrquicas o no jerrquicas que no son tiles para hacer diseos de instituciones. La pregunta es, qu base cientfica tiene todo esto?, cmo podemos fundamentar una determinada estructura organizativa?, qu descentralizar?, qu concentrar?, cmo son las organizaciones viables?, hay leyes que rigen la vida y desempeo de las organizaciones humanas , -las instituciones- como las que rigen a los organismos biolgicos? son estas leyes reemplazables por normas y procedimientos? Podemos imitarlas en el diseo institucional? En sntesis, la pregunta es cul es la ciencia positiva?

Es como si ustedes practicaran medicina sin biologa. Ese es el drama de las ciencias de la organizacin: son medicina sin biologa, casi no existe ciencia positiva.

Ahora, inmediatamente modero lo que acabo de decir. En efecto, por el lado de algunos esfuerzos de investigacin, administrativa, de la teora general de

sistemas, de la ciberntica en general y de la bio-ciberntica en particular, hay avances promisorios en materia de teora de la organizacin que tampoco nosotros hemos asimilado suficientemente bien para poder repensar el problema de las estructuras organizativas y el problema del control.

Sin embargo, vivimos en un drama burocrtico en todos nuestros pases. Algunos de estos avances en materia de teora de la organizacin han sido fundamentalmente

impulsados investigando justamente una de las mquinas organizativas ms complejas y ms bien diseadas: el ser humano.

Varias de las teoras organizativas que estn surgiendo por el lado de la ciberntica moderna encuentran analogas u homomorfismos en las distintas subestructuras jerrquicas que integran el sistema biolgico de un ser viviente. Es lo que en ciberntica se llama sistemas viables. Son sistemas capaces de sortear enormes dificultades para sobrevivir y desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste, justamente, en que son viables, que son capaces de existir dentro de las restricciones que les presenta el medio. Sobre esto hay trabajos muy interesantes donde uno no sabe hasta donde son biologa, teor a de la organizacin, teora general de sistemas o teora de la empresa. Ah estn los trabajos de algunos bilogos, como Maturana y Varela, que han aportado mucho a la ciberntica moderna, o los trabajos del Profesor Warren Mc Culloch sobre la redundancia del mando potencial en las redes del sistema nervioso, a la ley de Ashby sobre el requisito de variedad, el desarrollo de la teora ciberntica del control por Stafford Beer, y el impulso novedoso que Fernando Flores le ha dado a la teora de las conversaciones para fundar nuevas concepciones sobre la organizacin de empresas.

Los sistemas sociales, sin embargo, son bastante ms complejos que los sistemas biolgicos, pero a partir de la comprensin de la enorme complejidad que estos ltimos tienen, ha surgido una corriente moderna que a m me parece muy promisoria en cuanto a teora de la organizacin. Por lo menos, es uno de los pocos intentos, de fundar lo que podemos llamar una ciencia positiva de la organizacin y abandonar las tcnicas normativas, o por lo menos intentar verificarlas en base a una propuesta de ciencia positiva. Algunos de estos principios de teora ciberntica los vamos a aplicar en el diseo de la Sala de Situaciones que va a ser el corazn del Momento Tctico-Operacional en la planificacin situacioanal venezolana. All aplicaremos el principio de reduccin de variedad que tiene el organismo humano para poder tratar con una multiplicidad de informaciones y poderlas comprender.

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DNDE ESTAMOS Y QU PODEMOS HACER Frente a este panorama donde, por un lado, constatamos la necesidad de planificar y por el otro la

posibilidad de planificar apoyada en todos estos avances de a ciencia, cotejemos realidad y posibilidad, y veamos donde estamos, sin caer en la desilusin. Porque la distancia es muy grande. En vez de una planificacin moderna y flexible que nos apoya para ganar grados de libertad, tenemos una planificacin formalista, desligada de los problemas prcticos concretos, que tiene ese sesgo abstracto de investigacin con el cual naci, muy tecnocrtica, economicista porque slo tiende a considerar las restricciones de los recursos econmicos y a reducir los otros mbitos de la realidad a problemas econmicos- muy rgida, porque es incapaz de tratar con los problemas de la incertidumbre que se plantean en el mundo real y, en consecuencia, muy vulnerable a los cambios de la realidad. Todos ustedes saben lo que pas con el VI Plan de la Nacin. Bajo el precio del petrleo y Venezuela se qued sin plan y sin estrategia.

Es que los mtodos rgidos y simples, estrechan nuestras capacidades de anlisis. Por qu planificamos en una forma rgida, que cuando cambia el precio del petrleo el pas se queda sin estrategia y sin plan? Esta sola falla denuncia la impotencia de la planificacin normativa. Porque el actor que planifica, en vez de reconocer la incertidumbre y la complejidad de la realidad, acta como el avestruz, esconde la cabeza en la tierra y dice: no hay incertidumbre, ni hay tal complejidad y simplemente debo calcular el futuro con mi concepcin normativa, an si ello me obliga a adivinar el precio del petrleo. Ningn sistema vivo se puede planificar con mtodos muertos. El libro-plan no tiene vida frente a la realidad.

Esa planificacin normativa se ha ido distanciando cada vez ms de la prctica concreta de las decisiones. Esa misma planificacin tradicional es la que al final se transforma en un dolor de cabeza para la direccin poltica de un gobierno, y le resulta inaccesible. Qu direccin poltica de un gobierno puede estudiar 18 volmenes de un plan e intentar traducirlos en accin concreta? Algo falla. Entre otras cosas, mientras un Ministro lee el primer volumen y va por la pgina cincuenta y tres, ya la realidad cambi, ya no est leyendo algo que tenga que ver con la realidad. Pero el problema es an peor, porque antes de imprimirse la primera pgina del libro-plan ya haba cambiado la realidad. Entonces por qu la direccin poltica de un gobierno debera darle importancia a un plan que ya perdi su vigencia para poder encausar el proceso de toma de decisiones?, por qu reemplazar nuestro clculo informal que, junto a nuestra experiencia, nos permite decidir en la absorbente coyuntura, por una planificacin esttica y formal que nos transporta hacia una literatura sobre el futuro que no guarda relacin concreta con la dinmica de los problemas que enfrentamos?

Y, a propsito de problemas, justamente la planificacin normativa elude el concepto problema. La planificacin tradicional, dado su origen de investigacin, trabaja sistemticamente con la categora de sector y slo asistemtica, parcial y secundariamente con la de problema. As, por ejemplo, cuando los tcnicos que hacen los planes van donde el Ministro de Agricultura, y le explican el plan diciendo: Sr. Ministro, hemos pensado que la agricultura podr crecer el 7% anual y para eso la inversin agrcola, en vez de ser un 18% del producto agrcola, tiene que ser un 25% del producto agrcola, etc.. El Ministro nos escucha, se encoge de hombros y dice muy bien. Pero nos dice muy bien, porque no le hemos tocado ningn problema concreto sobre el cual tenga una posicin. No es que est bien, no es que est conforme, no es que est convencido de que la agricultura puede crecer en ese porcentaje. Es que nosotros le estamos hablando un idioma que no le preocupa.

Pero si nosotros creemos que la planificacin se refiere a cosas reales, a problemas concretos y ahora vamos donde el Ministro de Agricultura y le decimos mire, nosotros creemos que el problema del desarrollo agrcola de este pas se explica en el siguiente flujograma situacional, el cual muestra en su explicacin sistmico-causal seis nudos crticos que proponemos enfrentar con: a) una operacin de ampliacin de la frontera agrcola, b) con...etc.. Probablemente no podremos continuar la explicacin y la mano del Ministro nos dir, alto. Ahora ya no ser indiferente y no dir fcilmente que est bien. Por el contrario, actuar con cautela porque la planificacin entr en su terreno, porque l trabaja con problemas, l no trabaja con el concepto de sector, aunque comande en sector, l trabaja con problemas concretos, l intenta solucionar problemas concretos, a veces sin poderlo, o la mayora de las veces sin poderlo.

Por qu la planificacin tiene que referirse a categoras etreas que incomunican, que no motivan y que hacen indiferentes a las personas que tienen que tomar decisiones?, qu nos mueve a mantener una planificacin ineficaz? Creo haber dicho lo suficiente en esta primera parte para incitarlos al cambio y solicitar su valiosa ayuda, porque necesitamos sus capacidades creativas. Creo que es obvio que tenemos grandes posibilidades con la reforma del sistema de planificacin para cerrar la brecha entre lo que hoy hacemos y lo que la moderna teora de la planificacin nos posibilita.

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NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS Dnde est la dificultad? Est en la rutina y las redes de micropoderes que tejen alrededor de ella,

est en la comodidad, en el temor al cambio y en la dificultad de comprender algo nuevo. Pero estas dudas no las expresamos en primera persona, sino que acudimos a la famosa resistencia cultural, ... de los otros. Quiero que se me entienda bien. No hablo de ustedes, sino de nosotros, los planificadores, que hemos sido deformados y demolidos en una prctica frustrante. Los oponentes al cambio somos nosotros, no-son-otros; repito, somos nosotros. El primer problema que tenemos que resolver aqu es cambiar nuestra idea de lo que es planificacin, sumarnos a esta aventura, renovarnos y luchar porque la corriente de los hechos no nos arrastre hacia la rutina. No digamos: aqu la gente tiene mucho tiempo trabajando con el mtodo de planificacin tradicional y ya no cree en ningn mtodo. Cmo lo va a sacar usted de esa idea?. Cada cual debe responder por su propia resistencia cultural, no es necesario que se refugie en la de los otros.

La duda verdadera es: yo tengo mucho tiempo trabajando en planificacin con el mtodo que usted llama normativo, y ya no creo en la planificacin. Tiene sentido cambiar de idea ahora con este experimento de la planificacin situacional? Yo s que muchos de ustedes ya tienen la respuesta, es la misma respuesta que hemos encontrado en todas las instituciones y en todos los niveles: estamos dispuestos al cambio, pero esta vez queremos que la planificacin sea realmente participativa, no impuesta desde arriba; queremos que la planificacin se ajuste a nuestras necesidades prcticas. Si cada uno supera su propia resistencia al cambio, nuestra creatividad solucionar todo. No podemos dudar del xito. Nosotros somos la corriente de los hechos y de nosotros depende si su fuerza nos ayuda o nos resiste. Esta es la primera conclusin. El cambio comienza en nosotros, y slo nosotros podemos construirle viabilidad a esta reforma.

Y con esto cierro la primera parte de la charla.