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Seminario: Desarrollo empresarial y los problemas de gestión de los Recursos Humanos
Guanajuato. Agosto, 23-24.
http://cursos.itam.mx/sastre/seminarioguanajuato23agosto2004.ppt
Sesión 1: Estrategias y métodos de crecimiento empresarial
El crecimiento empresarial: estrategiasCrecimiento internoFusiones y adquisicionesAlianzas estratégicasLa internacionalización de la empresa
Profa. Dra. M. Ángeles Montoro SánchezProfesora Titular de la Universidad Complutense de Madrid.
Sesión 2: Problemas de recursos humanos ante el crecimiento empresarial
Políticas de recursos humanos y estrategia empresarialProblemas de recursos humanos en fusiones y adquisicionesLa gestión internacional de los recursos humanos: el problema de los expatriados
Prof. Dr. Miguel Ángel Sastre CastilloCatedrático E.U. de la Universidad Complutense de Madrid. Profesor visitante del Instituto Tecnológico Autónomo de México.
PROBLEMAS DE RRHH ANTE EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Material de trabajo:
Sastre, M.A. y Aguilar, E.M. (2003).- “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”, McGraw-Hill, Madrid, c. 5 y 6.
Miller, V.D.; Medved, C.E. (2000).- “Managing after the Merger", Management Communication Quarterly, vol. 13 (4), p. 659-667.Bryson, J. (2003).- “Managing HRM Risk in a Merger”, Employee Relations, vol. 25 (1/2), p. 14-30.Keough, C.M. (1998).- “The Case of the Aggrieved Expatriate", Management Communication Quarterly, vol. 11 (3), p. 453-459.Sargent, J.; Matthews, L. (1998).- “Expatriate Reduction and Mariachi Circle: Trends in MNC Human Resource Practices in Mexico", International Studies of Management & Organization, vol. 28 (2), p. 74-95.
Preocupación por la vinculación del área con los resultados de la
Organización, para justificar en qué medida añade valor
DERH
La Preocupación no es sólo para medir el efecto sino también por tratar de explicar el mismo
(Martell et al. 1996)
¿Existen prácticas de RRHH efectivas independientemente del contexto organizativo y que, por tanto debieran ser utilizadas por todas las empresas?
(Martell et al. 1996)
¿Una práctica se relaciona con el rendimientosólo ante una estrategia específica? ¿es menos efectiva con otra estrategia?¿podría ser contraproducente ante cierta estrategia?
(Martell et al. 1996)
¿Existen prácticas con efectos sobre el rendimiento en todas las empresas, pero con mayor efecto cuando se da una estrategia determinada?
(Martell et al. 1996)
¿Es realmente relevante la relación entre prácticas de RRHH y el resultado de la Organización?
estrictamente universal
estrictamente contingente
relación simultánea
ausencia de relación
EL PLANTEAMIENTO CONTINGENTE
Estrategia Recursos humanosAjuste
Los resultados dependendel grado en que las
políticas de RRHH seancoherentes entre sí y seapoyen mutuamente
Se refiere al ajuste entre las políticas de RRHH conla estrategia desarrollada
en sus tres niveles:corporativo, de negocio
y de planta
Ajuste interno o consistencia Ajuste externo o alineamiento
EL AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia de expansión
Estrategia de diversificación
Crecimiento de recursos
Heterogeneidad de recursos
Sinergias sólo de tipo genérico
Políticas de RRHH
EL AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Empresas único producto y conglomeradosEmpresas producto dominante y diversificación relacionada
Mayor parte de los trabajos de carácter parcial: estrategia corporativa - estrategia retributiva
Modelo orgánico o experimental Modelo algorítmico
Diversificación mediante crecimiento internoDiversificación mediante crecimiento externo
Modelo jerárquicoModelo basado en resultados
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
FUSIONES O ADQUISICIONES:
• Hay que gestionar más RRHH que no han aumentado en proceso controlado sino de golpe• Los recursos son heterogéneos entre sí (culturas corporativas diferentes)• Grandes dosis de tensión y ansiedad
Causa fundamental de fracaso: los aspectos de RRHH no se dirigen adecuadamente en el proceso de fusión
La gestión de la ansiedad en las fusiones
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Para la mayor parte de los empleados de una organización una fusión supone un acontecimiento significativo en sus vidas, con elevado contenido emocional.
Las F/A modifican el estatus quo, crean incertidumbre y suponen una amenaza para los puestos, la retribución y la autoestima de los empleados.
Factores que generan ansiedad en las fusiones
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
• Pérdida de identidad• Aumento del tamaño de la organización • Falta de información/comunicación escasa o inconsistente• Temor de pérdida del puesto• Menores perspectivas de carrera• Falta de control• Posibilidad de transferencia/recolocación• Pérdida o disminución de poder, estatus y prestigio• Cambios en las reglas, procedimientos y relaciones de información• Cambio de compañeros, superiores o subordinados• Beneficios y recolocación para el personal despedido• Redundancia y devaluación de las habilidades y experiencias previas• Choques personales/culturales• Aumento de la carga de trabajo
En síntesis: cambio y conflicto
El cambio como elemento generador de estrés en las F/A
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Fulmer y Gilkey, 1990: “cuando se echa por tierra la perspectiva de un entorno estable sigue una sensación de conmoción, incredulidad y confusión”. Los 200 ejecutivos entrevistados, experimentaron gran estrés y ansiedad durante el periodo de fusión en que estuvieron involucrados.
Abdel-Kawi, 1991: sentimientos de empleados de bancos adquiridos:• 48.6% confuso acerca del impacto de los cambios en los procesos de trabajo• 38.9% consideró que el entorno fue inestable en la fusión• 22.2% consideró que los cambios requeridos para combinar sus departamentos no fueron previsibles
Además los efectos del estrés son acumulativos
El conflicto como elemento generador de estrés en las F/A
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Las F/A generan una relación “nosotros-ellos”. Esto lleva a los individuos a exagerar las diferencias frente las similitudes entre las compañías.
Las interacciones del personal son descritas con frecuencia como un “juego de poder” y la competencia entre los individuos de todos los niveles jerárquicos empaña las metas y objetivos organizativos.
El nivel de estrés dependerá de la percepción subjetiva del individuo.Posibles respuestas:1. Irrelevante2. Benigna-positiva3. Estresante
Papel de la DRH en las fusiones:
• Los responsables de RRHH deben participar en las diligencias previas de la fusión• deben identificar, implicar y asesorar a los directivos clave para el éxito de la fusión. Gestionar:
•Anuncio de la fusión•Interacción con los directivos de la otra empresa•Garantía de estatus
• Deben determinar las diferencias culturales que pueden afectar al éxito de la fusión. Equipos de integración• Deben jugar un papel activo en la comunicación
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
La gestión de la comunicación interna
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Uno de los principales problemas en las F/A es la incertidumbre alimentada por los rumores y conjeturas sobre los cambios que se producirán. Esto afecta principalmente en la empresa adquirida.
Las empresa que tratan de forma efectiva los temores de los empleados ante una reestructuración pueden, incluso, transformar la preocupación en apoyo al proceso de cambio.
Bastien (1987) encontró una relación positiva entre la escasez de información y la rotación directiva.
¿De quién debe partir la comunicación, de la dirección de la empresa blanco o de la adquirente?
La gestión de la comunicación interna: temporalidad
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
¿Cuándo debe iniciarse el proceso de comunicación?
“a pesar de los esfuerzos por mantener la confidencialidad… surgen filtraciones y rumores, que generan ansiedad y, en muchos casos, comportamientos disfuncionales” (Buono y Bowditch, 1989).
La gestión de la comunicación interna: enfoque
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Las comunicaciones deben ser abiertas, honestas y continuas.
No hacer promesas precipitadas ni proporcionar información que pueda crear falsas expectativas.
Importante la congruencia de las declaraciones con las acciones.
La gestión de la comunicación interna: contenido
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
• Razones de la fusión o adquisición• cambios en la denominación de la empresa• cambios en la estructura organizativa y en la dirección• cambios en los objetivos, estrategias y políticas de la empresa• cambios en los sistemas/procedimientos de trabajo• cambios en los títulos y descripciones de puestos• cambios en el sistema de compensación• cambios en los criterios de valoración del rendimiento• cambios en los caminos de carreras• reducciones de personal/transferencias• beneficios y recolocación para el personal despedido• información sobre la cultura de la otra organización• actuación directiva durante el proceso de transición
La gestión de la comunicación interna: canales
PROCEDIMIENTOS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Boletines y líneas calientes
Reuniones cara a cara
Schweiger y Weber (1989): 1. Reuniones cara a cara o en pequeños grupos entre directivos de la
empresa adquirida y los empleados: 70%2. Reuniones entre la alta dirección de la empresa adquirente y los
empleados de la organización adquirida: 63%3. Reuniones entre la alta dirección de la empresa adquirente y sus
empleados: 60%4. Cartas o videos informativos de la alta dirección de la empresa
adquirida: 60%5. Información suministrada por el boletín regular de la empresa: 60%
EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL: INTERNACIONALIZACIÓN
Están dispersas físicamente en entornos que presentan realidades económicas, sociales y culturales muy diferentes. Estas fuentes de heterogeneidad son las que determinan la necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de dirigir las empresas multinacionales varía respecto a aquellas prácticas adoptadas e implantadas con éxito en empresas que actúan en una sola localización.
MULTINACIONALES
Mayor peso en la economía global
Mayor interés de los investigadores
EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL: INTERNACIONALIZACIÓN
Dos temas de especial interés:
1. Las políticas de recursos humanos que se aplican en el país de origen, ¿pueden transferirse sin más al país de destino o, por el contrario, es necesario adaptar dichas políticas para alcanzar el ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno?
2. Respecto a la gestión de los expatriados, se entiende que aquellos trabajadores que desarrollan sus funciones en países distintos al de origen, tienen necesidades adicionales y diferentes que requieren de una atención específica por parte de la dirección de recursos humanos
TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH
enfoque etnocéntrico
enfoque policéntrico
orientación integradora
ETNOCÉNTRICO
Si los factores de contexto no afectan a la eficiencia de las prácticas de recursos humanos se niega las aportaciones de la teoría institucional según la cual las políticas empresariales deben adaptarse al contexto en aras de conseguir el ajuste con las preferencias de las instituciones existentes
Ahorros en costes de administración Homogeneidad del sistema, lo cual deriva en la reducción de problemas de inequidad interna y agravios comparativos. El sistema puede ser ineficiente en la medida en que no sea capaz de ajustarse a las diferentes necesidades de los empleados derivadas de las brechas culturales y legales que puedan existir entre el país de origen y el de destino
TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH
TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH
COMBINACIÓN DE AMBOS ENFOQUES
Es posible combinar los enfoques en función de las heterogeneidades detectadas, adaptando las políticas de recursos humanos más sensibles a los factores de contingencia como cultura y legalidad y manteniendo estandarizadas el resto de ellas.
Equilibrio entre un control centralizado de la estrategia a nivel internacional, que permita la acumulación de competencias a nivel global, junto con la asunción de la necesaria responsabilidad frente a las circunstancias locales
Sistema dual según nivel de los trabajadores
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Motivos para el envío de expatriados:
• Garantizar la transferencia del saber hacer de la empresa cuando se inicia el negocio en el país de destino• Garantizar el control y la coordinación del nuevo negocio• Crear una imagen corporativa sólida a nivel internacional• Fomentar el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos de carácter internacional de los altos directivos• Suplir las carencias de talento disponible en el país de destino
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Costes del fracaso de la expatriación: Costes directos: altos salarios percibidos por los expatriados, dinero invertido en su formación específica, y los derivados de la recolocación de los mismos en el país de origen.Costes indirectos: pérdida de oportunidades de negocio en el país de destino que no han sido explotadas, erosión de la imagen de la empresa en el país de destino, merma de la autoestima del expatriado, así como la aparición de fuertes reticencias por parte del resto de los trabajadores de la empresa para aceptar futuras ofertas de expatriación.Cuando el fracaso conduce a la ruptura (voluntaria o involuntaria) de la relación laboral, a estos costes habrá que añadir los derivados de la erosión del capital humano sufrida por la empresa.
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Algunos trabajos se han centrado en el estudio de las políticas de captación más apropiadas para este tipo de asignaciones (Caligiuri, 2000; Harvey et al, 2001; Kraimer et al, 2001; Selmer, 2001a), mientras otros se han ocupado de las peculiaridades relativas a las políticas de formación (Forster, 2000; Caligiuri et al, 2001; Selmer, 2001b), de retribución (Björkman y Furu, 2000; Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a analizar los problemas asociados a la gestión de la repatriación (Stroh et al, 2000).
Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de las expatriaciones de entre un 20 y un 40% en los EEUU.
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
La política de captación para trabajadores expatriados
Orientación policéntrica o adaptativa: trabajadores locales.Orientación etnocéntrica, al basarse en la transferencia del sistema de recursos humanos de la empresa a la subsidiaria, se reclutarán trabajadores del país de origen para su expatriación, fundamentalmente para puestos de responsabilidad. Enfoque integrador: criterio en función de la cualificación de los trabajadores, independientemente de su nacionalidad. De hecho, no sería raro encontrar que los directivos de la subsidiaria son personas de terceros países que presentan una gran experiencia a nivel internacional.
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Si, además de analizar la retribución del expatriado como fuente de coste de esta opción de reclutamiento, se abordan otros factores de coste (costes de selección y reclutamiento, costes de socialización y formación, costes de evaluación de desempeño) es posible identificar determinadas situaciones en las que resulta más barato reclutar expatriados que trabajadores locales (Bonache y Plá, 2002).
¿Orientación preferida? Etnocéntrica
¿Incongruencia con los costes?
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
tres tipos de ajustes que sustituyen a los tradicionales requisitos de ajuste persona-puesto y persona-organización considerados en
los procesos generales de captación. Se trata del ajuste al trabajo, el ajuste general y el ajuste de
interacción.
Error de selección
Altos índices de fracaso
el abandono temprano se produce como consecuencia de la incapacidad del expatriado para ajustarse a su nueva situación.
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Ajuste al trabajo: que el trabajador se sienta a gusto en relación a las tareas asignadas en un puesto en el país de destino.Ajuste general: que el trabajador consiga adaptarse a las condiciones de vida y la cultura del país de destino. Ajuste de interacción: capacidad para interactuar y relacionarse satisfactoriamente con los empleados locales del país de destino.
Características individuales como personalidad, experiencia internacional y preparación (idioma y capacidades de tipo técnico), están fuertemente relacionadas con las probabilidades de que el expatriado alcance los tres ajustes. Por ello, la política de selección de expatriados debería incluir predictores de esos tres factores claves para el éxito.
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
La política de formación para trabajadores expatriados
Factores contextuales como la adaptación de la familia del expatriado y las diferencias culturales entre el país de origen y el de destino, parecen tener un claro impacto con el ajuste de interacción. Apoyo por parte del departamento de recursos humanos de origen: formación, consejo psicológico y contratación de servicios en el país de destino. Apoyo recibido por parte de recursos humanos en la subsidiaria: formación posterior a la llegada o asignación de un mentor.Los directivos expatriados que cuenten con formación intercultural serán capaces de interactuar con sus subordinados de manera más eficiente y se ajustarán a su trabajo mejor.
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Técnicas para la formación de expatriadosPrevia al traslado se sustenta en técnicas como la simulación (juego de papeles, casos de discusión...), las conferencias (de personas que previamente han estado expatriadas o conocen el país de destino) o experiencias de campo (visitas previas al lugar de destino o asignaciones de corta duración en el extranjero). Posterior al traslado utilizará como técnica la formación en el puesto de trabajo y mediante servicios de coaching o mentoring que, entre otras cosas, reduzcan la sensación de aislamiento del expatriado. Dicho aprendizaje puede reforzarse mediante nuevos cursos de formación intercultural.
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Los paquetes de compensación de dichos trabajadores suelen incluir planes de beneficios específicos (automóvil, vivienda, seguridad personal, colegios, viajes...). Suelen situarse en niveles de retribución superiores a los obtenidos en el país de origen y beneficiarse de ciertas ventajas de carácter fiscal.
Todas estas variables desaparecen cuando el trabajador es repatriado, por lo que es de vital importancia establecer claramente por escrito cuáles serán las condiciones salariales cuando se produzca la repatriación.
La política de retribución para trabajadores expatriados
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
Enfoques:
Política retributiva del país de origen. Inconveniente: se rompe la equidad salarial entre el expatriado y los trabajadores locales. Asimismo, en la medida en que crezca el número de expatriados y se diversifiquen las localizaciones en las que la empresa opera, aumentarán notablemente los costes de administración. Política retributiva del país de destino. Los trabajadores expatriados deben seguir el mismo nivel de vida que exista en el país de destino, lo cual no es siempre bien aceptado.Sistemas híbridos Sistema de “cantidad global”
GESTIÓN DE LOS EXPATRIADOS
En los años que dura la asignación del expatriado muchas cosas han cambiado a su regreso. El ajuste al que se enfrentan es mayor que el que experimentaría un trabajador nuevo.
Con una inadecuada gestión de la repatriación, los empleados pueden perder estatus, autonomía, no saber cómo va a seguir su carrera, y enfrentarse a problemas familiares y financieros. En ocasiones se tarda hasta nueve meses en ofrecer un puesto concreto al repatriado, con la consiguiente ansiedad.
La rotación externa de directivos expatriados es mayor que la que presentan el resto de sus colegas (Stroh, 2000).
La repatriación
