PREGUNTAS DE REPASO

1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. ¿También era líder este jefe? Explique su respuesta.

Si era un líder porque mostraba los lineamientos básicos para serlo desde mi punto de vista que son:SeguridadExperienciaConfianzaSobre tenia bien puesta la camiseta.

2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declaró: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad; la última es decir ‘gracias’. En medio de ambas el líder es un servidor.” ¿Qué retos y dilemas podría usted anticipar al tratar de dirigir según este consejo?

El primer reto seria tratar de conseguir la confianza del equipo de trabajo, porque no estarán todos acostumbrados a trabajar bajo presión de resultados sin mostrar un lado humano.Y el principal dilema seria como conseguir la confianza y el respeto del equipo sin caer en la alcahuetería al mostrar mucho lado humano y no ser firme en las disposiciones del trabajo.

3. Describa una gerente con quien haya trabajado en lo referente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder: legítimo, de premiación, coercitivo, referente y de experto.

Las fuente de poder son una herramienta que puede ayudar en el manejo de equipos , siempre y cuando sean bien utilizadas:En mi experiencia todos mis jefes contaban con el poder de Legitimidad y lo usaban muy a menudo.Todos mis Jefes usan ese poder, es una herramienta muy útil para obtener resultados óptimos en poco tiempo.Solo conozco un Jefe que use su poder Coercitivo, siempre amenazaba que todo incumplimiento, indisciplina, subordinación a las tareas asignadas o falta de resultados, se le mandaría un memo y/o llamada de atención con copia a su legajo.Casi todos mis Jefes son personas admirables en el ámbito laboral, porque tienen antecedentes que los anteceden y describen su forma de trabajo.Y completamente todos eras expertos en lo que hacían, 100% resultados.

4. Según su respuesta a la pregunta anterior: ¿Qué tan efectiva era esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes de poder?

Muy efectivo, mostraban manejo y control de 4 de los 5 fuentes de poder, ya que el coercitivo no lo experimente mucho.

5. ¿Cómo caracterizaría usted a Bonnie Reitz de Continental Airlines, en términos del modelo conductual de liderazgo? ¿Qué principios específicos presentados en el recuadro de Competencia de manejo propio representan la consideración y la estructura de inicio?

La Consideracion se manifiesta en su trabajo con sus empleados en sus ganas de hacer frente junto a ellos, en escucharlos y en la integridad que manifiesta tener.

La estructura de inicio se manifiesta en el enfoque y la acción que tiene con sus empleados.

6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de la comunicación sobre Ken Chenault. ¿Qué aspectos del liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelo de liderazgo de Vroom-Jago? ¿Qué aspectos parecen diferir?

Tiene cierta consistencia con dos de los estilos de liderazgo Estilo de decisión y Consulta en equipo, pero con las demás noto cierta discordancia y difiere del estilo original.Ken Chenault, se encargo de tomar decisiones en un momento difícil, y luego reunió a los trabajadores para informarles de la situación y mostrarles su lado humano, muy diferente a los estilos Individual, Facilitados y delegación.

7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted no logró ejercer un liderazgo efectivo en una situación dada. Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer un liderazgo exitoso. ¿Cuáles son las diferencias entre las listas?

Falta de comunicación.Falta de Conocimientos previos Falta de compromiso.No soportan el trabajo bajo presiónMachismo y Feminismo

Muy buena comunicación.Habían trabajado en equipo antes.Compromiso.Obtener resultados óptimos.

De por si observo que la comunicación y la experiencia previa para trabajar en equipo es necesario, no se puede trabajar con un equipo sin el compromiso y la experiencia del trabajo bajo presión.Si tienen conocimientos individuales, la falta de comunicación no hará surgir las ideas necesarias para el objetivo inicial del equipo y esto ocasionara que los resultados no sean los esperados.

8. Suponga que usted ha sido elegido como líder de equipo para otros cuatro compañeros de clase. La tarea del equipo es preparar un documento de 20 páginas sobre el modelo de rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Este proyecto representa 30% de la calificación del curso. ¿Cómo podría ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como líder del equipo? ¿Qué limitaciones le impone este modelo como líder del equipo?

El modelo de Hersey y Blanchard , proporciona un método en donde uno le dice que hacer, donde y como al integrante del equipo. Dependiendo del grado de disposición del subordinado y conocimiento, uno aplicara 1 de los 4 estilos.

Las limitaciones como por ejemplo calcular el nivel de disposición, y tener un cierto nivel de conocimientos para poder adaptar su plan a nivel del conocimiento de los subordinados sumándole a esto el tiempo y el trabajo que esto cuesta, que no todos los subordinados estarán muy contentos de decirle que tiene que hacer.

9. Leslie Sucor, directora de administración de procesos de Burlington Northern Santa Fe Railway Company, descubrió que ella podía mejorar el desempeño de sus subordinados mediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Según el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, ¿en qué condiciones sería efectivo este liderazgo? ¿Cuáles son algunas desventajas de este estilo que ella debería considerar?

En las condiciones que el subordinado no genera resultados y uno mismo tendrá que tomar las decisiones, si es así entonces el subordinado solo proporcionara la información necesaria para generar los resultados esperados.

Las desventajas serian que no dejaría que sus subordinados desarrollen sus habilidades para resolver problemas y tomen sus propias decisiones, crearía un clima de descontento de parte de los subordinados que no dejarles intervenir en la toma de decisiones.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Competencia: el manejo propio

¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Las siguientes preguntas le ayudarán a diagnosticar su estilo de liderazgo según el modelo de liderazgo conductual. Lea cada afirmación con cuidado. Piense en la forma en que se comporta

normalmente cuando es el líder. Después, utilizando la siguiente clave, encierre en un círculo la letra que describa de manera más precisa su estilo. Encierre sólo una elección por cada afirmación.

S = Siempre F = Con frecuencia ? = En ocasiones R = Rara vez N = Nunca

Columna 11. Empleo el tiempo necesario

para explicar cómo debe llevarsea cabo un trabajo. S F ? R N

2. Explico la parte que los compañeros de trabajo van a desempeñar enel grupo. S F ? R N

3. Expreso con claridad y detalle las reglas y procedimientos que tienenque seguir los demás. S F ? R N

4. Organizo mis propias actividadesde trabajo. S F ? R N

5. Permito que la gente conozca cuánbien se desempeña. S F ? R N

6. Permito que las personas conozcan loque se espera de ellas. S F ? R N

7. Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarselos demás. S F ? R N

8. Expreso con claridad mi actituda los demás. S F ? R N

9. Asigno a otros tareas particulares. S F ? R N10. Me cercioro de que los demás

comprendan su función en el grupo. S F ? R N11. Programo el trabajo que quiero que

otros hagan. S F ? R N

Forma de calificarLos valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En ocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F = 4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones 13 a 22 en la columna 2.

Columna 212. Pido a los otros que se atengan a las

normas y los reglamentos estándar. S F ? R N13. Hago que trabajar en la tarea

resulte más agradable. S F ? R N14. Hago todo lo posible por ayudar a

los demás. S F ? R N15. Respeto los sentimientos y

opiniones de otros. S F ? R N16. Soy atento y considerado

con los demás. S F ? R N17. Mantengo un ambiente amistoso

en el grupo. S F ? R N18. Hago pequeñas cosas que vuelvan

más agradable para los demásla pertenencia a mi grupo. S F ? R N

19. Trato a los demás como iguales. S F ? R N20. Aviso por anticipado a los otros de

los cambios y explico cómo lesafectarán. S F ? R N

21. Busco el bienestar personal delos demás. S F ? R N

22. Soy accesible y amistoso conlos demás. S F ? R N

InterpretaciónLas preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de estructura de inicio o de tarea. Una calificación mayor de 47 indicaría que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto a la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relación. Una calificación mayor de 40 señala que usted se ve como un líder considerado. Un líder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los subordinados.En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio y moderadas en consideración tienden a estar a cargo de los equipos con productividad más alta, que los que muestran estilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta consideración.20

Competencia: el manejo de equipos

Southwestern Manufacturing CompanyRamona Ortega dejó su remolque en el estacionamiento del hotel Loew’s Anatole de Dallas y suspiró con alivio por haber terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo México. El remolque venía repleto de muestras de muñecas indias estadounidenses hechas a mano en su fábrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres días siguientes en las ferias de arte y muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitación, recordó muchos de los tiempos difíciles que ella y su marido, Héctor Ortega, habían vencido durante los últimos tres años.En primer lugar, la productividad de la fábrica había sido menos de lo que creían que debía ser. Habían contratado trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo había diseñado un sistema de pago para los obreros. Había explicado cuidadosamente el sistema y había ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que muchos de los trabajadores nunca habían hecho muñecas, no hicieron preguntas. Su única petición fue que se les pagara un salario base por hora. Aunque los Ortega habían pensado que un sistema de incentivos estimularía a los obreros para que fueran más productivos, finalmente acordaron pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las muñecas eran similares, así que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa.Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hábitos laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un día se encontraron con que ninguno de los obreros se había presentado a trabajar. Pronto supieron que era el primer día de la temporada de caza del venado y que muchos lo tomaban como día feriado. Como después les explicaron los trabajadores, era una tradición tomarse el día.Héctor Ortega sabía que había un mercado potencial para otros productos elaborados a mano por los indios estadounidenses, así que había tenido una reunión el mes anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de muñecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Día de las Madres) creía que los obreros podían trabajar en otros productos, como tambores pequeños, en otras temporadas. Este enfoque incrementaría la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias, pero explicaron que sólo sabían cómo hacer muñecas. Decidió no impulsar la idea sino hasta que él y su esposa pudieran encontrar la clave de por qué los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega sabían que la competencia de otras compañías con el tiempo haría necesario que sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos.Habían surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general, éstos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, pero contribuyeron a una tensión subyacente entre los trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega había estado en la fábrica cuando Rosa González se quejó de que Carla Lightfoot y Paul Jiménez se burlaban de ella. Cuando Héctor Ortega le preguntó a González lo que habían dicho, ella no supo decírselo, porque hablaban en tewa, idioma que ella desconocía. Él estaba en plena negociación de un gran contrato con Toys “R” Us y no le era posible dejarla pendiente para arreglar la situación. Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que debía hacer, porque ella tampoco sabía tewa.Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que habían fracasado los esfuerzos de los Ortega para desarrollar un líder de equipo. Ramona había asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeños negocios en Albuquerque, enfocado en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los empleados. Cuando regresó a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas técnicas. Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistían de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la

fabricación de muñecas. Después de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Héctor Ortega pidió a los equipos que vieran la forma en que podían cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a él o a Judith Ramírez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos los equipos dijeron que no habían logrado tener ideas respecto de cómo podían cooperar entre sí. Cuando él les preguntó más específicamente lo que habían discutido, se enteró de que los equipos ni siquiera se habían reunido, mucho menos analizado alguna cosa.Entonces los Ortega decidieron nombrar un líder para cada equipo. En esta ocasión se les dio a los trabajadores un mes para que se reunieran informalmente e informaran los avances del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie había analizado el trabajo en equipo y la cooperación. Los Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y así hacer que la compañía tuviera más éxito.21

Preguntas1. ¿Cuáles fueron los dos problemas de liderazgo más importantes que enfrentaban los Ortega?

El primero la comunicación no fue asertiva con sus trabajadores, ocasiona un rompimiento en como comunicar las ideas de forma optima al trabajador y que este escuche de forma sincera, tal vez si encontrara otra forma de llegar a los trabajadores podría haber funcionado.

Segundo la falta de compromiso de parte de los empleados, no estaban comprometidos a mejorar ni tampoco tenia ese compromiso de equipo o les faltaba un líder que les comunique de forma asertiva.

2. ¿Cuáles son sus recomendaciones para resolver o reducir estos problemas de liderazgo?

Tal vez puedan formas otra vez equipos y capacitar a los lideres para que proporcionen de forma asertiva las ideas a los empleados.Generar un sueldo a destajo para poder pulir sus habilidades y crear la especialización.

3. Con base en el modelo Vroom-Jago, ¿cuál es su diagnóstico de la situación? ¿Qué estilo de liderazgo sugeriría a los Ortega?

La situación es que el empleado no va a tomar decisiones ni meditar de ello con sus compañeros, así que hay que hacer lo siguiente según Vroom-Jago.Por la falta de comunicación e interés en proporcionar ideas tomare un Estilo de Decisión para poder combatir la falta de interés de proporcionar soluciones del empleado.