Manual para sistemas y servicios de informacin

Pauline Atherton Escuela de Ciencias de la Informacin Universidad e Siracusa Estados Unidos de Amrica

3.1. ANLISIS Y DESARROLLO DE POLTICAS 3.2. LA PLANEACIN 3.3. ANLISIS DE SISTEMAS 3.4. EL PERSONAL DEL SISTEMA

CAPTULO 3. LA DIRECCIN DE SISTEMAS Y SERVICIOS DE INFORMACIN

3.0. INTRODUCCIN

La direccin es el proceso lgico mediante el cual se administran los conocimientos, los talentos ylas energas de las personas y se asignan recursos con miras a lograr un determinado objetivo. Eldirector es la persona que juzga y ejerce el control de la planificacin, de la ejecucin y del ajustede las actividades que se requieren para alcanzar el fin deseado. Una actitud gerencial esindispensable sea cual fuere la dimensin del sistema o servicio de informacin. Este captulocontiene ejemplos de organizaciones de diferentes dimensiones.

3.1. ANLISIS Y DESARROLLO DE POLTICAS

Las polticas suministran pautas para la accin que ayudan a un organismo de informacin aalcanzar sus objetivos. En el captulo 2 de este manual hemos examinado las polticas nacionalesde informacin. Se repetirn aqu varios puntos para enfatizar su importancia, an para unorganismo de informacin por separado.

Ningn organismo de informacin puede tener una poltica que cubra todas las decisiones ocontingencias, pero es esencial que sus polticas involucren todas las reas importantes de inters.Estas polticas difieren de una institucin a otra, en la medida en que cada organismo tiene suspropias exigencias y prioridades. Sin embargo, hay algunos asuntos bsicos de poltica en reasgenerales de inters que todos los organismos de informacin deben considerar:

a) Cul es el papel principal del servicio de informacin?

b) Cules son los componentes del sistema de informacin, y cmo se relacionan entre s?

c) Qu servicios de informacin se suministran y cmo? Existen diferentes categoras deusuarios y "niveles" de servicios que deben ser considerados en la enunciacin de las polticas?

d) Cules son las funciones y responsabilidades del servicio de informacin en relacin con losorganismos del exterior?

e) Cules son las funciones, responsabilidades y relaciones de los usuarios para con el personal yla administracin de los servicios de informacin? Cul es la estructura jerrquica y cul elprocedimiento en la toma de decisiones?

3.1.1. DEFINICIN DE LA POLTICA, DE LOS OBJETIVOS Y DE LOS PROCEDIMIENTOS

Podramos definir la poltica como una formulacin o declaracin general de intencin que ayudaa traducir los objetivos de los programas en realizaciones, suministrando pautas administrativaspara la toma de decisiones y su ejecucin.

Un objetivo es una situacin futura deseable que requiere ciertas acciones para ser alcanzada. Esuna descripcin de lo que se intenta cumplir. Puede constituir una intencin permanente eimportante, como por ejemplo: "seleccionar y adquirir aquellos recursos de informacinnecesarios para contribuir a las investigaciones prioritarias". Aunque este enunciado no seapreciso tiene sin embargo un valor considerable para la institucin, porque puede conducir adefinir con mayor claridad y a justificar servicios de informacin especficos dentro de losprogramas del departamento de investigacin. Esencialmente, los organismos de informacinhasta ahora no han desarrollado o utilizado las polticas en un esfuerzo consciente por orientar omejorar, con una perspectiva a largo plazo, las operaciones, los programas de los servicios y losrecursos.

Un procedimiento difiere sensiblemente de una poltica por cuanto documenta el mejor modo deejecutar una actividad o tarea especficas. Las polticas son lineamientos rectores mientras que losprocedimientos constituyen el enunciado, punto por punto, de los detalles de su ejecucin. Losprocedimientos indican la mejor manera de cumplir ciertas tareas; dejan escaso margen al juicioindividual.

Las polticas son a la vez restrictivas y permisivas, en la medida que definen los lmites aceptablespara la accin, dando libertad al mismo tiempo, para actuar con autonoma dentro de esos lmites.Se deben formular polticas que sean genricamente aplicables y flexibles ante situacionesvariables y, al mismo tiempo, que indiquen claramente las intenciones del sistema o servicio deinformacin respecto a reas especficas de inters.

Las formulaciones generales de las polticas suministran la base necesaria para un cambioordenado y razonado. Una vez enunciadas constituyen una ayuda duradera y permiten elplaneamiento a largo plazo de la gestin. Dichas formulaciones evitan la direccin de "crisis", slocapaz de enfrentar los problemas en el momento en que se producen.

Pueden ser tiles los siguientes principios:

a) Los programas y las actividades deben cumplirse dentro de un marco unitario ydirigirse a un conjunto comn de objetivos.

b) La fijacin de los objetivos de produccin y la determinacin de las prioridades sonfuncin de una clara comprensin de las polticas generales.

c) La consistencia y eficiencia de las operaciones dependen fundamentalmente de laexistencia de un conjunto conveniente de polticas.

d) La formulacin clara de polticas fortalece y protege al servicio de informacin endominios en que su posicin es cuestionada o discutida.

Las polticas son tiles en muchas formas. Por citar algunas, podemos decir que normalizanactividades, facilitan la toma de decisiones, minimizan los riesgos de confusin, coordinan lasactividades de diversas unidades y economizan tiempo en la formacin de personal.

Si bien las polticas son un factor esencial de eficiencia en la operaciones, debe reconocerse que loson menos como instrumentos de anlisis de las organizaciones. Sin embargo las polticas puedenayudar a la administracin suministrndole criterios para evaluar resultados.

3.1.2. EL PROCESO DE FORMULACIN Y APLICACIN DE POLITICAS

El esquema para el anlisis y desarrollo de polticas que se presenta a continuacin, puede ayudara quienes se ocupan de coordinar los trabajos de elaboracin de una poltica. ste abarca variastareas tendientes a producir un proceso continuo de formulacin y de aplicacin de polticas.

Tarea 1: Iniciacin del proceso de formulacin de polticas

El primer paso en el proceso implica la preparacin de un plan de accin. Se deben tomardecisiones respecto a la naturaleza de las tareas a realizar, a los participantes, a los procedimientosy al calendario. Este plan de accin sirve como gua de trabajo de la administracin y del personala medida que realizan un esfuerzo sistemtico de revisin y de compilacin.

Tarea 2: Revisin de las polticas existentes

Se requiere una revisin inicial de las actividades para identificar las polticas formales einformales existentes. Esto puede ser realizado por un grupo especial de trabajo que colabore conlos dirigentes. En este caso, la tarea esencial consistente en examinar los diferentes asuntosconsiderados y determinar los principios rectores que rigen a cada uno de ellos. En algunos casosse tratar solamente de identificar polticas formuladas por escrito. En otros, ser necesario que elmismo equipo de trabajo enuncie por escrito lo que observ de polticas que se practican pero noestn escritas, y que identific mediante entrevistas con el personal, por el examen de lasoperaciones y la existencia de quejas o preguntas sobre los servicios e informacin. Uno de losresultados de este trabajo ser, en consecuencia, una compilacin de las polticas que se practicany de las que carece en las diversas reas de actividad.

Tarea 3: Anlisis de las polticas existentes

Se necesita luego una evaluacin de esas polticas; ello puede ser realizado por un grupo del propiopersonal, probablemente un comit permanente, que se apoyar en las observaciones del grupo detrabajo anterior. Es necesario que de este proceso surjan recomendaciones sobre las polticas quedeben ser revisadas y sobre las que deben ser establecidas en reas que estn desprovistas de ellas.

La primera dificultad que deber encarar el grupo designado es juzgar la fundamentacin de lasformulaciones existentes de las polticas. A fin de ayudar en esta evaluacin, se sugieren lossiguientes criterios:

a) Tiene la poltica una razn de ser vlida?

b) Se refiere a un rea importante de inters?

c) Refleja la filosofa y las intenciones del organismo de informacin?

d) Se relaciona y es compatible con los objetivos y polticas de la organizacin de la cual dependeel organismo de informacin?

e) Se la formul adecuadamente? Est sujeta a malas interpretaciones?

f) Es la actual?

g) Se la aplica?

Tarea 4: recomendaciones relativas a las polticas nuevas y a las revisadas

Este es el resultado lgico de la Tarea 3; el trabajo puede ser confiado al mismo personal. Entrminos generales, consiste en identificar las principales reas de inters que no estn cubiertas, olo estn, pero de modo incorrecto, por polticas existentes, y en formular propuestas de polticasnuevas o revisadas para esas reas.

Tarea 5: El proceso de formulacin de polticas

En esta etapa la administracin debe establecer un plan para la formulacin detallada de nuevaspolticas. Este plan sugiere una lista de prioridades entre las polticas no escritas que deben serenunciadas y una descripcin sinttica de las reas que necesitan propuestas de polticas. Eltrabajo de elaboracin efectiva de las polticas debe ser confiado a los administradoresresponsables de las actividades involucradas.

Tarea 6: Preparacin de un manual de polticas

El manual de polticas es un instrumento para una mejor gestin. Constituye la expresin nica delos criterios y de la filosofa que conforman los principios rectores, fundamento del diseo de lasoperaciones.

Los manuales de polticas presentan algunas caractersticas generales:

a) Presentacin de polticas por tpicos: frecuentemente se utilizan esquemas para ordenarpolticas bajo encabezamientos generales, tales como investigacin institucional, colecciones,servicios, personal y gerencia. Mediante un sistema de clasificacin, cada poltica se numera ocodifica con un smbolo que representa el cdigo asignado al campo general de inters al cual serefiere y es intercalada por su cdigo entre las polticas que tienen relacin estrecha y fueroncodificadas segn el mismo procedimiento.

b) Formato de las propuestas de poltica: el grado de especialidad en las propuestas de una polticapuede variar considerablemente. Una propuesta debe ser absolutamente clara de manera que nosea mal interpretada.

c) ndices de polticas: adems del esquema de clasificacin o en lugar de l, los ndices a losmanuales de polticas pueden facilitar en gran medida la referencia al contenido de la poltica.

Tarea 7: Difusin de la poltica

La informacin relativa a las polticas debe ser difundida tan pronto como fueron establecidas. Elproceso de difusin debe ser formalizado e institucionalizado de manera que indique claramente laimportancia de las polticas. El manual de poltica suministra un vehculo adecuado para esadifusin sistemtica. Si es preciso, las polticas que revisten una importancia especial puedenponerse de relieve en el momento de la difusin.

Tarea 8: Prever la revisin peridica de las polticas

La revisin peridica y actualizacin de las polticas son fundamentales para mantener unconjunto de polticas que responda a las necesidades y a los objetivos cambiantes de laorganizacin.

Deben establecerse procedimientos para la revisin y actualizacin y determinarse lasresponsabilidades de su ejecucin. La revisin regular debe identificar los problemas querequieren cambios de poltica segn la opinin del personal, de los usuarios o de la organizacinsuperior.

El director debe, normalmente, ser el principal animador e intrprete de las polticas y de suaplicacin, el funcionario mejor enterado de las circunstancias, de las necesidades y de laefectividad de las polticas. Si se mantiene atento en cuanto a la aplicacin de las polticas, podrdescubrir las desviaciones y advertir los vacos a las necesidades de clarificacin como tambin losproblemas que merecen una discusin ms amplia.

La participacin del personal es importante cuando produce una oportunidad de revisin oactualizacin de las polticas. Se deben solicitar comentarios sobre las polticas existentes. El xitode un proceso de revisin depende de la vigilancia del personal y de la existencia de un manual yde un formato para la revisin. Se debe realizar una revisin formal por lo menos cada ao.

3.1.3. Asuntos sobre los cuales deben desarrollarse polticas

El cuadro 3.1.3 presenta una lista de asuntos sobre los cuales deben desarrollarse las propuestas depolticas. Las opciones polticas en estas reas pueden guiar al servicio de informacin en elcumplimiento de sus funciones y a la organizacin en el de sus proyectos. El cuadro especifica lasdecisiones polticas en cuatro reas bsicas.

3.2. LA PLANEACIN

3.2.1. Definicin

Sin planeacin, la mayora de los sistemas y servicios de informacin permanecern organizadospobremente y mal equipados para satisfacer sus objetivos de servicio al usuario. Sin una definicinclara de su funcin, los sistemas y servicios de informacin no sern emprendedores ni capaces deobtener los recursos y el respaldo poltico que le son esenciales.

Comnmente se asimila planeamiento a normalizacin, a previsin y a las decisiones acerca delfuturo. Pero no es as, como lo demuestran los siguientes argumentos.

Una norma biblioteconmica, como la conocemos hoy, no es un plan para la biblioteca. Existendiferentes conjuntos de normas mnimas para bibliotecas, que pueden ser aplicadas condiscernimiento en el planeamiento de una biblioteca. No es lo mismo presentar a un administradorde una institucin un conjunto de normas que presentarle un plan. (Para un examen msprofundo de las normas, ver el captulo 6).

La previsin consiste en anticipar ciertas situaciones o acontecimientos futuros. La previsin, pordefinicin, se relaciona con el futuro, pero no implica un curso predeterminado de accin. Laprevisin no es la planeacin. Para que se convierta en plan, es necesario que el planificador, oalguien designado por l, considere las acciones futuras.

Un concepto errneo muy generalizado es que la planeacin se refiere a decisiones futuras, cuandoen realidad la planeacin se preocupa por los efectos de las decisiones presentes. Un planificador alargo plazo no considera lo que deber hacerse maana sino lo que debe hacerse hoy a fin de estarpreparados para un maana incierto; qu lapso se debe examinar, y cmo relacionarlo con unadecisin en el momento actual.

La toma de decisiones es esencialmente un proceso dinmico que rene, en un momento dado, ungran nmero de alternativas futuras. Este concepto no es utilizado por los planificadores.Actualmente el de planeacin tiende a realizar planes para algo que se decidir hacer en el futuro.

Cuadro 3.1.3. Decisiones polticas en cuatro aspectos de los servicios de informacin

Colecciones de documentos

1. Lmites, profundidad y organizacin de las colecciones 2. Tipos de documentos a suministrar y a conservar 3. Responsabilidad para tomar decisiones acerca de la seleccin 4. Participacin de los usuarios en el desarrollo de las colecciones 5. Relaciones entre las colecciones y los programas de investigacin 6. Difusin de las polticas de adquisicin 7. Preservacin, bajas, reemplazo y duplicacin de documentos 8. Volmen y proporcin de los recueros asignados 9. Actividades prioritarias en esta rea

Servicios y acceso a los datos

1. Clientela a servir y prioridades 2. Suministros y organizacin de las instalacines fsicas 3. Orientacin asistencia y preparacin de los usuarios 4. Descentralizacin de los servicios y accesos a los documentos 5. Obligaciones de servicio pblico 6. Enfoque y actitudes de los servicios 7. Lmites y extencin de los servicios 8. Cobros y tarifas

Recursos humanos

1. Organizacin de los recursos humanos 2. Categoras de especializacin 3. Adquisicin de habilidades especficas 4. Posicin y funcin del director 5. Desarrollo de las habilidades, de la actitud y del profesionalismo del personal

Consideraciones generales de la direccin

1. Relaciones administrativas y laborales en el seno de l ainstitucin que la auspicia 2. Intendencia y utilizacin de recursos limitados 3. Relaciones cooperativas con otros servicios de informacin

Entre los conceptos falsos el ms comn de todos es que la planeacin es un documento resultantede una reunin de planeamiento, anual o peridica. El planeamiento es un proceso dinmico querequiere una comparacin constante de los resultados de las decisiones en relacin con lo que seaguardaba. Si se presentan distorsiones, el planificador debe descubrir sus causas. Ellos puedeconducir a reestructurar la ejecucin del plan o a trazar un nuevo plan. Cambios en el medioexigirn los cambios correspondientes en el plan. A menos que se advierta a los responsables de latoma de decisiones que existen nuevas informaciones tiles para el planeamiento, los recursossern destinados al encuentro de un futuro altamente incierto.

Podemos intentar ya una definicin de planeamiento en trminos generales. Es un procesodinmico tendiente a comprometer recursos de manera sistemtica y con el mejor conocimientoposible del futuro; a organizar sistemticamente los esfuerzos para utilizar esos recursos y a

comparar los resultados de las decisiones con lo que se esperaba de ellas con la ayuda de unaretroalimentacin sistemtica.

El planeamiento tiene tres resultados:

a) ordena el crecimiento y la complejidad

En la actualidad, prcticamente, todos los directores deben planificar en un medio deincertidumbre, causada por los siguientes factores: los problemas sociales, polticos yeconmicos, incluidos los aspectos culturales e intelectuales; el aumento considerable de lainvestigacin y el desarrollo cientfico; el crecimiento rpido y continuo del nmero depublicaciones que deben ser adquiridas a un precio elevado, y la dificultad para tener accesoa la informacin. Todos estos factores estn influyendo de un modo rpido en alargar eltiempo necesario para la toma de decisiones. Esta prolongacin del perodo de cumplimientode los compromisos es uno de los rasgos ms importantes de nuestra poca. El carctercualitativo de las decisiones, se ha convertido en un elemento esencial de la decisin misma.

b) minimiza las decisiones especficas

El planeamiento efectivo minimiza las decisiones especficas, las decisiones al azar o lasdecisiones que limitan innecesaria y severamente las opciones futuras. Esto se aplica tanto alas decisiones al azar tomadas por el administrador de la institucin como por el directos delcentro de informacin. Los rpidos avances tecnolgicos pueden traer como consecuencia laobsolescencia imprevista de los servicios , procesos e instalaciones.

c) provee un marco de referencia bsico para los servicios en particular

La planeacin suministra un marco de referencia bsico de objetivos y estrategias merced alcual el personal en todos sus niveles dispone de una orientacin para la toma de decisiones.El proceso de planeamiento hace que se destaquen aquellos servicios y recursos sobre los queel organismo de informacin se ocupar de un modo especial; tambin refuerza su autoridadante los miembros de la institucin y los usuarios. El nfasis en esos servicios y recursosorientar la toma de decisiones a cualquier nivel.

La consideracin simultnea de todos los aspectos combinados de la planeacin supone eldesarrollo de una metodologa para el planeamiento de servicios de informacin. Solamente sobreesta base se tiene la posibilidad de que los planes de desarrollo para sistemas y servicios deinformacin sean aprobados por los responsables de la institucin superior o del gobierno, enparticular en los pases en desarrollo donde los recursos disponibles deben ser utilizados con elmximo rendimiento. A menos que estos planes estn integrados con los planes generales dedesarrollo nacional, como se mencion en el captulo 2, es poco probable que obtengan apoyo. Nose espera que un plan se cumpla de manera rgida. La flexibilidad es esencial en la ejecucin, en laevaluacin y en la adaptacin de los planes, pero el responsable de un servicio debe tener encuenta constantemente la relacin de su trabajo con los intereses generales de la comunidad; debeestar en condiciones de sugerir modificaciones para satisfacer nuevas necesidades o sealar lasconsecuencias desafortunadas, en el plano social o poltico, que podran resultar de las reduccionesde gastos o de los cambios polticos en la poltica general.

Es necesario que el personal superior de los centro de informacin y los planificadores a nivel

nacional tengan algn conocimiento sobre mtodos de planeamiento en cuanto a sus aplicaciones alos servicios de informacin. El captulo 2 de este manual trata en forma ms detallada los aspectosde la planeacin nacional de sistemas de informacin.

3.2.2. Ventajas de la planeacin

La planeacin de los sistemas y servicios de informacin puede tener las siguientes ventajas:

a) Ayuda a avanzar sistemticamente hacia el logro de las metas de un centro deinformacin;

b) Ayuda a identificar y diferenciar las acciones prioritarias esenciales de las noesenciales para alcanzar las metas especficas de un centro de informacin;

c) Ayuda a que un grupo de personas o una organizacin realice acciones coherentes yconcertadas para lograr la meta final de un centro de informacin;

d) Ayuda en todo momento a efectuar verificaciones, a identificar errores y amodificar una lnea de conducta en funcin de circunstancias imprevistas;

e) Ayuda a establecer y delimitar claramente las atribuciones en el seno de un grupo depersonas y a controlar en forma eficaz las acciones emprendidas por diferentespersonas para alcanzar las metas del centro;

f) Ayuda a preparar un presupuesto adaptable. Un buen plan es susceptible de serreajustado en funcin de una redistribucin de los recursos financieros; y

g) Suministra una proyeccin integrada pero a la vez analtica de la futura lnea deaccin de un centro.

3.2.3.El marco conceptual de la planeacin

Un marco conceptual es un instrumento til en la elaboracin de un programa de planeacin. Enlneas generales, su estructura comprende tres elementos principales, como lo ilustra la Figura3.2.3.a.

El primer elemento se refiere a la planeacin estratgica: decisin sobre las metas, cambios en esasmetas, los recursos a emplear para alcanzarlas, y las polticas y estrategias que deben regir laadquisicin, utilizacin y disposicin de los recursos. De manera ms especfica, el proceso deplaneacin estratgica est integrado por los siguientes subprocesos:

a) Definir las metas generales;

b) Identificar las fuerzas del medio que determinan y limitan las actividades;

c) Reconocer la necesidad del cambio;

d) Organizarse para el cambio;

e) Efectuar proyecciones en el futuro acerca de los factores que determinan y limitan lasactividades;

f) Evaluar, seleccionar y decidir las alternativas;

g) Fijar objetivos especficos;

h) Elaborar planes estratgicos de accin;

i) Obtener la aprobacin de los planes estratgicos;

j) Realizar los cambios a travs de los planes estratgicos.

Aunque la expresin "a largo plazo" permite subrayar la dimensin temporal del planeamientoestratgico, la expresin "planeamiento al ms alto nivel" describira de manera ms convenienteesta funcin. En realidad, el planeamiento a largo plazo, segn el uso caracterstico del trmino, nose refiere tanto al perodo de tiempo futuro examinado sino a la confrontacin sistemtica con lascondiciones, los problemas y las lneas alternativas de accin en el futuro.

El segundo elemento, la planeacin operacional, se refiere a conjuntos de programas detallados,uniformes y relativamente completos asociados con la administracin en marcha del servicio deinformacin. La planeacin operacional puede ser definida como el procedimiento mediante elcual los dirigentes aseguran la obtencin de los recursos y su utilizacin conveniente y eficaz parael logro de las metas. El planeamiento operacional es el vnculo entre los componentes de laorganizacin (o sea las tcnicas, los documentos, los procedimientos, los planes estratgicos, lasreglas, las personas, el capital y las instalaciones) para facilitar el curso de acontecimientosinterdependientes en una funcin determinada. En este segundo nivel, interesan particularmentelas personas - lo que stas realizan.

El tercer elemento se refiere a planes que permiten ejecutar tareas especficas. Interesan aqu,principalmente, las actividades tcnicas. Se considera que una tarea es un acontecimientoparticular o una actividad especfica realizada con la ayuda de instrumentos, de documentos, deequipos y de tcnicas utilizados por la organizacin para alcanzar sus metas.

A nivel nacional, la planeacin de los servicios de informacin recurre a la cooperacin entrepersonal superior convenientemente calificado y los planificadores que se ocupan del desarrollo dela educacin, de la economa y de la sociedad. La designacin de un Grupo de Trabajo sobreBibliotecas realizada por la Comisin de Planeamiento en la India ha establecido un precedentetil en este sentido. Unesco ha estudiado esta necesidad y, en vista de la demanda creciente de losEstados Miembros en cuanto a misiones de planificadores de servicios nacionales de bibliotecas,sugiri organizar cursos sobre planeamiento para personal que posea una calificacin conveniente.La formacin de planificadores de servicios de informacin que estn suficientementefamiliarizados con los problemas socio-econmicos, los planes nacionales de educacin, el efecto dela ciencia y la tecnologa en el mundo moderno, las condiciones y tendencias de la produccin delibros y materiales audio-visuales y la utilizacin de estadsticas interpretadas, puede modificarradicalmente el curso del desarrollo de los servicios de informacin.

La necesidad de planificadores calificados en informacin, y de planificadores del desarrollo enotros campos, en el seno de una organizacin especfica, se equipara con la necesidad de

establecer, desarrollar y mejorar los servicios de informacin y asegurar un adecuado respaldofinanciero y administrativo. La experiencia en Checoslovaquia, por ejemplo, demuestra nosolamente la necesidad de servicios generales de informacin y de bibliotecas y de servicios enaquellas disciplinas que fundamentalmente interesan al desarrollo nacional, sino tambin lanecesidad de una coordinacin intersectorial de carcter tcnico y operacional. El planeamiento seefecta simultneamente dentro de una organizacin y en los dispositivos de cooperacin, como losplanes de canje interbibliotecario y los programas cooperativos para la seleccin de libros y laproduccin de ayudas bibliogrficas que existen para el beneficio comn de todos losparticipantes. Hay, afortunadamente, muchos signos alentadores. En Amrica Latina, porejemplo, los directores de educacin en todos los niveles, han comenzado a mostrar un interscreciente en los servicios de planificacin de bibliotecas y a considerarlos como elementosesenciales en la planificacin educacional. En Tanzania, donde el planeamiento de la mano de obraest muy desarrollado, se ha incluido el planeamiento de servicios de informacin en el planquinquenal reciente.

FIGURA 3.2.3.a. Estructura de la planeacin integral

En la figura 3.2.2.b. se muestra el proceso de planeamiento dentro de u organismo. Puedeobservarse all que la accin del personal y sus tareas estn delimitadas. Los siete elementos delprograma de planeamiento estn presentados en un crculo para resaltar la continuidad de estos,entre las etapas que se suceden en el sentido de las agujas de un reloj.

Existe tambin la necesidad de realizar consultas previas, sobre la base de la investigacin y eldiagnstico, con los planificadores del desarrollo y los directores de la organizacin superior, antesde preparar el plan de los servicios de informacin. Sin embargo, una vez que en un servicio deinformacin se establece, la estructura orgnica de su crecimiento influir tambin sobre el

desarrollo. La experiencia en frica Oriental en particular hace resaltar la importancia que tieneechar cimientos sobre una base slida y no dispersar recursos limitados.

El planificador conoce desde el comienzo la situacin existente a travs de los datos de quedispone: la cantidad y calidad de los recursos, el gasto en servicios, y las necesidades (comotambin el costo aproximado para satisfacerlas).

Como la ejecucin de cualquier plan toma tiempo, el planificador debe estimar el tiemporequerido para cada una de las operaciones previstas en el plan. Se recomiendan los planes a diezaos, divididos en perodos de cinco aos, con perodos y fases ms breves, o sea a largo plazo, aplazo medio y a corto plazo.

Si se mira como un proceso -un flujo de acontecimientos interdependientes dirigidos hacia unameta, propsito o fin- la planeacin se convierte en un medio para realizar, evaluar y modificar lasfunciones del servicio de informacin.

La planificacin puede ser considerada tambin como una estructura. Este concepto pone nfasisen una red de planes en recproca dependencia, que abarcan desde un plan desarrollado para laorganizacin en su conjunto hasta planes tcnicos para ciertas operaciones. En este concepto, esimportante un modelo de perodos a largo y corto plazo.

La clarificacin de la funcin de los participantes en el proceso de planeamiento es importante yplantea diferentes problemas. En caso de que el personal que se ocupa de la planeacin en laorganizacin superior ayude directamente al responsable del servicio de informacin, ste debeasegurarse de que sus funciones estn claramente definidas y comprendidas por todos. Enorganizaciones ms pequeas, el nmero de personas involucradas puede ser menor, pero elproceso es el mismo.

Todas las personas que estn directamente involucradas y tienen adecuadas responsabilidades enlas decisiones deben participar al menos en una parte del proceso de planeacin. Existe unavariedad de grupos de usuarios e individuos que tienen una responsabilidad en las decisionesestratgicas. Se ha puesto de manifiesto que los comits de planeacin de la institucin, losfuncionarios de la institucin, los miembros del personal de la institucin, los grupos externos adhoc, los consejos y comits, los administradores principales, los jefes de departamentos y loscomits de planeamiento de servicios de informacin poseen dicha responsabilidad (ver figura3.2.3.b.). Se debera hacer comprender concretamente a cada miembro de esos grupos que funcintiene que desempear, est involucrado o no en la determinacin de la adecuacin y eficacia de lasoperaciones, o si el servicio de informacin es conducido por el rumbo correcto. Una clarificacinde las funciones del personal y de los comits evitar conflictos innecesarios. Es esencial que eldirigente comprenda la diferencia entre planeacin operacional y estratgico y que haga conoceresta diferencia a los diferentes grupos de planeacin y a los miembros consideradosindividualmente.

FIGURA 3.2.3.b. El proceso de planeacin

El proceso de planeacin es complejo y es necesario que cada uno sepa bien quin ejerce laautoridad para tomar decisiones, quin tiene la responsabilidad de elaborar el plan, de establecerlos procedimientos para desarrollar los planes, y de fijar los plazos para presentar estos ltimos. Eldirigente es responsable de que se cumpla esta condicin.

3.3. ANLISIS DE SISTEMAS

3.3.1 Definicin

El anlisis de sistemas es a la vez un enfoque de problemas y un conjunto de tcnicas que ayudan asu solucin. Como enfoque, procede de la larga historia de la teora de la administracin cientfica;como conjunto de tcnicas, se apoya en las matemticas, en la investigacin operativa y en lautilizacin de las computadoras.

El anlisis de sistemas puede ser aplicado a cualquier operacin, a condicin de que la ejecucinde las tareas sea asegurada en ciertas direcciones especficas y que la operacin sea de carcterrepetitivo. Lgicamente, el primer paso en el anlisis de sistemas es determinar la situacin inicial-qu se hace y cmo. No puede iniciarse el diseo de sistemas mejorados mientras no hayan sidoestudiados y comprendidos totalmente los sistemas existentes. Para responder a la pregunta bsica"Qu es un sistema?", existen definiciones bien concebidas, tanto de naturaleza estructural como

funcional. La representacin ms general es, sin duda, la que se da en la figura 3.3.1.a. Muestra lasfunciones que deben ser cumplidas y su secuencia en un sistema de biblioteca.

Antes de poder estudiar un sistema se debe definir su contenido. El modo en que una personaimagina un sistema depende de la perspectiva individual desde la cual ve el mundo. Unbibliotecario de consulta puede definir un sistema bibliotecario como el conjunto de tareas querealiza. Si bien las dems funciones forman parte del sistema de servicios de informacin (verfigura 3.3.1.b.), probablemente el bibliotecario concebir solamente el sub-sistema necesario paraejecutar las polticas establecidas para el sector de las operaciones de las que l se ocupa. Unusuario podra definir el sistema de biblioteca a partir de aquellos elementos que afecten suscontactos con el sistema (ver figura 3.3.1.c.).

En otras palabras, cada sistema tiene un lugar en la jerarqua de los sistemas. Lo que una personadefine como sistema puede ser un sub-sistema para otra. El dirigente debe ver todos los sistemascomo un sistema global, y ver asimismo las relaciones entre el sistema que l dirige y los otrosservicios de informacin en el pas. (El captulo 2 se ocupa con mayor detalle de un sistemanacional de servicios de informacin).

FIGURA 3.3.1.a. Componentes de un sistema de informacin tpico

FIGURA 3.3.1.b. El sistema de biblioteca visto por un bibliotecario de consulta

FIGURA 3.3.1.c. Un sistema de informacin visto por el usuario

3.3.2. Etapas en el anlisis de sistemas

El anlisis de sistemas aplicado a la administracin de servicios de informacin puede serresumido en las siguientes etapas simples:

a) Definir el sistema, sus lmites, el medio dentro del cual est ubicado y las dificultadesderivadas del medio para la solucin de problemas.

b) Analizar las operaciones y, al hacerlo, describirlas en detalle, mostrando lasrelaciones entre las partes. El estudio de sistemas, el anlisis de las estadsticas y de losformularios, y la elaboracin de diagramas de flujo, por ejemplo, suministran losmedios formales para ayudar en esta etapa.

c) Sintetizar las alternativas de solucin. Esta es la parte realmente creativa del"anlisis de sistemas" y quizs la parte alrededor de la cual se construye su imagen.Algunas veces se encuentra una solucin considerando a la biblioteca o al centro deinformacin simplemente como una parte de un sistema ms amplio.

d) Evaluar las alternativas en funcin de criterios definidos. En este punto lautilizacin de la nocin "costo/eficacia" se ha tornado caracterstica del anlisis desistemas en su conjunto. Aunque est implcita en todos los sistemas de contabilidad decostos, slo se ha expresado explcitamente en las aplicaciones ms recientes delanlisis de sistemas.

e) Repetir las etapas anteriores para aumentar la precisin y modificar los resultados siellos no resuelven adecuadamente el problema.

Las siguientes secciones abordan estas etapas.

3.3.3. Tcnicas para la determinacin de hechos

Un analista de sistemas puede utilizar cualquiera de las siguientes tcnicas clsicas para ejecutarlas etapas a) y b) mencionadas anteriormente:

a) Entrevistas personales

La entrevista es la tcnica ms importante a utilizar en la determinacin de hechos. El analista nopuede confiar enteramente en las descripciones de tareas o en los procedimientos escritos paraestablecer lo que el personal realmente realiza. En este aspecto, el objetivo importante es reunirtodos los hechos relativos al modo en que se hacen las cosas. No interesa la forma de hacerlasquien indica a los empleados ni la manera en que deberan ser hechas segn un manual, sinorealmente cmo se cumplen en la prctica.

b) Examen crtico de los documentos

A la tcnica anterior le sigue en importancia el mtodo que consiste en obtener informacin atravs de cuestionarios y de formularios de descripcin de documentos. Ello incluye losformularios utilizados en el cumplimiento de tareas, los informes y registros que se generan, y lautilizacin de esos registros. Puede ser muy conveniente aplicar los cuestionarios tambin a losusuarios de un servicio de informacin. Los cuestionarios deben disearse cuidadosamente paraasegurar que los datos recogidos sean exactos y confiables.

c) Confeccin de diagramas de flujo

Algunos consideran al diagrama de flujo como la presentacin de hechos ms importante y til.Describe un sistema visualmente, precisando en un espacio mnimo datos de las actividadesrealizadas que responden a las preguntas: quin, qu, cundo, dnde y por qu.

El diagrama de flujo es una representacin grfica del curso de un proceso, que muestra lasdecisiones que deben tomarse y las acciones que deben emprenderse para completar una tarea oserie de tareas. Los diagramas de flujo no muestran quin toma cada decisin o realiza la tarea,sino el orden en que las tareas se cumplen.

El diagrama de flujo en s puede ser sinttico o detallado segn se desee. Cada smbolo en elgrfico debe tener un significado normalizado en toda la serie de diagramas. No existe ningnjuego normalizado de smbolos para diagramas de flujo, sino algunas representacionesconvencionales que han sido aceptadas (ver figura 3.3.3.a.).

Cualquier operacin unitaria puede ser representada por una serie de preguntas que debenresponderse y de acciones a realizar. Los diagramas de flujo construdos de esta manera producenuna especie de grfico de decisin. Reducen la mayora de las operaciones a una serie de preguntasque requieren una respuesta: "s" o "no". Su propsito principal es ayudar a determinar si seestn tomando las decisiones y si las operaciones se estn realizando en el lugar correcto, por lapersona adecuada, y en el momento apropiado.

En el curso de su tarea, un analista, simultneamente con la construccin de diagramas de flujo,debera formularse preguntas bsicas y lograr una respuesta antes que pueda tener lugar elanlisis completo: "Queremos realizar realmente esta operacin? Estamos seguros de que elpersonal o los clientes recibirn un beneficio equivalente al costo de esta operacin? Cul es lautilidad real o potencial de ...?"

As es que toda operacin, sin importar su sencillez o complejidad, puede ser representadagrficamente por este mtodo. En la figura 3.3.3.b. se ofrece un ejemplo.

d) Organigrama de institucin

El organigrama de institucin es un medio muy cmodo para identificar y describir las unidadesde una institucin y su estructura jerrquica. Se encontrarn varios ejemplo ms adelante en estecaptulo.

e) Utilizacin de estudios previos y de fuentes externas

La utilizacin de estudios previos y de fuentes externas de informacin que pueden ser pertinentespuede ayudar a completar los datos necesarios para definir y analizar operaciones.

Las tcnicas afines para la medicin precisa de operaciones incluyen los estudios de tiempo y demovimiento que pueden ayudar a mejorar la eficiencia de tareas especficas. Cualquier trabajorepetitivo de gran volumen, por ejemplo, cuando una o ms personas estn mecanografiandordenes de pedido durante todo el da, puede ser estudiado con precisin a fin de medir lacantidad de tiempo que toma cada fase de la operacin y los movimientos o gestos necesarios.

En los trabajos muy variados y de escaso volumen, se pueden identificar las unidades de trabajoque sean significativas para el propsito que se persigue, y pedir a los agentes que lleven hojas detiempo en las que restringen el tiempo transcurrido en la ejecucin de las operaciones indicadas,como tambin el nmero de unidades de trabajo cumplidas.

La funcin de los formularios no debera ser descuidada en un anlisis de sistemas. Es unformulario realmente necesario? Puede ser combinado con otro? Sera preferible un formulariocontinuo? Si un dactilgrafo escribe a mquina ms de 50 formularios por da, se podraeconomizar utilizando formularios continuos. Los diagramas que muestran en el espacio elmovimiento de los trabajos pueden con frecuencia resultar tiles, en particular si las reas detrabajo son distribuidas o situadas en diferentes niveles. Pueden mostrar el movimiento de losdocumentos y del personal, y es posible utilizarlos ms eficazmente donde los documentos sereciben y transfieren, como en los sectores de adquisiciones y de catalogacin. La figura 3.3.3.c.proporciona un ejemplo de representacin grfica de este tipo de flujo de documentos, donde cadaoperacin y sub-sistema es concebido en el espacio.

FIGURA 3.3.3.a. Smbolos de diagramas de flujo

FIGURA 3.3.3.b. Diagrama de flujo "Recepcin y distribucin de documentos"

FIGURA 3.3.3.c. Anlisis de la circulacin de documentos. Secuencia tpica de pasos

Al analizar las operaciones y mejorar el flujo del trabajo, el analista de sistemas procura ahorrartiempo, el que est representado por unidades identificables y recuperables. Sobre el papel, esposible demostrar cmo el reajuste de tareas puede traducirse en una economa de seis horas porsemana en una unidad. Para efectuar esta economa, la persona considerada debe ser asignada anuevas tareas. Si los cambios dados en esas economas y en la redistribucin de tareas son delorden de veinte o cuarenta horas por semana, pueden significar ajustes de personal quecorresponden, respectivamente, a 0.5 o a 1.0 empleado.

Las mejoras resultantes del anlisis de sistemas pueden ser a la vez un fin por ellas mismas y unabase para lograr mejoras y cambios futuros.

El anlisis de sistemas realizado convenientemente puede suministrar los elementos necesarios enla toma de decisiones para pasar de un sistema a otro: de un sistema manual a uno mecanizado, deun sistema de este tipo a otro nuevo y mejor, o tambin de sistema manual existente a otro sistemamanual considerablemente mejor. El anlisis de sistemas es una nocin que ha sido asociada con lamecanizacin, pero en realidad, no es ms que trabajo correcto y buena administracin. Se aplicatanto a las operaciones manuales como a las operaciones mecanizadas. Las ventajas de un anlisisconstante y continuo de cualquier operacin no pueden sino aumentar las que surgen de unabuena administracin y un buen servicio.

3.4. EL PERSONAL DEL SISTEMA

3.4.1. La comunicacin dentro de una institucin

El sistema de comunicacin en una institucin de depende de la voluntad para cooperar de losindividuos, y tambin de la autoridad personal, proveniente de una posicin o de una aptitud paradirigir.

Los factores que pueden afectar el carcter de la comunicacin dentro de una institucin puedentambin afectar el cumplimiento de los objetivos. Los siete principios siguientes son esencialespara obtener una comunicacin ptima.

1. Los canales de comunicacin deben ser conocidos con exactitud , o sea, que la estructurajerrquica debe ser claramente establecida. Los mtodos para lograrlo consisten en hacer conocerlos nombramientos de los funcionarios, definir la posicin de cada individuo, efectuar anunciosgenerales, elaborar diagramas de la institucin, educar al personal, y sobre todo, asegurar lapermanencia tanto como sea posible. La autoridad, en una institucin, depende del cargo o biende la persona, pero por lo general del primer factor.

2.El ejercicio objetivo de la autoridad requiere la existencia de un canal formal de comunicacindirigido a cada miembro de una institucin. En lenguaje corriente, esto significa que cada unodebe rendir cuentas a alguien (comunicacin en un sentido) y que cada uno debe estarsubordinado a alguien (comunicacin en el otro sentido). En otros trminos, en las organizacionesformales cada uno debe tener una relacin formal definida con la institucin.

3. La lnea de comunicacin debe ser tan directa o tan corta como sea posible. El lenguaje comovehculo de comunicacin es limitado y susceptible de provocar malas interpretaciones. Existenmuchas comunicaciones que se efectan necesariamente sin preparacin y otras que, aunque soncuidadosamente preparadas, requieren interpretacin. Algo puede perderse o agregarse por causade la transmisin en cualquier etapa del proceso, especialmente cuando la comunicacin es oral ocuando existe una combinacin de varias comunicaciones en cada etapa. Adems, cuando lacomunicacin desciende de posiciones elevadas, con frecuencia debe tornarse ms especfica amedida que avanza. En el sentido opuesto, usualmente la comunicacin debe ser ms general.Adems, la velocidad de comunicacin, invariable en cuanto a la naturaleza de lo que se transmite,disminuir a medida que aumenta el nmero de centros a travs de los cuales debe pasar. Enconsecuencia, cuanto ms corta sea la lnea mayor ser la velocidad y menor el riesgo de error.

4. Regularmente se debe utilizar la totalidad de la red de comunicacin. Una comunicacin desdeel jefe de una institucin hasta la base, debe pasar por todos los niveles jerrquicos, evitando de talmodo las comunicaciones conflictivas en un sentido u otro.

5. La competencia de las personas que sirven de "nodos de comunicacin" (v.gf. los jefes deservicio) debe ser la adecuada . Se requiere una competencia general dado que la funcincomprende, por una parte, la traduccin de comunicaciones recibidas, referentes a condicionesexternas, al progreso de actividades, a xitos, fracasos, dificultades y peligros y, por otra, laemisin de comunicaciones sobre nuevas actividades y etapas de preparacin.

6. La lnea de comunicacin no debe ser interrumpida mientras funcione la institucin. Muchossistemas y servicios de informacin funcionan intermitentemente, permaneciendo total oparcialmente cerrados durante la noche, el fin de semana, etc. Otros sistemas, como el ejrcito, la

polica, los ferrocarriles y el telfono, nunca cesan de funcionar. En principio el circuito jerrquicono debe nunca interrumpirse mientras la institucin est funcionando.

7. Toda comunicacin debe ser autentizada . Ello no significa que la persona que efecta unacomunicacin debe ser conocida para ocupar una posicin que confiere la autoridad requerida.

La realizacin de reuniones regulares del personal es igualmente importante para todos los centrosde informacin, cualquiera sea su tamao. Es muy difcil obtener buenas comunicaciones con elpersonal si el responsable o el jefe de servicio no rene al personal regularmente para discutirproblemas comunes. Es difcil con frecuencia, disponer del tiempo necesario para reuniones, y eldirigente que procura suministrar servicios normales a pesar de la escasez de personal, puede notener deseos de celebrarlas. Sin embargo, se les debera dar prioridad por los muchos beneficiosque de ellas derivan. Permiten aclarar las incomprensiones que pueden haber surgido, dan

ocasin de intercambiar ideas que a menudo conducen a simplificaciones y a mtodos mseficaces ; dan la posibilidad de anunciar a todo el personal a la vez los cambios que afectan sutrabajo ; mejoran la moral y el espritu de grupo.

3.4.2. La estructura de la institucin

La necesidad primordial a la cual debe responder la posicin del servicio de informacin en laestructura de la institucin es la de satisfacer los requerimientos de informacin de dichainstitucin. Ningn servicio de informacin interno existe para s mismo o para sus propiasnecesidades, sino slo como un servicio auxiliar de la organizacin superior. La variedad denecesidades, de personalidades, de requerimientos de datos y otros factores que corresponden adiferentes instituciones, hace imposible generalizar acerca del lugar ms apropiado que debeocupar un servicio en determinado marco institucional. Quizs el nico consejo posible es que sedebera examinar con mucha atencin la ubicacin inicial, pero que una vez decidida, esasituacin no necesitara ser mantenida inexorablemente.

El responsable de una servicio de informacin en una institucin da cuenta generalmente a unaautoridad del ms alto nivel en esa institucin, autoridad que tiene una responsabilidad generalsobre los grupos ms importantes. En las instituciones que poseen un departamento deinvestigacin, frecuentemente el centro de informacin funciona como una unidad subordinada deaqul. Una vez reconocida su propia identidad - en particular si suministra servicios a toda lainstitucin - puede ser elevado al nivel de departamento independiente, una unidad colocada bajola supervisin de un funcionario superior. La ubicacin inicialmente establecida para unabiblioteca especializada, por ejemplo, puede actuar como factor inhibitorio respecto a suutilizacin por parte de otras unidades pertenecientes a la institucin ; si se la ubica comocomplemento de la investigacin puede ser considerada por los otros sectores como un servicio deesa sola actividad. Si se desea cambiar su posicin, el costo poltico y administrativo de lareubicacin, las consecuencias del descargo de obligaciones, la confianza en s, y la habilidadadministrativa del responsable del servicio, son todos factores a ser considerados.

Un problema que atae a un servicio de informacin en una institucin importante, en particularsi posee varias plantas o locales de oficina, es el de saber si es necesario o no descentralizar elservicio. La gran ventaja de la centralizacin (aparte de que, evidentemente, procura una mayoreconoma, ms eficiencia, etc.) reside en el concepto de servicio integral. La principal ventaja de ladescentralizacin es el concepto de servicio integral. La principal ventaja de la descentralizacin es

que permite estar ms cerca de las operaciones y tener estrechos contactos personales.

El grado de centralizacin o descentralizacin es otro factor. El modelo tpico del sistema debibliotecas universitarias puede tambin ser aplicado a otras instituciones. Un sistema debibliotecas universitarias es una confederacin flexible que combina elementos de centralizacin ydescentralizacin. La biblioteca central es a menudo una unidad coordinadora, que mantiene elcatlogo centralizado de libros y publicaciones peridicas existentes en las diversas bibliotecas eincluso sirve de centro de adquisiciones y de catalogacin para el sistema. Cada una de las otrasbibliotecas tiene su propio personal, que es nombrado generalmente por el jefe de la biblioteca encolaboracin con los representantes del departamento en el cual se instala la biblioteca. Tal tipo desistema es un ejemplo de planeamiento de poltica y de control centralizados, con unaadministracin de operaciones de servicios altamente descentralizada. En otras palabras, lacoordinacin de operaciones de apoyo puede ser centralizada, en tanto las operaciones de servicioson descentralizadas. Esta forma de gestin alienta frecuentemente la iniciativa y las sugerenciascreativas, pues no se apoya en una jerarqua nica de la autoridad.

Un organigrama de institucin es una representacin grfica de sus diferentes entidadesadministrativas (por ejemplo, departamentos, divisiones, secciones) que muestra sus relacionesjerrquicas. La institucin puede ser representada en un nivel abstracto, y cuando es necesariopara el anlisis, se elaboran organigramas ms detallados. Revisten particular importancia para elanlisis los puntos en la institucin donde se toman decisiones de una naturaleza u otra. Sepodran retomar las figuras anteriores de este captulo para mostrar la asignacin de personal conmiras al cumplimiento de las tareas en el seno de una estructura organizada.

Se utilizan por lo menos cinco mtodos para organizar la estructura administrativa de los serviciosde informacin :

a. Por funciones (catalogacin, anlisis de datos, micropublicaciones, etc.)

b. Por materia (biblioteca de biologa, centro de datos sobre fsica, etc.)

c. Por categoras de documentos (libros, informes, microformas, revistas, patentes, etc.)

d. Por ubicacin (biblioteca central y biblioteca local)

e. Por objetivos (centro de informacin industrial, servicio de difusin selectiva deinformacin, etc.)

Se pueden emplear varios de estos mtodos en la estructura de una determinada institucin.

La divisin por funciones, sin embargo, es particularmente cmoda para la descripcin, auncuando no coincida con la organizacin administrativa real. Ello conduce al paso siguiente : ladescripcin de archivos y procesos. Las figuras 3.4.2.a., b, c, muestran organigramas porfunciones. Esas unidades se describen con mayor detalle en las secciones siguientes que se ocupandel personal. En el presente manual figuran diversos organigramas de institucin.

Cualquiera que sea la cantidad de personal y su capacidad, es importante organizar el trabajo demodo que el valor de los resultados obtenidos por el esfuerzo realizado sea el mximo posible.

Probablemente es innecesario extenderse acerca de los equipos de cuatro personas o menos,teniendo en cuanta las pocas permutas que permiten y la diversidad de servicios que pueden estarobligados a asegurar en diferentes tipos de organizaciones. Si el grado de especializacin en uncentro de informacin es elevado y escasa la literatura sobre el tema, probablemente el servicioptimo sea dado por un funcionario superior con experiencia que conozca el tema en profundidad,por dos asistentes tcnicos bien capacitados en indizacin, resmenes, clasificacin, presentacinde informacin, y traduccin, y por un empleado auxiliar. En el caso opuesto, si cuatro personas seocupan de un tema muy amplio y de una literatura abundante, puede ser ms productivo tenertres funcionarios con experiencia que abarquen todo el campo considerado y sean capaces deorganizar sus documentos de acuerdo con los principios establecidos.

Al margen del trabajo administrativo, probablemente lo mejor es que cada miembro de un grupopequeo sea capaz de hacer todo, de manera que no se produzcan situaciones de crisis por causade ausencias debidas a vacaciones, licencias por enfermedad, u otros casos de urgencia. En unequipo ms numeroso, por la misma razn, siempre debe haber dos personas que sean capaces deejecutar el mismo trabajo por cada uno que regularmente lo hace. Adems, admitiendo que unapersona puede supervisar eficaz y econmicamente a otras cinco o seis, en los centros que empleanhasta seis personas, cada responsable de cualquier tipo de trabajo lo debe ser directamente ante eljefe del departamento.

FIGURA 3.4.2.a. Organigrama de institucin (funcional)

FIGURA 3.4.2.b. Organizacin de servicios de informacin a partir de las funciones

FIGURA 3.4.2.c. Necesidades en manos de obra de los serivicios de informacin en relacin con lasfunciones

Cuando el personal es ms numeroso es esencial que exista una mayor delegacin. Para ello existendos frmulas posibles. Una de ellas es la delegacin total a un adjunto de todas lasresponsabilidades de control, o bien, considerando al jefe y al adjunto como una entidad, unadelegacin parcial a cada funcionario superior hacindolo responsable de una serie de tareas y deltrabajo correspondiente del personal subalterno. Sin ninguna duda es preferible el segundomtodo. Asegura una unidad de poltica, da una cuota apropiada de responsabilidad a todos losfuncionarios superiores, no despoja al jefe de sus prerrogativas, pero le permite conocer, cuando

menos bastante bien, a todo su personal superior.

Si se observa nuevamente la Figura 3.4.2.a. conviene tener siempre presentes varias reglas :

a. Para cumplir una tarea, no se debe emplear a una persona que tenga ms experiencia o mscapacidad que la exigida por el mecanismo o el valor real del trabajo a realizar. Existenmuchos trabajos que pueden ser divididos en sus partes constitutivas, de manera que losaspectos administrativos o ms rutinarios puedan ser realizados por el personal menoscalificado.

b. No se debe efectuar ningn trabajo cuyo valor no pueda ser demostrado claramente a laspersonas que lo realizan ni reconocido tambin por los usuarios.

c. No se debe efectuar ningn trabajo en forma ms detallada de lo que exige su objetivo, nitampoco hacer dos veces el mismo trabajo para diferentes fines, sin ello se puede obviarmediante una copia carbnica o un registro del primer resultado.

d. Se debe alentar a todos los miembros del personal a considerar su trabajo e informar sobrel conforme a estas reglas. Esta recomendacin debe favorecer una actitud activa y positivapor parte del personal y, transcurrido un cierto lapso, asegurar la suspensin de todas lasactividades intiles.

3.4.3. Personal administrativo

Existen tres categoras de personal superior : de direccin, de supervisin y de apoyo que sedefinen de la siguiente manera :

Personal de direccin. Es aquel que tiene control directo sobre el personal, las operaciones y losmateriales. Tiene autoridad para decir : "haga tal cosa ; hgala en tal momento, con taleselementos, en tal lugar". Representan a esta categora los jefes de biblioteca, los directores decentros de informacin, los jefes de departamento y los responsables de unidades.

Personal de supervisin, representado por directores en ciertas funciones, como los supervisores depersonal que efectan resmenes ; tienen autoridad para decir : "Haga tal cosa de este modo",pero no contratan ni despiden, no asignan tareas ni promueven.

Personal de apoyo. Es aquel que no ejerce una autoridad directa -en sentido literal- como parapoder decir. "Haga tal cosa". En lugar de ello dice :"Permtame ayudarle a hacer tal cosa", yproporciona ayuda ofreciendo informacin, comparaciones y consejos.

Para asegurar la gestin, el dirigente o administrador, o ejecutivo, debe cumplir o velar porque secumplan las tareas que se mencionan a continuacin, con la participacin o el consejo efectivos depersonas que tienen un legtimo inters en ella o que puedan contribuir por su experiencia.

a. Definir los objetivos de la empresa (planeamiento de la poltica a seguir)

Determinar los objetivos generales en trminos de resultados deseados.

Establecer prioridades entre esos objetivos.

Decidir el mtodo general para alcanzar esos objetivos, v. gr. por la comunicacin, laparticipacin, la supervisin, la educacin, y su mantenimiento.

Fijar los lmites generales de tiempo, de costo y de calidad para esos objetivos.

b. Preparar programas, con miras a alcanzar los objetivos asignados (establecimiento de planesde actividad y presupuestarios) :

Determinar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.

Establecer prioridades entre otras actividades.

Traducir esas actividades en trminos de acciones especficas :

previendo el volumen de trabajo por actividad y ubicacin, grupo de clientes, unidadadministrativa, etc.

determinando los recursos disponibles, o sea el tiempo, los fondos, las aptitudes, etc.

identificando, a travs del anlisis y la investigacin los factores especiales osituaciones que condicionan el programa.

preparando un plan de trabajo detallado para el programa.

estableciendo calendarios (fechas parciales y finales de terminacin) tanto para elprograma en su conjunto como para sus partes.

Determinar el costo de los programas.

c. Planificar y establecer la estructura orgnica que permita ejecutar los programas

Examinar y comparar todos los procedimientos bsicos de trabajo que involucra la ejecucinde las actividades de los programas.

Desarrollar una estructura jerrquica a fin de integrar esos procedimientos y actividades.

Determinar el personal necesario y desarrollar un plan de trabajo del personal.

d. Preparar y establecer los procedimientos y los mtodos. Desarrollar las rutinas, losprocedimientos, y sistemas en detalle para el personal de ejecucin y las actividades de losservicios, prestando atencin a los dos factores siguientes :

la distribucin y secuencia de las operaciones.

el calendario y el control del trabajo.

e. Procurar fondos y administrarlos :

Traducir los programas de trabajo, los proyectos, y las actividades en requerimientos depresupuesto.

Elaborar estimaciones financieras en cuanto a personal, muebles y equipos, materiales ytiles, y servicios necesarios para la ejecucin de programas y por perodos de tiempo.

Estimar los ingresos y las asignaciones necesarias.

Efectuar la distribucin por partidas

f. Proveer el personal necesario :

Definir los puestos individuales y el nmero de plazas requeridas.

Determinar y escalonar en el tiempo las prioridades para la contratacin de personal.

Reclutar y designar los empleados.

Adiestrar al personal

g. Suministrar la informacin necesaria para :

Determinar qu datos se requieren para evaluar el rendimiento, para comparar los avancesrealizados con el calendario programado, para conocer la situacin financiera (o sea llevar lacontabilidad) respecto a personal, locales, muebles y equipos, documentos, y proceder a unaplanificacin a largo plazo.

Establecer un sistema de medicin del trabajo cumplido a fin de reunir los datos necesarios.

Desarrollar, en lo posible, normas de costo, de calidad y de produccin para las tareasindividuales.

Establecer un sistema de registros e informes de control, para reunir y resumir esainformacin.

h. Ajustar y mejorar las operaciones y los objetivos de los programas :

Revisar y mejorar la organizacin, los procedimientos y los mtodos.

Proveer recursos mejor adecuados al personal.

Mejorar la calidad del personal y la supervisin.

Modificar los objetivos y las actividades de los programas para adaptarse a las condicionesexternas.

i. Desarrollar el personal para la organizacin (por etapas) :

Apreciar la reaccin del personal de organizacin respecto a las polticas y los objetivos.

Analizar las fuerzas y condiciones externas que influyen sobre las actitudes.

Interpretar y comunicar rpidamente las modificaciones introducidas en los objetivos.

Desarrollar y promover al personal de acuerdo con un plan sistemtico.

Promover la circulacin en ambos sentidos de experiencias y opiniones, estimulando lacomunicacin y el intercambio de informacin.

Desarrollar la participacin responsable y la iniciativa entre los agentes.

j. Procurar los medios materiales :

Proyectar la instalacin, el mantenimiento y la utilizacin de los locales.

Procurar y mantener muebles, equipos, materiales y tiles.

k. Mantener relaciones externas con :

los legisladores si es necesario.

los superiores administrativos.

los organismos afines.

los clientes del organismo.

el pblico en general.

3.4.4. El anlisis y la descripcin de los puestos de trabajo

Quienes administran servicios de informacin cientfica y tcnica deben estar bien capacitadospara realizar ese trabajo, tanto por su temperamento como por su formacin, porque el grado dexito depende directamente de las aptitudes y actitudes de personal. Un buen servicio debe sereficiente, flexible y ofrecido de un modo serio y agradable. Pueden parecer innecesarios estosconsejos, aparentemente obvios, pero en toda circunstancia en que el trabajo debe cumplirse aveces bajo presin, las personalidades no deben hallarse en conflicto. Por ello corresponde insistirsobre la importancia de contar con personal bien adaptado a la tarea y con una capacidadintelectual de alto nivel.

El responsable de un servicio de informacin es la persona que ms influye para determinar elcarcter del centro, pero todos sus asistentes comparten esa responsabilidad.

Una de las primeras decisiones a ser tomada se refiere al nmero de empleados necesarios para elnivel de servicio deseado. Pueden darse dos situaciones : dotar de personal a un nuevo servicio, oevaluar el personal de un servicio ya establecido con miras a aumentar su eficiencia.

El anlisis de los puestos de trabajo ayuda a averiguar lo que se debe hacer y determina el mejor

mtodo a aplicar y las calificaciones que se deben exigir al empleado encargado de realizar latarea.

El anlisis cuidadoso revela con frecuencia repeticiones y superposiciones con esos puestos. Sepueden preparar descripciones de puestos de trabajo correctas analizando el volumen del trabajoinvolucrado y las cualidades necesarias para ejecutarlo.

Aunque el anlisis de los puestos de trabajo y sus descripciones sean actividades altamenteespecializadas que requieren formacin y experiencia, se pueden dar algunas pautas para recogerinformacin til. En primer lugar, la exactitud es fundamental en cada paso del anlisis. Ensegundo trmino, se deben obtener datos referentes a actividades especficas del empleado, susresponsabilidades, las informaciones que necesita, la forma en que se realiza su trabajo, y lascondiciones del mismo.

Las descripciones de puestos de trabajo expresan las exigencias de las diferentes operaciones ytareas, los equipos, los mtodos, las condiciones de trabajo, las responsabilidades y otros factoresesenciales relativos al puesto. La utilizacin de tales descripciones, preparadas despus de unanlisis profundo, permite mejorar la seleccin y la formacin del personal. Los empleadosseleccionados conocen lo que se espera de ellos, y con adiestramiento, demuestran rpidamente sison capaces de realizar satisfactoriamente las tareas respectivas.

La descripcin del puesto de trabajo debe :

- identificar el puesto de trabajo ;

- otorgarle una denominacin comprensible ;

- explicar el tipo y grado de control a que est sujeto ;

- explicar el control o la direccin que ejerce y sobre quin ;

- proporcionar una descripcin clara de sus obligaciones ;

- indicar la frecuencia de las tareas efectuadas.

En las siguientes secciones se dan varias descripciones de este carcter.

3.4.4.1. El director

El jefe administrativo de un servicio de informacin cientfica y tcnica puede ser designado condiferentes ttulos. Frecuentemente se prefiere una designacin precisa. Si a los jefes dedepartamentos comparables se los denomina "director" o "supervisor" es ventajoso, al considerarla poltica de personal, utilizar ese ttulo. Algunos de los ttulos utilizados comnmente son :

Director del servicio de informacin tcnica

Bibliotecario tcnico

Jefe del servicio de documentacin

Supervisor de servicios de informacin

Director

Jefe

Responsabilidades . El jefe administrativo debe ser capaz de cumplir y controlar operacionesextremadamente diversificadas. Cuando el personal es muy limitado, l ejecuta muchasoperaciones y dirige todas las funciones principales del servicio, interpretando las necesidades amedida que surgen, y tambin previndolas. Las operaciones reflejan las polticas de laorganizacin y deben satisfacer plenamente los requerimientos de informacin. En la seccinanterior se detallaron y describieron las operaciones mayores que tiene a su cargo el dirigente. Serepiten aqu en forma abreviada para destacar la importancia de ciertas tareas y la posibilidad dedelegarlas en otros miembros del personal.

Obligaciones del dirigente

(x) prever las instalaciones fsicas en el espacio asignado y seleccionar al mobiliario y los equipos;

(x) preparar el presupuesto;

(x) seleccionar el personal y distribuir las tareas -organizacin del personal,

- establecer los procedimientos para seleccin y compra de libros, revistas y otras fuentes deinformacin,

- supervisar la clasificacin, la catalogacin y la indizacin de documentos;

- supervisar los servicios a los usuarios;

- supervisar los pedidos de informacin;

- efectuar investigaciones bibliogrficas;

- examinar y redactar resmenes de publicaciones corrientes y preparar un boletn u otroservicio de actualizacin permanente.

(x) asistir a reuniones en el organismo, conferencias de investigacin y seminarios;

(x) mantener las relaciones con el personal.

Algunas de estas tareas pueden ser realizadas por otros miembros del personal suficientementecalificados, si se dispone de ellos. Las funciones sealadas con una (x) son responsabilidadesfuncionales del dirigente, de las que dependen todas las dems actividades y que no pueden serdelegadas.

Tareas que pueden delegar

- traduccin de textos en otros idiomas;

- efectuar contribuciones y prestar ayuda para la edicin de publicaciones de laorganizacin;

- verificar los ficheros de documentos especiales, como cuadernos de notas de laboratorios,informes de investigacin, y archivos de la organizacin;

- procedimientos de circulacin, includas las estadsticas;

- ordenamiento de fichas, de folletos, y de publicaciones sobre hojas movibles;

- registro y ordenamiento de publicaciones peridicas;

- encuadernacin;

- pedidos de materiales y tiles;

- realizacin de inventarios de las colecciones;

- prstamos interbibliotecarios.

Tales responsabilidades principales son necesarias en casi todas las situaciones. Otras pueden serconsideradas convenientes por ciertas instituciones. En consecuencia, deben incluirse en un marcoflexible.

Antecedentes acadmicos . Se pueden mencionar ciertas calificaciones deseables para elresponsable de un servicio de informacin, pero no pueden ser declaradas obligatorias por la grandiversidad en la orientacin de las actividades que realizan los servicios existentes. Los dirigentesque son ms eficientes en su cargo no se ajustan a un modelos y, por lo tanto, no suministranelementos de juicio desde los cuales se puedan obtener conclusiones.

Adems de las calificaciones que por lo general se toman en consideracin : educacin,especializacin en la materia y experiencia administrativa, existe otra menos concreta : lapersonalidad. Idealmente el individuo debera poseer atraccin personal, ser adaptable,equilibrado, y capaz de tener relaciones afables con las personas. No es necesario establecer unarelacin agradable con los usuarios y asegurar una buena colaboracin a nivel del personal ;tambin es conveniente mantener un trato cordial con los colegas profesionales. (Ver el Captulo 8donde se presentan con ms profundidad la educacin y el adiestramiento para el trabajo deinformacin y las descripciones de personal en ese campo).

3.4.4.2. El subdirector adjunto/Jefe de departamento

El adjunto del dirigente - o el jefe de departamento - es responsable de aquellas funciones delservicio de informacin que le son delegadas, generalmente en reas en las cuales parece unacompetencia especial. Adems, a esta persona se la puede dejar a cargo del servicio en su conjuntoen ausencia del responsable.

Antecedentes acadmicos. Las calificaciones son determinadas por los requerimientos particulares

de la situacin. En general no deben apartarse mucho de las indicadas para el cargo de direccinde mayor nivel. Es casi obligatorio un ttulo universitario con una especializacin en la cienciaconsiderada. Una formacin profesional en el campo de la informacin constituye la mejorpreparacin. En alguna medida cualquiera de esas calificaciones puede faltar, pero esto puederemediarse mediante una experiencia de trabajo orientado o por medio de cursos paralelos a sulabor en el Centro. Al integrar la planta de personal, es posible y ciertamente deseable seleccionarindividuos cuyas calificaciones se complementen o, cuando menos, que no se dupliquen por serdemasiado afines. Si el responsable es un especialista en la materia que interesa al servicio, porejemplo, puede ser beneficioso que su asistente posea aptitudes vinculadas con el desarrollo de losprocedimientos corrientes del trabajo de informacin, como la clasificacin, la indizacin o laelaboracin de resmenes.

3.4.4.3. Personal profesional

Si el personal debe comprender ms de dos miembros que hayan recibido una formacin a nivelprofesional, los que se agreguen sern empleados para cubrir funciones especficas. En lassiguientes secciones se esbozan los puestos profesionales ms corrientes. Los dems se describen enlas secciones del Captulo 8.

Especialista en adquisiciones. Es la persona encargada de los pedidos de publicaciones, incluidoslos libros, las publicaciones peridicas, los folletos, las patentes y los informes. Tambin puedenentrar bajo su jurisdiccin los equipos, materiales y tiles. Para desempear su tarea con eficacia,el especialista en adquisiciones debe saber cmo localizar los proveedores y organismosproductores de documentos y tratar con ellos, si desea tener la certeza de que le suministrarn conrapidez y seguridad los documentos necesarios. Si no ha tenido una experiencia previa, debeaprender a desarrollar los procedimientos indispensables. La mejor preparacin comprende unttulo de estudios secundarios y otro de estudios bibliotecolgicos que incluyan un curso sobreprocedimientos de adquisiciones.

Encargado de investigaciones bibliogrficas o de elaboracin de resmenes. Este especialista debeexaminar sistemticamente las publicaciones pertinentes para localizar informacin de inters enel servicio o compilar bibliografas sobre temas solicitados. Si es necesario, puede tambin resumirla informacin. Puede trabajar principalmente sobre documentos en forma de libros o depublicaciones peridicas, y tambin sobre patentes, o aveces sobre ambos. Los trabajos debsqueda que impliquen el examen de la literatura en un tema particular suponen una experienciaen la utilizacin de las fuentes de referencia correspondientes y tambin un conocimiento de esetema. Un encargado de investigaciones bibliogrficas debe poseer una flexibilidad intelectualespecial para adaptarse a las diversas modalidades de la indizacin, especialmente si tiene queutilizar eficazmente bases de datos en computadora. Asimismo debe ser capaz de organizar elresultado de sus bsquedas en la forma que sea ms comprensible para el usuario. Se le puedeencomendar asimismo que evale y resuma informaciones en un informe formal.

Lo primero que se exige a un encargado de investigaciones bibliogrficas es el conocimiento de lamateria considerada y las caractersticas de la literatura que se ocupa de esos temas. Se requiereun primer ttulo de bachiller como mnimo, con cursos bsicos en ciencias. Una licenciatura omaestra aumenta por cierto la capacidad potencial del individuo. La aptitud para leer otrosidiomas probablemente sea una necesidad.

Este trabajo de documentacin requiere habilidad para visualizar los problemas de investigacin,

un cuidado minucioso y, para ser verdaderamente eficaz, cierta agresividad intelectual. El nicomedio de adquirir facilidad para las bsquedas documentales es la experiencia, especialmente si setrabaja con otras personas que pueden ofrecer orientacin. Puede resultar cmodo un enfoqueindirecto de la literatura, y se puede aprender mucho a travs del adiestramiento en servicio. Laaptitud para escribir en un estilo claro y directo es imprescindible.

Catalogador e indizador. Un catalogador es responsable de la preparacin de todos los recursos deinformacin que se utilizan en el centro de informacin. Debe preparar tambin instrumentoseficaces de bsqueda para tales recursos, en forma de catlogos, ficheros, listas, etc. En un centrode informacin cientfica y tcnica, ello supone una adaptacin de los procedimientosnormalizados de catalogacin y esquemas de clasificacin que satisfagan las necesidades especialesdel centro.

La indizacin de artculos de publicaciones peridicas, patentes y colecciones de datos puede serrealizada por un catalogador o, si se debe procesar una cantidad de documentos, por empleadoscontratados para tal efecto. Es aconsejable que toda la indizacin se efecte bajo la direccin delpersonal de catalogacin o consultndolo, a fin de obtener la uniformidad indispensable. Tambinexisten dentro de este sector de actividades los mtodos no convencionales de indizacin para larecuperacin de informacin. Puede encomendarse asimismo al catalogador el ordenamiento dedocumentos especiales, como los complicados servicios de hojas movibles.

El conocimiento de los procedimientos de catalogacin y de su filosofa bsica es esencial para uncatalogador. Generalmente son necesarios : un primer ttulo de bachiller, con estudios que hayanincluido algunos cursos en ciencias, y estudios superiores en bibliotecologa. El catalogador debetener aptitudes especiales para ese trabajo, ser particularmente cuidadoso de los detalles y tenermuy en cuenta la precisin.

La persona que realiza la indizacin debe poseer cualidades intelectuales similares a las delcatalogador y su formacin debe ser al menos de estudios de bachillerato.

Analista de sistemas. En un centro muy importante o en un centro cuyas actividades deben serorganizadas y controladas en varios sitios se necesita un profesional de ese tipo, altamentecalificado, eventualmente a ttulo de consultor. Sus funciones implican una dedicacin esencial enel anlisis de todos los procedimientos, la introduccin de la coordinacin donde sea necesaria, y ladeterminacin de los medios que permitan aumentar la eficiencia general. Un analista debe sabercmo utilizar la computadora y los dems equipos que pueden ahorrar tiempo o dinero.

Idealmente, un analista de sistemas, para trabajar ms eficazmente en un centro de informacin yen problemas de literatura cientfica, debera haber sido adiestrado en ambas reas. Para unespecialista de este tipo se sugiere que posea estudios de bachillerato que comprendan cursos enmatemticas, lgica e informtica, como materias bsicas complementadas con determinadoscursos en ciencias de la informacin.

3.4.4.4. Asistentes subprofesionales

El asistente subprofesional o tcnico cumple las funciones que le son confiadas, tales como lastareas corrientes de circulacin, la preparacin de publicaciones peridicas para encuadernacin yel mantenimiento de registros sistemticos, o sea, tareas que no requieren las bases de formacinde un profesional consumado. Su trabajo necesitar una supervisacin a causa de las excepciones

que se producen en las publicaciones cientficas.

Mucho se ha discutido sobre el empleo de asistentes subprofesionales en los centros de informacincientfica, especialmente en las bibliotecas. Debe suministrrseles una conveniente formacinespecial en tareas de oficina para que realicen los trabajos que se les encomiendan. Su nivelintelectual debe ser bastante bueno para poder tratar los detalles complicados de los documentosque procesan.

Empleado dactilgrafo . El trabajo de un empleado dactilgrafo depende en gran medida de lacantidad de personal. Con poco personal las actividades son variadas y pueden incluir tareas talescomo la confeccin de fichas, que es realizada por asistentes bibliotecarios o asistentessubprofesionales en centros ms importantes. Se puede encomendar al empleado dactilgrafo atoda la escritura a mquina, la ubicacin de libros en los estantes, el registro de publicacionesperidicas y otros diversos trabajos anlogos. Debe poseer una formacin especial en trabajos deoficina adaptada a las actividades que se le encomiendan. Se necesita un nivel de inteligencia msalto que el promedio, dada la complejidad de detalles de los documentos procesados.

Estas descripciones de puestos de trabajo son incluidas a ttulo ilustrativo y cubren solamente unaparte del personal especializado necesario en un organismo que asegura servicios de informacinespecializada. Las funciones de la institucin determinarn si tales empleos son necesarios o no.

3.4.5. Reclutamiento y orientacin del personal

Lo ideal es que el personal se interese profundamente en sus actividades y sea capaz de ampliar sucompetencia en un buen nmero de reas funcionales. Los pedidos que diariamente se presentanle exigen una preparacin adecuada para responder a una amplia gama de consultas cientficas ytcnicas, incluso cuando se las formula incorrectamente, o son incompletas o ambiguas.

Es evidente que el profesional de la informacin debe ser un "facttum". Esto es particularmentevlido para el director del servicio, que debe ser capaz, no slo como administrador, sino tambinen diversas reas de la actividad profesional ; debe poseer por lo menos buenos conocimientos enlas especialidades tcnicas de la transferencia de informacin. Las actividades de un servicio deinformacin deben volverse rutinas tanto como sea posible, de manera que se pueda capacitar a noprofesionales para que realicen muchas de las tareas involucradas.