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DIRECCION TACTICA DE OPERACIONES
Ing. Luis Alberto Huerto Sirlupú
SESION 1
Dirección táctica de Operaciones
“A pesar de que las estrategias de mercadotecnia y los cambios en el control
financiero de las empresas continúan dominando los encabezados de los
periódicos y revistas en la actualidad, las verdaderas batallas mundiales de
competitividad se están dando en el área de operaciones.”
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano
La administración de operaciones y suministros en el siglo XXI
Los cambios que ha registrado la administración de operaciones y
suministro han sido verdaderamente revolucionarios y el ritmo de
su avance no exhibe señal alguna de que se vaya a moderar.
En una economía global cada vez más interdependiente e
interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los
bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una
apabullante innovación tecnológica, ingeniosas aplicaciones
nuevas de viejas ideas, unas matemáticas aparentemente
mágicas, un software muy potente y los viejos concreto, acero y
músculo.
¿Qué quiere decir administración de operaciones y suministros (AOS)?
Se entiende como el diseño, la operación y la mejora
de los sistemas que crean y entregan los productos y
los servicios primarios de una empresa.
La producción de un artículo, como un teléfono
celular, o la prestación de un servicio, como una
cuenta de teléfono celular, implica una serie
compleja de procesos de transformación.
Como muestra la siguiente ilustración, la AOS se refiere a la
administración del sistema completo que produce un bien o
entrega un producto.
Fabricante de equipo original (FEO)
Procesos de transformación…
Los procesos de transformación
utilizan recursos para convertir los
insumos en un producto deseado.
Los insumos pueden ser una materia
prima, un cliente o un producto
terminado de otro sistema.
Los procesos de
transformación se
pueden clasificar de
la siguiente manera:
Físicos (Manufactura)
De ubicación (Transporte)
De intercambio (Ventas al detalle)
De almacenaje (Almacenes)
Fisiológicos (Servicios médicos)
Informativos (Telecomunicaciones)
Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos
Procesos de transformación…
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes.
Por ejemplo, una tienda por departamentos puede:
1. Permitir a los compradores
comparar precios y calidad
(informativo)
2. Llevar inventarios de
artículos hasta que éstos se
necesiten (almacenamiento)
3. Vender bienes (intercambio)
Diferencias entre bienes y servicios
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes
son cinco:
1. Un servicio es un proceso
intangible que no se puede
pesar ni medir, mientras que
un bien es el producto
tangible de un proceso y
tiene dimensiones físicas.
Diferencias entre bienes y servicios
2. Un servicio requiere de alguna
medida de interacción con el
cliente para ser un servicio. La
interacción puede ser breve,
pero debe existir para que el
servicio se lleve a cabo.
3. Los servicios, con la gran excepción
de las tecnologías duras como las
de los cajeros automáticos y las
tecnologías de la información, son
inherentemente heterogéneos, o
sea que varían de un día a otro.
Diferencias entre bienes y servicios
4. Los servicios, tomados como
proceso, son perecederos y
dependen del tiempo y, a
diferencia de los bienes, no se
pueden almacenar.
5. Las especificaciones de un
servicio son definidas y
evaluadas en forma de un
paquete de características que
afectan los cinco sentidos.
Los bienes y servicios
¿Qué hacen las personas que se dedican a la AOS?
Muy sencillo:
Se especializan en administrar la producción de
bienes y servicios.
Existen infinidad de empleos para las personas que lo
hacen bien, porque el éxito a largo plazo de toda
organización depende de que esta actividad fundamental
sea desempeñada con efectividad.
A continuación se presentan algunos empleos típicos de la administración de operaciones y suministro, al nivel administrativo y de staff:
• Gerente de planta
• Administrador de hospital
• Gerente de sucursal de banco
• Gerente de tienda por departamentos
• Gerente de centro de llamadas
• Gerente de cadena de suministros
• Gerente de compras
• Analista de mejora a los procesos
• Gerente de control de calidad
• Gerente de mejoras de producción
• Gerente de proyectos
• Analista de control de producción
Preguntas de repaso
1. Recuerde algunas ofertas de empleo que aparecen en
Aptitus de “El comercio” y evalúe las oportunidades para un
especialista en AOS con varios años de experiencia.
2. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del interés por
la AOS?
3. Considerando las relaciones de insumos-transformación-
producto para sistemas típicos, describa las relaciones en los
sistemas siguientes:
a) Una línea aérea.
b) Un penal estatal.
c) La sucursal de un banco.
4. ¿Qué industria de los servicios le ha impresionado más por
sus innovaciones?
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Timbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más
que una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinión
de su dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero
confiable todos los días. A cada rato se observa que los
clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos
emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que
luce bastante usada refleja una especie de pátina, las
manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos
los días. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos
los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su
dueño por toda suerte de hechos que definen su vida.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Las operaciones buscan marcar una
posición competitiva en su mercado.
La clave del éxito es llegar a la
excelencia en las operaciones
Skinner nos dice que las Operaciones
deben enfocar la “tarea primordial”
La estrategia de operaciones es un patrón consistente de toma de
decisiones y una ventaja competitiva para la compañía.
Existen dos tipos de estrategia:
- La Corporativa que define en que negocios participa la empresa.
- La Empresarial que define la manera en que competirá una
empresa en particular.
MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Estrategia de Operaciones
Misión
Competencia distintiva
Objetivos
Políticas
Estrategias Corporativa y Empresarial
Resulta dos
Análisis Externo
Análisis Interno
Decisiones Tácticas
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Tres estrategias empresariales genéricas:
El producto a bajo costo
La diferenciación del producto
La segmentación del mercado
Cada una de estas estrategias tendrá una
estrategia de operaciones relacionada.
ANALISIS EXTERNO - INTERNO
Entorno: incluye competencia, clientes, economía, tecnología y condiciones de la sociedad
Influencias externas:
Incremento de la competencia extranjera
Cambio en los precios del petróleo
Inflación
Fluctuación tipos de cambio
Ambiente Interno:
Disponibilidad de recursos
Cultura existente en la Organización
Habilidades fuerza de trabajo
Sistemas de control
Ubicación y antigüedad de las instalaciones existentes
Fortalezas y debilidades en la operación existente
COMPETENCIA DISTINTIVA
La competencia distintiva es la actividad que
operaciones debe dominar mejor que la
competencia.
Formas: Menor costo, mejor calidad, mejor
tiempo de entrega, mayor flexibilidad mejor gente,
mejor materia prima, mayor tecnología
La competencia distintiva debe traducirse en
resultados que sean valiosos para el cliente y que
satisfagan la estrategia de la Empresa.
OBJETIVOS DE OPERACIONES
Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.
Costo: Términos en cambios anuales y de la
competencia
Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseño del
producto, satisfacción de los clientes, mermas.
Tiempo de entrega
Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en
el tiempo que tarda en cambiar un volumen.
Podría ser más costoso diseñar y operar una operación flexible.
Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.
POLITICAS OPERACIONALES
Las políticas definen la manera en que se lograrán los
objetivos de operaciones.
Estas políticas deben desarrollarse para cada una de
cada una de las cinco categorías de toma de
decisiones:
El proceso,
La capacidad,
Los inventarios,
Personal
La calidad.
Influye en como competimos en el mercado (costos o
diferenciación)
POLITICAS OPERACIONALES
TACTICAS Y RESULTADOS
La táctica Acciones a corto plazo
Se les desarrolla para implementar la estrategia de operaciones
Ejemplos: selección de un proveedor, inventario de una parte en particular, a quién contratar, ajustar niveles presupuestales y determinar los objetivos
Los resultados Se miden en los mismos términos que
los objetivos
Se les utiliza para determinar si funcionan la estrategia y la táctica
Retroalimentación sobre los resultados
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Estrategia Empresarial
Estrategia A Estrategia B Productor de bajo costo Innovador de productos
Condiciones del mercado
Sensible a los precios Mercado maduro Alto volumen Estandarización
Sensible a características del producto
Mercado en surgimiento Bajo nivel de volumen Productos adaptados a los
clientes
Misión de Operaciones
Integración vertical Se enfatiza el costo bajo
Enfatiza la flexibilidad, manteniendo costos, calidad y tiempos de entrega razonables
CURVA DE EXPERIENCIA
La curva de la experiencia describe el comportamiento de los costos como función del volumen. Las razones: Se cambia el proceso (mejora) La gente es más rápida en sus tareas, El producto se rediseña para que sea más eficiente Se encuentran fuentes de materiales más económicos o se
desarrollan mejores métodos
El porcentaje de la curva de la experiencia indica la reducción en costo unitario cada vez que se duplica el volumen.
PERO... Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia puede resultar desastroso, como lo aprendió Ford Motor Company con el modelo T.
• Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este modelo de 950 a 290 dólares mediante la modernización de las plantas.
• Participación en el mercado se elevó de un 10% a un 55%.
• La reducción de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia caída.
• Ford no introdujo modelos nuevos con suficiente prontitud
Útil siempre y cuando se sigan satisfaciendo requerimientos del consumidor y no solo enfocado a costos
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los
clientes potenciales diseñar a su medida su nueva motocicleta.
Partiendo de un modelo “básico”, el cliente puede elegir de entre
una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de
color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La
aplicación de la Web está armada de modo que el cliente no sólo
puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino también
puede ver exactamente cómo lucirá la motocicleta. También
puede compartir estos diseños únicos con familiares y amigos
imprimiendo la imagen final o transmitiéndola por e-mail.
¡Qué forma tan inteligente de vender motocicletas!
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
Vaya al sitio Web:
www.HarleyDavidson.com. Ahí, “BUILD
YOUR HARLEY” (Construye tu Harley).
Esto le introducirá en la aplicación.
1. Cuántas configuraciones distintas de motos piensa que son
posibles? ¿Todo cliente podría tener una moto diferente? Para
simplificar las cosas, ¿qué pasaría si HD sólo tuviera dos tipos
de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro
combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los
tubos de escape? ¿Cuántas combinaciones son posibles en
este caso?
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
2. Para simplificar las cosas, HD pide que el
distribuidor instale virtualmente todas estas
opciones. ¿Cuál sería el reto que implicaría que
HD instalara estas opciones en la fábrica en
lugar de que los distribuidores las instalen?
3. ¿Qué tan importante es la fabricación a la
medida para la estrategia de marketing de HD?
¿Cuáles son los ganadores y los calificadores
de pedidos de HD? Describa brevemente la
estrategia de operaciones y suministro de HD.
CASO PRACTICO: ACME S.A.