Sesion 1_IESE Nota Tecnica DPON 66_GStein

Nota tcnica preparada por los Profesores Jos Ramn Pin y Guido Stein. Septiembre de 2007. Copyright 2007, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, dirjase a IESE PUBLISHING a travs de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, enve un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Als, 43 - 08034 Barcelona, Espaa, o a [email protected]. No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios. ltima edicin: 16/10/07 1

DPON-66 2-407-024

Direccin por competencias: aspectos tericos y prcticas en su diseo e implantacin

1. La direccin por competencias: definicin

La direccin por competencias (DpC) es una tcnica de direccin de personas que se puso de moda en los aos ochenta y noventa, pero no es pasajera, es ms, parece que tiene vocacin de permanencia.

Su origen son los estudios de McClelland (1973) en los aos sesenta. La razn de su aparicin fue la bsqueda de las caractersticas que mejor predijeran la adecuacin de una persona a un puesto de trabajo. Los sistemas de seleccin clsicos, basados en el estudio de la personalidad, las calificaciones, los conocimientos y las acadmicas habilidades haban demostrado ser poco fiables en esas predicciones; de modo que varios investigadores desarrollaron el concepto de competencia, con la esperanza de mejorar la fiabilidad de la seleccin.

Una competencia es: Un conjunto de actitudes, basadas en valores, de conocimientos y de habilidades, que de manera recurrente y espontnea

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2 IESE Business School-Universidad de Navarra

DPON-66 Direccin por competencias: aspectos tericos y prcticas en su diseo e implantacin

producen comportamientos observables, relevantes para el buen rendimiento de una persona en su trabajo profesional1.

Las competencias dan lugar a comportamientos observables, que son importantes para el buen desarrollo de una tarea profesional; por ejemplo, la puntualidad, la escucha activa y la participacin constructiva son comportamientos observables que pueden ser tiles para la competencia de trabajo en equipo.

La direccin por competencias se puede definir como: La evaluacin del uso y el nivel de desarrollo de las competencias de una persona para ayudar a la consolidacin, adquisicin y mejora de comportamientos observables, espontneos, recurrentes y relevantes para la consecucin de resultados en el trabajo profesional. De manera que la DpC no se fija propiamente en el resultado del trabajo, los objetivos, sino en las caractersticas de la persona que hacen que se produzcan esos objetivos y en cmo se consiguen.

La DpC es un complemento de la direccin por objetivos (DpO). La DpC se fija ms en el cmo se consiguen los objetivos, mientras la DpO pone el acento en los propios objetivos.

La realidad es que siempre se dirige por tareas o por objetivos. La direccin por tareas se basa en decir a las personas lo que tienen que hacer, con la hiptesis de que eso aportar los objetivos deseados. La direccin por objetivos consiste en marcar a las personas lo que tienen que conseguir. La direccin por competencias les indica con qu comportamientos lo conseguirn.

Un paso ms, en el que ha profundizado nuestro colega el profesor Cardona, es la direccin por misiones, DpM (Cardona, 2006), que consiste en aclarar a las personas el porqu de esos objetivos y comportamientos.

El Cuadro 1 sintetiza los cuatro sistemas de direccin. Si se prescinde de la direccin por tareas, propia de un estilo autoritario de mando, el sistema bsico de direccin es la DpO, que se puede complementar con la DpC y la DpM.

Cuadro 1 Conceptos de los cuatro tipos de direccin

1 La ms comn de las definiciones es la de Boyatzis, Caracterstica subyacente de la persona relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo, 1983.

Direccin por tareas (DpT) Qu hay que hacer

Direccin por objetivos (DpO) Qu hay que conseguir

Direccin por competencias (DpC) Con qu comportamientos hay que conseguirlo

Direccin por misiones (DpM) Para qu hay que conseguirlo

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DPON-66Direccin por competencias: aspectos tericos y prcticas en su diseo e implantacin

1.1. Comportamientos observables: su evaluacin

Un concepto importante en la DpC es el de comportamiento observable. Debido a su carcter evaluativo, la DpC exige que la caracterstica de la persona se pueda medir de alguna manera. Para ello debe ser observable y medible.

La evaluacin no se hace, por tanto, directamente en la competencia; por ejemplo, no se mide la competencia de trabajo en equipo, sino que se miden comportamientos como: puntualidad, escucha activa, participacin constructiva, etc.

Esos comportamientos se agrupan en competencias de manera ponderada. Hoy en da, la integracin de los comportamientos en competencias se hace mediante un software, de manera que una vez evaluados los comportamientos que corresponden a una competencia, su puntuacin es automtica. Un comportamiento observable puede estar incluido en una o varias competencias; por ejemplo, la escucha activa puede incluirse como comportamiento en la competencia de trabajo en equipo o en la de liderazgo transformador.

Para evaluar las competencias se realizan una serie de preguntas sobre comportamientos. Normalmente, el nmero de preguntas es mayor que el de competencias a analizar, puesto que algunas estn constituidas por ms de un comportamiento. La pregunta lleva consigo una valoracin del estado del comportamiento. Por ejemplo, si se trata de la puntualidad, se puede indicar: si es siempre puntual, si lo es frecuentemente, si lo es slo algunas veces, si lo es poco o si nunca es puntual. Normalmente se emplean escalas de Ritter para realizar estas valoraciones.

Una de las decisiones a tomar en el diseo de un sistema de DpC es si la escala es amplia (de 1 a 10), media (de 1 a 5 o de 1 a 7) o corta (de 1 a 3). A mayor amplitud, mayor posibilidad de discriminacin en la valoracin, pero ms compleja se vuelve. A menor amplitud, ms sencilla es la valoracin, pero discrimina menos. Otra decisin es si se trata de una escala par o impar. Los partidarios de disear escalas pares indican que evitan la tendencia a la mitad, obligando al evaluador a ser ms preciso.

Distintos evaluadores pueden puntuar de manera diferente un mismo comportamiento de una misma persona. La evaluacin es siempre subjetiva. Puede haber evaluadores pesimistas u optimistas, exigentes o permisivos, rigurosos o ambivalentes, etc.

Por eso, en los diseos de la DpC es conveniente incluir mecanismos que ayuden a homogeneizar esas valoraciones en la medida de lo posible. Los sistemas de homogeneizacin de criterios de puntuacin ms usados son: a) los manuales de calificacin, en los que se aclara el significado de la puntuacin, y b) los cursos de entrenamiento en la clasificacin, donde se realizan ejercicios en los que cada participante aprende a corregir su sesgo personal. No obstante, dado que la observacin es individual, en toda evaluacin siempre hay un grado de subjetividad. En el anlisis del proceso de evaluacin del punto 2.1.2.1 se estudian diferentes sesgos que se pueden dar.

A veces, el grado de subjetividad se intenta corregir con la utilizacin de varios evaluadores, sus opiniones se integran utilizndose la media, simple o ponderada, de

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todas ellas como resultado final. Sobre este tema se tratar al hablar de evaluadores multifuente.

1.2. Diccionarios de competencias: identificacin

Las competencias pueden ser especficas de un trabajo: por ejemplo, de un analista informtico; de una funcin, por ejemplo, de la labor comercial; o de toda la empresa. Cuando la cultura de una compaa es fuerte, es posible que todos los empleados deban de tener determinadas competencias, por ejemplo, la innovacin o el trabajo en equipo.

Identificar el nmero de competencias, y los comportamientos observables, que son necesarios para un trabajo, una funcin o una empresa, no es fcil. Existen varias tcnicas para ello. Las ms utilizadas son de dos tipos:

a) Tipo deductivo: consiste en describir las caractersticas del puesto de trabajo y deducir de ellas las competencias, y luego, los comportamientos que las componen. En realidad, es un sistema de pensamiento cartesiano; un proceso lgico de descomposicin de los requerimientos del puesto de trabajo; carece de una base emprica slida, pero cuando las personas encargadas del anlisis tienen mucha experiencia en el puesto, puede ser til y barato.

b) Tipo inductivo: muy utilizado por las empresas consultoras. Consiste en analizar el comportamiento de personas con xito en un puesto de trabajo y descifrar sus competencias y comportamientos a travs de tcnicas como las entrevistas de incidentes crticos, tcnicas de anlisis de motivacin y factores del puesto de trabajo. Es decir, desde una observacin clnica de personas eficaces en el puesto de trabajo se inducen las competencias. El sistema est dotado de una fuerte base emprica, es ms costoso que el deductivo, pero ms fiable. Muchas empresas consultoras ofrecen diccionarios de competencias que luego se pueden adaptar a las caractersticas propias de la empresa. Estos diccionarios han sido probados en otras compaas y a nivel general.

Uno de los problemas con los que se enfrentan los encargados de identificar las competencias es fijar el nmero de ellas. Cuantas ms competencias, ms completa es la descripcin de las caractersticas que contribuyen a un buen desempeo. Pero si el nmero aumenta, el proceso burocrtico de evaluacin se hace demasiado complejo. Reducirlas a un nmero moderado y til es uno de los problemas prcticos con los que tropieza el diseo de un sistema de DpC. Volveremos sobre ello cuando hablemos del proceso de evaluacin. Es

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2. DpC: evaluacin y coaching

Definida la direccin por competencias como un proceso de evaluacin y mejora, los dos componentes del proceso son: el de evaluacin y el de coaching (Figura 1)2.

Figura 1 Procesos que componen la DpC

Como muestra la Figura 1, el proceso de evaluacin tiene a su vez dos componentes: los impresos, o soporte electrnico donde se plasma la evaluacin y el circuito de informacin, as como la utilizacin de la misma. En el proceso de coaching se pueden distinguir: la figura del evaluador, el evaluado y su relacin.

En los siguientes apartados analizaremos con detalle cada uno de estos elementos, destacando principalmente los efectos psicolgicos y sociolgicos de sus diferentes formas de diseo y utilizacin.

2.1. Proceso de evaluacin: caractersticas

2.1.1. Impresos o soporte electrnico

En los primeros aos, la DpC utilizaba como soporte de la informacin los impresos en papel. Esto haca que fuera costosa y farragosa. Ahora se utilizan soportes electrnicos y se transmite la informacin a travs de la intranet de la empresa o de Internet. Ello ha permitido agilizar todo el proceso.

En su diseo hay que tomar decisiones que oscilan entre dos criterios: la abundancia de informacin, con el trabajo que ello conlleva, y la sencillez en la cumplimentacin de los impresos. Cuando se pregunta por muchos comportamientos y con escalas

2 Sobre la sinergia entre los procesos de evaluacin (360) y el coaching puede verse: Luthans, F. y S.J. Peterson, 2004. En el anlisis de un caso demuestran que ambos procesos unidos dan lugar a un mayor rendimiento y satisfaccin de los empleados.

DpC

Proceso de evaluacin

Proceso de coaching

Impresos o soporte

Circuito de Informacin

Coach

Coachee

Relacin entre ambos

Utilizacin de la

informacin

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amplias, se obtiene informacin muy rica, pero se ocupa una gran cantidad de tiempo por parte de los evaluadores y se hace ms costosa la sntesis.

El riesgo de los diseos prolficos es que los evaluadores acaben rellenando los impresos de manera mecnica, como si de una quiniela se tratara. Dado que los evaluadores son directivos y trabajadores de la empresa, que realizan otras muchas tareas, este riesgo es muy alto.

Cuando en la prctica se pregunta en qu momento los directivos realizan esta evaluacin, las respuestas son variadas. Pero todos estn de acuerdo que lo ms corriente es realizarla cuando el correo electrnico del departamento de recursos humanos recuerda que las evaluaciones deben ser enviadas antes de x das. Entonces entran las prisas y aumenta el riesgo de evaluar mecnicamente. Ese riesgo crece ms cuantas ms puntuaciones debe hacer un evaluador. En un caso del sector bancario (Pin Arboledas, J. R. et al., 2003), el evaluador deba contestar a 75 preguntas sobre comportamientos, para 25 colaboradores, ms su propia autoevaluacin y la de su jefe. La probabilidad de despistarse despus de varias horas realizando el ejercicio, era enorme. En el diseo de los impresos, estas consideraciones no pueden olvidarse.

2.1.2. El circuito de la informacin: confidencialidad frente a utilidad

Una de las decisiones que hay que tomar en el diseo de la DpC es el circuito por donde va la informacin y dnde se acumula. Empecemos por el origen.

2.1.2.1. El origen de la informacin: los sesgos ms comunes

El origen de la informacin puede ser de una fuente o de varias, multifuente. Tcnicamente se designan por grados: 90, 180, 270 o 360. Con ello se quiere indicar que la evaluacin, adems de la autoevaluacin, la hace una persona (90), generalmente el jefe, o varias. Hay sistemas en los que evalan el jefe y los subordinados (180); otros en los que adems intervienen los colegas, e incluso externos a la empresa, como clientes o proveedores (360). Por qu utilizar informacin con varios orgenes?:

a) Como se indic, una de las razones de la informacin multifuente es la creencia de que se pueden corregir sesgos. La hiptesis es que la suma de subjetividades es una objetividad, al compensarse unos sesgos con otros. Pero esto no siempre es as. Una suma de subjetividades puede dar lugar a una subjetividad mayor. En los estudios sobre el comportamiento de grupos se han encontrado casos como la paradoja de Abilen3 o el comportamiento grupal4, que indican que la presin del consenso de un grupo produce resultados inesperados. Tambin se da el caso de que alguien haya creado un clis de s mismo o, como dice el

3 Segn la paradoja de Abilen, debido al deseo de no contradecir a otros miembros del grupo, las personas llegan a opinar externamente en contra de sus propias convicciones.

4 Segn el comportamiento grupal, la presin de la mayora inhibe la expresin de opiniones discrepantes con ellas. Cuando se expresan, se consideran traicin o debilidad, y eso las inhibe.

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refrn castellano: crea fama y chate a dormir. Entonces la opinin preformada puede teir toda la evaluacin.

b) Los sesgos ms comunes en la evaluacin suelen ser:

a) El efecto halo. Es cuando una caracterstica de la persona tie la valoracin del resto de las caractersticas. El halo es el crculo que se pinta alrededor de los santos en la iconografa. Cuando en un cuadro hay un retrato de persona con halo, se le considera santo, sin ninguna otra consideracin. Eso suele ocurrir tambin en la evaluacin; el halo hace que el resto de las caractersticas se punten al alza o a la baja casi de manera automtica.

b) El efecto espejo. Consiste en la tendencia a evaluar mejor a las personas que son similares a los evaluadores por alguna caracterstica: genero, raza, estudios

c) El efecto inflacin. Muy comn cuando los evaluadores saben que su valoracin influye en la retribucin o en la promocin de manera directa. Entonces se tiende a puntuaciones ms altas con el paso del tiempo.

d) El efecto numeritis. Se produce a la hora de comparar dos evaluaciones. Se tiende a comparar los resultados numricos, sin tener en cuenta que el grado de discriminacin del sistema es limitado. Tomar una decisin en base a una diferencia de puntuaciones de dcimas es pedirle a la evaluacin de competencias ms de lo que puede dar. Entre una persona con una puntuacin de 4,3 sobre 5 en la competencia de liderazgo y otra con 4,5, la diferencia se puede deber al proceso de recogida de informacin y evaluacin y no a que el que tiene puntuacin de 4,5 sea realmente mejor lder.

e) Efecto dispersin. En las evaluaciones multifuente, la media puede dar informacin equivocada. Si la varianza (la medida de la dispersin en las puntuaciones de una competencia de una persona) es muy grande, la media dice poco. Hay que utilizar otro parmetro. Por ejemplo, si de dos evaluadores uno dice que una persona es muy simptica y otro que es muy antiptica, no se puede deducir que sea medianamente simptica. Es posible que haya que investigar cul es la razn de esas diferencias de opinin.

Como se puede observar, la fiabilidad de los sistemas depende de muchos factores, factores que hay que tener en cuenta a la hora de disear el proceso. Para intentar reducir el efecto de los sesgos es necesaria la formacin de los evaluadores. El proceso de entrenamiento no es balad. En caso contrario, una informacin sesgada puede dar lugar a decisiones errneas.

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2.1.2.2. Almacenamiento y disponibilidad de la informacin: el problema de la confidencialidad

Otra de las decisiones clave del circuito es dnde se almacena la informacin y quin puede disponer de ella. En muchas compaas, la informacin se almacena en el departamento de recursos humanos. En ese caso, los evaluadores y los evaluados se preguntan para qu va a utilizar recursos humanos esa informacin. Eso puede dar lugar a posibles sesgos, como el de la inflacin. Adems, los evaluados pueden dudar de la confidencialidad. No en vano, sobre todo en las grandes compaas, esa informacin es el retrato de la persona que sirve para tomar decisiones sobre ella. Su difusin puede ser un beneficio o un perjuicio para la persona evaluada.

Por eso, en algunos casos, la disponibilidad de la informacin se restringe. Unas veces al propio evaluado; otras, tambin a su coach; a su jefe, si ste no es el coach; o al responsable de formacin y desarrollo. Conforme se va ampliando la disponibilidad de la informacin, se hace ms til, a la vez que disminuye la confianza sobre el uso discreto de esa informacin por quienes son evaluadores y evaluados.

En el caso de mxima confidencialidad, la informacin est depositada en una compaa externa, generalmente una consultora en recursos humanos, a disposicin del evaluado y su coach. Una compaa del sector energtico utiliz este sistema en una evaluacin 360 de un grupo de sus directivos. El evaluado poda elegir si seguir o no el proceso de coaching con un consultor externo. Este sistema mantiene la confidencialidad de la informacin, aunque limita el uso de la misma al proceso de coaching, perdindose gran parte de su potencial para la organizacin.

En todo caso, la importancia de la confidencialidad depende de la cultura de la compaa. Cuando en una empresa se ha realizado un proceso de DpC durante aos y los directivos lo han incorporado a su acervo de comportamientos, la confidencialidad deja de tener tanta importancia. Por el contrario, si la cultura es renuente a la recepcin de crticas, los evaluados pueden deprimirse renegando de las crticas contenidas en la evaluacin, en lugar de utilizarla para plantearse planes de mejora personal. Por eso, se puede decir que una evaluacin 360 sin un proceso de coaching posterior es un buen depresor de la organizacin, mientras que la combinacin de evaluaciones con coaching posterior aumenta el rendimiento y la satisfaccin de los empleados (Luthans y Petersons, 2003).

En realidad, una DpC con un diseo del proceso de evaluacin regular, pero con buenos procesos de coach, puede funcionar; por el contrario, una DpC con un proceso de diseo perfecto, pero con malos procesos de coach, no funciona.

En sistemas muy avanzados de DpC, los evaluados pueden llegar a programar sus procesos de desarrollo comparando su perfil de competencias con las requeridas por el puesto de trabajo al que aspira. Un banco, en la divisin de banca de retail, tiene para cada puesto de trabajo un perfil de competencias. Los empleados pueden estudiarlo y planificar su formacin si aspiran a l.

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2.1.2.3. Utilizacin de la informacin por el departamento de recursos humanos

La utilizacin de la informacin por parte del departamento de recursos humanos es otro de los temas de diseo. Se puede utilizar para tres objetivos: seleccin para cubrir vacantes y promocin, retribucin, y diseo de procesos de formacin y desarrollo.

En puridad, el diseo de procesos de formacin y desarrollo es el objetivo del manejo de la informacin de las evaluaciones por parte del departamento de recursos humanos. Tanto a nivel individual como colectivo, la informacin que se desprende del proceso de evaluacin es muy til para ese diseo. Esa informacin indica el estado actual de las competencias de las personas o de los colectivos. Si se tiene claro cul es el nivel de competencias que se requiere, se podran programar la formacin y el desarrollo.

En la utilizacin para cubrir vacantes o promocin y retribucin, hay que recordar que puede dar lugar a sesgos como la inflacin. Los evaluadores que conocen que su evaluacin puede decidir una promocin o un aumento de sueldo tienden, en trminos generales, a ser ms generosos en sus puntuaciones.

2.1.3. Presentacin de la informacin a los evaluados y coachs

La presentacin de los resultados finales a los evaluados y a los coachs para su anlisis puede realizarse de varias formas. Las tres ms comunes son: a) el diagrama de barras; b) el diagrama circular, o tela de araa (Anexo 1), y c) la descripcin numrica. Las ms tiles, por ser visualmente ms fcil de sintetizar, son las dos primeras.

En la presentacin de la informacin se puede incluir o no la puntuacin de cada uno de los comportamientos analizados. La decisin oscila entre la riqueza de informacin y su coste y facilidad de anlisis. Cuanto ms desagregada est la informacin, mayores son las posibilidades de ser utilizada, pero ms difcil es su sntesis y mayor coste tiene. Una solucin intermedia es proporcionar slo la sntesis de puntuaciones de las competencias y dejar a opcin de los evaluados o sus coachs la posibilidad de profundizar en determinados aspectos.

En la presentacin tambin se pueden incluir informaciones adicionales muy tiles; por ejemplo, las puntuaciones mnimas y recomendadas para un determinado puesto de trabajo. En ese sentido, los diagramas circulares son muy grficos y permiten comparar el perfil de competencias de una persona con el perfil mnimo y el recomendado para ese puesto. La sntesis visual permite deducir fcilmente los puntos a considerar en los planes de mejora. Vase en el Anexo 1 un ejemplo.

Otra informacin til es la diferencia de puntuacin entre la autoevaluacin y la de los dems en los procesos informacin multifuente, 180 o 360. La comparacin entre ambas puntuaciones puede ayudar a ver diferencias entre la autopercepcin y la percepcin que de una persona tienen los dems, tanto jefes como subordinados o colegas. Estas diferencias pueden dar lugar a pistas interesantes para los planes de mejora. Sobre cmo utilizar estas diferencias, puede verse el libro del profesor Cardona relativo a las competencias directivas (2001).

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2.2. El proceso de coaching

Sobre el coaching hay abundante literatura. Por eso slo vamos a tratar en este apartado algunos temas del coaching referentes a la DpC: a) la seleccin del coach; b) el momento de las entrevistas, y c) el enfoque cultural que exige el coaching.

2.2.1. La seleccin del coach

El coach, que recoge la evaluacin y ayuda al coachee en el proceso de mejora, puede ser: el propio jefe, otra persona de la empresa, un experto del departamento de recursos humanos, un coach profesional ajeno a la empresa.

En la eleccin de un sistema u otro juegan los criterios de: objetividad en el enfoque del proceso de anlisis y ayuda; confianza entre coach y coachee; conocimiento de la situacin real de trabajo del coachee; el riesgo de falta de confidencialidad; habilidades y destreza del coach en coaching, y el coste del proceso.

Cuanto ms cercano es el coach, como es el caso del propio jefe, mejor conocimiento tiene de la situacin real del coachee en su trabajo profesional y menos coste directo tiene. Sin embargo, su objetividad en el anlisis y sus habilidades de coaching pueden ser menores que las de un coach profesional externo a la compaa. El riesgo de indiscrecin crece cuando el coach es interno a la empresa. La confianza entre coach y coachee depende de la historia de las relaciones entre ambos. Algunos jefes directos son capaces de mantener un alto grado de confianza con sus subordinados-coachees, lo mismo ocurre con coachs profesionales con gran experiencia. No todos los jefes tienen habilidades para el coaching, aunque se pueden entrenar, y se supone que los coachs profesionales, internos o externos a la compaa, estn especialmente preparados para este trabajo.

Teniendo en cuenta todos estos criterios, las empresas suelen disear procesos de coaching con coachs internos para gran parte de la plantilla. Por el contrario, para los niveles altos de la organizacin y, por supuesto para el director ejecutivo, suelen utilizar coachs profesionales externos.

2.2.2. El momento de las entrevistas de evaluacin y coaching

Cuando el coach es el propio jefe, la introduccin del proceso de coaching propio de una DpC exige que el directivo acte en dos papeles diferentes: el de juez, cuando evala la consecucin o no de los objetivos de la DpO; y el de coach, cuando analiza el resultado de la evaluacin de competencias DpC.

Son dos papeles, en parte contrapuestos. En muchos diseos, el momento de la entrevista de coaching se separa del momento de la evaluacin de objetivos. En otro banco espaol, la entrevista de DpO era en enero, mientras que la de coaching se realizaba en marzo-abril. Por otra parte, el proceso de coaching exige un seguimiento continuo inseparable del proceso de direccin ordinario.

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Si el coach es el jefe directo, el resultado de la evaluacin de competencias del subordinado o colaborador no debera ser una sorpresa para l; ms bien debera ser una confirmacin de una situacin sobre la que jefe y colaborador han hablado en su relacin da a da. El proceso de coaching no sustituye esta relacin; si hay sorpresas en la evaluacin, o en la entrevista, es seal de que el proceso de direccin est mal llevado por uno de los dos, jefe o colaborador, o por los dos.

Una vez realizada la entrevista anual de coaching, el proceso exigir entrevistas posteriores para el seguimiento del cumplimiento de los planes de mejora. Eso formaliza la relacin directiva, entre jefe y subordinado, da a da, y la hace ms profesional. Es uno de los grandes beneficios de la DpC.

2.2.3. El enfoque cultural que exige el coaching

El coaching exige un enfoque cultural sobre el liderazgo, entendido como la capacidad de desarrollar a las personas. Si en la organizacin se considera que dirigir es desarrollar a las personas en el ejercicio de su trabajo profesional, entonces los procesos de coaching son connaturales al trabajo directivo. En caso contrario, si en la empresa dirigir se reduce a dar rdenes sobre tareas o exigir resultados, el coaching ser un elemento ajeno a la labor de direccin.

De ah que en la implementacin de la DpC se puedan encontrar resistencias, especialmente si las personas no estn acostumbradas a la crtica constructiva. Entonces, los evaluadores tienen miedo a enfrentarse a los evaluados y suelen ocultar la realidad o expresarla de manera elusiva, creando resistencias ocultas al cambio (Marshak, 2007). Por ejemplo, en lugar de decir que una persona no es puntual, se puede afirmar que su rendimiento mejorara si actuara con mayor precisin en la ejecucin de sus citas de trabajo. Tambin los evaluados, poco acostumbrados a la crtica constructiva, reaccionan en contra de las evaluaciones: las desprecian, las tachan de errneas, se deprimen, etc.

En este sentido, influye mucho el entorno cultural. Hay culturas, como la anglosajona, con mayor capacidad de aceptar crticas directas, mientras en otras se considera de mala educacin expresar lo que se piensa sinceramente de una persona. Las empresas multinacionales deberan tener en cuenta esta circunstancia a la hora de implantar su DpC en distintas culturas. Es posible que el diseo deba ser adaptado a las caractersticas de cada pas.

No obstante, hay algo que debe afirmarse: que no exista evaluacin formal a travs de una DpC, no significa que no haya evaluacin. Siempre hay evaluacin, la ventaja de la DpC es que el evaluado la conoce y puede reaccionar ante ella. Esta realidad es tan importante que es el mejor argumento a la hora de vencer las resistencias ante un proyecto de DpC.

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3. La DpC como elemento integrador de las polticas de recursos humanos

Hasta aqu se han descrito los objetivos y las dificultades de la DpC. Se puede concluir que no es fcil disear un buen sistema, y mucho menos implantarlo, y que an es ms difcil administrarlo bien. Tambin se puede deducir que no es barato, ni en dinero, ni en medios, ni, sobre todo, en el tiempo que necesitan los directivos para aplicarla con rigor. Entonces, por qu emplearla?

La respuesta es que la DpC constituye una tcnica que puede servir de argamasa a todas las polticas de recursos humanos integrndolas (Fernndez, 2004), y puede ayudar a dotar de consistencia5 a toda la organizacin. En efecto, la DpC se puede utilizar para la seleccin, el desarrollo, la formacin, la promocin, etc., enlazando entre s a las polticas de recursos humanos y dndoles consistencia. Pero, adems, puede servir para enlazar la estrategia competitiva de la empresa con las polticas de recursos humanos, y stas con el ADN, o la cultura, de la organizacin.

3.1. DpC y diseo e implementacin de la estrategia

La estrategia de la empresa se lleva a cabo por las personas a travs de sus competencias. Por eso, la DpC es una de las formas de aadir valor a la empresa desde los recursos humanos (Ulrich y Brookbanc, 2005). A la hora de definir las competencias de las personas que la empresa necesita, hay que analizar la estrategia competitiva de la empresa y elegir aquellas competencias que la apoyan. Esto es til tanto en el caso de las competencias genricas de la empresa como en las especficas de cada funcin o puesto de trabajo. De esta manera aseguramos el alineamiento de las personas con la estrategia.

Es absurdo plantear estrategias para las que las personas de la empresa no tienen competencias. La definicin estratgica clsica utiliza muchas veces el DAFO (debilidades, amenazas del entorno, fortalezas y oportunidades). Una de las fortalezas son las competencias de las personas, mientras una de sus debilidades es la carencia de aquellas que son necesarias para el xito. Por esta razn, la definicin de la estrategia real de la empresa debe contar con esta informacin. Lo har de manera formal si existen datos agregados e individuales de DpC, o de manera intuitiva si no hay un sistema de DpC. Pero, en todo caso, si quiere ser realista contar con ello.

Segn Levy-Leboyer (1997, pg. 158), el carcter dinmico de las competencias y el hecho de que respondan a situaciones concretas deberan convertirlas en intermediario obligado entre las estrategias de la empresa y la gestin de recursos humanos.

De esta manera, la DpC ayuda a alinear las personas con la estrategia. Ayuda a convertir la direccin de recursos humanos en un verdadero socio estratgico de la direccin general (Ulrich, 1996). Es ms, dado que las estrategias varan con el tiempo, la DpC puede contribuir a desarrollar aquellas competencias que sern necesarias en el

5 Sobre el concepto de consistencia y su importancia en las polticas de recursos humanos, puede verse Pin Arboledas, 2007.

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futuro. De esa manera los procesos de formacin y desarrollo servirn para la implantacin de la estrategia futura. En ese camino, la direccin de recursos humanos se convierte en un agente de cambio (Ulrich, 1996) que apoya a la direccin general en el desarrollo de la estrategia.

3.2. DpC y cultura de la empresa

La DpC puede ayudar a la consistencia entre los recursos humanos y la estrategia de la compaa, lo mismo pasa con la cultura de la organizacin. La cultura se refleja en los comportamientos de las personas, y estos comportamientos constituyen las competencias: competencias y cultura son dos caras de la misma moneda.

Una empresa en la que se busque una cultura de trabajo en equipo requiere que sus personas tengan esa competencia. La DpC, como indica la Figura 2, puede ser el puente entre cultura y estrategia. As se asegura la consistencia entre todos los elementos de la empresa: estrategia, polticas de recursos humanos y cultura.

Figura 2 Relacin entre la DpC, la cultura empresarial y su estrategia competitiva

3.3. Extensin de la DpC

La DpC formal tiene coste econmico y requiere tiempo de los directivos como evaluadores y coachs. Unas preguntas a hacerse en su diseo son: Cul debe ser la extensin de la DpC formal? Toda la empresa? Todos los niveles? Todas las funciones?

Ya se ha dicho que la direccin por competencias, en cuanto desarrollo de personas, es inherente a la funcin directiva per s. No se puede prescindir de ella. No obstante, la pregunta no se refiere a su esencia, sino a su formalidad; siempre hay que realizar ese proceso de evaluacin y desarrollo para dirigir, sea informal o formalmente. Debemos realizar todo el proceso formal de evaluacin de competencias a toda la empresa? La respuesta, como siempre, apunta a un depende: depende del coste que se pueda asumir, de su importancia estratgica, de la capacidad de los directivos de realizarla, de la cultura de la empresa, etc.

En trminos generales, conviene que la cultura de desarrollo personal est extendida a toda la organizacin. En ese sentido, la DpC es aconsejable. No obstante, dado el coste y la dificultad de la DpC formal, a veces se limita su utilizacin.

Cultura de la empresa

Estrategia competitiva

Sistema de DpC

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Muchas empresas utilizan una DpC simplificada, llamada apreciacin del desempeo, en toda la organizacin. La evaluacin se hace en sntesis. En realidad, se responde a una pregunta simple: Cmo realiza el trabajo la persona analizada? Luego esta respuesta se complementa con sugerencias sobre las reas de mejora que el evaluado necesita a juicio del evaluador.

Otras empresas desarrollan evaluaciones formales de competencias slo en las capas directivas y en casos especficos. Algunas usan de vez en cuando procesos ms complejos, que incluyen la evaluacin 360 y un proceso de Asessment Center6. Se suelen utilizar para directivos en determinados momentos de promocin.

Lo prudente es utilizar sistemas sencillos en trminos generales, y reservar los ms complejos para colectivos especficos y momentos especiales. Uno de los efectos de esta limitacin es que se crean dos castas: los que son evaluados por una DpC compleja y los dems. A veces se persigue este efecto, de manera que las personas de la empresa deseen ser sometidos a la DpC, porque lleva consigo la inclusin en colectivos especiales (llamados de potencial). Por otra parte, este efecto puede desmotivar a quienes no se incluyen entre los elegidos para la DpC. Ni una cosa ni otra son malas de por s. La no inclusin puede ser una seal para que los no elegidos abandonen la organizacin, no importa que se desmotiven, importa que sean conscientes de que su carrera est limitada. La inclusin puede ser un sistema para retener talentos con potencial. Lo importante a la hora del diseo es ser conscientes de estos efectos.

En el caso de los directores ejecutivos, cuando hay un coach externo profesional, el proceso de evaluacin es menos formal, se limita la recogida de informacin a entrevistas con los colaboradores y el proceso se concentra en el coaching.

4. Conclusin

En resumen, la decisin sobre si implantar o no la DpC, y qu tipo de diseo adoptar, es bastante compleja. Dadas las variantes que existen en esta tcnica en materia de diseo, hay que tomar muchas decisiones. Entre los criterios a tener en cuenta estn la estrategia competitiva de la empresa y su cultura, pero tambin los efectos deseados y perversos que pueden producir cada una de las variantes descritas, su coste, el problema de la confidencialidad, la capacidad de coaching de los directivos, etc.

Una vez decidido el diseo, su implementacin supone un proceso de cambio muy importante. Como todo proceso de cambio, tropezar con resistencias. Habr resistencias explcitas, como la oposicin a realizar las evaluaciones o el coaching. Pero las mayores resistencias sern implcitas y aparecern solapadamente a lo largo de la utilizacin de la DpC (Marshak, 2007). Son los efectos perversos que se han relatado en este escrito. En particular, la resistencia ms solapada es la utilizacin de todo el

6 Un conjunto de pruebas psicolgicas, play-roles, y ejercicios que sirven para evaluar y tomar decisiones sobre planes de mejora o promociones de directivos. Se llaman Assesment Center, pero no se refieren a un espacio fsico concreto, sino al proceso. Muchas empresas lo utilizan como pasos previos a la seleccin o a la promocin. Su fiabilidad como predictores de la adecuacin de la persona al puesto de trabajo ha demostrado ser ms alta que cada uno por separado (Levy Levoyer, 1992).

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proceso de manera mecnica y burocrtica. Por ello su implantacin exige formacin y entrenamiento.

El gran argumento para vencer la resistencia individual a aceptar la DpC es que el proceso de evaluacin existe siempre, ya sea formal o informal. La ventaja del sistema formal y estructurado de la evaluacin contenida en la DpC est en que evita el autoengao sobre las competencias; aclara las diferencias entre la autoevaluacin y la evaluacin de los dems y, en consecuencia, permite la elaboracin de planes de mejora realistas. Adems, el proceso de coaching contribuye a la implementacin de esos planes de mejora.

A pesar de las dificultades, la experiencia de las empresas que han implantado la DpC es satisfactoria. Esto exige haber diseado el proceso de acuerdo a las circunstancias de la compaa, sin olvidar que su mantenimiento, hasta que llegue a ser consustancial con la cultura de la empresa, requiere un esfuerzo continuado de los implicados.

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Levy-Leboyer, C. (1992), Evaluacin de personal, Editorial Dez de Santos, Madrid.

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Anexo 1 Ejemplo de diagrama circular

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Sesion 1_IESE Nota Tecnica DPON 66_GStein