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8/16/2019 Si Indicadores Fiancieros
http://slidepdf.com/reader/full/si-indicadores-fiancieros 1/40
ii
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MAREATEGUI
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS EMPRESARIALES Y PEDAGÓGICAS
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL
PUBLICIDAD Y MEDIOS
“LOS INDICADORES FINANCIEROS”
Trabajo de Investigación
presentada por:
OCHOA CAIRO, MAGALY
Para el curso de
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ii
AREQUIPA – PERU
2016
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iv
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION.................................................................................................................. 11. MODELOS DE GESTION.................................................................................................4
1.1 LA MEDICIÓN............................................................................................................ 81.1.1 La medición po medio de indicadoe!................................................................ 1"
1." INDICADORES..........................................................................................................1"
1.".1 C#a!i$icación de #o! indicadoe!........................................................................... 141.% CUADRO DE MANDO INTEGRAL&&&&&&&&&&&&&..................... 141.%.1 E!'(c'(a de# c(ado de mando in'e)a#..............................................................1*1.%." E# poce!o de# C(ado de Mando In'e)a#............................................................1+
". LOS INDICADORES ,INANCIEROS............................................................................"1".1 LOS INDICADORES DE LI-UIDE....................................................................... """." LOS INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO....................................................... "4".% INDICADORES DE ACTI/IDAD............................................................................ "0".4 INDICADORES DE RENDIMIENTO.......................................................................%1
%.CONCLUSIONES RECOMENDACIONES.................................................................82GLOSARIO...........................................................................................................................81
3I3LIOGRA,IA................................................................................................................... 8"
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1
INTRODUCCION
Las organizaciones necesitan tener parámetros de medida para poder identificar si
se esta avanzando hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos, de esta
necesidad han surgido una serie de modelos de gestión que han permitido a los
gerentes tomar las decisiones necesarias en el momento oportuno, y de esta
manera estar un paso delante de sus competidores.
Uno de los modelos más completos que sirve como soporte en la toma de
decisiones es el cuadro de mando integral, este modelo de acuerdo a Vidal !""#$
se ha ubicado como un modelo intermedio entre el deductivo y el inductivo, debido
a dos razones% la primera, si bien el libro del cuadro de mando integral de &aplan y
'orton, se se(ala la necesidad de identificar los problemas en un primer momento
la parte inductiva$, en su gu)a para el despliegue del cuadro de mando,establecen que los directivos han de fijar los objetivos y la estrategia corporativa,
para hacerla llegar hasta el *ltimo puesto de trabajo parte deductiva$+ la segunda
tiene que ver con el flujo de la información, que en este caso se ve claramente que
es arriba centro abajo arriba, lo que hace que la información fluya en los dos
sentidos.
-l uadro /e 0ando 1ntegral es un modelo de gestión que nace a finales del a(o
de 2.33" como resultado de las investigaciones de 4obert &aplan y /avid 'orton
en el cual se analizaba en m*ltiples empresas 5la medición de los resultados
en las empresas del futuro6, investigación que fue motivada por la creencia que en
los enfoques e7istentes sobre la medición de la actuación, que depend)an
primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban
volviendo obsoletos. &aplan y 'orton+ 2338$.
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"
-l cuadro de mando es un modelo de gestión que permite administrar la
implementación de un plan estrat9gico organizacional y de sus objetivos,
trasladándolo a la acción. 1gualmente permite que la gerencia de la organización
se encuentre informada de forma permanente y en tiempo real del avance de lasmetas establecidas.
:e considera integral por que re*ne cuatro perspectivas de la empresa y esto
permite ver la organización como un todo, es balaceado porque hay un equilibrio
entre los indicadores financieros y no financieros+ igualmente un equilibrio
entre el corto, mediano y lago plazo y por *ltimo hay una equidad entre los
aspectos internos y e7ternos de la empresa. /e igual forma se puede considerar
como una herramienta estrat9gica ya que establece como se logran desarrollar
las estrategias a ra)z de un mapa estrat9gico que contiene enlaces con sus
causas y efectos.
-l presente trabajo muestra de que forma el cuadro de mando integral o ;alanced
:corecard como fue llamado originalmente, se convierte en una e7celente
herramienta de gestión para los gerentes y<o directivos de las organizaciones, ya
que permite que se tenga en un solo cuadro toda la información relevante de la
organización y el grado de contribución de variados aspectos hacia el
cumplimiento de la visión organizacional.
La herramienta mencionada tiene como soporte fundamental los indicadores, los
cuales son el resultado de combinar diferentes variables que se relacionan al
interior de la organización y que muestran como es el desempe(o de la empresa
en un área determinada.
-l cuadro de mando integral ha tenido una gran acogida entre las empresas a
nivel mundial, en la actualidad ya son muchas las instituciones que
constantemente están brindando capacitaciones a gerentes de compa()as
o
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%
consultores de organizaciones con el objeto de que estos puedan implementar de
forma correcta dicho modelo en las diversas organizaciones.
onstantemente se ha manifestado que una organización no se puede gerenciar solo con indicadores financieros, ya que se están descuidando otros aspectos de
relevancia para el funcionamiento de la organización, pero hay que tener en
cuenta que lo más importante para los propietarios y<o socios de las
organizaciones es incrementar constantemente la rentabilidad de sus inversiones,
de esta manera nace la necesidad de desarrollar nuevos indicadores financieros
que no solo tengan en cuenta la información contenida en los estados
financieros si no que además involucre información de otras áreas de la empresa.
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=1-0>? 1L?: :?;4-?:=?
>@4/1/A:.
4
MODELOS DE GESTION
=odo sistema de gestión debe desarrollar indicadores que permitan medir la
gestión y el rendimiento, as) mismo adoptar acciones correctivas y preventivas que
permitan el desarrollo e7itoso del plan estrat9gico e incluso en algunos casos el
rendimiento de la organización /ávila, !""B+ '= 1:? 3""2%!"""$.
A trav9s del tiempo se han desarrollado diversos modelos de gestión que han
permitido a las organizaciones obtener los más altos niveles de desempe(o, a
continuación se realizará una breve descripción de los más importantes%
0c. 'air, Lynch y ross 233"$, proponen el modelo de la pirámide de resultados
Cigura 2$, en la cual se establece con claridad la visión de la empresa, en donde
se hace indispensable el equilibrio de indicadores financieros y no financieros.
VISION
Unid. De Negocio.
0-4A/? C1'A'1-4?:
Área Operativa
:A=1:CA1?'L1-'=-
CL-D1;1L1/A/ >4?/U=1V1/A/
Departaento!" #roce!o! $ Actividade!
AL1/A/ -'=4-EA
0edición -7terior -ficacia -7terna
0edición 1nterior -ficacia 1nterna
%ig&ra '. >irámide de resultados. >resentada por 0c'air, 4ichard L Lynch y &elvin C. ross'oviembre de 2.33"$.
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:e trata de un modelo centrado en tres niveles diferentes% unidades de negocio,
área operativa y centros de actividad. onsidera el flujo de información en doble
sentido como estrategia para la comunicación de la visión a los diferentes niveles
de la organización.
La unidad de negocio formula la visión de la organización, -n este primer nivel se
e7presan la medición que establece el cliente e7terno y los accionistas. As) mismo
y en sentido vertical, los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a
que son de naturaleza financiera como no financiera.
-l segundo nivel, el operativo, trata de flujos funcionales cruzados que see7tienden a varias áreas. Las metas se establecen considerando la satisfacción
del cliente, la productividad y la fle7ibilidad. -ste nivel es el enlace entre las
secciones inferiores y superiores de la pirámide.
-l tercer nivel se considera el corazón de la pirámide de resultados+ se derivan de
9ste las metas operativas de calidad, entrega, tiempo de ciclos, sobre costos o
p9rdidas, basados en conceptos de reingenier)a, calidad total y contabilidad de
costos. La calidad y la entrega representan factores de medición e7terna, mientras
que los agentes de tiempo de ciclos y sobre costos o p9rdidas son mediciones de
tipo interno.
Los objetivos y, por ende, sus indicadores, son la materia prima de la estrategia de
la organización y de cada una de sus actividades.
?tra propuesta de modelo de gestión es la e7puesta por los autores Adams y4oberts, 2.33B$ quienes presentan el modelo -ffective >rogress and >erfomance
measurement 0edición -ficaz del Avance de los resultados$. Cigura !$. -ste es
un modelo centrado en el análisis de la evolución de los indicadores y su
principal
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0-F?4A
4
-ficacia
y
-fectividad
1nterno
; 4 1 ' / A 4
0 - F ? 4
: - 4 V 1 . 1 ?
0 e r c a d e o y
c l i e n t e l a
- 7 t e r n o
caracter)stica es la retroalimentación informativa en todos los niveles de
responsabilidad.
-ste modelo determina cuatro áreas de importancia para el 97ito empresarial. -nla parte superior del modelo se analiza la estrategia como patrón esencial siendo
un punto de referencia importante en la dirección de la empresa y en la gestión del
cambio. >or el contrario, en la parte inferior se encuentra la generación de valor, la
cual supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.
L1/-4A4-strategia y
cambio.
Arriba G Abajo
E#(M
Abajo G Arriba
E-'-4A4VAL?4
Accionistas
Cigura !. -ffective >rogress and >erfomance measurement ->!0G >resentada por . Adams y >. 4oberts
2.33B$.
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A nivel interno, la eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante
y, desde el nivel e7terno, el control de la clientela y del mercado resulta crucial.
-n la literatura tambi9n se encuentra el modelo planteado por :veiby 2.3HI$,identificado con el nombre 1ntangible Assets 0onitor 1A0$. -ste modelo trata de
medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de
los indicadores más relevantes Cigura B$. -n este modelo, las partes más
importantes a cubrir son crecimiento, renovación, eficacia y estabilidad,
debi9ndose configurar un par de indicadores para cada parte.
1ntangible Assets 0onitor 1A0$
-structura-7terna
-structura1nterna
apacidadde los4ecursosJumanos.
%ig&ra ). 1ntangible Assets 0onitor 1A0$. >resentada por &. -ric :veiby 2.3HI$.
-7iste otro modelo llamado :1E-4, :istema 1ntegrado de Eestión de la
-strategia y los 4esultados, propuesto por López Vi(egla 2.333$. -ste 0odelo,
describe la comunicación de la estrategia a toda la organización y, en la
alineación de la estrategia, con los objetivos personales y departamentales,
principalmente con los objetivos a largo plazo.
Un quinto modelo lo presentan =he -uropean Coundation Cor Kuality
0anagement, -CK0, el cual constituye un marco de referencia para la gestión
de la empresa, fomentando desde una visión global, una cultura de innovación,
tanto en el sistema organizativo como en los procesos directivos y gestores.
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-l esquema se basa en la gestión de la calidad total% estrategia centrada en el
cliente, mejora y aprendizaje continuo, relaciones de asociación con los
proveedores, liderazgo en los procesos cr)ticos, promoción e intervención de las
personas, desarrollo de las competencias esenciales y evaluación de resultados.-l l)der debe transmitir la visión y la misión de la organización a todas las
personas de la misma y asegurar su comprensión a trav9s de la unificación de
los objetivos.
:i bien estos sistemas de medición presentan indicadores y estrategias para
establecer un sistema de gestión coherente, dinámico y orientado al
cumplimiento de la misión y visión de la organización, el uadro de 0ando
1ntegral, es un sistema integrado de gestión que permite equilibrar las
perspectivas y las estrategias en la consecución de dichos objetivos en
las empresas.
'.' LA MEDICI*N.
>ara comprender mejor la funcionalidad del cuadro de mando, primero se debeposeer claridad acerca de lo que es medición y el concepto de indicadores+
consolidar procesos de medición para las organizaciones tanto p*blicas como
privadas permite garantizar un desempe(o efectivo y productivo para mejorar la
calidad del servicio o producto. 0art)nez, !""2+ 4ohm, !.""!$. La necesidad de
ser eficaces e7ige la evaluación de los objetivos para comprobar el alcance de la
planeación sist9mica que debe incorporar todo el conjunto de elementos y
factores que interact*an dentro y fuera de la organización que permiten
finalmente comprobar la satisfacción de las e7pectativas del cliente.
ada elemento cumple con una función espec)fica encaminada al logro particular
que contribuye al cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la organización.
omo menciona ;eltrán 2.33H$ la relación e interacción esta regulada por
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sistemas de retroalimentación que proveen el monitoreo constante de los
principales elementos de la gestión del sistema. -s por esto que la gestión se
entiende como el conjunto de decisiones y acciones que llevan a logro de los
objetivos previamente establecidos, para determinar un resultado y compararlocon un estándar de referencia, y as) medir tendencias, rendimiento, calidad,
ganancia y productividad de la ejecución de los procesos del sistema.
Un sistema de medición debe integrar las diferentes áreas, si se limitan a evaluar
la organización a trav9s de sus rendimientos financieros pueden surgir varios
problemas. >ero para evitarlos el proceso de medición debe ser dinámico,
continuamente promoviendo el mejoramiento de eficacia organizativa.
=inleman, 233H$.
Un sistema de medición independiente no genera resultados+ debe conjugarse
con la planeación estrat9gica a trav9s de indicadores, metas, objetivos
controlables que nos acercan de forma más precisa a las situaciones
indeseables y deseables que se presentan en el futuro 4incón, 2.33H$.
/e acuerdo a lo anterior se puede establecer que todo proceso o actividad es
susceptible de ser medido, sin embargo al interior de la organización no es
necesario establecer mediciones para todos los procesos, por lo tanto la
gerencia debe establecer cuales son las actividades que mayor impacto posee
sobre la correcta ejecución de la empresa y establecer en 9stas las mediciones
pertinentes. 1nicialmente puede concentrarse el esfuerzo en las actividades de
los procesos cr)ticos de la empresa, pero sin perder la objetividad de la de la
medición, como lo manifiesta /om)nguez 2333$, ya que medir son planificar con
mayor certeza, confiabilidad, discernir con mayor precisión las oportunidades demejora de un proceso dado, analizar y e7plicar como han sucedido los hechos,
corregir las condiciones fuera de control, comprender si el producto es
competitivo en el mercado y finalmente establecer las prioridades en la
organización.
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>ara realizar la medición del desempe(o, com*nmente se utilizan indicadores,
los cuales definen los criterios que permiten evaluar la dinámica de las diferentes
variables que quieren modificar las organizaciones y suministran información
necesaria para la toma de decisiones de manera oportuna.
/e acuerdo a lo e7puesto, la medición del desempe(o garantiza que los
procesos de la organización satisfagan las necesidades de sus clientes tanto
internos como e7ternos. >ara Muluaga 2338$ las mediciones permiten
entender lo que esta ocurriendo, determinar si es necesario un cambio, evaluar
el impacto del cambio, identificar problemas, establecer prioridades, planear para
satisfacción de las necesidades de los clientes y obtener una gu)a hacia la
obtención de utilidades. Las mediciones contribuyen directamente al
mejoramiento de la organización ya que centran su atención en los factores
indispensables para alcanzar su misión, muestran efectividad en el empleo de los
recursos y ayudan a determinar metas. >or consiguiente, si no se mide no se
sabrá si hay avance, retroceso, o se está inmovilizando en el mismo punto,
Muluaga, 2.338$.
/eming 23H!$ afirma que uno de los pilares básicos de la gestión es la
medición. :i no se recogen datos no puede medirse el proceso y como
consecuencia no puede mejorarse. :in medidas no se tiene referencia de
valores ni rangos entre los cuales se mueven los procesos, se desconoce
el cumplimiento de los requisitos y se ignora de manera cuantificable las
opiniones de los clientes.
4incón 233H$ sostiene que una de las principales ventajas de un sistema de
medición, consiste en proporcionar a los empleados una información delogro, que les permite orientar sus esfuerzos hacia una meta determinada y los
compromete con el proceso de gestión y control.
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'o obstante, los sistemas de tradicionales de medición presentan algunos
inconvenientes :mith, 233H$. :i se mide la organización en t9rminos de sus
habilidades individuales para satisfacer necesidades en cada área, se dejan a un
lado puntos muy importantes como son los procedentes de relaciones entre lasdiferentes áreas, factores intangibles imagen, cultura organizacional, etc.$ y la
relación con la competencia.
Autores como arlzon 23H8$ y Albrecht 23HH$, se(alan que la medición del
desempe(o debe ser estricta y cerrada de modo que refleje directamente la
importancia del cliente, con la idea de orientar la fuerza laboral y motivarla a
satisfacer las necesidades del cliente. Los clientes satisfechos y los empleados
motivados constituyen la fuerza que moviliza la compa()a entera.
?tros autores coinciden en la importancia de medir tanto los procesos
cualitativos como cuantitativos apps y Jattery, !"""$. Los autores insisten en
que estos procesos deben ser tenidos en cuenta en el sistema de medición sólo
su pueden cuantificar y sistematizar. Las estrategias deben ser traducidas en
indicadores espec)ficos basados en la planeación estrat9gica del negocio.
-l modelo que no tenga sistemas de medición adecuados podrá valorar los
resultados más no los procesos Natson, 233H$. Natson plantea que el progreso
es la ra)z de la evolución, lo importante es llevar la empresa de un estado
actual a un mejor desempe(o, mayor eficiencia y mayor productividad.
Apreciación similar es la hecha por :in y :mith 2333$, quienes insisten en mirar
la organización en el entorno o conte7to con el que interact*a. Una medición o
indicador apropiado debe enfocarse en el sistema a partir del centro de trabajo y
del trabajador Nernerflt, 23H#+ ;arney, 2332+ collis y 0ontgomery, 2.33O$. -l
dise(o, desarrollo e implementación de un sistema efectivo de medición debe
involucrar y garantizar su comprensión por parte del sistema organizacional, los
usuarios y la interfase entre la decisión y la acción.
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'.'.' La edici+n por edio de indicadore!.
La medición del desempe(o, usualmente se realiza por medio de indicadores.
Los indicadores definen los criterios que permiten evaluar la dinámica de las
diferentes variables que quieren modificar las organizaciones mediante los
proyectos y son una e7presión cuantitativa del comportamiento de estas
variables /om)nguez, 2333$, puesto que suministran la información necesaria
para tomar decisiones de manera oportuna.
Muluaga 2.338$, indica que un indicador es cualquier valor que mide un estado o
situación de un sistema en un periodo de tiempo. :u propósito es medir la
mejor)a en el bienestar de los diferentes agentes relacionados con laorganización. =ambi9n se pueden definir como los instrumentos de medida
de los factores cr)ticos de 97ito. Canárraga, !""2$.
'.( INDICADORES.
Los indicadores son definidos por 0orales 2333$ como cocientes que filtran
información y comparan las caracter)sticas con un proceso determinado.-7presan relaciones de causa y efecto entre los insumos que intervienen en el
proceso, su transformación y los resultados del mismo.
>ara 4incón 2.33H$, un indicador es una medida de la condición de un proceso o
evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden
proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la
salud de un enfermo o de las ventas de una compa()a. uando se realizan
mediciones, debe considerarse, como propone Joffman 2.3HI$, varios factores
en conjunto para asegurar una medición correcta.
0orales 2333$, introduce el concepto de indicador de estabilidad y sustenta que
los indicadores deben ayudar a observar en la organización las
variables
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fundamentales que intervienen en cada proceso organizativo, sobre las que se
requieren garantizar su comportamiento.
;eltrán 233H$, define un indicador como la relación entre las variablescuantitativas o cualitativas que permite observar la situación, las tendencias de
cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.
>ara Muluaga 2338$, un indicador es aquel que mide un estado o situación de un
sistema en un periodo de tiempo. -l propósito es medir la mejor)a en el
bienestar de los diferentes agentes relacionados con la empresa. Kuizás la
ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión se resume en lareducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de
todos los trabajadores.
Las empresas sociales, en la mayor)a de los casos, usan indicadores que se
enfocan en medir los recursos e7clusivamente, como las donaciones y los gastos
administrativos. -n sentido más pragmático se limitan a iniciativas de control.
:eg*n Corbes 233H$, las organizaciones sin ánimo de lucro carecen de la
elegancia de las mediciones financieras, como la rentabilidad o los dividendos
para los accionistas, mediciones usadas por las empresas con ánimo de lucro
para e7aminar su propio desempe(o.
Jerzlinger 233I$, argumenta que las empresas sociales deben encontrar
mediciones no cuantitativas de calidad y cantidad de los servicios, pero no
presenta gu)a alguna que permita establecer la forma en que las organizaciones
deben seleccionar sus indicadores.
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'.(.' C,a!i-icaci+n de ,o! indicadore!.
Los indicadores se clasifican en indicadores de gestión e indicadores delogro
Kuintero, !.""2$.
Los indicadores de gestión permiten dar razón al grado de eficiencia de los
diferentes proyectos, entendido como el grado de utilización de los recursos para
la consecución de los objetivos.
Los indicadores de logro permiten establecer el grado de eficacia que mide el
grado de cumplimiento de lo establecido en los objetivos anteriores. :e entiende
por eficacia el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades,deseos y demandas de los clientes.
Los indicadores de gestión y de logro deben responder a las necesidades de
evaluación de la organización y a la pertinencia respecto a la oportunidad y
necesidad de medición. -n este sentido para cada indicador se debe definir la
necesidad, pertinencia y utilidad para el proyecto, estableciendo as) un proceso
de depuración de indicadores. 4ichards, 2333$
'.) CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
omo se menciono anteriormente, el cuadro de mando integral es un sistema de
gestión integrado, balanceado y estrat9gico, para medir los procesos actuales y
proveer la dirección futura de una organización, permitiendo convertir la
misión en acción, a trav9s de una unidad coherente de indicadores que seagrupan bajo cuatro perspectivas+ financiera, perspectiva del cliente, perspectiva
de procesos internos y perspectiva de crecimiento y aprendizaje, donde se
puede visualizar la organización en su conjunto &aplan y 'orton, !"""$.
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>-4:>-=1VA C1'A'1-4A. /etermina el rendimiento del capital invertido.
Eendron, 2338$. -l uadro de 0ando 1ntegral utiliza los objetivos financieros en
relación con el aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de
los activos y los ingresos. on el tiempo todos los objetivos y medidas de lasdemás perspectivas del 01 para las empresas con ánimo de lucro, deben ser
vinculados a la consecución de uno o más objetivos de la perspectiva financiera.
:u vinculación con los objetivos financieros permite reconocer que el objetivo del
negocio es generar rendimientos financieros para los inversionistas como lo
indican &aplan y 'orton !"""$
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una organización,
su puesta en práctica y ejecución, contribuyen a la mejora del m)nimo aceptable.
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización.
La utilización del cuadro de mando integral no entra en conflicto con este objetivo
vital. -n realidad el 01 puede hacer que los objetivos financieros sean
e7pl)citos y que se adapten a la medida del negocio, en las diferentes fases del
crecimiento y ciclo de vida. &aplan y 'orton, !."""$
>-4:>-=1VA /-L L1-'=-% 5-sta perspectiva describe como se crea valor
para los clientes, como se satisface la demanda y por que el cliente acepta pagar
por ello.6 &aplan, !""2, >ág. BOI$
-sta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales de los
resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada y bien
implantada. Los indicadores fundamentales en esta perspectiva son la
satisfacción. aptación, retención y rentabilidad en el cliente.
/e la misma forma, selecciona los segmentos a los cuales se están dirigiendo la
visión y la estrategia, permitiendo coherencia entre los objetivos dise(ados
para el mercado y los clientes.
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Una vez determinados los segmentos objetivo, se debe determinar cuál es el
n*mero de clientes que se debe tener o al que se aspira, incluso pensar en qu9
segmentos se obtendrá mayor clientela.
La clave para el desarrollo de unos objetivos estrat9gicos adecuados está en la
identificación de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre
sus segmentos de mercado objetivo.
>-4:>-=1VA /-L >4?-:? 1'=-4'?+ -sta perspectiva determina los
procesos internos cr)ticos que la empresa debe cuidar y someter a una mejora
continua para la satisfacción del cliente.
-ste análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades
que la propia empresa necesita mejorar. -l proceso de derivar objetivos e
indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las
distinciones más claras entre el 01 y los sistemas tradicionales de medición de
la actuación puesto que estos *ltimos se centran en el control y la mejora de los
centros de responsabilidad e7istentes.
Los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan deestrategias e7plicitas para satisfacer las e7pectativas del accionista y del cliente
seleccionado.
-sta perspectiva es fundamental, ya que se relaciona estrechamente con la
cadena de valor >orter, 233I$ por cuanto se ha de intensificar los procesos
cr)ticos y estrat9gicos, para el logro de los objetivos planteados en las
perspectivas e7ternas% financiera y de clientes.
>-4:>-=1VA /- A>4-'/1MAF- P 4-101-'=?% -sta perspectiva
desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organización. Los objetivos de esta perspectiva logran unir los
objetivos anhelados de las otras perspectivas. Los objetivos de crecimiento y
aprendizaje
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son los dinamizadores que se requieren para alcanzar los efectos deseables
en el 01. &aplan y 'orton, !."""$.
:e considera como la perspectiva clave por e7celencia, ya que tiene en cuenta eltalento humano con un elemento de importancia en la gestión+ además trata la
cultura organizacional, pues desde all) se procede a establecer cambios en la
organización. =ambi9n aspectos como la tecnolog)a, las alianzas
estrat9gicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son
aspectos de alto grado de importancia a tener consideración en esta perspectiva.
-n definitiva el cuadro de mando integral 5016 permite convertir los recursos
estrat9gicos en capacidades, en autenticas e7pectativas de negocio. -l 01como sistema integrado de gestión, permite traducir la visión de la organización
e7presada a trav9s de la estrategia en t9rminos y objetivos espec)ficos para
difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de
dichos objetivos. >roporciona un proceso práctico y probado para mejorar la
ejecución de la planificación estrat9gica y táctica que una compa()a procesa.
ontrola el proceso de planos y proporciona realimentación para acciones
correctivas puntuales. 0art)nez, !""!+ &aplan y 'orton, !."""$
-l cuadro de mando integral puede describirse entonces, como un sistema
integrado de medición y de gestión que ayuda a la toma de decisiones. :u uso
adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción.
'.).' E!tr&ct&ra de, c&adro de ando integra,.
&aplan y 'orton, !."""$ y ?lve, 4oy y Netter !"""$ se(alan cómo las
empresas actualmente innovadoras están empleando este enfoque de mediciónpara desarrollar los procesos de gestión decisivos a trav9s de cuatro
perspectivas que permiten obtener información sobre el desempe(o de la
organización, lograr la integración entre los objetivos y el establecimiento
de
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'.).( E, proce!o de, C&adro de Mando Integra,
-l proceso del cuadro de mando integral empieza cuando el equipo de alta
dirección, se pone a trabajar para traducir la estrategia de la organización
en unos objetivos estrat9gicos espec)ficos. >ara fijar los objetivos financieros, el
equipo debe pensar en si van a poner 9nfasis en el crecimiento del mercado y os
ingresos o en la generación del flujo de caja. >ero especialmente de cara a la
perspectiva del cliente, el equipo debe ser e7plicito en cuanto a los segmentos
de los clientes y de mercados en los que ha decidido competir.
-s un ejercicio com*n dentro del proceso del cuadro de mando, se pregunta a
los más altos ejecutivos qu9 es lo qu9 entienden por un servicio de calidad.omo es de esperarse cada uno tiene una definición diferente. -l proceso de
desarrollar indicadores operativos para el cuadro de mando integral consigue
que los ejecutivos lleguen a un consenso sobre los productos y servicios
que se deben ofrecer a segmentos de clientes seleccionados.
Una vez se ha establecido los objetivos de los clientes y los financieros, la
organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno.
-sta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principalesdel enfoque del 01. -s frecuente que esta identificación revele unos procesos
internos completamente nuevos, en los que la organización debe ser e7celente,
y por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga 97ito. -n la
perspectiva de formación y crecimiento, se identifican tambi9n los
indicadores y los inductores para que desde cada puesto de trabajo se
contribuya al 97ito de la estrategia. Algunas organizaciones intentan
descomponer los indicadores estrat9gicos de alto nivel del uadro de 0andocorporativo en mediciones concretas al nivel operativo. >or ejemplo, un pos y
preparación de un montaje de una máquina en concreto o en un objetivo
local de transferencia rápida de pedidos de un proceso al siguiente. /e este
modo, se espera que los esfuerzos
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de mejora local puedan alinearse con los factores generales de 97ito de
la organización.
La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos cr)ticosque deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga
97ito. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la
organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la organización
o de la unidad de negocio, as) como la estrategia para conseguir dichos
objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la
consecución de los objetivos corporativos y todos los esfuerzos e
iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio
necesarios.
-l 01 proporciona la justificación inicial, as) como el enfoque y la integración
para los programas de mejora continua, de reingenier)a y de transformación. -n
lugar de aplicar *nicamente un nuevo dise(o fundamental de proceso a cualquier
proceso local en que pueda obtenerse ganancia fácilmente, los esfuerzos se
dirigen a los procesos de mejora y de reingenier)a que son de una importancia
cr)tica para el 97ito estrat9gico de la organización. A diferencia de los programas
convencionales de reingenier)a, en que el objetivo es un recorte masivo de
costos, el objetivo del programa de reingenier)a no necesita ser medido por los
ahorros en los costos.
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(. LOS INDICADORES %INANCIEROS
Un indicador financiero es una relación de las cifras e7tractadas de los estados
financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea
como acerca del comportamiento de la empresa+ se entienden como la e7presión
cuantitativa del comportamiento o el desempe(o de toda una organización o
una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con alg*n nivel de referencia,
puede estar se(alando una desviación sobre la cual se tomaran acciones
correctivas o preventivas seg*n el caso.
La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y
financieros está en función directa a las actividades, organización y controles
internos de las -mpresas como tambi9n a los per)odos cambiantes causados por
los diversos agentes internos y e7ternos que las afectan.
uatro estándares de comparación utilizados en el análisis de razonesson%
-stándares mentales del analista, comprende al criterio de este
basado por la e7periencia y sus conocimientos.
Los registros históricos de la empresa+ es decir indicadores de otros
a(os.
Los indicadores calculados con base a los presupuestos o los
objetivos propuestos para el periodo en estudio.
Los indicadores promedio del sector el cual pertenece la empresa.
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(.' LOS INDICADORES DE LIUIDE/.
A trav9s de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que tiene la
empresa pare enfrentar las obligaciones contra)das a corto plazo+ en
consecuencia más alto es el cociente, mayores serán las posibilidades de cancelar
las deudas a corto plazo+ lo que presta una gran utilidad ya que permite establecer
un conocimiento como se encuentra la liquidez de esta, teniendo en cuenta la
estructura corriente.
Los indicadores de liquidez más utilizados son% Capital de Trabajo, la razón
corriente, la prueba ácida y ebitad .
Capital de Trabajo: -7presa en t9rminos de valor lo que la razón
corriente presenta como una relación. 1ndica el valor que le quedar)a a
la empresa, representando en efectivo u otros pasivos corrientes,
despu9s de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en
que tuvieran que ser cancelados de inmediato.
Capita, de tra0a1o Q Activo corriente G >asivo corriente Unidades 0onetarias$
Razón Corriente% =ambi9n denominado relación corriente, este tiene
como objeto verificar las posibilidades de la empresa para afrontar
compromisos+ hay que tener en cuenta que es de corto plazo.
No0re de, 2ndice %or&,a Coo !e ca,c&,aRa3+n Corriente Activo Corriente 4
#a!ivo CorrienteBa,ance Genera, Tota, ActivoCorriente 4 Ba,ance Genera,Tota, #a!ivo Corriente
Prueba Ácida% prueba de ácido o liquidez seca$ -sta es más rigurosa,
4evela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones
corrientes, pero sin contar con la venta de sus e7istencias, es decir,
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básicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas
por cobrar, sus inversiones temporales y alg*n otro activo de fácil
liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios. -s una
relación similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
No0re de, 2ndice %or&,a omo se calcula#r&e0a Ácida 5Activo! Corriente 6
Inventario!74 #a!ivoCorriente
5Ba,ance Genera, Tota, ActivoCorriente 6 Ba,ance Genera,#UC '874 Ba,ance Genera,Tota, #a!ivo Corriente
EBITDA 9 Utilidad operativa R /epreciación R Amortización R
provisiones
Análisis del comportamiento de los indicadores de liquidez en%
a. -mpresa comercial% para el comportamiento de los indicadores de liquidez
hay que tener en cuenta tres aspectos, en primer lugar los inventarios por ser
el rubro más importante, las ventas de contado, debido que es la que mayor
manejan este tipo de empresas, lo que simboliza que la cartera no es
significativa y por ultimo la inversión es a corto plazo+ ya que esta maneja un
periodo mas corto.
b. -mpresa manufacturera% en este comportamiento de los indicadores de
liquidez, se debe recordar que este tipo de empresas utilizan un periodo de
tiempo más largo, se tiene en cuenta los inventarios pero no están
significativa, las cuentas por cobrar es un aspecto importante para estas, y la
inversión ya es a largo plazo.
c. -mpresa de servicios% en el comportamiento de los indicadores de liquidez de
estas empresas, los inventarios ya no tienen importancia, por lo general
no se tienen en cuenta para indicar el rendimiento de la empresa, pero las
cuentas por cobrar toman más importancia y la convertibilidad en efectivo de
estas y su inversión es fija.
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:i la empresa objeto de análisis está en marcha, han de tenerse en cuenta los
siguientes factores para el estudio de la liquidez% la calidad de los activos
corrientes, esto quiere decir el termino de convertibilidad en efectivo+ el siguiente
aspecto es la e7igibilidad de los pasivos corrientes, este tiene que ver lacomparación de los activos corrientes con los pasivos corrientes+ y por *ltimo la
estacionalidad de las ventas+ se refiere como influye el nivel de cartera.
(.( LOS INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en que grado y de que
forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. /e la
misma manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales acreedores, el
riesgo de los due(os y la conveniencia o inconveniencia de un determinado nivel
de endeudamiento para la empresa.
-l nivel de endeudamiento se(ala la proporción en la cuál participan los
acreedores sobre el valor total de la empresa. As) mismo, sirve para
identificar el riesgo asumido por dichos acreedores, el riesgo de los propietariosdel ente económico y la conveniencia o inconveniencia del nivel de
endeudamiento presentado. Altos )ndices de endeudamiento sólo pueden ser
admitidos cuando la tasa de rendimiento de los activos totales es superior al costo
promedio de la financiación.
Las cuentas que pueden modificar sustancialmente el concepto del analista
acerca del endeudamiento de una empresa, son aquellos pasivos que se
considera que no son totalmente e7igibles o que el pago de este se puede
postergar despu9s de la fecha de vencimiento del mismo, teniendo en cuenta la
conveniencia del acreedor y de la empresa+ de igual manera entre las cuantas del
patrimonio que cuyo valor no e7iste una absoluta certeza.
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-stas cuentas que pueden modificar el concepto del analista son% pr9stamo de
socios+ los socios pueden aumentar el tiempo del pr9stamo o convertirlo en una
inversión, pasivos diferidos+ estas puede ser que ya se encuentra el dinero
destinado para este pago, capital+ por medio de una capitalización de una deuda yvalorizaciones, pueden estar sobre estimadas o por efectos de inflación.
oncentración del -ndeudamiento en el orto >lazo.
No0re de, 2ndice %or&,a Kue es
Concentraci+n de,ende&daiento acorto p,a3o.
#a ! iv o c o r r ie n te#a!ivo Tota, Con
Tercero!
Indica ,a capacidad deende&daiento a corto p,a3o
-l )ndice de apalancamiento o indicador de Leverage, muestra la participación de
terceros en el capital de la empresa+ es decir compara el financiamiento originado
por tercero con los recursos de los accionistas, socios o due(os, para
establecer
cual de las dos partes corre mayor riesgo.
No0re de, 2ndice %or&,a omo se calcula
Apa,ancaiento%inanciero
#a!ivo Tota, 4#atrionio Tota,
#a!ivo Tota, Ba,ance Genera, 4 #atrionio Tota, Ba,anceGenera,
La interpretación desde el punto de vista%
a. La empresa% -ntre más alto sea el )ndice es mejor teniendo en
cuenta que las utilidades sean positivas, lo que indica que los activos
financiados produzcan una rentabilidad superior a los intereses que
se adeudan.
. Los acreedores% :i es muy alto para el acreedor se toma riesgoso,
aunque este presenta una fle7ibilidad en este indicador ya que
entiende que el due(o busca ma7imizar las utilidades con un nivel
alto de deuda.
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No0re de, 2ndice %or&,a Kue es
Apalancamiento
total
Pas ivo T o t a l
Patrimonio
&e participaci+n tiene e,
pa!ivo e:terno con re!pecto a,patrionio de ,a epre!a.
Apalancamiento acorto plazo
T o t a l Pas i vo C o rr ien tePatrimonio
Indica ,a participaci+n ;&etienen ,o! pa!ivo! corriente!dentro de, patrionio.
Apa,ancaiento%inanciero Tota,
Pa s i v o C o n E n t id a de sF ina n c ie r a sPatrimonio
Indica ,a concentraci+n ;&etienen ,o! pa!ivo! tota,e! conentidade! -inanciera! !o0re e,patrionio.
(.) INDICADORES DE ACTIVIDAD.
Los indicadores de actividad tambi9n llamados indicadores de rotación tratan de
medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, seg*n la velocidad
de recuperación de los valores aplicados en ellos. onstituyen un
importante complemento de las razones de liquidez+ debido que miden la duración
del ciclo productivo y del periodo de cartera. Algunos indicadores de actividad son%
4otación de cartera% ventas a cr9dito en el per)odo<cuentas por
cobrar promedio.
>er)odo promedio de cobro% cuentas por cobrar promedio 7 BIO
d)as<ventas a cr9dito.
4otación de inventarios S veces$ empresas comerciales% costo de la
mercanc)a vendida en el per)odo<inventario promedio.
4otación de inventarios Sd)as$ empresas comerciales% inventario
promedio 7 BIO d)as<costo de la mercanc)a vendida.4otación de inventarios S veces$ empresas industriales% costo de
ventas<inventario total promedio.
4otación de inventarios S d)as$ empresas industriales% inventario
total promedio 7 BIO d)as<costo de ventas.
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4otación de activos fijos% ventas<activo fijo.
4otación de activos operacionales% ventas<activos operacionales.
4otación de los activos totales% ventas<activo total.
4otación de proveedores S veces$% compras a cr9dito<cuentas por pagar promedio.
4otación de proveedores S d)as$% cuentas por pagar promedio 7
BIO d)as<compras a cr9dito.
La rotación de cartera establece el n*mero de veces que las cuentas por cobrar
giran, en promedio de un per)odo determinado de tiempo generalmente un a(o. -l
indicador de rotación de cartera permite conocer la rapidez de la cobranza pero no
es *til para evaluar si dicha rotación esta de acuerdo con las pol)ticas de cr9dito
fijadas por la empresa. >ara 9ste *ltimo comparativo es preciso calcular el n*mero
de d)as de rotación de las cuentas por cobrar.
No0re de, 2ndice %or&,a Kue es
Vece! rotaci+n decartera
Ve n t a s a c r é d i toCuentas por cobrar
promedio
M&e!tra ,a! vece! ;&e rota ,acartera en e, a<o.
-7iste otro manera de analizar la rotación de cuentas por cobrar y es por
medio del calculo del periodo promedio de cobro, a trav9s de las siguientes
formulas la primera denominada >er)odo de 4ecaudo deudores lientes y las
siguientes son la de >er)odo de recuperación que se pude resumir en una, que es
igual BIO d)as sobre el n*mero de veces que rotan las cuentas por cobrar.
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No0re de,2ndice
%or&,a Coo !e ca,c&,a Unidad demedida
>er)odo de4ecuadodeudoreslientes
/eudoreslientes
>romedio 7BI"$< Ventas
;alance Eeneral >U 2B"Otipo 2 R ;alance Eeneral >U2B"O tipo ! periodo anterior R
;alance Eeneral >U 2B"O tipo 2R ;alance Eeneral >U 2B"Otipo ! periodo actual$<!$7BI"$<-stado de 4esultados >U #2
d2a!
>er)odo derecuperación deuentas 7>agar y>roveedores
BI" <4otación 7 >
>roveedores$BI"<Tndice 2!# d2a!
>er)odo derecuperación dedeudas clientes
BI"< 4otación/eudoreslientes
BI"<Tndice BI3 d2a!
#er2odo deRotaci+nActivo! %i1o!
)=>4 Rotaci+nActivo! %i1o!
)=>4 2ndice '() d2a!
Los cuatro aspectos importantes que han de tenerse en cuenta cuando se
interpreta la 4otación de artera son%
Kue las cifras de ventas correspondan al total de las ventas y nosolamente a una parte de las ventas.
=omar el *ltimo saldo de las ventas por cobrar.
'o involucrar cuentas distintas tales como, cuentas por cobrar a socios,
cuentas por cobrar a empleados, deudores varios y entre otros.
uando se analiza las cuentas por cobrar tener una mucha atención en
la provisión para las deudas de dudoso recaudo+ ya que con estas la
empresa reconoce que e7iste un porcentaje que se puede perder.
Jay que tener presente que la rotación de inventarios de mercanc)as de la
empresa rota varias veces en el a(o, quiere decir, que el inventario se convierte
varias veces por a(o en efectivo o cuentas por cobrar. -s decir muestra las veces
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que rota el inventario en el a(o. Una vez obtenido el numero de d)as de
inventarios, se toma el costo de ventas promedio mensual y se divide en B" y
luego se multiplica por el numero de d)as que rota el inventario, lo que nos da
elinventario que debe tener la empresa para atender correctamente lasventas.
No0re de,2ndice
%or&,a Coo !e ca,c&,a unidad demedida
#er2odo deRotaci+n deInventario!
5Inventario!#roedio : )=>74Co!to de Venta!
555Ba,ance Genera,#UC '8 periodoanterior ? Ba,anceGenera, #UC '8periodo act&a,7 4 (7 :)=>74 Ane:o ( #UC ='
d2a!
-mpresa omercial% >ara las empresas comerciales, los inventarios representan
sencillamente el costo de las mercanc)as en poder de la misma.
No0re de,2ndice
%or&,a Coo !e ca,c&,a unidad demedida
#er2odo derotaci+n deinventario5Coercio7
5Inv. #rod&cto no-a0ricado por ,aepre!a : )=>74Co!to de Venta!
555Ba,ance Genera,#UC '8)@ periodoanterior ? Ba,anceGenera, #UC '8)@periodo act&a,7 4 (7 :)=>7 4 Ane:o ( #UC ='
d2a!
-mpresa 0anufacturera% >ara la empresa industrial, los inventarios presentan elvalor de las materias primas, materiales y costos asociados de manufactura, en
cada una de las etapas del ciclo productivo.
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No0re de,2ndice
%or&,a Coo !e ca,c&,a unidad demedida
#er2odo de
Rotaci+n deInventario5Man&-act&ra7
5Inv. #rod&cto
Terinado#roedio : )=>74Co!to de Venta!
555Ba,ance Genera,#UC '8)> periodo
anterior ? Ba,anceGenera, #UC '8)>periodo act&a,7 4 (7 :)=>7 4 Ane:o ( #UC ='
D2a!
La rotación de los activos fijos mide cuantos ingresos me generan los activos fijos
brutos
No0re de, 2ndice %or&,a omo se calcula
Rotaci+n Activo!%i1o!
Ingre!o!Operaciona,e!45#ropiedad #4 E
#roedio7
E!tado de Re!&,tado! #UC 8' 4 55Ba,ance Genera, #UC '@periodo act&a, ? Ba,anceGenera, #UC '@ periodoanterior74(7
/ebe tenerse en cuenta que la rotación se calcula en pesos y, en consecuencia,
no se analiza la productividad real de la empresa, para lo cuál habr)a que conocer,
entre otras cosas, la cantidad de art)culos fabricados, la capacidad instalada y las
ventas y compras de activos fijos durante el per)odo que se analiza.
No0re de, 2ndice %or&,a Kue es
Rotaci+n deActivo!Operaciona,e!.
Ve n t a s Activos
OperacionalesBrutos
Mide c&anto ingre!o e generan ,o!activo! operaciona,e!" e! decir todo!,o! activo! ;&e tienen re,aci+ndirecta con e, o01eto !ocia, de ,aepre!a.
No0re de, 2ndice %or&,a Kue es
Rotaci+n Activo!tota,e!
Ve n t a s Activos totales brutos
Mide c&anto ingre!o egeneran ,o! activo! tota,e!.
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(.8 INDICADORES DE RENDIMIENTO.
Llamados tambi9n de rentabilidad o lucratividad. 0iden la efectividad de laadministración de la empresa para controlar costos y gastos, transformando as)
las ventas en utilidades. -stos indicadores son un instrumento que permite al
inversionista analizar la forma como se generan los retornos de los valores
invertidos en la empresa, mediante la rentabilidad del patrimonio y la rentabilidad
del activo.
-s decir, 0iden la productividad de los fondos comprometidos en un negocio.
4ecordemos que a largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de laempresa en acrecentamiento de mercado y por ende su valor. >ermite ver los
rendimientos de la empresa en comparación con las ventas y el capital.
1ndicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas
netas, y nos e7presa el porcentaje determinado de utilidad bruta Ventas 'etasG
ostos de Ventas$ que se está generando por cada peso vendido.
-n primera instancia hay que tener en cuenta que el margen bruto de utilidad
significa que las ventas de la empresa generaron un D de utilidad en el a(o+ en
otras palabras, cada peso vendido en el a(o generó D de utilidad bruta en el a(o.
No0re de, 2ndice Cormula
Margen Br&toUti,idad Br&ta Ingre!o! 4 Operaciona,e! :
'>>
1ndicador de rentabilidad que se define como la utilidad operacional sobre las
ventas netas y nos indica, si el negocio es o no lucrativo, en si mismo,
independientemente de la forma como ha sido financiado.
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No0re de, 2ndice Cormula
Margen Operaciona,Uti,idad Operaciona, 4 Ingre!o!
Operaciona,e! : '>>
1ndicador de rentabilidad que se define como la utilidad neta sobre las ventas
netas. La utilidad neta es igual a las ventas netas menos el costo de ventas,
menos los gastos operacionales, menos la provisión para impuesto de 4enta, más
otros ingresos menos otros gastos. -sta razón por s) sola no refleja la
rentabilidad
del negocio.
No0re de, 2ndice Cormula
Margen NetoGanancia! $ #rdida! 4
Ingre!o! Operaciona,e! : '>>
-l rendimiento del patrimonio promedio determina la eficiencia de la administración
para generar utilidades con el capital de la organización, es decir mide la tasa de
rendimiento del los asociados del patrimonio promedio determina. -ste )ndice se
obtendrá mediante la división del monto total conformado por el patrimonio
contable más la gestión operativa, entre el total de los activos. -stas cifras se
tomarán del balance de publicación y el resultado obtenido multiplicado por cien
2""$W.
Rendiiento de, #atrionio
U ti lid a de s 'e ta >atrimonio
-l rendimiento del Activo total determina la eficiencia de la administración para
generar utilidades con los activos total que dispone la organización, por lo
tanto
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entre más altos sean los rendimiento sobre la inversión es mas eficiente la
organización.
Rendiiento de, Activo Tota,U til idad e s ' e ta
Activo =otal ;ruto
-l sistema /upont correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores de
rendimiento para tratar de establecer si el rendimiento de la inversión utilidad
neta<activo total$ proviene primordialmente de la eficiencia en el uso de los
recursos para producir ventas o del margen neto de utilidades que tales ventas
generan.
Lo fundamental es que el analista tenga un conocimiento claro acerca de la
empresa+ por lo cual debe buscar información acerca de la compa()a, sus socios,
sus productos, sus consumidores, sistema de distribución, competidores, etc.
Aceptando como gran limitante de tipo general en el análisis, su carácter de
estático, pues se hace con base en un corte de cuentas a la fecha, es
recomendable que se analice la situación financiera mediante la utilización de un
n*mero representativo de balances para poder observar la tendencia quemuestran los distintos indicadores y ojala con base en estados financieros
proyectados dado que las decisiones están orientadas al futuro.
-s importante para el analista comparar liquidez, actividad, endeudamiento,
rentabilidad y cobertura+ para indicar e7actamente la situación de la
empresa+ ya que se encuentran )ntimamente relacionadas, hay que tener
presente la razón corriente puede verse apoyada o deteriorad por la
rotación de inventarios, de igualmente el nivel de endeudamiento como afecta
la rentabilidad de la empresa por lo cual no lo puede tomar por si solo sino en
una forma conjunta.
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