¿Cuán predeterminada es la conducta humana?Por Nigel Nicholson(HBR, July-August 1998)

Los nuevos campos de la ciencia no emergen en un momento, y la psicología evolutiva, algunas veces llamada Darwinismo moderno, no es una excepción. Durante los últimos años, la psicología evolutiva como disciplina ha reunido ímpetu y respeto. Como una convergencia de investigaciones y descubrimientos en genética, neuropsicología y paleobiología, entre otras ciencias, la psicología evolutiva sostiene que aunque los seres humanos habitan hoy el mundo completamente moderno de la exploración espacial y realidades virtuales, ellos se comportan con la mentalidad arraigada de los cazadores-recolectores de la Edad de Piedra. Los Homosapiens surgieron hace unos 200.000 años en la llanura de la Savannah, y según la psicología evolutiva, las personas todavía buscan esos rasgos que hicieron posible entonces la supervivencia: por ejemplo, un instinto de luchar furiosamente cuando eran amenazados y conductas para negociar información y compartir secretos. Los seres humanos son, en otras palabras, predeterminados. Los psicó1ogos evolutivos sostienen que Ud. puede sacar a la persona de la Edad de Piedra, pero no puede sacar la Edad de Piedra fuera de la persona.

Los psicólogos evolutivos no defienden que todas las personas son semejantes por "dentro". La disciplina reconoce las diferencias individuales causadas por la única herencia genética de una persona, así como por experiencias personales y culturales. Además, como otras teorías científicas -el Big Bang y el calentamiento Global, por nombrar dos- la psicóloga evolutiva es objeto de un feroz debate (Ver inserción "La Psicología Evolutiva": Una convergencia de investigación y controversias). De hecho, los defensores y oponentes de este campo, están aumentando numerosamente.

Pero la psicología evolutiva ahora está suficientemente bien establecida como para ser digna de examen. La psicología evolutiva es útil para gerentes porque proporciona una nueva y provocativa manera de pensar sobre la naturaleza humana, también ofrece un sistema o forma para entender por qué las personas tienden a actuar como lo hacen en marcos organizacionales. Puesto de otra manera, la psicología evolutiva identifica los aspectos del comportamiento humano que son innatos y universales, y también puede explicar algunos modelos familiares. Esto vierte luz sobre por qué las personas se comportan de maneras que no parecen ser beneficiosas para ellos mismos o sus negocios. La psicología evolutiva va tan lejos como para hacer las preguntas: ¿Cómo podrían ser diseñadas las organizaciones para trabajar en armonía con nuestra identidad biogenética? Y ¿Están los ejecutivos modernos contra las disposiciones de la naturaleza humana?

Selección Natural: Lo primero

Hace 139 años, el naturalista Charles Darwin sacudió al mundo con su teoría de la selección natural. Según su teoría los seres humanos no fueron colocados completamente formados sobre la tierra, sino que ellos eran una especie evolucionada, los descendientes biológicos de una línea que se extendió hacia atrás, hasta los monos y simios antiguos. De hecho, Darwin dijo que los seres humanos compartieron una herencia común con todas las otras especies.

Desde el tiempo de Darwin, los científicos han contribuído en la teoría de la selección natural con modernos descubrimientos, la mayor parte en el área de la genética. Hoy en día, modernas hipótesis Darwinianas suponen que esa evolución ocurre de la siguiente manera: Todas las criaturas vivientes son "diseñadas" por combinaciones específicas de genes. Los genes que producen imperfecciones, diseño defectuoso, tales como huesos blandos o corazones débiles son principalmente eliminados de la población de dos maneras. Primero, las especies con esas características simplemente no sobreviven lo suficiente para reproducirse y traspasar sus genes. Esto es llamado selección medioambiental. Segundo, estas mismas criaturas son inatractivas a otros

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miembros de su grupo, ya que ellas parecen débiles y probablemente inferiores para reproducirse. Ellos no se aparejan y por lo tanto no se reproducen. Esto es llamado selección sexual.

Los genes que sobreviven a la selección medioambiental y sexual son entregados a las generaciones subsiguientes. Al mismo tiempo, ocasionalmente, se presentan mutaciones genéticas. Estas mutaciones producen nuevas alteraciones como audición mejorada o dientes afilados. Las características que ayudan a propagar y a prosperar las especies sobrevivirán a los procesos de selección natural y pasarán adelante. Aquellas que no, quedarán fuera. Por estos medios, las especies evolucionan con perfiles genéticos estables que óptimamente encajan en los nichos ambientales que ellas ocupan. Así, el pez que vive en el fondo del mar puede ver en la oscuridad y los perros de caza rastrear porque tienen sentidos sensibles al olor. Especies se extinguen y nuevas especies emergen cuando cambios radicales en las condiciones medioambientales vuelven obsoletas a un conjunto de carcaterísticas de diseño y, ofrecen oportunidades para que un nuevo conjunto prospere.

Darwin y sus proponentes durante décadas, han utilizado la teoría de la selección natural para explicar cómo y por qué los seres humanos comparten rasgos biológicos y físicos como el dedo pulgar oponible y la mirada penetrante con otras especies. Los psicó1ogos evolutivos van más allá. Ellos usan la teoría de selección natural para explicar el funcionamiento del cerebro humano y la dinámica del grupo humano; ellos dicen que tal como la evolución formó el cuerpo humano, también formó la mente humana.

Los psicólogos evolutivos describen la creación de la mente de esta manera: Los primeros homínidos de 2 piernas surguieron después de un prolongado período de enfriamiento global, aproximadamente hace 4 millones de años. Un rango de variaciones en su diseño biogenético florecieron por un tiempo y luego se extinguieron, dejando al Homosapiens como todo un sobreviviente triunfador.

El éxito del homosapiens no era por casualidad. El cerebro muy aumentado de la especie hizo posible su supervivencia en el medio ambiente imprevisible de la inmensa planicie de la Savannah de África. Mucha de la programación de ese cerebro ya estaba en su lugar, como una herencia de los antepasados prehumanos. Pero eventualmente, gracias a la selección natural, desarrollaron otros "circuitos", específicamente aquellos que ayudaron a los seres humanos a sobrevivir y reproducirse como un clan cuya subsistencia era la de un cazador-recolector.

Para la mayor parte de nuestra historia, así es como las personas vivieron hasta que el mundo fue radicalmente cambiado con la invención de la agricultura hace 10.000 años aproximadamente. Repentinamente, esto permitió a la gente acumular riqueza y vivir en números más grandes y en concentraciones mayores y rescató a muchos de la subsistencia de la "mano a la boca". De este periodo agrícola, pasos cortos y rápidos nos han traído a la civilización moderna con sus enormes cambios sociales forjados por la tecnología y comunicación avanzada.

Pero los Psicólogos evolutivos afirman que hay tres razones por las que estos cambios no han estimulado más lejos la evolución humana. Primero, retrocediendo tan lejos como 50.000 años atrás, los humanos estaban diseminados por el planeta lo que impidió que las nuevas mutaciones genéticas mentales pudieran extenderse. Segundo, no ha habido un cambio medioambiental que requiera evolución ulterior. En otras palabras, ninguna erupción de volcanes o glaciares que surcan el sur han cambiado el tiempo o el suministro de comida haciendo que el circuito del cerebro de las personas se vea obligado a evolucionar. Tercero, 10.000 años es tiempo insuficiente para que las modificaciones genéticas significantes lleguen a ser establecidas a través de la población, así los psicólogos evolutivos argumentan que no obstante el mundo ha cambiado, los seres humanos no lo han hecho.

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La Psicología Evolutiva: Una Investigación de Convergencia y Controversia

La proposición central de la psicología evolutiva es que los seres humanos retienen la mentalidad de sus antepasados de la Edad de Piedra, y reúne sus fuerzas desde las fuentes convergentes de investigación científica:

Antropología: Estudiando el presente y el pasado de las sociedades, antropólogos Darwinianos están identificando culturas universales con respecto a la relación de género, arte y ritual; idioma y pensamiento; comercio y competición. Modelos que se repiten a través de todas las sociedades, indiferentes al tiempo y el lugar, son pensados que tienen un fuerte origen biogenético.

La genética conductual: En este campo los científicos, utilizando las investigaciones en genética y un creciente número de estudios sobre gemelos e hijos adoptados, enfocan su investigación sobre los componentes hereditarios de la mente. Ellos han identificado, por ejemplo, varios genes del pensamiento para controlar la naturaleza humana, incluyendo aspectos del temperamento y habilidades cognitivas.

Etología comparativa: Comparando la unión, buscando status y conductas sociales de monos, chimpancés y otros primates, los científicos en este campo han observado y analizado modelos sistemáticos de conducta donde ellos revelan paralelos en la conducta o comportamiento humano. En particular ellos dieron luces en nuestra programación básica de la conducta sexual, política y cooperativa.

Neuropsicología: Usando una variación de métodos, incluyendo la estimulación eléctrica, cirugía del cerebro, técnicas de imagen que filman el cerebro en acción, los científicos en este campo tratan de entender qué partes del cerebro controlan las emociones y cómo los químicos del cerebro afectan los pensamientos y sensaciones.

Paleontología: Basados en sus análisis de fósiles y restos humanos de la antigüedad, los paleontó1ogos creen que ellos han descubierto evidencia de cómo los seres humanos vivían y cómo sus características se adaptaron al medio ambiente que ellos habitaron.

Psicología social: Estudiando el comportamiento social en experimentos y estudios en el campo, los científicos han probado teorías en psicología evolutiva sobre las condiciones bajo las cuales los seres humanos cooperan, compiten y se comportan agresivamente. Sus hallazgos sobre patrones universales sugieren por qué los impulsos y reacciones son predeterminadas en la mente humana.

Incluso en la convergencia de hallazgos en estas disciplinas, el cómo de la psicología evolutiva es polémico. Algunos científicos, por ejemplo, creen que la psicología evolutiva exagera el origen más cultural y las normas de la biogenética, y subestima la capacidad de aprendizaje y lenguaje para formar la naturaleza humana. Además, la psicología evolutiva claramente desafía lo que algunas religiones, incluso el cristianismo, creen sobre la creación y el libre albedrío. Y finalmente, los principios de la psicología evolutiva también disputan directamente en gran parte la teoría de la administración popular, la cual sostiene que la gente puede cambiar sus personalidades si son motivados y educados correctamente. Así, la psicología evolutiva no debe ser la única lente a través de la cual los gerentes deben mirar su trabajo y su mundo, pero es una perspectiva desafiante que motiva a mirar con más detención.

Implicaciones para Administracion de RRHH desde la Psicología Evolutiva

La psicología evolutiva ofrece una teoría de cómo la mente llegó a ser construida. Y esa mente, según los psicó1ogos evolutivos, está predeterminada de manera tal que gobierna buena

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parte del comportamiento humano hasta hoy. Pero no todos los rasgos innatos son relevantes para las personas que tratan de manejar compañías, por ejemplo: la visión de un psicólogo evolutivo sobre las personas que son programadas para criar niños probablemente pertenecen a otro artículo. Sin embargo, varias hipótesis claves entre los psicólogos evolutivos mencionan directamente a ejecutivos, cómo piensan y sienten, y cómo se relacionan entre sí. Consideraremos estos temas de a uno:

Pensando y Sintiendo: La vida en la llanura de Savannah fue corta y muy frágil. El suministro de comida y otros recursos, tales como vestuario y albergue, eran inestables y variados en calidad. Abundaban los riesgos de amenazas en la vida natural. Como débiles bípedos con menos piel, los seres humanos ponían su fuerza en sus mentes. Los pensamientos y emociones que mejor les sirvieron fueron programados en sus mentes y hoy en día continúan manejando muchos aspectos del comportamiento humano. Los principales entre ellos son:

Emociones antes que la razón: En un mundo incierto, aquellos que siempre sobrevivían tenían su radar emocional llamado instinto. Y las personas de la Edad de Piedra, a merced de predadores salvajes o desastres naturales inminentes, llegaron a confiar en sus instintos por sobre todo lo demás. Esa confianza en el instinto indudablemente salvó muchas vidas humanas, permitiendo reproducirse a quienes poseyeron instintos perspicaces. Así, para los seres humanos, no menos que para cualquier otro animal, las emociones son la primera pantalla a toda la información recibida.

Hoy en día a menudo se entrena a gente de negocios para renunciar a sus emociones a favor del analisis racional y se les insta para hacer elecciones usando mecanismos lógicos. Pero la psicología evolutiva sugiere que las emociones no pueden suprimirse totalmete. Esto es porque, por ejemplo, incluso los empleados más sensatos parecen no poder recibir retroalimentación (N.T. evaluacion de desempeño) en la senda constructiva, en la cual a menudo es dada. Por causa de la primacía de las emociones, la gente escucha muy fuerte y primero las malas noticias.

Los gerentes no deberían asumir que ellos pueden equilibrar los mensajes positivos y negativos. Los negativos tienen lejos mayor poder y pueden echar fuera de un golpe todo el crédito compuesto por los mensajes positivos. En efecto, debido a la primacía de las emociones quizás lo más descorazonante y la cosa potencialmente más peligrosa que usted puede hacer es decir a alguien que él o ella falló. Tenga cuidado entonces de quién Ud. puso a cargo del sistema de evaluación de desempeño en su organización, ya que estos encargados tienen que ser sensibles a los “campos minados” que todos los mensajes negativos deben cruzar.

Aversión al riesgo excepto cuando se es amenazado: Los seres humanos quienes sobrevivían a los elementos ásperos de la Edad de Piedra indudablemente intentaron evitar pérdidas. Después de todo, cuando Ud. está viviendo al limite, incluso el perder un poco significará que mucha de su existencia está en riesgo. Así resulta que el antiguo cazador-recolector, quien tendría apenas suficiente comida y albergue, para sobrevivir no tomaba grandes riesgos. Eso no significa que ellos nunca exploraran o actuaran curiosos sobre su mundo. De hecho, cuando las circunstancias los hacían sentir bastante seguros, eso es lo que probablemente ellos hicieron. Nosotros podemos ver este mismo tipo de conducta en niños, cuando ellos están fuertemente protegidos, seguros de que un adulto impedirá que alguna desgracia llegue a ellos, éstos pueden ser bastante aventureros. Pero cuando las desgracias o daños aparecen, tales comportamientos o conductas desaparecen. En la Edad de Piedra estos cautos acercamientos hacia la pérdida ciertamente aumentaron las oportunidades del ser humano de mantenerse con vida y así reproducirse. Sus descendientes con esta herencia genética estarían por esto también más predispuestos a evitar pérdidas.

Tomemos el concepto de aversión al riesgo un paso más allá: a veces nuestros antepasados vivieron al límite, ya que apenas disponían de comida suficiente y de ningún resguardo seguro. En

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otros casos ellos experimentaban una amenaza directa a sus vidas de parte de un predador o de un desastre natural, o de otro ser humano. No hay ningún archivo histórico de qué hicieron las personas de la Edad de Piedra en tales circunstancias, pero la razón dice que ellos lucharon furiosamente. Y ciertamente esos seres humanos dispuestos a hacer cualquier cosa para salvarse fueron los que vivieron para pasar en los genes aquel código de tal determinación.

Así nosotros estamos predeterminados para evitar pérdidas, lo cual es consolador, pero también para correr locamente cuando somos amenazados. Tal conducta puede verse en los negocios todo el tiempo. Todo comerciante de los mercados financieros puede recitar el viejo dicho: "corta tus pérdidas y deja correr tus ganancias” (N.T. cuando el mercado está a la baja hay que salir, aunque implique perder, y quedarse cuando está al alza). Los mismos comerciantes le dirán que esta regla básica es la cosa más dura que ellos tienen que aprender en el trabajo. Su instinto es tomar riesgos en cuanto las pérdidas empiezan a aumentar, por ejemplo, unas acciones empiezan a caer y ellos doblan sus posiciones. Esa es la lucha frenética para sobrevivir en acción. Y similarmente ese es el instinto que hace a las personas vender mientras las acciones todavía están subiendo. Esa es la aversión de riesgo en acción. Los comerciantes experimentados saben cuán perjudiciales son estos instintos y ellos tienen reglas y procedimientos que básicamente les obligan a cortar sus pérdidas y permitir su carrera de ganancias. Pero sin tales reglas y procedimientos, la naturaleza humana tomaría probablemente su curso.

Considere lo que pasa cuando una compañía anuncia despidos inminentes pero no especifica qué personas perderán sus empleos. En estas situaciones las personas harán casi cualquier cosa para salvar sus empleos y evitar el dolor de tal pérdida. ¿De qué otro modo puede explicar los tipos de saltos en la productividad despues que nosotros vemos a la compañía hacer semejante anuncio?. Pero surge otra dinámica cuando una compañía anuncia qué divisiones cerrarán enteras. Las personas afectadas, aquellos quienes no pueden escapar a la pérdida, hacen lo inconcebible. Ellos gritan a sus jefes o realizan otros actos de agresión. En lugar de actuar racionalmente, ellos expelen fuego en un pánico por sobrevivir. En la llanura de Savannah estos esfuerzos desesperados aparentemente fueron bien recompensados, pero no son una buena receta para el trabajo en una organización moderna.

Además, siendo consciente que las personas están predeterminadas para actuar desesperadamente cuando son amenazadas directamente, los gerentes deben considerar otro aviso o mensaje. Ud. puede pedirles a las personas que piensen como “desde afuera” y comprometer en esfuerzos de reorganizacion todo lo que usted quiera, pero no espere demasiado. Las dos son conductas arriesgadas. De hecho, cualquier tipo de cambio es arriesgado cuando usted está cómodo con el "status quo". Y los psicó1ogos evolutivos no están en absoluto sorprendidos por el hecho de que a pesar de la buena imagen que tiene el cambio, casi todos nos resistimos al cambio excepto cuando estamos descontentos.

La psicología evolutiva no desestima la diferencia de personalidad individual. La conducta humana existe a lo largo de un continuo. En promedio, las personas evitan riesgos excepto cuando las amenazan. Pero imagine una curva de campana. A un extremo una pequeña minoría de personas que busca riesgo ansiosamente. En el otro extremo, una pequeña minoría de personas que son cautas, ellos no quieren tomar riesgos aunque sus vidas dependan de ello. La inmensa mayoría cae dentro evitando pérdidas cuando estamos cómodos con la vida y luchando furiosamente cuando la supervivencia les exige que lo hagan de esa manera.

Los gerentes harían bien en asumir que las personas con las cuales ellos trabajan son del medio de la campana. Quizás lo más concreto que podemos sacar de esta discusión es que si usted quiere personas que sean tomadoras de riesgos, describa la situacion como muy amenazante. La competencia nos va a destruir con un nuevo producto, o nuestra marca ha perdido su caché y la

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participacion de mercado está reduciéndose rápidamente. Por otra parte, si Ud. quiere que las personas tengan conductas para evitar que tomen riesgos, haga que ellos se sientan seguros diciéndoles como es de exitoso el negocio.

Sin embargo, ese consejo plantea una pregunta. ¿Quiere Ud. que las personas sean creativas en su organización para explorar nuevas ideas y para experimentar con diferentes aproximaciones a los negocios?. Después de todo, la mayoria de los ejecutivos quieren que su gente no sea ni un “llanero solitario” extremista, ni un robot sin mente. El medio feliz está en alguna parte entre los extremos. ¿Qué tiene que hacer un gerente?. Si usted invita a las personas a cometer errores en nombre de la creatividad, ellos no lo harán. Ellos verán esto como una retórica vacía; de hecho, el instinto les dirá que los errores de fabricación involucran pérdidas (posiblemente de sus trabajos). Pero si Ud. es claro y les dice que los errores serán penalizados, de nuevo Ud. no obtendrá nada. Tristemente la psicología evolutiva trae este problema directo a la superficie pero no puede resolverse. Los gerentes efectivos necesitan ser buenos para la difícil tarea de idear desafíos de modo que ni amenaze ni tranquilice a sus colaboradores.

La confianza antes del realismo: En las imprevisibles, y a menudo espantosas condiciones de la Edad de Piedra, aquellos que sobrevivían eran aquellos que creyeron que sobrevivirían. Su confianza los fortaleció y los animó, atrajeron aliados y eso les trajo recursos. En suma, las personas que parecían seguras de sí mismas eran más atractivas como compañeros; ellos parecían como si fueran bastante fuertes para sobrevivir y prosperar. Así, las personas que irradiaban confianza fueron aquellos que terminaron con las mejores oportunidades de pasar sus genes. El legado de esta dinámica es que los seres humanos ponen la confianza antes que el realismo y trabajan duro para construir escudos que los protejan de cualquier evidencia de lo contrario.

Innumerables libros de admistración han sido escritos exaltando las virtudes de la confianza; ellos diestramente apuntan directamente a la naturaleza humana. Dado su destino biogenético, las personas son estimuladas para sentirse bien con ellos mismos. Pero si Ud. opera con un elixir de confianza de "alto-octanaje", usted se encontrará con severos peligros. Usted dejará de ver, por ejemplo, importantes pistas sobre desastres inminentes. La propensión para poner confianza antes del realismo también explica por qué muchas personas de negocios actúan como si no hubiera problema que ellos no pudieran controlar. La situación no es tan mala, todo lo que se necesita es alguien con la actitud correcta.

La verdad es que incluso con confianza en sí mismo, nosotros no podemos controlar el mundo. Algunos eventos son al azar. Pregunte a cualquier CEO que ha sido culpado por el mal desempeño de una compañía por una sacudida imprevisible del mercado. O pregunte a algún joven M.B.A. que fue enviado por una oficina principal corporativa a mejorar el desempeño de una fábrica. Él puede entrar con altas expectativas pero en un año o dos más tarde estará hablando acerca de todos los factores fuera de su control que no pudo conquistar.

¿Cuál es el mensaje para los gerentes?. Quizás darse cuenta que algunas veces se puede desafiar a la naturaleza humana y hacer preguntas tales como: ¿Estoy siendo demasiado optimista?. O ¿Estoy exigiendo demasiado de un cierto ejecutivo?. Tales preguntas nos obligan a separar la confianza de la realidad y, como la psicología evolutiva nos dice, nuestras mentes no harán eso instintivamente.

Clasificación (“poner etiqueta”) antes del cálculo: El mundo del cazador-recolector era complejo y constantemente presentaba menos predicamentos para los humanos. ¿Cuáles granos podrían ser comidos sin peligro de muerte?, ¿Dónde se encontraba buena caza?, ¿Qué clase de lenguaje del cuerpo indicaba que en una persona no podía confiarse?. Con el objeto de poner sentido a un universo complicado, los seres humanos desarrollaron capacidades prodigiosas para ordenar y

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clasificar información. De hecho, los investigadores han encontrado que algunas tribus todavía hoy existentes tienen completo conocimiento taxonómico de su medio ambiente en términos de hábitos animales y vida de las plantas. Ellos han sistematizado su inmenso y complejo mundo.

En la Edad de Piedra tales capacidades no se limitaban sólo al medio ambiente natural. Para prosperar en el clan, los seres humanos tuvieron que llegar a ser expertos en hacer alianzas juiciosas. Ellos tenían que saber con quién compartir el alimento, por ejemplo, con alguien que devolviera el favor con el tiempo. Ellos tenían que conocer a los individuos que parecían poco confiables porque sería tonto tratar con ellos. Así, los seres humanos llegaron a estar predeterminados hacia un estereotipo de persona basado en muchos pequeños pedazos de evidencia, principalmente en la conducta y apariencia. La clasificación hizo la vida más simple y ahorró tiempo y energía. Su sistema de clasificación se lo dice instantáneamente. Cada vez que un nuevo grupo se acercaba, uno podía, por ejemplo, determinar rápidamente cuál era el individuo de más alto status para no ofenderlo y, mientras más rápido se tomaban estas decisiones, mayores eran las probabilidades de sobrevivir. Sentarse a calcular y pensar, analizando opciones y próximos pasos no era la receta para una vida larga.

Y así la clasificación antes de los cálculos permanece con nosotros hoy en día. Naturalmente las personas clasifican a otras en los grupos y fuera de los grupos sólo por sus miradas (apariencia) y acciones. Nosotros inconscientemente (y algunas veces conscientemente) clasificamos a otras personas. "Ella es snob o él es un flirteador". Los gerentes no son la excepción. De hecho, las investigaciones han mostrado que los gerentes clasifican a sus empleados dentro de los ganadores y perdedores, tan temprano como 3 semanas después de empezar a trabajar con ellos.

Que tal propensión para clasificar sea parte de la naturaleza humana no la hace siempre correcta. Las personas son complejas pero es ilustrativo saber que nosotros estamos de hecho programados para no verlos de esta manera. Esto quizás ayude a explicar por qué, a pesar de los mejores esfuerzos de los gerentes, algunos grupos dentro de la organización son difíciles de juntar. La batalla entre comercialización y producción es tan vieja como la comercialización y la producción. Los técnicos de los departamentos de TI (N.T. Tecnologías de Información) a menudo parecen tener dificultades llevándose bien con los grupos que supuestamente tienen que asistir y viceversa. Todos están demasiado ocupados etiquetando a los otros como extraños y desechándolos en el proceso.

Un punto final debe hacerse en la materia de clasificación antes del cálculo y está en el área de desarrollo de habilidades. Si Ud. quiere desarrollar las habilidades de alguien, el mejor camino es darle formas para clasificar situaciones y conductas. Las listas son atractivas y, a menudo, memorables. Pero la educación avanzada de ciencia y matemáticas confía en gran parte en sofisticados modelos de procesos; complejas explicaciones de causa-efecto en diferentes circunstancias. También defiende las maneras probabilísticas de pensamiento, en el cual, las personas son enseñadas a pensar en las probabilidades combinadas de diferentes eventos junto a cómo tomar decisiones. Muchas personas pueden llegar a entender y usar estos métodos (metereólogos y analistas de inversión son ejemplos) pero incluso la larga instrucción no puede eliminar enteramente nuestros irracionales y simples prejuicios.

Rumores: Junto con la escasez de comida, vestimenta y albergue, y la constante amenaza de un desastre natural, la Edad de Piedra también se caracterizó por una variada escena social. De una estación a la siguiente no era fácil predecir quién tendría alimento para comer, tampoco quién sería lo bastante saludable para soportar los elementos. En otras palabras, los individuos que gobernaban el clan y controlaron los recursos siempre fueron cambiando. Los sobrevivientes eran aquellos que eran bastante listos e inteligentes para anticiparse a los cambios en el poder y rápidamente ajustarse a ellos, así como a aquellos a quienes podrían manipular.

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Ellos eran inteligentes porque se ajustaban y probablemente mostraban una habilidad para los rumores (habladurías). Incluso hoy, en el ambiente de las oficinas nosotros podemos observar qué expertos chismorreadores tienen información antes que los demás. Eso ha sido siempre cierto en la sociedad humana. Las personas que charlan justo con la persona correcta y justo al tiempo correcto, a menudo se ponen en la posición correcta. De hecho, es justo asumir que los seres humanos han permanecido vivos y aumentado sus oportunidades de reproducirse debido a la astuta politiquería.

¿Cuáles son las implicancias para los gerentes? El rumor, lo que ha sido llamado "noticias extraoficiales", es endémico en toda organización. Y como el interés en los rumores está arraigado en la naturaleza, tiene entonces poco sentido tratar de eliminar tal interés incrementando el flujo de comunicaciones oficiales. Más bien, los gerentes deberían ser inteligentes para mantener un cierto control sobre los rumores. Ellos podrían usar su propias redes para interceptar rumores. Esto no significa que los gerentes deberían comprometerse o estimular la chismografía maliciosa y pequeña. Pero cuando se trata de rumores puede ser que comentar libremente algunos temas sea la más efectiva vía de comunicación.

DADO QUE EN LA EDAD DE PIEDRA POR CAUSA DE LOS RUMORES SE SALVARON VIDAS, ÉSTOS ESTARÁN PARA SIEMPRE EN LAS ORGANIZACIONES

Empatía y lectura de la mente: Establecidas simplemente estas dos habilidades, se tienen los ladrillos con los que se construyen los rumores. La gente está mucho más dispuesta a oír secretos y otras informaciones si las personas de donde provienen parecen confiables y simpáticas. Igualmente, las personas con una facilidad para adivinar lo que otros están pensando tienden a hacer mejores y adecuadas preguntas. Así, debido a que la empatía y la lectura de la mente apuntan a la necesaria habilidad para los rumores, se estimula la supervivencia de estas dos habilidades.

Al mismo tiempo la gente también se programa para la amistad. Compartir comida fue la base para el intercambio cooperativo con extraños en el clan cazador-recolector. Los seres humanos, o por lo menos los que sobrevivían, llegaron a ser buenos para construir alianzas de paz social y para llevar a cabo negociaciones con resultados exitosos Podemos ver estas características en cualquier momento hoy en día: las personas aman negociar y comerciar, y en efecto, ambas actividades han sido las claves de la economía desde el comienzo de la civilización. (Podemos ver las negociaciones y el comercio aún entre niños muy pequeños). Y es así que, el intercambio de información y favores sigue siendo nuestra manera preferida de tratar con gente que no sea familiar y una llave para construir alianzas políticas para el éxito social.

Las buenas noticias para los gerentes en este frente son que la empatía y la amistad en general, son buenas dinámicas para tener en la organización. Es conveniente empatizar con clientes, por ejemplo, y nosotros podemos asumir que el compromiso y lealtad crecen cuando los empleados son amistosos unos con otros. Las malas noticias son que el instinto de empatizar muy fácilmente nos lleva a imaginar que la gente es más similar a nosotros mismos, así como más competente y confiable de lo que ellos son realmente. Además, el manejarse amistosamente puede hacer que entregar malas noticias sea muy difícil, por ejemplo, sobre desempeño.

La entrevista para empleo es una situación que aprovecha las capacidades para amigabilidad y empatía imaginativa a su máxima expresión. Nuestra tendencia natural a empatizar con la persona a través de la mesa nos lleva a excusar sus debilidades o a considerar más importante su trabajo o experiencia laboral que la que realmente tiene. Al mismo tiempo, nuestra programación para clasificar ordenando a las personas dentro o fuera de un grupo puede hacernos juzgar negativamente a aquellos que no aparecen en el grupo. Nosotros aún enfocamos exageradamente las diferencias que percibimos. Así, estrictos controles y largo entrenamiento se necesitan para hacer entrevistas

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efectivas para juzgar objetivamente y aún así permanecemos altamente vulnerables a la empatía y a la lectura de la mente.

Discusión y exposición: Finalmente, el status en grupos tribales era a menudo ganado en competencias públicas (tales competencias no fueron introducidas por el ser humano realmente, sino que eran dramas comúnmente ejecutadas por primates). En las sociedades humanas primitivas, para establecer status, las personas frecuentemente provocaban disputas tales como juegos y batallas con claros ganadores y perdedores. Igualmente, ellos desplegaban su status y dotes intelectuales en elaboradas representaciones artísticas y rituales en público. El propósito fundamental de tales prácticas era impresionar a otros. Se suponía que exitosos (eso es, alto status) y fuertes machos producirían descendientes fuertes e inteligentes. Para manejar la supervivencia, las mujeres estaban determinadas no sólo para la reproducción sino también para nutrir a sus bebés una vez que ellos llegaban; por esta razón, tales machos fueron bien irresistibles para hembras interesadas en sobrivivir y tener descendencia.

Por su parte, las mujeres encontraron las discusiones entre ellas mismas innecesarias, aunque ellas buscaron ser más atractivas que otras para así poder aparejarse con los machos de alto status. Pero las formas más directas de disputa no garantizaban hembras con status como atractivas parejas, ni ayudó a que ellas lograran cumplir con su objetivo de proteger a sus hijos.

Y así el arraigado deseo del macho de hacer públicas las batallas y el despliegue de virilidad y competencia, persiste hasta hoy. Esto podría no sorprender a cualquier residente del mundo corporativo. Los hombres están siempre preparando discusiones entre ellos para ver quién será promovido, ganar una nueva cuenta, o ganar la atención de los líderes.

¿Cuáles son las implicancias para los gerentes?. La respuesta está en el territorio sensitivo porque se obtiene de las diferencias innatas entre hombres y mujeres y lo que significa para los gerentes. Recuerde lo que sucedió hace 9 años cuando Felice Schwartz sugirió en su artículo “Las mujeres en la administración" y “Los nuevos hechos de la vida” ( HBR Enero-febrero 1989) que las compañías consideraron el establecimiento de una trayectoria diferente en las carreras para las mujeres con niños. Algunos anunciaron el concepto llamado "Mommy track", un término no acuñado por Schwartz, pero que muchas feministas destrozaron.

Está demás decir entonces que los jefes deben saber que pueden pedir a los hombres que dejen de competir unos con otros, pero estaremos interfiriendo con la programación. Además, las compañías podrían preguntarse si sus reglas de éxito fueron escritas por hombres y para hombres. Las mujeres encuentran esas reglas detestables, o a lo menos, contra su naturaleza.

Es suficiente decir entonces que la psicología evolutiva pinta con una mejor iluminación el retrato del pensamiento y el sentimiento humano. Nos gustaría que los seres humanos sean más racionales pero nuestros cerebros, creados para un tiempo y lugar diferente, se nos cruzan en el camino. No obstante, la verdad es que hoy necesitamos racionalidad más que nunca. El mundo está incrementadamente complejo y nosotros debemos hacernos duros y tomar las decisiones más rápido.

Por supuesto, la gente ha inventado maravillosos instrumentos para ayudar a predecir y manejar incertidumbre. El puro hecho que no hay muchos más especuladorers como Mick Leeson, quien solo logró derrumbar el Banco Británico Baring con sus jugadas al sistema, sugiere que muchos controles están operando, abatiendo y manejando estos impulsos.

Comerciantes y gerentes colectivamente escudriñan posiciones de riesgo-producción de mercado para limitar la exposición financiera. Los sistemas de premios y castigos animan apertura

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sobre pérdidas y pesadamente castigan la ocultación. Responsabilidades para diferentes elementos de tratos comerciales son divididas a través de funciones para prevenir que un individuo cometa fraude.

Los psicó1ogos evolutivos sostienen, sin embargo, que nuestra primitiva psicoracionalidad, tan bien adaptada a la precaria vida de los cazadores-recolectores, continuará el llamado a la armonía siempre que sea libre para hacerlo. En lo que haga la gente de negocios uno puede esperar las ocultas agendas de emociones, aversión a la pérdida, confianza excesiva, pensamiento categórico, e institución social para continuar prevaleciendo regularmente. La psicología evolutiva sugiere cuán importante es para nosotros tener una visión clara de nuestra naturaleza predispuesta para que nosotros podamos construir un set en la mente para guardar sus peores consecuencias.

EL DESEO DE OBTENER STATUS EN UN MARCO ORGANIZACIONAL, PUESTO SENCILLAMENTE, ES PARTE DE LA NATURALEZA HUMANA.

Viviendo socialmente: Junto con el funcionamento de la mente humana, la psicologóa evolutiva también explora la dinámica del grupo humano. ¿Cómo la selección natural explica las maneras de cómo la gente se organiza?. ¿Qué aspectos de la conducta social pueden ser explicados por nuestra circuiteria evolucionada?.

Para identificar nuestra programación para vivir socialmente, los científicos en el campo de la psicología evolutiva han buscado rasgos comunes a través de las sociedades humanas, pasado y presente, y extrapolado de ellos aquellos que deben ser biogenéticos. El concepto de co-evolución es crítico para este método de análisis. La idea de que las culturas e instituciones sociales son adaptaciones que hacen compromisos entre las condiciones del medio ambiente, tales como suministro de comida y densidad de la población, y las permanentes características de la psicología humana. Así, como comparaciones antropólogicas han señalado, cuando uno mira a través de la asombrosa variedad de sociedades humanas, uno en cuentra repetidamente temas comunes, dilemas y conflictos. Estos factores comunes son innatos y manejan muchos aspectos de las relaciones sociales hoy en día.

La psicología evolutiva ha encontrado que las predeterminaciones humanas para las relaciones sociales tienen implicaciones para los gerentes en estas tres áreas: diseño organizacional, jerarquía y dirección.

Diseño organizacional: Como los primates que vivieron antes que ellos, los seres humanos nunca estuvieron solos. De hecho, la familia es la pieza central de todas las sociedades humanas. Debido al constante predominio de la familia, las hipótesis de los pensadores Darwinianos modernos dicen que la supervivencia humana era grandemente ayudada por la monogamia, calificada como requisito de pareja necesario para el cuidado prolongado del joven. Pero la familia no podría haber sobrevivido en la Edad de Piedra sin un apoyo adicional. Y así fue que nació el clan, o una familia extendida, construida a través de casamientos con otras familias.

Los clanes aparecidos en la llanura del Savannah parecen haber sido similares de una manera clave: ellos contaban con sólo 150 miembros, de acuerdo a Robin Dunbar, profesor de psicología de la Universidad de Liverpool. En su investigación, Dunbar encontró una relación lineal entre el tamaño del cerebro y el tamaño de los grupos primates sociales. A cerebro más grande, más grande el tamaño del grupo. Ahora, puede que otras especies tuvieran grupos que eran mucho más grandes que 150 miembros. Nosotros vemos miles de alces juntos, por ejemplo. Pero éstos no son clanes en la manera en que la gente los configura o experimenta. No hay ninguna conexión u organización social entre alces. Ellos no se protegen unos a otros, por ejemplo, o establecen

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divisiones de labor; ellos simplemente se recogen en grupos aparejados de só1o un macho con muchas hembras y su descendencia.

Los seres humanos se organizan socialmente. Ellos se mantienen juntos por el vínculo de comunidades; aunque el mantenimiento de dichas comunidades es una materia compleja. Involucra mucho poder del cerebro recordar personas, forjar alianzas y mantener promesas; son todas tareas mentales avanzadas. Y dado nuestro tamaño del cerebro, el clan más grande que un ser humano puede manejar, de acuerdo a los niveles de investigación de Dunbar, es de 150 miembros.

Puede ser muy bien que por esta razón nosotros vemos la fuerza persistente de pequeños a medianos negocios familiares a lo largo de la historia. Estas compañías, típicamente teniendo no más de 150 miembros, continúan siendo el modelo predominante en el mundo, considerado aproximadamente el 60% del empleo. Compañías pertenecientes a familias dan cuenta de grandes tratos de negocios también, especialmente en la región del Asia-Pacífico. Y en el oeste, muchas grandes compañías están sostenidas por redes sustanciales de familias interconectadas.

Por supuesto, muchas compañías hoy en día emplean más de 150 personas. Y muchos de estos negocios se enfrentan con la tendencia de la gente a violentarse en pandillas o en desempeño, departamentos o incluso temas para entrar en conflictos con algún otro. En años recientes, muchas compañías han buscado tratar con esta complejidad a través de la dirección matriz. No obstante ha demostrado ser una de las más difíciles y menos exitosas formas organizacionales. ¿La razón?. Los psicó1ogos evolutivos sostienen que las formas de matriz son inherentemente inestables debido a los conflictos de arrastrar hacia muchos centros de importancia. Las personas son instintivamente atraídas hacia compromisos con una comunidad a la vez, generalmente con la que es más íntima y familiar a ellas. Así, cuando a una persona de negocios moderna se le pide reportarse a su jefe regional y al gerente de producto, ella es típicamente arrastrada al jefe regional porque él es físicamente mas cercano al lugar donde los empleados trabajan y porque lo conoce mejor.

Similarmente, cuando un gerente pertenece a una función y a un proyecto, su obediencia para la función (su asignación primaria) usualmente prevalece. Las lealtades duales requeridas por la matriz de la gerencia son difíciles de sostener en un largo plazo. No es sorpresa entonces que la matriz ha trabajado mejor donde ha sido limitada en tamaño, en duración y donde ha sido dirigida hacia fines comunes de un proyecto finito (como una asamblea temporal de una sección del clan cazador-recolector). Para alguna mayor empresa, tal como el manejo de un juego, ahora se sabe que debe evitarse cadenas de orden excesivamente largas.

La autoridad de la psicología evolutiva para 150 personas también puede explicar el éxito del celular en los tiempos modernos y la brusca partida de las formas organizacionales donde las subunidades están lejos del cuerpo principal de una creciente compañía, o donde nuevas unidades son adquiridas pero permitiendo retener un alto grado de autonomía, pero que las subunidades no excedan más de 150 personas. Dos ejemplos notables son ABB, la multinacional con base en Suecia, la cual ha llegado a ser mundialmente martillada por estos medios y Virgin, la cual, especialmente en estos últimos años, cultivaba un clima de sub-unidades de espíritu emprendedor y manejo de sí mismo. ABB tiene alrededor de 1.500 unidades cada una con un promedio de 50 personas. Virgin admitía no más de 50 empleados y cualquier situación durante sus últimos años ha sido de crecimiento y éxito fenomenal.

Jerarquia: Volvemos nuevamente a las relaciones entre los sexos. La riqueza (comida, vestuario y refugio) en el mundo del cazador-recolector era ciertamente más cambiante que para nosotros hoy en día. Como notamos anteriormente, aquellos que eran "ricos" en una estación podrían fácilmente llegar a ser pobres en la próxima. Sin embargo, nosotros podemos asumir que alguna gente era regularmente mejor que otros. Y de este modo aumentaban su status. Cuando llegaba el tiempo de

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hacer alianzas, ellos eran buscados y cuando llegaba el tiempo de escoger líderes, ellos eran escogidos.

La riqueza era importante en las relaciones de las personas de la Edad de Piedra pero probablemente no más que otro símbolo de status: la cualidad reproductiva. Las hembras llegaron a creer que los machos dominantes producían bebes probablemente más fuertes para sobrevivir. Los machos buscaron hembras que parecían saludables y fértiles.

Pero ahora Ud. puede sorprenderse. ¿Qué significa esto para los gerentes?. La respuesta es que el deseo de obtener status en un marco organizacional está en la naturaleza humana. Cuando nosotros tratamos de eliminarlo por medio de dilataciones, o más radicalmente en comunidades experimentales como el kibbutz, el instinto humano para la diferenciación de status se afirma en sí mismo, aún en pequeños grupos provisorios de iguales, tales como eventos de entrenamiento, que juntan a extraños de diferentes compañías. Los comienzos de jerarquía pueden ser vislumbrados inmediatamente en el tipo de comportamiento diferente del líder informal. Nosotros vemos que la representación de roles es tan antigua como nosotros en el planeta.

La perspectiva de la psicología evolutiva sugiere que si los gerentes intentan eliminar marcadores de status, tales como la oficina de la esquina y asignar espacios cerrados, o si ellos tratan de librarse de los niveles jerárquicos, deberían manejarlos de una manera fluida y flexible. Todas las compañías son conocidas por saber evitar cadenas de comando excesivamente largas.

Pero los gerentes harían bien en reconocer y prevenir a los empleados a través del reconocimiento de status. Esto no siempre requiere premios convencionales como promociones o aumentos de sueldos; el status puede ser otorgado a través de responsabilidades, tales como la dirección temporal de un equipo de producción. Las investigaciones de la psicología evolutiva sobre el tamaño del grupo y jerarquía, ayuda a los gerentes a pensar nuevamente sobre los equipos. De hecho, los gerentes podrán tratar de mantener grupos tales como grupos de trabajo y comités.

LA VERDAD ES QUE LOS LÍDERES NACEN NO SE HACEN. ELLOS NO SON CLONES, PERO TODOS ELLOS COMPARTEN UN RASGO ESPECIAL DE LA PERSONALIDAD: UNA PASIÓN POR GOBERNAR.

Dirección: Como se ha dicho, la psicología evolutiva no disputa diferencias individuales. De hecho, un cada vez más robusto cuerpo de estudios en gemelos dirigidos por genetistas del comportamiento, indican que las personas nacen con predisposiciones fijas que se endurecen a medida que envejecen en la edad adulta. Se ha encontrado que genes para la evitar la separación y la novedad, por ejemplo, estando juntos parecen incrementar la timidez. Se suponía que la timidez era completamente inducida por el medio ambiente: si una persona tímida era tratada bastante dura, él o ella podían llegar a volverse a una vida de fiesta. Lo mismo se decía para las personas que eran altamente emocionales: ellos podrían ser llevados fuera de tales sentimientos. Pero nuevamente, las investigaciones están sugiriendo que los rasgos del carácter, tales como la timidez y sensibilidad emocional, son innatos.

Que la personalidad es inata no es ninguna noticia para los padres con más de un hijo. Ud. mantiene un ambiente hogareño estable para su prole: la misma alimentación, las mismas escuelas, las mismas experiencias básicas sobre las bases del día a día. Y todavía el 1º hijo es introvertido y crece para ser un científico en el R&D. El segundo, que nunca para de hablar como un niño, es un ejecutivo de ventas vistoso. Y todavía el 3º hijo, siempre balanceado, puede seguir una carrera como profesor de escuela. La psicología evolutiva nos podría decir que cada uno de estos individuos estaba viviendo fuera de su propio destino biogenético.

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Estos tres niños están predeterminados para ciertas disposiciones. Por ejemplo, toda caída en alguna parte a lo largo del continuo de aversión al riesgo descrita antes. Pero cada uno de los niveles de aversión al riesgo difieren. El punto es, junto con el trazado fundamental de circuitos del cerebro de cada persona, éstas también cuentan con personalidades innatas. Algunas personas son más dominantes que otras. Algunas son más optimistas. A algunas les gusta más la matemática que la poesía. Las personas pueden compensar estas disposiciones subyacentes con entrenamiento y otras formas de educación, pero hay un pequeño punto intentando cambiar las inclinaciones profundas.

Las implicanciad para la dirección son importantes. Primero, el atributo más importante para la dirección es el deseo de avance. Las habilidades de aptitud pueden ser entrenadas en una persona, pero la pasión para dirigir una organización no se puede entrenar. Esto alimenta bastante la noción que los líderes nacen, no se hacen. La psicología evolutiva podría concordar y, de hecho, postula que algunos nacen para no liderar. Segundo, la teoría de la personalidad innata no significa que todas las personas con genes para dominar producen buenos líderes. Una propensión para conductas autoritarias podría ayudar, pero algunas situaciones organizacionales llaman más urgentemente a otras, tales como empatía o una habilidad para negociar. Hay tantos tipos de líderes como situaciones de dirección. La cosa más importante es tener el tipo de personalidad que sea conveniente a las exigencias de la situación.

Tercero y finalmente, si Ud. nace con rasgos de personalidad que no le sirven inmediatamente para dirección (timidez es un buen ejemplo, así como la alta sensibilidad al estrés) eso no significa que Ud. no puede ser un líder. Más bien, significa que Ud. debe protegerse de cierta manera. Si Ud. tiene bajo umbral para someterse a tensión, por ejemplo, Ud. haría bien en no mandar desde las líneas delanteras. Ud. podría poner a sus gerentes más confiables allá y fijar su posición en la oficina corporativa para concentrarse en su estrategia.

El peor problema en el que una organización puede meterse, que esta línea de pensamiento sugiere, es tener un líder que no quiera dirigir. Los líderes reacios pueden sobrevivir como un figurón símbolo pero se desempeñan pobremente si quieren manejar a otras personas. La motivación para dirigir es el requisito básico para un líder competente. Después de esto, otros rasgos de personalidad y habilidades de gerencia importan. Ellos deben coincidir con las demandas de la situación. Pero si la persona al mando no nació queriendo liderar, el o ella deberían hacerles a todos un favor y seguirles o aliarse con compañeros que sí lo hagan.

Disponiendo de la Psicología para el Trabajo

¿Qué están haciendo los ejecutivos para que la psicología evolutiva sea el modo de ver el mundo?. Una alternativa es discrepar en las tierras que es nutrida, no la naturaleza, que nos hace quienes somos. Otra ruta es considerar las implicaciones de la psicología evolutiva como Ud. considera los problemas directivos. O en el extremo lejano del continuo, Ud. puede usar esa perspectiva para diseñar su compañía.

Un gerente que ha hecho así, aparentemente impulsado por los psicó1ogos evolutivos, es Ricardo Semler, CEO de la compañía brasileña Semco. Esta notable operación fue organizada de acuerdo con los principios de la psicología evolutiva, siempre bajo la creencia de Semler que los grupos deberían contener no más de 150 personas. En este libro, Maverick (Warner Books, 1995) describe como é1 tiró lejos sus textos de dirección y se fijó alrededor tratando de encontrar una manera natural de dirigir que resultó ser un sistema comunitario con organización propia muy exitoso, construido alrededor de pequeñas subunidades. Estas subunidades involucraron frecuentemente tratos de personas entre unidades, planes de desarrollo separados para mujeres y un uso flexible de

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la jerarquía y división de la labor. En el proceso, Semler creó algo íntimo: lo que la psicología evolutiva ve como nuestro arquetipo hereditario.

Muchos otros gerentes, por supuesto, también hacen algunas de estas cosas aunque ellos igual ignoran la perspectiva de la psicología evolutiva. Para los defensores de la psicología evolutiva, esto es insorprendente, y una señal de que nosotros instintivamente reconocemos y promulgamos lo que sentimos verdadero acerca de nuestra naturaleza, cuando somos libres para hacerlo.

La psicología evolutiva dice que es tiempo para reconocer lo que nosostros somos, y usemos esta información para vivir en armonía con nuestra predeterminación.

Una Nueva Ciencia y su Mensaje para Gerentes

Sí, Ud puede educar personas, enseñarles acerca de diferentes ideas, y exhortarlos a carnbiar sus actitudes. Sin embargo, la psicología evolutiva sostiene que hay un límite sobre cuanto la mente humana puede ser remodelada. La psicología evolutiva sostiene que, por causa de la selección natural, los seres humanos que viven y trabajan hoy en día en la civilización moderna retienen la mentalidad predeterminada (esto es, las necesidades, mandos y bases) de la edad de los cazadores-recolectores. La teoría de la psicología evolutiva es compleja y también sus implicancias. Más abajo está un resumen de algunos puntos que según los psicólogos evolutivos podrían servir para que sus gerentes trataran de entender mejor la conducta humana.

Si las personas están predeterminadas para: Entonces el mensaje para gerentes es para:

Usar las emociones como la primera pantalla para toda la información recibida.

Reconocer que las personas escuchan malas noticias, tales como una evaluación de desempeño negativa, primero y con más fuerza incluso si la mayoría de las noticias son buenas.

Ser cuidadoso de quién está a cargo en la organizacion del sistema de evaluacion de desempeño.

Evitar situaciones peligrosas cuando se siente relativamente seguro y pelear frenéticamente cuando se siente amenazado.

Entender que las personas se resistirán a cambios excepto cuando estén insatisfechas.

Comprender que las personas actuarán y pensarán creativamente cuando se da espacio, seguridad y apoyo.

Sentirse más seguro de lo que indica la realidad. Cuestionar rutinariamente a los colaboradores para asegurarse que están entendiendo las verdaderas dificultades de los trabajos.

Rápidamente clasificar personas, situaciones y experiencias en categorías, buenas o malas, dentro o fuera, en lugar de analizar detenidamente los temas.

Preocuparse de que los procesos de entrevistas tengan controles para un juicio objetivo.

Comprender que mezclando diferentes funciones o equipos significa tener que superar un profundo arraigo humano de estereotipar extraños. (prejuicios)

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Sentirse más cómodo en comunidades con no más de 150 miembros.

Abstenerse de solicitar a las personas que se identifiquen con más de un grupo al mismo tiempo, tales como un grupo regional y un grupo local de producción.

Buscar superioridad o seguridad en sistemas jerárquicos.

Reconocer que la jerarquía estará siempre y que las personas establecerán distinciones de status aún si la organización trata de remorverlos.

Dirigir en diferentes formas o no ser líderes en absoluto.

Entender que el deseo para guiar es quizás la característica más importante que puede poseer un líder.

Aceptar que las personas no pueden demostrar condiciones de dirección si no las poseen en forma innata, aún si la situación de los negocios la demanda urgentemente.

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