Sist. Administrativos - Apuntes UBA

APUNTES PARCIAL 18/11/2006– SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (274)CATEDRA: DR. JUAN JOSE GILLI – PROF.: PABLO ALBERTTI

[email protected]

APUNTES PARA PARCIALSistemas Administrativos (274)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. TECNICAS YAPLICACIONES (JUAN JOSE GILLI & COLABORADORES)

CAPITULO 2: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

¿QUÉ ES UN SISTEMA ADMINISTRATIVO?

EL CONCEPTO

El concepto de sistemas administrativos está estrechamente relacionado con los procesos;así Frischknecht dicen en el prólogo a “La Gerencia” de Peter Drucker (1975) que lossistemas administrativos deben ser interpretados como programas para prescribir tareas. Porsu parte, Lardent (1976) define los sistemas administrativos como una red deprocedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro defines.Si quisiéramos identificar los tipos de actividades que comprende un sistema administrativotípico podríamos distinguir con un mínimo de desagregación los subsistemas de compras,pagos, producción, ventas y cobranzas. Pero, si pensamos en el manejo común de lainformación generada por estos subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en losrequerimientos informativos de la gerencia.

LOS ELEMENTOS

Cuando hablamos de los elementos que comprenden un sistema administrativo nosreferimos a personas, recursos físicos e información.El funcionamiento de una empresa está encuadrado por las decisiones estratégicas queestablecen las pautas que se utilizarán en el planeamiento y, a su vez, los planes establecenlas decisiones que se transformarán en la ejecución de determinados hechos físicos (recibirmateriales, transportarlos, elaborarlos, entregarlos a los clientes, cobrar, pagar, contabilizar,etc.). La enumeración anterior nos permite advertir los distintos elementos que conformanlos sistemas administrativos.

Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones:directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas, etc, que tendrán competencia(por ejemplo) sobre temas comerciales, técnicos, financieros o contables y, queademás de las actividades específicas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo acaptar, procesar, conservar y transmitir información.Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones maquinarias,computadoras, materia prima, herramientas o los incorporará del ambiente(proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través de los distintossubsistemas (compras, producción, ventas, pagos y cobranzas).La información es el tercer elemento, es el elemento administrativo por excelenciao, dicho en otras palabras, la información es la materia prima de la administración.Sin ella no resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los nivelesdirectivos, gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones físicas de laempresa. Es el elemento que emplearán por igual procesadores humanos yelectrónicos.

¿QUÉ FUNCIONES CUMPLE?La idea central de que un sistema administrativo es el conjunto integrado de losprocedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa yademás generar la información para el control de los resultados alcanzados, solo nosproporciona una visión parcial de sus múltiples propósitos.La definición de un sistema administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución deactividades en función de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia);a la seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno); y a las necesidades deinformación para la toma de decisiones (información gerencial).


[email protected]

HACER LAS COSAS QUE SE DEBEN HACER

Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y enla forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. La empresa necesitaaprovisionarse de la materia prima que utilizará en su proceso productivo y deberá tenerlaen determinadas cantidades y calidades, y en ciertos plazos.Asimismo, requerirá de determinadas operaciones para concretar la venta de lasmercaderías producidas las que a su vez necesitarán ciertas acciones publicitarias previas.Seguidamente, deben efectuarse las cobranzas para disponer de fondos con los cualesatender pagos por sueldos, compras y gastos.Si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir elprograma de producción; si acumulamos stocks de materias primas o de productosterminados mas allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras) seguramenteestaremos comprometiendo el presupuesto financiero.En otro caso, si no concretamos las operaciones de ventas revistas en el programarespectivo, o si las cobranzas se realizan mal y tarde, seguramente no contaremos con losfondos necesarios para atender los pagos, y así sucesivamente. Pero, mas grave que lasventas no concretadas por falta de esfuerzo o método, sería que los clientes desechennuestra oferta por falta de calidad de los productos, incumplimientos en los plazos deentrega o fallas en el servicio.Los sistemas administrativos serán los encargados de especificar los pasos por seguir; lasnormas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los distintosprocesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuentael uso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia.

LA RELACION COSTO BENEFICIO

Un sistema será mas eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo porrequerir menos pasos, contar con métodos mas simples o utilizar medios electrónicos, peroen la relación insumo/producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otrosrecursos como el costo del procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, delespacio de archivos, etc.

EL CONTROL INTERNO

El uso profesional corriente, del termino control interno se encuentra asociado con laespecialidad de auditoria y como tal se le asigna en carácter de objetivo principal laprotección de activos, es decir, los valores y bienes involucrados en las operaciones de unaempresa.Desde la perspectiva mas amplia de la administración podemos decir que el control interno,como su nombre lo indica, es por naturaleza interno al sistema que integra y tiene comofinalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión de errores, anomalías ofraudes. En consecuencia, el control interno está estrechamente ligado con los sistemasadministrativos, incorporando a su diseño, y atiende simultáneamente a los siguientesobjetivos:

Eficacia de los procedimientos y controles.Eficiencia operativa.Seguridad de los bienes y valores involucrados.Confiabilidad de la información.

Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control interno tendrán encuenta aspectos tales como:

Separación de funciones.Asignación de responsabilidades.Niveles de autorización.Documentación de los traslados de bienes y valores.Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.Diseño de formularios y archivos.Control numérico del uso de formularios.Normas de seguridad informática.Normas respecto del personal interviniente.Puntos específicos de control y controles cruzados.Registros contables y estadísticos.


[email protected]

LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

Una de las características de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre lasoperaciones (a medida que estas se realizan) para luego procesarlos según losrequerimientos de información de los distintos niveles decisorios; de esta forma se vaestructurando la pirámide informativa.Es importante que al diseñar un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas deinformación requeridas y además que se atienda a la forma de presentación de dichainformación. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles yfácilmente accesibles cualquiera sea su forma (tablas, gráficos o textos).En el caso de la información para la gerencia, esta, además, debe ser resumida, esquemáticay significativa. Por ejemplo, podrían tomar en cuenta alguna de las siguientes formas:

Análisis de los desvíos: se señalan las diferencias entre los datos reales y losestándares o presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas deldesvío.Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a finde evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas. Pueden ser de distintotipo:

Comparativos: índice de endeudamiento, compara el total de pasivos con elcapital propio.Evolutivos: evolución de la producción durante los últimos doce meses.Combinados: evolución del índice de endeudamiento durante los últimostres ejercicios.

EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

EL ROL DEL ANALISTA

La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptita, se preocupa de normalizarel comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. A tal fin los modelos masusados son dos; uno de carácter mas o menos estable, que define las funciones yresponsabilidades de los participantes: la estructura; y otro de carácter dinámico, que nosrefiere como se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos queingresan en salidas: los procesos.Tradicionalmente, se denomina analistas de organización y métodos a los responsables deestudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, también son usuales otrasdenominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analista desistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.Así concebido, el analista administrativo o analista de sistemas administrativos constituyeuna función permanente y diferenciada como la de comprar o vender. A él se recurrirácuando aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización,notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,información insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraudes.Pero el carácter permanente de la función no implica que existirá un sector especializadodentro de la misma empresa, ya que podemos recurrir al asesoramiento externo. Paradecidir entre estas opciones debe tomarse en cuenta si disponemos de personal capacitado,si el tamaño de la organización justifica la incorporación de un analista permanente, si porel carácter de la tarea conviene un especialista que sea independiente y, en todos los casos,el costo.Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden darsedos alternativas:

Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos oSistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y elpersonal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de estosúltimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

Cuando se recurre a consultores externos y, especialmente, cuando además se cuenta conespecialistas propios, deben existir razones de peso como el grado de especialización ycomplejidad del tema o la necesidad de independencia y objetividad.


[email protected]

EL PERFIL REQUERIDO

En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados temas ytécnicas parta enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas de suincumbencia podemos mencionar:

Principios y conceptos generales de administración.Procedimientos y métodos de trabajo.Metodología de análisis.Diseño de gráficos y diagramas.Diseño de formularios y archivos.Medios electrónicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debereunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de cualidadespersonales:

Visión global, es decir valoración del concepto sistémico de totalidad yafinidad a la idea de integración de los distintos subsistemas como artes deun sistema mayor.Predisposición para el cambio, mente abierta y receptiva a nuevaspropuestas y soluciones.Creatividad, una condición que está estrechamente relacionada con laanterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativasimaginativas e innovadoras.Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos,para verificar su validez y establecer relaciones entre la informaciónrelevada.Actitud realista, sentido común y predisposición para lo práctico y concreto.Perseverancia para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse,habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesión alproyecto.

El analista debe recordar en todo momento que actúa como asesor y que, como tal, realizarápreguntas y recopilará información en todos los niveles, para luego presentar su propuesta.Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da órdenes; debe explicar los motivos yalcances de su tarea, aso como los fundamentos de los cambios que aconseja.

UNIDAD 3: METODOLOGIA DE ANALISIS

EL RECURSO DEL METODOUna metodología para el estudio de los sistemas administrativos es una descripción lógicay secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientasutilizables para tal fin.Disponer de una metodología para el estudio de sistemas administrativos nos será deutilidad para:

Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que seemplearán y disponer de esta forma de una estimación de su costo.Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que seseguirán (actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en elrelevamiento, en la discusión del diagnóstico o en la aprobación del diseño.Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Por último, debe tenerse en cuenta que la metodología no constituye un fin en si mismo, esun elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de sutarea. Disponer de una metodología por mas apropiada que sea, no es suficiente, ya que latarea de análisis requiere además de la normalización del proceso de trabajo, ciertashabilidades y destrezas propias de la formación profesional del analista. Sin estas últimas,la metodología sirve de muy poco.Sin duda un profesional experimentado tendrá en claro que, mas allá de una secuencia depasos para seguir, es fundamental la visión metodológica que le proporciona el enfoquesistémico y, en consecuencia, tendrá muy en cuenta, por ejemplo, las nociones de objetivosy totalidad: de interdependencia de los elementos o de jerarquía de sistemas.


[email protected]

UNA METODOLOGIA TRADICIONALSe trata de una metodología en uso desde la década de 1970 y sin duda quien mejor la hadesarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro “Metodología del análisis ydiseño de sistemas administrativos”. A pesar de existir metodologías mas actuales, estapropuesta es utilizada en gran cantidad de proyectos.Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar omejorar un sistema existente y donde los requerimientos están predefinidos, como el casodel estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo.

ETAPA 1: DEFINICION DEL PLAN DE TRABAJO

Objetivo. En esta etapa el responsable del proyecto deberá establecer claramente elobjetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de allí, el plan de acción que sedesarrollará con indicación de tiempos y de recursos disponibles.Actividades.

1) Estudio preliminarA través de contactos con el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los nivelesjerárquicos involucrados en el proyecto se establecerá un acuerdo acerca de los objetivos yalcances del mandato.

2) Definición del Plan de TrabajoEl cronograma, con indicación de las distintas etapas del proyecto, se definirá atendiendo aminimizar el costo del proyecto (tiempo y recursos requeridos). Esta planificación sepresenta usualmente mediante diagramas de tipo Gantt o CPM.Productos a generar: proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo.

ETAPA 2: RELEVAMIENTO

Objetivo. Esta es una etapa de búsqueda e investigación de la realidad existente en materiade sistemas administrativos (características de los procedimientos, sectores involucrados,formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemasexistentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño.Actividades. El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas técnicas, deuso alternativo o conjunto según el caso.

1) Recopilación de antecedentes.Obtener información de distintas fuentes documentales existentes (manuales deprocedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestión,archivos, etc.)

2) EncuestasPermiten, mediante el uso de formularios especialmente diseñados, recopilar gran cantidadde información detallada a los fines de su compilación y comparación y en un tiemporelativamente breve.En todos aquellos casos en que se decida la utilización de cuestionarios se pondrá especialcuidado en que sean breves, concretos, que su diseño facilite las respuestas, y que incluyaninstrucciones acerca de cómo deben completarse.

3) EntrevistasLa toma de contacto directo del analista con el entrevistado constituye un medio valiosopara la obtención de información clave, especialmente de los niveles jerárquicos y desupervisión.Los temas que se tratarán con los entrevistados referidos a su opinión sobre losprocedimientos en uso, así como el planteo de alternativas y de sus requerimientos encuanto a información, seguridad y tiempo de respuesta.Las entrevistas se realizarán atendiendo a una planificación previa acordada con elentrevistado para no interferir en su trabajo y se conducirán de forma ordenada sobre labase de un guía de temas para tratar.

4) Observación directaEsta actividad es complementaria de las anteriormente descriptas y, a través de la misma, elanalista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser revelados en los pasosanteriores (características operativas y de control de los procedimientos en uso; circulacióny volúmenes de información; visualización de soportes y archivos; etc.) y corrobora yamplia la información obtenida por otros medios.Productos a generar:

Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno.Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso.


[email protected]

Soporte informático utilizado (hardware y software).

ETAPA 3: ANALISIS

Objetivo. Se analizará la información recopilada en la etapa anterior a fin de evaluar lossistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico de la situación observada y dela que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseño.Actividades.

1) Compatibilización de la informaciónLos datos relevados por los distintos métodos deben compatiblizarse entre si a fin de evitarinformación incompleta o inexacta, para ello:

Se integrarán los datos obtenidos de distintas personas que intervienen enun mismo proceso.Se establecerá la consistencia de los datos entre si.Se confirmarán datos y se completará la información faltante.Se sintetizará la información resultante en hojas de trabajo, en forma claray ordenada.

2) Evaluación técnica.Si bien durante la tarea de relevamiento, en forma conciente o inconsciente, se ha efectuadoalguna evaluación sobre la situación observada, esta tarea se realizará en forma metódicasobre la información ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como:

Congruencia del sistema o procedimiento respecto de sus objetivos.Disponibilidad de información operativa y gerencial.Pertinencia de la intervención de puestos y sectores.Cumplimiento de recaudos en materia de control interno.Cantidad y grado de capacitación del personal requerido.Adecuación de los formularios y archivos en uso.

3) Elaboración del diagnósticoEl diagnóstico pondrá remanifiesto los problemas detectados en la etapa de análisis y loslineamientos de cambio sugeridos. Será presentado a las autoridades como un documentoescrito y en una reunión se explicarán sus alcances y se escucharán las observaciones ysugerencias que podrán ser incorporadas a la propuesta que servirá de base al nuevo diseño.Productos a generar:

Diagnóstico.Presentación ejecutiva.

ETAPA 4: DISEÑO

Objetivo. En esta etapa se elaborará sobre la base de las conclusiones del diagnóstico, lasolución final que se presentará al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos ytodos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento.Actividades

1) Diseño globalEste es el primer paso del diseño, consistirá en delimitar el campo que abarcará el sistemaen consideración, su propósito es definirlo sintéticamente mediante un esquema general defuncionamiento (entradas, archivos, procesos y salidas).A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirán las necesidadesde información con que debe contarse en el sistema (entradas y archivos) así como lasecuencia de actividades que se realizarán dentro del sistema (procesos). Para estepropósito resulta útil el diagrama de bloque.Sobre la base del diseño global del sistema se definirán los requerimientos informáticos quedeberán ser incorporados (hardware y software) y se realizará una estimación de costos.

2) Presentación del proyectoEl proyecto será presentado a las autoridades para la aprobación del diseño global y de lainversión necesaria.

3) Diseño detalladoLa tarea de diseño detallado se realizará a partir del diseño global aprobado y comprenderála elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redacción demanuales de procedimiento, el diseño de formularios y archivos y, en el caso de requerirseapoyo computacional, el desarrollo del software respectivo.La etapa de diseño concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente adisposición del usuario.Productos a generar:


[email protected]

Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos,cursogramas y formularios.Software de aplicación requerido para la ejecución de los procedimientos.

ETAPA 5: IMPLEMENTACION

Objetivo. Esta etapa comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamientodel nuevo sistema en sustitución del anterior.Actividades

1) Programar la implementación.Se coordinarán temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridospara la puesta en marcha del nuevo sistema (espacio físico, equipamiento, personal,formularios, etc.). Se elaborará el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipoGantt, PERT, según la complejidad de la tarea que deba encararse.

2) Entrenamiento del personalSobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realizará la capacitación delpersonal asignado con la finalidad de explicar si contenido y forma de uso. Esta tareapermite encarar repentinamente los problemas que puedan derivarse de la aplicación delnuevo sistema.

3) Puesta en marchaLa implementación se completa cuando, dispuesto el equipamiento y software requeridos,se realizan las pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversión de archivos, ensu caso. A partir de allí, el sistema comenzará a operar bajo responsabilidad del usuario,pero, contando durante un lapso, con el apoyo del analista para la atención de consulta ypara realizar los ajustes que fueran necesarios.Productos a generar

Nuevo sistema en condiciones de operar.

LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERIAPodríamos definir la reingeniería como repensar los fundamentos de los procesos de unnegocio (que y como) y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora drástica en elrendimiento (costo, calidad y servicio). Se basa en cuatro principios:

Enfoca hacia el cliente. Toda empresa debe estar imbuida del propósito deagregar valor para el cliente a través de productos de mayor calidad, menorescostos y mejor servicio. Esto supone desechar el análisis centrado en el puesto, quemide la habilidad del trabajador para realizar tareas individuales pero pierde devista el proceso completo.Se centra en los procesos. La reingeniería propone ir mas allá de operaciones,tareas y estructuras para enfocar los procesos como una secuencia de actividadesque cruza los límites funcionales. Para una mejor atención del proceso debepensarse en los tipos de tareas que se realizan en términos de estados iniciales yfinales; probablemente puedan agruparse todos los trabajos y tareas en no mas de10 procesos claves.Rompe las reglas. Debe pensarse en la reingeniería como un desafío; en lugar demejorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a desechar las prácticasactuales y a empezar desde 0. Analizar las actividades de la empresa, no para versi pueden modificarse sino con el objetivo de determinar si hay alguna razón paraque existan.Usar creativamente la tecnología. Es un error común pensar que podemos mejorarlo que estamos haciendo solo por incorporar nueva tecnología; corremos el riesgode automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la consiguiente pérdida detiempo y dinero. La propuesta es pensar inductivamente, preguntándonos que nosofrece la tecnología para hacer cosas que no estábamos haciendo.

Se describen las etapas del proceso de reingeniería

ETAPA 1: MOVILIZACION

Objetivos. Esta etapa inicial del proyecto tiene como propósito conocer quienes integraránel equipo de reingeniería por parte del usuario, para que conjuntamente con los especialistasacuerden pautas y planes de trabajo.Actividades

1) Armar el equipo de trabajo.


[email protected]

Se integrará el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignadapor el sector usuario que aportará su conocimiento del negocio y de los procesos sujetos arediseño.

2) Acordar la metodología y el plan de tareas.Se acordarán las actividades que serán desarrolladas, los compromisos de la contraparte y elmétodo de administración y control del trabajo.Productos a generar

Equipos de trabajo y plan definitivo de tareas.

ETAPA 2: ANALISIS

Objetivo. La clave para esta fase es confirmar la estrategia de la empresa, es decir obteneruna comprensión clara de que constituye su ventaja competitiva. Durante esta etapa esnecesario además obtener una visión global de los procesos clave, de la estructura que lossoporta y de los recursos humanos e informáticos involucrados.Actividades

1) Identificar la estrategiaSe tomarán en cuenta las instrucciones específicas emanadas de la alta dirección y seanalizarán las estrategias y planes de negocios definidos. Para concretar esta tarea serealizarán entrevistas con los directivos y con quienes contribuyeron a la elaboración deplanes.

2) Conocer los procesosSe identificarán los principales procesos existentes, así como los nuevos,requeridos por la estrategia de negocios.Se realizará un relevamiento global de los procesos identificados entérminos de flujo de trabajo, departamentos involucrados, normas yprácticas administrativas.Se analizará el soporte informático de los procesos identificados.Se evaluará el perfil de los recursos humanos existentes y los principalesrequerimientos que deben cubrirse.Se realizarán los mapas de procesos.

3) Evaluar la performanceSe analizará la performance de los procesos actuales en términos de cantidades entradas ysalidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.Productos a generar:

Mapas de los principales procesos actuales.Sectores y niveles involucrados en los procesos.Performance de los procesos existentes.

ETAPA 3: SELECCIÓN

Realizado el análisis de los principales procesos, corresponde determinar aquí (atendiendoal impacto sobre el negocio) sobre cuales se centrará el esfuerzo de reingeniería.Actividades

1) Identificar las transformaciones clavesSe preparará una lista de los principales procesos que deberán ser diseñados orediseñados, con indicación de la performance actual (en su caso) y los cambios ydesarrollos requeridos.Se estimará la magnitud de los cambios y desarrollos que sería convenienteintroducir en materia de soporte informático, recursos humanos y estructuraorganizativa.

2) Seleccionar procesos y metasSobre la base de la lista confeccionada y mediante un análisis de costo beneficio queconsidere el impacto sobre el negocio del rediseño y la magnitud del esfuerzo dereingeniería, se elaborará un orden de prioridades para someter a decisión de la altadirección.3) Presentación ejecutivaSe prevé este paso como un punto de control y revisión por parte de la alta direcciónsobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobación sobre el alcance de latarea de reingeniería.

Productos a generarLista de procesos seleccionados para el diseño o rediseño.


[email protected]

ETAPA 4: REDISEÑO

Objetivo. En esta fase se realizará el diseño o rediseño de los procesos clave del negocio yse definirán los requerimientos en materia de soporte clave del negocio y se definirán losrequerimientos en materia de soporte informático y recurso humanos, así como lasmodificaciones requeridas por la estructura que soportará los nuevos procesos.Actividades

1) Análisis de detalleEl análisis realizado en la fase 2 se completará con una serie de pruebas adicionales a fin dedeterminar:

Redundancias en actividades y procesos.Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo.Operaciones ineficaces o ineficientes.Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y deapoyo.Validez y consistencia de las interfases entre procesos.

2) Uso pleno de la capacidad tecnológica.Esta actividad incluye:

La solución de los problemas detectados en el paso anterior y el diseño de nuevosprocesos alternativos.Simulación de las alternativas de operación a fin de determinar cuál es el mejordiseño.Elaboración de los mapas de los procesos definitivos.

3) Definir los requerimientos de los nuevos procesosAl definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en materia de sistemas deinformación para soportar los nuevos procesos y suministrar la información requerida parael control de gestión.

4) Determinar cambios en la estructuraPara llevar al máximo el beneficio del nuevo diseño se requieren adecuaciones a laestructura organizativa vigente, que deben determinarse en esta fase junto con losrequerimientos en materia de personal.

5) Obtener la aprobaciónLos diseños definitivos de los procesos, así como las modificaciones a la estructuraorganizativa y los requerimientos definidos en materia de sistemas de información ypersonal, serán sometidos a la aprobación de la alta dirección como paso previo a suimplementación.Productos a generar

Diseño de los procesos, que incluye mapas y manuales de procedimientos ynormas.Diseño actualizado de la estructura, que incluye organigrama y descripciones decargos.Diseño de las aplicaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.

ETAPA 5: IMPLEMENTACION

ObjetivoEn esta última fase se programará la puesta en marcha de los cambios resultantes de la tareade reingeniería, así como los tiempos y costos estimados.Actividades

1) Elaborar el plan de implementaciónLa programación que se elaborará comprenderá, además de la estimación de tiempos, lossiguientes elementos:

Implementación de la nueva estructura organizativa.Implementación del nuevo flujo de trabajo.Compra de hardware y software (o desarrollo de software a medida).Cambios en la planta física.Pruebas del nuevo proceso.Planes contingentes de operación.Entrenamiento del personal.

2) Determinar costosLa estimación de los costos requeridos para la implementación incluirá ítems como:

Costos de sistemas de computación y comunicaciones.Adaptación o cambios en la planta física y los equipos.


[email protected]

Traslados e incorporación de personal, así como su capacitación.Gastos generales de implementación (impresión de formularios, manuales, etc.).

Productos a generar:Plan de implementación.Nuevo proceso en condiciones de operar.

UNIDAD 4: HERRAMIENTAS USUALES

DEL USO DE HERRAMIENTASLa práctica de la administración ha permitido el desarrollo de un gran número deinstrumentos necesarios para coadyuvar con su finalidad, pero también ha adoptado yadaptado dispositivos técnicos de otras disciplinas, como por ejemplo modelos gráficos ymatemáticos de la Investigación Operativa.Cuando las técnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisión, existe unatendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso, las desarrolle, de acuerdo con sucriterio. Esto no está mal, pero si las herramientas no están adecuadamente definidas o nose aclara debidamente su alcance, se crean malentendidos y dificultades de comunicacióncon terceros (clientes o usuarios) o dentro del mismo equipo de trabajo.

CUESTIONARIOSEl cuestionario es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema osubsistema que se investiga cuando es necesario relevar información acerca de la tareaespecífica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza parasuplir la entrevista personal (de típica aplicación en los niveles gerenciales y de jefatura).Cuando no se buscan opiniones sino información acerca de los hechos, un cuestionariopresenta como ventaja que:

No requiere la presencia del analista o a lo sumo requiere una presenciamínima.Permite recopilar gran cantidad de información en un tiempo relativamentebreve.

Pero cuando se decide su utilización, también deben considerarse sus limitaciones:Existirá resistencia a contestar cuestionarios largos y tediosos, quesignifiquen pérdida de tiempo de trabajo.Es difícil obtener en forma exacta la información deseada.Los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo los tiemposdel proyecto.

Para que los cuestionarios cumplan acabadamente con su finalidad debe ponerse especialcuidado en su elaboración. Este cuidado tendrá en cuenta: que las preguntas sean claras yconcretas; que la extensión no sea excesiva (no olvidemos que disponemos de técnicascomplementarias); que el diseño sea apropiado y que se incluya un breve instructivo decómo debe ser completado.Estructuralmente un formulario de encuesta debería contener, como mínimo:

Un encabezamiento donde se completarán los datos referenciales del encuestado ydel puesto.Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas o aspectos que deberán sercompletados y que estarán referidos por ejemplo a información recibida, trámite oproceso, información emitida, volúmenes y carga de trabajo, archivos y registros.Un sector de observaciones donde el encuestado pueda efectuar sus apreciacionesy comentarios, así como exponer sus propuestas acerca del sistema objeto delanálisis.

Para facilitar las respuestas, es conveniente armar el cuestionario con preguntas que puedanresponderse por “si” o por “no”, o completarse con una X en el lugar correspondiente.

DIAGRAMASEl uso de técnicas de diagramación se encuentra suficientemente difundido en el área deadministración ya que permite, mediante gráficos y símbolos, la programación deactividades (diagramas de Gantt y CPM) y la modelización de sistemas administrativos(diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogramas, etc).Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizadamente un proceso o sistema, peroun diagrama aportará claramente ventajas, ya que:

Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos representados.


[email protected]

Facilita la representación de relaciones complejas.Sistematiza (mediante el uso de símbolos) la información que se exhibirá.Permite una fácil comparación entre dos o mas sistemas (actual y propuesto).

No obstante lo dicho, cuando se decide su uso deben reconocerse ciertas limitaciones como:La dificultad de representar gráficamente la multiplicidad de situaciones yrelaciones posibles.El riesgo de que, al simplificar, la información sea incompleta.

DIAGRAMAS DE PROGRAMACION

Estas técnicas de diagramación permiten representar actividades y requerimientos detiempo, e incluyen el tradicional gráfico de Gantt y las técnicas de redes. Ambas formas sonhoy fácilmente realizables y actualizables mediante el uso de software específico.


[email protected]

GanttEl diagrama de Gantt tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades otareas necesarias para la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y,simultáneamente, permitir el control de los plazos de ejecución.Este gráfico de sencilla construcción, se apoya en las coordenadas cartesianas, cuyo ejehorizontal representa el tiempo y el vertical las tareas o actividades por realizar. En elinterior del gráfico se trazan, a partir de cada actividad del eje vertical, líneas horizontalesque indican la duración de la tarea, medida en el eje del tiempo.Si las líneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento 0, el diagramasolo nos mostrará la duración comparativa de las distintas actividades. En cambio, si setrazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindará mayorinformación, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duración totaldel proyecto.Además, si utilizamos un determinado trazo para representar las tareas planeadas y otrodistinto para indicar los tiempos reales de ejecución, el gráfico permitirá efectuar elseguimiento de lo planeado, visualizar rápidamente los desvíos y determinar en que medidaestos afectan el desarrollo del proyecto.Diagrama de redesLas técnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedenciaentra tareas o actividades y proporcionan información valiosa para mejorar el uso de losrecursos, especialmente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja.Un diagrama de red es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) pararepresentar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzarotras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades.Para aplicar el método CPM (camino crítico) además de definir las actividades del proyectoy construir una relación entre ellas, se requiere:

1) Realizar una estimación de los tiempos de cada actividad.2) Sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos.3) Determinar como camino crítico aquel con mayor duración.4) Optimizar mediante la asignación de recursos el tiempo total del proyecto.

El PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y control vinculada con eltiempo. La diferencia básica entre ambos métodos reside en que el PERT incorporaprobabilidades en la red utilizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y masprobable) para cada actividad, en lugar de uno.

DIAGRAMAS DE REPRESENTACION

Cuando representamos un sistema o procedimiento administrativo mediante un diagramaestamos haciendo una abstracción esquemática de la realidad, y el grado de simplificacióndependerá del grado de detalle del diagrama que utilicemos.Para la confección de este tipo de diagramas existen múltiples softwares que permiten lagraficación y, en el caso particular de los cursogramas, podemos recurrir a herramientascomo el Vicio, el Flor, entre otras.Diagrama de bloqueMediante el diagrama de bloque podemos tener una visión sintética de un sistemaadministrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes básicas: los soportes deinformación de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculanlas otras tres partes.Se utilizan para representar, a partid de la información relevada, los sistemas vigentes cuyoanálisis debemos realizar; pero su uso típico es como herramienta de diseño global. Comotal, la definición del diagrama debe partir de los requerimientos generales del sistema entérminos de “salidas de información”: en función de estas, se establecerán las “entradas” odatos que, una vez detectados y registrados, deberán mantenerse por un períododeterminado. Aquí el analista definirá cuales son los “archivos” necesarios y a continuaciónespecificará los “procesos” que transformarán las entradas en salidas.El carácter eminentemente sintético del diagrama de bloque requiere agrupar los elementosrelacionados mas arriba en cuatro rectángulos unidos entre si por flechas que indican elflujo del proceso.Diagrama de interdependencia sectorialEste tipo de diagrama (que puede utilizarse como mapa de proceso en la reingeniería) es deutilidad cuando se requiere una visión global del sistema, sin entrar en las particularidadesde ejecución del trabajo administrativo. Si bien desde este punto de vista es similar al


[email protected]

diagrama de bloque, se diferencia en que nos muestra los distintos sectores que intervienenen el proceso.Los elementos necesarios para su construcción son:

Un cuadro con columnas, cada una de las cuales es encabezada por el nombre deun sector de los tres que intervienen.Rectángulos representativos de las operaciones que desarrollan en cada sector.Cuando las operaciones son heterogéneas podemos diferenciarlas usando mas deun rectángulo dentro de cada columna. Cada rectángulo podrá incluir ladescripción de la operación o del soporte utilizado.Líneas de interconexión entre los rectángulos, que representan el traslado deinformación e indican la secuencia en que se realizan las operaciones.

CursogramasEl cursograma, también denominado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, essin duda una técnica analítica que permite describir sistemas administrativos en forma claray lógica, facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información. Eshabitualmente usado por los analistas como lenguaje universal tanto para estudiar lossistemas vigentes como para el diseño detallado de los sistemas que se proponen. Su usotambién se ha extendido a otras profesiones, así los auditores lo utilizan para relevar yevaluar el sistema de control interno de sus clientes.Estos diagramas son dibujados mediante convenciones preestablecidas.

MANUALESUn manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidaspor los miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismasdeberán ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente.En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memorandos oinstrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronológicamente, vanformando un cuerpo de disposiciones: este si bien cumple en parte con el propósitoenunciado mas arriba, no conforma un elemento orgánico y completo que permita sustituiral manual.En realidad, ambos métodos no son excluyentes; se complementan ya que, mientras lascirculares y los instructivos pueden ser útiles para comunicar disposiciones transitorias, losmanuales compilan información de carácter mas estable, referida a los procedimientosadministrativos básicos.Los manuales de procedimiento o de procedimientos y normas, como también se losdenomina, constituyen, el producto por excelencia del diseño detallado, pero además,sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación.Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiscriminado, se centrará enaquellos sistemas o subsistemas básicos desde el punto de vista administrativo ya que, enesos casos, se apreciarán sus principales ventajas, entre las cuales se destacan:

Proporciona información permanente sobre las prácticas administrativas.Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos.Facilita la normalización y la fijación de estándares.Asegura continuidad y coherencia a las prácticas a través del tiempo.Constituye un valioso elemento de consulta, de capacitación y de resolución deconflictos.

A estas razones que justifican la elaboración podemos agregar que, actualmente, losmanuales constituyen un requisito indispensable para la acreditación de acuerdo con lasnormas internacionales de calidad (ISO serie 9000). Sin embargo, es conveniente quereconozcamos ciertas limitaciones a su uso, por ejemplo:

Su confección y actualización puede requerir esfuerzo y costo significativos.Una redacción defectuosa o poco cuidada, o una extensión inadecuada,pueden dificultar su uso.En caso de ser muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentementela iniciativa individual.Si no se lo actualiza periódicamente, se corre el riesgo de desactualización yobsolescencia.

PAUTAS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO

Estructura del manual


[email protected]

La norma IRAM 34551 establece con carácter enunciativo cual debe ser el contenido de unmanual. Dentro de lo establecido por la norma podemos distinguir ciertos ítems que hacen ala introducción del manual como:

Objetivos y alcance.Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de actualización.

El cuerpo central del manual estará sin duda constituido por las normas propiamente dichas,presentadas a través de:

Cursogramas.Descripción de los procedimientos.Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a utilizar en elprocedimiento).

Presentación del manualLa norma 34551, también establece especificaciones acerca del formato (sugiere losformatos IRAM A4 y A5) y del armado del manual. Sobre este último aspecto debe tenerseen cuenta que la diagramación permita su encuadernación y que la tipografía y el espaciadodel texto faciliten la lectura.El manual tiene que ser una herramienta dinámica, susceptible de actualizaciónpermanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles, odirectamente como un disquete para su consulta por pantalla.RedacciónLa redacción es solo un medio para transmitir información, pero de ella depende la claridady precisión del mensaje.De forma:

Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo de la menor cantidadposible de palabras. Lo ideal es la simplicidad del mensaje telegráfico.El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar lugar a dudas. Deben evitarse lasambigüedades.El estilo debe ser formal, pero no aburrido. Debe evitarse el abuso de terminologíatécnica o poco usual.

Operativas:Las instrucciones indican, en todos los casos, una acción o decisión. Los términosmas usuales son: emitir, completar, controlar, archivar, etc.Las acciones hacen referencia a objetos, formularios o archivos. Estos debenidentificarse con propiedad, indicando el número de copias.El enunciado de la acción debe completarse con la enumeración de los datos queserán operados.Cada instrucción debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datosnecesarios para producir la acción.Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que determina el cumplimientode la acción.Cuando la acción que debe ser desarrollada es compleja, la instrucción se separaráen pasos con las especificaciones necesarias.

UNIDAD 5: SUBSISTEMA DE COMPRAS

ALCANCEEl subsistema de compras se pone en funcionamiento cuando se detecta la necesidad deaprovisionamiento, pudiéndose fijar la recepción y contabilización provisoria de los bienescomo límite superior.En el caso de los bienes, es el sector de almacenes, quien detecta la falta de un producto omaterial, mientras que el sector de ingeniería establece las especificaciones técnicas cuandocorresponda.Si se tratara de servicios, el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y elrequerimiento debe acompañar las especificaciones del servicio solicitado.El departamento de compras es quien debe procurar la mejor cotización del proveedordebido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías o elservicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no se genere unainterrupción en los programas de actividades.

MODALIDADESCompras menores


[email protected]

Se refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial,es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no seanprevisibles.Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilización de un fondofijo.Compra de bienes de usoSe refieren a bienes que no requieren una reposición permanente, como rodados,maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc.Debido a la significación que tienen estas inversiones requieren la autorización de losniveles de decisión mas altos de las organizaciones.Compras normalesSe refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para eldesenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción,comercialización y que, por estar vinculados con la futura producción y comercialización,son susceptibles de presupuestación.En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stocks mínimos ymáximos.Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento específico.ImportacionesSon aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar una seriede particularidades como seguros de cambio, transporte, procedimientos especiales para eldespacho de la mercadería aplaza, derechos de importación, etc.Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional, suelen ser necesariasautorizaciones oficiales para realizar la importación.Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la aperturade un crédito documentario irrevocable, lo que requiere la intermediación de una instituciónbancaria.

NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNOSeparación de funcionesLa función de compras debe estar separada del manejo físico de los bienes y la registraciónde los mismos. Compras, por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes,Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad.En empresas pequeñas, sin embargo, razones de economía hacen que, a veces, las funcionesde recepción y almacenamiento de los materiales dependan del departamento de Compras.En la gran empresa se observa la separación de funciones arribas mencionada, no solo porrazones de control interno, sino también por las funciones especializadas que implica laprovisión de determinados productos para la producción, su inspección, almacenaje ymanipulación.Iniciación del trámite de compraLa operación de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de unfuncionario responsable. Adicionalmente, es conveniente que, como mínimo, los materialesque entran a formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificacioneso muestras. En las especificaciones, que deben ser claras, concisas, concretas y completas,se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la persona responsablede las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la inspección efectiva de lacalidad de los materiales recibidos.Las especificaciones, adicionalmente, deben ser flexibles y susceptibles de verificación,esto es, deben permitir la consecución de mejoras en el producto que se comprará.Usualmente, las especificaciones pueden mencionar catálogos, muestras, característicasfísicas del producto, planos y descripción del método de producción.Si por falta de un bien o servicio en el mercado es necesario realizar modificaciones en lasespecificaciones originales, estas deben ser autorizadas por el usuario de ese bien oservicio.Obtención de un número determinado de cotizacionesPara todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse variascotizaciones (lo usual es pedir por lo menos tres), evitando de esta manera ladiscrecionalidad del responsable del sector.Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al montoestablecido, las consultas pueden realizarse por teléfono. En caso de compras menorespodría efectuarse la compra en forma directa.


[email protected]

Autorización de la compraLa decisión de cerrar contrato se debe tomar en función de las ofertas recibidas. Estadecisión debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijación deatribución entre funcionarios de distintos niveles.Una vez tomada la decisión de compra, quien la tomó debe intervenir con su firma lacotización del proveedor o la orden de compra.Punto de pedido y lote de compraEs recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con lasnecesidades de consumo. Para ello, las compras suelen fijar puntos de pedido; esto es, lacantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artículo. Seestablece como un stock mínimo mas un margen de seguridad, teniendo en cuenta el dañoque la falta podría causar.Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente mas adecuados correspondeestablecer, considerando los costos asociados, el lote óptimo de compra.Determinados factores como el carácter perecedero, la incertidumbre acerca de la demandafutura, la falta de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga encuenta el lote mas económico. No obstante, es conveniente su cálculo, al menos para lasmaterias primas mas importantes. En dicho cálculo se consideran dos tipos de gastos: los degestión (necesarios para la colocación de la orden de compra) y los vinculados con elmantenimiento de los bienes en existencia.Control de la mercadería recibidaEs importante el control de la calidad y cantidad de los productos recibidos y la confecciónde reportes escritos con esta información.Si el control de calidad requiere de conocimientos técnicos, la función suele estar separadade Almacenes, que en el momento de la recepción solo da conformidad por la cantidad.Constitución de seguros sobre mercadería en tránsitoSe recomienda la contratación de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productosque viajan por cuenta y riesgo de la empresa.Prenumeración de formulariosLos formularios que trascienden a terceros, obligando a la organización, así como aquellosque sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numeradoscorrelativamente y en forma preimpresa.En este circuito es conveniente la prenumeración de las solicitudes de compras, órdenes decompras, órdenes de compra, informes de recepción y de control de calidad.Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre lacorrelatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutinaburocrática.

INFORMACION GERENCIALLos datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles enregistros y archivos (subdiario de compras, stock de materias primas y materiales, cuentas apagar, solicitudes de compras, etc.) constituyen la base de la información que se preparapara uso de la gerencia y entre la que podemos mencionar, a título de ejemplo:

Tiempo promedio de la gestión de compra.Solicitudes de compra de mas de xx días.Órdenes de compra pendientes vencidas.Inmovilización de artículos en stock.Ingreso de materiales en stock por tipo de producto.Monto de compras real vs. Presupuestado.Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses.Cinco principales proveedores por monto de compra.Cuentas a pagar por mercaderías recibidas.Proyección de deuda por OC colocadas y pendientes de recepción.

DESCRIPCION DEL SUBSISTEMA

DESCRIPCION DE LOS MODULOS

Modulo 1: detección de la necesidad de compraNormalmente, si se trata de la necesidad de la compra de materias primas, materiales oútiles de consumo repetitivo, tiene lugar cuando el responsable de almacenes despacha un


[email protected]

pedido (vale de materiales) y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mínimo.En ese momento confecciona la solicitud de compras y la envía al departamento respectivo.Este módulo implica una decisión previa de determinación de punto de pedido y loteóptimo de compra sobre cuya base el responsable de Almacenes decide cuando solicitar alsector de Compras la reposición de la materia prima o el material y la cantidad a reponer yconfecciona la Solicitud de Compras (SC).Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por unapersona autorizada al departamento de Compras.Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se encía a Compras mientras que elduplicado es mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar elseguimiento de la gestión de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras.Modulo 2: selección de proveedores y pedido de cotizaciónTiene lugar cuando compras, luego de recibir la SC, verifica las firmas autorizadas yconsulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido ysolicitarles cotización.Las decisiones asociadas con este módulo incluyen el establecimiento de modalidades decompra y la selección de proveedores que se consultarán de acuerdo con las característicasdel producto solicitado, pero también es aconsejable tener en cuenta el comportamientoanterior del proveedor, que debe constar en el registro o archivo respectivo.Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado número de proveedores.El Pedido de Cotización (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultánea decotización de precios y demás condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita quela elección del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de compras. Noobstante, algunas circunstancias, como las mencionadas a continuación pueden hacer queno resulte necesario la emisión del PC:

Compras de escasa significación.Cuando se tiene información actualizada sobre precios recibida con anterioridad deproveedores.Cuando los bienes se adquieren a través de una orden de compra global queimplique un aprovisionamiento permanente.Cuando las adquisiciones se realicen a compañías afiliadas.Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefónicos.Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, etc.) dondela compra se organiza bajo la forma de concursos privados (o públicos) y dondeexiste un pliego de condiciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben ensobre cerrado.

Modulo 3: adjudicaciónLa selección de ofertas no es una tarea sencilla: es aconsejable tener en cuenta no solo losprecios cotizados, sino otra calidad ofrecida, financiación, plazo de entrega, etc.Además es conveniente considerar las referencias del proveedor, conocer suresponsabilidad, solvencia, continuidad de suministros, calidad de producción, respeto de lafecha de entrega, etc.Este módulo requiere del establecimiento de los parámetros para la evaluación de lasofertas, o designación de la persona que cumplirá tal función.Para la selección de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla deanálisis de cotizaciones. La tabulación de los datos en una planilla permite tener unresumen útil de las cotizaciones presentadas por los proveedores. Algunas empresas optanpor la utilización de un ejemplar de la SC para efectuar el seguimiento en lugar de laplanilla mencionada.En la misma planilla; o por separado, se indicará la adjudicación, con la firma delfuncionario responsable.Módulo 4: colocación de la Orden de CompraLa adjudicación se formaliza mediante la emisión de la Orden de Compra (OC). Estecomprobante representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre losmateriales especificados en la misma.El número de copias que se emitan puede variar dependiendo de las características de laorganización de que se trate, pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuarán larecepción y la liquidación para el pago. En una gran empresa puede emitirse la OC porcuadruplicado con el siguiente destino:

Original: para el proveedor.Duplicado: para compras.Triplicado: para recepción.


[email protected]

Cuadruplicado: para cuentas a pagar.El sector de Compras, tomando como base al duplicado de la OC, efectúa su requerimientoy evalúa el cumplimiento del proveedor.Contratos: en ciertas circunstancias, la operación de compras se puede formalizar mediantela firma de un contrato. Es importante que la redacción de sus cláusulas sea clara,especialmente aquellas referidas al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo deentrega, las indemnizaciones por incumplimiento y las garantías.Modulo 5: recepciónEn este momento la acción pasa al sector de Recepción, donde se produce el ingreso de lamercadería acompañada por el original y copia del remito del proveedor. La copia sedevuelve conformada.En la recepción se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar loscontroles de calidad y cantidad, y se emite el Informe de Recepción (IR). Este formulariopermite que el sector de contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercaderíaingresó, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobación de calidad.Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguientemanera:

Original: para almacenes.Duplicado: para compras.Triplicado: para contaduría.Cuadruplicado: para recepción.

Al recibir almacenes las mercaderías con el IR controla ambos elementos y devuelve arecepción una copia del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia delIR da por cumplida su gestión; y contaduría integra la copia junto con el remito delproveedor al legajo de compra.En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamentousuario y remitirla al sector que autorizará el pago.Modulo 6: contabilizaciónLa contabilización dependerá del sistema contable que tenga la organización. En general,puede afirmarse que Contabilidad debe realizar la registración en el momento del ingresode la mercadería, reflejando el aumento del intervalo en una cuenta de activo y acreditandouna cuenta de pasivo. Obtiene los datos del IR, que valoriza según la OC.

UNIDAD 6: SUBSISTEMA DE PAGOSEl subsistema de pagos se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por laempresa. Estas obligaciones tienen su origen en una compra efectuada a un proveedor, yasea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligacionesfinancieras, etc.

ALCANCEEl subsistema de pagos, que empalma con el de compras, comprende desde el momento enque se controla la obligación pendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivomediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia de pago y se efectúala contabilización correspondiente.El sector cuentas a Pagar (llamado también Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quienreúne la documentación referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, lacontrola y conforma para su pago en término.El sector Tesorería que custodia y maneja los recursos financieros de la organización, esquien confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.

MODALIDADESPago en sede del acreedor

El pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento seobtiene el recibo correspondiente. En estos casos es conveniente que la empresa cuente conun seguro de valores en tránsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado defondos por parte de los empleados.

Pago a un cobradorEn este caso se avisa al acreedor cuando esta el cheque disponible y se lo retiene enTesorería.


[email protected]

El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores(dinero, cheques, pagarés) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdocon la modalidad de su empresa.

Pago a repartidoresEs una variante de la modalidad anterior. Cuando se reciben los productos, es el mismorepartidor el que efectúa la cobranza y confecciona el recibo. Esta modalidad es común enlas empresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.

Pago por correspondenciaEl deudor encía por correo un cheque para que se aplique a la cancelación de su deuda y ala vuelta de correo le envían el recibo correspondiente. Es una de las formas mas usuales depago a proveedores.El deudor tendrá que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quienrealmente es el destinatario, debiendo atender las normas de control interno que se refierena la emisión de cheques.

Pago a través de un bancoEl deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de laboleta de depósito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizadaprincipalmente por empresas que prestan servicios públicos y por organismos fiscales yprovisionales.Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudación, perotambién el deudor puede contratar en un banco el servicio del pago a proveedores, en estecaso el acreedor es quien concurre al banco para cobrar.Cuando se trata de importaciones también participa una entidad bancaria puesto que elproveedor, normalmente, exige la apertura de un crédito documentario irrevocable, a sufavor.

Pago en efectivo por fondo fijo o caja chicaCuando se trata de compras menores, los pagos podrán efectuarse en efectivo mediante lautilización de un fondo fijo. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estaráconformado por comprobantes y dinero en efectivo.

Pago de sueldos y jornalesEl pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requierenormas de control y procedimiento específicas.El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo, previa extracción de fondos delbanco o a través del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lohaga efectivo en la entidad bancaria o mediante la apertura de una cuenta bancaria a cadaempleado donde se le deposita el importe del sueldo. Luego este extrae el dinero de lacuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante tarjetas para operaren cajeros automáticos.El pago de sueldos y jornales, además de las modalidades expuestas mas arriba, puede sercomplementado con la entrega de tickets para compra de comestibles, carga decombustible, etc. que son comercializados por distintas empresas que operan en el mercado.

NORMAS DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE CONTROL INTERNO GENERALES PARA EL MOVIMIENTO DEFONDOS

Separación de funcionesEl manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza laregistración. No es conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surgeel saldo por el cual es responsable, aunque es posible que para su control y paraconfeccionar las rendiciones que eleva al área contable tenga que efectuar algunasanotaciones.En el caso particular de los pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por unapersona responsable ajena a Tesorería.

Concentración de la responsabilidadUna sola persona será la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de losvalores de los valores como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Estapersona suele ser el tesorero. El clarificar las responsabilidades impulsa al empleado arealizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras medidas que ayudenal responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia.

Separación total de los fondos


[email protected]

Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzasestén separados de los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en lascobranzas se depositarán en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos seefectuarán mediante cheques emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menoresque se realizarán en efectivo se puede crear un fondo fijo o caja chica.

Rotación del personalEs conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente, de manera que sepuedan detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que este personaltome sus vacaciones anuales y que otra persona de la organización esté capacitada pararealizar su reemplazo, como así también en casos de enfermedad o egreso del personal. Losreemplazos se realizarán (preferentemente) con personal ajeno al sector y que no tenganamistad o subordinación directa con el reemplazado.

Contabilización de las operacionesLas operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registrarán contablemente demanera que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otrossectores, por ejemplo, total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registraciónestará respaldada por la documentación correspondiente.

Arqueos sorpresivosSe realizarán para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de laregistración contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena atesorería.

Conciliación bancariaEs un elemento de control muy efectivo, tanto para la organización como para el banco,teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que lospagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta.En este caso, también es conveniente que la conciliación la practique personal ajeno alsector.

NORMAS DE CONTROL INTERNO ESPECÍFICAS DEL SUBSISTEMA DEPAGOS

Uso del chequeTodos los pagos deben efectuarse mediante la emisión de cheque, pudiendo seruna excepción el pago de gastos menores.

Esta medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero enefectivo en la organización y, por otro lado, ejercer un control sobre los pagos debido a quese podrán conciliar con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimientode fondos.

Forma de emisión del cheque. Deben tomarse en cuenta las distintas modalidadesque permite la legislación vigente; si bien todas son válidas, difieren en cuanto algrado de seguridad y a la oportunidad de su uso.Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de laorganización.

Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer lugar, que exista un controlrecíproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se hagaefectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efectúen una revisiónde la documentación respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma notendría sentido.En segundo lugar, se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado delos fondos, con el consecuente riesgo que ello implica.

Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheuques o, ensu defecto, destruirse el ángulo inferior derecho donde el cheque se firma o en laparte donde figura su numeración.

Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismosEn el momento de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendrá la vista ladocumentación respaldatoria que le da origen (factura, remito conformado, orden decompra, etc.) u se le colocará el sello de “pagado” y el número del cheque con el que seefectuó el pago del objeto que no vuelve a ser presentada para justificar o respaldar otropago. Quienes firmen el cheque deberán controlar que se cumpla con estos aspectos.Existencia de fondo fijo o caja chicaLa caja chica o fondo fijo tendrá un monto estipulado previamente para realzar los pagosmenores en efectivo, estará a cargo de una persona responsable y su reposición se efectuará


[email protected]

periódicamente mediante persona responsable y su reposición se efectuará periódicamentemediante la emisión de un cheque previa presentación de los comprobantes que respaldenlos pagos efectuados.


[email protected]

Pagos de sueldos y jornalesCuando se trate el pago de los sueldos de la empresa es importante que exista unaseparación de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidación de loshaberes y quien efectúa el pago.En este caso, es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago(seguros de dinero en tránsito, traslado por empresas especializadas, etc.).El pago al empleado se realiza previa identificación y contra la entrega del recibo firmado.

INFORMACION GERENCIALLos registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos debancos, órdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos yconstituyen la base de la información que se prepara para uso gerencial. A título de ejemplopueden mencionarse los siguientes informes:

Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer.Detalle de los 10 principales acreedores.Proyección de pagos de la próxima semana.Saldos disponibles en bancos.Monto de cheques emitidos y no entregados.Monto pagado vs. Presupuestado.Totales de intereses pagados por pago fuera de término.Totales de descuentos obtenidos.Saldo descubierto en banco no utilizado.Índice de liquidez (disponibilidades vs. Deuda a corto plazo).


DESCRIPCION DE LOS MODULOS

Modulo 1: recepción de la factura del proveedorTiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor y procede asu verificación mediante la comparación de la misma con el remito, el informe derecepción, la orden de compra, documentación esta última disponible en archivo.El control debe contemplar los siguientes aspectos:

Que las mercaderías o servicios facturados respondan a los requeridos por laempresa.Que el remito se encuentre conformado por Recepción en cuanto a lacantidad de mercaderías recibidas, y por Control de Calidad en cuanto a lascaracterísticas de dicha mercadería. En el caso de tratarse de la prestación deservicios, también debe existir un remito u otro formulario que deconformidad a la misma.Que los precios facturados coincidan con los cotizados previamente por elproveedor.Que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones comprometidospor el proveedor en su cotización.Que las condiciones de pago respondan a las previamente pactadas.Que los totales y los impuestos pertinentes estén bien calculados.

En caso de que del control efectuado surjan diferencias. Cuentas a Pagar debe decidir eltrámite a seguir pudiendo requerir, por ejemplo, la emisión de notas de débito y/o crédito,según corresponda.Una vez efectuado el control se registra la factura (y la nota de débito o créditocorrespondiente) en la cuenta del proveedor, así como el crédito por IVA, cancelando laregistración provisoria efectuada al ingresar la mercadería:Cuentas a pagarCrédito fiscal IVA

a proveedor XXMódulo 2: liquidación del pagoTiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportunidad del vencimiento de lasfacturas de los proveedores, procede a emitir la orden de pago y, de corresponder, aefectuar las retenciones impositivas correspondientes.Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento deTesorería que prepare el pago correspondiente de la/s factura/s del proveedor. El número decopias en que se emite puede variar de acuerdo con las características de cada organización


[email protected]

pero, básicamente, debe contemplar el número de copias que se detalla a continuación conel objeto de satisfacer con los siguientes destinos:

Original: para contaduría. Se archiva definitivamente junto con la documentaciónrespaldatoria previo paso por Tesorería.Duplicado: para Tesorería. Se remite junto al original la documentaciónrespaldatoria (factura, remito conformado, orden de compra, informe de recepción,etc.).Triplicado: para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado transitoriamente a laespera de que el pago se concrete.

En este módulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento quecontengan las facturas, pueden establecerse distintas prioridades de pagos, teniendo encuenta aspectos de índole financiero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar aautorización del nivel correspondiente.Módulo 3: emisión del chequeTiene lugar cuando el departamento Tesorería, en función de la orden de pago autorizada yla documentación respaldatoria, procede a emitir el cheque correspondiente. El cheque debeser emitido respetando las normas vigentes.Tesorería debe indicar en la orden de pago, en el espacio reservado a tal efecto, el númerode cheque, el nombre del banco, la fecha en que es liberado el cheque y el importe por elcual se emite.Tesorería colocará la primera firma al cheque y luego lo entregará junto con toda ladocumentación (previa anulación de la misma con el sello de “pagado”) y los comprobantesde retención de impuestos, al funcionario responsable que controlará y firmará el cheque ensegunda instancia.Cumplido esto, toda la documentación junto con el cheque vuelve a Tesorería.Módulo 4: pagoTiene lugar cuando el departamento Tesorería entrega o remite los valores al proveedor y,de corresponder, los comprobantes de retención de impuestos. Contra ello, el proveedoremite y entrega el recibo de pago pendiente.Tesorería procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original juntocon la documentación respaldatoria y el recibo a Contaduría.Módulo 5: registraciónSobre la base de la orden de pago. Contaduría debita el pago de la cuenta del proveedor yacredita la cuenta de banco y retención de impuestos si corresponde, según el siguienteesquema contable.Proveedor XX

a Banco YY Cta. Ctea Retenciones Impuestos

UNIDAD 7: SUBSISTEMA DE PRODUCCIONEl subsistema de Producción se encarga del desarrollo e implementación de métodos yplanes para la fabricación de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretarla elaboración de un bien nuevo a partir de los insumos.

ALCANCEEl subsistema de Producción abarca desde el planeamiento hasta la obtención del productoterminado y su entrega a Almacenes y su contabilización.

MODALIDADESProducción continúa

El producto terminado es el resultado de una sucesión de operaciones sobre un materialoriginal y homogéneo. El producto final no está constituido por un conjunto de partes, sinoque es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de unaúnica materia prima. En general, este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado, aproducir productos estandarizados, y el personal que trabaja en él es poco calificado.La distribución de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en función delproceso productivo y el manejo de los materiales está integrado dentro de la línea deproducción.La industria continua, en general, produce para inventario grandes volúmenes de artículosaltamente estandarizados.


[email protected]

Dentro de esta calificación se encuentran, entre otros, los molinos harineros, las refineríasde petróleo, las fábricas de papel y la industria cervecera.

Producción por montajeA diferencia del anterior, el producto terminado está constituido por una cantidad de partesque se ensamblan para lograr el artículo. Es la industria del “armado”. Cada una de laspartes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar adistintos departamentos (estampado, teñido, fresado, etc.).El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final.Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomésticos, automóviles, motores,etc.

Producción intermitente o por órdenesEn esta calificación se incluyen aquellas industrias en las que la producción se lleva a cabocuando existe un pedido específico del cliente. Este tipo de producción es, por lo general,llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duración, bajo volumen yproducto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipossimilares de habilidades. Se utilizan equipos diseñados para fines generales y la mano deobra es altamente calificada.Son ejemplos, la fabricación de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud,catering, etc.

Producción por proyectosUn proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene una identidadpropia, se trata de obras de considerable magnitud, confecciona una red compleja de tareasvinculadas entre si a través de múltiples interrelaciones de precedencia y su duración sueleprolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la administración de proyectos serefiere a la planificación, secuencia y control de las tareas necesarias para la conclusión delproyecto.Son ejemplos de este tipo de producción las obras de arte, un concierto, un edificio y unapelícula.

NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNOExistencia de inventario permanente o registros contables apropiadosEs recomendable que el control de las existencias de bienes de cambio se realice medianteel registro permanente de las mismas. Esto permite tener actualizado el valor y volumen delas existencias permanentemente.Realización de recuentos físicos periódicosEs importante que se efectúen recuentos periódicos de las existencias con la finalidad deajustar o conciliar, a un momento dado, los registros contables y ficheros extracontablescon los resultados obtenidos en esas tomas de inventario.Para que los inventarios físicos sean eficaces es conveniente que los mismos seansorpresivos y realizados por personas ajenas a quienes registran los movimientospertinentes a los stocks o detentan la custodia física de los mismos.El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos físicos en unperíodo de tiempo, evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y susregistraciones, constatar la existencia física y controlar la imputación y valuación contable.Es importante también considerar el costo de la tarea de inventarios, así como aquellos quese originan por permanecer inmóvil operativamente durante el inventario.Respecto al alcance, es decir los rubros que se deben inventariar, si la organización llevainventario permanente es posible que los recuentos sean parciales, esto es, comprendandeterminados ítems.Si no se llevaran inventarios permanentes se deberá efectuar un inventario físico total a finde año.Ajustes de inventarioLos ajustes por diferencias de inventario deberán estar válidamente justificados, analizadosy autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes.Custodia de existenciasLa responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe recaer sobreuna sola persona a quien de le deberán asegurar todas las facilidades de control. El localdestinado al depósito debe permitir una protección física adecuada de los bienes.Asimismo, es importante que condiciones del local como humedad, temperatura yventilación garanticen que no se produzcan deterioros en los productos.Documentación de todo movimiento de existencias


[email protected]

Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante.En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepción el duplicado del informe derecepción si se trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de producciónpara el caso de productos elaborados.Las salidas, en cambio, deberán estar amparadas por un vale de salida de almacenes o partede pedido de materiales, el que deberá estar firmado por un responsable con atribucionespara realizar pedidos.Fijación de stocks mínimos y lote óptimoSe recomienda la fijación de stocks mínimos o punto óptimo de reposición, así como ladeterminación del lote mínimo que se debe producir.Contratación de seguros eficientes.Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratación deseguros para los bienes de cambio (en procesos y terminados).

INFORMACION GERENCIALLos datos referidos a las operaciones de producción que se encuentran disponibles enregistros y archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de lagerencia. Como ejemplo de la misma, puede mencionarse:

Producción en unidades por tipo de producto.Informe de calidad (% de productos rechazados).Horas trabajadas por centros de costos.Horas de mantenimiento reales vs. Programadas.Costos reales vs. Costos estándares.Valuación a costo total histórico de la producción del período.Rotación de inventarios.Consumos reales de insumos vs. Consumos presupuestados.


DESCRIPCION DE MODULOS

Módulo 1: planeamiento y programación de la producciónLa actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla deproducto/mercado. La programación, en cambio, se centra en la asignación de recursos y lasincronización (secuencia y cronología) de las operaciones. Generalmente, el programaabarca de 1 a 3 meses y se suele detallar por semana. En esta actividad se tiene en cuenta lainformación proveniente del plan de producción, las especificaciones de productos, detiempos y movimientos.El plan de producción debe contemplar:

El máximo que pueda obtenerse en ese período, sin utilizar mas que la cantidaddisponible de recursos.La lista de productos que se han de fabricar para obtener la máxima contribución.La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante eseperíodo.

A partir de a información mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de laProducción emite la Orden de Producción (OP). Este formulario indica la discriminación dela materia prima que se utilizará según figura en el presupuesto y en los distintos procesospor los que debe circular. Los sectores productivos deben anotar las cantidades realmenteutilizadas y las horas trabajadas. Es conveniente el armado de dispositivos de registroidóneos para lograr que a medida que una orden pasa de un sector a otro se vayan anotandolos consumos.Suele emitirse por triplicado y distribuirse de la siguiente manera:

Original: para fabricación.Duplicado: para planeamiento y control de la producción.Triplicado: para costos.

Módulo 2: fabricaciónDependerá del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que se considere(continua, intermitente o por montaje).Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas,solicitan los materiales necesarios a través del pedido de materiales (PM).Suele emitirse por cuadruplicado, en cuyo caso se distribuye:

Original: para costos.


[email protected]

Duplicado: para almacenes.Triplicado: contabilidad almacenes.Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido.

Módulo 3: seguimientoComprende el control cuantitativo de la producción, es decir, el control del avance de lasactividades productivas.Se emite el parte diario de producción, donde constan las características y las cantidades delos procesos terminados. Puede analizarse por sector, al concluir el proceso productivo, oen ambas instancias.Este comprobante suele emitirse por cuadruplicado y distribuirse de la siguiente manera:

Original: para costos.Duplicado: para almacenes.Triplicado: para contabilidad.Cuadruplicado: para fábrica.

Módulo 4: control de calidadComprende el control cualitativo de la producción, esto es, el control del cumplimiento delas especificaciones de calidad de diseño del producto elaborado. En este módulo se hacereferencia a la función judicial asociada con la calidad: aquella realizada por eldepartamento de Control de Calidad. Dicha función no invalida otras de carácter legislativodesempeñada por ingeniería del Producto y de carácter ejecutivo a cargo de Fabricación.Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad, estecomprobante puede obviarse cuando el parte diario de producción prevé un espacio pararegistrar la conformidad de Control de Calidad.Módulo 5: entrega de productos terminados a almacenesFinalizado el proceso de control de calidad, la mercadería se remite a almacenes junto conel duplicado del parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en formadefinitiva.El triplicado, con el conforme de almacenes, se remite a contaduría para que valorice laproducción y lo registre contablemente.

REINGENIERIA (MICHAEL HAMMER/JAMES CHAMPY)

CAPITULO 1: LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECERPocas serán las compañías cuya administración no afirme (por lo menos para consumoexterno) que quiere una organización bastante flexible a fin de que se pueda ajustarrápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para pode superar el precio decualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de mantener sus productos y serviciostecnológicamente frescos, y tan dedicada a su misión que rinda el máximo de calidad yservicio al cliente.Entonces, si los administradores quieren compañías expeditas, ágiles, flexibles, diligentes,competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, ¿por qué tantas sonpesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes,desdeñosas con respecto a las necesidades del cliente y además pierden dinero? Laexplicación está en como hacen su trabajo estas compañías y por que lo hacen así.Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o losadministradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnológicas del últimosiglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleadossi trabajan. La ironía está en que hoy las compañías están funcionando tan mal justamenteporque antes funcionaban tan bien.Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevasexpectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han combinadopara dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principiosorganizacionales de la clásica corporación estadounidense.Hoy la mayor parte de las compañías derivan su estilo de trabajo y sus raícesorganizacionales del prototipo de la fábrica de alfileres que describió Adam Smith en “LaRiqueza de las Naciones”. Smith se dio cuenta que la tecnología de la revolución industrialhabía creado oportunidades para que los fabricantes aumentaran la productividad y asíredujeran el costo de los bienes, no en pequeños porcentajes, lo cual se podía lograrpersuadiendo a un artesano de que trabajara algo más rápidamente, sino por órdenes demagnitud. El principio de división del trabajo incorporó entre sus observaciones que ciertonúmero de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricación


[email protected]

de un alfiler, podía hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número degeneralistas dedicados a hacer todo el alfiler.La división del trabajo aumentó la productividad de los operarios que hacían alfileres porun factor de centenares. Cuanto más grande ser la organización, más especializado será eltrabajador y mayor será el número de pasos en que se fragmenta la obra.Las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir losprincipios de Smith en prácticas organizaciones de negocios. Fueron las compañíasferroviarias las que inventaron la burocracia moderna (innovación significativa entonces yesencial para que las organizaciones industriales pudieran crecer más allá del tramo decontrol de un solo individuo.La administración creó una regla para toda contingencia imaginable, y las líneas deautoridad y dependencia quedaron claramente establecidas. Programar a las personas paraque se ciñan a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la burocracia hasta eldía de hoy.Los siguientes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industrialesmodernas se dieron a principios del siglo 20 y se debieron a dos pioneros del automóvil:Henry Ford y Alfred Sloan.Ford refinó el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas. Enlugar de tener hábiles ensambladores que hicieran todo un automóvil completo con piezasque iban armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza, en formaprescrita.Al dividir el montaje de un automóvil en una serie de tareas nada complicadas, Ford hizolos oficios mismos infinitamente más sencillos, pero hizo muchísimo más complicado elproceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultadospara obtener un automóvil completo.Luego entró en escena Alfred Sloan, quien sucedió a William Durant, fundador de GeneralMotors, y creó el prototipo de sistema administrativo que exigía el sistema fabril de Ford,inmensamente más eficiente. Sloan creó divisiones más pequeñas, descentralizadas, que losgerentes podían supervisar desde una pequeña oficina corporativa central simplementecontrolando las cifras de producción y financieras. Creó una división para cada uno de losmodelos de automóvil (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac) y además otrasdedicadas a producir componentes tales como generadores (Delco) y mecanismos dedirección (Saginaw). Les bastaba estudiar “los números” (ventas, ganancias y pérdidas,niveles de inventario, participación de mercado, etc.) generados por las distintas divisionesde la compañía para ver si esas divisiones estaban funcionando bien; si no era así, podíanexigir acción correctiva apropiada.El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que hoy conocemos se dioen los Estados Unidos entra la 2º guerra Mundial y la década de los ’60, que fue un períodode enorme expansión económica. Por medio de una planificación muy detallada, la altaadministración determinó los negocios a los cuales quería dedicarse, cuanto capital debíadestinarse a cada uno, y que utilidades debían producir para la compañía los gerentesoperativos de esos negocios.El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adoptó rápidamente enEuropa y luego en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial. Habiéndose proyectadopara un período de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, estaorganización corporativa se acomodaba perfectamente a las circunstancias de la posguerra.En los años 50 y 60, la principal preocupación de los ejecutivos desde el punto de vistaoperativo era la capacidad. Si la compañía construía demasiado pronto una capacidadexcesiva de producción, corría el riesgo de endeudarse más de lo que convenía; pero su sedemoraba mucho o se limitaba a una capacidad muy pequeña, podía perder participación demercado por no poder producir. Para resolver estos problemas las empresas idearonsistemas cada vez más complejos de presupuestar, planificar y controlar.Este tipo de estructura organizacional también era ideal para el control y la planificación.Sin embargo, al aumentar el número de tareas, el proceso total de producir y entregar unproducto o servicio se complicó inevitablemente, y administrar ese proceso se hizo másdifícil. El aumento de personal en los niveles medios del organigrama corporativo (losgerentes funcionales o medios) fue uno de los precios que las compañías pagaron por losbeneficios de fragmentar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organizarse enforma jerárquica.Otro costo fue la mayor distancia entre la alta administración y el usuario de sus productoso servicios.


[email protected]

Estas son, pues, las raíces de las corporaciones de hoy, los principios, forjados por lanecesidad, sobre los cuales se estructuraron las compañías actuales.Si diluyen poder y responsabilidad a través de masivas burocracias, es porque así fue comoaprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a oír las sugerencias demodificar su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y lasestructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchas décadas.Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar (ladivisión del trabajo sobre las compañías se han organizado desde que Adam Smith sentó elprincipio) sencillamente no funcionan ya.En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible.Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrarcada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos yadministradores es aterradoramente ignoto. Llamamos a estas fuerzas las tres Ces: Clientes,Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, por cierto, pero sus características sonnotablemente distintas de lo que fueron en el pasado.

LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDOA partir de los primeros años ’80, en los Estados Unidos y en otros países desarrollados, lafuerza dominante en la relación vendedor – cliente ha cambiado. Los que mandan ya no sonlos vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo quequieren, cuando lo quieren y cuanto pagarán. Esta nueva situación está descontrolando acompañías que solo sabían de la vida en un mercado masivo.En realidad, un mercado masivo no existió nunca, pero durante la mayor parte de este siglola idea de tal mercado les proporcionó a los fabricantes y a los proveedores de servicios(desde la compañía de automóviles de Henry Ford hasta la compañía de computadoras deThomas Watson) la útil ficción de que sus clientes eran más o menos iguales. Si eso eracierto, o si las computadoras se comportaban como si lo fuera, entonces las compañíaspodían suponer que un producto o servicio estandarizado (un auto negro o una grancomputadora azul) satisfaría a la mayor parte de ellos. Aun los que no quedaran satisfechoscomprarían lo que se les ofreciera porque no tenían mucho para escoger. Los proveedoresdel mercado masivo tenían relativamente pocos competidores, y estos ofrecían productos yservicios muy parecidos. En realidad, la mayoría de los clientes no quedaban insatisfechos.No sabían que hubiera nada mejor ni distinto.Pero ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se comportan como si todos hubieransido fundidos en el mismo molde. Los clientes (consumidores y corporaciones por igual)exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Yano tiene vigencia el concepto de “el cliente”: ahora es este cliente, aquel con quien elvendedor está negociando en determinado momento y que tiene la capacidad de exigir loque a él le guste. El mercado masivo se dividió en fragmentos, algunos tan pequeños comoun solo cliente.Individual y colectivamente, una serie de factores han contribuido a desplazar el equilibriode poder de mercado del productor al consumidor.En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen más porque saben que puedenobtener más. La tecnología, en forma de bases de información refinadas y fácilmenteaccesibles, les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrearno solo información básica acerca de sus clientes sino también sobre sus preferencias yrequisitos, sentando así nuevos fundamentos para la competitividad.La increíble consolidación de clientes en algunos mercados (el crecimiento demegacomerciantes en el negocio de automóviles, el puñado de concesiones de comidasrápidas que han reemplazado a miles de fondas independientes, y las pequeñas casas dedescuento que han desocupado los escaparates de las tiendas generales) también hanmodificado profundamente los términos de la relación vendedor – cliente.La amenaza de integración a la inversa también ha contribuido a desplazar el poder de losproductores a los consumidores.Los clientes se han colocado en posición ventajosa en sus relaciones con los vendedores, enparte, porque hoy tienen fácil acceso a mucha más información. Esto hace que el procesode negociación sea decididamente más complicado para el comerciante.Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad másdifícil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta.Las compañías tienen hoy clientes (individuos y negocios) que saben lo que quieren, cuantoquieren pagar y como obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clientes no


[email protected]

necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este notable cambio en larelación productor – comprador.

LA COMPETENCIA SE INTENSIFICALa segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercadocon un producto o servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solohay más competencia sino que es de muchas clases distintas.Se venden artículos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmentedistintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de selección, aquí a base decalidad y más allá a base de servicio antes o después de la venta o durante ella. Al venirseabajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de lacompetencia extranjera. Teniendo los japoneses (o alemanes, franceses, coreanos,taiwaneses, etc.) libertad de competir en los mismos mercados, un solo competidoreficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo. Ya nobasta ofrecer un producto o servicio satisfactorio. Si una compañía no puede replantearsehombro a hombro con la mejor del mundo en una categoría competitiva, pronto no tendráun lugar donde pararse.Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener ojoavizor para descubrir a las nuevas.Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas. Hacen nuevas reglas para manejarlos negocios.La tecnología cambia la naturaleza de la competencia en formas que las compañías noesperaban.Innovando con tecnología para perfeccionar la interacción entre ellas y sus clientes,empresas, como Otis amplían los límites de lo posible, y con ello suben las expectativas delos clientes respecto de todas las compañías que están en el mercado

EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTELa 3º C es cambio. Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lomismo ocurre con la naturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vueltogeneral y permanente. Es lo normal.El paso del cambio se ha acelerado. Con la globalización de la economía, las compañías seven ante un número mayor de competidores cada uno de los cuales puede introducir en elmercado innovaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio tecnológico tambiénpromueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.Lo importante es que no solo han disminuido los ciclos de vida de productos y servicios,sino que también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos eintroducirlos.Además, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo. Los ejecutivos creenque sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero lamayor parte de ellas no lo están. Lo que generalmente detectan son los cambios que ellasmismas esperan.Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera del radiode sus expectativas, y allí es donde se origina la mayor parte de ellos en el ambienteeconómico de nuestra época.Las tres Ces (clientes, competencia y cambio) han creado un nuevo mundo para losnegocios, y cada día se hace más evidente que organizaciones diseñadas para que funcionenen un ambiente no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las compañías creadaspara vivir de la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden arreglarpara que tengan éxito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambioexigen flexibilidad y rápidas reacciones.En casi todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el éxito deunas pocas compañías desmiente las excusas de muchas.No son los productos sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito ala larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.Algunas personas creen que las compañías podrían curarse de sus males con nuevasestrategias corporativas. Pero este modo de pensar distrae a las compañías de efectuarcambios básicos en el trabajo real que hacen. Al mismo tiempo revela un profundodesprecio por las operaciones cotidianas de los negocios. Las compañías no son carteras deactivos sino personas que trabajan juntas para inventar, hacer, vender y prestar servicio. Si


[email protected]

no tienen éxito en el negocio a que se dedican, es porque su gente no está inventando,haciendo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debería.Algunas personas, incluso muchos gerentes, les atribuyeron los problemas corporativos adeficiencias de la administración. Piensan que si las compañías fueran manejadas de otramanera y mejor, prosperarían. Pero ninguna de las modas administrativas de los últimos 20años ha detenido el deterioro del desempeño competitivo de la corporación. Solo hanservido para distraer a los administradores de la tarea realmente necesaria.Otras personas piensan que la automatización es el remedio para los problemas de losnegocios. La automatización permite realizar algunas tareas más rápidamente; pero, en elfondo, se están haciendo los mismos trabajos, y eso significa que no ha habido mejorasfundamentales en el rendimiento.Nuestro diagnóstico del problema es sencillo, pero la acción correctiva que exige no es tanfácil de ejecutar como las soluciones que ya se han probado. Descansa en la premisa denegocio (inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidosy servir a los clientes) derrotará a la competencia en el mercado. La diferencia entre lascompañías ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Silas compañías quieren volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera derealizar su trabajo.Las compañías que intentan mejorar su rendimiento tratando de reparar las piezas delproceso no ven este hecho. Intentar corregir las deficiencias por el método de tratar dereparar las piezas individuales del proceso es la mejor manera que conocemos de garantizarla continuidad de un mal rendimiento del negocio en lugar de rediseñar el proceso medianteel cual se realiza el trabajo de la compañía.El mensaje central de nuestro libro es, pues: ya no es necesario ni deseable que lasempresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficiosorientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Loque las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al proceso. Las compañías no sepueden corregir sino que se tienen que reinventar.Actualmente, en la mayor parte de las compañías nadie está a cargo de los procesos. Losque toman parte en un proceso miran hacia adentro de su propio departamento y haciaarriba, donde está su superior; pero nadie mira, hacia fuera, donde está el cliente. Losactuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son la consecuenciainevitable de la fragmentación del proceso. Las estructuras clásicas de los negocios, queespecializan el trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque ahogan lainnovación y la creatividad de una organización. Esta obstaculización institucionalizada dela innovación no es un defecto de la estructura clásica sino una salvaguardia contra cambiosque podrían introducir riesgos indeseables.Tampoco responden bien a grandes cambios en el ambiente externo. El diseño actual deprocesos da por sentado que las condiciones se modificarán solo dentro de límites estrechosy previsibles. Las organizaciones actuales hacen que nadie esté en situación de darse cuentade un cambio significativo, o que si se da cuenta, no pueda hacer nada al respecto.Las organizaciones fragmentadas muestran extraordinarias deseconomías de escala.La deseconomía de escala no obedece solo a proliferación burocrática y gigantismo, si bienalgo de esto también ocurre. Es más bien una consecuencia de un concepto equivocado deadministración organizacional. Las compañías toman un proceso natural, como por ejemploel despacho de pedidos y lo dividen en un montón de piezas pequeñas: las tareasindividuales que hace la gente en los departamentos funcionales. Luego tienen quecontratar un ejército de personas para que vuelvan a juntar las piezas y armar el proceso.Estas personas, con títulos como auditor, contralor, expeditor, enlace, supervisor, gerente yvicepresidente, son simplemente el pegamento que mantiene unidas a las personas querealizan el trabajo real: los verificadores de crédito, los que toman la mercancía deexistencias, los que despachan los paquetes. Muchas compañías pueden bajar los costos demano de obra directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho.Inflexibilidad, inestabilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión con la actividad más bienque con el resultado, parálisis burocrática, falta de innovación, altos costos indirectos. Estascaracterísticas no son nuevas; no han aparecido súbitamente. Siempre han existido. Lo quepasa es que hasta hace poco tiempo las compañías no tenían que preocuparse mucho porellas. Si los costos subían mucho, podían trasladarlos a los clientes. Si los clientes noestaban satisfechos, no tenían a quien acudir. Si tardaban en aparecer nuevos productos, losclientes esperaban. El trabajo administrativo importante consistía en administrar elcrecimiento, y lo demás no importaba. Ahora que el crecimiento se ha nivelado, lo demásimporta muchísimo.


[email protected]

Lo grave es que estamos entrando en el siglo 21 con compañías diseñadas en el siglo 19para que funcionaran en el 20.Necesitamos algo enteramente distinto.

CAPITULO 2: REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBIOReingeniería significa “empezar de nuevo”. No significa chapucear con lo que ya existe nihacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. Lo que significa esabandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vezdesprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de unacompañía y entregarle algo de valor al cliente.Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIAReingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzarmejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales comocostos, calidad, servicio y rapidez.” Esta definición contiene 4 palabras claves.

PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL

La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniería de su negocio, elindividuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre comofunciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por que lo hacemos en esaforma? Hacerse esas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácitas y los supuestosen que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería empieza sin ningúnpreconcepto, sin dar nada por sentado.La reingeniería, determina primero que debe hacer una compañía; luego, como debehacerlo. No da nada más por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra enlo que debe ser.

PALABRA CLAVE: RADICAL

Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambiossuperficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo.Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de darsaltos gigantescos en rendimiento.Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. Lamejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo, ycambiarlo por algo nuevo.Tres compañías que emprenden la reingeniería. Las primeras son compañías que seencuentran en graves dificultades.En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, perocuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas.Hay nubes en el horizonte que amenazan con arramblar con las bases del éxito de laempresa: nuevos competidores, requisitos o características cambiantes de los clientes, unambiente reglamentario o económico cambiado. Estas compañías tienen la visión deempezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están enóptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni en el horizonte, pero suadministración tiene aspiraciones y energía. Ejemplos son Hallmark y Wal – Mart. Lacompañía de esta tercera categoría ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar suventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar más aun la barreracompetitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás.Las de la primera categoría están desesperadas; han chocado con una muralla y estánheridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero laluz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima. ¿Será una muralla? Lascompañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningúnobstáculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar unamuralla para cerrarles el paso a los demás.


[email protected]

PALABRA CLAVE: PROCESOS

Aunque es la más importante de las cuatro, también es la que les da más trabajo a losgerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”;están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.Definimos proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o másinsumos y crea un producto de valor para el cliente. La entrega de dichos bienes en lasmanos del cliente es el valor que el proceso crea.Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas más simplesy asignar cada una de estas a un especialista, las compañías modernas y sus administradorasse concentran en tareas individuales de este proceso (recibir el formulario de pedido,escoger los bienes en la bodega, etc.) y tienden a perder de vista el objetivo grande, que noes otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidió. Las tareas individualesdentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para elcliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes.

CASO FORD MOTOREl cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la compañía. El cliente puedeestar dentro de la compañía, como es el caso, por ejemplo, en el proceso de adquisición ocompra de materiales, que suministra materiales a las operaciones manufactureras de unaempresa. También a estos procesos se puede aplicar la reingeniería.La reingeniería tiene que centrarse en un proceso fundamental del negocio, no endepartamentos ni en otras unidades organizacionales.

QUE NO ES LA REINGENIERIALas personas que solo conocen de oídos la reingeniería y las que apenas se han enterado delconcepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es más o menos lo mismoque otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya están familiarizadas. O bienpiensan que es lo mismo reestructurar o algún otro remedio comercial del mes. Nada deeso. La reingeniería tiene poco o nada en común con tales programas y se diferencia enforma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en común.En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, ya debeestar bien claro que reingeniería no es lo mismo que automatización. Automatizar losprocesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. Laautomatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debehacer.Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería desoftware, que significa reconstruir los sistemas obsoletos de información con tecnologíamás moderna. La reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticadossistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniería no esrestructurar ni reducir. Estos no son más que eufemismos por reducir la capacidad parahacer frente a la demanda actual disminuida.Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número deniveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería si puede producir una organización másplana.Las compañías que muy seriamente se empeñan en acabar con las burocracias estántomando el rábano por las hojas. La burocracia no es el problema. Por el contrario, laburocracia ha sido la solución durante los últimos 200 años. Si a usted no le gusta laburocracia en su compañía, trate de arreglarse sin ella. La burocracia es el pegamento quesostiene unida la corporación. El problema subyacente para el cual ella ha sido y seguirásiendo la solución, es el de procesos fragmentados. La manera de eliminar la burocracia yaplanar la organización es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados.Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracia.La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total nininguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, losproblemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocenla importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente delproceso y trabajan de ahí hacia atrás. Sin embargo, los dos programas también difierenfundamentalmente. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesosexistentes de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llamankaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo,pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del


[email protected]

desempeño del proceso. La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando losprocesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otrosenteramente nuevos. La reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión del cambiodiferente del que necesitan los programas de calidad.

CAPITULO 3: RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOSAl observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones,vimos semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van mas allá de lostipos de industria y aun de la identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplicaa una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a unacompañía de seguros o a un minorista.Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han emprendido lareingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo mismo que laorganización industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas fundamentales. Elmodelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen pocasdestrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exigeque los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.

VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNOLa característica mas común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece eltrabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran ycomprimen en uno solo.Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que habíarediseñado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, especialistas situados enorganizaciones separadas ejecutaban 5 pasos intermedios entre la venta y la instalación delequipo de la empresa. Como este proceso implicaba tantos países laterales, eran inevitableslos errores y malentendidos, tanto mas cuanto que ningún individuo o grupo por si solotenía la responsabilidad ni el conocimiento del proceso total.Al rediseñar este proceso, la compañía consolidó la responsabilidad de los distintos pasos yse la asignó a una sola persona, el “representante de servicio a los clientes”. Esta personaejecuta ahora todo el proceso y sirve también como único punto de contacto para el cliente.A ese individuo responsable del proceso desde el principio hasta el fin nosotros lodenominamos trabajador de caso.No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo oficioejecutado por una sola persona. En algunas situaciones (por Ej.: entrega del producto), losdiversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En tales casos, la compañíanecesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otroscasos puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas quenecesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.Los beneficios de los procesos integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos decaso son enormes. Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras ylas repeticiones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona 10veces mas rápidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlanticredujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad de 30 díasa 3: en algunos casos, hoy solo tarda algunas horas. Además, como el nuevo proceso generamenos errores y malentendidos, la compañía no necesita personal adicional paraencontrarlos y corregirlos.Los procesos integrados han reducido también costos de administración indirectos. Comolos empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitosdel cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menos supervisión. En cambio,la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras ycreativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismotiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, puescomo los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignación deresponsabilidad y el seguimiento de desempeño.

LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONESLas compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesoshorizontalmente, confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o aequipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellospuntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al supervisor


[email protected]

jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma dedecisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Lostrabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.Con el modelo de producción en serie, el supuesto tácito es que las personas que realmenteejecutan el trabajo no tienen ni tiempo ni inclinación a hacer seguimiento ni control y quecarecen de los conocimientos necesarios para tomar decisiones. La práctica industrial deconstituir estructuras administrativas jerárquicas se desprende de este supuesto. Contadores,auditores y supervisores comprueban, registran y controlan el trabajo. Los gerentessupervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones. Este supuesto y susconsecuencias tienen que ser descartados.Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente secuentan: menos demoras, costos indirectos, mas bajo, mejor reacción de la clientela y masfacultades para los trabajadores.

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURALLos procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puedeexplotar la precedencia natural del trabajo mas bien que la artificial impuesta por lalinearidad.En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesariohacerse antes o después. Por Ej. : en una compañía manufacturera se requerían 5 pasosdesde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso eradeterminar los requisitos del cliente; el segundo, traducirlos a códigos internos delproducto; el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas; elcuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el quinto, entregar e instalar el equipo. Unaorganización distinta ejecutaba cada paso.La “deslinearización” de los procesos los acelera en dos formas. Primera: muchas tareas sehacen simultáneamente. Segunda: reduciendo el tiempo que transcurre entre los primerospasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores quepodrían volver obsoleto al trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con elanterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuentede demoras.

LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONESLa cuarta característica común de la reingeniería de procesos podríamos denominarla finalde la estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producciónmasiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera, demodo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En unmundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para hacer frente a lasdemandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismoproceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones oinsumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escalaque se derivan de la producción masiva.Los procesos con múltiples versiones o cambios suelen comenzar con un paso “triplicado”para determinar que versión es mejor en una situación dada. El triplicado funciona en IBMCredit., que instaló tres versiones del proceso de otorgamiento de crédito: una para casoscomunes y corrientes (que se ejecuta completamente por computador); otra para los casosmedianamente difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones) y otra para loscasos difíciles (ejecutada por el estructurador de negociaciones con ayuda de consejerosespecialistas).Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muycomplejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomaren cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versioneses claro y sencillo porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para los cuales esapropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLEUn tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través defronteras organizacionales. En las fronteras organizacionales, el trabajo se organiza entornoa los especialistas (y no solamente en torno a los talleres). Los contadores saben llevar lascuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando eldepartamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra.


[email protected]

Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspeccionalos artículos y paga las facturas; finalmente el departamento de contabilidad recibe suslápices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y entonces compras resuelvacambiarlos por bolígrafos.Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos departamentos, además de loscostos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezasdel proceso.En forma análoga, un fabricante de equipos electrónicos rediseñó su proceso de servicio enel terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacenellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegue un técnico, con lapieza que se necesita.Algunas piezas de repuesto de almacenan ahora en el local de cada cliente y se administranmediante un sistema computarizado de administración de partes. Cuando surge unproblema, el cliente llama por la línea directa al departamento de servicio del fabricante y ledescribe los síntomas a un diagnosticador, el cual puede pedir ayuda a un computador. Si elproblema es algo que el cliente puede arreglar, el diagnosticador le dice que piezareemplazar y como instalarla. Posteriormente, el fabricante recoge la pieza vieja y deja unanueva en su lugar. Técnicos de servicio hacen visitas locales solo cuando el problema esdemasiado complejo para el cliente.Sin embargo, a veces da mejor resultado que el proveedor ejecute parte del proceso o todoel proceso, en beneficio del cliente. Por ejemplo, Navistar Internacional ha trasladado partede su trabajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propio inventario del almacén deneumáticos que se van a instalar en los camiones que fabrica, le entregó dichaadministración a Goodyear, que tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde queNavistar obtenga los neumáticos Goodyear, Bridgestone y Michelin que necesita y cuandolos necesita. Para Navistar, este desplazamiento es la última palabra en simplificación delproceso: el fabricante ya no tiene que manejar su inventario de neumáticos.En otras palabras, después de la reingeniería, la correspondencia entre procesos yorganizaciones puede parecer muy distinta de lo que era antes. El trabajo se desplaza através de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. Granparte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integra partes del trabajorelacionadas entre si y realizadas en unidades independientes. La reubicación del trabajo através de fronteras organizacionales, como se ve en los casos anteriores, elimina lanecesidad de dicha integración.

SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLESLa clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es elde verificación y control; o para decirlo con mas precisión, los procesos rediseñados hacenuso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente.Los procesos convencionales están repletos de pasos de verificación y control que noagregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, enun sistema de compras, el departamento de compras verifica la forma de la persona quesolicita un artículo para asegurarse de que esa persona esté autorizada para adquirir lo quepide, por la suma especificada, y comprueba que el presupuesto del departamento alcancepara pagar la cuenta. Todo esto se encamina a ver que el personal de la compañía nocompre cosas que no debe comprar.Los procesos rediseñados muestran un enfoque mas equilibrado. En lugar de verificarestrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienencontroles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusosmoderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinandopatrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñadosde control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramáticadisminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.Considérese el proceso de compras con tarjetas de crédito descrito anteriormente. Encomparación con procesos mas tradicionales, este parece casi exento de controles. Losdepartamentos podrían utilizar tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamente; algunosempleados podrían huir del país con el botín de su asalto a los vendedores de útiles deoficina. Por lo menos eso temían los auditores externos de la compañía. Pero seequivocaron porque si el proceso rediseñado si tiene un punto de control. Las compras noautorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones que manda el banco se coteja conel presupuesto del departamento y cuando el gerente departamental revisa los gastos.


[email protected]

LA CONCILIACION SE MINIMIZAOtra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es laconciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene unproceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatibleque requiere conciliación. El proceso de cuentas por pagar de Ford descrito en el capítulo 2ilustra este principio.El viejo proceso de Ford contenía tres puntos de contacto con los vendedores: en eldepartamento de compras, mediante la orden de compra; en el muelle de recibo, con losdocumentos correspondientes; y en cuentas a pagar, en virtud de la factura. Tres puntos decontacto significaban enormes oportunidades de incompatibilidad; la orden de compra nopodía no estar de acuerdo con el documento de recibo o con la factura, y estos podían estaren gran desacuerdo entre si. Al eliminar la factura, los puntos de contacto externo seredujeron de dos a tres, y la posibilidad de desacuerdo en dos tercios. En consecuencia,todo el trabajo de cotejo y conciliación que había venido haciendo cuentas por pagar sehizo innecesario, lo cual significaba que la unidad de cuentas por pagar podía reducirseespectacularmente.Administrar inventarios es un delicado número de equilibrio. Si se tienen existencias muypequeñas, los clientes se disgustan y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos definanciamiento y almacenamiento son altos. No solo eso sino que la administración deinventarios es en si misma una actividad costosa. Con la idea de mejorar este aspecto de sunegocio, Wal-Mart abordó a P&G con la observación de que P&G probablemente sabíamas de mover pañales por las bodegas que Wal-Mart porque tenía información acerca depatrones de consumo y reposición de pedidos de minoristas de todo el país. Wal-Martsugirió, por consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de decirle cuando reponersus pedidos de Pampers y en que cantidades. Todos los días Wal-Mart le diria a P&G quevolumen de existencias salía de su centro de distribución con destino a las tiendas. CuandoP&G lo considerara necesario, le diría a Wal-Mart que hiciera un pedido y que cantidad. Sila recomendación le parecía razonable, Wal-Mart la aprobaría, y P&G despacharía lamercancía.El nuevo trato funcionó tan bien que Wal-Mart sugirió que en adelante P&G prescindiría delas recomendaciones de compra y simplemente despacharía los pañales que considerara quese iban a necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descargó en su proveedor la función dereposición de existencias, ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través deexistencias, ilustrando el principio de reubicación del trabajo a través de fronterasorganizacionales. Sin embargo, en este caso, las fronteras eran entre compañías, no internasde una compañía. Ambas empresas se beneficiaron.Wal-Mart eliminó el costo de mantenimiento de su inventario de Pampers.El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guardarelación con la idea de minimizar los puntos de contacto externo (en este caso, en suproceso de cuentas por cobrar). La función es convencional de cuentas por cobrar esconciliar los pagos que hacen los clientes con sus pedidos y también con las facturas que seles han enviado. En principio, debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre seajusta al principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando los precios han cambiadorecientemente) estos conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliación, dondeconsumen enorme energía y perjudican las buenas relaciones vendedor/cliente. Pero ahoraP&G solo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart, la factura y el pago.Wal-Mart ya no produce el pedido original; esto lo hace P&G. En esta forma se reducenenormemente los errores y la necesidad de conciliación.

UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DECONTACTOEl empleo de una persona que podríamos llamar “gerente de caso” es otra característicarecurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útilcuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposibleintegrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando comoamortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta anteel cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando enrealidad no lo es.Para desempeñar este papel (es decir, para poder contestar las preguntas del cliente yresolverle los problemas) este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información


[email protected]

que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse encontacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.A veces les decimos “facultados” a estos gerentes representantes de servicio a clientes(RSC), para distinguirlos de los tradicionales RSC que suelen ser personas de escasainformación y menos autoridad. Los RSC facultados si pueden hacer que las cosas sehagan.

PREVALECEN OPERACIONES HIBRIDAS CENTRALIZADAS-DESCENTRALIZADASLas compañías que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar lasventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso.La informática les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fuerancompletamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economíasde escala que crea la organización. Por ejemplo, armar a los vendedores de computadorasportátiles conectados por modems inalámbricos o con la sede corporativa, les da a estostrabajadores acceso instantáneo a la información que se guarda allí. Al mismo tiempo,controles incorporados en la programación electrónica que ellos utilizan para redactarcontratos de compraventa evitan que los vendedores coticen precios irrazonables oespecifiquen entrega u otras condiciones que la organización no puede cumplir. Con estatecnología, las compañías pueden rediseñar el proceso de ventas de modo que se elimine lamaquinaria burocrática de las oficinas regionales, se aumenten, la autonomía y lasfacultades de los vendedores, y al mismo tiempo se refuerce el control que la empresa tienesobre precios y condiciones de venta.Muchos bancos han establecido divisiones distintas para venderles diversos productos a losmismos clientes, por ejemplo a grandes corporaciones. Una división vende líneastradicionales de crédito; otra, financiación basada en activos; una tercera, cartas de crédito;y una cuarta, servicios de administración de fondos de pensiones. Esta estructuradescentralizada asegura que cada división se concentre en los productos y servicios en quetiene mas experiencia, y simultáneamente fomenta real autonomía empresarial. Perotambién garantiza el caos.En esta estructura fraccionada todo el mundo ve trozos estrechos de mercado pero nadie veal cliente globalmente, de manera que se pueden perder de vista importantes cuestionesagregadas.

CAPITULO 4: EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJOCuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan aser multidimensionales. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahoradecisiones por sí mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionalespierden su razón de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportanmás bien como entrenadores. Los trabajadores piensan más en las necesidades de losclientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevosincentivos. Casi todos los aspectos de la organización se transforman, a menudo tanto queno se reconocerían.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso.Lo que hacen realmente las compañías que rediseñan es volver a juntar el trabajo que AdamSmith y Henry Ford dividieron en diminutas fracciones hace tantos años. Una vezreestructurado, los equipos de proceso (grupos de personas que trabajan juntas para realizarun proceso total) resultan ser la manera lógica de organizar al personal que realiza eltrabajo. Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los departamentosfuncionales interesados, sino que reemplazan la antigua estructura departamental. Si bienhay diversas clases de equipos de proceso, nosotros nos referimos a algo muy particularcuando usamos el término “equipo”.Un método alterno es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o el nuevoproducto, o la reclamación, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en unequipo. No modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para quelo hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compañía. En ciertomodo, solo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que habían sidoseparados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar, los llamamos


[email protected]

equipo de proceso. En otros términos, un equipo de proceso es una unidad que se reúnenaturalmente para completar todo un trabajo.Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de lanaturaleza del trabajo que haya que hacer. A uno lo llamamos equipo de casos. Como losequipos de caso realizan trabajo de repetición (esto es, tramitan solicitudes parecidas todoslos días), los miembros del equipo generalmente permanecen agrupados en formapermanente.Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida más corta porque solo están reunidos eltiempo necesario para realizar una tarea episódica particular. Los llamamos equipos ad hoc.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.Las personas que trabajan en equipos de proceso encontrarán su trabajo muy distinto de losoficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de oficina o de taller, es muyespecializado; es la repetición de la misma tarea. Puede exigir cierto entrenamiento en unoficio como insertar determinado componente en un determinado circuito impreso; hastapuede requerir un alto nivel de educación (un grado universitario en ingeniería mecánica,por ejemplo, para diseñar obturadores de cámara fotográfica. Pero cuando están realizandotrabajo de tareas, ni el trabajador de línea de montaje ni el ingeniero mecánico necesitan niles importa conocer todo el proceso, digamos, de construir una computadora o desarrollar eldiseño de toda una cámara.Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de losresultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen unoficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta delrendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte de él. No solamente ponen enjuego día tras día una gama más amplia de destrezas sino que tienen que pensar en uncuadro más amplio. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente elmismo trabajo (al fin y al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la líneadivisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen proceso, yprobablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sellode una apreciación del proceso en forma global.A veces la reingeniería de procesos cambia las fronteras entre distintas clases de trabajo.Por ejemplo, en una compañía los ingenieros que antes preparaban información que otraspersonas debían utilizar para producir folletos de marketing ahora producen ellos mismosesos folletos; saben más acerca del producto que la gente de marketing, y están encapacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketingactúan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se amplió para ambos grupos (paralos ingenieros y para los de marketing).Cuando un trabajo se vuelve más multidimensional, también se vuelve más sustantivo. Lareingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. Lamayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento(trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay dentro de unaorganización y para compensar la fragmentación del proceso) se eliminan con lareingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer trabajo real.Después de la reingeniería, el trabajo se hace más satisfactorio porque los trabajadorestienen una mayor sensación de terminación, cierre y realización. Han hecho realmente todoun oficio (un proceso o un subproceso) que por definición produce un resultado importantepara alguien. Estos trabajadores comparten los retos y las recompensas del empresario.Están orientados al cliente, cuya satisfacción es su meta. No están simplemente tratando detener contento al jefe ni de trabajar a través de la burocracia.Además, el trabajo se hace más remunerador porque los oficios adquieren un mayorcomponente de desarrollo personal y aprendizaje. En un ambiente de equipo de proceso, eldesarrollo personal no significa escalar la jerarquía sino ampliar uno sus horizontes,aprender más, de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. Después de lareingeniería no hay eso de “dominar” un oficio; el oficio crece a medida que crecen lapericia y la experiencia del trabajador.Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseñados destinan más tiempo a trabajoque agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningún valor, su aporte a lacompañía aumenta y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseñadogeneralmente son mejor remunerados.Sin embargo, hay otro aspecto del fenómeno que es preciso tener en cuenta: si los oficiosson más satisfactorios, también son más exigentes y difíciles. Gran parte del viejo trabajode rutina se elimina o automatiza. Si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente


[email protected]

sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada, lo cual eleva la barrera paraentrar en la fuerza laboral. En un ambiente rediseñado quedan muy pocos oficios sencillos,de rutina, no calificados.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.Una compañía tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que este siga lasreglas. Las compañías que se han rediseñado no buscan que se han rediseñado no buscanempleados que sigan reglas; quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando laadministración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidasconducentes.Los que trabajan en un proceso rediseñado son necesariamente personas facultadas. A lostrabajadores de equipos de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, secomuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones.Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso,tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones para con laorganización (fechas límites ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad,etc.) deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección deun supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados; losprocesos no se pueden rediseñar sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, lascompañías que rediseñan tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Yano basta con examinar únicamente la educación de los que solicitan empleo, sucapacitación y sus habilidades; también entra en juego su carácter. ¿Tienen iniciativas?¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados para hacer lo que complace a un cliente?

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.Si los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga reglas sino queejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleadosnecesitan suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Las compañíastradicionales hacen hincapié en entrenar a los empleados, es decir, enseñarles a realizardeterminado oficio o a manejar una situación específica. En las que se han rediseñado, elénfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buenaeducación. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a losempleados el “como” de un oficio; la educación aumenta su perspicacia y la comprensión yles enseña el “porque”.Para oficios multidimensionales y cambiantes, las compañías no necesitan personas parallenar un puesto porque el puesto está solo vagamente definido. Necesitan gente queentienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleoque se le acomode. Además, el empleo seguirá cambiando. En un ambiente de cambio yflexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo loque van a necesitar saber, de modo que la educación continua durante toda la vida deloficio pasa a ser la norma en una compañía rediseñada.El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad aresultados.La remuneración de los trabajadores en las compañías tradicionales es relativamentesencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional (trátese deuna línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitanpapeles), el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio quemedir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamentedefinido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no setraduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.La reingeniería obliga también a las compañías a reconsiderar algunos supuestos básicosrelativos a remuneraciones. Por ejemplo, el desempeño de un empleado este año en unoficio rediseñado no garantiza nada acerca de su desempeño en años por venir. Por esarazón los salarios básicos en compañías con procesos rediseñados tienden a permanecerrelativamente estables después de reajustes por inflación. Las recompensas importantes porrendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo.Otros supuestos sobre remuneraciones también desaparecen con la reingeniería: pagarles alos empleados sobre la base del rango o la antigüedad; pagarles solo por presentarse; yhacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro año.


[email protected]

La paga con base en la posición de una persona en la organización (cuanto más alta másdinero gana) es incompatible con los principios de la reingeniería. Los programastradicionales de puntos, en que la magnitud de sueldo de un empleado está en función delnúmero de subalternos que tenga y del tamaño de su presupuesto, tampoco tiene cabida enun ambiente orientado al proceso. Las jerarquías estrictamente graduadas con muchísimasposiciones (analista 1, analista 2, analista superior, etc.), cada una con una banda angosta deremuneración, tienen que ser descartadas.En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las basesprincipales de la remuneración. Existen precedentes de este enfoque: aun en las compañíastradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada de laorganización de ventas. Este honor generalmente pertenece al vendedor más productivo. EnWall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversión no es el individuomejor remunerado; más bien suele serlo el negociador estrella de bonos o el negociador demonedas.En las compañías rediseñadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y lacompensación debe fijarse de acuerdo con ello.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso aunnuevo empleo no lo es. Al rediseñar la distinción entre ascenso y desempeño se trazafirmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función dehabilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización como ensu configuración estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajanpara sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán solo en el grado en que lo refuercen lasprácticas de recompensas de la compañía. Cuando las bonificaciones dependían únicamentede lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes continuamente disputabanunos con otros por fallas, jurisdicción y recursos. Hoy las discusiones internas handesaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su foco a maximizar lasatisfacción de la clientela.Y, desde luego, la alta administración tiene que vivir ella misma esos valores. Si unejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en elteléfono hablando con clientes, el valor de ese tiempo para estos puede ser poco, pero suvalor para la organización es inmenso. La hora es un símbolo y una demostración delcompromiso personal de la administración con los valores que espera que todos adopten.Los valores culturales que se encuentran en algunas compañías tradicionales sonsubproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en eldesempeño, hacen hincapié en el control y ensalzan la jerarquía. Diga lo que diga ladeclaración de principios de tal compañía, su sistema administrativo en realidad fomentavalores más o menos como estos: Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real

es tener contento al jefe. Yo no soy más que un piñón del engranaje: mí, mejor estrategia es no levantar la cabeza

y no hacer olas. Cuantos más dependientes directos tenga yo, más importante soy: el que tiene el

departamento más grande es el que gana. Mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así.Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el desempeño que requieren lasorganizaciones orientadas al cliente. Son incompatibles con los nuevos procesos creados enun ambiente rediseñado; y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por biendiseñados que sean, nunca funcionarán. Cambiar los valores es parte tan importante de lareingeniería como cambiar los procesos.En una compañía que se haya rediseñado, los empleados deben tener creencias como lassiguientes: Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante. Presentarse al trabajo no es una realización: a mi me pagan por el valor que creo. La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos. Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es parte de mi

oficio.


[email protected]

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, perooficios que eran simples se vuelven complejos.Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes:necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoría a los entrenadores. Estos puedenayudarles a resolver los problemas. No están ellos en la acción pero si suficientementecerca para asistir al equipo en su trabajo.Los jefes tradicionales diseñan el trabajo y lo asignan. Los equipos hacen esto por símismos. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida quepasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso ellos mismos. Los jefestradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseñado. Los gerentes tienen quepasar de sus papeles de revisoría a actuar como facilitadores, como capacitores y comopersonas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades, de manera que esaspersonas sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor.Este tipo de gerencia es una verdadera profesión. La práctica tradicional subestima tanto altrabajo como la administración. Subestima al trabajo al sostener que la única forma en queun trabajador puede avanzar es convirtiéndose en gerente. Esto implica que administrar esmás importante que trabajar. Pero la práctica tradicional dice también que cualquiera quesobresalga como trabajador puede administrar.La verdad es que administrar es una habilidad particular, lo mismo que la ingeniería o lasventas, y hay poca correlación entre sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador.Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales ytienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que estádonde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesionalde un individuo a largo plazo. Este es un papel distinto del que han desempeñadotradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración delproceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestionesinterdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes ahora lastoman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Transferir las decisionesrelativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funcionestradicionales del gerente han disminuido. Las compañías ya no necesitan tanto“pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después dela reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a unir procesos fragmentados. Conmenos gerentes hay menos niveles administrativos.En la compañía tradicional, la estructura organizacional es una cuestión importante a la cualse dedican enormes cantidades de energía. ¿Por qué? Porque es el mecanismo por el cual seresuelven muchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes.Recuérdese que la unidad básica de la organización tradicional es el departamentofuncional: un grupo de personas que realizan tareas similares. La organización global secompone de estos departamentos ordenados en distintas formas. El orden varía mucho entrelas compañías. En las llamadas funcionales, todos los departamentos funcionalmenterelacionados entre si se combinan en una sola división funcional: todos los departamentosde ventas se reúnen en una división de ventas. En una estructura basada en unidadesestratégicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que unacompañía podría tener una división institucional, o una división para la costa del Pacífico,etc.Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma determinamuchas cosas, desde como se organiza el trabajo de la compañía hasta los mecanismos deejercer control y el seguimiento del desempeño. La estructura organizacional establece laslíneas de comunicación dentro de la empresa y determina la jerarquía de toma dedecisiones.En las compañías que se han rediseñado, por el contrario, la estructura organizacional no esuna cuestión tan seria. El trabajo se organiza en torno a los equipos que los ejecutan.¿Líneas de comunicación? La gente se comunica con quien sea necesario. El control está enmanos de las personas que ejecutan el proceso.Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede después de la reingenieríatiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmenteiguales unas a otras, que operan con gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocosgerentes (pocos porque mientras que un gerente puede supervisar solo a unas 7 personas,


[email protected]

puede entrenar a cerca de 30). Con una relación gerente – trabajador de 1 a 7, laorganización será necesariamente jerárquica, pero lo será mucho menos si la relación es de1 a 30.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.No es el menor de los cambios que la reingeniería ha traído la oportunidad y la necesidadde modificar el papel de los altos ejecutivos de una compañía. Las organizaciones másplanas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo queagregan valor. En un ambiente rediseñado, la cumplida ejecución del trabajo dependemucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos degerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que serlíderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con suspalabras y sus hechos.Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados,sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan más o menos enforma autónoma, con la guía de sus entrenadores. Los ejecutivos cumplen susresponsabilidades viendo que los procesos se diseñen en forma tal que los trabajadorespuedan hacer el oficio requerido y que estén motivados por los sistemas administrativos dela empresa (los sistemas de medición del rendimiento y compensaciones).En las compañías tradicionales, los ejecutivos están divorciados de las operaciones. Superspectiva sobre la empresa que manejan es principalmente financiera: ¿Se cumplieron lascuotas este trimestre? Como líderes de una compañía que se ha rediseñado, se acercan másal trabajo real. Al dar forma a los procesos y motivar a los trabajadores, se interesaníntimamente en como se hace el trabajo. Ningún entrenador de fútbol le dice a su equipo:“Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. Vayan a jugar y al final del partido meinforman del resultado”. Aun cuando los entrenadores no juegan, participan estrechamenteal crear el plan del partido y dirigir el comportamiento de los jugadores. Así también elejecutivo en una compañía rediseñada es mucho más que un simple anotador de tantos.

CAPITULO 5: EL PAPEL CAPACITADOR DE LAINFORMATICAUna compañía que no pueda cambiar su modo de pensar respecto de la informática no sepuede rediseñar. Una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que laautomatización, no se puede rediseñar. Una compañía que primero busque problemas ydespués les busque soluciones tecnológicas no se puede rediseñar.La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también esmuy fácil utilizarla mal. La informática, en el mas alto grado de la tecnología moderna, esparte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un capacitador esencial porque les permite a lascompañías rediseñar sus procesos. Pero, así como los problemas de un gobierno no sepueden resolver con solo gastar mas y mas dinero, tampoco el solo hecho de destinar mascomputadoras a un problema existente significa que se haya rediseñado. En realidad, el maluso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneara depensar y los viejos patrones de comportamiento.

APRENDER A PENSAR POR INDUCCIONPara reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación serequiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas de negociossuelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentessaben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luegobuscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingenieríade negocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero unasolución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemasque la compañía probablemente ni sabe que existen.Los administradores de Ford pensaron originalmente que su problema era encontrar unmétodo que permitiera procesar mas rápidamente y con menos empleados las facturas delos vendedores. En cambio, lo que encontraron fue una solución que prescindía totalmentede las facturas. Los ejecutivos de IBM Credit creían que su problema era como acelerar elmovimiento de información entre los diversos grupos de especialistas. La informática lespermitió eliminar a los especialistas, de modo que no se necesitaba pasar papeles de unos aotros. Kodak pensó que su problema estaba en forzar a los diseñadores a trabajar masrápidamente de modo que los pasos sucesivos de un diseño se pudieran iniciar mas


[email protected]

temprano. Su solución tecnológica prácticamente eliminó la necesidad de diseñosecuencial.El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla através del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Como podemos usar estasnuevas capacidades tecnológicas para realizar o dinamizar lo que ya venimos haciendo? porel contrario, debieran preguntarse ¿Como podemos aprovechar la tecnología para hacercosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, esinnovación. Es explotar las mas nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metaseternamente nuevas. Uno de los aspectos mas difíciles de la reingeniería es reconocer lasnuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.Pensar deductivamente sobre tecnología no solo hace que la gente desconozca lo que esrealmente importante en ella, sino que también la hace entusiasmarse tecnologías yaplicaciones que son, en realidad, triviales o carecen de importancia.As, pues, no hay para que preguntarle a un individuo como utilizaría una tecnología en sunegocio. Todos contestarán inevitablemente en función de cómo esa tecnología podríamejorar una tarea que ellos ya están realizando. Al público si se le puede preguntar siprefiere la leche en botellas o en cajas de cartón porque el consumidor conoce la leche yconoce ambos tipos de envase, de modo que puede dar buena información sobre suspreferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en la época anterior a laxerografía, si los investigadores hacían encuestas sobre máquinas copiadoras (como enefecto las hicieron) la gente contestaba que no valía la pena pagar ese precio para soloreemplazar el papel carbón.El punto general a recalcar es que a las necesidades, lo mismo que a las aspiraciones, les daforma lo que la gente entiende que es posible. La tecnología trascendental hace factiblesactividades y actos con que la gente no sueña todavía. Lo que la mayoría de lascorporaciones no reconocen son las posibilidades de negocios latentes en la tecnología.Esta falta de visión es comprensible, aun cuando no excusable.Obsérvese, por ejemplo, lo que es una videoconferencia. Esta tecnología les permite aindividuos situados en salas especialmente equipadas, pero en lugares muy distantes, versey oírse los unos a los otros y trabajar juntos, casi como si estuvieran en la misma sala.Inicialmente, las organizaciones vieron el valor de la teleconferencia como un medio dereducir gastos de viaje: los funcionarios podían conferenciar sin tener que volar. En cuantoa esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracaso monumental. Los funcionariossiguen viajando para verse unos con otros por muchas razones. Un viaje, sea a través de laciudad o a través del país implica que se le concede importancia a la información que setransmite o al tema que se va a discutir.La comunicación no verbal que tiene lugar en las reuniones personales probablemente esmas importante que todas las palabras que se dicen. Con razón la teleconferencia no haproducido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones.Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa que su valor está entransformar la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo.En suma, el valor de la teleconferencia para esta compañía estaba en permitirle hacer algoque no había hecho antes: mantener en contacto semanal a los encargados de marketing y alos diseñadores. Este uso no se les había ocurrido a los que promovían las teleconferenciasporque no habían abandonado aun su vieja manera de pensar en forma deductiva.Cuando General Motors construyó su nueva planta para fabricar los automóviles Saturn,gozó de la oportunidad de rediseñar los viejos procesos sin las limitaciones impuestas porlas plantas existentes. En consecuencia, como tenía grandes expectativas para la fábricaSaturn, pudo romper las viejas reglas globalmente aprovechando la cualidad capacitadotade la informática.GM diseñó para la fábrica Saturn una base de datos en línea, accesible para los proveedoresde componentes de la empresa. Los proveedores no tenían que esperar a que GM les envíeuna orden de compra; sencillamente consultan en la base de datos el programa deproducción de GM, y se encargan de entregarle las partes apropiadas a la planta de montajesegún se necesiten. Sabiendo cuantos automóviles va a fabricar GM el mes próximo,pongamos por caso, la compañía que suministra los frenos para Saturn sabe comoconfigurar sus propios programas de producción y despacho. Es responsabilidad delfabricante presentarse a las 8:30 de la mañana en la puerta de la correspondiente fábrica conlos frenos que se necesitan para los autos que se van a fabricar, debidamente ordenados enanaquelerías portátiles y en secuencia de línea. Nadie en Saturn le ha dado instruccionesexplícitas para hacer esto.


[email protected]

En este proceso no hay papeles (ni ordenes de compra ni facturas). Una vez que las partesse despachan, el vendedor envía a Saturn un mensaje electrónico que dice en esencia “Estasson las partes que les enviamos”. Cuando llega la caja de mercancía, el empleado de reciborepasa el código impreso en ella con una varita electrónica. El computador le informa a quelugar de la fábrica debe ir el despacho. Simultáneamente, el escanógrafo inicia el pago alvendedor.En esencia, la informática (en este caso la base de datos de producción programada y elIntercambio electrónico de datos IED) les ha permitido a Saturn y a sus proveedoresfuncionar como una sola compañía, eliminar costos indirectos en ambas organizaciones yromper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a losvendedores como si fueran adversarios.Ciertamente, romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar enforma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso de reingeniería: buscar la viejaregla o reglas que la tecnología permite romper, y luego ver que oportunidades comercialesse crean al romperlas. La teleconferencia, por ejemplo, rompe la regla de que las personassituadas a gran distancia entre si solo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo.Hoy es posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin mucho gasto, en unambiente en que las limitaciones de separación geográfica ya no cuentan.Ese concepto le propoirciona a una compañía un instrumento poderoso para transformar susoperaciones. Se puede aplicar en muchas áreas y a muchos procesos, no solo al desarrollode productos.IBM Credit, Ford y Kodak también aprovecharon la tecnología para romper reglas. Lasreglas, explícitas o no, no eran ni frívolas no absurdas cuando se formularon. Eran laexpresión de los conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerente de plantasolo pocas veces se queda sin partes debido a una demanda inesperada, antes de aprender apedir un poco extra.Cuando no se disponía de tecnología para hacer proyecciones, esa práctica eraperfectamente lógica. Pero el advenimiento de esa tecnología rompe la regla relativa a lanecesidad de tener existencias de reserva para atender a una demanda inesperada.Es este poder destructivo de la tecnología (su capacidad de romper reglas que limitan lamanera de realizar nuestro trabajo) lo que hace que esta sea tan importante para lascompañías que buscan ventaja competitiva.A principios de los años ’80, cuando la tecnología de sistemas expertos apareció en laspantallas de radar de las compañías muchos vieron su utilidad de manera directa ysimplista: la explotarían para automatizar el trabajo de expertos muy especializados,capturando la pericia de estos en software de computadora. Esta era una idea sumamentenecia por varias razones: la tecnología realmente no da para tanto; de todas manerastenemos que conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en sucampo; y no está claro como gente tan inteligente iba a participar compartiendo toda susabiduría con una computadora destinada a reemplazarla.Sin embargo, con el tiempo, organizaciones mas sofisticadas han aprendido que el valorreal de la tecnología de sistemas expertos está en que les permite a individuos relativamenteno calificados operar casi al nivel de expertos altamente calificados.Cuando las compañías se valen de viejas tecnologías (el servicio de correos, el teléfono oincluso el correo expreso) para mandar la información de un punto a otro, tienen quesacrificar el control de la administración central a fin de obtener flexibilidad en lasoperaciones de las sucursales.En cambio, las nuevas tecnologías liberan a las empresas de esta necesidad de transigir.Redes de comunicación de alta amplitud de banda le permiten a la oficina central disponerde la misma información que tienen las sucursales y ver los datos que estas pasan (yviceversa) en tiempo real. Con esta capacidad compartida, toda sucursal puedeverdaderamente ser parte de la oficina central y esta a su vez puede formar parte de todasucursal. Esto significa que las compañías pueden valerse del método que mejor sirva a susmercados: centralización, descentralización o una combinación de ambas cosas.Parte del modelo de la revolución industrial es la idea de la toma de decisiones jerárquica.Del trabajador que realiza una tarea se espera que solo haga su oficio, no que piense ni quetome decisiones sobre el. Estas prerrogativas se reservan a la administración. Estas reglasno eran simples manifestaciones de feudalismo industrial. Los administradores, en efecto,tenían perspectivas mas amplias, basadas en mayor información que los trabajadores deniveles inferiores. Esta información superior se suponía que les permitiría tomar mejoresdecisiones.


[email protected]

Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerárquica es en la actualidad demasiadoelevado y ya no se resiste. Consultarlo todo con los superiores significa que las decisionesse hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rápidos. Actualmentelas compañías dicen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera línea tienen queestar facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse simplementedándoles a los empleados autorización para tomarlas. Necesitan también disponer de losinstrumentos adecuados.La moderna tecnología de bases de datos permite hacer ampliamente accesible lainformación que anteriormente solo estaba a disposición de la administración. Cuando lainformación accesible se combina con análisis y herramientas de simulación fáciles deutilizar, los trabajadores de primera línea, debidamente capacitados, tienen en su manoinstrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rápidamente,y los problemas se pueden resolver apenas se presentan.Con comunicación de información por radio de banda ancha y computadoras portátiles, elpersonal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, de cualquier ocupación quesea, puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir casi a cualquier parte sin tener queacudir nunca a la oficina.La radiocomunicación de datos se vale de una tecnología parecida a la que se usa en losteléfonos celulares, con la importante diferencia de que le permite al usuario enviar datosademás de la voz, o en lugar de ésta. Con terminales y computadoras cada vez masminiaturizados, los trabajadores pueden comunicarse con fuentes de información dondequiera que estén.Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver unsegmento de video en una pantalla de computadora y luego hacer preguntas o contestarlasen la pantalla. Esta tecnología se aplicó inicialmente en la capacitación, pero su poderpotencial va mucho mas allá.En combinación de la radiocomunicación de datos, la tecnología de identificaciónautomática permite que las cosas (los camiones por ejemplo) le digan a uno donde están.No hay necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte. Reciben la ordeninstantáneamente. Ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada decamiones y pueda telefonear al despachador.Las compañías tienen que hacer de la explotación de la tecnología una de sus competenciasfundamentales si es que quieren tener éxito en una época de cambio constante; y las quemejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnología gozarán de una nuevaventaja continua y creciente sobre sus competidores.Algunas compañías que han tenido gran éxito aplicando tecnología venían pidiendo latecnología que necesitaban desde mucho antes que apareciera en el mercado. Año tras año,Chrysler distribuía solicitudes de propuestas en que se esbozaba lo que quería; cuando al finun vendedor respondió con las capacidades necesarias. Chrysler estaba preparada paraponerlas en ejecución. La administración sabía que reglas quería romper aun antes de queexistiera la tecnología para ello.Las compañías no pueden ver o enterarse de una tecnología hoy y aplicarla mañana. Senecesita tiempo para estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usospotenciales, convencer de esos usos al personal dentro de la compañía y planificar suejecución. Una organización que pueda ejecutar estos preliminares antes de que latecnología esté realmente disponible, inevitablemente ganará una ventaja significativa sobrela competencia (en muchos casos 3 años o mas).Es perfectamente mantenerse 3 años adelante del mercado en materia de tecnología. Senecesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado.

CAPITULO 6: ¿QUIÉN VA A REDISEÑAR?Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas.Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas combinaciones,durante nuestro trabajo con compañías que están llevando a cabo la reingeniería:

Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.Dueño del proceso: un gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzode reingeniería enfocado en él.Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un procesoespecífico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.


[email protected]

Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, puesto de altosadministradores que desarrollan la estrategia global de organización y supervisansu progreso.Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas einstrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos dereingeniería de la compañía.

En el mundo ideal, la relación entre todos estos sería así: el líder nombra al dueño delproceso, quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar ybajo los auspicios del comité ejecutivo.

EL LÍDEREl líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad suficientecomo para hacer que la compañía quede al revés y patas para arriba y para persuadir a lagente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. Sin un líder, unaorganización podrá hacer algunos “estudios teóricos”, y hasta podría salir con algunosconceptos de diseño de procesos; pero sin un líder, no habrá realmente ningunareingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo perderá rápidamente impulso o se malograráantes de que llegue a ejecutarse.El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendouna visión del tipo de organización que se desea crear, le comunica a todo el personal de lacompañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a todos que lareingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevará hasta el fin. De las convicciones y elentusiasmo del líder la organización deriva la energía espiritual que necesita paraembarcarse en el viaje a lo desconocido.El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía. Es el quien nombraaltos administradores como dueños de los procesos y les asigna la responsabilidad de logrargrandes avances en rendimiento. El líder crea la nueva visión, fija las nuevas normas y, pormedio de los dueños, persuade a otros a convertir la visión en realidad.Los líderes deben crear también un ambiente propicio para la reingeniería. No basta conexhortar al personal. Cualquier persona racional en un ambiente corporativo reaccionacautelosamente, si no con escepticismo, a la instancia de un ejecutivo para que rompa lasreglas, desafíe la sabiduría popular y piense con originalidad. Así que mientras la mitad deloficio de líder consiste en instar al dueño del proceso y a su equipo de reingeniería para querealicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo.“Sean audaces”, les dice, “y si alguien les pone dificultades, pásenmelas a mi. Si alguno lescierra el paso, díganme quien es y yo lo arreglaré”.¿Quién puede hacer el papel de líder? Para el papel se requiere una persona que tengaautoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar, demanera que la reingeniería pueda tener lugar. No es necesario que sea el director ejecutivo;en realidad, rara vez lo es. En las compañías grandes, el director ejecutivo tiene otrosdeberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes clavesy mantener la paz con el gobierno. Muchas de esas responsabilidades dirigen su atenciónfuera de la compañía, lejos de sus procesos. De modo que el papel de líder recae mas bienen el jefe de operaciones o el presidente de la compañía, cuya vista está dirigida tanto haciafuera, hacia el cliente, como hacia adentro, hacia las operaciones del negocio.Si una compañía proyecta limitar la reingeniería a solo una parte de la organización, el líderpuede ocupar una posición menos alta. Podría ser el gerente general de una división. Sinembargo, si tal es el caso, el líder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios paraejecutar los procesos de la división.El liderazgo no es solo cuestión de posición sino también de carácter. Ambición, inquietudy curiosidad intelectual son las características distintivas de un líder de reingeniería. Uncuidador del status quo nunca podrá hacer acopio de la pasión y el entusiasmo que elesfuerzo requiere.

EL LÍDER TIENE QUE SER LÍDER

El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y sistemas.Señales son los mensajes explícitos que el líder envía a la organización, relativos a lareingeniería: que significa, por que la hacemos, como la vamos a hacer, y que se necesita.Los líderes que han tenido éxito han aprendido que siempre subestiman cuantacomunicación tienen que hacer. Hacer un discurso a 2 (o a 10) no basta ni para empezar atransmitir el mensaje. La reingeniería es un concepto difícil de asimilar porque va a


[email protected]

contrapelo de todo lo que la gente ha querido hacer en su carrera. En muchos casos, losempleados no ven (o se niegan a ver) la necesidad de ella. Solo una persona que tome lareingeniería muy en serio, quizá hasta el punto del fanatismo, puede enviar las señalesapropiadas. Winston Churchill definía al fanático como un individuo que no puede cambiarde opinión y no quiere cambiar de tema. Según esta definición, el líder de la reingenieríadebe tener fanatismo porque la repetición constante del mensaje es necesaria para que lagente lo entienda y lo tome en serio.Símbolos son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las señales y ademostrar que él si hace lo que predica. Destinar a “los mejores y a los mas capaces” de lacompañía a los equipos de reingeniería, rechazar propuestas que solo ofrecen mejorasincrementales, y quitar de en medio a gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que,además de su valor intrínseco, son símbolos importantes. Le demuestran a la organizaciónque el líder toma en serio la reingeniería.El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje de lareingeniería. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de losempleados en formas que los estimulen para acometer cambios interesantes. Castigar alinnovador cuando fracasa su invención no sirve sino para que nadie mas vuelva a tratar deinnovar.Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas, auncuando fracasan, no castigarlos.Algunos líderes han encontrado imposible iniciar sus esfuerzos de reingeniería en culturascorporativas y organizaciones que habían resultado demasiado reacias al cambio.¿Qué parte de su tiempo debe destinar el líder a la reingeniería? Al fin y al cabo, un altoadministrador tiene que atender otras cosas, incluso conservar vivo el negocio hasta queempiecen a verse los resultados de la reingeniería. En reingeniería propiamente dicha, ellíder no necesita gastar mas que un pequeño porcentaje de su tiempo, típicamente parahacer revisiones de proyectos y dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo. Al mismotiempo, la reingeniería debe estar tan profundamente incrustada en su conciencia y en susobjetivos que la base de todo cuanto el realiza. La mayoría de los fracasos en reingenieríaprovienen de fallas de liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido yconocedor, no habrá nadie para persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionalesdentro de la compañía, de que deben subordinar los intereses de sus áreas a los intereses delos procesos que atraviesan sus fronteras. Nadie podrá obligarlos a cambiar los sistemas decompensación y medición, nadie podrá obligar a la organización de recursos humanos aredefinir su sistema de calificar un oficio. No habrá nadie para convencer a los que se venafectados por la reingeniería de que no hay alternativas y de que los resultados justificaránlos sacrificios que impone el proceso.Y ¿qué pasa si no surge al principio ningún líder? ¿Qué pasa si los primeros individuosinspirados para rediseñar no están colocados en posiciones suficientemente altas en lajerarquía para que el esfuerzo arranque? En este caso, tienen que llevar a bordo a un líder.Para ello se requerirán tacto, perseverancia y modestia. Tendrán que identificar a un líderpotencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea dereingeniería de tal manera que el líder la adopte como propia.

EL DUEÑO DEL PROCESOEl dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico,debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tengaprestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber del líder es hacer que lareingeniería tenga lugar en lo grande, el del dueño del proceso es hacer que tenga lugar enlo pequeño, al nivel de proceso individual. Su reputación, su bonificación y su carreraprofesional están en juego cuando un proceso se somete a reingeniería.Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las organizacionestradicionales la gente no piensa en función de los procesos. La responsabilidad de losprocesos está fraccionada a través de las fronteras organizacionales. Por eso identificartemprano los principales procesos de una compañía es un paso tan importante en lareingeniería.Después de identificar los procesos, el líder designa a los dueños que guiarán esos procesosa lo largo de la reingeniería. Los dueños de los procesos suelen ser individuos que estánencargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar. Parapoder cumplir su cometido tienen que gozar del respeto de sus compañeros y gustar de la


[email protected]

reingeniería, tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad ytengan serenidad en la adversidad.El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga. El dueñotiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se requiera para permitirque ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el necesita, lo protege de laburocracia, y trabaja para obtener la cooperación de otros gerentes cuyos gruposfuncionales también tienen que ver en el proceso.Los dueños del proceso también motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Actúan comocríticos, voceros, monitores y enlaces para su equipo. Cuando los miembros del equipoempiezan a producir ideas que desconciertan a otros compañeros de trabajo, los dueños delproceso los escudan de los dardos que otros les disparan, les sirven de pararrayos para quelos equipos se puedan concentrar en hacer que tenga lugar en la reingeniería.El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería. En unacompañía orientada a procesos, el proceso y no la función ni la geografía forma la base dela estructura organizacional, de modo que todo proceso sigue necesitando de un dueño queatienda a su ejecución.

EQUIPO DE REINGENIERIAEl verdadero trabajo de reingeniería (la carga pesada) es la labor de los miembros delequipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos enrealidades. Estos son los individuos que en la práctica reinventan el negocio.Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que seva a rediseñar. Proceden de las diversas funciones que lo integran, lo conocen o, por lomenos, conocen aquellas partes de él que encuentran en su oficio.Paro conocer el proceso existente y saber como lo ejecuta la compañía en la actualidad esuna espada de dos filos. El conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipodescubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas existentes quizás les dificultepensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas.Los de adentro a veces confunden lo que es con lo que debe ser. En consecuencia,buscamos personas que hayan desempeñado sus cargos durante un tiempo losuficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que creanque el viejo proceso es razonable; no deben haberse habituado a lo ilógico de las manerasestandarizadas de hacer las cosas. También buscamos rebeldes que conozcan las reglas,pero que sepan como soslayarlas. En general, los de adentro asignados a un equipo debenser los mejores y los mas brillantes, las nuevas estrellas que surgen en el financiamiento dela compañía.Además de sus conocimientos, el activo mas importante que los de adentro aportan altrabajo de reingeniería es su credibilidad ante los compañeros. Cuando dicen que un nuevoproceso funcionará, la gente de la organización de la cual provienen les creerá. Cuandolegue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuarán como agentes clavespara convencer al resto de la organización de que acepte los cambios.Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos rediseñar un proceso. Sus perspectivasindividuales quizá sean demasiado estrechas, limitadas a una sola parte del proceso.Además, es posible que tengan intereses creados en lo existente y en la organizacióndiseñada para sostenerlos. Será pedir demasiado esperar que ellos solos, sin ninguna ayuda,superaran sus prejuicios cognoscitivos e instituciones para visualizar maneras radicalmentenuevas de trabajar.Para entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero paracambiarlo, necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera.Como los de afuera no trabajan en el proceso que se está rediseñando, ellos le aportan alequipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle alemperador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas ingenuas que acaban conmuchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras dever el mundo. El deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienenobligaciones con personas a quienes afecten los cambios que ellos inician, sienten quetienen mas libertad para correr riesgos.¿De donde salen los de afuera? Según la definición, son personas que no están involucradasen el proceso y, a menudo, especialmente en compañías que no han rediseñado siquiera unavez, pueden proceder de fuera de la compañía. Tiene que saber escuchar y ser muy buenoscomunicadores. Tienen que pensar en grande y ser rápidos aprendices puesto que tendránque aprender mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a


[email protected]

intervenir. Tienen que ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y derealizarlo.Pero, en realidad, las compañías suelen tener muchos candidatos dentro de su propiaorganización. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como ingeniería, sistemasde información y marketing, donde tienden a congregarse personas de orientación aprocesos e inclinaciones innovadoras. Las compañías que no tienen en sus propiasdependencias candidatos apropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo,tratando firmas de consultores con experiencia en reingeniería. Esos consultores aportanuna experiencia que las compañías quizá no puedan duplicar por si solas.Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismos. El dueño del proceso es sucliente y no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar comocriterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Además, el desempeño del equipodebe ser la medida mas importante del logro de los miembros individuales.Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un determinadolocal, lo cual no es tan fácil como parece. No se logrará si cada uno permanece en la oficinaque ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo; en efecto, no se logrará sipermanecen en oficinas en cualquier parte.La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis. El equipo nodebe temer la ambigüedad. Los miembros deben esperar que se cometan errores y que deéstos aprenderán. En el equipo no hay lugar para los que no puedan trabajar en esta forma.Las organizaciones corrientes son analíticas y están orientadas al detalle en la solución deproblemas; le conceden gran importancia a hallar la solución acertada desde la primera vez.Entronizan lo que nosotros llamamos el modelo de “planificación interminable y ejecuciónimpecable”, en el cual un largo período de análisis lleva a un plan tan perfecto quecualquier tonto se supone capaz de ejecutarlo.Oficialmente, el equipo de ingeniería no tiene jefe.El equipo de reingeniería no es para una tarea de 90 días. Los miembros deben permaneceren el grupo por lo menos hasta la ejecución del primer plan piloto, lo que generalmentetarda un año, pero de preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniería. Para losde adentro, ingresar en el equipo significa abandonar sus actuales destinos y organizacioneslocales, que es como debe ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser leales alproceso, al esfuerzo de reingeniería y a sus compañeros. No están en el equipo comorepresentantes de los intereses parroquiales de sus antiguos departamentos sino de losintereses colectivos de la empresa.

EL COMITÉ DIRECTIVOEste es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Algunascompañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy bien sin el. Elcomité directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueñosdel proceso (aunque no se limita a ellos), quienes proyectan la estrategia global dereingeniería de la organización. Debe presidirlo el líder.Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares severifican en el comité directivo. Este grupo resuelve, pro ejemplo, el orden de prioridad delos diversos proyectos de reingeniería y de que manera se asignarán los recursosdisponibles. Los dueños del proceso y sus equipos acuden al comité directivo en busca deayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por si mismos. Losmiembros del comité oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueños delproceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad de auxilios mutuos y en parte Cámarade los Lores, el comité directivo puede hacer mucho por el buen éxito de un extensoprograma de reingeniería.

EL ZAR DE REINGENIERIAEl zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. Enprincipio, depende directamente del líder.El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños delproceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas las actividades dereingeniería que estén en marcha.La primera visita de un dueño del proceso recién nombrado debe ser al zar, que es el quesabe lo que hay que hacer para realizar la reingeniería. Como observador de las técnicaspertinentes de la compañía, tiene conocimientos que puede transmitirles a los dueños delproceso para quienes la tarea de reingeniería es nueva.


[email protected]

El zar puede colaborar en la elección de los de adentro para el equipo e identificar (oincluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. También asesora a los nuevos dueñossobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. El ya ha transitado esossenderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentirán desorientados.También vigila el zar a los dueños del proceso para que conserven el buen rumbo a medidaque procedan con la reingeniería. El zar puede convocar y presidir algunas discusionesentre los dueños de los procesos. Cuando los dueños de los procesos de despacho depedidos y de adquisición de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, el zar tiene eldeber de ver que así lo hagan.Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingeniería, demodo que todo nuevo proyecto de reingeniería no parezca ser el primero que se ha hecho enla compañía. Técnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables y expertos sondos formas en que las compañías se benefician de su propia experiencia previa. Perotambién existe una tercera.Algunos elementos de la infraestructura de una organización, si se emplazan antes de laetapa de ejecución del proyecto de rediseño, pueden suavizar y acelerar dicha ejecución.Uno de tales elementos es la informática. Con frecuencia es posible anticipar temprano enel desarrollo de un proyecto (o aun antes de que se inicie) que tipo de sistemas deinformación va a necesitar la compañía para sostener el esfuerzo de reingeniería. Instalarlos equipos necesarios y el correspondiente software (las plataformas) para esos sistemasdesde temprano, hará marchar la ejecución mucho mas rápidamente.Hay mucho que prever en materia de cambios en sistemas administrativos relativos a pagade los trabajadores, remuneraciones y medidas del desempeño. Entre los deberes del zarestá prever estas necesidades de infraestructura y atender a ellas aun antes de que surjan.

LECTURAS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (TOMASCHAHIN/OSVALDO CASTILLO/JORGE WAISAK)

MEJORA CONTINUA TOMAS CHAHIN

COMO SE ORIGINAUna de las grandes transformaciones producidas dentro del contexto de cambio permanenteen el que se encuentran nuestras organizaciones es ocurrido en todas aquellas tareasrelacionadas con el análisis organizacional. Se trata de métodos basados en las tareas quelos analistas deben llevar adelante a los efectos de la implementación de nuevas estructuraso procesos y de esta manera hacer realidad los objetivos impuestos por la alta gerencia.En el marco de la nueva visión de las organizaciones, las necesidades ya no serán definidaspor el empresario, sino por aquel que será la razón de existir de la organización: el cliente.De esta manera, los sistemas administrativos en primer lugar y la estructura luego, estarándeterminados por los requerimientos del cliente, en función de los bienes o servicios que laorganización debe ofrecerle para satisfacer sus necesidades.Una de estas metodologías es la mejora continua, nacida como método de aplicación delsistema de calidad total. Como bien mencionan los maestros de la Calidad Total (Juran,Deming, Feingenbaum, Ishikawa, etc.), esta tiene relación con una forma de hacer lascosas, con una forma de vida o, profundizando aun mas, con una cultura de la calidad. Nosolo se enfoca a los procesos, sistemas o estructuras, sino que también debe seracompañada por esa cultura que hace que la Calidad total tenga el éxito deseado. Eseespíritu debe ser llevado adelante nada menos que por la gente, incluyendo aquí a todos losintegrantes de la organización (cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo,tecnoestructura y staff de apoyo).Muchas compañías se están viendo afectadas por la pérdida de mercado, siendo que siguentrabajando de la misma manera que cuando comenzaron, es decir que cuidan de responder ala exigencia del proceso y de las especificaciones de producción del bien o servicio, por loque no comprenden a que se debe la disminución en las ventas. Ocurre que nunca se hanpuesto a analizar si es que debían hacer alguna mejora en sus procesos como consecuenciade nuevos requerimientos del mercado, produciéndose como resultado la pérdida de susclientes a favor de la competencia.


[email protected]

CADENA PROVEEDOR/PRODUCTOR/CLIENTECada eslabón de la cadena está interrelacionado y es interdependiente. Cualquiera sea lanaturaleza de la organización (con o sin fines de lucro), siempre se podrá identificar estacadena de alguna manera.

FUNCIONES DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS DE LA CADENA

Cliente: es cualquier persona, grupo de trabajo o sector que recibe el producto oservicio y determina sus requerimientos. Hay dos clases de clientes:

Cliente interno: es una persona, grupo de trabajo o sector que trabaja para lamisma organización que el productor.Cliente externo: es una persona, grupo de trabajo o sector que no trabajapara la misma organización que el productor.

Productor: es el responsable de la operación. Es cualquier persona, grupo de trabajoo sector que asegure una operación de proceso fluida y eficaz. Entregará el productode acuerdo a los requerimientos de los clientes del proceso.Proveedor: debe suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos delproductor. Dichos insumos pueden ser materias primas, recursos financieros,tecnología, información, etc.Requerimientos del proceso: son esencialmente las necesidades y expectativas delcliente.

Incentivan la relación proveedor-productor-cliente.Están orientados por el cliente.El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modoque éste pueda satisfacer a su vez los requerimientos del cliente.

Feedback: será importante comunicarse con los clientes luego de entregado elproducto o servicio para comprobar si realmente logró la satisfacción de susnecesidades o si las mismas han cambiado. Es necesario que este diálogo seacontinuo.

FUNCIONAMIENTO DE LA CADENA PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE

El flujo de información de la cadena se inicia en el Cliente Externo, a través de lainformación relevada por la organización en relación a cuales son sus requerimientos onecesidades a satisfacer.En función del conocimiento de estas necesidades, el productor establece losprocedimientos necesarios para obtener el bien o servicio requerido. Esto implica definirlos requerimientos que le realizará al proveedor, de manera que lo abastezca de aquellosinsumos necesarios para la obtención del producto final. De esta manera, el proveedorsuministra al productor los insumos requeridos, de acuerdo a las especificaciones brindadaspor el.El productor lleva adelante el proceso de fabricación del bien o de prestación de unservicio. También pueden efectuarse ambos procesos al mismo tiempo, teniendo en cuentaque cada vez en mayor medida los bienes van acompañados de algún tipo de servicioadicional a los efectos de hacerlo mas tentador para el consumidor.Luego que el productor logre ubicar el bien o servicio al cliente externo, debe preocuparsepor mantener un feedback o retroalimentación, de manera de posibilitar la mejora continuadel proceso. De la misma manera, el productor deberá hacerlo con el proveedor para quetoda opinión del cliente llegue si es necesario a oídos del encargado de suministrar losinsumos. Muchas veces las fallas que pueda tener un producto no se deben a errores en elproceso de producción, sino a problemas originados en la etapa del proveedor.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR AGREGADORichard Chang define al valor agregado de un proceso como la cualidad o conjunto decualidades del producto o servicio al que el cliente externo le otorga mérito, utilidad y/oprecio.Por lo tanto, tendremos tareas que agregan valor al proceso y tareas que no agregan ningúnvalor. Las que agregan valor son aquellas que le interesan y son reconocidas por el cliente,que producen una transformación en el bien o servicio, es decir que es esencial para elproceso. Las que no agregan valor son aquellas no esenciales para el proceso, o sea que nocontribuyen para el logro del objetivo.


[email protected]

¿QUÉ ES LA MEJORA CONTINUA?Se trata de un proceso permanente a través del cual se analizan las actividades efectuadaspor los grupos de trabajo, de manera de solucionar aquellos inconvenientes que sepresenten y buscar nuevos métodos que posibiliten la optimización de los procesos.

CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA

Involucra a toda la organización para solucionar constantemente los problemas.Establece procesos de cambio y aprendizaje permanente en la empresa.Establece redes horizontales de actividades induciendo bienes y servicios de mejorprecio, plazo y calidad.Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participación de todos losintegrantes de la organización.

¿QUÉ BENEFICIOS REPORTA LA APLICACION DE LA MEJORA CONTINUA?

Beneficios a la organización:Disponer de procesos de trabajo en constante mejora.Mayor colaboración entre sectores.Reducción de costos de desarrollo y de producción.Mayor competitividad en el mercado.Mejor imagen ante el público e inversores.Mejor aprovechamiento de la tecnología disponible.Optimización de los recursos de la organización.

Al mismo tiempo, aporta beneficios a las personas.Aumento de la autoestima, por poder solucionar problemas tanto a nivel individualcomo al formar equipos, sintiéndose parte fundamental del proceso.Mayor identificación con la organización, por poder dar su opinión en los procesosque integran.Mejor salud mental y física.Mejor comunicación entre los distintos niveles de la organización.Mejor cantidad de conflictos interpersonales.Mayor capacitación en todos los integrantes de la organización.

DIFERENCIAS ENTRE MEJORA Y CONTROL DE CALIDAD

La diferencia entre control y mejora reside en la optimización en el logro de los objetivos,ya que a través de esta último incluimos en el análisis de estudio del costo-beneficio a losefectos de la optimización del proceso.

ETAPAS DE LA METODOLOGIA

Fase 1: seleccionarConsiste en elegir aquellos procesos considerados como de mayor importancia a los efectosde la aplicación de la mejora continua. Dichos procesos deberán ser los que aportan mayorvalor agregado a la organización.

Fase 2: analizarLuego de conocer el proceso a mejorar, se debe analizar el mismo en las condiciones enque se encuentra. Esta es una tarea que exige que las personas que intervienen en el procesoposea, además de los conocimientos técnicos para la tarea, una capacidad de análisis que lepermita tener una visión crítica de circuito que integra. Ello comprende los siguientespasos:

a) Documentar el proceso tal como está.b) Establecer las mediciones necesarias del proceso.

Fase 3: medirMedir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados ydespués continuar midiéndolos, es el único medio por el que se puede evaluar elfuncionamiento del proceso y las tareas principales de éste en relación con losrequerimientos de sus clientes. Esto es lo que nos permitirá detectar fallas o, lo masimportante, prevenir las mismas. Comprende los dos pasos siguientes:

a) Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.b) Identificar las deficiencias en los resultados del proceso.

Fase 4: mejorar


[email protected]

El mejoramiento del proceso comprende los dos pasos siguientes:a) Fijar la/s meta/s de mejoramiento del proceso.b) Desarrollar y llevar a cabo los mejoramientos en el proceso sobre una base de

ensayo.

Fase 5: evaluarLa evaluación comprende los dos pasos principales:

a) Determinar el impacto de las mejoras en el proceso.b) Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en el caso.

Documents

Sist. Administrativos - Apuntes UBA