SISTEMA ADMINISTRATIVO INTEGRAL

Según consta en el programa de la materia “Principios de administración”, el objetivo de la Unidad V del programa es el siguiente: Aplicar las herramientas desarrolladas en las unidades anteriores para analizar y diseñar un sistema integral global.

Se especifica que el contenido de la misma es: Planificación y ejecución del sistema. Como actividad práctica integradora, solicita que el alumno seleccione una empresa relacionada a

su formación profesional y que, en ella, identifique y analice los planes estratégicos, tácticos y operativos de cada sistema administrativo y, además, evalúe los procesos actuales de la organización a la luz de los objetivos propuestos y las exigencias del mercado.

Este trabajo demanda la programación y documentación de visitas periódicas a la organización

elegida, para realizar el relevamiento y diagnóstico de la misma. El informe final deberá contener los resultados del relevamiento y diagnóstico, con una propuesta final y fundada de los cambios propuestos para eficientizar los procesos, de manera tal que garantice el desarrollo de la empresa y su correcta orientación a las necesidades y exigencias que le propone su entorno.

A fin de orientar su trabajo y siguiendo la metodología del Colegio Universitario IES,

desarrollaremos el contenido de esta unidad del siguiente modo, le presentaremos:

• Una Situación profesional1 compleja (con información similar a la que usted podrá relevar en la organización que elija para hacer su trabajo integrador) y

• la resolución de la misma a partir de la aplicación pormenorizada de las herramientas que este TID le presenta.

Si usted lee este material antes de estudiar las herramientas de la materia, seguramente accederá a

una comprensión muy parcializada del mismo. En la medida en la que avance en el estudio de las herramientas desarrolladas a lo largo de las cuatro Situaciones profesionales del texto, podrá experimentar cómo el horizonte de su comprensión se ensancha hasta entender cabalmente todo lo aquí expresado.

De este modo habremos acercado el objetivo de colaborar con el alumno en la orientación para la

selección de la empresa, en la pertinencia del material seleccionado para exponer y fundamentar las herramientas utilizadas, con la claridad conceptual y técnica requeridas para la presentación del trabajo.

1 Situación profesional. Para agilizar la lectura, de ahora en adelante utilizaremos la sigla SP para

referirnos a una Situación profesional.

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Sistema Administrativo Integral

La empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” es una fábrica de pastas, pre-pizzas, discos para empanadas y tartas, panes dulces y otros productos afines.

Tiene su planta fabril en la ciudad de Córdoba y abastece a distintas cadenas de súper e

hipermercados, en las provincias de Córdoba, Santiago del Estero, Tucumán, Salta, Chaco, San Juan y Mendoza.

Sus productos son de precio y calidad término medio y su marca es conocida y aceptada en el

mercado. Tiene una dotación de 128 empleados, entre operarios de planta, supervisores, administrativos y

repositores. Es una típica empresa familiar, donde el gerente general es el socio mayoritario y padre de la familia.

La actividad de la empresa se divide en los siguientes procesos:

• Producción (a cargo de una profesional bromatóloga), • Compras (a cargo del Gerente general), • Ventas (a cargo del hijo del principal socio), • Administración (a cargo de un Contador), • Finanzas (a cargo del mismo Gerente general) y • Logística de entrega (a cargo de su esposa).

A pesar de esta distribución de autoridad, todo el mundo recurre, en última instancia, al Gerente

general para todas las decisiones y problemas. Por cierto, esto genera una dependencia excesiva, una falta de agilidad en los procesos que se

ven demorados a la espera de respuestas para cada situación particular, cuellos de botella en la oficina del Gerente y un alto grado de desmotivación en todo el personal.

Si bien es una empresa moderna, con una planta modelo y con tecnología de última generación,

su situación financiera y patrimonial empeoran rápidamente y su rentabilidad disminuye. Son varias las razones que llevaron a la empresa a esta situación:

1º) La inversión en su moderna planta y equipamiento de punta fue financiada con un crédito

bancario que a la empresa le está costando demasiado devolver. 2º) Una marcada caída en las ventas, dado que el hijo del dueño es el único encargado de ofrecer

y vender los productos a todas las cadenas. Además, realiza su trabajo con desgano porque aspira a ocupar una posición de mayor protagonismo en la organización, se siente muy presionado y argumenta que no tiene colaboración. Esta situación se percibe claramente tanto dentro de la empresa (porque demuestra mal humor y mal trato, generando un ambiente de trabajo muy poco propicio), como fuera de ella (pues los principales clientes no están conformes).

3º) La empresa no está cumpliendo con los plazos de entrega convenidos, pues el proveedor de su

materia prima más crítica (harina de trigo) ya no quiere entregarle hasta que no regularice el retraso en los pagos.

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4º) Las grandes cadenas multan pecuniariamente a la empresa por las demoras en las entregas que, además, se ven agudizadas por una marcada falta de coordinación entre las áreas de Ventas, de Producción y la de Logística de entrega, las que, como ya se dijo, dependen de las decisiones del Gerente general, quien no tiene tiempo para pensar en desarrollar nuevos negocios, estrategias acordes con la situación actual y políticas que cambien el rumbo indeseable que está tomando “Productora y Distribuidora del Interior SRL”.

No obstante todo lo dicho, dentro del plantel hay gente que conoce muy bien los procesos, que

tiene idoneidad y preparación y, sobre todo, que tiene “puesta la camiseta” de la empresa, aunque hoy no están rindiendo en todo su potencial porque no se les da oportunidad de opinar y se les inhibe la iniciativa para hacer cosas nuevas y diferentes.

El Gerente es consciente de que necesita cambios profundos y está dispuesto a hacer lo que fuera

necesario para salvar la continuidad de su empresa. Un amigo del Gerente le sugiere recurrir a la consultora donde usted trabaja como colaborador,

en busca de asesoramiento. Como integrante de la misma usted debe aconsejar al empresario, brindándole las herramientas que necesita para encaminar el rumbo de su empresa.

¿De qué forma cree usted poder ayudarlo?

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Usted, después de haber estudiado todas las herramientas del TID, sabe que lo que debe hacer

para asesorar al Gerente de “Productora y Distribuidora del Interior SRL” es revisar la planificación y ejecución del sistema.

Sabe, además, que esta revisión puede hacerse aplicando los siguientes tópicos:

1 La Administración como sistema (desarrollado en la SP 1). 2 La Administración como proceso (desarrollado en la SP 2). 3 Estructuras, procesos y procedimientos (desarrollado en la SP 3) 4 Control interno (desarrollado en la SP 4).

1 La Administración como sistema

Para comenzar con el desarrollo de esta unidad, debemos resaltar algunos aspectos importantes de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. Es una organización que reúne características particulares que la perfilan y permiten enfocar el análisis inicial. En este sentido resaltamos que se trata de una empresa PyME2 de nuestro medio, privada, con una estructura de puestos de trabajo ocupados por un plantel de 128 empleados, que nace como empresa familiar con el propósito de elaborar y distribuir pastas y productos de panificación de gran variedad. Sus antecedentes familiares y su conducción tradicionalista, seguramente están ligados a la historia de esta empresa (como lo están las historias de todas las empresas que nos propongamos analizar), por lo que se sugiere siempre revisar estos antecedentes y plantearlos dentro del marco del relevamiento.

La realidad de esta empresa moderna, analizada a priori y a grandes rasgos, muestra que su rentabilidad disminuye, lo cual es motivo más que suficiente de preocupación para sus directivos. Podemos observar en la información relevada que las razones o causas de tal situación hacen hincapié en las dificultades financieras, la disminución de las ventas, las demoras en la producción y en las entregas, proveedores que no cumplen, personal desmotivado, competencia que avanza…

Tal vez en un intento apresurado de solucionar esta situación, se decida tomar medidas sobre el

proceso de producción, o comenzar por negociar con los proveedores nuevos plazos de pago. Probablemente esto se podría observar en el corto plazo dado el agobio del socio mayoritario por la concentración de decisiones impuestas por su propio estilo de conducción. Sin embargo, esta no sería una solución integral. No resolvería el problema de fondo que, por otra parte, no es “un” problema, sino muchos problemas que se presentan simultáneamente, sin un orden previsto o

2 PyME. Pequeña y mediana empresa. Presentamos algunas de sus características “orientativas”:

• Puede ser pública o privada. • Puede ser comercial, industrial, de servicios o primaria (agrícola, ganadera, forestal,

minera, pesquera, etc.) • Cantidad de empleados: entre 20 y 80.

• Cantidad de niveles jerárquicos: como mínimo 3. • Cantidad de puestos de trabajos: entre 12 y 25.

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prefijado y con una increíble interrelación entre ellos. Tales reflexiones iniciales nos introducen a la idea básica del comportamiento de un “sistema”: Si “muevo una parte se mueve todo”.

Esta realidad nos obliga a analizar el funcionamiento de las organizaciones como un “todo”, bajo la perspectiva del comportamiento integrado de sus partes o procesos, es decir, como un sistema total. No debemos caer en la trampa del análisis que nos hace pensar y proponer soluciones a sus partes individualmente consideradas.

Si aplicamos este concepto de sistema a la empresa “Productora y Distribuidora del Interior

SRL”, veremos que la misma es un sistema, ya que está formado por distintos subsistemas: cada una de las partes que componen su estructura de negocio e integran el sistema empresa, es decir, los distintos procesos llamados, comúnmente, departamentos o unidades de trabajo. Tales son: Producción, Compras, Logística, Ventas, Administración, etc.

En ellos, se utilizan diversos recursos, se llevan adelante diferentes procesos, se articulan los

puestos de trabajo, se generan rendimientos, costos. De su relevamiento surgen factores internos que se reconocen como debilidades y fortalezas y por sobre todo son los responsables de lograr los objetivos que sostienen la marcha de la empresa como sistema total.

Por otra parte, este Sistema Organizacional, como sistema abierto, se vincula:

• con el contexto inmediato o específico a través de la relación directa con sus proveedores (de insumos y materias primas), competencia (otras empresas del sector) y clientes (cadenas de supermercados e hipermercados), y

• con el contexto mediato o general a través de lo económico (tipo de cambio, niveles de inflación, costos salariales, perspectivas de crecimiento), sociocultural (gustos, tendencias de consumo, nivel de ingreso y de educación), tecnológico (nuevas formas de hacer y comercializar productos) y legal (leyes impositivas, comerciales, societarias, ambientales que rigen la actividad).

Todos estos factores impactan con distinta intensidad en el funcionamiento organizacional,

motivo por el cual debemos incorporarlos a nuestro trabajo. Al ser parte de un sistema mayor (como lo es su entorno), enfrenta factores externos que, directa

o indirectamente, pueden afectarlo a favor o en contra (oportunidades y amenazas) generando la dificultad de prever con exactitud sus resultados lo que le imprime la característica de sistema probabilístico.

Ante la idea de lo complejo que puede resultar iniciar el análisis de la organización como sistema,

es importante concentrarse en la respuesta a ciertos interrogantes claves:

• ¿Cuáles son los objetivos del sistema?: Planificación. • ¿Cuál es y como se comporta el medio en que se desenvuelve el sistema?: Contexto. • ¿Qué recursos necesita, dispone y utiliza el sistema? Recursos. • ¿Cuáles son sus componentes?: Sistemas Operativos. • ¿Qué particularidades tiene la dirección del sistema?: Dirección.

El contexto, la planificación, los sistemas operativos y la dirección de los recursos son aspectos

relevantes en el análisis de la problemática de la empresa. Comprenderlos integralmente puede descomprimir el grado de dificultad percibida a la hora de aplicar los conceptos explicados en una

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realidad organizacional compleja por la multiplicidad de elementos que interactúan, la interdependencia con que están conectados y la diversidad o heterogeneidad de los mismos.

En general, durante la etapa de relevamiento de la empresa, se identifican con menor grado de dificultad los procesos físicos o ejecutores (como son los sistemas operativos) y se tiende a complicar o confundir el relevamiento y análisis de los sistemas no físicos o corporativos (que son los sistemas guías o directores).

Resulta imprescindible el reconocimiento de los sistemas corporativos de la empresa. Es casi

redundante aclarar que, sin el análisis de los sistemas corporativos, volvemos nuevamente a “ver” una parte del todo organizacional.

Si prestamos atención a la lectura de la empresa que estamos analizando, detectamos que sus

Sistemas Operativos son:

• Producción • Compras • Ventas • Administración • Finanzas • Logística de entrega

Podemos decir, sin temor a equivocarnos, que estos sistemas son los “contenedores” de importantes procesos clave para la situación de la empresa, ya que son procesos de ejecución física, desarrollan materialmente la actividad de nuestra empresa.

En estos sistemas se genera la información de resultados que, tal como lo desarrolla SP 1 de este

TID, recibe el nombre de información Interpretativa. Con información interpretativa, determinativa, de planificación, etc. se coordinan los recursos materiales, tecnológicos, financieros y humanos para lograr fines específicos. De estos sistemas operativos y de la “lectura” de sus resultados nos ocuparemos mas adelante, cuando hagamos hincapié en la estructura, los procesos y el control.

Ahora bien, ¿Cuáles son los Sistemas Corporativos en las organizaciones?, ¿Cuál es su función y

por qué son importantes a la hora del análisis de su situación? Los sistemas corporativos, a través de procesos de toma de decisión, gobiernan, controlan y

dirigen la actuación de los sistemas operativos: son los encargados de formular planes y establecer controles, alimentados por la información pertinente.

Estos sistemas están vinculados a los procesos administrativos de Planificación, Información y

Control. Corresponde, entonces, analizar cómo se lleva adelante en la empresa la planificación de sus objetivos y acciones futuras, cómo se implementan los mecanismos de información y de qué manera se ejecuta el control en la empresa que nos ocupa.

En la segunda herramienta de la SP 1 se desarrolla el tema de la planificación. Se trata de una

actividad propia de los administradores, imprescindible para orientar las acciones futuras de la organización, con una línea de acción común y coordinando las acciones necesarias entre los miembros de la organización.

Es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los

criterios para disponer y usar los recursos necesarios para lograrlos. Estos objetivos, en el proceso de

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planificación estratégica, engloban misión, objetivos generales, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.

La pregunta que debemos hacernos es si “Productora y Distribuidora del Interior SRL” tiene

definidos sus planes de acción para el corto y largo plazo. A simple vista podríamos entender que, si los tiene, no permiten establecer un control de gestión adecuado. Actualmente la empresa enfrenta una disminución en las ventas, los tiempos de entrega perdieron agilidad y ya no satisfacen los requerimientos de los clientes que se orientan hacia otras empresas, viéndose afectado seriamente el nivel de ingresos y la rentabilidad del negocio y con poca o nula capacidad de solución por parte de la gerencia.

Resulta evidente que su trayectoria empresaria estuvo guiada por una misión clara y definida:

“Abastecer un amplio mercado nacional con productos de panificación acordes a la calidad y precio exigidos por el mercado”.

Sin embargo, debemos preguntarnos: ¿Cuenta con políticas definidas?, ¿Se ocupa de conocer el

grado de satisfacción de sus clientes? ¿Cuenta con un marco de referencia para un plan detallado que le ayude a orientar recursos hacia la solución de problemas de alta prioridad?

Los administradores deben tomar importantes decisiones que les permitan marcar el rumbo a

seguir, alimentándose continuamente de la información pertinente. ¿Es oportuna y completa la información disponible?

Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que tienen lugar en el

ámbito nacional e internacional, transforman el entorno y reducen la estabilidad en el funcionamiento de las organizaciones, que deben ser conducidas con un nivel de gestión de alta efectividad. Se imponen sistemas de producción con programas flexibles, atención permanente a los gastos y su posibilidad de reducción, alto sentido de responsabilidad en la atención al cliente, visión amplia y rapidez de respuesta.

El gerente de “Productora y Distribuidora del Interior SRL”, es consciente de que necesita

cambios profundos, está dispuesto a llevar adelante una correcta dirección estratégica del negocio y mejorar la gestión de su organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones e integrando una eficiente asignación de recursos.

Para este fin debería formular un plan estratégico, un diseño de la estrategia a seguir basada en la

“Oportunidad”, es decir, con el objetivo de hacer llegar sus productos en tiempo y forma al mercado, teniendo en cuenta sus capacidades y recursos.

Cuando avancemos en el estudio y aplicación de esta importante herramienta de administración,

advertiremos que un plan estratégico es un verdadero “Proceso” ya que se van secuenciando etapas íntimamente relacionadas entre si, nutridas de información tanto del ambiente interno como del externo de la empresa.

Es aquí, donde también podremos notar la relevancia del Sistema de información disponible o

desarrollado por la misma y su pleno funcionamiento como soporte del proceso de toma de decisiones.

Tal como lo advertimos anteriormente, la escasa información Operacional, de Planificación y de

Control es aparentemente una debilidad notoria de la empresa. Deberá detenerse y reflexionar sobre este aspecto ya que es un punto importante, también, en el relevamiento y diagnóstico de los

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procesos. Sin información, no podemos siquiera pensar en llevar adelante un proceso conciente y prolijo de desarrollo de estrategias.

Este proceso, en general, se asienta en tres ejes fundamentales:

FORMULAR estrategias-IMPLEMENTAR el curso de acción–RETROALIMENTAR sobre resultados El desarrollo de un plan estratégico, tal como se analiza en la SP 1, requiere un profundo

conocimiento de la realidad empresaria. Requiere revisar cuál es la situación actual de la empresa. Para completar esta tarea, debemos pensar en trabajar fuertemente con los directivos de la empresa, relevando, diagnosticando y armando propuestas, ya que implica “tocar” aspectos importantes tales como:

a) Analizar y reformular si es necesario la visión del negocio. b) Reconocer y definir con claridad su misión. c) Analizar el contexto externo y su ambiente interno buscando Oportunidades, Amenazas,

Debilidades y Fortalezas que la influyen o impactan. d) Revisar el diseño organizativo actual de la empresa, identificando sus sistemas clave. e) Analizar el estilo de dirección, el liderazgo y la cultura organizacional. f) Elaborar los nuevos objetivos y definir estrategias. g) Desarrollar el Plan de acción a seguir.

El gerente de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” debe comprender que un

plan de acción adecuadamente formulado será el que marque el rumbo futuro a seguir por su empresa, y que deberá contemplar una profunda revisión de los sistemas operativos que intervienen, adecuando sus procesos y la estructura en general a los objetivos seleccionados, de modo que se facilite la coordinación, las comunicaciones y el control de resultados sobre la base de objetivos específicos o funcionales.

Siguiendo con esta línea de idea que, valga la aclaración, no pretende transformarse en un modelo

único a seguir sino proporcionar pautas generales para un proceso que tiene su grado de complejidad, pasamos a una segunda fase: la implementación.

La segunda fase del proceso tiene como objetivo posibilitar la puesta en práctica de la estrategia

elegida y asegurar el control tanto de la ejecución como de la validez de los resultados. Para esto se debe pensar en la confección de programas y presupuestos en los cuales se

especificarán las acciones concretas a emprender en las distintas áreas o sistemas y niveles organizativos. Ante estas perspectivas, la tarea no es menor.

Es conveniente que la empresa trabaje sobre la base de programas previamente definidos:

• Programas de producción. A fin de disminuir tiempos y costos en el proceso de fabricación ya que asignan recursos para la fabricación del producto y describen la secuencia de actividades a realizar.

• Programas de abastecimiento. A fin de coordinar con los proveedores evitando demoras y malos entendidos, de logística para coordinar entregas a las diferentes cadenas de supermercados.

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Es viable, también, elaborar los presupuestos correspondientes conjuntamente con los encargados de cada sistema operativo, con el fin de optimizar el uso de los recursos en su totalidad, ya que resuelven sobre cantidades a producir, cantidades a comprar, cantidades a inventariar, sobre una base sólida como lo es la estimación previa de la demanda y sus fluctuaciones.

No debemos dejar de revisar y optimizar los procedimientos facilitando la resolución de

problemas que requieren de una correcta definición por la falta de coordinación entre las actividades de compras, producción y ventas, especialmente cuando están en manos de diferentes responsables con comunicaciones ineficientes o procedimientos defectuosos.

Es probable, por no decir seguro, que surja la necesidad de diseñar nuevos procedimientos para

los procesos clave de producción, procedimientos de ventas que garanticen calidad en la gestión, procedimientos de cobranzas y pagos, que garanticen seguridad y rapidez dadas las necesidades financieras imperantes.

Podemos asegurar, también con certeza, que en nuestra empresa este giro hacia una dirección

estratégica del negocio va de la mano de la necesidad de replantear su actual administración de personal haciendo foco en las habilidades futuras que se requerirán del personal y en la formación que precisarán los responsables de cada sistema operativo para ejercer plenamente la autoridad que compete a su función.

En estrecha relación con lo planificado, el Sistema de Control cumple la función de permitir

decidir las acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. Es decir, debe contemplar todos los mecanismos necesarios para generar la retroalimentación de la gestión administrativa.

El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los

presupuestos y planes. Así pues, el control en la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.

En “Productora y Distribuidora del Interior SRL”, resulta notable que las deficiencias en los

diferentes procesos sucedan una y otra vez, creando una situación riesgosa con respecto al mercado conquistado.

La pregunta es: ¿Cómo se controla lo que no se ha delegado?, y además, ¿Cómo se delega lo que

no se sabe cómo controlar? Este interrogante nos conecta a la necesidad de generar cambios maduros en el proceso de

distribución de autoridad, con la confianza de contar con mecanismos que permitan verificar el desempeño de quienes serán los responsables de decidir.

En este punto, estamos hablando de descentralización sobre la base de estándares de control

previamente definidos que nos aseguren la agilidad de los procesos y la verificación de sus resultados, en cualquiera de sus etapas, adecuadamente alimentado por la información interpretativa de resultados y estado de costos, recursos financieros disponibles, potencialidad tecnológica actual, capacidad productiva y por información determinativa con instrucciones firmes del rumbo a seguir.

Nuevamente, y a modo de pauta general, es aquí donde adquiere una profunda significatividad el

reconocimiento de las principales variables clave y la selección del indicador adecuado para

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medirlas, en función a cada realidad organizacional, integrando junto a los sistemas de información contable y los presupuestos una poderosa herramienta para el control de gestión.

2 La Administración como proceso

Como veremos a lo largo de esta obra, para que una organización pueda gestionarse por procesos, lo primero que debe hacer es identificar aquellos procesos clave para la misma.

En el caso de “Productora y Distribuidora del Interior SRL”, como ya lo hemos dicho, podemos

asumir que los principales procesos son:

• Producción • Compras • Ventas • Administración • Finanzas • Logística de entrega

Nos parece redundante comentar por qué cada uno de ellos debe ser considerado clave. Solo

diremos que, de una u otra manera, en este caso concreto, están impactando sobre los clientes, pues hay una clara cadena de causa-efecto entre todos ellos que terminan en una disminución de las ventas y consecuentemente, de la rentabilidad, sin olvidar la situación patrimonial y financiera, que se deterioran rápidamente.

Sin dudas que sería muy útil identificar las causas de toda esta problemática pero, más allá de las

causas, usted debe ocuparse de analizar y plantear propuestas de solución. Antes de abordar puntualmente este tema, sería oportuno hacer una reflexión respecto de la toma

de decisiones. Consideramos que la misma es un proceso en sí mismo. Tal vez podríamos decir que, a diferencia

de los procesos operativos, el de decisión es un proceso más corporativo, pues en una organización todo el mundo, en forma permanente, necesariamente está obligado a tomar decisiones.

Algunos lo harán de forma intuitiva, otros de manera más metodológica y racional; algunos lo harán con más frecuencia que otros, dependiendo de la cultura del management; algunos invertirán más tiempo en decidir que otros, teniendo en cuenta la importancia y envergadura de la decisión, pero lo cierto es que todos deben decidir.

El proceso decisorio es sumamente particular y no tiene prácticamente ningún punto de

comparación con otros procesos, como los operativos, por ejemplo. Merece un tratamiento muy especial y específico, pues en él intervienen factores también muy complejos, como el factor psicológico, ya que se trata de un “proceso mental”, con todo lo que ello significa, que no es algo menor. Es por esta razón que no es tratado en la SP 2.

El punto es que está categóricamente demostrado que el ser humano tiende a decidir de manera

intuitiva. Se han desarrollado herramientas muy valiosas para aportar a los ejecutivos metodologías “más científicas” de decisión.

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Muchos de ellos las han incorporado en su gestión, pero eso no quiere decir que la “tendencia natural” del ser humano sea buscar metodologías para decidir. Todo lo contrario. De manera espontánea e inconsciente (o subconsciente), decidimos con lo primero que nos viene a la mente, aunque estemos muy entrenados en el arte de decidir y dispongamos de las herramientas de análisis necesarias para tal decisión.

Si bien la toma de decisiones3 no es tema de nuestra materia nos pareció interesante hacer estas

reflexiones, ya que en el caso de la empresa que debemos asesorar se han tomado decisiones importantes, con consecuencias negativas. Por lo tanto es atinado pensar que las mismas no siguieron una metodología de análisis y fueron tomadas sin dominar todas las variables en juego (por ejemplo: los riesgos). De manera que resultaría más que apropiado y sumamente necesario y pertinente, hacer una revisión profunda sobre este “proceso de naturaleza mental”, que con mayor o menor intensidad y frecuencia (tal como vimos en líneas anteriores) involucra a todos los miembros de la organización, de cualquier jerarquía o área.

Ahora sí, dediquémonos a lo nuestro. Analicemos cuáles son los procesos que resulten más

urgentes para abordar, por orden de prioridad, según nuestro entender:

� Proceso financiero Lo ponemos en primer lugar por dos razones fundamentales que se visualizan muy claramente en el enunciado de la situación:

a. A todas luces, el desencadenante de la situación actual, fue una mala decisión de inversión y de financiamiento, siendo ambas resortes de la gerencia financiera, que en este caso está en manos del socio gerente.

b. El hecho de que la empresa no esté cumpliendo con los plazos convenidos para entregar el producto a sus clientes, tiene su origen en la discontinuidad en el abastecimiento de sus principales materias primas, que a su vez se origina en la demora en los pagos a sus proveedores.

Según lo analizamos en la SP 2, un proceso es un “conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para un usuario o cliente”. Llamamos usuario al cliente interno de un proceso y cliente, al cliente externo propiamente dicho. Esto es así porque cada proceso que finaliza, con ese valor agregado del que hablamos, es “adquirido” por otro proceso como materia prima para, nuevamente, incorporarle otro valor agregado, y así sucesivamente hasta llegar a un usuario final o cliente final. También dijimos que los procesos cruzan a la organización de manera transversal (trascienden las fronteras departamentales).

3 Toma de decisiones. En el TID “Toma de decisiones”, de Silvia Barceló, publicado por la editorial

IES Siglo 21 podrá encontrar un desarrollo sumamente práctico y ejemplificado sobre este tema.

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Pero, además, en el caso de la empresa en cuestión, lo financiero provoca una cadena de consecuencias en toda la organización. Las preguntas que usted debe hacerse y, eventualmente hacer a la organización, es si la información para la toma de las decisiones de inversión y financiamiento es confiable y oportuna. Por ejemplo: ¿la organización cuenta un presupuesto de efectivo4? La información que lo alimenta, ¿tiene una base sólida y confiable? Los sistemas de información contable, ¿funcionan? ¿Proporcionan a los interesados la información que necesitan? Esa información, ¿llega a quienes tiene que llegar? ¿No está contaminada? ¿Llega a los interesados como la necesitan o llega como a los generadores de la misma les resulta más cómodo emitirla? Es más que probable que algunas de las respuestas a las referidas preguntas le den a usted pautas muy claras sobre por dónde se debe empezar a profundizar en la problemática, diagnosticar y proponer mejoras en el proceso de administración y finanzas. Por ejemplo: relevar la información que se requiere, en qué formato se requiere, verificar que no se genere información duplicada y asegurar que se genere la estrictamente necesaria pues, la experiencia nos dice que se asombrará al ver cómo se derrocha información que nadie utiliza, o al ver que se genera la misma información en diferentes formatos para distintos usuarios, con todo el gasto que eso implica en papel y tiempo. Otra cuestión que no debe pasar inadvertida cuando se revisa el proceso administrativo financiero es el control sobre los movimientos de dinero (ingresos y egresos). No olvidemos que una de las principales funciones de esta gerencia/proceso es custodiar la integridad patrimonial de la organización (fraudes, despilfarro, etc.). En este caso el proceso financiero está en manos diferentes del proceso administrativo. ¿Es eso bueno para esta empresa? Seguramente no es tan malo que las finanzas estén a cargo del principal socio, pues nadie cuidará de ellas con mejor celo que él, pero ¿tiene los conocimientos necesarios para ello? ¿No habrá que mejorar la comunicación entre la Administración y las Finanzas? Generalmente, cuando una organización está en una crisis financiera, requiere medidas del tipo “cirugía mayor”. De todas formas, nunca es fácil, por más experiencia que se tenga, encontrar soluciones para una empresa que se encuentra en una situación financiera complicada. Por lo tanto, siempre que esta cuestión no sea su especialidad, recomendamos no lanzarse a opinar “demasiado fino” si no se tiene un sustento suficientemente sólido.

� Proceso de compras y contrataciones

Para cualquier empresa, este es otro proceso que está íntimamente relacionado con el financiero.

4 Presupuesto de efectivo. Plan numérico para conocer la posición de caja de la organización en un

determinado momento futuro (déficit de caja o superávit de caja). También se lo conoce como presupuesto financiero, presupuesto de caja, flujo de caja proyectado, cash flow proyectado, etc. Para ampliar la información, revise las herramientas de la Situación profesional 3.

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Pero, además, la naturaleza misma de la compra de insumos, materiales, materia prima y otros servicios que la organización pueda requerir, la hace un proceso sumamente crítico como para dejarlo en manos de cualquiera. Estamos diciendo que el dueño de este proceso debe ser una persona con probada capacidad y honestidad. Hay muchos autores que sostienen que, para las empresas del mundo competitivo de hoy, es más importante comprar bien que vender bien. En nuestra Situación profesional, quien se encarga de las mismas es el mismo dueño, con lo cual podemos asumir que el aspecto vinculado a la honestidad está a salvo. Pero ¿Podremos decir lo mismo en lo que a capacidad se refiere? Posiblemente sí, pero nunca estará de más revisar cómo se lleva a cabo este proceso. ¿Estamos completamente seguros de que compramos al mejor proveedor, en cuanto a la combinación entre precio, calidad, plazos y formas de pago, plazos y formas de entrega? ¿No hay una mejor opción? El hecho de que sea el gerente general y dueño, ¿Nos garantiza que está tomando la mejor opción? Si está tan desbordado e involucrado en la problemática del día a día, ¿Le está dando toda la dedicación, energía, tiempo y esfuerzo que esta cuestión tan crítica amerita? Este es el caso bien típico de un proceso que podría estandarizarse y documentarse, a través de un procedimiento, de acuerdo a lo propuesto en la SP 3, ya que esta es, casualmente, una de las principales funciones de los procedimientos: unificar la manera de hacer un circuito o proceso repetitivo.

� Proceso de Producción

Obviamente, habría que hacer un relevamiento más profundo que el que permiten estas líneas pero, a priori, podríamos suponer, de acuerdo al enunciado de la Situación profesional planteada arriba, que “Productora y Distribuidora del Interior SRL” no presenta dificultades, al menos de cierta entidad, en el proceso productivo propiamente dicho. No obstante, sí es notorio que existe una falta de coordinación con Ventas y Logística de entrega. Por cierto que esta situación necesita revisión de manera muy urgente, pero la clave está en la presupuestación. El presupuesto es la herramienta que permitirá que estas áreas se coordinen entre sí, tal como se explica en la Situación profesional 3. Es decir, se debe comenzar por estimar las ventas futuras, a través del presupuesto de ventas, con lo que estaremos en condiciones de estimar también las cantidades a producir, necesarias para cumplir con el pronóstico de ventas. Por otra parte, el área de Despacho y Entrega deberá subordinarse a los compromisos de entrega asumidos por el sector comercial de la organización, teniendo en cuenta, por supuesto, las limitaciones o disponibilidad física de unidades de transporte, ya sean propias o de terceros. Además, tal como lo manifestamos en la Situación profesional 2, para gestionar una empresa por procesos, el trabajo en equipo es un imperativo. Los encargados de los tres departamentos deberán comprender que los resultados no se conseguirán trabajando de forma aislada. Tendrá que reunirse al menos una vez por semana para enterarse de los

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volúmenes y plazos que cada uno quiere y puede manejar, en relación con lo planificado en los presupuestos.

� Proceso de Ventas y Atención al Cliente

Es, sin ninguna duda, el proceso que tiene el impacto más directo sobre el cliente y su satisfacción. Consecuentemente, es uno de los más importantes, por no decir el más importante. Paradójicamente, es quizás también el proceso que está más descuidado en nuestra organización. Clientes de la importancia, sensibilidad y poderío que tienen las cadenas de híper y supermercados, necesitan un trato muy diferente del que se les está brindando. Ineludiblemente usted tiene mucho que ahondar en el mismo para hacer un diagnóstico certero y, en consecuencia, proponer mejoras acordes a las circunstancias. Hay dos motivos de mucho peso para revisar este proceso verdaderamente crítico:

• Los clientes no están satisfechos con el trato que reciben, lo que pone a la empresa en un riesgo difícil de sostener, cual es que prefieran comprarle a la competencia.

• La rentabilidad de cada operación de venta cuyo plazo de entrega no se haya respetado, se ve seriamente amenazada. Cada compromiso no cumplido conspira en contra de la rentabilidad.

Ganar un nuevo cliente de la envergadura de una cadena de hipermercados no es una tarea fácil, habida cuenta de su gran poder de negociación respecto de una PyME. Ha llevado una buena dosis de esfuerzo, desgaste y tiempo. Lo peor que puede suceder es ponernos en riesgo de perderlo. Los estudiosos sostienen que es “mucho más difícil mantener un cliente, que ganarlo”. Hay investigaciones muy serias que demuestran que solo el 20% de los clientes insatisfechos manifiestan de manera expresa su disconformidad, dándonos, de alguna manera, la oportunidad de revertir esa situación. ¿Qué sucede con el otro 80%? Nos cambian por otros proveedores, sin más trámite y sin dejarnos saber por qué. La tan nombrada “calidad percibida por el cliente” debería ser bastante más que una bonita declaración. Tiene que constituirse en el principio fundamental para gestionar cualquier organización. Aún a riesgo de ser redundante, la calidad que el cliente percibe pasa no solamente por la calidad del producto que recibe, en cuanto a si satisface sus necesidades o no. También influye, de manera decisiva, el tiempo que se le dedica a escucharlo y a interpretarlo, el esfuerzo puesto a su servicio en todos los aspectos que podamos imaginar, tales como tiempos de entrega, plazos y formas de pago, atención y resolución de problemas comunes e imprevistos, garantías, cambios de mercaderías, compromiso demostrado con sus procesos, fortalezas y debilidades, cumplimiento de las condiciones pactadas, etc. Todos estos frentes son especialmente sensibles y suelen ser los que los clientes valoran y juzgan para mantener su fidelidad hacia su proveedor.

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“Productora y Distribuidora del Interior SRL” no está haciendo muchos méritos en estos puntos, ya sea por un exceso de confianza, por soberbia, por ignorancia o por falta de conciencia sobre la criticidad y sensibilidad que representan para sus clientes. La empresa que usted eligió para hacer su práctica profesionalizante: ¿Supo incorporar estos conceptos tan concluyentes para conseguir la fidelidad de sus clientes y, en consecuencia, su competitividad? Si la respuesta es afirmativa, pregúntese e indague si la afirmación es sinceramente genuina. Si la respuesta es negativa, he aquí un aspecto importantísimo para profundizar.

� Proceso de Logística de entrega

Es otro proceso verdaderamente crítico porque tiene un impacto directo sobre la satisfacción del cliente. Al igual que en el proceso de producción, no hay evidencias, a priori, que expongan una problemática concreta sobre la performance de este proceso en la empresa que estamos analizando. Sin embargo, sí se denota la falta de coordinación entre tres procesos que ineludiblemente tienen que funcionar de manera perfectamente sincronizada. No es posible concebir que Producción funcione sin tener en cuenta los pronósticos de ventas y tampoco es posible imaginar que Logística de Entrega sea eficaz y eficiente si no está alineada con la marcha de las ventas y de la producción. Como dijimos anteriormente, la parte más sustancial de esta coordinación es posible solo si se adoptó la cultura de la presupuestación como herramienta de planificación y de control y si se incorporó algo tan vital como el trabajo en equipo. Si bien estas dos cuestiones tienen una importancia mayúscula, su implementación no reviste una complejidad tal que justifique no usarlas. No todas las organizaciones tienen o necesitan tener este proceso, o no siempre es tan crítico como en el caso de la empresa de nuestra situación profesional. Usted debe preguntarse cuál es la situación de la organización que tiene bajo estudio para su práctica profesionalizante. ¿Lo debe tener? ¿Lo tiene? ¿Funciona adecuadamente? Aunque así sea, siempre tendrá usted algo que aportar para la mejora del proceso en cuestión. Lo que sí es sabido es que su empresa debe tomar muy en serio el presupuesto y el trabajo en equipo como pilares para una perfecta sincronización entre los procesos de venta, producción y de logística, más allá de hablarse, reunirse, informarse mutuamente, etc. Por cierto, no podemos darle una “receta” para que usted haga un buen relevamiento, diagnóstico y propuesta de mejora en la empresa que eligió para hacer su trabajo de práctica profesionalizante, pero le dejamos estas pautas y sugerencias, que sin dudas, sumadas a los conocimientos teóricos que adquirió, y a todo su criterio y sentido común, ayudarán para que haga un trabajo más que interesante.

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3 Estructuras, procesos y procedimientos

En esta etapa de nuestro trabajo, la propuesta consiste en hacer foco en el diseño organizacional, esto es, en la estructura organizativa de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL”.

Este tópico resulta ser una pauta fundamental para el desarrollo del relevamiento organizacional,

en su análisis y diagnóstico, ya que permite conocer como están diferenciados los sistemas operativos y de que manera podemos integrarlos y coordinarlos estructuralmente.

El diseño de la estructura y su análisis representan una verdadera herramienta de gestión, que nos

obliga a reflexionar sobre los procesos más allá del simple sentido común. Tal como el alumno puede haber advertido y se expresa más adelante, la empresa “tiene mucho

potencial, pero falta sincronización, falta cultura de descentralización y delegación y falta control”. Sin duda sería muy útil identificar las causas de toda esta problemática, un buen indicio puede

surgir de la revisión del diseño organizativo actual de la empresa, identificando sus áreas o sistemas de resultados claves conjuntamente con los responsables de los mismos.

Esta tarea nos acerca a una visión general e integrada de los procesos más importantes, sus

problemas y responsables, teniendo en cuenta que no se debe forzar la simplificación ya que suele suceder, especialmente en pequeñas y medianas empresas, que cada uno de los procesos debe ser considerado clave en su atención.

Los fundamentos y el marco teórico de las estructuras, sus procesos y procedimientos se explican

en profundidad en las herramientas de la SP 3. Allí se desarrollan con detalle los conceptos que resumimos en esta instancia, por lo que sugerimos abordar su estudio oportunamente para comprender las pautas que estamos exponiendo.

Ahora bien, ¿Cómo es la estructura de la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL”?,

¿Cómo podemos verla gráficamente a través de su organigrama? Para responder a estos interrogantes, tomaremos del enunciado de la situación planteada algunos

párrafos significativos por entender que ellos contienen datos suficientes para el diseño de su estructura, sin perjuicio de exigir una mayor profundidad de relevamiento cuando usted deba enfrentar esta tarea:

La empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” es una fábrica de pastas, pre-

pizzas, discos para empanadas y tartas, panes dulces y otros productos afines. Tiene su planta fabril en la ciudad de Córdoba y abastece a distintas cadenas de súper e

hipermercados, en las provincias de Córdoba, Santiago del Estero, Tucumán, Salta, Chaco, San Juan y Mendoza.

Sus productos son de precio y calidad término medio y su marca es conocida y aceptada en

el mercado. Tiene una dotación de 128 empleados, entre operarios de planta, supervisores,

administrativos y repositores. Es una típica empresa familiar, donde el gerente general es el socio mayoritario y padre de la familia.

La actividad de la empresa se divide en los siguientes procesos:

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• Producción (a cargo de una profesional bromatóloga), • Compras (a cargo del Gerente general), • Ventas (a cargo del hijo del principal socio), • Administración (a cargo de un Contador), • Finanzas (a cargo del mismo Gerente general) y • Logística de entrega (a cargo de su esposa).

Con estos datos podemos elaborar el organigrama5 de la empresa:

ORGANIGRAMA DE “PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DEL INTERIOR SRL.”

Como comprenderá, este gráfico “no nos deja ver” cómo se ejecutan los procesos, sino que nos

muestra cómo se ubica cada uno dentro de la estructura total del negocio. Ahora bien, ¿Cuál es la importancia del análisis de estructura? En primer lugar, tal como advertimos en lo analizado anteriormente, nuestra empresa tiene fuertes

debilidades en su sistema de control. Si, para poder ejercer el control de gestión, antes se requiere de una planificación estratégica (formulación de la visión, misión, estrategias, políticas y objetivos globales), es decir ¿Qué queremos controlar?, concluimos en que un conjunto de planes no puede permitir, por sí solo, la correcta ejecución de la estrategia.

Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la

empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales por los que debe fluir la información.

5 Organigrama. En la SP 3 del TID de “Organización Empresarial” podrá encontrar desarrollado este

tema.

Gerencia General

Ventas Compras Producción Administración Logística de Entrega

Almacenes Z. Centro

Z. Norte

Z. Cuyo

Pastas

P Planificación Despacho

Finanzas

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Además, son los miembros de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la estrategia.

La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder a estas

necesidades representa otro elemento clave junto con la estructura organizativa. En segundo lugar, la identificación de los “Procesos Clave” y su reflejo en una estructura formal

tiene una ventaja significativa: posibilita el desarrollo de estrategias a nivel funcional rescatando en este punto la importancia de la delegación de autoridad.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las Globales, son formuladas por los sistemas

operativos como un refuerzo para llevar a cabo la estrategia global. Su fundamento radica en la importancia que tienen para:

• Comunicar objetivos de corto plazo. • Describir acciones concretas para su logro. • Crear un ambiente de trabajo que facilite su logro.

Consideramos que su aporte es significativo para comenzar a descomprimir los cuellos de botella

en la resolución de problema que afecta a nuestra empresa. Podemos comenzar a tenerlo en cuenta como propuesta siempre que el Gerente de la empresa analice y ponga en marcha la manera en que deben ser administrados los sistemas de Ventas, Producción y Finanzas para alcanzar metas de mercado competitivas y proporcione directivas claras para que los diferentes responsables desarrolles planes, soluciones y cursos de acción que luego podrá revisar y negociar en caso de ser necesario.

Esto se percibe con claridad cuando se asevera que no está satisfaciendo a sus clientes (no se les

presta la atención que necesitan, se demoran las entregas de pedidos, hay desinteligencias entre los sectores de ventas, producción y despacho, no hay una continuidad aceptable en el proceso de abastecimiento, etc.).

Con una buena planificación táctica (presupuesto de ventas, de ingresos, de producción, de

compras, de costos y de efectivo) se puede pronosticar de manera más realista los números a mediano plazo, con lo que las decisiones estarían más cerca de dar respuestas satisfactorias.

Hecha la reflexión sobre la importancia de la estructura organizativa, nos enfocamos en el análisis

de los principales procesos que la integran y ponen en movimiento, a saber: Ya sabemos que estos procesos son: � Producción

La empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” posee un ciclo de producción que actúa como sistema abierto por las entradas, proceso y salidas, que lo caracteriza como productor de bienes físicos: sus pastas y productos de panificación. Si bien no tenemos datos que surjan de la situación relevada inicialmente se puede deducir que, para que la existencia de este sistema sea posible, sus dueños tomaron importantes decisiones estratégicas: la ubicación de la planta en la ciudad de Córdoba, la infraestructura de la planta en cuanto a capacidad y tecnología, la metodología de producción de la misma.

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El relevamiento de estos datos físicos revela una planta fabril de 300 m2, con una capacidad de producción de 9.500 kg semanales, con equipos estratégicamente instalados: mezcladora de pan, divisor de masa, hornos de prueba, moldeador, rebanadora, empaquetadora, caldera, compresor, etc. Este capital fijo que conforma su planta moderna y equipamiento de punta fue financiado con un préstamo bancario que la empresa está devolviendo, para lo cual el negocio requiere de una buena rentabilidad, por lo que debe prestar atención a importantes objetivos de costos y flexibilidad, además de la calidad del producto y el cumplimiento de la entrega para no interrumpir o demorar el proceso de venta. Para lograr este cometido, y antes de pensar en una coordinación operativa de acciones a través de procedimientos eficientes, debemos preguntar: ¿Existe un plan global de producción? Probablemente la respuesta será: “Sí”. Pero no es muy claro ya que no existe una proyección de la demanda, no se presupuestan las ventas. Esto implica que la empresa no tiene formalmente definida las unidades de cada producto a elaborar en un plan maestro que guíe el proceso de producción. La consecuencia inmediata de esta debilidad, es que la compra de materias primas e insumos se basa en estimaciones “a ojo”, con resultados no deseados como falta de stock, compras de urgencia, costos mas altos. Si seguimos encadenando consecuencias caemos en las importantes decisiones tácticas que, a su vez, muestran descuido en su gestión:

• Decisiones de inventario: se decide de acuerdo a las estimaciones realizadas por los dueños y a la disponibilidad de liquidez para la compra de los materiales.

• Decisiones de cantidad a producir: no definidas con claridad, no cuenta con un programa de producción diaria.

• Decisiones de cantidad a comprar: no definidas con claridad, lo cual muchas veces no satisface las necesidades de producción.

En cuanto a la Logística de Operaciones: el almacenamiento y movimiento de materiales, ¿Está planificado? ¿Existe un sistema de información y de control que permita agilizar los tiempos de producción y riesgos de pérdidas o fraudes en los almacenes? ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo de equipos para evitar problemas en el proceso de producción? Sin duda, se debe dar respuesta a estos interrogantes para ampliar el abanico de posibles causas de los desajustes y problemas que enfrenta la empresa. No prestar atención a estas cuestiones implica no resolver los problemas desde su verdadero origen.

Al hacer referencia a las decisiones de Abastecimiento, propias de la Logística de Operaciones, notamos que las decisiones de compra están en manos del gerente general, con lo cual es importante volver a reflexionar sobre lo expuesto en el proceso de compras y contrataciones desarrollado en el tópico anterior (“La administración como proceso”). En esta empresa, ya detectamos una debilidad muy importante en sus sistemas corporativos de Información y de Control, cuestión que se repite en numerosas empresas pequeñas y medianas en general. ¿Qué pierde la empresa con estas debilidades? Entre otras situaciones de riesgo que se generan para el sistema de Producción en este caso, ante un sistema de información deficiente, la empresa Productora y Distribuidora del Interior no contaría con las bases y mecanismos suficientes para ejercer el control pleno del sistema, esto es para llevar a delante tres controles vitales:

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a) El control del desempeño del sistema en su conjunto (control de inventarios, redes de

tiempo-evento, calidad total, etc.) b) El control de calidad y c) El control de gestión con los indicadores adecuados.

Sin pretender agotar todas las pautas o indicios de aspectos a tener en cuenta a la hora de relevar y diagnosticar, esta mirada sobre el proceso de producción nos ubica en la importancia de reconocer cuales son las herramientas a las que debemos acudir según la naturaleza y funciones de este importante sistema.

� Ventas

En relación a este proceso podemos advertir que, si bien la empresa hace un gran esfuerzo para orientar sus acciones a los clientes, no alcanza a enfocarse totalmente en las necesidades de los mismos en cuanto a proveerlos con “oportunidad”, es decir en tiempo y forma al no responder con la rapidez adecuada en la distribución, de modo que el producto esté disponible en el momento que el cliente lo solicite y las condiciones por él exigidas. A pesar que la calidad del producto está acorde a lo que el mercado requiere, se pierde sistemáticamente competitividad al no respetar lo que significa “valor” para el cliente. Esto es, como ya lo advertimos, provocado por la falta de coordinación de los procesos y la falta de comunicación entre sus responsables. Si tenemos en cuenta la envergadura del mercado territorial que abastece y la categoría de clientes que representa la cadena de supermercados e hipermercados de ese territorio, no estamos frente a una cuestión menor. Pero además, si rescatamos del enunciado inicial la siguiente información:

“…el hijo del dueño es el único encargado de ofrecer y vender los productos a todas las

cadenas. Además, realiza su trabajo con desgano porque aspira a ocupar una posición de mayor protagonismo en la organización, se siente muy presionado y argumenta que no tiene colaboración. Esta situación se percibe claramente tanto dentro de la empresa (porque demuestra mal humor y mal trato, generando un ambiente de trabajo muy poco propicio), como fuera de ella (pues los principales clientes no están conformes)…”

Podemos pensar, sin temor a equivocarnos, que se trata del proceso más descuidado en nuestra organización. La propuesta de solución a esta problemática debería concentrarse en algunos puntos clave. Normalmente la primer idea que surge es “contratar más vendedores, incorporar supervisores de zona, dejar que el hijo del dueño tome sus propias decisiones y administre los procesos de los cuales es responsable”… Este es un aporte interesante y probablemente de necesaria implementación con el que estaríamos haciendo foco en la fuerza de ventas y la importancia de potenciar el trabajo en equipo con políticas y objetivos de ventas claras y definidas.

Pero veamos que más se puede hacer:

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• Es importante mejorar el trato a los clientes ofreciendo condiciones de venta, información sobre actualizaciones y cambios de precio, nuevos productos, atención a cuestiones imprevistas, garantías, cumplimiento de plazos (con lo cual podemos requerir un sistema de información que operativice esta tarea).

• Dar respuesta rápida a los pedidos mejorando la comunicación entre los

departamentos y coordinando los procesos con procedimientos que crucen las fronteras de sus funciones especificas, en este caso entre Ventas, Producción y Logística de entrega.

• Involucrar a toda la organización para lograr procesos eficientes que disminuyan la cantidad de errores, administrar eficientemente el stock y bajar los costos de inventario.

• Revisar y redefinir los canales de distribución, medios de transporte y posibilidades de tercerización.

• Hacer uso de indicadores de gestión para medir, corregir y planificar.

� Logística de entrega

En el desarrollo del segundo tópico (La Administración como Proceso), se hace una profunda reflexión sobre la criticidad del Proceso de Logística de entrega en el marco de la problemática de nuestra empresa, sugerimos su revisión a efectos de no redundar en las pautas a sugerir.

� Finanzas y administración Finalmente, presentamos algunas pautas a tener en cuenta para el proceso de Finanzas, en este caso haremos además referencia al proceso de Administración para marcar sus diferencias y puntos en común según las funciones que ejercen en la estructura de “Productora y Distribuidora del Interior SRL”. El proceso de Finanzas está en manos del Gerente general, socio mayoritario de esta empresa, lo que no resulta curioso dada la envergadura de las decisiones financieras que tiene a su cargo: decide sobre las inversiones, decide sobre el financiamiento y también se ocupa de las decisiones operativas de este proceso relacionadas con el flujo de efectivo cotidiano, es decir, las entradas y salidas de caja. En tanto que en el proceso de Administración, a cargo de un contador, podemos deducir que se llevan a cabo tareas de naturaleza técnica y contable, tales como la contabilidad de la empresa, costos, facturación, bancos, registros y estadísticas, cuentas corrientes, liquidaciones de sueldos y todas aquellas que requieren de habilidades técnicas relacionadas con el proceso de registro contable. También podemos pensar que, dada esta separación de funciones, todo lo relacionado con el Personal de la empresa (legajos, sueldos, libros de personal, entrevistas, contratos, etc.) es administrado por el contador (aspecto no menor a tener en cuenta), siempre con la supervisión del Gerente general.

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En realidad, no podemos aventurar opiniones sobre si esta separación resulta buena o mala para el caso de nuestra empresa ya que requeriríamos de mayores datos para descifrarlo. Sin embargo, podemos advertir que son procesos que deben funcionar con una coordinación estrecha. Esto es así porque es Administración (según los procesos que se le asignaron en esta empresa) quien recoge, clasifica, procesa los resultados numéricos de todos los hechos económicos de la misma y los organiza en el Sistema de Información Contable. Este SIC, tradicional soporte de la toma de decisiones, es el que debe brindar la información necesaria al responsable de Finanzas para tomar las decisiones correctas, custodiar el patrimonio de la empresa a la vez que mantener en equilibrio el flujo de fondos de la misma.

A lo largo de este trabajo, el análisis que realizamos nos fue ofreciendo aspectos críticos en los que la empresa debería detenerse y actuar, sin embargo, la realidad empresaria nos indica que son los problemas financieros a los que se tiende a resolver con rapidez, los que dan las señales de que algo no anda del todo bien, como comúnmente se dice “destapan la olla”. En Productora y Distribuidora del Interior SRL. Hay problemas financieros, no resultan suficientes los fondos disponibles para cubrir los compromisos con el banco y los proveedores. Esta situación tiene su origen en las decisiones de inversión y el financiamiento utilizado para llevarlas a cabo, situación que generó una estructura de financiamiento con fuerte participación de fuentes ajenas, especialmente créditos bancarios. Para completar este panorama financiero, el hecho que la empresa demora en las entregas a los clientes, ocasiona la demora en el ingreso de cobranzas con lo cual se dificulta el pago a proveedores tanto financieros como de materias primas. Sin duda que esto impacta desequilibrando el flujo de fondos de manera alarmante. Entonces, ¿No habrá que mejorar la comunicación entre la Administración y las Finanzas?, ¿Es suficiente la información que maneja el gerente de Finanzas a la hora de decidir? ¿Le presta atención a esta información? La realidad es clara, las causas suelen ser difíciles de descubrir dado el hermetismo con el que se manejan los procesos administrativos/financieros en los que muchas veces imposible ahondar en el relevamiento. Resulta a todas luces que la empresa necesita estar fuerte financieramente para mantener el mercado conquistado, para invertir en más servicios y atención a sus clientes y desarrollar nuevas estrategias. Una muy buena alternativa es acudir a las estimaciones orientadoras en el corto plazo que proveen los planes tácticos, implementar presupuestos con un trabajo conjunto y coordinado de todos los responsables, desde la estimación misma de la demanda para un periodo de tiempo manejable hasta llegar a detectar situaciones de faltantes o sobrantes de efectivo con anticipación, incluso a definir ciclos de caja favorables para la empresa. Aclaramos que esta secuencia presupuestal, sus ventajas e información requerida se explica con mayor detalle en la SP 3 del TID. Es evidente que en la empresa “Productora y Distribuidora del Interior SRL” no existe un sistema operativo que se ocupe de la administración de los recursos humanos de manera específica, sino que podemos deducir que es una tarea de la que se ocupa Finanzas y Administración de manera conjunta. De manera más o menos formal, probablemente las principales decisiones en cuanto a reclutamiento y selección estén a cargo del gerente general,

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y en Administración se concentren las tareas de archivo de solicitudes, legajos y fichas del personal. Sin embargo, dada la dotación de empleados que posee la empresa, sugerimos una profunda revisión de este proceso, relevando sus etapas de manera integral y aplicando en el análisis y propuesta de mejora todas las herramientas disponibles en la SP 3 al tratar el proceso de Administración de Recursos Humanos. No debe perderse de vista que el recurso humano es el que lleva adelante los cambios y ninguna mejora es posible si no se sincroniza con la cultura, formación, y energía de la gente.

4 Control interno Como ya se vio oportunamente, el control constituye una de las funciones irrenunciables de todo

administrador. No quisiéramos redundar sobre la importancia que reviste el control en toda organización, pero no es una mera casualidad que se encuentre entre las funciones de la administración.

Así, en cualquier organización, de cualquier tipo, de cualquier actividad, de cualquier tamaño, y

cualquiera sea su cultura, el control debe tener un lugar de preferencia. Es cierto que el control ya no se concibe como hace algunas décadas. La forma de interpretarlo ha

cambiado, así como han cambiado muchos de los paradigmas más arraigados de la teoría de la administración.

Así y todo, se puede asegurar que si no hay control, no hay administración, pues no se detectarían

los desvíos, no se medirían, no se buscarían las causas de los mismos, no se podrían tomar medidas correctivas y en consecuencia no habría retroalimentación.

Quizá debemos reconocer que hay posiciones encontradas sobre la interpretación de los alcances del control, su aplicación, la flexibilidad o rigurosidad que debe tener, los métodos o técnicas para controlar, los diferentes tipos de control existentes, etc.

En efecto, por una parte, se habla de que la empresa del mundo competitivo de hoy debe (y esa es

justamente la tendencia) gestionarse por procesos, con todo lo que ello significa con respecto al control, como es puntualizado en la SP 2:

• No ponerle el corset a los empleados, sino otorgarles libertad y dejar que sean proactivos

y creativos. • Focalizarse más en los resultados y mucho menos en los procedimientos y reglas y sus

controles. • Propiciar el trabajo de equipos autogestionados. • Compromiso con los resultados en lugar del control del cumplimiento. • Mando por excepción en lugar de impartir órdenes y exigir y controlar su cumplimiento. • Generar un clima de confianza mutua entre directivos y empleados. • Participación y apoyo en lugar de autoridad jerárquica y control.

Por otra parte, paradójicamente, hemos dedicado una situación profesional entera a hablar del

control interno, su importancia, reiterando y confirmando enfáticamente el hecho de que el control es una función vital de todo administrador.

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Estas posiciones casi diametralmente opuestas se deben, tal vez a que la administración no es pura ciencia, sino una combinación entre ciencia, arte y técnica. Y por esa misma razón, en la administración no está dicha nunca la última palabra. Afortunadamente, sus principios más básicos son cuestionados y revisados de manera permanente, forzando las fronteras del conocimiento y descubriendo nuevas formas de hacer las cosas, dejando atrás y obsoletos los paradigmas y criterios que hasta un determinado momento eran incuestionables.

Si tratáramos a la administración, aisladamente como ciencia, como arte o como técnica, como en

cualquier otra disciplina, en cualquier caso, todo es discutible, dependiendo del ámbito donde se desee aplicar. En el management no existen las verdades absolutas.

En una entrevista de Tom Peters a Jeffrey Pfeffer, publicada en la Revista Gestión, en su edición

septiembre-octubre de 2006, Pfeffer se refiere a este aspecto de la siguiente manera: “…pienso que hay una tendencia en las empresas a creer que, si algo vale la pena, hay que hacerlo en todos

lados, todo el tiempo, en el marco de un gran programa formal. En cambio, si no están convencidos de que

vaya a funcionar, optan por no hacerlo nunca en ninguna parte. Es por eso que vemos en muchas empresas

un debate interminable para decidir si hay que hacer A, B o C, cuando lo mejor sería probar con A, B y C en

diferentes lugares y momentos, y observar cuál funciona mejor.

Si la medicina se practicara como el management, en vez de hacer una serie de ensayos con un

medicamento se generarían debates eternos sobre su utilidad. Cuando se diseña un avión se parte de la

teoría y de la evidencia vinculada con la física y la ingeniería, pero además se diseñan y construyen

prototipos, tanto físicos como virtuales, a los que se somete a una serie de pruebas. De la misma manera se

diseñan hoy los edificios. Los prototipos hicieron famosa a IDEO en el mundo del desarrollo de productos,

más allá del talento de la empresa para incorporar el concepto a la gestión. No es tan difícil ensayar cosas

diferentes y comprobar cuál de ellas funciona mejor…”

“… Significa no dar nada por concluido, nunca. Y significa también que uno debería estar siempre interesado

en la mejora continua, como Toyota, y probar permanentemente cosas. Usted mencionó muchas veces la

necesidad de no darnos nunca por satisfechos. Estar dispuestos a aprender probando distintas cosas, en vez

de hacer del cambio organizacional un acontecimiento inusual, comparable a un terremoto por sus

enormes y horrendas consecuencias…”

“…Creo que hay que ser muy analíticos a la hora de encarar iniciativas de cambio organizacional, y conocer

los riesgos. Algunos de los medicamentos contra el cáncer y los tratamientos radiantes son veneno. El

hecho de que una dosis moderada dé buen resultado, ¿significa, acaso, que con una dosis mayor se

obtendría un resultado mejor?...”

“… Creo que en nuestro pensamiento de management hemos perdido de vista que hay relaciones

curvilíneas, y que existe una cantidad óptima de innovación, de descentralización, o de incentivos

individuales. En vez de pensar que tal vez un poco sea bueno y más sea peor, muchas empresas tienden a

creer que lo único que se necesita es aumentar la cantidad. Volvamos a la medicina: cualquier

medicamento tomado en exceso puede matar a una persona, incluso la aspirina. Para construir un puente,

necesitamos refuerzos estructurales que lo sostengan, pero a nadie se le ocurriría exagerar la proporción de

acero. En todos los campos, excepto en el del management, rige el concepto de dosis y de proporciones…”

“… La otra cosa que estamos tratando de decir en el libro es que hay que ser más analíticos, reflexionar más

sobre los supuestos que manejamos, en vez de utilizar modelos lineales del tipo de “más es mejor”.”

El artículo se denomina “La fuerza de la evidencia”. Si bien Peters y Pfeffer no se refieren

específicamente al control como herramienta del management, nos están transmitiendo un mensaje muy claro que sí es de plena aplicación al control: “No creas todo lo que ves o escuchas”. “La mejor manera es ir probando cosas nuevas”. “Lo que funcionó en otro lugar o momento, no necesariamente debe funcionar aquí y ahora”.

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¿Qué hacemos entonces con esta contradicción? Hablemos primero de situación profesional que hemos planteado. Es obvio que se ha perdido el control en más de un proceso y es imperioso recuperarlo. La empresa tiene mucho potencial, pero falta sincronización, falta cultura de descentralización y delegación y falta control.

Pero no nos equivoquemos: el control no pasa por el hecho de que el gerente esté presente e

involucrado en todos los detalles de la operación. Eso sería más contradictorio aún. El control pasa por establecer técnicas o métodos, puntos de control y mediciones de control, que le permitan monitorear la marcha de su empresa y sus procesos y adoptar acciones preventivas o correctivas, en su caso. El control no se consigue centralizando en la oficina del Gerente la respuesta a todos los problemas consultados. Todo lo contrario. Una buena administración, hoy por hoy, se podría resumir en tres palabras:

DESCENTRALIZACIÓN – EMPOWERMENT – COACHING

Pero esto no se logra de un día para el otro, no basta con sancionar y promulgar un decreto para

que estas herramientas entren en funcionamiento. Hay que generar la cultura, hace falta un proceso de “maduración”. Por cierto que no resulta para nada fácil, pero hay algo muy claro: hay que animarse y empezar. “El principio es la mitad del todo”, decía Pitágoras.

Entre las cuestiones planteadas en las herramientas de la SP 4, están definidos los siguientes

términos: control interno, control de gestión y auditoría operativa. Retomemos esos conceptos para aplicarlos a la situación concreta de “Productora y Distribuidora

del Interior SRL”. � Control Interno

Teniendo en cuenta todo lo dicho, estamos en condiciones de afirmar que nuestra empresa se encuentra bastante vulnerable en este sentido, habida cuenta de que el control interno debería proporcionar una base de seguridad razonable en cuanto a la obtención de ciertos objetivos relacionados con la eficacia y eficiencia operativa y de la obtención de información financiera confiable (sin entrar a considerar lo vinculado al cumplimiento de leyes y normas). Respecto de lo operativo, como mínimo, hay vacíos importantes como para decir que la empresa es eficaz. Esto se percibe con claridad cuando se asevera que no está satisfaciendo a sus clientes (no se les presta la atención que necesitan, se demoran las entregas de pedidos, hay desinteligencias entre los sectores de ventas, producción y despacho, no hay una continuidad aceptable en el proceso de abastecimiento, etc.). En lo que se refiere a la información financiera, también podríamos asumir que la misma no es fiable, pues si lo fuera, posiblemente no habría llegado a la situación preocupante en la que está inmersa. Con una buena planificación táctica (presupuesto de ventas, de ingresos, de producción, de compras, de costos y de efectivo) hubiera podido pronosticar de manera más realista su números a mediano plazo, con lo que las decisiones habrían estado más cerca de darle más satisfacciones que dolores de cabeza.

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� Control de Gestión

“No se puede controlar aquello que no se planificó”, tal como está dicho en la SP 4. Para poder ejercer el control de gestión, antes se requiere de una planificación estratégica (formulación de la visión, misión, estrategias, políticas y objetivos globales). La pregunta que nos cabe hacernos es si “Productora y Distribuidora del Interior SRL” tiene definidos sus planes estratégicos. No está dicho de manera expresa, pero podríamos entender que, si están, no hay una coherencia ni transparencia en los mismos que permitan establecer un control de gestión acorde. Por otra parte, no se evidencia que la organización haya incorporado la cultura que se requiere para ello. Tampoco parece haber indicios de que estén utilizando indicadores o de que estén fijando estándares u objetivos individuales o departamentales. De manera que podemos inferir que la organización tampoco está sólida en este aspecto.

� Auditoría Operativa

Como ya comentáramos cuando hicimos referencia al control interno y el control de gestión, en la empresa de nuestra situación, no se perciben signos de contar con una contabilidad confiable y oportuna para la toma de decisiones y mucho menos de una buena planificación táctica (confección de presupuestos). Dicha herramienta se convierte en algo primordial a la hora de pensar en la auditoría operativa. Sin planificación no hay qué controlar. Pero mucho más básico que ello, sin planificación la empresa no tiene rumbo, no sabe dónde quiere ir. Y si no sabe dónde quiere ir, cualquier camino la puede llevar. Esto es definitivamente gravísimo.

¿Qué debemos hacer? Cuando usted se encuentre en la circunstancia de tener que realizar un relevamiento, un

diagnóstico y emitir un informe o simplemente una opinión para poder hacer una propuesta de mejora a la empresa en la que está trabajando para su práctica profesionalizante, tendrá que revisar cuidadosamente estas cuestiones, a través de preguntas orientativas, como las que se indican a continuación, solo a modo de ejemplo:

• ¿La empresa, o sus altos mandos, han formulado la visión, misión, estrategias, políticas y • objetivos globales? • ¿Se han definido objetivos departamentales e individuales? • ¿Los sistemas de información contable, son confiables y oportunos? • ¿Existe la conciencia sobre la importancia de la planificación táctica? • ¿Se realizan presupuestos? • ¿Se trabaja genuinamente dentro de la cultura de la presupuestación, con todo lo que ello • significa? • De acuerdo a la respuesta de la pregunta anterior, ¿se lleva a cabo un control presupuestario?

(auditoría operativa) • ¿Se identificaron las verdaderas fuentes de valor del negocio? (variables clave)

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• ¿Se definieron estándares de actuación para las diferentes actividades/procesos? • ¿Se definió un número manejable (ni demasiados ni tan pocos) de indicadores de actuación

y de resultados para las diferentes actividades/procesos? • ¿Se utilizan apropiadamente dichos indicadores como medio para entender qué está pasando

y no como fin último del proceso gerencial? • ¿Se toman medidas o decisiones en función del resultado que arrojan los indicadores? • ¿Hay una retroalimentación como forma de aprendizaje organizacional?

Es muy probable y deseable que usted encuentre otras tantas preguntas que lo iluminarán

convenientemente para poder establecer un diagnóstico bastante certero sobre la situación de la empresa bajo estudio.

Estamos convencidos, y así se lo transmitimos permanentemente a nuestros alumnos, de que

hacer un relevamiento concienzudo y pertinente otorga un plus extraordinario: el diagnóstico caerá casi solo, como una fruta madura. Como también es cierto que si hacemos un diagnóstico esmerado, la propuesta de mejora también quedará en evidencia y caerá casi sola.

Por último, recuerde que, en materia de administración, aún no está dicha la última palabra. Queremos alentarle para que usted profundice en cualquier tema que despierte su interés y podrá

comprobar lo fascinante que resulta encontrar nuevas formas de gestionar. Y sobre todo, cuando pueda contemplar que esas nuevas formas funcionan.