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SISTEMA DE CONTROL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE
PROCESO DE LAS LÍNEAS DE TRANSFERENCIA Y DESPACHO DE LA GERENCIA
DE PROCESAMIENTO DE MINERAL DE HIERRO DE
C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A.
PUERTO ORDAZ, ABRIL DE 2006.
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”
Vice-Rectorado Puerto Ordaz Departamento de Ingeniería Industrial
Trabajo de Grado
EILLEEN ORDOSGOITE
EILLEEN J. ORDOSGOITE I. Trabajo que se presenta como requisito para optar al titulo de Ingeniero Industrial en la UNEXPO Vicerrectorado Puerto Ordaz.
T.S.U. Patricia Manríquez Asesor
Ing. Emerys Albornoz Tutor Académico
Ing. Domingo Díaz Tutor Industrial
SISTEMA DE CONTROL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE
PROCESO DE LAS LÍNEAS DE TRANSFERENCIA Y DESPACHO DE LA GERENCIA
DE PROCESAMIENTO DE MINERAL DE HIERRO DE
C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A
PUERTO ORDAZ, ABRIL DE 2006.
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”
Vice-Rectorado Puerto Ordaz Departamento de Ingeniería Industrial
Trabajo de Grado
Ordosgoite I., Eilleen J.
“Sistema de control para la optimización de la Capacidad de Proceso de las Líneas de Transferencia y Despacho de la Gerencia de Procesamiento de
Mineral de Hierro de C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A”. 2005. 122 Pág. Trabajo de Grado Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” Vicerrectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial.
Tutor Académico: Ing. Emerys Albornoz Tutor industrial: Ing. Domingo Díaz.
Bibliografía Pág.117 1. Sistema de Control 2. Capacidad de Proceso 3. Despachos
4. Cuadro de Mando 5. Indicadores
ACTA DE EVALUACIÓN
Quienes suscriben, tutores y miembros del jurado evaluador designados para examinar
el Trabajo de Grado presentado por la ciudadana: Eilleen Josefina Ordosgoite
Indriago, portadora de la cédula de identidad V-15.371.209 titulado: Sistema de
Control para la Optimización de la Capacidad de Proceso de las Líneas de
Transferencia y Despacho de la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro
de C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A, para optar al título de Ingeniero Industrial,
consideramos que dicho Trabajo de Grado cumple con los requerimientos exigidos por
el reglamento vigente, para lo cual lo declaramos: APROBADO
En fe de lo antes expuesto, firmamos:
En Puerto Ordaz a los _____ días del mes de Abril de 2006.
U N E X P O
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
Ing. Domingo Díaz Tutor Industrial
Ing. Emerys Albornoz Tutor Académico
Ing. Iván Turmero MSc. Jurado
Ing. Alí Martinez Jurado
iv
DEDICATORIA
A mi madre Gladys
A la memoria de mi padre Félix...
v
AGRADECIMIENTOS
A mi casa de estudios, la Universidad Nacional Experimental Politécnica
“Antonio José de Sucre”, por brindarme la oportunidad de recibir excelencia
en educación superior para mi formación como profesional integral.
A mi tutor académico, Emerys Albornoz, por su disposición y por su acertada
asesoría durante la elaboración de este trabajo de grado.
A la empresa C.V.G FERROMINERA ORINOCO, por haber permitido la
realización de este proyecto, y ofrecer las herramientas necesarias para la
exitosa culminación del mismo.
A mi tutor industrial, Domingo Díaz, por su colaboración e interés en el
desarrollo de este proyecto.
A mi asesor industrial, Patricia Manríquez, quien planteó la problemática
origen de este proyecto y brindo su apoyo y conocimientos técnicos en los
mas diversos aspectos conduciendo al exitoso desenvolvimiento del proceso
de recolección de la información necesaria para la investigación.
Al personal que labora en la sección de Control Central de la Gerencia de
PMH, por su colaboración e interés en el desarrollo de este proyecto.
A mi familia por su apoyo constante durante mi carrera.
vi
ÍNDICE
CAPÍTULOS Página
DEDICATORIA ............................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................... v
RESUMEN .................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA ....................................................................... 14
1.1 Planteamiento del problema ......................................................................... 15 1.2 Justificación e Importancia ............................................................................ 16 1.3 Objetivo General ........................................................................................... 17 1.4 Objetivos Específicos .................................................................................... 17 1.5 Alcance ......................................................................................................... 18 1.6 Limitaciones .................................................................................................. 19
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO ................................................................ 20
2.1 Reseña Histórica de C.V.G FERROMINERA ORINOCO ...................................... 20 2.2 Visión de la empresa ............................................................................................... 21 2.3 Misión de la empresa .............................................................................................. 22 2.4 Políticas de C.V.G FERROMINERA ORINOCO ..................................................... 22 2.5 Valores de la Empresa ............................................................................................ 26 2.6 Estructura Organizativa de C.V.G. FERROMINERA ORINOCO ............................ 27 2.7 Gerencia de Procesamiento del Mineral del Hierro ................................................ 28 2.8 Sistemas de Control de Gestion Estratégica .......................................................... 29 2.8.1 Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y funcionamiento. .............. 30 2.8.2 El Control de Gestión. ......................................................................................... 39 2.9 La Estrategia y la Estructura de la Organización como puntos de partida del funcionamiento de los Sistemas de Control Estratégico para la gestión. ..................... 44 2.9.1 Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa. .......................... 47 2.10 Indicadores y Centros de Responsabilidad........................................................... 48 2.11 Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz. ........... 51 2.12 Los Cuadros de Mando. ........................................................................................ 55 2.12.1 Ventajas de los Cuadros de Mando ................................................................... 56 2.12.2 Desventajas de los Cuadros de Mando ............................................................. 57 2.13 Fases del Control de Gestión. ............................................................................... 59 2.13.1 Fase 0: Situación inicial. ................................................................................... 60 2.13.2 Fase 1: Acciones simultáneas. ......................................................................... 60 2.13.3 Fase 2: Acciones simultáneas. .......................................................................... 61 2.13.4 Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. .................................. 61 2.13.5 Fase 4: Acciones simultáneas. ......................................................................... 61 2.13.6 Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años. ................... 62 2.13.7 Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: ..................... 62 2.13.8 Fase 7: Integración formal. ................................................................................ 62 2.13.9 Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión. ...................................... 62
vii
CAPÍTULO III: MARCO METODOLOGICO .................................................. 64
3.1 Tipo de investigación ............................................................................................... 64 3.2 Población y muestra ................................................................................................ 65 3.3 Técnicas e instrumentos de recolección de información ........................................ 65 3.4 Procedimiento ......................................................................................................... 66 3.5 Recursos ................................................................................................................. 67 3.6 Cronograma de Actividades para la realización del Trabajo de Grado. ................. 68
CAPÍTULO IV: SITUACION ACTUAL ........................................................... 69
4.1 Proceso: Transferencias ........................................................................................ 70 4.1.1 Transferencias Área REC .................................................................................... 71 4.1.2 Transferencias Área 18 ........................................................................................ 72 4.1.3 Factores que afectan la Capacidad de Proceso de la Línea de Transferencia . 73 Demoras Relevantes en el Área REC .................................................................... 74 Diagrama Pareto, Equipos Área REC .................................................................... 75 Demoras Relevantes en el Área 18R ..................................................................... 76
4.1.4 Análisis del Diagrama Causa Efecto Línea de Transferencias ........................... 78 4.2 Proceso: Despachos ............................................................................................... 80 4.2.1 Despacho Nacional de Finos ............................................................................... 80 4.2.2 Despachos Internacionales .................................................................................. 81 4.2.3 Factores que afectan la Capacidad de Proceso de la Línea de Despachos ...... 82 Demoras Relevantes en las Areas CIO CVA y DOP .................................................... 83 Diagrama Pareto, Equipos Despachos Nacionales ................................................ 84 Demoras Relevantes en el Área BAR .................................................................... 88 Diagrama Pareto, Equipos Despachos Internacionales ......................................... 89
CAPÍTULO V: SITUACION PROPUESTA .................................................... 97
5.1 Optimización de la Capacidad de Proceso ............................................................. 97 5.1.1 Control y Calidad: Filosofía de Mejoramiento Continuo ....................................... 97
Oportunidades de mejora en las Líneas de Transferencia y Despachos ............... 97 Clasificar, Cuantificar y Subdividir .......................................................................... 99 Análisis de Causa, Diagrama Causa - Efecto ...................................................... 103 Establecer el nivel exigido .................................................................................... 104 Generar y programar soluciones .......................................................................... 104
5.1.2 Cuadro de Control para las Líneas de Transferencia y Despachos .................. 104 5.2 Descripción de los indicadores de Gestión aplicados .......................................... 106 5.3 Esquema de Cuadro de Mando ............................................................................ 112
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 113
6.1 Conclusiones ......................................................................................................... 113 6.2 Recomendaciones ................................................................................................. 114 6.2.1 Operativas .......................................................................................................... 114 6.2.2 Mantenimiento .................................................................................................... 115
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 117
ANEXOS ..................................................................................................... 119
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1. Demoras Relevantes en el Área REC .................................................................... 74 Grafico 2. Demoras Relevantes en el Área 18R ..................................................................... 76 Grafico 3. Demoras Relevantes Despachos Nacionales. ....................................................... 83 Grafico 4. Demoras Relevantes Despachos Internacionales ................................................. 88
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipificación de las demoras ...................................................................................... 70 Tabla 2. Equipos principales Transferencias Area REC ......................................................... 72 Tabla 3. Equipos principales Transferencias Área 18 ............................................................ 73 Tabla 4. Clientes de C.V.G FERROMINERA ORINOCO ....................................................... 80 Tabla 5. Equipos Principales, Despachos Nacionales .......................................................... 81 Tabla 6. Equipos Principales, Despachos Internacionales ..................................................... 82 Tabla 7. Variables susceptibles a medición, Transferencias .................................................. 94 Tabla 8. Variables susceptibles a medición, Despachos Nacionales ..................................... 95 Tabla 9. Variables susceptibles a medición, Despachos Internacionales .............................. 96
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Pareto, Equipos Área REC ................................................................................. 75 Diagrama 2. Causa-Efecto, Línea Transferencias .................................................................. 77 Diagrama 3. Pareto, Equipos de Despachos Nacionales. ..................................................... 84 Diagrama 4. Causa Efecto, Despachos Nacionales ............................................................... 85 Diagrama 5. Pareto, Equipos Despachos Internacionales. .................................................... 89 Diagrama 6. Causa-Efecto, Despachos Internacionales ........................................................ 90 Diagrama 7. Diagrama Relacional, Transferencias ................................................................ 93 Diagrama 8. Diagrama Relacional, Despachos ...................................................................... 94 Diagrama 9. Diagrama de Arbol, Transferencias.................................................................. 100 Diagrama 10. Diagrama de Árbol, Despachos Nacionales .................................................. 101 Diagrama 11. Diagrama de Árbol, Despachos Internacionales ............................................ 102
ÍNDICE DE FIGURAS
Fig.1 Estructura Organizativa C.V.G FERROMINERA ORINOCO ......................................... 27 Fig 2. Lugar de los sistemas de control en el trabajo de gestión de las organizaciones. ...... 55 Fig 3. Perspectiva Operativa: Disponibilidad de Línea de Transferencia ............................. 106 Fig 4. Perspectiva Operativa: Disponibilidad de Línea de Despachos ................................. 107 Fig 5. Perspectiva Operativa: Porcentaje de Demoras ......................................................... 107 Fig 6. Perspectiva Operativa: Cumplimiento de Programas de Transferencias ................... 108 Fig 7. Perspectiva Operativa: Cumplimiento de Programas de Despachos ......................... 108 Fig 8. Perspectiva Clientes: Cumplimiento con la Linea de Despachos .............................. 109 Fig 9. Perspectiva Clientes: Disponibilidad de Inventario ..................................................... 109 Fig 10. Perspectiva Procesos Internos: Comunicación Efectiva entre unidades ................. 110 Fig 10. Perspectiva Procesos Internos: Cumplimiento de Proyectos de Mejora Continua .. 110 Fig 11. Perspectiva Financiera: Porcentaje de Perdidas Línea de Transferencias .............. 111 Fig 12. Perspectiva Financiera: Porcentaje de Cumplimiento con meta establecida ........... 111
10
Eilleen J. Ordosgoite I. (2006). “Sistema de control para la optimización
de la Capacidad de Proceso de las Líneas de Transferencia y
Despacho de la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro de
C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A” Trabajo de Grado. Departamento de
Ingeniería Industrial. UNEXPO Vice-Rectorado Puerto Ordaz.. Tutor
Académico: Ing. Emerys Albornoz. Tutor Industrial: Ing. Domingo Díaz.
RESUMEN
La empresa C.V.G FERROMINERA ORINOCO se propone la mejora progresiva de los resultados de su Gestión. Mediante este estudio se detectaron las causas que afectan la Capacidad de Proceso con el fin de diseñar un Sistema de Control para optimizar la Gestión de las Líneas de Transferencias y Despachos. Para esto se procedió a examinar todas las variables involucradas en cada uno de los procesos ejecutados y a generar los indicadores adecuados para medir la gestión. En la actualidad se desconoce la capacidad real de procesamiento en las Líneas de Transferencias y Despachos, en consecuencia es difícil medir rendimiento de las maquinarias, métodos y personal que labora en dichas áreas. Una vez planteado el Cuadro de Mando Integral, se cuenta con un recurso para la medición general de la gestión, lo cual a futuro garantizará el ciclo de mejoramiento continuo de los procesos y la excelencia de los productos vendidos por la empresa. Como parte de la investigación se recomienda enfocar los esfuerzos en la eliminación de fallas del tipo operativas más importantes y reincidentes así como acatar los planes de mantenimiento preventivo y predictivo correspondiente a los equipos principales de las áreas a controlar.
Palabras Clave:
1. Sistema de Control 2. Capacidad de Proceso 3. Despachos
4. Cuadro de Mando 5. Indicadores
11
INTRODUCCIÓN
La empresa C.V.G FERROMINERA ORINOCO, busca cada día
adecuarse a la demanda de los clientes, cumpliendo con las normas
establecidas de la calidad y atendiendo a los mas altos estándares
competitivos que exige la industria. Por esta razón surge el interés por medir
cada uno de los procesos que se llevan a cabo antes de entregar el producto
a sus clientes.
La Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro es la encargada de
transformar el mineral extraído de las minas en un producto negociable.
Consta de tres líneas de procesos en serie, la Línea de Producción, la Línea
de Transferencia y la Línea de Despachos Nacionales e Internacionales.
El presente proyecto tiene por objeto establecer un Sistema de Control con el
fin de Optimizar la Capacidad de Proceso de las Líneas de Transferencia y
Despacho, tomando en cuenta todas las variables involucradas en cada uno
de los procesos ejecutados, y generando los indicadores adecuados para
medir la gestión.
Este estudio se realizo aplicando un diseño de investigación Descriptiva-
Evaluativa porque permite describir, registrar, analizar e interpretar toda la
información y los procedimientos inherentes a las Líneas de Transferencia y
Despachos de la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro y
Proyectiva, debido a que intenta plantear soluciones a una situación
determinada e implica explorar, describir, y proponer alternativas de cambio
para lograr la optimización de un sistema determinado.
12
El resultado de este proyecto es el Cuadro de Mando Integral para las Líneas
de Transferencias y Despachos, el cual basa su importancia en la garantía
del ciclo de mejoramiento continuo de los procesos y la excelencia de los
productos vendidos por la empresa, todo esto a través del cumplimiento de la
fase de control periódico.
Una vez culminado el proyecto se recomendó enfocar los esfuerzos en la
disminución de las demoras del tipo operativas mas importantes y frecuentes,
así como acatar los planes de mantenimiento preventivo y predictivo de los
equipos principales de cada área para evitar fallas mecánicas, eléctricas y de
instrumentación que influyan negativamente en la gestión de la empresa, y
en la satisfacción de sus clientes.
La investigación se presenta en seis capítulos, los cuales se describen a
continuación:
Capítulo I: Presenta el planteamiento del problema, el objetivo
general y los objetivos específicos, la justificación, alcance y
limitaciones del proyecto en cuestión.
Capítulo II: Contiene información sobre la empresa y la gerencia
donde se realizo el proyecto. Además se presenta información acerca
de los Sistemas de Control, Cuadro Integral de Mando y las bases
teóricas para implantar este tipo de sistema en la industria.
Capítulo III: En este capítulo se expone el tipo de investigación
realizada, la población y muestra tomada, las técnicas para recolectar
información y los procedimientos seguidos para alcanzar los objetivos.
13
Capítulo IV: Muestra la situación actual referida al tema del proyecto y
que sirven como base para detectar los problemas existentes y en
concordancia con esto proponer las mejoras mas adecuadas al caso.
Capítulo V: en este capítulo se diseña la solución a la problemática
planteada, se muestra el Cuadro de Mando integral adaptado a las
necesidades de las Líneas de Transferencias y Despachos.
Capítulo VI: Consta de las conclusiones, recomendaciones y
bibliografía utilizada para la realización del proyecto.
14
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Durante el desarrollo de este capítulo se presenta una breve descripción de
las áreas donde se ejecuto el proyecto, además se realiza el planteamiento
del problema y los objetivos a cumplir con el fin de crear un Sistema de
Control para la Optimización de la Capacidad de Proceso de las Líneas de
Transferencias y Despachos.
En la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro (PMH) se realizan
todos los procesos que harán del mineral en bruto extraído de la mina, un
producto negociable, que con la adecuada administración, llenará las
expectativas de sus clientes y cubrirá la demanda del mercado nacional e
internacional.
La Gerencia esta conformada operativamente por tres líneas de procesos en
serie, en consecuencia, de paralizarse la Línea de Producción, se verían
afectadas las Líneas de Transferencia y Despachos. A continuación una
breve descripción de la relación entre las líneas de procesos.
1. Línea de Producción; conformada por Volteo, Trituración, Apilamiento y
Secado, se inicia la cadena productiva cuando se reciben los vagones, y
se tritura el mineral, luego es pasado al secador para eliminar la
humedad, y posteriormente se apila en los patios destinados a tal fin.
15
2. Línea de Transferencias; es la parte del proceso donde se recuperan las
pilas resultantes del la Línea de Producción, y de acuerdo a lo que
requieran los clientes serán transportadas y apiladas nuevamente en el
área adecuada para su despacho (Los Despachos Nacionales e
Internacionales se realizan en distintas áreas físicas).
3. Línea de Despachos Nacionales e Internacionales; una vez que se han
formado la pila de producto en el área de despacho correspondiente, se
recupera nuevamente y se despacha a los clientes mediante cintas
transportadoras, camiones o barcos dependiendo del tipo de despacho
(nacional o internacional).
Actualmente y debido a la relación directa que existe, se asumen los valores
de los indicadores de gestión de la Línea de Producción, que fueron
diseñados tomando en cuenta solo los procesos, maquinarias, fuerza laboral
y condiciones existentes en el inicio de la cadena para medir el resultado de
la totalidad de los procesos incluyendo las transferencias y los despachos.
Se detectó que en la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro (PMH)
de C.V.G FERROMINERA ORINOCO no existe un Sistema de Control
adecuado a las variables únicas de las actividades desarrolladas en las áreas
de Transferencia y Despachos Nacionales e Internacionales.
1.1 Planteamiento del problema
La Gerencia de PMH como unidad operativa principal de la empresa se
propone la mejora progresiva de los resultados de la Gestion en sus distintas
áreas. En la actualidad se manejan datos de capacidad de proceso de la
Línea de Producción, sin embargo, se desconoce la capacidad real de
procesamiento en las Líneas de Transferencia y Despachos, lo cual impide
16
saber el verdadero rendimiento de las maquinarias, métodos y personal que
labora en dichas áreas.
Mediante una inspección a la base de datos de la empresa, resulto evidente
que existe una brecha entre los indicadores que se asumen para las áreas
de Transferencia y Despachos y los valores reales obtenidos, por lo que se
deben replantear estos midiendo los procesos y realizando el respectivo
muestreo estadístico.
Los procesos desarrollados en las áreas de Transferencia y Despachos son
sensibles a una cantidad considerable de variables. En la actualidad, estos
son monitoreados mediante un Sistema de Control Supervisorio y de
Adquisición de Datos (SCADA) y los Controladores Lógicos Programables
(PLC).
Este Sistema De Control aplicado actualmente, solo abarca el área operativa
de la Gerencia, es decir, no se aplica una visión integral de las demás
variables que influyen en los resultados de la gestión, como lo son las
variables financieras, los clientes y el crecimiento del negocio; razón por la
cual, se pretende con este estudio diseñar un Sistema de Control para la
Optimización de la Capacidad de Proceso de las Líneas de Transferencia y
Despachos, que integrará las perspectivas estratégica, operativa y financiera
para el logro del objetivo final.
1.2 Justificación e Importancia
Es de conocimiento general que para lograr el éxito en cualquier industria se
deben medir los procesos en comparación con indicadores que muestren
claramente el estatus de la gestión en ejecución. De allí, deriva la
importancia de la creación de sistemas de control adecuados a las
necesidades únicas de cada empresa.
17
La implantación del Sistema de Control de las Líneas de Transferencia y
Despachos Nacionales e Internacionales, permite contar con un recurso para
la medición integral de la gestión, lo cual a futuro garantizará el ciclo de
mejoramiento continuo de los procesos y la excelencia de los productos
vendidos por la empresa.
Además al obtener indicadores reales y un cuadro de mando integral se
tiene la oportunidad de detectar situaciones anómalas a tiempo para ser
corregidas, lo cual optimiza la capacidad de proceso de las Líneas de
Transferencia y Despachos Nacionales e Internacionales, y esto redunda en
beneficios para la empresa, los trabajadores y los clientes.
1.3 Objetivo General
Diseñar un Sistema de Control para la Optimización de la Capacidad de
Proceso de las Líneas de Transferencia y Despacho de la Gerencia de
Procesamiento de Mineral de Hierro de C.V.G FERROMINERA ORINOCO
C.A.
1.4 Objetivos Específicos
1. Definir alcance funcional de las áreas de Transferencia y Despacho.
2. Diagnostico de la Situación Actual de las áreas de Transferencia y
Despacho.
3. Identificar las causas que afectan la capacidad de proceso de las
líneas de Transferencia y Despacho.
4. Identificar equipos implicados en los procesos a medir.
5. Realizar una revisión histórica de las fallas de los equipos
involucrados en los procesos a medir.
18
6. Realizar una revisión teórica acerca de indicadores de mantenimiento
utilizados en la empresa.
7. Realizar un muestreo estadístico de las fallas de los equipos y analizar
sus efectos en la capacidad de proceso de las líneas en estudio.
8. Realizar un estudio de campo para detectar los procesos sensibles a
medición.
9. Definir los indicadores adecuados para cada una de las áreas de
Transferencia y Despacho.
10. Crear el Cuadro Integral de Mando en base a los indicadores
definidos.
11. Elaboración de propuesta para la optimización de la capacidad de
proceso de las líneas de transferencia y Despacho.
12. Plantear recomendaciones del tipo operativo y de mantenimiento para
la optimización de la capacidad de proceso de las líneas de
transferencia y despacho.
1.5 Alcance
Este estudio se limitó a la creación de una Propuesta de un Sistema de
Control para las Líneas de Transferencia y Despachos Nacionales de finos, e
Internacionales de todos los productos.
El diseño del Sistema de Control incluyó un muestreo estadístico de las
demoras generadas por los equipos principales de de cada una de las áreas
involucradas en la Transferencia y Despachos Nacionales de Finos, e
Internacionales de todos los productos. Se realizo la detección de las
actividades medibles, se generaron los indicadores adecuados a cada caso y
posteriormente se diseño el Cuadro de Mando Integral para cada Línea.
19
1.6 Limitaciones
El desarrollo del estudio se vio afectado por la poca accesibilidad a la
información técnica referida a los equipos que operan en las áreas en
estudio; así como por el límite de tiempo establecido para el cumplimiento de
las actividades pautadas.
1.7 Delimitaciones
El estudio se realizo en las áreas involucradas en los procesos de
Transferencia y Despacho del mineral. El proceso de Transferencia se
lleva a cabo en el área denominada RECUPERACIÓN (REC) y, el AREA
18 (A18). El proceso de Despacho se lleva a cabo en las siguientes
áreas:
Despachos Nacionales:
Área 18 (A18)
Carga Vagones ORDI/ORINOCO IRON (CIO)
Carga Vagones SIDOR (CVA)
Despachos OPCO (DOP)
Despachos Internacionales:
Carga Barcos (BAR)
20
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, en un primer apartado se presenta la empresa C.V.G
FERROMINERA ORINOCO, misión, visión, políticas, valores y su estructura
organizativa, así como una breve visión de la Gerencia de Procesamiento de
Mineral de Hierro. En el segundo apartado se presenta el fundamento teórico
del proyecto, Sistemas de Control de Gestión, indicadores y Cuadro de
Mando Integral como herramienta para el mejoramiento continuo de las
operaciones de la empresa.
2.1 Reseña Histórica de C.V.G FERROMINERA ORINOCO
C.V.G FERROMINERA ORINOCO es una empresa del Estado venezolano
encargada de la explotación del mineral de hierro y sus derivados con
eficiencia, productividad, calidad
y al mas bajo costo posible, a fin
de abastecer en forma oportuna,
suficiente a la industria
Siderúrgica Nacional y aquellos
mercados que resulten
económica y estratégicamente
atractivos, logrando con ello
contribuir con el desarrollo económico del país.
21
La empresa surge a consecuencia de la nacionalización de la Industria de
Mineral de Hierro que ocurre durante el primer
gobierno del Presidente Carlos Andrés Pérez,
de allí que sus precedentes se encuentran en
la Iron Mines Company y la Orinoco Mining
Company, las dos empresas norteamericanas
que exportaban y comercializaban el mineral
de hierro de los yacimientos de Guayana.
El acto culminante de la nacionalización fue la
creación de FERROMINERA ORINOCO en el
año 1975, el cual fue un año de transición y la
responsable de la administración de la industria fue la propia Corporación
Venezolana de Guayana C.V.G
1976, constituye el año que
marca la primera gestión de la
empresa, cuyas actividades se
dirigen además de las normales de
administración, producción y
ventas, hacia la consolidación de
una nueva organización partiendo
de las estructuras dejadas por las
empresas concesionarias.
2.2 Visión de la empresa
Ser una empresa que satisface y responde oportunamente a las necesidades
del mercado siderúrgico mundial, creando valor para el accionista, calidad de
vida para sus trabajadores y bienestar para la comunidad.
22
2.3 Misión de la empresa
C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A., empresa del Estado Venezolano, tiene
como responsabilidad la explotación de la industria del mineral de hierro y
derivados con productividad, calidad y competitividad, de forma sostenible y
sustentable, para abastecer oportuna y suficientemente a la industria
siderúrgica nacional y aquellos mercados internacionales que resulten
económicos y estratégicamente atractivos, garantizando la rentabilidad de la
empresa y contribuir al desarrollo económico del país.
2.4 Políticas de C.V.G FERROMINERA ORINOCO
Dentro del marco que guía la gestión en todos los niveles de la organización,
FERROMINERA ORINOCO ha definido e implantado sus políticas en
materia de Calidad, Comercial, Operaciones, Ambiente, Personal,
Prevención y Control de Riesgos, Financiera, Administrativa, Tributaria, de
Compras y Sistemas y Tecnología, para asegurar la satisfacción de sus
clientes, la preservación de la salud de sus trabajadores y del medio
ambiente.
■ Política de Calidad
Extraer, Procesar y Suministrar
Mineral de Hierro cumpliendo con
los requisitos acordados con
nuestros clientes y mejorando
continuamente la eficacia del
Sistema de Gestión de la calidad
de la organización.
23
■ Política Comercial
Mantener una óptima relación con sus clientes, basada en la equidad y la
cooperación, en procura del beneficio mutuo y en un marco de buena
voluntad, respeto y consideración entre las partes.
■ Política de Operaciones
Realizar sus procesos de producción considerando el óptimo
aprovechamiento de los recursos y cumpliendo los requisitos de calidad,
cantidad y oportunidad comprometidos, en un marco de alta consideración
hacia los trabajadores, el medio ambiente y las instalaciones de producción.
■ Política Ambiental
La conservación del medio ambiente es una necesidad básica y en tal
sentido asume los siguientes compromisos:
Extraer, procesar y suministrar mineral de hierro en forma
sustentable y con un desempeño responsable, promoviendo el
equilibrio entre sus actividades de minería a cielo abierto y el
ambiente circundante, incluidas las comunidades vecinas.
Adoptar un Sistema de Gestión Ambiental siguiendo
lineamientos de la Corporación Venezolana de Guayana.
Asegurar un adecuado desempeño ambiental por parte de
nuestros proveedores de bienes y servicios.
Realizar y apoyar la cooperación, el entrenamiento y la
motivación ambiental en las partes interesadas de la
organización a fin de adoptar prácticas compatibles con la
prevención y el control de la contaminación.
24
Promover acciones cónsonas con la naturaleza y magnitud de
aspectos e impactos ambientales identificados y asegurar
niveles de la calidad ambiental exigidos en las regulaciones
vigentes.
Promover la incorporación de la variable ambiental en los
nuevos proyectos que desarrolla la empresa.
■ Política de Personal
Disponer del recurso humano requerido, tanto en calidad como en cantidad,
para el logro de sus objetivos estratégicos, propiciando las condiciones
necesarias para mantener el personal idóneo a través de:
La formación y desarrollo de las competencias requeridas,
La administración de la compensación y beneficios de acuerdo a las
políticas corporativas,
La adecuación de la estructura organizacional.
■ Política de seguridad y salud ocupacional
Mantener un ambiente laboral apropiado, ofreciendo las condiciones y
factores de seguridad y salud ocupacional donde, trabajadores, contratistas y
visitantes, desempeñen sus actividades de forma productiva y responsable,
mejorando continuamente la gestión dentro del marco legal vigente.
■ Política financiera
Asegurar la captación, disponibilidad y administración de los recursos
monetarios, de manera eficiente, necesarios para el desarrollo de sus
actividades; así como también para impulsar oportunidades de crecimiento y
25
competitividad de la organización que a su vez generen bienestar a todos sus
componentes.
■ Política Administrativa
Asegurar que todos los procesos administrativos de la empresa se realicen
de manera transparente, eficiente y efectiva, en procura de apoyar los
procesos del negocio, en un marco de alta cooperación con los entes
internos y externos involucrados.
■ Política Tributaria
Mantener una adecuada planificación y control tributario, que garantice la
solvencia de la empresa dentro del marco jurídico vigente.
■ Política de Compras
Mantener una relación de mutuo beneficio con sus proveedores dentro de las
normativas legales vigentes, en un marco de alta transparencia en el
proceso, en procura de las mejores condiciones de calidad, precio y
oportunidad en la entrega de bienes y servicios, dando prioridad a aquellos
que impulsen el desarrollo regional.
■ Política de Sistemas y Tecnología
Propiciar la instalación de los sistemas de información y las tecnologías
informáticas de vanguardia que sean de utilidad para el negocio, apoyando
las estrategias de la empresa en procura de obtener ventajas competitivas y
potenciar el mejoramiento continuo de sus procesos.
26
2.5 Valores de la Empresa
C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A., está comprometida con el desarrollo
integral, humanista y sustentable del país, como actor fundamental del sector
siderúrgico nacional, fortaleciendo este liderazgo en el trabajo, calidad,
competitividad y responsabilidad, soportado en un personal cuyas
actuaciones están regidas en estricto apego a la disciplina, honestidad, ética
y respeto.
La empresa se encuentra comprometida con los siguientes principios y
valores corporativos:
■ Trabajo: Realización eficiente y productiva de nuestras tareas y
acciones, así como el trabajo en equipo, la colaboración e iniciativa, son
factores claves que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa,
a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, mejorar la calidad de
vida de nuestra familia y desarrollo de la región y el país.
■ Respeto: Promovemos el mantenimiento de excelentes relaciones
interpersonales hacia nuestros compañeros de trabajo, clientes,
proveedores e integrantes de las comunidades donde operamos, dentro
de un marco de mutuo cumplimiento de los deberes y derechos
correspondientes.
■ Calidad: Nuestro trabajo tiene que realizarse para obtener productos
que cumplan con los requisitos de nuestros clientes internos y externos.
■ Competitividad: Nuestra gestión debe ser de calidad, a fin de desarrollar
ventajas ante nuestros competidores y mantenernos como un proveedor
de mineral de hierro seguro y confiable. La superación y formación del
personal son elementos fundamentales que contribuyen a mejorar la
competitividad de la empresa.
27
■ Responsabilidad y Disciplina: Comprometidos a cumplir con los deberes
y obligaciones que nos exigen el trabajo y la misión de la empresa, con
la palabra dada, con las normas y acuerdos establecidos, con la
conservación del medio ambiente donde actuamos, con las obligaciones
que tenemos con las comunidades donde se realizan nuestras
operaciones, la región y el país.
■ Honestidad: Referencia moral para nuestras actuaciones en el trabajo,
vida familiar y social.
■ Ética: Las actividades se realizan con estricto apego a principios y
valores morales.
2.6 Estructura Organizativa de C.V.G. FERROMINERA ORINOCO
Fig.1 Estructura Organizativa C.V.G FERROMINERA ORINOCO
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
DE OPERACIONES
GERENCIA GENERAL DE
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
GERENCIA GENERAL
DE PERSONAL
GERENCIA GENERAL DE
PROYECTOS Y
CONSTRUCCIÓN
AUDITORIA
GENERAL INTERNA
GERENCIA
DE PLANIFICACIÓN
CORPORATIVA
GERENCIA
RELACIONES
INTERINSTITUCIONALES
COORDINACIÓN
GENERAL DE
PELETIZACION
COORDINACIÓN GENERAL
DE OPERACIONES
REDUCCIÓN DIRECTA
OFICINA DE LICITACIONES
CONSULTORIA
JURÍDICA
COORDINACIÓN GENERAL
PROYECTO ERP
CENTRO DE ADMINISTRACIÓN
DE DOCUMENTACIÓN
E INFORMACIÓN
COORDINACIÓN
GENERAL DE
GESTIÓN PATRIMONIAL
GERENCIA GENERAL DE
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
28
2.7 Gerencia de Procesamiento del Mineral del Hierro
Al llegar a Puerto Ordaz los trenes cargados con mineral no procesado
proveniente de la mina (Todo en Uno) con granulometría de hasta 1 m son
seccionados en grupos de 35 vagones, que luego son vaciados
individualmente, mediante un volteador de vagones con capacidad para 60
vagones por hora. Una vez volteados los vagones, el mineral es transferido al
proceso de trituración para ser reducido al tamaño máximo de 44,45 mm.
Cernido: Luego de la etapa de trituración del mineral Todo en Uno, el
mineral fino se transporta hacia las pilas de homogeneización y el
mineral grueso hacia la Planta de Secado y de allí va a los patios de
almacenamiento de productos gruesos.
Homogeneización y Transferencia: En esta etapa, el mineral fino es
depositado en capas superpuestas hasta conformar pilas de mineral
homogeneizado física y químicamente de acuerdo con las
especificaciones de cada producto, de allí el producto es despachado a
los clientes o transferido hacia los patios de almacenamiento, los cuales
están ubicados en: Pila Norte ( Finos), Pila Sur (Gruesos), Pila Principal
(Finos y Pellas) y Pila Clientes Locales (Gruesos y pellas).
Despacho: El producto destinado para la exportación se encuentra
depositado en las pilas de almacenamiento en Puerto Ordaz y en la
Estación de Transferencia. El embarque de mineral se realiza por medio
de sistemas de carga compuestos básicamente por equipos de
recuperación y carga de mineral, correas transportadoras y balanzas de
pesaje, para registrar la cantidad de mineral despachada.
29
2.8 Sistemas de Control de Gestion Estratégica
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o
función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su
conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): “La dirección
ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un
grupo de individuos hacia un objetivo común.” 1
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes
funciones:
1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de
programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos
específicos y fijación de previsiones día a día.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los
planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los
ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el
personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos
necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los
programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las
relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más
exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la
motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los
resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción
1 William Newman. Programación, organización y control. Bilbao, Ed. Deusto, 1968, p. 21.
30
correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman,
1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas
funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta
tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se
producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse
a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta
subdivisión la conforman solamente la planificación, la organización, la
dirección y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes,
la coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un
papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose
mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del
papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que
tiene la planificación por sobre las demás.
2.8.1 Los Sistemas de Control de Gestión. Su estructura y
funcionamiento.
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de
regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como
individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer
momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-
social, una conciencia de organización que les permitió administrar sus
recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que
garantizaba:
1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados
generalmente por un líder.
31
2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la
pesca en determinado período del año.
3. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u
otra labor.
4. Detectar alguna falta y las posibles causas.
5. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se
encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue
perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que
reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y
refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta
convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y
particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de
cualquier organización.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción
influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones
industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor
profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar
papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que
permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como
la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades
reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un
fin determinado. Puede asumirse, como la “disposición y organización de
los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados”2.
2 Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation.
32
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta
a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar “Control de
Gestión”, sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un
grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que
lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir
la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación
real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los
objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la
actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias
para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y
sus repercusiones en los objetivos marcados.
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados
alcanzados con respecto a los deseados.
33
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de
acciones correctoras.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las
acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori),
por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para
evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace
poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que
requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno,
características de la organización, carácter sistémico y valoración de
aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no
formales del control.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque
sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a
él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como
un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que
forman un todo único y que posee características nuevas que no están
presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien
definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una
organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.
34
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización
en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir
con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organización.
Rápidos.
Flexibles.
Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria
para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la
organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores
importantes.
El proceso de control debe contar con una definición clara
de cada centro de información. (Centro de responsabilidad)√.
Debe tener bien definido qué información es la necesaria y
cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la
toma de decisiones.
√Centro de responsabilidad es aquella área, departamento e incluso persona que, por las características de
la función que desempeña, dentro de la organización tenga un peso o participación importante en el logro de los objetivos.
35
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades
o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas
como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que
determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a
la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar,
y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es
necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita
obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir
conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías
escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos
cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios
internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo
hemos entendido, sino que es necesario inventárselo. Nunca saldremos
de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al
menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por
36
ello.”3 De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva
determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir
el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento
de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a
los sistemas de control en el mundo organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): “…a menudo los
directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control
directivo de un contexto estratégico.”4
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros,
indicadores, etc.
2. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier
sistema de control.
3 Jorge Pérez Norbona. Visión: Surgimiento y peculiaridades. Economía y Desarrollo No. 2(125)., 1999, p.
93. 4 Johnson y Scholes. Dirección estratégica. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, p. 264.
37
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control
debe atravesar por éstas tres etapas:
1. “Establecimiento de estándares y puntos críticos.
2. Medición del desempeño.
3. Corrección de las desviaciones.”5
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control.
Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección
orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación
(a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la comparación
con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.
En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la
organización para su superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los
casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su
posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles
son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos
aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el
funcionamiento interno y la proyección de la organización.
5 Koontz y Weihorh. Elementos de Administración. D.F. México, Ed. McGraw-Hill/Interamericana de México,
1994, p. 128.
38
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el
comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define
cómo medición y evaluación del desempeño.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un
enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad,
eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como
referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de
Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces
expresarán el nivel de Competitividad de la organización. No basta con
determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño,
también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias,
indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de
los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis
de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización
en general.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el
comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio,
podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de
variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor
esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. “Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del
sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del
sistema.
39
2. Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por
un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del
sistema.”6
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en
dependencia de la cultura organizacional o de las características del entorno,
objeto social o simplemente sus necesidades.
2.8.2 El Control de Gestión.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los
recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de
los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma,
a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un
elemento de consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de
técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas
y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control
presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle
6 Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1986, p. 374.
40
elementos que lo aparten “de su aspecto esencialmente contable y a corto
plazo.”7
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, “como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su
utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización.”8
Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro
mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos
de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos,
especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está
lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto
de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de
la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."9
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no
solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que
influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios,
7 Ibíd., p. 380.
8 Menguzzato y Renau. Op. Cit. p. 380. 9 Joan Mª Amat. Control de Gestión. Barcelona, Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992, p. 35.
41
y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a
alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un
análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando
como mecanismo de control y flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a
poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el
sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los
cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.
No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de
limitaciones del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:
Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de
gestión.
La complejidad de la organización y de su entorno no se ve
reflejada en la complejidad del sistema del control de gestión.
El control no establece una relación entre la evaluación de planes y
presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden
volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco
de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no
es inalterable.
42
No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El
equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa
que es necesario:
Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto
plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.
Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y
uno operativo).
Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el
entorno.
Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control
de Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los
procesos de control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica
del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades
actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de
control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves
de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de
los diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
43
Para Amat (1992, p. 35.), “en función de la combinación de mecanismos que
utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno,
se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de
Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados
(o de mercado) y Ad-hoc (o de Network).”10 Muchos autores acostumbran a
asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que,
por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino
otro, no implica que no realicen control de gestión.
La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de
la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de
formalizar la actividad, las características personales y culturales de la
organización y el comportamiento y las características del entorno.
Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar
mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A
media que la organización sea mayor será necesario especificar los
procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles
inferiores.
A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un
sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la
interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea
mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de
un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como
sistema de control se reduce.
10
Ídem.
44
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos
de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de
controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con
aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos
mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales
(planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y
mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).
2.9 La Estrategia y la Estructura de la Organización como puntos de
partida del funcionamiento de los Sistemas de Control Estratégico para
la gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su política organizacional de la manera más
conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y
de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad
(estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus
elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de
varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro,
integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los
resultados, una forma de programación.”11
11
Luis Gaj. Administrção estratégica. Brasilia, Ed. Ática S.A., 1993, p. 18.
45
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente
de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con
quién hará la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones,
aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y
presupuestado.
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de
organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un
comportamiento maduro para mantener la organización en equilibrio con su
entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito
de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden
mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de
adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto
común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es
sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales
que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la
obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y
estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner
en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá
adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida,
en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto
46
influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva
estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una
organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta,
como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman
parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los
objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión
que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la
organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales
vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados
procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la
organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar
las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función
con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la
estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada
a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o
descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las
características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información
estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y
seleccionar las diferentes variantes estratégicas.
47
El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al
que se orienta la organización.
Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la
estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo
de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de
responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes
responsables.
2.9.1 Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder
diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de
centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las
características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la
actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante
procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las
actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy
formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y
su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y
difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control
formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas
en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables.
48
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el
sistema de control según la organización adopte una estructura funcional,
divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que
se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de
control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los
indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación
del desempeño de cada centro se realicen en función de sus
responsabilidades.
2.10 Indicadores y Centros de Responsabilidad.
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite
determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad.
La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas
encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección
pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de
carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario
identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas,
funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las
decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para
realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de
49
responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que
por tanto están bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de
decisión.
Estimulan la motivación y la iniciativa.
Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la
identificación de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden
establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de
cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y
el control.
Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los
indicadores.
Medir la contribución de cada centro al resultado.
Evaluar la actuación de cada responsable.
Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada
centro y de la organización en su conjunto.
50
Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva
importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización.
Apuntan a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o
en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener en
equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en
ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia
no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la
calidad con que se ofrezcan los productos.
“Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de
realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución
de sus objetivos.” 12
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las
habilidades de la administración, puesto que de ello depende el control
adecuado. En relación con esto, los directores tienen que hacerse preguntas
como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me
mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las
desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier
fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se
dispone, económicamente, de información?
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de
indicadores de control y su medición.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen
beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado,
fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la
12 Ibíd., p. 113.
51
organización, etc.) para que puedan representar al máximo las
características y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una
herramienta conocida como Cuadro de Mando.
2.11 Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y
eficaz.
De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para
garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con
un grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente
contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una “…simple
relación, entre las entradas y salidas de un sistema”13; magnitudes como la
productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores
asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la
utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar
que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organización es al
mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre
recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación
resultados obtenidos y resultados deseados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo
13 Ma. Isabel González Bravo. El control de la actuación de los departamentos universitarios a través de
indicadores. Auditoría Pública”. No. 16. Feb, 1999. p. 19.
52
de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de
control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del
control de gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad
en el proceso al contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y
no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso
significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el
sistema debe plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan
un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y
la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición
eficientes y eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no
formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente,
la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período
determinado y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los
caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control
debe tener su base en una estructura definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos
que participen directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo
a la actividad fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen
directamente en otras actividades que estén contempladas en los
53
objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de
la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha
descrito, necesitará un control más formalizado, pero este proceso
dependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la
actividad fundamental.
Aspectos no formales del control.
Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición
de los objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose
hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está
influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al
departamento la libertad de programarse su propio sistema de control,
adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por
sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y
departamento indistintamente.
El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la
integración y motivación del personal como factores no formales del
control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de dirección y de
control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte,
una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de la interacción
dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan
diferentes creencias, valores y expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con
los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un
54
sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al
deseado si no está adaptado a las personas que forman parte de la
organización y sus necesidades.
El comportamiento individual estará relacionado con las características de
su diseño (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos
con los que se premia o sanciona el resultado, características del sistema de
información), la forma en que se implanta (consideración de las expectativas
personales en el nuevo diseño, compromiso de dirección en el nuevo
sistema, actuación de los responsables de la implantación ante las personas
afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar
la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el comportamiento
individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el
proceso de planificación y evaluación, estímulos a la autonomía). En la figura
se muestra la relación y el lugar que tiene cada uno de estos factores no
formales en el proceso de gestión.
Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave,
puntos críticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder
medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de
una herramienta que sea capaz de recoger toda la información disponible,
jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las
características de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios
con que cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o menor
medida.
El método OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la década del 80,
permite actuar sobre los sistemas de información de gestión de los
55
resultados de una organización. Permite focalizar los aspectos esenciales
sobre los que hay que actuar. Este método se concentra básicamente en
actividades productivas que generen utilidades como resultado de su
actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede
extenderse a otros sectores de la vida económica.
Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de
los controles para la gestión son los Cuadros de Mando.
Fig 2. Lugar de los sistemas de control en el trabajo de gestión de las organizaciones. Fuente: Joan Amat: Control de Gestión.
2.12 Los Cuadros de Mando.
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un
método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas
control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de
dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus
indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a
56
la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a
un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en
dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la
toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas
automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde
se necesite utilizarla o enriquecerla.
El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta.
Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como Pirámide de
Cuadro de Mando. Esta pirámide, estará compuesta por un Cuadro de
Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente
inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los
niveles de responsabilidad de menor incidencia.
La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las
Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura
jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función
de Planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de Control, la
llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica.
Las etapas de Ejecución y Control, pero ya en este caso con un ámbito
temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e
inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones
Funcionales.
2.12.1 Ventajas de los Cuadros de Mando
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Facilitar el proceso de toma de decisiones.
Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
57
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias,
como cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo
oportuno y con la periodicidad adecuada
2.12.2 Desventajas de los Cuadros de Mando
Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y
procesamiento de la información.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o
de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles
de decisión.
Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la
dirección en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una
desviación determinada.
Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener
información del entorno y adaptar el funcionamiento de la organización a los
cambios ocurridos.
El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran
medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la
estrategia llevada a cabo en la organización y sobre todo inmerso en la
gestión global desarrollada por el centro.
58
Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la
puesta en práctica de las diversas estrategias de la organización, siguiendo
su impacto sobre los resultados globales.
Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de
Mando de gestión:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor número posible.
Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro
de Mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se
están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están
gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la
gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar
orientado hacia la acción.
El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:
1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
2. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
3. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.
4. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de
carácter cualitativo y sobre todo.
5. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.
59
Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones
que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con
las que puede contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario,
proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y
prioridades de cada momento.
Un aspecto, que por ser mencionado de último no deja de tener importancia,
o más bien, es el corazón de los Cuadros de Mando, es el Controller o el
Contralor de gestión.
El Controller es una “persona”, que por sus características debe ser (después
de la dirección) quién mejor conozca e interprete los valores y elementos de
la organización. Su función es la de seleccionar y jerarquizar la información
que recibirá la dirección para la toma de decisiones de gestión.
El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del
Cuadro de mando y la procesará para emitir a la dirección la necesaria y
suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la situación de
la organización en un momento dado. Debe ser además, la persona que
mejor conozca la fuente de obtención de cada elemento de la información.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la
altura de poder, con su ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con
elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos técnicos del
proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante
cualquier desviación producida.
2.13 Fases del Control de Gestión.
Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del
60
Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de
aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de los
sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso,
características del entorno, tipo de estructura.
Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un
mayor peso en factores de carácter estratégico como planes,
presupuestos, proyectos, etc.
Según Jordan (1997), “el Control de Gestión pasa por distintas fases en su
aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los
objetivos propuestos por éstas.”14
2.13.1 Fase 0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos
de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión
puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorería a corto plazo.
4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.
2.13.2 Fase 1: Acciones simultáneas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros
y de la organización (periodicidad: un mes).
14
Jordan, Hugues. Fases de evolución del sistema de control de gestión. DEADE, Comisión Europea. 1997.
61
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención
mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de
cierto nivel.
2.13.3 Fase 2: Acciones simultáneas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la
identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analíticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento estático al dinámico.
2.13.4 Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales provisionales.
Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de
desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de
desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
2.13.5 Fase 4: Acciones simultáneas.
1. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente
financiero, por centros de responsabilidad.
2. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como
primer año del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
62
2.13.6 Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen
planes de acción con su traducción a términos financieros.
2.13.7 Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
1 Plan estratégico mayor de 5 años.
2 Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
3 Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
2.13.8 Fase 7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes
de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de
presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de
resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
2.13.9 Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el
aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de
orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la
fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor
nivel. Todo depende de las características de la organización en específico.
63
Una organización con determinado grado de centralización, de producción
única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con
criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que
una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia
variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su
estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que
permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la
situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones
y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata
podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios
superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de
eficiencia y eficacia.
64
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el siguiente capítulo se determina el tipo de investigación, población,
muestra, técnicas, procedimientos y recursos utilizados para la exitosa
culminación del proyecto.
La investigación se llevo a cabo en la empresa C.V.G FERROMINERA
ORINOCO C.A., específicamente en la Gerencia de Procesamiento de
Mineral de Hierro. Se realizo el análisis de la situación actual de las Líneas
de Transferencia y Despachos Nacionales de finos y Despachos
Internacionales de todos los productos del procesamiento del mineral de
hierro extraído de las minas ubicadas en el Estado Bolívar. Posteriormente
se inicio el proceso de diseño de un Sistema de Control para ambas líneas
con el fin de generar una propuesta para la optimización de la Capacidad de
Proceso de las áreas en estudio.
3.1 Tipo de investigación
Este proyecto fue realizado aplicando un diseño de investigación proyectiva,
debido a que intenta plantear soluciones a una situación determinada e
implica explorar, describir, y proponer alternativas de cambio para lograr la
optimización de un sistema determinado; y descriptiva-evaluativa porque
permitió describir, registrar, analizar e interpretar toda la información y los
65
procedimientos inherentes a las Líneas de Transferencia y Despachos
Nacionales e Internacionales de la Gerencia de Procesamiento de Mineral de
Hierro.
Con este estudio se propone la Optimización de los Procesos de las líneas
de Transferencias y Despachos. En este contexto se plantea la creación de
un Sistema de control adecuado a las actividades desarrolladas por las
mismas.
3.2 Población y muestra
La población estuvo conformada por todos los procesos y maquinarias
necesarios para el funcionamiento de las áreas de Transferencias y
Despachos Nacionales e Internacionales. La muestra fueron los procesos y
maquinarias que según revisión histórica de la base de datos causaron más
impacto en el resultado de la gestión, lo cual se determino previo al análisis
mediante investigación de campo.
3.3 Técnicas e instrumentos de recolección de información
Observación directa, para lograr visualizar y obtener
conocimientos propios acerca de la labor desarrollada en las áreas
de Transferencias y Despachos, realizando de esta manera
acotaciones y observaciones en el desarrollo del planteamiento de
los procesos lógicos que deben ser medidos para la generación de
los indicadores.
Revisión de la base de datos de la empresa, para obtener
información acerca del comportamiento histórico de fallas de los
66
equipos involucrados en las áreas en estudio.
Entrevistas no estructuradas, se realizaron a los sujetos
directamente implicados en las actividades desarrolladas en las
diversas áreas en estudio, como una medida para obtener
conocimientos acerca de los procesos y como son ejecutados.
Paquetes computarizados, para el desarrollo de la investigación y
su posterior presentación se emplearon los paquetes de
computación de Microsoft Office XP Professional específicamente
Word, Power Point y Excel, Oracle Browser para la obtención de
datos del sistema, y software para la edición de imágenes como
Live Pix y Print Shop Pro.
3.4 Procedimiento
El procedimiento seguido para la realización de esta investigación se
presenta a continuación:
Conocer las generalidades y objetivos funcionales de la Empresa C.V.G.
FERROMINERA ORINOCO en especial de la Gerencia de Procesamiento
de Mineral de Hierro y las Líneas de Transferencias y Despachos.
Conocer y explorar la Gestión desarrollada por la Líneas de
Transferencias y Despachos con el fin de diagnosticar su situación
actual.
Definir y formular el problema basado en la situación actual de la
Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro con respecto al control
de las actividades de Transferencia y Despacho.
67
Formular el objetivo general y los objetivos específicos de la
investigación.
Realizar un plan de trabajo que permita visualizar las actividades y el
tiempo para realizar la investigación.
Revisar y seleccionar las diferentes fuentes de información Teórica e
Histórica, bases de datos de la empresa, archivos de demoras, historial
de despachos y la información disponible referida a las líneas en estudio.
Analizar la información recabada para proseguir con la elaboración del
Sistema de Control para las áreas de Transferencia y Despacho de la
Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro de C.V.G
FERROMINERA ORINOCO C.A .
Elaborar las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
3.5 Recursos
Los recursos utilizados para el desarrollo de las actividades planificadas para
el cumplimiento de los objetivos son:
Equipo de Oficina: conformado por computadora, impresora y scanner,
así como papelería y artículos varios como memoria portátil, carpetas,
bolígrafos y discos para almacenamiento de información.
Equipo de Seguridad: comprendido por casco, botas, mascarilla, lentes y
guantes en caso de ser necesario.
68
3.6 Cronograma de Actividades para la realización del Trabajo de Grado.
Total: 24 semanas.
69
CAPÍTULO IV
SITUACIÓN ACTUAL
En este capítulo se presenta la situación actual de la gestión de las Líneas de
Transferencias y Despachos, el tipo de demoras que ocurren durante la
ejecución de los procesos, los diagramas causa-efecto y los factores que
afectan la capacidad de proceso por sub-area.
La Capacidad de Proceso actual de las Líneas de Transferencia y
Despachos se mide en base a datos obtenidos de la medición de los
procesos ejecutados en la Línea de Producción.
Con el fin de Diseñar un Sistema de Control para la optimización de la
capacidad de proceso adaptado a las variables presentes en las áreas
especificas, a continuación se describe la situación actual de cada área, los
equipos involucrados en los procesos y los factores que afectan dicha
capacidad de producción.
La empresa ha tipificado sus demoras y de acuerdo al tipo estas son
tomadas en cuenta para la realización de los informes de gestión, por
ejemplo, las demoras tipificadas como P, son “demoras causadas por los
clientes”, y no son tomadas en cuenta para el calculo de la productividad, así
como las demoras tipificadas como V, “varias”, y las programadas A, ya que
70
este tiempo es asumido como propio del proceso, aunque por razones de
control se debe registrar como demora.
En resumen, los procesos ejecutados se ven afectados diariamente por
demoras, que han sido tipificadas de acuerdo al siguiente criterio:
TIPO ORIGEN DE LAS DEMORAS TIPO ORIGEN DE LAS DEMORAS
A CAUSAS PROGRAMADAS
N CAUSAS NATURALES
B BUQUES Y BARCOS DE CARGA
O OPERATIVAS
E CAUSAS ELÉCTRICAS
P DEMORAS DE CLIENTES
I INSTRUMENTACIÓN
V RAZONES VARIAS, NO CONCUERDAN CON OTRA CATEGORÍA
M FALLAS MECÁNICAS
W CONTROL DE LA CALIDAD
Tabla 1. Tipificación de las demoras
4.1 Proceso: Transferencias
El proceso transferencias se refiere a todas las actividades ejecutadas para
recuperar el mineral apilado en la última fase de los procesos desarrollados
por la Línea de Producción para apilarlo nuevamente en las zonas de
despacho correspondiente a cada producto.
Una vez culminados los procesos de la Línea de Producción quedan
conformadas las siguientes pilas:
Pila de Homogeneización A/B ubicada en el Área REC,
donde se apilan 600.000 Toneladas de mineral fino.
Pila de Homogeneización C/D ubicada en el Área 18,
donde se apilan 600.000 toneladas de mineral Fino.
Pila Sur, donde se apilan 500.000 Toneladas de mineral
Grueso.
71
4.1.1 Transferencias Área REC
En el área REC se recupera la Pila de Homogenización A/B para formar:
Pila de Producto Norte
Pila Principal
4.1.1.1 Equipos principales en el proceso de Transferencia en el área
REC
Los procesos ejecutados en esta área se inician al recuperar la Pila de
Homogenización A/B, para esto se cuenta con dos equipos que operan de
manera mutuamente excluyente, estos son el Recuperador FMC (PA5003B)
y el Recuperador Link-Belt (PA5003A).
Una vez iniciada la recuperación de la pila el mineral es distribuido a través
del Tolvin (PA54102) hacia la Pila Principal y hacia la Pila de Producto
Norte.
El mineral dirigido a la Pila Principal es apilado por el Puente Apilador
(PA8007).
El mineral dirigido a la Pila de Producto Norte es apilado por el
Apilador Link-Belt (PA9016), que distribuye hacia el Tolvin
(PA9014).
A continuación se muestra un cuadro resumen de los equipos principales
presentes en el proceso Transferencias del Area REC, la funcion que
cumplen y su capacidad nominal.
72
Tabla 2. Equipos principales Transferencias Area REC
4.1.2 Transferencias Área 18
En el área 18 se recupera la Pila de Homogenización C/D para transferirla a
la Estación de Carga Vagones desde donde se despacharan los pedidos
nacionales vía vagón.
4.1.2.1 Equipos principales en el proceso de Transferencia en el Área 18
El Área 18, es un patio donde se recupera el mineral de la Pila de
Homogenización C/D con el Recuperador de Tambor Wesser (PA43106), y el
recuperador de Rueda Dravo para ser enviado a través de cintas
transportadoras a las áreas de despachos respectivas. A continuación se
muestra un cuadro resumen de los equipos principales presentes en el
EQUIPO FUNCIÓN CAPACIDAD
RECUPERADOR FMC
PA 5003 B
Recupera la pila de Homogenización A/B y lo
transfiere vía cintas transportadoras al Puente
apilador y al apilador Link-Belt
6000 T/H
RECUPERADOR LINK-
BELT
PA5003 A
Recupera la pila de Homogenización A/B y lo
transfiere vía cintas transportadoras al Puente
apilador y al apilador Link-Belt
6000 T/H
APILADOR LINK-BELT
PA9016
Apila mineral transferido desde la pila A/B para
formar la Pila Norte 2725 T/H
TOLVIN
PA 54102
Deposita el mineral proveniente de la Pila A/B en
las cintas que lo transportaran a las areas de
despacho (Pila Principal y Pila Norte)
-
PUENTE APILADOR
PA8007 Apila mineral proveniente de la pila de mineral A/B 6000 T/H
TOLVIN
PA9014
Deposita el mineral proveniente de la Pila Principal
y la Pila Norte en las cintas que lo transportaran al
Carga barcos para su despacho
-
73
proceso Transferencias del Área 18, la función que cumplen y su capacidad
nominal.
Tabla 3. Equipos principales Transferencias Área 18
4.1.3 Factores que afectan la Capacidad de Proceso de la Línea de
Transferencia
Para efectos de este estudio se tomaron los registros de demoras de 5 años,,
desde el 01/01/2000, y hasta el 31/12/2004, tomando estos datos como base
para todos los cálculos y el diagnostico de la situación actual de las líneas de
Transferencias y Despachos de PMH.
A continuación se presentan las causas de demoras mas importantes (por
frecuencia y por tiempo de duración de la falla) por área y por equipos. Se
realizo un grafico de barras que muestra la relación entre las demoras y la
frecuencia de falla de los equipos y luego un Diagrama de Pareto con el
porcentaje acumulado para detectar los equipos mas influyentes en la
capacidad de procesos de las Líneas de Transferencias y Despachos. Al
final de este análisis se grafica la situación por medio de un Diagrama de
Causa Efecto, cuya línea principal es “Disminución de la Capacidad de
Proceso”.
Este análisis fue realizado para cada Línea y sub-area, con el fin de
visualizar la situación particular de cada una de estas.
EQUIPO FUNCION CAPACIDAD
RECUPERADOR DE TAMBOR
WESSER PA43106
Recupera la pila de homogenización
C/D 6000 T/H
RECUPERADOR DE RUEDA
DRAVO PA9020
Recupera mineral apilado en
distintas áreas, equipo portátil. 6000 T/H
74
Demoras Relevantes en el Área REC
Los equipos más importantes en el desarrollo de los procesos del Área Rec
presentaron durante el periodo en estudio el siguiente comportamiento:
EQUIPOS FALLAS TIEMPO TOTAL HORAS
PA9014 38 1706 28,4
PA8007 108 5048 84,1
PA9016 456 17356 289,3
PA54102 1006 24538 409,0
PA5003A 676 43698 728,3
PA5003B 2301 133018 2217,0
El siguiente grafico de barras indica que los equipos con la mayor cantidad
de fallas y el mayor tiempo de demoras para el Área REC son; el
Recuperador FMC (PA 5003B) con 2301 fallas y 2217 horas de parada; y el
Tolvin (PA 54102) con 1006 fallas que demoraron el proceso un total de 409
horas en cinco años.
0
500
1000
1500
2000
2500
PA9014 PA8007 PA9016 PA54102 PA5003A PA5003B
FALLAS
HORAS
Grafico 1. Demoras Relevantes en el Área REC
75
Diagrama Pareto, Equipos Área REC
El grafico de Pareto indica que los equipos PA5003A y PA5003B son los que
generan el ochenta por ciento de las demoras que disminuyen la capacidad
de proceso del Area REC.
Diagrama 1. Pareto, Equipos Área REC
Esto muestra que se deben priorizar estos dos equipos para lograr la
optimización del funcionamiento de la Línea.
EQUIPOS Demoras (min) % Absoluto % Acumulado
PA5003B 133018 59,0 59,0
PA5003A 43698 19,4 78,4
PA54102 24538 10,9 89,3
PA9016 17356 7,7 97,0
PA8007 5048 2,2 99,2
PA9014 1706 0,8 100,0
Area 18
133018
43698
2453817356
50481706
59,0
78,4
100,0
89,3
97,0 99,2
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
PA5003B PA5003A PA54102 PA9016 PA8007 PA9014
Equipos
Min
uto
s
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
% A
cu
mu
lad
o
Demoras (min)
% Acumulado
76
Demoras Relevantes en el Área 18R
Los equipos más importantes en el desarrollo de los procesos del Área 18R
presentaron durante el periodo en estudio el siguiente comportamiento:
EQUIPOS FALLAS TIEMPO TOTAL HORAS
PA9020 212 20852 347,5
PA43106 1099 135932 2265,5
El siguiente grafico de barras indica que los equipos con la mayor cantidad
de fallas y el mayor tiempo de demoras para el Área 18R son; el
Recuperador Dravo (PA9020) con 212 fallas y 347 horas de demoras y el
Recuperador de tambor Wesser (PA43106) con 1099 fallas y 2265 horas de
demora.
Grafico 2. Demoras Relevantes en el Área 18R
Debido a que en el área solo existen dos equipos con demoras relevantes, se
convino obviar el diagrama pareto y asumir el Recuperador Wesser como el
principal.
0
200
400
600
800
1000
1200
PA9020 PA43106
0,0
500,0
1000,0
1500,0
2000,0
2500,0
FALLAS
HORAS
77
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama 2. Causa-Efecto, Línea Transferencias
78
4.1.4 Análisis del Diagrama Causa Efecto Línea de Transferencias
La Línea de Transferencias se ve afectada por una serie de condiciones que
causan la disminución de la Capacidad de Proceso.
Estas condiciones son demoras por:
Fallas de Instrumentación
En la Línea de Transferencias, este tipo de fallas son mas comunes en el
Recuperador FMC y el Recuperador Link-Belt, así son típicas las demoras
debido a “Falta de informacion” , “Falsa señal en el PLC” y ”Falla en el
convertidor”.
Calidad
Las demoras típicas por calidad en esta área son “Tomando muestras” y
“Descopetando pila” y “Llenando tolvas”. Estas demoras a pesar de afectar el
resultado de la gestión, son procesos importantes a cumplir ya que es el
Departamento de Calidad quien garantiza que el mineral cumple las
especificaciones requeridas por los clientes y que no habrán devoluciones
del mineral.
Fallas Mecánicas
Las fallas mecánicas mas influyentes en esta área son las que ocurren en los
Recuperadores y las mas comunes en este caso son “Falla en el motor”,
“Falla en el reductor” y “Cambiando pernos rotos”.
79
Causas Naturales:
Como en todas las áreas, la causa natural de demoras en el proceso que se
ejecuta es la Lluvia, ya que al llover se humedece el mineral, volviéndose así
de difícil manejo, lo cual ocasiona que obstruya las tolvas con mayor
frecuencia.
Causas Operativas:
Las demoras por causas operativas son una constante en los procesos de
las Líneas de Transferencias y Despacho debido a la naturaleza de las
actividades que se realizan. Para Transferencias las demoras Operativas
mas influyentes son: “Limpiando embudo” y “Embudo Bloqueado”.
Fallas Eléctricas:
En la Línea de Transferencias las demoras por fallas eléctricas mas comunes
son “Breaker quemado”, “Tolvin Extralimitado” y “Falla eléctrica en los frenos
del Recuperador”.
Estas demoras como las mecánicas y las de instrumentación pueden ser
disminuidas notoriamente con el cumplimiento oportuno de los planes de
mantenimiento para los equipos, sin embargo se debe asumir que en todo
proceso donde participe maquinaria y equipos se presentaran
invariablemente esta clase de demoras.
Todas estas causas primarias y secundarias dan una visión general de los
factores que afectan los procesos desarrollados en la Línea de
Transferencias que afectan negativamente la Capacidad de Proceso.
80
4.2 Proceso: Despachos
El proceso de despacho de mineral se lleva a cabo en distintas áreas de
acuerdo al tipo de cliente (nacional o internacional) y al tipo de mineral
despachado (fino, gruesos o pellas).
Para este proceso es de vital importancia la Gestión de la Superintendencia
de Planificación y Control que se encargara de asegurar la disponibilidad del
tipo de mineral requerido por los clientes, y conciliara las cifras de pesaje de
ser necesario.
4.2.1 Despacho Nacional de Finos
El despacho nacional de fino se realiza en la Estación Carga Vagones Panel
8. Ya que los despachos se realizan en la misma estación, para la facilidad
de seguimiento de los procesos con cada cliente, se llevan registros
independientes.
En las áreas nominadas como CIO CVA Y DOP se despachan a las
empresas SIDOR, OPCO, ORDI, ORINOCO IRON , VENPRECAR Y
MATESI.
Tabla 4. Clientes de C.V.G FERROMINERA ORINOCO
ÁREA DESPACHA A CLIENTES DE:
CIO MATESI, VENPRECAR, ORINOCO IRON, ORDI
CVA SIDOR
DOP OPCO
81
4.2.1.2 Equipos principales en el proceso de Despacho Nacional de
Finos
A continuación se muestra un cuadro resumen de los equipos principales
presentes en el proceso Despacho Nacional de Finos, la función que
cumplen y su capacidad nominal.
Tabla 5. Equipos Principales, Despachos Nacionales
4.2.2 Despachos Internacionales
Los despachos internacionales se realizan vía barco en el muelle ubicado en
dentro de la empresa, esta área, para efectos del registro de los datos se
denomina BAR.
Los barcos se cargan de acuerdo a los planes de despacho establecidos en
la superintendencia de Planificación y Control de la Gerencia de
Procesamiento de Mineral de Hierro de C.V.G FERROMINERA ORINOCO.
EQUIPO FUNCIÓN CAPACIDAD
ESTACIÓN DE CARGA VAGONES PANEL 8
FE5057 A/D
Cargar los vagones para su despacho.
6000 T
RECUPERADOR DE RUEDA DRAVO PA9020
Recupera mineral apilado en distintas áreas, equipo portátil.
6000T/H
RECUPERADOR DE TAMBOR WESSER PA43106
Recupera mineral apilado en Área 18.
6000 T/H
ALIMENTADOR FD43304 Despachos a OPCO -
82
4.2.2.1 Equipos principales en el proceso de Despachos Internacionales
A continuación se muestra un cuadro resumen de los equipos principales
presentes en el proceso Despacho Internacional, la función que cumplen y su
capacidad nominal.
Tabla 6. Equipos Principales, Despachos Internacionales.
4.2.3 Factores que afectan la Capacidad de Proceso de la Línea de
Despachos
A continuación se presentan las causas de demoras mas importantes (por
frecuencia y por tiempo de duración de la falla) por área y por equipos. Se
realizo un grafico de barras que muestra la relación entre las demoras y la
frecuencia de falla de los equipos y luego un Diagrama de Pareto con el
porcentaje acumulado para detectar los equipos mas influyentes en la
capacidad de procesos de las Líneas de Transferencias y Despachos.
Al final de este análisis se grafica la situación por medio de un Diagrama de
Causa Efecto, cuya línea principal es “Disminución de la Capacidad de
Proceso”.
EQUIPO FUNCION CAPACIDAD
RECUPERADOR DE RUEDA DRAVO PA9020
Recupera mineral apilado en distintas áreas, equipo portátil
6000 T/H
RASTRAS DEL TÚNEL PLOWS FD8010
Transporta mineral de la Pila Principal a las cintas que
alimentan el Carga Barcos. 1250 T/H
CARGA BARCOS PA8017
Deposita el mineral recuperado en la bodega de los barcos
(Clientes).
7000 T/H
83
4.2.3.1 Despachos Nacionales
Demoras Relevantes en las Areas CIO CVA y DOP
Los equipos más importantes en el desarrollo de los procesos de las áreas
CIO CVA y DOP presentaron durante el periodo en estudio el siguiente
comportamiento:
EQUIPOS FALLAS TIEMPO TOTAL HORAS
PA9020 49 4733 78,9
FE5057 150 8132 135,5
PA43106 120 13275 221,3
FD43304 120 7848 130,8
El siguiente grafico de barras indica que el equipo con la mayor cantidad de
fallas es la Estación de Carga Vagones (FE5057) desde donde se despacha
el mineral fino a los clientes nacionales como SIDOR, ORINOCO IRON y
OPCO. El mayor tiempo de demoras para el periodo lo presenta el
Recuperador de Tambor Wesser (PA43106) con 221 horas.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
PA9020 FE5057 PA43106 FD43304
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
FALLAS
HORAS
Grafica 3. Demoras Relevantes Despachos Nacionales.
84
Diagrama Pareto, Equipos Despachos Nacionales
El grafico de Pareto indica que los equipos PA43106 y FE5057 son los que
generan el ochenta por ciento de las demoras que disminuyen la capacidad
de proceso de Despachos Nacionales.
Diagrama 3. Pareto, Equipos de Despachos Nacionales.
Esto muestra que se deben priorizar estos dos equipos para lograr la
optimización del funcionamiento de la Línea de Despachos Nacionales.
EQUIPOS DEMORAS (min) % Absoluto % Acumulado
PA43106 13275 39,1 39,1
FE5057 8132 23,9 63,0
FD43304 7848 23,1 86,1
PA9020 4733 13,9 100,0
Despachos Nacionales
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
PA43106 FE5057 FD43304 PA9020
Equipos
Min
uto
s
0
20
40
60
80
100
120
% A
cu
mu
lad
o
DEM ORAS (min)
% Acumulado
85
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama 4. Causa Efecto, Despachos Nacionales.
86
4.2.3.1.1 Análisis del Diagrama Causa Efecto, Despachos Nacionales
Los Despachos Nacionales se ven afectados por una serie de condiciones
que causan la disminución de la Capacidad de Proceso.
Estas condiciones son demoras por:
Fallas de Instrumentación
En los Despachos Nacionales, este tipo de fallas son mas comunes en la
Estacion Carga Vagones y el Recuperador Dravo, así son típicas las
demoras debido a “Falta de comunicación” , “Falla en la rastra” y ”Falla en el
convertidor”.
Calidad
Las demoras típicas por calidad en esta área son “Tomando muestras” y
“Descopetando pila” y “Llenando tolvas”. Estas demoras a pesar de afectar el
resultado de la gestión, son procesos importantes a cumplir ya que es el
Departamento de Calidad quien garantiza que el mineral cumple las
especificaciones requeridas por los clientes y que no habrán devoluciones
del mineral.
Fallas Mecánicas
Las fallas mecánicas mas influyentes en esta área son las que ocurren en la
Estacion Carga Vagones y en el Recuperador Dravo, y las mas comunes en
este caso son “Soldando Embudo”, “Alineando motor” y “Cambiando pernos
rotos”.
87
Causas Naturales:
Como en todas las áreas, la causa natural de demoras en el proceso que se
ejecuta es la Lluvia, ya que al llover se humedece el mineral, volviéndose así
de difícil manejo, lo cual ocasiona que obstruya las tolvas con mayor
frecuencia.
Causas Operativas:
Las demoras por causas operativas son una constante en los procesos de
las Líneas de Transferencias y Despacho debido a la naturaleza de las
actividades que se realizan. Para Despachos Nacionales las demoras
Operativas mas influyentes son: “Completando tolvas” y “Limpiando
embudo”.
Fallas Eléctricas:
En la Línea de Transferencias las demoras por fallas eléctricas mas comunes
son “Breaker quemado”, “Tolvin Extralimitado” y “Falla eléctrica en los frenos
del Recuperador”.
Estas demoras como las mecánicas y las de instrumentación pueden ser
disminuidas notoriamente con el cumplimiento oportuno de los planes de
mantenimiento para los equipos, sin embargo se debe asumir que en todo
proceso donde participe maquinaria y equipos se presentaran
invariablemente esta clase de demoras.
Todas estas causas primarias y secundarias dan una visión general de los
factores que afectan los procesos desarrollados en la Línea de Despachos
que afectan negativamente la Capacidad de Proceso.
88
4.2.3.2 Despachos Internacionales
Demoras Relevantes en el Área BAR
Los equipos más importantes en el desarrollo de los procesos del area BAR
presentaron durante el periodo en estudio el siguiente comportamiento:
EQUIPOS FALLAS TIEMPO TOTAL HORAS
PA8017 1064 25276 421,3
PA9020 1161 39633 660,6
FD8010 162 7002 116,7
El siguiente grafico de barras indica que los equipos con la mayor cantidad
de fallas y el mayor tiempo de demoras para el Área BAR fue el
Recuperador de Rueda Dravo (PA9020) con 1161 fallas y 660 horas de
demoras y el Carga Barcos (PA8017) con 1064 fallas y 421 horas de
demoras.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
PA8017 PA9020 FD8010
FALLAS
HORAS
Grafico 4. Demoras Relevantes Despachos Internacionales
89
Diagrama Pareto, Equipos Despachos Internacionales
El grafico de Pareto indica que los equipos PA9020 y PA8017 son los que
generan el ochenta por ciento de las demoras que disminuyen la capacidad
de proceso de Despachos Internacionales.
Diagrama 5. Pareto, Equipos Despachos Internacionales.
Esto muestra que se deben priorizar estos dos equipos para lograr la
optimización del funcionamiento de la Línea de Despachos Internacionales.
EQUIPOS Demoras (min) % Absoluto % Acumulado
PA9020 39633 55,1 55,1
PA8017 25276 35,2 90,3
FD8010 7002 9,7 100
Despachos Internacionales
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
PA9020 PA8017 FD8010
Equipos
Min
uto
s
0
20
40
60
80
100
120
%A
cu
mu
lad
o
Demoras (min)
% Acumulado
90
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama 6. Causa-Efecto, Despachos Internacionales.
91
4.3 Análisis del Diagrama Causa Efecto
Los despachos internacionales también se ven afectados por una serie de
condiciones que causan la disminución de la Capacidad de Proceso.
Estas condiciones son demoras por:
Fallas de Instrumentación
En los Despachos Internacionales, este tipo de fallas son mas comunes en
los switch de velocidad y de ubicación del Carga Barcos, así son típicas las
demoras debido a “Error de Posición” , “Ajustando switch de velocidad” y
”Falta de información en el rack”.
Calidad
Las demoras típicas por calidad en esta área son “Tomando muestras” y
“Descopetando pila” y “Llenando tolvas”. Estas demoras a pesar de afectar el
resultado de la gestión, son procesos importantes a cumplir ya que es el
Departamento de Calidad quien garantiza que el mineral cumple las
especificaciones requeridas por los clientes y que no habrán devoluciones
del mineral.
Fallas Mecánicas
Las fallas mecánicas mas influyentes en esta área son las que ocurren en el
Carga Barcos y en los Plows, las mas comunes en este caso son
“Reparación en las Ruedas (ruedas trancadas)”, “Falla en la traslación” o
“Plows vacios”.
92
Causas Naturales:
Como en las otras areas, la causa natural de demoras en el proceso es
Lluvia, ya que al llover se humedece el mineral, volviéndose así de difícil
manejo, lo cual ocasiona que obstruya las tolvas con mayor frecuencia.
Causas Operativas:
Las demoras por causas operativas son una constante en los procesos de
las Líneas de Transferencias y Despacho debido a la naturaleza de las
actividades que se realizan. Para los Despachos Internacionales las demoras
Operativas mas influyentes son : “Limpiando embudo” y “Cambio de corte
(cambio de alimentación de bodegas)”.
Fallas Eléctricas:
En los Despachos Internacionales las demoras por fallas eléctricas mas
comunes son “Falla en el giro del Recuperador Dravo”, “Falla eléctrica en los
Plows” y “Caída de tensión”. Estas demoras como las mecánicas y las de
instrumentación pueden ser disminuidas notoriamente con el cumplimiento
oportuno de los planes de mantenimiento para los equipos, sin embargo se
debe asumir que en todo proceso donde participe maquinaria y equipos se
presentaran invariablemente esta clase de demoras.
4.2.3.2.1 Procesos Medibles: Indicadores
Con el fin de plantear el Cuadro de mando Integral se define el alcance
funcional de cada área y las interrelaciones de estas para detectar las
93
variables susceptibles a medición que definirán los Indicadores adecuados a
los procesos.
Transferencias
El alcance funcional del Proceso de Transferencia lo conforman todas las
actividades ejecutadas desde la recuperación de las pilas generadas por la
Linea de Producción, hasta, el transporte hacia la zona donde se
conformaran nuevas pilas para su despacho Nacional, por vagones, cintas
transportadoras y camiones, e Internacional vía barcos.
Diagrama Relacional de la Línea de Transferencias
Para sintetizar el objetivo funcional, las relaciones y requerimientos con
proveedores y clientes a continuación se presenta el diagrama relacional de
la Línea de Transferencias
Diagrama 7. Diagrama Relacional, Transferencias.
94
Las variables susceptibles a medición en este proceso son:
Tabla 7. Variables susceptibles a medición, Transferencias
Despachos
El alcance funcional del Proceso de Despachos, lo conforman todas las
actividades ejecutadas desde la recuperación (en los casos que aplica) de
las pilas conformadas previamente por el proceso de transferencia, hasta la
carga de los vagones y camiones, en el caso de los despachos nacionales, y
la carga de la bodega de los barcos, en el caso de los despachos
Internacionales.
Diagrama Relacional de la Línea de Despachos
Para sintetizar el objetivo funcional, las relaciones y requerimientos con
proveedores y clientes a continuación se presenta el diagrama relacional de
la Línea de Despachos.
Diagrama 8. Diagrama Relacional, Despachos
NATURALEZA DEL INDICADOR INDICADOR
OPERATIVO
Disponibilidad de la línea de transferencias
Toneladas Programadas por turno
Cumplimiento de Programación de Transferencias
Porcentaje de demoras
CLIENTES Cumplimiento con la línea de despachos
Disponibilidad de inventarios
PROCESOS INTERNOS Comunicación efectiva entre unidades
Cumplimiento de Proyectos de mejora continua
FINANZAS Porcentaje de Perdidas de Línea de Transferencias
Cumplimiento con la meta establecida.
95
Despachos Nacionales
En el caso de los Despachos Nacionales dado que son realizados vía
camión, vagones y cintas, es relevante contar con los equipos y maquinarias
en excelentes condiciones de funcionamiento, objetivo que se logra
ejecutando los planes de mantenimiento preventivo y predictivo al 100%
evitando que se generen demoras por fallas que causen perdidas financieras
importantes y la inconformidad de los clientes con los servicios prestados por
la empresa. En este proceso, las variables susceptibles a medición son:
Tabla 8. Variables susceptibles a medición, Despachos Nacionales
Despachos Internacionales
Los Despachos Internacionales son realizados vía barcos, los cuales llegan
al muelle de la empresa ubicado en el Río Orinoco, previa programación. En
este proceso, las variables susceptibles a medición son:
NATURALEZA DEL
INDICADOR INDICADOR
OPERATIVO
Disponibilidad de la Línea de Despachos Nacionales
Cumplimiento de Programación de Despachos
Porcentaje de Demoras
CLIENTES Cumplimiento con los Clientes Nacionales.
Disponibilidad de Inventarios
PROCESOS INTERNOS Comunicación Efectiva entre unidades
Cumplimiento de Proyectos de Mejora continua.
FINANZAS
Porcentaje de perdidas de la Línea de Despachos
Nacionales.
Cumplimiento con la meta establecida.
96
Tabla 9. Variables susceptibles a medición, Despachos Internacionales
Estos indicadores serán los que formaran parte del Cuadro de Mando
Integral propuesto para las Líneas de Transferencias y Despachos. De esta
manera quedaran cubiertos los cuatro ámbitos totalizadores de la gestión.
En el siguiente capítulo se muestra como pudo ser aplicado el ciclo de
mejoramiento continuo a la optimización de la Capacidad de Proceso de las
Líneas de Transferencias y Despachos, a la par del Planteamiento del
Sistema de Control basado en la estrategia del Cuadro de Mando Integral.
NATURALEZA DEL INDICADOR
INDICADOR
OPERATIVO
Disponibilidad de la Línea de Despachos
Internacionales.
Cumplimiento con la programación de Despachos.
Porcentaje de Demoras
CLIENTES
Cumplimiento con los clientes Internacionales
Disponibilidad de Inventario
PROCESOS INTERNOS Comunicación efectiva entre unidades
Cumplimiento de Proyectos de mejora continua.
FINANZAS
Porcentaje de pérdidas de la Línea de Despachos
Internacionales.
Cumplimiento de la meta establecida.
97
CAPÍTULO V
SITUACIÓN PROPUESTA
En este capítulo se presenta la solución a la problemática planteada, se
aplica el ciclo de mejoramiento continuo y se describe el Cuadro de Mando
Integral diseñado para las Líneas de Transferencias y Despachos.
5.1 Optimización de la Capacidad de Proceso
Con el fin de caracterizar el proceso de optimización de la capacidad de
proceso de las líneas de Transferencias y Despachos, se procede a aplicar
los cinco pasos establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad que
conforman el ciclo de mejoramiento continuo.
5.1.1 Control y Calidad: Filosofía de Mejoramiento Continuo
A continuación el ciclo de mejoramiento continuo aplicado a los equipos
críticos de cada línea de procesos.
1. Oportunidades de mejora en las Líneas de Transferencia y
Despachos
Mediante diagramas Pareto se evaluaron los equipos que generan mas
demoras del proceso correspondiente a cada línea. A continuación, una lista
98
de oportunidades de mejora tomando en cuenta todos los equipos y luego
preseleccionar los de mayor impacto.
Linea : Transferencias
Equipo: Tolvin PA 54102
Los procesos de transferencias presentan su punto critico en el transporte del
mineral desde la Pila de Homogenización A/B a la Pila de Producto Norte y la
Pila principal, el cual involucra y depende del funcionamiento y excelente
performance del Tolvin PA54102 y las cintas transportadoras implicadas.
Linea: Despachos
Despacho Nacional: Equipo Estación Carga Vagones
El proceso de despacho nacional vía vagón presenta su punto crítico en la
Estación de Carga Vagones, compuesta por 4 tolvas de 6000 Toneladas
cada una. Del funcionamiento de este equipo depende la puntualidad con los
clientes y el cumplimiento de la programación de despachos nacionales de
la empresa.
LISTA DE OPORTUNIDADES:
Demoras por fallas:
Instrumentación
Mecánicas
Operativas
PRESELECCIÓN:
Demoras Operativas
Embudo Bloqueado
Limpiando embudo
LISTA DE OPORTUNIDADES:
Demoras por fallas:
Mecánicas
Operativas
PRESELECCIÓN:
Demoras Mecánicas
Soldando embudos
Demoras Operativas
Completando Tolvas
99
Linea: Despachos
Despachos Internacionales: Carga Barcos
El proceso de despacho internacional presenta su punto crítico en el Equipo
Carga Barcos. Del funcionamiento de este equipo depende la puntualidad
con los clientes y el cumplimiento de la programación de despachos
internacionales de la empresa.
2. Clasificar, Cuantificar y Subdividir
Se subdividió la oportunidad de mejora a través de la herramienta de
diagrama de árbol, presentada a continuación, donde se procedió a generar
los posibles criterios de subdivisión que presento mayor desviación del
proceso, es decir el mayor impacto.
LISTA DE OPORTUNIDADES:
Demoras tipo:
Eléctricas
Instrumentación
Mecánicas
Operativas
PRESELECCIÓN:
Mecánicas
Ruedas Trancadas
Instrumentación
Falta de información en el
rack
Operativas
Cambio de alimentación de
bodegas.
100
Transferencias
Diagrama 9. Diagrama de Arbol, Transferencias
El diagrama de árbol indica que las demoras mas frecuentes en el proceso de transferencias son las demoras
Operativas y dentro de esta categoría “Embudo Bloqueado” y “Limpiando Embudo” son las más impactantes en la
gestión.
101
Despachos Nacionales
Diagrama 10. Diagrama de Árbol, Despachos Nacionales
El diagrama de árbol indica que las demoras mas frecuentes en el proceso de Despachos Nacionales son las
demoras por Fallas Mecánicas y dentro de esta categoría “Tolvas Vacías por Reparación mecánica” y “Falla en la
Compuerta”, (La tolva no abre), son las más impactantes en la gestión.
102
Despachos Internacionales
Diagrama 11. Diagrama de Árbol, Despachos Internacionales
El diagrama de árbol indica que las demoras mas frecuentes en el proceso de Despachos Internacionales son las
Demoras Operativas y dentro de esta categoría “Cambio de alimentación de bodegas” y “Tomando muestra”, son
las más impactantes en la gestión.
103
En resumen, los diagramas de árbol indican que:
Línea de Transferencias:
La operación del Tolvin PA54101, se ve afectada constantemente por
demoras del tipo O, Operativas, y las mas influyentes en el proceso son
“Embudo Bloqueado” y “Limpiando Embudos”.
Línea de Despachos Nacionales:
La operación de la Estación Carga Vagones FE5057 se ve afectada
igualmente por demoras del tipo M, mecánicas, y las mas influyentes en el
proceso son “Tolvas vacías por reparación mecánica” y “Falla en la
compuerta”.
Línea de Despachos Internacionales:
La operación del Caga Barcos PA8017, se ve afectada igualmente por
demoras del tipo O, Operativas, y las mas influyentes en el proceso son
"Cambio de alimentación de bodegas” y “Tomando muestras”.
3. Análisis de Causa, Diagrama Causa - Efecto
En los diagramas Causa-Efecto presentados en la Situación Actual (paginas
72,80 y 85), se listaron las causas primarias por cada Línea y se graficaron
las causas raíces proveniente de la base de datos de los registros de las
demoras del tiempo en estudio.
Una vez identificadas las causas raíces, estableciendo un peso asociado
considerando la incidencia en la causa primaria analizada se recurrió a la
cuantificación por impacto.
104
4. Establecer el nivel exigido
Se elaboro un diagrama de árbol por cada línea de proceso, (paginas 95,96
y 97) para calcular el potencial de mejora reflejando las subdivisiones, las
causas primarias, causas raíces, se estableció el potencial de mejora
esperado por parte de los departamentos involucrados con sus respectivos
pesos y se calculo el potencial de mejora en función a las causas raíces a
eliminar.
5. Generar y programar soluciones
Para optimizar la capacidad de proceso de las líneas de Transferencias y
Despachos Nacionales e Internacionales se deben diseñar y programar las
soluciones más apropiadas para eliminar o disminuir las demoras
reincidentes y las de mayor impacto.
A su vez se plantea un Cuadro de Mando que a través de indicadores
permita detectar el estado de los procesos de manera oportuna.
Una vez obtenida las posibles soluciones que permitirán disminuir las
demoras que afectan la capacidad de proceso por medio de la técnica de
mejoramiento continuo, se procedió a plantear el Cuadro de Mando basado
en las variables particulares de cada proceso.
5.1.2 Cuadro de Control para las Líneas de Transferencia y Despachos
Implementado el proceso de mejoramiento continuo a las líneas de
Transferencias y Despachos, se procede a la elaboración del Sistema de
Control, y al diseño del Cuadro Integral de mando. Es importante señalar
que en la empresa estos indicadores no se encuentran normalizados.
105
El Cuadro de Mando Integral propuesto pretende plantear los indicadores
mas adecuados para medir la ejecución de los procesos de Transferencias y
Despachos, de manera de observar la interacción de las perspectivas
financiera, operativa, procesos internos y satisfacción de los clientes.
Esta conformado por los indicadores seleccionados para cada proceso y área
agrupados en las cuatro perspectivas. Su implementación facilitara el
control ya que permitirá visualizar la gestión de las Líneas de manera
independiente en cada aspecto evaluado y se detectara de esta forma cuales
son los procesos que están fuera de control.
5.1.2.1 Responsable del Control de las Líneas de Transferencias y
Despachos
El Cuadro de Mando para las Líneas de Transferencias y Despachos
Nacionales e Internacionales, debe ser monitoreado por un responsable que
fungiría como Contralor designado en consenso entre las jefaturas
correspondientes, y su función seria, además de monitorear el estatus de la
gestión de las Líneas, generar reportes a ser discutidos en las reuniones de
Control de Gestión para garantizar así el ciclo de mejoramiento continuo que
garantice la productividad de la empresa y la satisfacción de los trabajadores
y clientes.
5.1.2.2 Periodo de Control
Los indicadores de ambas líneas serán medidos mensualmente para la
obtención de información, trimestral para información y control, y,
semestral para información, control, análisis y optimización del
planteamiento del cuadro e indicadores.
106
5.2 Descripción de los indicadores de Gestión aplicados
De acuerdo a la premisa del Cuadro de Mando Integral, los procesos deben
observarse desde cuatro perspectivas para lograr una visión ampliada de la
utilidad de las actividades ejecutadas. A continuación se presentan los
cuadros descriptivos de los indicadores generados para la Línea de
Transferencia y la Línea de Despachos.
Perspectiva Operativa:
La perspectiva operativa se enfoca en medir los procesos en estudio,
específicamente en las áreas de Transferencias y Despachos. Es aquí donde
se debe ser excelente, pues se debe analizar su adecuación para satisfacer
a los clientes y para conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Los
indicadores definidos en esta perspectiva se muestran a continuación:
Fig 3. Perspectiva Operativa: Disponibilidad de Línea de Transferencia
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Medir la cantidad de tiempo que se dispone de la
Línea.
Definición: Porcentaje de tiempo en que se pueden realizar las
operaciones con el fin de Transferir mineral.
Objetivo General: Garantizar la Transferencia del mineral procesado y
apilado por la Línea de Producción.
Tiempo disponible x 100
Tiempo Calendario
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Disponibilidad de la Línea de Transferencia
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Medir la cantidad de tiempo que se dispone de la
Línea.
Definición: Porcentaje de tiempo en que se pueden realizar las
operaciones con el fin de Transferir mineral.
Objetivo General: Garantizar la Transferencia del mineral procesado y
apilado por la Línea de Producción.
Tiempo disponible x 100
Tiempo Calendario
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Disponibilidad de la Línea de Transferencia
107
Fig 4. Perspectiva Operativa: Disponibilidad de Línea de Despachos
Fig 5. Perspectiva Operativa: Porcentaje de Demoras
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Medir la cantidad de tiempo que se dispone de la
Línea.
Definición: Porcentaje de tiempo en que se pueden realizar las
operaciones con el fin de Despachar mineral.
Objetivo General: Garantizar el Despacho del mineral transferido y
apilado por la Línea de Transferencias.
Tiempo disponible x 100
Tiempo Calendario
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Disponibilidad de la Línea de Despachos
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Medir la cantidad de tiempo que se dispone de la
Línea.
Definición: Porcentaje de tiempo en que se pueden realizar las
operaciones con el fin de Despachar mineral.
Objetivo General: Garantizar el Despacho del mineral transferido y
apilado por la Línea de Transferencias.
Tiempo disponible x 100
Tiempo Calendario
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Disponibilidad de la Línea de Despachos
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Medir la cantidad de tiempo no operativo de la
Linea
Definición: Porcentaje de tiempo en que se pueden realizar las
operaciones con el fin de Despachar mineral.
Objetivo General: Determinar el porcentaje de tiempo no operativo
por eventos no programados.
Demoras x 100
Tiempo Operativo
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Porcentaje de Demoras
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Medir la cantidad de tiempo no operativo de la
Linea
Definición: Porcentaje de tiempo en que se pueden realizar las
operaciones con el fin de Despachar mineral.
Objetivo General: Determinar el porcentaje de tiempo no operativo
por eventos no programados.
Demoras x 100
Tiempo Operativo
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Porcentaje de Demoras
108
Fig 6. Perspectiva Operativa: Cumplimiento de Programas de Transferencias
Fig 7. Perspectiva Operativa: Cumplimiento de Programas de Despachos
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Determinar el porcentaje de cumplimiento de los
programas de despachos
Definición: Porcentaje de Cumplimiento de los programas para
Despachar el mineral, ya sea a clientes nacionales o Internacionales.
Objetivo General: Garantizar el Cumplimiento de los programas de
Despachos
Despachos Realizados x 100
Despachos Programados
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento de Programas de Despachos
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Determinar el porcentaje de cumplimiento de los
programas de despachos
Definición: Porcentaje de Cumplimiento de los programas para
Despachar el mineral, ya sea a clientes nacionales o Internacionales.
Objetivo General: Garantizar el Cumplimiento de los programas de
Despachos
Despachos Realizados x 100
Despachos Programados
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento de Programas de Despachos
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Determinar el porcentaje de cumplimiento de los
programas de transferencia.
Definición: Porcentaje de Cumplimiento de los programas para
Transferir el minera apilado por la linea de Produccion a las areas de
despacho.
Objetivo General: Garantizar el Cumplimiento de los programas de
Transferencia.
Toneladas Transferidas x 100
Toneladas Programados
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento de Programas de Transferencias
Perspectiva: Operativa
Objetivo Especifico: Determinar el porcentaje de cumplimiento de los
programas de transferencia.
Definición: Porcentaje de Cumplimiento de los programas para
Transferir el minera apilado por la linea de Produccion a las areas de
despacho.
Objetivo General: Garantizar el Cumplimiento de los programas de
Transferencia.
Toneladas Transferidas x 100
Toneladas Programados
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento de Programas de Transferencias
109
Perspectiva de los Clientes:
La perspectiva clientes se enfoca en evaluar si las necesidades de los
clientes son cubiertas, en este caso, si el cliente queda conforme con el
tiempo de entrega del mineral, la calidad y la atención proporcionada por la
empresa.
Fig 8. Perspectiva Clientes: Cumplimiento con la Linea de Despachos
Fig 9. Perspectiva Clientes: Disponibilidad de Inventario
Perspectiva: Clientes
Objetivo Especifico: medir el cumplimiento de las toneladas requeridas
por la Linea de Despachos para garantizar la venta a los clientes.
Definición: Porcentaje de cumplimiento de la Linea de Transferencias
con la Linea de Despachos.
Objetivo General: Garantizar el suministro del mineral en la cantidad
requeridad por los clientes a la zona de despacho.
Toneladas Requeridas x 100
Toneladas Transferidas
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento con la Linea de Despachos
Perspectiva: Clientes
Objetivo Especifico: medir el cumplimiento de las toneladas requeridas
por la Linea de Despachos para garantizar la venta a los clientes.
Definición: Porcentaje de cumplimiento de la Linea de Transferencias
con la Linea de Despachos.
Objetivo General: Garantizar el suministro del mineral en la cantidad
requeridad por los clientes a la zona de despacho.
Toneladas Requeridas x 100
Toneladas Transferidas
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento con la Linea de Despachos
Perspectiva: Clientes
Objetivo Especifico: medir el inventario del que disponen la Línea de
Despachos.
Definición: Porcentaje de inventario disponible para el despacho
Objetivo General: Garantizar la disponibilidad de inventario para el
despacho oportuno a los clientes.
Inventario disponible x 100
Inventario Real
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Disponibilidad de inventario
Perspectiva: Clientes
Objetivo Especifico: medir el inventario del que disponen la Línea de
Despachos.
Definición: Porcentaje de inventario disponible para el despacho
Objetivo General: Garantizar la disponibilidad de inventario para el
despacho oportuno a los clientes.
Inventario disponible x 100
Inventario Real
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Disponibilidad de inventario
110
Perspectiva de los Procesos Internos
La perspectiva de los procesos internos nos proporcionara una visión del
potencial que tiene cada línea para mejorar su desempeño propio y su
capacidad de impulsar a la vez a otras unidades con las que interactúa
.
Fig 10. Perspectiva Procesos Internos: Comunicación Efectiva entre unidades
Fig 10. Perspectiva Procesos Internos: Cumplimiento de Proyectos de Mejora Continua
Perspectiva: Procesos Internos
Objetivo Especifico: disminuir las demoras por fallas de comunicación
entre unidades.
Definición: muestra la relación entre las demoras y los retrasos por
comunicación ineficaz.
Objetivo General: Garantizar el correcto flujo de información entre las
unidades relacionadas.
Retrasos por fallas de comunicación x 100
Total de Demoras
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Comunicación Efectiva entre unidades
Perspectiva: Procesos Internos
Objetivo Especifico: disminuir las demoras por fallas de comunicación
entre unidades.
Definición: muestra la relación entre las demoras y los retrasos por
comunicación ineficaz.
Objetivo General: Garantizar el correcto flujo de información entre las
unidades relacionadas.
Retrasos por fallas de comunicación x 100
Total de Demoras
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Comunicación Efectiva entre unidades
Perspectiva: Procesos Internos
Objetivo Especifico: determinar el estado de ciclo de mejoramiento de
cada Línea a través de una relación entre proyectos planteados y
ejecutados.
Definición: muestra la relacion entre proyectos planteados con objeto
de optimizar los procesos internos y los ejecutados.
Objetivo General: Garantizar un ciclo de mejora continua a través de
la evaluación constante de los Procesos ejecutados por cada línea.
Proyectos ejecutados x 100
Proyectos planteados
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento de Proyectos de mejora Continua
Perspectiva: Procesos Internos
Objetivo Especifico: determinar el estado de ciclo de mejoramiento de
cada Línea a través de una relación entre proyectos planteados y
ejecutados.
Definición: muestra la relacion entre proyectos planteados con objeto
de optimizar los procesos internos y los ejecutados.
Objetivo General: Garantizar un ciclo de mejora continua a través de
la evaluación constante de los Procesos ejecutados por cada línea.
Proyectos ejecutados x 100
Proyectos planteados
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Cumplimiento de Proyectos de mejora Continua
111
Perspectiva Financiera
La perspectiva Financiera se enfoca en evaluar si la Gestión de la empresa
es exitosa, si se generan las ganancias esperadas; es decir, mide en
unidades monetarias e índices financieros, que tan rentables son los
procesos ejecutados.
Fig 11. Perspectiva Financiera: Porcentaje de Perdidas Línea de Transferencias
Fig 12. Perspectiva Financiera: Porcentaje de Cumplimiento con meta establecida
Perspectiva: Financiera
Objetivo Especifico: medir en unidad monetarias las Pérdidas
generadas por la línea de transferencias.
Definición: muestra la relación entre ganancias y perdidas.
Objetivo General: Garantizar la detección de actividades que no
generan ganancias a la empresa.
Toneladas Transferidas x (Bs /Ton) x 100
Toneladas totales
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Porcentaje de Perdidas Línea de Transferencias
Perspectiva: Financiera
Objetivo Especifico: medir en unidad monetarias las Pérdidas
generadas por la línea de transferencias.
Definición: muestra la relación entre ganancias y perdidas.
Objetivo General: Garantizar la detección de actividades que no
generan ganancias a la empresa.
Toneladas Transferidas x (Bs /Ton) x 100
Toneladas totales
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Porcentaje de Perdidas Línea de Transferencias
Perspectiva: Financiera
Objetivo Especifico: Determinar el porcentaje de cumplimiento con la
meta.
Definición: expresa la relación porcentual entre la ganancia real y la
proyectada.
Objetivo General: Garantizar el cumplimiento mínimo de los procesos
de las líneas de Transferencias y Despachos que genere ganancias a
la empresa.
Ganancias Reales x 100
Ganancias Proyectadas
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Porcentaje de cumplimiento con la meta establecida.
Perspectiva: Financiera
Objetivo Especifico: Determinar el porcentaje de cumplimiento con la
meta.
Definición: expresa la relación porcentual entre la ganancia real y la
proyectada.
Objetivo General: Garantizar el cumplimiento mínimo de los procesos
de las líneas de Transferencias y Despachos que genere ganancias a
la empresa.
Ganancias Reales x 100
Ganancias Proyectadas
Formula
PorcentajeUnidad
Indicador: Porcentaje de cumplimiento con la meta establecida.
112
5.3 Esquema de Cuadro de Mando
A continuación se presenta el Cuadro de mando integral diseñado para las Líneas de Transferencias y Despachos
Nacionales e internacionales. Se plantearon en este los indicadores desde la perspectiva de los cuatro ámbitos que
dan la visión ampliada de
la Gestión de las Líneas
en observación, a saber:
Operativo, Percepción de
los Clientes, Procesos
Internos, y Finanzas.
Se incluyen columnas que
indican la formula, la
unidad en que se mide el
indicador, el valor, estatus
y comentario que será
insertado manualmente y
servirá como referencia al
realizar el seguimiento.
113
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Durante el desarrollo de este capítulo se plantean las conclusiones de este
estudio, así como las recomendaciones desde el enfoque operativo y de
mantenimiento que contribuirán al desarrollo las actividades requeridas para
la Optimización de la Capacidad de Proceso de las Líneas de Transferencia y
Despachos de la Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro de C.V.G
FERROMINERA ORINOCO.
6.1 Conclusiones
Una vez logrados todos los objetivos de la investigación, se concluye:
Las Líneas de Transferencia y Despachos son en serie con la Línea de
Producción, cualquier demora que se genere en esta, afectara la gestión
de ambas líneas.
Los valores asumidos para la Capacidad de proceso de las Líneas de
Transferencias y despachos están basados en los valores que arroja la
capacidad de proceso de la Línea de Producción, lo cual distorsiona la
visión de las Líneas como unidades responsables de sus procesos.
Con el fin de caracterizar el proceso de optimización de la capacidad de
proceso de las líneas de Transferencias y Despachos, fue de gran utilidad
la aplicación de los cinco pasos establecidos por el Sistema de Gestión
de la Calidad que conforman el ciclo de mejoramiento continuo.
114
El Cuadro de Mando Integral propuesto plantea los indicadores mas
adecuados para medir la ejecución de los procesos, de manera de
observar la interacción de las perspectivas financiera, operativa, procesos
internos y satisfacción de los clientes.
Los indicadores propuestos para cada línea deben ser generados
tomando como base los procesos sensibles a medición y los puntos
críticos del proceso con el fin de desarrollar un cuadro de mando ajustado
a las necesidades particulares de cada área.
6.2 Recomendaciones
Implementar el Sistema de Control para las Líneas de Transferencias y
Despachos basado en la Estrategia del Cuadro de Mando Integral
propuesto, dado que cubre importantes aspectos operativos particulares de
la empresa y los integra con las demás perspectivas importantes para el
perfecto funcionamiento y la exitosa gestión de los procesos de la Gerencia
de Procesamiento de Mineral de Hierro de la C.V.G FERROMINERA
ORINOCO.
Además, para lograr óptimos resultados en la Optimización de la Capacidad
de Proceso de las Líneas de Transferencia y Despachos, se recomienda
tomar acciones del tipo operativas y de mantenimiento.
6.2.1 Operativas
Se recomienda tomar acciones para evitar las demoras operativas mas
frecuentes y de mayor impacto como:
Limpiando Embudos, en el Tolvin PA 54102, que afecta toda la linea
de Transferencias, ya que este Tolvin es el encargado de distribuir el
mineral desde la Pila de Homogenización A/B a la Pila Principal y la
115
Pila Norte.
Limpiando Embudos, en la Estación Carga Vagones FE5057 A/D, ya
que esta operación retrasa constantemente el despacho del mineral
via vagones.
Estandarizar las actividades a ejecutar en el Carga Barcos PA8017, de
modo de reducir el tiempo de Cambio de alimentación de Bodega,
con el fin de agilizar el proceso de Despacho Internacional.
6.2.2 Mantenimiento
Se deben crear planes de mantenimiento preventivo y predictivo para los
equipos principales de cada área, a saber:
Transferencias Area REC
Recuperador FMC (PA 5003 B)
Recuperador Link-Belt (PA5003 A)
Apilador Link-Belt (PA9016)
Tolvin (PA 54102)
Puente Apilador (PA8007)
Tolvin (PA9014)
Transferencias Area 18R
Recuperador de Rueda Dravo (PA9020)
Recuperador de Tambor Wesser (PA43106)
Despachos Nacionales
Estación de Carga Vagones Panel 8. (FE5057 A/D)
Recuperador de Rueda Dravo (PA9020)
Recuperador de Tambor Wesser (PA43106)
Alimentador (FD43304)
116
Despachos internacionales
Recuperador de Rueda Dravo (PA9020)
Rastras del Túnel Plows (FD8010)
Carga Barcos (PA8017)
117
BIBLIOGRAFÍA
AMAT, JOAN Ma. El Control de Gestión: Una perspectiva de
Dirección. / Joan Ma. Amat. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 S.A.,
1992. - 270p.
BLANCO, FELIPE. El Control Integrado de Gestión. / Felipe Blanco.
Madrid: Ed. APD,1997.-196p.
Perfeccionamiento de la Actividad Económica. Modelo de Gestión
Económico- Financiera del Ministerio de Educación Superior. La Habana:
Ed. Félix Várela. 2001.-139p.
GAJ, LUIS. Administraçao estratégica./ Luis Gaj. Brasilia: Ed. Ática S.A.
1993. - 18p.
GONZÁLEZ BRAVO, Ma. Isabel. El control de la actuación de los
departamentos universitarios a través de indicadores. / Ma. Isabel
González Bravo. Auditoría Pública. 16(146): 59-63, feb, 1999.
GONZÁLEZ BRAVO, Ma. Isabel. Órganos autonómicos del control
externo. / Ma. Isabel González Bravo. Auditoría Pública. 18(148): 25-31,
mar, 1999.
HUGHES, JORDÁN. DEADE. Fases de evolución del sistema de
control de gestión. /Jordán Hughes. Comisión Europea. 2000.
118
ROJAS DE NARVÁEZ, Rosa (1997). Orientaciones Prácticas para la
Elaboración de Informes de Investigación. Ediciones UNEXPO. 2da
Edición.
GONZÁLEZ , Oliek; DE LA VEGA , Jorge. Los Sistemas de Control de
Gestión Estratégica para las organizaciones. Tomado de la red
www.monografías.com
Consultas realizadas a las siguientes páginas Web:
www.gestiopolis.com
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm El Balanced
Scorecard, BSC
www.gestiopolis.com/canales/ gerencial/articulos/20/bsc.htm La Meta
y el Balanced Scorecard
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/siscon.ht
m. Sistemas de Control
http://www.tablerodecomando.com.ar/articulosnuevos/cmi.pdf El cuadro
de mando integral. Una herramienta útil para el pequeño y mediano
comercio.
www.ferrominera.com
Red Intranet perteneciente a C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A
119
ANEXOS
120
Flujograma de Proceso de la Línea de Producción
121
Flujograma de Proceso de la Línea de Transferencias y Despachos
122
Distribución y Volumen de Pilas de Productos
