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Costos
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ÍNDICE 0. RESUMEN
1. CONCEPTOS GENERALES
1.1 PERDIDA DE RELEVANCIA DE LOS SIST. TRADICIONALES DE COSTOS Pág. 1
1.2 PRESENTACION Pág. 1
1.3 ANTECEDENTES DEL MODELO Pág. 2
1.4 LA RELACION CLAVE DEL ABC Pág. 3
2. LA ACTIVIDAD Pág. 4
2.1 CLASIFICACION POR ACTIVIDADES Pág. 4
3. LOS GENERADORES DE COSTO Pág. 7
4. PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC Pág. 8
5. MODELO ABC Y LOS MODELOS TRADICIONALES DE COSTO Pág. 9
6. PROCESO DE ASIGNACION DE UN MODELO ABC
6.1 FASES Pág. 10
6.2 ANALISIS DE LAS ETAPAS Pág. 11
6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGÚN MODELO ABC Pág. 13
7. LA IMPLANTACION DE UN MODELO ABC Pág. 13
8. PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO
8.1 OBJETIVOS Y ALCANCE Pág. 15
8.2 INFORMACION SOBRE LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES
8.2.1 EMPRESA ANALIZADA Pág. 16
8.2.2 ACTIVIDADES REALIZADAS Pág. 16
8.2.3 SITUACION DEL MERCADO Pág. 16
8.2.4 UBICACIÓN GEOGRAFICA Pág. 17
8.2.5 PERSONAL Pág. 18
8.3 DESARROLLO
8.3.1 EXPECTATIVAS Pág. 20
8.3.2 METODO A UTILIZAR PARA EL INFORME - JUSTIFICACION Pág. 20
8.3.3 TAREAS A DESARROLLAR PARA LLEVAR A CABO EL METODO Pág. 21
8.4 EVALUACION DE UN PROYECTO ESPECIAL Pág. 25
8.5 CONCLUSIONES DEL TRABAJO Pág. 30
9. CONCLUSIONES GENERALES Pág. 32
10. BIBLIOGRAFIA Pág. 34
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0. RESUMEN
El presente trabajo está dedicado a analizar una nueva y potente herramienta que brinda
soluciones a la necesidad de información para la toma de decisiones de acuerdo con la
condiciones actuales de la economía moderna. Nos referimos al ABC (Sistema de Costos
Basados en las Actividades).
En el primer punto se desarrollan las características generales que dieron paso a esta
nueva modalidad, como ser el just in time, el control de calidad total, etc. Los antecedentes
del modelo en donde se expone que debido a los cambios en los métodos de la
producción, cada vez mas complejos, la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez
mas de las actividades, instituyendo a estas como el factor clave en el presente modelo.
El segundo punto busca lograr la mejor definición del concepto de actividad "... el modelo
ABC utiliza un concepto de actividad más agregada, es decir, agrupando dentro de cada
actividad a diferentes tareas siempre que cumplan con dos condiciones: la primera, que ha
de existir una homogeneidad entre esas tareas encaminadas a la obtención directa de un
bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La segunda, que sean susceptibles de cuantificarse
empleando una misma unidad de medida." Sus clasificaciones de acuerdo al nivel de
actuación con respecto al producto (en el ámbito unitario, a nivel lote, a nivel línea, a nivel
de empresa), a la frecuencia de realización (repetitivas y no repetitivas),y su capacidad
para añadir valor.
En el tercer punto se define a los generadores de costo "... resulta imprescindible encontrar
unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relación
entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denominó Generadores
de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y control y a
esas bases de asignación." Sus cualidades deben ser la de ser el mas representativo de
las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y productos; y ser fácil de
medir y observar.
El cuarto punto establece las perspectivas de este modelo. Debido a su utilización como
herramienta para la planificación y el control, y para la valoración de la producción en forma
conjunta, el modelo avanza adquiriendo mayor número de adepto, ya que logra el poder
detectar el despilfarro en la utilización de los recursos. Además ha empezado a convivir
con otras técnicas que persiguen el mismo fin (la mejora continua). Aquí se establece la
relación con el ABM que toma información del ABC y se considera una herramienta
efectiva para los directivos para poder gestionar adecuadamente los costos.
En el quinto punto, se compara al ABC con los modelos tradicionales de Costos. Se discute
sobre si es un modelo especial o una variante de los tradicionales, y si es de costos
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históricos o estándar, adoptando el presente modelo cualquier alternativa, igual que los
sistemas tradicionales.
El sexto punto describe el proceso de asignación en el modelo ABC. Se diferencian dos
fases: en la primera se determina el costo de las actividades de cada centro. Dentro de
esta, se localizan 6 etapas: la localización de los costos indirectos en los centros,
identificación de actividades, elección de los generadores de costo, reclasificación de
actividades, reparto de los costos entre las actividades y cálculo del costo de los
generadores de costo. En la segunda fase, se procede a la determinación del costo de los
productos. Se divide en dos etapas: asignación de los costos de las actividades a los
materiales y a los productos, y asignación de los costos directos a los productos.
En el séptimo punto se describen las características que deben reunir las Empresas para
que sea propicio la implantación de un modelo ABC: "... importancia relevante de los costos
indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad productiva de la empresa, una
apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa, una notoria variedad de
productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevante también que se
obtengan en cantidades apreciablemente distintas".
En el octavo punto se detalla un caso práctico de la aplicación de este sistema a una
empresa de servicios, cuyo principal componente para el costo son las actividades. Se
detallan las actividades realizadas por un Estudio Contable para poder determinar el costo
de un proyecto. Se proporciona información de la Empresa, su entorno, situación del
mercado, etc. y se detallan conclusiones del trabajo realizado.
En el noveno punto se encuentran las conclusiones del trabajo. En ellas se mantiene que
con el grado de avance tecnológico de la era moderna, el cambio de escenario económico
(del sector industrial al de servicios), etc. harán que la implementación del sistema ABC se
generalice en las empresas para que estas puedan mantener su liderazgo en el mercado.
Los principales beneficios del ABC son: Costos de productos mas exactos que permiten
tomar mejores decisiones estratégicas relacionadas con la determinación del precio del
producto, combinación de productos, hacer frente a comprar, inversiones en investigación y
desarrollo; y la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se
concentre mas en la gestión de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor
agregado.
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COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES
1. CONCEPTOS GENERALES
1.1 Perdida de relevancia de los sistemas de costos tradicionales
Se han producido cambios importantes en los mercados de productos, en la tecnología de
producción y en los sistemas operacionales de dirección. El just time, el control de calidad total
y los diseños de fabricación integrados o asistidos por computadora, mencionados como
ejemplos, han originado cambios en las empresas y estas se han visto obligadas, en muchos
casos, a replantearse la utilidad de sus sistemas de costos.
Es necesario contar con sistemas de costos que respondan a los requerimientos de los
sistemas operacionales de dirección como los mencionados y otros, aprovechando la moderna
tecnología.
Los sistemas de costos están bajo la influencia de la realidad económica, entendida esta como
el conjunto de factores que determinan durante los distintos momentos de la vida de un ente,
los criterios sobre la base de los cuales se aplicaran las técnicas contables reflejando las
características de la economía en general y del mercado especifico en particular, teniendo la
suficiente estabilidad para no ser considerados transitorios.
Como respuesta al sistema de producción JIT apareció él costeo JIT, que podría denominarse
costeo estándar diferido. Este no solo es aplicable a las empresas con esta filosofía.
El relativamente nuevo Costeo Basado en Actividades es el que más respuestas brinda a los
desafíos de la aldea real. Se ha desatado una dura polémica en torno del sistema ABC, que
recuerda a la controversia entre costeo variable versus costeo absorbente de los años sesenta.
1.2 Presentación
El modelo ABC constituye una nueva y potente repuesta de la contabilidad de gestión a las
deficiencias de la información para la toma de decisiones de acuerdo con los principios y
organización de la gestión moderna.
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La globalizacion de la economía ha conducido a que, en primer lugar expertos de todo el
mundo intercambien experiencias y conocimientos y, en segundo lugar, como resultado de ello,
surjan planteamientos y propuestas alternativas, y por tanto técnicas, donde elegir para intentar
soluciones para las cuestiones planteadas.
Una de las posibilidades que se abren dentro de la contabilidad de gestión estratégica es el
modelo ABC.
1.3 Antecedentes del modelo
Johnson y Kaplan establecían que los Sistemas de Costos Basados en Actividades no han
supuesto nada mas que una vuelta a los orígenes de la Contabilidad de Costos. Esta
aseveración se fundamenta en que esta nació, científicamente, pareja a la Revolución
Industrial y como consecuencia de que la producción empezó a realizarse dentro de un mismo
recinto y bajo la supervisión directa del empresario. La necesidad de este de conocer la bondad
en el desempeño de las distintas tareas que realizaba el personal para fabricar el producto,
hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a
conocer las actividades que se llevaban a cabo en la organización.
La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos, su desarrollo en distintos lugares
y la falta de medios técnicos y informáticos adecuados para poder medir y controlar
debidamente esas actividades, unido a otros motivos, fueron los factores que provocaron que
la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como núcleo del
calculo de los costos y mas de las diferentes partes de la organización, al frente de las cuales
fueron apareciendo responsables de la gestión.
En la década de los 80 conscientes de los cambios que se gestaban en la tecnología y en la
organización a que estabamos asistiendo obligaban a serias reconsideraciones en la
Contabilidad de Gestión y en la Contabilidad de Costos. Bromwich y Bhiamani convencidos sin
duda de que la Contabilidad siempre ha avanzado en un equilibrio entre la tradición y el
progreso, ya anunciaban la característica de la respuesta que se estaba dando por la
Contabilidad de Gestión: se trataba de una evolución y no de una revolución que concitaba,
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eso sí, replanteamientos de la mas variada naturaleza entre los que ya se mencionaba el
modelo ABC.
En los últimos años de la década de los ochenta, al generalizarse las enormes posibilidades
técnicas y tecnológicas a disposición de las empresas es cuando los Sistemas de Costos
Basados en la Actividad han experimentado un interés inusitado en el mundo científico y
empresarial.
1.4 La relación clave de ABC
El núcleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas:
1) Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las
actividades. Por eso es preciso conocer cuales son las actividades que desarrolla una
empresa y clasificarlas adecuadamente.
2) Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los
costos nada mas que la expresión cuantificada en términos monetarios de esos recursos o
factores productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las
actividades.
3) Los productos no consumen costos sino que los productos consumen las actividades
exigidas por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan
actividades. Los costos de las actividades se trasladan al producto de acuerdo con los
generadores de costos.
De estas aseveraciones se desprende que una adecuada gestión de costos habrá de actuar
sobre los auténticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan.
Bajo esta perspectiva, los sistemas ABC vienen siendo utilizados para gestionar
adecuadamente las actividades a fin de alcanzar la mejora continua en su ejecución,
consiguiendo reducir cada vez mas los costos que de ellas derivan. También es posible
establecer una relación causa - efecto determinante entre actividades y productos, de manera
que pueda afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habrá que
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asignarle mayores costos y de acuerdo con esto, los sistemas ABC pueden ser utilizados para
asignar de una forma mas objetiva y precisa los costos.
2. LA ACTIVIDAD
Una actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o a
una persona, a un grupo de maquinas o a una maquina que se realizan en la Empresa,
encaminadas a la obtención de un bien o servicio. Si bien ese es el concepto desde una
perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de delimitar el concepto de actividad
desde la óptica de la gestión. Sin embargo el modelo ABC utiliza un concepto de actividad más
agregada, es decir, agrupando dentro de cada actividad a diferentes tareas siempre que
cumplan con dos condiciones: la primera, que ha de existir una homogeneidad entre esas
tareas encaminadas a la obtención directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La
segunda, que sean susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida.
Yendo mas lejos, podemos decir que puede utilizarse el mismo generador de costos para cada
una de ellas. En definitiva, las actividades van a constituir un núcleo de acumulación de
recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de
acuerdo con los generadores de costos (concepto que será explicado posteriormente).
Las Actividades han de ser diseñadas de manera que solamente recojan costos directos
respecto de ellas, es decir, el modelo ABC prevé que se identifique un conjunto de actividades
tales que eliminen la posibilidad de que existan costos indirectos respecto de ellas, eliminando
la necesidad de realizar repartos secundarios entre actividades.
2.1 Clasificación por actividades.
Se pueden clasificar según los siguientes aspectos:
- Su nivel de actuación con respecto al producto: Podríamos decir que el protagonista o
destinatario especifico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Desde
esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
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a) Actividades en el ámbito unitario: Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez
que se produce una unidad de un producto. Ej. El corte de la primera materia requerida
para fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que realizan estas actividades
guardan una relación directa con él numero de unidades producidas, es decir, varían al
variar el volumen de producción. Dado el comportamiento de estas actividades, sus costos
pueden asignarse fácilmente a los productos.
b) Actividades a nivel de lote de productos: Se entiende por lote un conjunto de unidades de
producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel lote son aquellas
realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto,
los costos o recursos consumidos por estas actividades varían en función del numero de
lotes procesados, pero son independientes del numero de unidades que componen cada
lote, es decir, tienen la consideración de invariables con respecto a estas. Ejemplo:
preparar maquina para hacer determinada actividad.
c) Actividades a nivel de línea de productos: Podemos considerar como línea de producción
aquella parte de las instalaciones que actúa con independencia para realizar cierta tarea.
Las actividades a nivel de línea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen
funcionamiento de cualquier línea del proceso productivo. En definitiva, las actividades por
línea de producción permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos
adecuadamente, pero los costos por ellas consumidos son independientes tanto de las
unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relación
con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o
con los cambios de ingeniería requeridos por el nuevo diseño. Ejemplo: instalaciones
dedicadas al envasado, su lugar y personal ocupado.
d) Actividades a nivel de empresa: Estas actividades son aquellas que actúan como de
soporte o sustento general de la organización. A esta categoría pertenecen las actividades
que tienen lugar en los ámbitos de la administración, de la contabilidad, de la financiación,
asesoría jurídica, asesoría laboral, etc. Dado que las actividades a nivel de empresa son
comunes para todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, la utilización
de cualquier base de asignación destinada a repercutir los costos que originan sobre los
productos comportaría un elevado grado de subjetividad.
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Actividades primarias y secundarias:
Las tres primeras categorías, actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de línea,
suelen denominarse genéricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente
al objetivo funcional de la organización, es decir, a la consecución el output que se
comercializara en el mercado.
Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y
poseen la característica de servir de apoyo a las actividades primarias.
- La frecuencia de su realización: tomando como referencia la frecuencia en sus ejecución,
puede diferenciarse entre actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades
repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemática y continuadas en la
empresa. Estas actividades poseen como características comunes las de tener prefijado un
consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien
determinado para cada una de ellas. Actividades no repetitivas son las efectuadas con
carácter esporádico u ocasional o incluso una sola vez. Dada su importancia cualitativa, en
muchos casos son fundamentales.
- Su capacidad para añadir valor: Hay dos perspectivas, la interna y la externa. Desde una
perspectiva interna, serán consideradas actividades de valor añadido si son estrictamente
necesarias para obtener el producto, cuando por el contrario la eliminación de una actividad no
comporte problema alguno para la obtención del citado producto, estaremos en presencia de
actividades que no añaden valor.
Desde la perspectiva del cliente o externa, será definida una actividad con valor añadido como
aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el interés del clientes por el, como
ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En
sentido contrario, la actividad sin valor añadido no ejercerá influencia alguna sobre el cliente en
su apreciación por el producto.
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Una cuestión que puede plantearse es que entendemos por cliente. Hay un sentido amplio. El
cliente no es solamente el consumidor final, sino también el siguiente usuario del output de una
actividad.
Esto permite situar en las actividades que se efectúan en todo el ámbito o escenario de la
empresa auténticos detectores de despilfarro o de mala utilización de recursos. Si una actividad
no crea valor, habrá que plantearse la razón de su existencia. Por otra parte si crea valor, pero
sus output cuestan mas o aporta menos valor que otras alternativas, también hemos de
plantearnos la necesidad de actuar en consecuencia.
3. LOS GENERADORES DE COSTOS
Se establece que los sistemas ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los
procesos de asignación de las cargas indirectas. Los procesos de asignación basados en la
estrecha relación existente entre la realización de las diferentes actividades y productos
parecen ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible
encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa
relación entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denominó
Generadores de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y
control y a esas bases de asignación. En este término se quiere hacer referencia directa a
aquellos factores que, dentro de cada actividad, causan, generan o inducen el costo.
En los procesos de asignación practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos
desempeñan un papel análogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignación
mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes.
Una diferencia fundamental radica en que como tendremos ocasión de observar al tratar los
procesos de asignación con los primeros el grado de precisión que se logra de los procesos de
asignación es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de
obra.
Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causales
más exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras
utilizan para relacionar los costos indirectos con los productos.
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Dentro de cada actividad, igual que ocurría en el ámbito de los centros con las unidades de
obra, es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes
entre sí, por lo que el problema que aparece es el de elegir él mas adecuado para acometer el
proceso de asignación.
En términos generales, este problema de elección del generador de costos puede quedar
resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:
- Ser más representativo de las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y
productos.
- Ser fácil de medir y observar.
Una cuestión que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y
medida de la actividad. A este respecto se ha considerado que mientras la medida de la
actividad representa el factor con relación a la cual varia mas directamente el costo de un
determinado proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparición origina el
costo.
4. LAS PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC
Este modelo presenta dos perspectivas que se orientan a dos de los objetivos de la
contabilidad de costos: la planificación y el control, por un lado, y la valoración de la producción
por otro.
En la perspectiva del análisis del proceso productivo, se piensa que la consideración de las
actividades como auténticos causantes de los costos y la indagación de sus relaciones con los
productos, puede ofrecer ventajas a la eliminación de despilfarros en la utilización de los
recursos y a la consecución de otros propósitos derivados del análisis del rendimiento apoyado
en las actividades y en los generadores de costos. La aplicación del Modelo ABC para análisis
del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los países
mas avanzados con otras técnicas que persiguen el mismo objetivo, como ser la gestión de
calidad total, las técnicas de mejoras continuas, los sistemas de organización just in time. En
particular se ha revelado especialmente útil el modelo ABC para potenciar las técnicas de
mejoras continuas.
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En esta línea ha aparecido el ABM (Activity Based Managment) que aprovecha la información
suministrada por el modelo ABC. El ABM pretende ser una herramienta útil para los directivos
de diferentes niveles para gestionar adecuadamente los costos, mediante la consecución de la
mejora continuada en la realización de las actividades. El ABM hace uso especialmente de la
distinción entre las actividades con y sin valor añadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar
correctamente y con un consumo mínimo las primeras.
Además, el ABM puede ser utilizado para adoptar algunas decisiones estratégicas adecuadas,
entendiendo por decisiones estratégicas las decisiones a largo plazo relacionadas con la
consecución de los objetivos de la empresa; a través de estas decisiones se intenta entre otras
cosas mejorar las condiciones competitivas. En particular se pretende mejorar la posición ante
los clientes para, por ese camino, conseguir otros objetivos que van desde la mejora de la
rentabilidad hasta conseguir mejorar la actividad productiva.
En la perspectiva de la asignación de costos, se piensa asimismo que el modelo ABC va a
presentar diferentes ventajas, entre las que podemos mencionar la eliminación de asignaciones
de costos indirectos que se consideran más imperfectas que las conseguidas por el modelo
ABC.
5. MODELO ABC Y LOS MODELOS CONVENCIONALES DE CONTABILIDAD DE COSTOS
Cabe hacerse dos preguntas:
- la primera es si se trata de un modelo especial, o si es una variante del modelo de costos
completos o del modelo de costos variables. En torno a la respuesta hay cuatro posturas:
1. Se ha eliminado la posibilidad de que pueda considerarse el modelo ABC como un modelo
de costos directos, ya que debido a la moderna tecnología, los costos variables tienen un
escaso valor respecto de los costos fijos y por lo tanto este modelo ha perdido virtualidad
2. la Tesis de Kaplan es que se trata de un perfeccionamiento de el modelo de Costos
directos o variables, fundamentándolo en que el modelo ABC perfecciona los criterios de
clasificación de los costos en fijos y variables, lo que lleva a la difuminación de los costos
fijos. De esta manera estamos ante un modelo de costos directos ampliado a todos los
costos.
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3. Puede defenderse que estamos ante un modelo de costos completos en cuanto consigue
que todos los costos pasen a formar parte de los productos
4. Se plantea que el ABC es un modelo diferente, que tiene elementos de los modelos
conocidos.
- La segunda pregunta es si se trata de un modelo de costos históricos o estándar, y la
respuesta de la doctrina es que igual que ocurre en los modelos de costos completos o
costos variables, el modelo ABC puede plantearse tanto en términos de costos históricos
(para valuar existencias), como de costos estándar (herramienta útil para la planificación y
el control).
6. PROCESO DE ASIGNACIÓN EN EL MODELO ABC
6.1 Fases:
Se distinguen dos fases:
- En la primera Fase se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes
centros, de esa forma las actividades se convierten en núcleo del modelo.
- En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y además se
asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.
FASES
ETAPAS
DETERMINACION DEL COSTO.
DE LAS ACTIVIDADES DE CADA
CENTRO
1- Localización de los costos indirectos en los centros
2- Identificación de las actividades
3- Elección de los generadores de costo
4- Reclasificación de actividades
5- Reparto de los costos entre las actividades
6- Cálculo del costo de los generadores de costo
DETERMINACION DEL COSTO
DE LOS PRODUCTOS
7- Asignación de los costos de las actividades a los
materiales y a los productos
8- Asignación de los costos directos a los productos
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6.2 Análisis de Etapas:
1. Asignación de los costos indirectos a los centros: En esta etapa se procede a localizar las
cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros en cada uno de los
centro en que se encuentra dividida la empresa.
2. Identificación de las actividades por centros: Se identifican y clasifican cada una de las
actividades que se realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas mas
delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el
cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros. Las actividades han de
recibir solo costos directos con relación a ellas, la selección de estas ha de eliminar la
existencia de costos indirectos con respecto a ellas.
3. Determinación de los generadores de costos de las actividades: Es un momento crucial en
la asignación, dentro de cada actividad se deberá elegir aquél inductor de costos que
mejor respete la relación causa-efecto entre el consumo de recursos, la actividad y el
producto. También deberá ser el de manera mas fácil de medir e identificar como
explicamos anteriormente. Estos generadores se distinguen según el nivel de actividad; por
lo tanto, ha nivel de empresa no son necesarios los generadores ya que los costos
correspondientes a este nivel no es aconsejable trasladarlos a los productos porque ningún
generador los representaría correctamente; a nivel línea de producto los generadores
adquirirían todo su significado si nos situásemos en la realidad concreta de una empresa
en particular y son indiferentes respecto de los lotes o de las unidades de producto; a nivel
de lote los generadores están exigidos por el conjunto de bienes y servicios que tienen un
tratamiento integral; a nivel de producto hay que pensar vincularlos a cada unidad de
producto. El tema de los generadores es muy abstracto si no se lo ve con un caso práctico
como detallaremos mas adelante.
4. Reclasificación o reagrupación de actividades: Dentro de los distintos centros pueden
existir idénticas o similares actividades, y ahora se trata de agrupar esas actividades para
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simplificar los procesos de asignación y determinar los costos de cada una de ellas con
independencia de su localización concreta en un determinado centro.
5. Distribución de los costos del centro entre las actividades: Este reparto no es complejo
dado que la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple
los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro.
6. Cálculo del costo unitario del generador de costos: Este costo se determina dividiendo los
costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos. El costo
unitario de cada generador representa la medida del consumo de recursos que cada
inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión.
7. Asignación de los costos de las actividades a los materiales y a los productos: Esta etapa
tiene una honda significación en el modelo. Ya sabemos que los productos consumen
actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores, los
que relacionan de manera directa a unos y a otros. Llegado este momento son conocidos
los costos generados por cada portador de costos, y de acuerdo a la correspondencia
directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo de
cada unidad de producto, cada lote y cada línea de producto han hecho de cada actividad.
El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el número de prestaciones
con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto en cualquiera de los
niveles.
8. Asignación de los costos directos a los productos: Los costos directos respecto del
producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo ABC. Esta
etapa culmina trasladando los costos directos respectos del producto a cada uno de ellos.
Conviene hacer un apartado, explicando que los costos directos a repartir solo harán
referencia a los materiales consumidos que se trasladarán al costo de los productos a nivel
unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitado, y no a la mano de
obra directa, porque el modelo la contempla incorporada a las actividades.
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6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGÚN MODELO ABC
CENTRO ACTIVIDAD GENERADORES DE COSTOS
COMPRAS Emisión de Ordenes de Compras (A 1)
Transporte interno (A 2)
Número de Ordenes cursadas
Número de Transportes
CORTADO
Corte de la primera materia (A 3)
Puesta a punto de la maquinaria (A 4)
Transporte Interno (A 5)
Cambios de Ingeniería (A 6)
Horas-Máquina
Número de puestas a punto
Número de transportes
Tiempos empleados
MONTAJE
Montaje de Partes (A 7)
Puestas a Punto de la Maquinaria (A 8)
Transporte Interno (A 9)
Horas-Máquina
Número de puestas a punto
Número de transportes
Número de Ordenes cursadas (costo actividad 1)
Número de Transportes (costo actividad 2)
Horas-Máquina (costo actividad 3)
Número de puestas a punto (costo actividad 4)
Tiempos empleados (costo actividad 5)
(VER CUADRO N° 1: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE COSTOS SEGÚN UN SISTEMA ABC)
7. LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO ABC
Señalaremos algunas características que han de reunir la realidad empresa para que sea mas
propicia la implantación del modelo ABC. Entre ellas las siguientes:
- importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad
productiva de la empresa.
- una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa.
- una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo
relevante también que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.
Para la implantación del modelo ABC es necesario por parte de las empresas la exigencia de
una organización adecuada, como así también una implantación adecuada de la informática
para el tratamiento de los datos. El volumen de información que mueve un modelo ABC con un
número razonable de actividades hace que las empresas necesiten un grado de
informatización adecuado.
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CUADRO N° 1: PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGÚN UN SISTEMA ABC.
COSTOS INDIRECTOS
CENTRO DE
COMPRAS
CENTRO DE
CORTADO
CENTRO DE
MONTAJE
A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 1
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 2
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 3
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 4
COSTO DE
LA
ACTIVIDAD 5
MATERIA
PRIMA X
MATERIA
PRIMA Y
PRODUCTO
A
COSTOS DIRECTOS (MATERIALES)
PRODUCTO
B
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8. PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO
La presente Etapa corresponde a un estudio realizado por un importante Estudio Contable. Los
nombres fueron cambiados por expreso pedido del Estudio
8.1 Objetivos y Alcance del Trabajo
Mediante el presente trabajo se intenta describir los pasos necesarios para ayudar a la
empresa “TOMADATO S.R.L.” a establecer con mayor precisión los costos reales de las
actividades que realiza.
La empresa se encuentra ante el proceso de diseño de un nuevo sistema integral, que va a
funcionar como sistema de información para la empresa y sistema de procesamiento. De esta
manera, la empresa necesita información para evaluar cuáles son las actividades que deberán
suprimirse, mejorarse o terciarizarse, puesto que el método de costeo tradicional no permite
arribar a resultados que puedan ser de utilidad a la hora de tomar decisiones al respecto. En
definitiva lo que la empresa desea es, en base a la información que ha sido recopilada, realizar
una análisis de costo-beneficio de cada actividad.
Con el objeto de realizar el presente trabajo debió desarrollarse un esquema de los pasos a
seguir, que puede resumirse del siguiente modo:
- Reunión con los responsables de la empresa para conocer cuáles son sus expectativas
respecto del trabajo que se nos ha encomendado.
- Confección del organigrama de la empresa.
- Reunión con los responsables de cada área en particular para recabar información sobre
las actividades que se desarrollan dentro de cada una, personal que las lleva a cabo y
toda otra información que pudiera ser relevante para la investigación tales como tiempo
específico que consumen las tareas para la confección del producto final, costo de ese
tiempo y los insumos utilizados.
- Identificación de los objetos de costo: productos, clientes, etc.
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- Costeo de las actividades de acuerdo a la información recabada precedentemente.
- Elaboración de conclusiones respecto de los siguientes temas:
1. Utilización del método ABC de acuerdo a nuestra experiencia:
2. Actividades que deberán ser rediseñadas o eliminadas
3. Conclusiones finales de la empresa y aplicación de la información suministrada en la
investigación.
8.2 Información sobre la Empresa y sus Actividades
8.2.1 Empresa analizada: Tomadato S.R.L.
8.2.2 Actividades realizadas
Esta empresa se dedica desde hace 15 años a prestar un servicio denominado Auditoría de
Mercado. La actividad principal de la empresa está orientada hacia empresas productoras que
desean comprobar el cumplimiento de los centros que distribuyen sus productos
(supermercados e hipermercados) en cuanto a lo estipulado para la exhibición y distribución de
sus productos, o analizar la posición de sus propios productos respecto de la competencia de
acuerdo a los precios. A tal efecto se concurre a las bocas a tomar los datos que una vez
procesados darán origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con
resúmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y gráficos. También se elaboran informes
detallados de precios para los distribuidores.
Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente. Ejemplos de estos
trabajos especiales pueden ser, por un lado, análisis de precios en otros canales de
distribución tales como autoservicios o almacenes, o bien censos y encuestas. Al final del
trabajo se realizará un análisis de aplicación de costos por actividades sobre uno de estos
trabajos especiales.
8.2.3 Situación del mercado
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Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia está centrada en dos grandes
consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotación de personal y tecnología.
La ventaja competitiva que tiene Tomadato S.R.L. consiste en realizar trabajos especiales a
pedido de los clientes, y modificando las salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a
los requerimientos de cada uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que
las grandes empresas, con salidas más estandarizadas, en general no realizan.
Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relación con grandes proveedores
que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los principales insumos que
consume son los relacionados con la salida de informes: papel, tinta y thoner para impresoras,
diskettes, etc. Los que se podría considerar como una suerte de proveedores para esta
empresa en particular son las empresas a cargo de la distribución: supermercados,
hipermercados y mayoristas, ya que a cambio de permitirle a los empleados de la empresa
realizar sus tareas, reciben informes especiales de precios confeccionados a tal efecto.
Asimismo, por el trato con los mismo, muchas veces se constituyen en clientes para
relevamientos especiales, como encuestas realizadas dentro de los mismos locales.
Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas productoras
argentinas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por lo que surge como más
importante para la empresa la relación con los clientes que con los proveedores, teniendo en
cuenta las características del mercado.
8.2.4 Ubicación geográfica
La sede de la empresa se encuentra en la Capital Federal pero las tareas de relevamiento de
datos propiamente dichas se realizan tanto en bocas de Capital Federal y Gran Buenos Aires
como en bocas de doce ciudades en el interior del país.
Detalle de ciudades relevadas
Córdoba Rosario
Mar del Plata Mendoza
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Santa Fe Paraná
Tucumán Resistencia
Roca – Cipolletti Corrientes
Neuquén Bahía Blanca
En algunos relevamientos especiales se incluyen otras ciudades como es el ejemplo de Salta.
8.2.5 Personal
La dotación de personal que trabaja en la sede de Capital Federal, sin contar al personal que
realiza las “tomas” o relevamiento de datos está distribuida de acuerdo al gráfico siguiente en
los distintos sectores.
Distribución de personal entre sectores
Comercial
12%
Cómputos
8%
Sistemas
16%
Operaciones
40%
Administració
n
16%
Gerencia
8%
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Organigrama
Luis Caballero
Socio Gerente
Luis Sorichetti
Socio Gerente
Marta Ríos
Fabiana Fernandez
Maximiliano Cordiviola
Laura Vidal
Leonor Navarro
Daniela Echeragay
Stella Maris Palmieri
Laura Navarro
Patricia Adamo
Leda Diaz
Gerenta de Operaciones
Pablo Sorichetti
Barbara Borzani
Claudia Alvarez
Gerenta Comercial
Lucila Mortara
Sergio Fernandez
Federico Lapido
Daniel Coitiño
Jefe de Sistemas
Vanesa Manso
Mariana Dominguez
Juan Carlos Pardo
Federico Caballero
Jefe de Personal
Servicios que se prestan
Distribución: se informa lo denominado quiebre en stock, es decir la presencia o ausencia
del producto en la boca.
Exhibición: se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la boca
Precios: se informa el precio del producto en cada boca
Trabajos especiales: informes diseñados a pedido del cliente
Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en GBA como en Interior pero cada
una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y de salida de informes distinta.
Los servicios de distribución y exhibición brindan adicionalmente información sobre la ubicación
del producto en la góndola o en la boca, la presencia de ofertas o promociones por parte del
productor o del distribuidor. La distribución y exhibición que se toman en forma quincenal
conforman un producto denominado EFIDIS. Existe un tipo de servicio de información de
distribución en el que se releva el total de bocas en una semana, pero la información se
entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este servicio se denomina
Quiebre.
Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envío a los clientes: impresos
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en papel o en formato electrónico, que va adquiriendo cada vez mayor popularidad por una
serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de incorporar los datos directamente al
sistema del cliente, o bien procesarlo de acuerdo a su gusto. Este último tipo de formato el
cliente lo recibe por correo tradicional en un diskette o bien por correo electrónico.
8.3 Desarrollo
8.3.1 Expectativas
Los responsables de la compañía desean realizar un cambio estructural en el sistema de
generación de informes para lo cual requieren un análisis pormenorizado de la situación actual
con el objeto de detectar actividades que deben optimizarse para lograr un mejor rendimientos
así como aquellas que deben suprimirse o, al menos, minimizarse pues no agregan valor al
producto final. Dentro de este esquema, también se deseas obtener los costos de las
diferentes actividades con la finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual
implicará decisiones estratégicas, como la de terciarizar actividades. De este análisis deberían
surgir los puntos a deben enfatizar en el diseño del nuevo sistema, que va a funcionar en forma
integrada como sistema de información de accesible a todos los usuarios, de acuerdo con el
nivel de seguridad de cada uno.
8.3.2 Método a utilizar para la confección del informe . Justificación
De acuerdo a lo solicitado por la empresa, y con el objeto de satisfacer su necesidad de
información, se ha decidido utilizar la metodología ABC, es decir, el costeo basado en
actividades.
La amplia variedad de informes que resultan de las distintas combinaciones de datos, formatos
de salida y método de envío de informes implican, además de los derivados problemas de
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administración, que sea difícil determinar el costo de los mismos en forma unitaria, por lo que la
aplicación del método ABC para analizar los costos de los distintos informes estaría
plenamente justificada. Pero además para el requerimiento específico de la empresa es el
método analizado que más se ajusta ya que el centro de costos es precisamente la actividad.
8.3.3 Tareas a desarrollar para llevar a cabo la aplicación del método
A fin de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos
recomendados en la bibliografía estudiada, adaptándolos a las características de la empresa,
ya que se trata de una empresa de servicios y en general la bibliografía se aboca a la
descripción de la aplicación del método en empresas industriales. Asimismo se adaptaron las
actividades a los requerimientos de la empresa, ya que no requieren el costeo de uno o más
productos, sino el costeo de las distintas actividades que desarrolla
Identificación de las actividades de la organización: Para realizar esta tarea se realizó un
relevamiento general a nivel empresa y específico a nivel sector, observando que ciertas
actividades constituyen una suerte de Sector autónomo de la empresa, por poseer costos
directamente identificables. Estas tareas son las de Toma de Datos y de Carga de datos en
la base, realizada a nivel interno y externo.
Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios realizados
dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas específicas se ha llegado a
confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de dedicación. Como ya se
ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con respecto a la mano de obra, la
mayoría de las asignaciones se realizaron por cantidad de horas asignadas a cada
actividad dentro del total de horas trabajadas por sector. Para el sector Cómputos, que
consume la mayor parte de insumos como papel y tinta, los porcentajes de estos que se
insumen por actividad fueron aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de
lograr asignaciones más precisas. Una de las razones que lleva a la aplicación de este
método es la proporción de costos indirectos y directos, siendo estos últimos netamente
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inferiores a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de
costos de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en
pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.
Planilla de dedicación de cada sector a cada una de las actividades de los mismos
Sectores Actividades que desarrollan %
Operaciones ABM Informes 23%
Organización del campo 10%
Control de Toma 10%
Auditorías 15%
Control de Carga 22%
Preparación de informes para envío por correo
tradicional
20%
Tomadores Toma 100%
Cómputos Incorporación de datos de carga externa 5%
Emisión de listados para control de carga 5%
Correcciones por errores de Toma o Carga 5%
Procesamiento de datos 45%
Impresión de Informes 30%
Envío de archivos por correo electrónico 10%
Carga Carga Interna 100%
Sistemas Mantenimiento de sistemas actuales 22%
Desarrollo de Informes Especiales a pedido 20%
Procesamiento de Informes Especiales 18%
Procesamiento de determinados informes 15%
Impresión de determinados informes 10%
Desarrollo de nuevos Sistemas 15%
Administración Tareas Administrativas en General (facturación y
cobranza)
45%
Compras y Pagos a Proveedores 35%
Administración del Personal 20%
Comercial Atención de Clientes 45%
Recepción de pedidos de Informes Especiales 55%
Gerencia Tareas Gerenciales 100%
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Determinar para cada actividad cost-drivers o generadores de costos adecuados: Una vez
distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores adecuados para asignar
los costos de cada actividad a los productos de la empresa. Esta tarea se realizo en
general mediante preguntas o encuestas al personal que realiza las tareas así como al
personal de compras para incorporar a la evaluación el cotos de los insumos consumidos
por sector. Algunos de los generadores encontrados fueron:
para los departamentos de Sistemas y Comercialización: porcentaje de prioridad
asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o bien los gerentes.
para la carga: cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que se realiza
internamente se paga en general un sueldo fijo que se incrementa en caso de aumentar el
volumen de datos a cargar por encima del normal del periodo.
para la toma: cantidad de bocas recorridas o en algunos casos, cantidad de registros
para la facturación y actividades del sector administración: cantidad de facturas
emitidas.
envíos de informes: por cantidad de destinatarios para el caso de envíos por medio del
correo tradicional, en el caso de los envíos por correo electrónico, por tiempo dedicado a la
tarea ya que hay procesos de envío que se encuentran automatizados, y otros que se
realizan en forma manual.
Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos atraviesan, a
través de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el objeto de obtener el
costo unitario de cada uno. La aplicación práctica de este punto se verá en la evaluación
del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en sí es llegar al costeo por
actividades, y no al costo por producto.
A fin de apreciar de una forma mas clara la distribución de costos por actividad dentro de cada
sector, se han confeccionado una serie de gráficos que se exponen a continuación.
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Gráficos de % de dedicación a cada actividad por Sector
Sector Cómputos5%
5%
45%
30%
10% 5%
Incorporación de datos de carga externaEmisión de listados para control de cargaIncorporación de correcciones por errores de Toma o CargaProcesamiento de datosImpresión de InformesEnvío de archivos por mail
Sector Operaciones
23%
10%
10%
15%
22%
20%
ABM Informes Organización del campo
Control de Toma Auditorías
Control de Carga Preparación de informes para envío
Sector Sistemas
22%
18%
15%
10%
15%
20%
Mantenimiento de sistemas actualesDesarrollo de Informes Especiales a pedido del clienteProcesamiento de Informes EspecialesProcesamiento de determinados informesImpresión de determinados informesDesarrollo de nuevos Sistemas
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Sector Administración
45%
20%
35%
Tareas Administrativas en General (facturación y cobranza)
Compras y Pagos a Proveedores
Administración del Personal
Sector Comercial
45%
55%
Atención de Clientes Recepción de pedidos de Informes Especiales
8.4 Evaluación de un proyecto especial
A fin de aplicar los resultados del trabajo realizado, se ha realizado la aplicación en la
evaluación de los resultados de un relevamiento especial a realizarse para una importante
cervecera argentina.
El trabajo está compuesto por parte de actividades que la empresa realiza habitualmente, como
es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con su posterior carga, y la toma de
precios en autoservicios y almacenes, tanto en GBA como en el interior del país, en un total de
15 zonas. Para la toma y carga de este tipo de bocas se debió contratar personal especial, y
se debió desarrollar un nuevo sistema informático para procesar los informes de acuerdo a las
especificaciones brindadas por el cliente en cuestión.
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Además de realizar la evaluación del proyecto por el método del Valor Actual Neto y proyectar
los ingresos durante los seis meses de duración prevista del relevamiento, la empresa
mencionó la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo rubro, lo que implicaría
un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor distribución de los costos de las otras
actividades.
Para realizar la aplicación del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa sobre la cual
la empresa realizaría el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la empresa, reducida por el
efecto que produciría la pérdida del cliente.
Las actividades representadas en la evaluación son las más relevantes no se incluye el costo
por ejemplo de la facturación a un cliente, porque sería ínfimo respecto de los costos
analizados
Actividades que
involucra
Sector a
cargo Costo Frecuencia
Por
cliente
1 Desarrollo Sistemas $ 1.430,10 Inicio del proyecto Si
2 Organización de toma
especial Comercial $ 296,16 Inicio de c/ período No
3 Toma Especial Externa $ 3.000,00 Una vez por periodo No
4 Toma dentro de proceso
normal (Interior) Operaciones $ 89,62 Una vez por periodo No
5 Control de Toma Comercial $ 222,12 Una vez por periodo No
6 Carga Especial Cómputos $ 1.239,46 Una vez por periodo No
7 Carga dentro de proceso
normal (Interior) Cómputos $ 24,17 Una vez por periodo No
8 Emisión de listados de
control de carga Sistemas $ 286,02 Una vez por periodo No
9 Control de carga Comercial $ 296,16 Una vez por periodo No
10 Ingreso de correcciones Sistemas $ 286,02 Una vez por periodo No
11 Procesamiento Sistemas $ 715,05 Una vez por periodo Si
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Ingreso por cliente: $ 7.000,00
Tasa habitual ganancia ajustada 25,0%
Para la asignación de los costos a las actividades, se utilizará en principio el porcentaje de los
costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al análisis realizado previamente, y
un porcentaje que representa la asignación de prioridad a la tarea en particular dentro de las
actividades de cada sector, que de acuerdo a la estimación dada por los responsables de la
empresa es del 75 % para el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial. Las
tareas cuya asignación de costos puede hacerse de forma específica como son la toma
(incluye cargos por viáticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los
valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.
Detalle de asignación de costos a las distintas actividades
1 Costos del Sector Sistemas mensual 9534
Asignación por actividad (20%) 1906,80
Asignación por prioridad (75 %) 1430,10
2 y 9 Costos del Sector Comercial mensual 6730,83
Asignación por actividad general (55%) 3701,96
Asignación por actividad especifica (20%) 740,39
Asignación por prioridad asignada (40%) 296,16
4 Cantidad de registros 1007
Costo por registro 0,089
Costo Total 89,62
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5 Costos del Sector Comercial mensual 6730,83
Asignación por actividad general (55%) 3701,96
Asignación por actividad especifica (20%) 555,29
Asignación por prioridad asignada (40%) 222,12
6 Cantidad de registros 6558
Costo por registro 0,189
Costo Total 1239,46
7 Cantidad de registros 1007
Costo por registro 0,024
Costo Total 24,17
8y10 Costos del Sector Sistemas mensual 9534
Asignación de porcentaje por actividad (4%) 381,36
Asignación por prioridad (75 %) 286,02
11 Costos del Sector Sistemas mensual 9534
Asignación de porcentaje por actividad (10%) 953,40
Asignación por prioridad (75 %) 715,05
La asignación del porcentaje por actividad específicas que no estaban dentro del detalle de
actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que insumiría cada tarea,
aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa la tarea general
A continuación se presenta el gráfico del Valor Actual Neto (VAN) con su evolución a lo largo
de doce períodos y las variaciones al introducir en el análisis uno o dos clientes más.
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Fórmula del VAN
VAN= Inversión Inicial +Flujo de fondos netos actualizados a la tasa de corte
Gráfico de VAN
Con este análisis se llega a la conclusión de que el proyecto es rentable si se realiza por más
de tres meses, a fin de recuperar la inversión inicial en desarrollo del sistema, o bien si se
incorporan más clientes, lo que permite distribuir mejor los costos normales del proceso.
También se observa en este análisis las grandes diferencias de costo de las mismas
actividades, como son la toma y la carga si se realizan dentro o fuera del circuito normas de la
$ 2.500
$ 2.500
$ 7.500
$ 12.500
$ 17.500
$ 22.500
$ 27.500
$ 32.500
$ 37.500
$ 42.500
$ 47.500
$ 52.500
$ 57.500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 cliente
2 clientes
3 clientes
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empresa.
8.5 Conclusiones del trabajo práctico
Analizando los datos obtenidos mediante la aplicación del método ABC, se ha llegado a la
conclusión de que hay actividades que consumen costos de la empresa, en forma
desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las actividades que
presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los datos obtenidos de la toma
como los obtenidos por la carga así como todas las relacionadas con los procesos especiales,
que incluso abarcan más de un sector.
La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en forma
manual, con la revisión de listados detallados de todos los datos relevados en cada proceso, lo
que conlleva un gran pérdida de tiempo y de recursos humanos, al colaborar en esa tarea
personal de todo el Sector Operaciones, independientemente de sus capacidades. Lo ideal
para este problema sería el desarrollo de sistemas que permitan agilizar esta tarea incluyendo
la menor mano de obra, produciendo listados en los que estén presentes los datos fuera de
rango o con características especiales que hagan que merezcan ser revisados. También sería
recomendable incluir la detección de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que
reduciría el tiempo de revisión posterior.
Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en marcha control
y proceso de trabajos especiales diseñados a pedido del cliente, en general tienen costos
desproporcionados con respecto a las actividades normales de la empresa, por lo que se le
recomendaría tratar de incluirlos lo más posible dentro del circuito normal de la empresa.
El método ABC sirvió para poder asignar a cada actividad los costos que les corresponden, lo
que resultó muy útil al momento de evaluar las posibilidades de nuevos proyectos, ya que de
contar únicamente con costos por producto, por tipo de informe en este caso, este tipo de
análisis se complicaría. Debido a que en el momento la empresa se dedica principalmente al
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desarrollo de este tipo de informes denominados "especiales", los realizados siguiendo
especificaciones propias de cada cliente, este análisis por actividad permite asignar mucho más
fácilmente los costos a este tipo de servicio.
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9. CONCLUSIONES
El Costeo Basado en las Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada
exitosamente en varias Empresas. De todas formas creo que su utilización se generalizará en
un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la competencia, la globalización, la
informatización, y la desregulación, en dónde las Empresas que cuenten con la mejor
información acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan
directamente en su funcionamiento, estarán en mejores condiciones para permanecer en el
mercado como líderes en sus respectivos segmentos.
Se puede dividir la última parte de la historia económica del mundo en dos escenarios: la era
industrial y la era de la información. La primera se caracterizaba por el énfasis en los activos
tangibles, las economías de escala y los productos estándar, en cambio en la segunda, el
énfasis se vuelca hacia los activos intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el
compromiso del personal, la eficiencia y eficacia de los procesos, la tecnología, las bases de
datos y los sistemas de información. Esta evolución condiciona los sistemas de información que
adoptan las Empresas como medio para cumplir con los requerimientos de información de
terceros, así como para ejercer un adecuado control de gestión de la Empresa.
Los sistemas ABC permiten definir que actividades se llevan a cabo en la Empresa, cuánto
cuestan las mismas, por qué necesita la empresa realizarlas, qué cantidad de cada actividad
requieren los productos o servicios, en sí es un mapa económico de los costos y la rentabilidad
de la Empresa en base a las actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de la
Empresa. Mientras que estos indican donde se produce el gasto, los sistemas ABC indican en
que actividad se gasta y que genera las actividades.
La obtención de información útil no hace exitosas a las Empresas, sino las decisiones que ha
partir de ellas se tomen son las que generan la diferencia. Por lo tanto, en torno a los clientes,
el ABC puede obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente, ayuda a comprender la fuente de
pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la
oportunidad de realizar alguna acción para solucionarlo; con respecto a los productos, con el
sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar
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los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta cubrir los
costos Además, como se conoce perfectamente como se compone el costo de los productos
(por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr una reducción de los mismos.
En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de una compra,
y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es solo una parte del
componente del costo total de las adquisiciones. El mejor proveedor es el que entrega a un
costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio mas bajo.
Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las actividades
que consumen mas recursos dentro de la organización (generalmente el 20 % de las
actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su vez puede clasificar
estas actividades como aquellas que son percibidas por el cliente (adicionan valor al producto o
al servicio), aquellas no percibidas por los mismos (no generan valor), si es terciarizada, si se
realiza para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, y con este análisis poder
accionar para reducir costos.
En resumen, el sistema ABC es sumamente valioso para una Empresa porque proporciona
información sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios
específicos y los usos estratégicos son:
1. Costos de productos mas exactos que permiten tomar mejores decisiones estratégicas
relacionadas con la determinación del precio del producto, combinación de productos,
hacer frente a comprar, inversiones en investigación y desarrollo.
2. La mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se concentre
mas en la gestión de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de
alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado.
Es por todo lo antes expuesto que creo que el sistema ABC logrará en el futuro la aceptación
de las Empresas y su uso se generalizará muy rápidamente.
