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¿Qué es el Sistema de gestión del Desempeño?
La Gestión del Desempeño, es un acercamiento estratégico de la gerencia paraconocer cómo se está desempeñando la empresa o la organización.
Describe las metodologías, las métricas, los procesos, los sistemas y el softwareque se utilizan para conocer y manejar el desempeño del negocio de una empresa.
Es la mejor herramienta con que cuenta el Líder (cualquier persona que tengagestión sobre personas), para lograr mejoramientos permanentes de cada una delas personas del equipo.
Establecimiento de compromisos de desempeño
Definiciones que determinan el COMOtenemos que actuar
Definiciones Generales y
fundamentales
Misión y Visión o Propósito
fundamental
Valores Modelo de Competencias
QUE se debe lograr tácticamente u operativamente
Establecimiento de los QUE se debe
lograr
Objetivos estratégicos
Objetivos anuales: proyecto y resultados
Objetivos estratégicos
Objetivos anuales: proyecto y resultados
Objetivos estratégicos
Objetivos anuales: proyecto y resultados
Estrategia, objetivos, metas, tareas,
indicadores
Sistema de Planeación. Estrategia de la Organización y la contribución de cada área
Modelo de
Competencias
Definición del comportamiento esperado
Sistema de Desarrollo del
Talento
Gestión de
Desempeño
Resultados de acuerdo con…..
Sistema de Evaluación y
Ranking
Fortalecimiento de relaciones Líder – Colaboradores y Consolidación de EquiposSistema de Reconocimiento y
recompensa
Buscar estados emocionales ligados a la productividad
Talento
Universidad PXP
Evaluación 360°- Competencias
Para qué sirve?
•La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: 360 grados son las siguientes:
– Medir el grado de desarrollo de las Competencias en cada persona.
– Diseñar Programas de Desarrollo.
– Detectar áreas de oportunidad del individuo,
del equipo y/o de la organización.
La importancia de los objetivos
• Experiencia:– Cada uno de manera individual escriba la Misión de la
Gerencia a la cual pertenece….
Aclaración de lo que se debe lograr.
Beneficios para el colaborador:
• Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera del trabajo. Define los entregables concretos, no las actividades.
• Le posibilita mayor libertad de acción.• Sus entregables quedan registrados de una manera
objetiva.• Le permite "demostrar" objetivamente, qué se logro o • Le permite "demostrar" objetivamente, qué se logro o
que no se pudo lograr.• El jefe puede ser más justo en las promociones o
ascensos.• Permite a los colaboradores dar con anticipación, sus
puntos de vista sobre las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores”.
Beneficios para el jefe que la aplica:
• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
• La evaluación de sus colaboradores es más objetiva e indiscutible.
• Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.
• Le evita que se discuta "el grado" de esfuerzo.• Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento • Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento
de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido.
• Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva.
• Le exige mayor comunicación con sus subordinados.
Beneficios para la empresa:
•Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.•Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.•Fija responsabilidades personales.•Facilita y estimula el trabajo en equipo.•Facilita y estimula el trabajo en equipo.•Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de todas las áreas.•Es una base para el desarrollo de los cuadros de reemplazo, especialistas y proyectos especiales.
Ciclo de Gestión del Desempeño
Estrategias y
Objetivos
Corporativos
Mentoring,
coaching y
Feedback.
Ranking,
retroalimentación y
formulación del plan
de desarrollo
individual (PDI)
Ranking,
retroalimentación y
formulación del plan
de desarrollo
individual (PDI)
Activar la
motivación y
generar
compromiso
Metodología SMART para el establecimiento de objetivos
SMA
Específico
• Tiene un propósito único
• No es recomendable juntar varios
objetivos.
• Usa verbos “fuertes” (Ej. retener,
ganar, alcanzar, etc..)
ART
Metodología SMART para el establecimiento de objetivos
Específico
Medible
• Debe poder medirse cuantitativamente
• Da un indicador numérico de lo que se debe
alcanzar
• Es posible recolectar evidencia para documentar el
proceso de la consecución de los resultados
SMAART
Metodología SMART para el establecimiento de objetivos
Específico
Medible
Alineado• Muestra cómo cada objetivo esta alineado con los
objetivos de la organización
SMA Alineado objetivos de la organización
• Se correlaciona con los objetivos de los niveles
superior, paralelo e inferior del cargo
ART
Metodología SMART para el establecimiento de objetivos
Específico
Medible
SMA Alineado
Realista /Relevante
• Los buenos objetivos pueden conseguirse
• Se pueden conseguir con los recursos y
capacidades disponibles
• ¿Es una expectativa razonable para el área a la
cual pertenezco?
• Establece cómo contribuye al logro de metas
superiores
ART
Metodología SMART para el establecimiento de objetivos
Específico
Medible
SMA
Tiempo
Alineado
Realista /Relevante
• Los objetivos son específicos en el tiempo
• Se acuerda cuándo empezarán las actividades para
alcanzar el objetivo
• Se declara cuándo se espera conseguir los objetivos
ART
Evaluación 360°
Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados
son: •Conocer el grado de desarrollo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.
•Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
•Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.
Recuerde: El verdadero objetivo de las evaluaciones de
360º es el desarrollo de las personas.
Evaluación 360°- Competencias
Además:
•Aplicar la evaluación de 360 grados busca darle al colaborador información necesaria y útil para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. para tomar decisiones en el futuro.
•Dar al colaborador una perspectiva del desarrollo de los comportamientos esperados. Esto se logra al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, colaboradores, clientes internos, etc.
Valores de PXP
Definiciones que determinan CÓMO tenemos que actuar
Valores Modelo de competencias
Valores
Compromiso con Colombia
Nuestro mayor compromiso es con
Colombia, con su desarrollo y crecimiento,
por ello, actuamos en concordancia con las
políticas y directrices del Gobierno Nacional y del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con
nuestros clientes y demás aliados.
Vocación de servicio
Lograr que las cosas sucedan. Resultados. Servir bien es nuestra
razón de ser.
ConfidencialidadManejamos de manera
responsable y confidencial la información institucional
y la de los empresarios.
RespetoConstruimos relaciones
basadas en la confianza y el respeto por lo que
hacemos, por nuestros compañeros y por nuestros clientes.
Trabajo en EquipoCompartimos
conocimientos , experiencias y esfuerzo aportando lo mejor de cada uno y asumiendo
responsabilidades para la consecución de nuestros
objetivos.
CalidadPROEXPORT es una
entidad orientada al logro, que trabaja con altos
estándares de calidad, con eficiencia y eficacia en sus
procesos y servicios. Cumplimos nuestros
compromisos, objetivos y metas. Somos conscientes de que nuestros recursos
son limitados y por ello buscamos producir el mayor impacto con la
menor inversión posible.
Reglas para la evaluación
ESCALA DE COMPETENCIAS => identifica el grado de dominio del comportamiento
El domínio de una competencia hace que la persona mantenga el comportamiento
aún en situaciones de presión.
Los niveles de complejidad en el desarrollo del liderazgo
PIPELINES:PIPELINES: diferentes etapas que impliquen cambios significativos en los niveles de complejidad del trabajo de un líder
Lider de Garantizar una visión integrada
Lider de Negocios
Direccionar la organización
Moldear la cultura
Continuar garantizando los resultados
NÍVEL MACRO DESAFIOS
Lider de
Macro-procesos / UN
Garantizar una visión integrada
Liderar por influencia
Construir una perspectiva de largo plazo
Lider de LíderesLiderar de forma indirecta a partir de
las interfaces y mirar hacia fuera
Lider de EquipoLiderar directamente personas en la
ejecución de tareas/procesos
PIPELINE DE
LIDERAZGO
Lider de SíLiderar sí mismo.
Competencias PXP: Gestores de la Estrategia
Orientación a la Planeación
Negociación y Alianzas
Gestión de Personas
PXP
Orientación al Resultado
Pensamiento Sistémico
Gestión de la Innovación
PXPGestores
Competencias PXP: Ejecutores de la Estrategia
Conocimento del negocio
Orientación a la Planeación
Gestión de sí mismo
PXPEjecutores
Negociación y Alianzas
Orientación al Resultado
Pensamiento Sistémico
Ejecutores de la estrategia
Reglas para la evaluación
ESCALA DE COMPETENCIAS => identifica el grado de dominio del comportamiento
El domínio de una competencia hace que la persona mantenga el comportamiento
aún en situaciones de presión.
Grados de Evolución de la Competencia
X
• NO SE EVIDENCIA: El comportamiento aparece solamente cuando la persona se ve obligada a presentarlo.
– Ejemplo, si estuviéramos evaluando Gestión de si mismo, seguramente usted se da cuenta que el colaborador no tiene un plan de trabajo para su propio desarrollo profesional, ni tampoco un plan de trabajo para su desarrollo personal.desarrollo personal.
– La persona evaluada cree que el solo hecho de asistir a los capacitaciones que programa PXP es suficiente para su desarrollo personal, es decir, deja su desarrollo en mano de la empresa.
– Si estuviéramos evaluando en los Gestores de la Estrategia la competencia Gestión de Personas, lo que podemos observar es que la evaluación del desempeño la hace, en los momentos en que Talento Humano lo requiere, se reúne con su gente para dar feedback, cuando la organización se lo pide o cuando las circunstancias lo obligan.
• Es importante no confundir este grado de evolución de una competencias, con ESPORADICO, pues en este grado el comportamiento aparece de manera voluntaria. En NO SE EVIDENCIA existe presión externa.
Grados de Evolución de la Competencia
X X
• ESPORADICO: El comportamiento aparece en algunas ocasiones y en otras no aparece.– Ejemplo, si usted estuviera evaluando el atributo Experto en planeación (Establece un plan general para
alcanzar un objetivo, priorizando las acciones a ejecutar). Quiere decir que esta persona en algunos de los proyectos que tiene a su cargo establece un plan de acción, lo coordina con el jefe y/o le hace seguimiento y proyectos que tiene a su cargo establece un plan de acción, lo coordina con el jefe y/o le hace seguimiento y en algunas ocasiones actúa reactivamente sin contar con un proceso de planeación previa.
• FRECUENTE: El comportamiento aparece en más del 80% de las tareas que le son asignadas a la persona.– Ejemplo, si usted estuviera evaluando el atributo Experto en planeación (Establece un plan general para
alcanzar un objetivo, priorizando las acciones a ejecutar). Quiere decir que la persona muestra claramente su interés y su capacidad para planear previo a la ejecución utilizando cualquier herramienta de planeación.
Grados de Evolución de la Competencia
X X
• CONSOLIDADO: El comportamiento aparece en el 100% de los casos aun en situaciones críticas es decir situaciones de presión o que se salen de lo acostumbrado en la organización– Ejemplo, si usted estuviera evaluando el atributo Experto en planeación (Establece un plan general para
alcanzar un objetivo, priorizando las acciones a ejecutar). Quiere decir que la persona aunque se le presenten alcanzar un objetivo, priorizando las acciones a ejecutar). Quiere decir que la persona aunque se le presenten situaciones en las cuales podría no hacer planeación (presiones o situaciones inesperadas), logra mantener la capacidad para planear las actividades y asegurar el resultado.
• REFERENCIA E INFLUENCIA: El comportamiento es usado en el 100% de los casos y se nota el nivel de maestría de la persona, pues es reconocido por los demás como un experto y/o ejemplo a seguir. Asume comportamientos de mentor en la competencia evaluada– Ejemplo, si usted estuviera evaluando el atributo Experto en planeación (Establece un plan general para
alcanzar un objetivo, priorizando las acciones a ejecutar). Quiere decir que la persona demuestra una destreza excepcional en la capacidad de organizar las tareas, anticipándose a cualquier eventualidad y proponiendo acciones que garantizan el resultado. En esta ejecución es claramente admirado por otros y sirve de referencia.
Los niveles de complejidad en el desarrollo del liderazgo
PIPELINES:PIPELINES: diferentes etapas que impliquen cambios significativos en los niveles de complejidad del trabajo de un líder
Garantizar una visión integrada
Lider de Negocios
Direccionar la organización
Moldear la cultura
Continuar garantizando los resultados
NÍVEL MACRO DESAFIOS
Lider de
Macro-procesos / UN
Garantizar una visión integrada
Liderar por influencia
Construir una perspectiva de largo plazo
Lider de LíderesLiderar de forma indirecta a partir de
las interfaces y mirar hacia fuera
Lider de EquipoLiderar directamente personas en la
ejecución de tareas/procesos
PIPELINE DE
LIDERAZGO
Lider de SíLiderar sí mismo.
Líder de Si Mismo
• El primer nivel o línea clave tiene que ver con los factores de la capacidades de la persona en la dirección propia (autodirección) y de las aptitudes para pasar a un nivel de dirigir a otros.
• En esta etapa la persona demuestra que es un miembro talentoso dentro de la organización y que posee la capacidad de colaborar. Deberá aprender cómo reasignar su tiempo de trabajo para no sólo concluir su trabajo en tiempo y forma, reasignar su tiempo de trabajo para no sólo concluir su trabajo en tiempo y forma, sino también para ayudar a que otras personas lo logren.
• Deberá, además, realizar un cambio en lo que refiere a ejecutar una tarea a conseguir que otros hagan las suyas.
• Aquí tenemos los cargos de Asesores en PXP.
Nivel 2: Líder de Personas
• Estos son los Subdirectores o coordinadores en PXP. En este nivel la persona deberá dirigir a gente que opera (asesores), que hace las cosas.
• Aquí se plantea el paso de dirigir a otros a la capacidad de dirigir Gestores de primer nivel (Subdirectores o Coordinadores en PXP). Esa debe ser la preocupación del Gestor, como prepararse para el avance. Esto puede tomar años.años.
• La diferencia del pasaje anterior es que los Gestores solo deben gestionar la contribución individual, que era (o es) parte de su job description a tener que pasar a gestionar Gestores de Personas.
• En este pasaje deberá aprender a medir progresos y ofrecer coaching y capacitación. Debe darse cuenta que sus objetivos van a requerir más de Gestión que de operación directa.
Nivel 3: Líder de Líderes
• En el tercer nivel se encuentran los Gerentes de PXP.
• Aquí se plante el paso de dirigir Gestores de Equipos, a dirigir Gerentes..
• En este pasaje el foco estará puesto en la capacidad para coordinarse, en el manejo de los espacios comunes, tales como reuniones y Comités, creando una estrategia superior y desarrollando en consecuencia una ventaja competitiva dentro de la función. dentro de la función.
• Será necesario desarrollar habilidades de comunicación y aprender a comprender no solo un trabajo “extraño” sino también aprender a valorarlo.
Nivel 4: Líder de Macro-procesos
• En un cuarto nivel se plante el paso de dirigir Gerentes de áreas a Gerentes de Negocios. En un sentido, los VP de PXP, son el claro ejemplo de este nivel. En este pasaje es necesario asignar tiempo para la reflexión y el análisis y desarrollar habilidades para alcanzar y hacerse responsable de resultados finales.
• Es necesario considerar la rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo y por consiguiente la sustentabilidad del negocio. Este nivel tiene una clara consiguiente la sustentabilidad del negocio. Este nivel tiene una clara responsabilidad con la sociedad a la cual sirve la organización.
• En este nivel es fundamental aprender a confiar, aceptar consejos de expertos, dado que el nivel de amplitud de gestión no le permite tener dominio profundo en todos los aspectos.
Nivel 5: Líder de Negocios
• En el quinto nivel se plante el paso de dirigir Gestores de Negocios (ejes en PXP) a dirigir la organización.
• En este pasaje la persona deberá desarrollar competencias para asignar y distribuir capital, desarrollar a gerentes de grupos de negocios, desarrollar e implementar una estrategia de portafolios y determinar si los negocios poseen las cualidades necesarias para ser exitosos. cualidades necesarias para ser exitosos.
• Deberá también tomar decisiones más importantes, enfrentar riesgos e incertidumbres en marcos temporales más amplios.
• La transición en este pasaje refiere más a valores que a capacidades.
• Como líder de la institución la persona deberá ser un pensador visionario y focalizarse en el largo plazo. La preparación de un gerente general es el resultado de una serie de experiencias diversas a través del tiempo.