Sistema Estatal de Salud - Chihuahua · Segundo Entregable Propuestas de Mejora. ... evaluar los lineamientos básicos de estructura organizacional, ... el cual requiere de un cambio

2011

Sistema Estatal de Salud

Segundo Entregable

Propuestas de Mejora

PROGRAMA DE CALIDAD, EQUIDAD Y DESARROLLO EN SALUD

Modelo de Reestructuración de los Servicios de Salud en el Estado de Chihuahua

Sistema Estatal de Salud – Gobierno del Estado de Chihuahua Rev.4 2

CONTENIDO

I. RESUMEN DE DIAGNOSTICO

II. ANTECEDENTES

III. PRINCIPALES RETOS

IV. ANÁLISIS DE CAUSAS

V. MATRIZ DE MEJORAS

VI. PROYECTOS DE MEJORA PROPUESTOS

VII. CONCLUSIONES




I. Resumen de diagnóstico. El objetivo general del trabajo es el desarrollo del proceso de reestructuración de los Servicios de Salud en el Estado de Chihuahua. Los objetivos específicos del estudio fueron en primera estancia: evaluar los lineamientos básicos de estructura organizacional, sistemas y desarrollo de los procesos a través de un diagnóstico organizacional.

El trabajo describió las áreas de oportunidad de organización de los sistemas en los Servicios de Salud en el Estado, para luego analizar en este documento el plan de implementación para la reestructuración. Se hace hincapié en los diferentes grupos de interés que son el SES, el ICHISAL y la Secretaría de Salud. En primera instancia se analizaron en el diagnóstico la visión estratégica, el punto de vista de diferentes líderes, relacionados con la organización, visión planeación y planteamiento de objetivos. Donde se encontró que existe un plan de trabajo pero es necesario diseñar los programas que aseguren superar las barreras de la implementación y esto deberá ser a través de crear nuevos espacios de diálogo así como la importancia de impulsar una cultura de colaboración y autorregulación basada en el desempeño. En segundo se hizo el análisis del modelo de operación, que incluyó entrevistas de operación, análisis de procesos, sistemas operativos, sistema de calidad y geo – referencia. El resultado del análisis se le da a la importancia de enfocarse en la normatividad que debe ser revisada con el fin de evitar un exceso en los trámites, romper con formalismos y papeleo, pero sobre todo el despersonalizar las relaciones entre las unidades y que cada una de ellas tenga autonomía sobre sus decisiones apoyadas en la homologación de procesos y sistemas, con ayuda de la adopción de modelos y sistemas electrónicos para la gestión y control de la operación. Desarrollo de plataformas actuales y debe trabajarse intensamente en la homologación de estándares. Así como la necesidad de encontrar y diseñar las posibles fuentes de recursos adicionales que permitan dar respuesta a la creciente demanda de servicios ya que uno de los retos más importantes es el lograr balancear la cobertura y homologar los servicios, particularmente de especialidades a lo largo del territorio del Estado. También como el rediseño funcional del sistema debe permitir una mejor estructura de gastos. El reto es establecer un sistema de costos globales de operación para así poder generar mejores presupuestos relacionados con el cómo poder medir el desempeño por unidades de trabajo. Referente al sistema de calidad debe correlacionarse con indicadores de desempeño que estén en tiempo real, calidad, veracidad y prontitud y que permitan el reconocimiento de los mejores elementos para impulsar una fuerza de trabajo altamente eficaz.




El futuro de la reestructuración aparece por ahora más condicionado por problemas de alineación de cultura organizacional, más que por posibles problemas del tipo técnico. Si bien no hay fundamentos para el pesimismo se exige un fuerte apoyo para anticipar algunos problemas que no van a tardar en aparecer de prosperar la mejora global. Y entendiendo la definición (GORDON, 1996).- El comportamiento organizacional, son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. El saneamiento de la cultura organizacional podría facilitar la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el siguiente nivel, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica de las relaciones en grupos, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos.




II. Antecedentes: El desarrollo de un modelo de restructuración de los Servicios de Salud en el Estado de Chihuahua, se realiza sobre la base de un modelo implícito, que está arraigado en el contexto del proceso de reforma del sector, el cual requiere de un cambio de paradigma que ofrezca una perspectiva más amplia y apropiada, para enfrentar los nuevos desafíos en salud para la visón de Redes de Salud 2025. El paradigma de la salud sobre el que se basa éste modelo, ofrece una visión integral del proceso que incorpora otras dimensiones, imprescindibles para el estudio y abordaje del complejo panorama administrativo y de avance tecnológico y del cambio hacia un usuario más proactivo, es decir, responsable de su propia salud y de la salud de la sociedad.

Los retos más importantes identificados en el diagnóstico, que a su vez son los retos a superar son:

Planeación Gestión Operación

Alineamiento de Objetivos

Es fundamental que se socialice la visión estratégica y los objetivos que está planteando la alta dirección con los grupos de mayor influencia en el sistema.

Existe ya un plan de trabajo pero es necesario diseñar los programas que aseguren superar las barreras de la implementación y esto deberá ser a través de crear nuevos espacios de diálogo.

Liderazgo

Es importante fortalecer los cuadros de mando y dar más peso específico a los médicos y enfermeras en el diseño de los sistemas de calidad y gestión.

Es importante impulsar una cultura de colaboración y autorregulación basada en el desempeño.

Cobertura

Uno de los retos más importantes es lograr balancear la cobertura y homologar los servicios, particularmente de especialidades a lo largo del territorio del Estado.

Capacidad de Inversión

Apoyo conjunto y trabajo en equipo para mantener y aprovechar las fuentes de recursos adicionales que permitan dar respuesta a la creciente demanda de servicios.

Control de Gastos

El rediseño funcional del Sistema debe permitir una mejor estructura de gastos. El reto es establecer un sistema de costos unitarios de operación para así poder generar mejores presupuestos.

Autonomía de Operación.

La normatividad debe ser revisada con el fin de evitar un exceso en los trámites, romper con formalismos y papeleo, pero sobre todo el despersonalizar las relaciones entre las unidades y que cada una de ellas tenga autonomía sobre sus decisiones.

Modelo Organizacional.

El sistema de calidad debe correlacionarse con indicadores de desempeño y permitir el reconocimiento de los mejores elementos para impulsar una fuerza de trabajo altamente eficaz.

Digitalización del Expediente Médico.

Uno de los principales factores para contar con información estratégica oportuna es la adopción de modelos electrónicos para la gestión y control de la operación. Existen plataformas actualmente y debe trabajarse intensamente en la homologación de estándares

Homologación de perfiles.

Es importante además que los pasantes y nuevos candidatos pasen por un proceso de inducción para que adopten los valores y principios que el SES está impulsando

Hay que revitalizar las estrategias de formación y reforzar los mecanismos de acreditación,




III. Cuáles son los principales retos de la Secretaría de Salud:

Existen 4 grandes áreas de oportunidad cuyas causas raíz deben ser atendidas de una manera ordenada, sistémica pero sobre todo privilegiando la viabilidad factibilidad de cada una de estos retos.




IV. Análisis Principales causas:













Para establecer la prioridad de las acciones hemos elaborado un cuadro de análisis de impacto que está en proceso de estructuración hasta poder contar con la información estadística operativa y financiera del sistema estatal de salud. La meta es

encontrar alrededor de $600 millones de pesos en ahorros para alcanzar un sistema autosustentable.




V. Matriz de Mejoras

Área de Mejora

Propuesta de Acción Objetivos

Alineamiento de Objetivos

Realizar sesiones de interacción entre el área de Planeación y las áreas operativas estratégicas para la definición de los esquemas de implementación para los objetivos estratégicos de la organización.

Convertir el plan estratégico en planes de dirección ejecutiva en cada una de las unidades de control.

Capacidad de Inversión

Análisis de:

Fuentes de financiamientos

Formación de costos.

Análisis de actividades que no agregan valor.

Uso y manejo de recursos.

Estándares actuales vs. requeridos

Establecer un presupuesto de inversión que permita maximizar el rendimiento de los activos del sistema (incluyendo capital humano).

Control de Gastos

Hacer una redefinición de centros de costos

Establecer estándares de desempeño donde se especifique las características, cantidades y calidad de los recursos utilizados por unidad de operación.

Desarrollo de un sistema logístico

Correcta selección de recursos humanos.

Eliminación de factores que no agregan valor.

Optimización de recursos.

Incentivar mejores practicas

Definir y establecer los centros de costos. Establecer un sistema de costeo que permita medir la eficiencia en el uso de los recursos totales del Sistema.

Digitalización de expediente médico

Homologación de plataformas

Definición de arquitectura

Establecimiento de protocolo de comunicación

Diseño del flujo de sistema

Construir un elemento integrador que permita la comunicación digital y el flujo de información oportuna dentro de todo el sistema.




Área de Mejora

Propuesta de Acción Objetivos

Cobertura /

Autonomía de Operación

Levantamiento de inventario.

Actualización de capacidades, necesidades y

Geo referenciación de Unidades

Zonificación

Implementación de sistemas de telemedicina

Brindar la mayor cobertura posible con la mejor calidad en el servicio de acuerdo a los recursos disponibles.

Establecer los programas que permitan la colaboración con otras instancias para brindar atención al mayor número de personas en el Estado.

Homologación de Operación

Definición de perfiles

Revisión del sistema de compensación y remuneración

Plan de carrera

Cultura de servicio

Acreditación y certificación de puesto

Plan de capacitación

Establecer un solo modelo de operación entre el SES y el ICHISAL tomando las mejores prácticas de cada uno de los esquemas.

Lograr la certificación en el Sistema de calidad para los hospitales del Sistema.

Debido a la co-relación que existe entre las distintas líneas de acción de esta Matriz de Mejoras, se propone llevar a cabo tres actividades sobre las cuales se atienden los problemas operativos más importantes y que no dependen de decisiones de la Federación o de otras instancias estatales como son partidas presupuestales extras o el plan de jubilación de personal.

Estas tres acciones son:

a) Reestructuración de Procesos Clave b) Desarrollo de un Sistema de Calidad c) Desarrollo Sistema Integral Digital basado en TIC´s.




V. Proyectos de mejora propuestos.

Actividad 1. Reestructuración de Procesos Clave

Meta: Diseñar y determinar las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades así como del establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo

OBJETIVOS:

A. Suministrar los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente.

B. Reducir costos a través de incrementar la productividad.

C. Reducir o eliminar la duplicidad de funciones.

D. Homologación y simplificación de procesos.

E. Liderazgo basado en valores.

Planeación

Diseñar

Estructura

Implementar

Recursos

Movilizar

Gente

Administrar

Control

Entender




ETAPAS DE IMPLEMENTACION:

1) Análisis de puestos, a través de balanceo de cargas de trabajo método ISV

2) Determinación de la estructura jerárquica, en torno a: Jurisdicciones, tipos de servicios 1er o 2do.nivel.

3) Definición de jurisdicciones y departamentos (asignación de control por departamentos ICHISAL/SES)

4) Descripción de funciones.

5) Coordinación: Nuevo layout por funciones.

6) Los procesos de bajo costo deben ser sencillos apoyados en tecnología, la calidad de los procesos deben ser excepcionalmente

rigurosa.

7) Diseñar, movilizar, comprender, implementar y administrar

TECNICAS: Análisis de puestos a través del método ISV

Descripción de funciones, herramienta SIPOC

Carta de distribución del trabajo

Liderazgo basado en valores.

ENTREGABLES: Determinación de Jurisdicciones,

Organigramas

Manuales

Diagramas de flujo o de procedimiento

Análisis de puestos




OBJETIVOS:

A. Suministrar los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente.

Lograr las prácticas óptimas de organización y gestión. Incluye la capacidad de anticipar el futuro (planificación estratégica), adaptarse al cambio (gestión del cambio) y constantemente monitorear y evaluar el desempeño del sistema (evaluar el impacto de los cambios, esto es evaluación basada en el desempeño), a través de crear métodos e instrumentos para dar seguimiento al desempeño de dichas funciones y usar estos elementos para mejorar la práctica de la salud pública y rehabilitar la infraestructura de salud pública. La definición y evaluación de las funciones contribuyen al desarrollo institucional de la práctica y la mejora de la infraestructura, permiten una asignación más racional de recursos y constituyen un aporte importante a los programas de educación en salud pública.

Puntos Críticos

Categoría Punto Crítico

ES

TR

UC

TU

RA

Instalaciones y Tecnologías

Prescripciones farmacéuticas y ayudas diagnóstico

Requiere mayor control científico y control administrativo. (Sistemas de Información Integrados HL7)

Tecnologías Médicas

Requiere mayor uso de tecnologías que permitan movilidad (Telemedicina y Tele diagnósticos). Los avances tecnológicos, transforman la práctica clínica y generan interés para que los servicios de salud realicen prestaciones de calidad con efectividad y eficiencia.

Modelos de atención Requiere evaluación permanente del modelo a implementar Sistema de Calidad - Midas

Sistemas de Información

Requiere software especializado

Requiere aprovechar las nuevas herramientas de comunicación actuales

Requiere accesorios de alta movilidad de doble vía

Organización Interna Organización en áreas homologadas

Requiere claridad

Requiere conciliación

Aplicación de indicadores de accesibilidad, continuidad, oportunidad, integralidad




B. Reducir costos a través de incrementar la productividad. La evaluación del desempeño, la asignación de personal adecuada junto con los métodos y tecnologías pueden convertirse en un instrumento de la política de salud, permitiendo la asignación de recursos a los objetivos esperados, estableciendo el volumen, las condiciones y la priorización del acceso de acuerdo con las condiciones financieras de la organización y sanitarias de una población; puede estimular las prestaciones de mayor costo efectividad y controlar las condiciones y calidad de los servicios prestados. El sistema actual basado en la obtención de recursos en base a presupuestos establece una suma fija para un período determinado (presupuesto). Define servicios y un estimado volumen de producción. Puede especificar estándares de calidad. Su principal ventaja es el control de los costos, pero tiende a la baja producción y productividad y genera poca información. Las formas de administración por la vía del presupuesto deben tener una base prospectiva en vez de reproducir los presupuestos históricos. Así se facilita la estimación de un presupuesto global de los recursos financieros y es posible fijar límites máximos al gasto. Su desventaja está en que las diferencias entre estimaciones presupuestarias y necesidades efectivas se cubre mediante limitaciones de cantidad (racionamientos implícitos que adquieren mayor incidencia hacia el final de los períodos presupuestarios). El método más recomendado que se puede complementar con el anterior actualmente usado, es el que define servicios y gastos por procesos. El volumen de actividad es flexible. Especifica estándares de calidad. Denominado a veces pago integral por diagnóstico atendido. En el caso del pago por proceso se pactan costos globales: de un parto, de una fractura, de una pulmonía, etcétera, o de un grupo relacionado de diagnósticos y se ayuda al proveedor del servicio de la unidad médica a minimizar los costos a través de un análisis de funciones reduciendo el número de actividades e insumos innecesarios para resolver un problema de salud o de origen administrativo (esto es incrementar la productividad). Este método es más económico y obliga al proveedor de servicios a ser más eficiente. Y se evalúa el desempeño por unidad y de forma individual ya que se vincula con la evaluación de puestos. Se debe de controlar a través de auditorías de calidad para asegurar que cumpla con los requisitos de calidad en los productos.




C. Reducir o eliminar la duplicidad de funciones. Definir, implantar y evaluar las funciones esenciales. Simplificar funciones y lograr el número de recursos humanos adecuados. Recursos humanos que tengan las competencias correctas (conocimiento y capacidades), mezcla de habilidades. A través de fomentar y facilitar el diálogo y el acuerdo de las partes interesadas a fin de lograr consenso sobre la necesidad de reorientar y aprovechar al máximo los recursos para la promoción de la salud. El nuevo modelo de organización que incluya a las personas que les corresponde asumir formas modernas de organización y gestión, desplazando así las formas verticales y unipersonales de dirección que se suponen principio y fin de la institución. En tal medida, deberá promover, a través de su funcionamiento, el dejar atrás la práctica centralizadora en la toma de decisiones y en el manejo de los recursos, sobre la base de promover la sustitución del liderazgo individual por una dirección de staff, ejercida por un comité o equipo de dirección. También promover la sustitución de decisiones de los organismos y estructuras nacionales por las locales, siendo la desconcentración la estrategia a desarrollar en la mayoría de las situaciones.

La contratación del personal directivo, profesional, técnico y de apoyo de los servicios de salud para la atención a las personas.

La asignación y el manejo de los recursos, independientemente de las vías por donde las recibe, sobre todo lo relativo a las inversiones y reposiciones de equipos y materiales.

La toma de decisiones en lo relativo a la adecuación del modelo de salud a su realidad concreta.

El organigrama propuesto se presentará en el tercer entregable.




Puntos Críticos

Categoría Punto Crítico

Estructura

Personal

Tipo y número de profesionales

Requiere profesionales de la salud y de las ciencias administrativas.

Requiere profesionales actualizados a la cultura organizacional.

Relación laboral Requiere relaciones laborales con liderazgo basada en valores

Organización interna Organización en equipos de salud y áreas administrativas con control de costos.

Requiere claridad y liderazgo basado en valores.

Requiere conciliación entre los diferentes grupos de interés.

Resultados Calidad del proceso de atención

Requiere de indicadores de Impacto de personal en todos los niveles

Énfasis en el trabajo en equipo (ligado al sistema de calidad) donde exige que todos sus miembros tengan claras sus competencias y habilidades acordes con su profesión y sobre lo que se espera de cada puesto, a través de la evaluación del desempeño.




D. Homologación y simplificación de procesos. En la reestructuración se evaluará la eficiencia de los procesos y su efectividad, no sólo desde el punto de vista de la calidad técnicamente, sino también de la percibida por los usuarios, asegurando una atención integral, que a la vez que satisface las necesidades del usuario, mantiene una práctica asistencial uniforme basada en normas y criterios de calidad establecidos. Se requiere promover que los líderes y cada empleado participen, se capaciten y concienticen en la mejora continua evaluando constantemente la efectividad, resultados, accesibilidad, eficiencia, y satisfacción usuaria externa e interna, es decir, midiendo los resultados de sus procesos y servicios. Se requiere de evaluación y monitoreo permanente de las acciones desarrolladas a través de un sistema de calidad ISO. Es necesario que se inicie el proceso de certificación una vez organizados de tal forma que se puedan identificar sus procesos y procedimientos. La evaluación de los resultados deberán estar dirigidos a los indicadores de accesibilidad y oportunidad como puerta de acceso a la seguridad social integral, pero es mucho más importante la evaluación de la continuidad e integralidad de la atención en salud, lo cual determina realmente la calidad de los procesos diseñados. Mucho más allá de la evaluación del proceso, es necesario el desarrollo de indicadores de impacto (se cuentan ya con los de salud y morbilidad) por lo cual se deben crear indicadores en cada uno de las áreas, incluyendo las áreas administrativas. Y que estos ayuden a la medición el desempeño y la calidad total. Cambios Sustantivos en la Estructura:

Unidad Función

Modelaje Organizacional Alcanzar un alineamiento operativo y administrativo de prácticas, manuales, estándares, indicadores, controles a lo largo de todo el sistema.

Telemedicina Reducción significativa de los costos de operación a través de la implementación de la automatización de procesos así como un enfoque a la cultura de prevención.

Dirección de Calidad Medir, controlar y evaluar el desempeño de la organización basado en los parámetros establecidos por la unidad de Modelaje. Obtener y mantener la certificación del sistema en los estándares Sistema de Calidad y HL7.




E. Liderazgo basado en valores.

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar territorios nuevos, sino en tener nuevos ojos.

Marcel Proust

Pero esto, ¿cómo se hace? Parece mucho más fácil cambiar los valores, es decir, hablar de estos o de aquellos, de cuál es mejor y más apropiado para aquello o esto, como si estuviéramos eligiendo el traje más adecuado para salir a cenar o a bailar.

Es necesario establecer algo en lo que creer. Valores que sostengan. ¿Y por qué no creer en nosotros mismos, en nuestros valores, en las capacidades, en lo que ha dado fuerza siempre, en nuestras raíces?

¿Cómo se hacen crecer los valores? ¿Cómo podemos dar valor a otras formas de creación de riqueza? ¿Cómo se pueden valorar otro tipo de resultados en la organización? ¿Podremos aprender a valorar la riqueza por encima del dinero?

PROPUESTA DE VALORES Tras reflexionar sobre el tipo de valores necesarios para el desarrollo de una restructuración del organismo, se da un paso adelante escogiendo cuatro grandes valores o áreas en las que fomentar el espíritu emprendedor y la creatividad. El conocimiento: como el recurso clave, la principal materia prima de este proceso. La cooperación: la metodología de trabajo, la forma en la que se produce los resultados que añadan valor a ese conocimiento y den lugar a las innovaciones, o a los cambios. Apertura al cambio: como la actitud necesaria para aplicar el conocimiento adquirido.

Nota: La complejidad de los procesos de innovación en toda la organización se debe apreciar en todos los polos abajo-arriba, arriba-abajo, cruzados, en red… con nuevos actores, con actores de siempre y nuevas ideas… esto seguramente lleva a que todo vaya sucediendo a la vez de forma algo caótica, hasta que va apareciendo un cierto orden en la percepción de la gente. Orden que se establece desde una perspectiva macro por la Alta Dirección, basado en el modelo de ha definido el Área de Planeación.

Actualmente se cuenta con el enfoque que proporciona el Modelo Integrador de Atención a la Salud MIDAS que abunda en la necesidad de conducir al Sector Salud en base a valores y proporciona ya las directrices para llevarlo a la práctica




Actividad 2. Desarrollo de Sistema de Calidad Introducción

Con el propósito de que el Sector Salud cuente con un sistema de calidad se propone el siguiente modelo de calidad basado en el Modelo Nacional para la Calidad Total al cual se le han agregado una serie de notas que explican y de alguna manera justifican la adopción de cada una de las secciones en el Sector

El modelo privilegia el uso permanente de indicadores de desempeño que permiten medir la evolución de la organización en cuanto a la adopción de las mejores prácticas en tres etapas: enfoque, implantación y resultados. Lo anterior da libertad y espacio a que las diferentes áreas del Sector Salud evolucionen a su paso y de acuerdo a sus circunstancias

El modelo permite y alienta el uso de estándares como el sistema de Calidad ISO, HL7 y la creación de propios como el sugerido de Controles Internos

Se han adicionado también una serie de herramientas organizacionales para apoyar su implantación y control, al final del documento se enlistan una serie de ellas que pueden utilizarse en todas las secciones

1. Usuarios

1.1 Conocimiento de usuarios y segmentos de cobertura

Modelo de calidad

Identifica y conoce a sus segmentos de cobertura, usuarios, usuarios finales y usuarios potenciales (incluyendo los que atienden

otras instituciones);

Entiende la forma en que los usuarios perciben el valor proporcionado por su organización y cómo dicha percepción influye en su

preferencia;

Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de usuarios/usuarios finales, actuales/potenciales, a

mediano/largo plazo;




Determina los factores críticos de los distintos grupos de usuarios y su importancia relativa, entendiendo su papel en la decisión de

selección;

Mide la satisfacción y lealtad de sus usuarios

Notas

Es indispensable un esfuerzo permanente y orientado desde la Dirección para conocer de manera formal a los usuarios y al medio

ambiente en donde se desenvuelven, a fin de estar en condiciones de optimizar el uso de los recursos en la respuesta que se de a

sus necesidades

Entendemos por usuarios a todas las personas que se tengan un contacto con cualquier unidad de salud en busca de atención, sea

para consulta externa, servicios de laboratorio o Rayos X, hospitalización u orientación sobre salud personal y comunitaria. Visto de

manera amplia cualquier mexicano es un usuario directo o indirecto de los servicios de salud en cualquiera de sus modalidades,

razón por la cual el alcance se amplía no solo a la resolución de los problemas detectados y a la prevención de su ocurrencia, sino a

un estudio formal tanto de las personas como de su medio ambiente a fin de lograr un grado de experiencia que permita atender con

eficacia y prontitud las situaciones emergentes por un lado, y por otro, estar en condiciones de proyectar en el futuro mejoras en los

niveles de salud y bienestar de la población

La falta de conocimiento formal y su actuación correspondiente, puede conducir a ignorar las percepciones equivocadas que tenga el

usuario acerca de los servicios proporcionados, desestimándolos y restándoles eficacia

En salud pública la anticipación puede tener impactos importantes en la eficacia de las acciones y la optimización del uso de los

recursos

Aún y cuando el Sector Salud corresponda al ámbito de servicios públicos no puede sustraerse a conocer el grado de satisfacción y

lealtad de sus usuarios a fin de orientar de la mejor manera sus esfuerzos

Herramientas

Grupos de Enfoque

Encuestas

Análisis de mercado




1.2 Relación integral con los usuarios

Modelo de calidad

Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de sus usuarios y sus referencias positivas

Administra la respuesta a los requerimientos y necesidades detectados en los sistemas de conocimiento del usuario y en el contacto

continuo con los mismos, y la forma en que despliega estos requerimientos y necesidades en los procesos correspondientes;

Da respuesta y anticipa las necesidades de interacción y servicio de sus usuarios cuando estos buscan ayuda, asesoría,

información, o expresan sus inquietudes durante el ciclo de vida del servicio o producto;

Recibe y soluciona efectiva y rápidamente la causa de las quejas, inconformidades e incidencias de sus usuarios, asegurando su

satisfacción y recobrando su confianza.

Notas

No es suficiente contar solo con el conocimiento de las necesidades del usuario y su entorno, es indispensable trabajar en la calidad y cantidad de los momentos en que existe un contacto entre un usuario o paciente con los profesionales de la salud, dado que las relaciones de servicio en el Sector se dan de persona a persona, a diferencia de lo que pudiera ocurrir en otros sectores en donde ocurren de persona a objeto, como cuando se da mantenimiento a un automóvil

Es sabido que la salud de las personas mejora, o empeora, de acuerdo a la calidad y cantidad de relaciones que tenga con personas queridas o de su confianza. El Sector Salud debe vivir los valores expresados en el Modelo Integrador de Atención a la Salud (MIDAS) tanto en las relaciones personales como en sus procesos; dicha vivencia debe ser susceptible de ser medida y expresada en indicadores

La eficacia de las acciones de salud en la comunidad depende en gran medida del seguimiento que de el usuario a las

recomendaciones y guía del personal de salud, y estas a su vez de la calidad de la relación que exista entre ambos actores

La lealtad del usuario no debe circunscribirse a la necesidad que tenga de atención médica ante un problema puntual, y en donde el

compromiso termina al tiempo que la necesidad real o percibida ha sido satisfecha; puesto que la acción individual del usuario dentro

de su entorno familiar y comunitario siguen impactando en la efectividad de las políticas de salud pública




Es necesario construir de manera intencionada relaciones de confianza entre los profesionales de la salud y el usuario que redunden

en un compromiso mutuo que cree sinergias en beneficio de la salud pública

Herramientas

Administración de la relación con el usuario

2. Liderazgo

Modelo de calidad

Define el rumbo estratégico de la organización y evalúa su desempeño global;

Diseña la organización con un enfoque sistémico;

Define, promueve y evalúa la cultura organizacional que sustenta la competitividad de la organización;

Define, promueve y asegura que se actúe en congruencia con los principios éticos de la organización;

Establece y mantiene contacto directo con los grupos de interés

Define y comunica la información más relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal y para aprovechar

su retroalimentación;

Desarrolla un perfil de capacidades de liderazgo en toda la organización

Notas

Es muy afortunado contar con el Modelo Integrador de Atención a la Salud (MIDAS) ya que ha sido creado desde y para el Sector

Salud, y es por eso que las prácticas y acciones de todos los profesionales de la salud que ejerzan un liderazgo en cualquiera de sus

modalidades (formal, moral, circunstancial) deben estar alineadas al espíritu de dicho modelo

La calidad de los procesos y procedimientos debe, por su parte, ser evaluada contra los lineamientos del modelo a manera de

estándar interno, de la misma forma que los indicadores deberán reflejar su grado de alineación y cumplimiento




Herramientas

Planeación de la calidad

Comunicación

Diseño organizacional

3. Planeación

3.1 Planeación estratégica

Modelo de calidad

Realiza su planeación estratégica;

Identifica sus segmentos de cobertura actuales y proyecta su evolución;

Analiza integralmente con un enfoque sistémico, la siguiente información:

Necesidades y expectativas de usuarios, accionistas, personal, comunidad y su desempeño respecto a esta información;

Tendencias y oportunidades de mercados, productos y servicios;

Comparación competitiva de productos, servicios y procesos;

Entorno político, social, económico y demográfico;

Tecnología u otras innovaciones clave o cambios que puedan afectar a sus productos, servicios o procesos; y

Diagnósticos organizacionales basados en modelos de calidad total o en modelos con enfoque de sistemas.

Establece los objetivos y estrategias prioritarios y su horizonte de tiempo para lograrlos




Notas

La revisión de la manera que actualmente se utiliza para desarrollar la planeación estratégica y operativa en el Sector Salud contra

los puntos y criterios de esta sección del Modelo de Calidad y contra lo establecido en el Modelo Integrador de Atención a la Salud

(MIDAS), permitirá conocer su grado de completitud y calidad sistémica

Contar con una forma de conocer que tan buena es la planeación estratégica y operativa constituye una gran ventaja ya que de ella

parten las acciones de liderazgo en el Sector, la inversión o recolocación de recursos y las estrategias de trabajo

Herramientas

Planeación anual

Estrategias

Objetivos

Presupuesto

3.2 Planeación operativa

Modelo de calidad

Establece las metas operativas y los planes de acción en todas las áreas y procesos para lograr alineación con los objetivos

estratégicos;

Determina el presupuesto y recursos necesarios para el cumplimiento de los planes operativos; y

Da seguimiento al avance y cumplimiento de sus planes de acción.

Notas

Un problema común dentro de las organizaciones es que las directrices establecidas en la planeación estratégica no son

desplegadas adecuadamente ocasionando que tampoco sean entendidas, adoptadas ni ejecutadas




El modelo de planeación estratégica debe ir acompañado de otro que asegure, la traducción de las estrategias en acciones y

objetivos medibles, su entendimiento a lo largo de la organización y su cumplimiento, evaluando la efectividad, oportunidad, costo-

beneficio, respeto a las personas, alcance y cobertura previstos

La planeación operativa debe abarcar acciones de aseguramiento de la calidad desde la obtención de conocimiento de las

necesidades completas de los usuarios y el sector salud en general hasta su cumplimiento integral de acuerdo a lo establecido en

las estrategias y en las directrices del Modelo Integrador de Atención a la Salud (MIDAS)

Herramientas

Reunión semanal con la Dirección

Seguimiento al presupuesto

Reuniones gerenciales

4. Información y Conocimiento

4.1 Información

Modelo de calidad

Selecciona, obtiene y utiliza la información necesaria para la gestión y seguimiento de las operaciones diarias, así como para

conocer y evaluar el desempeño integral de la organización;

Asegura la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información, y

Proporciona un acceso apropiado de la información relevante para la toma de decisiones de sus usuarios internos y externos.

Notas

Es conveniente desarrollar una conceptualización y el diseño de un modelo de obtención, administración y uso de la gran cantidad

de información estadística y no estadística contenida tanto en los expedientes como en el quehacer cotidiano, que no solo la haga

asequible a los involucrados sino que también permita su evolución de datos a información y de esta a conocimiento




El modelo debe considerar la utilización los medios tecnológicos mas avanzados disponibles que homologuen las bases de datos, y

permitir la rápida incorporación de las mejoras y avances tecnológicos como la telemedicina y los que sucedan en el futuro

Esto implica incluir esfuerzos de capacitación continua y adecuada al nivel de aportación de los actores, abarcando desde la captura

hasta la toma de decisiones a todos los niveles

Herramientas

Tecnología informática

4.2 Conocimiento organizacional

Modelo de calidad

Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organización para incrementar su conocimiento organizacional

Estimula, crea el ambiente y los mecanismos para la creación del conocimiento mediante prácticas de innovación y creatividad;

Capta, documenta, controla y protege los conocimientos relevantes de la organización;

Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante para los usuarios internos y externos, de forma que puedan reutilizarlo

en forma efectiva, incluyendo el compartir las mejores prácticas;

Aprovecha los conocimientos internos y externos para estimular el desarrollo tecnológico y competitivo de la organización.

Notas

El quehacer del Sector Salud está basado en el conocimiento de los actores que participan tanto en lo individual como a la

experiencia colectiva acumulada a lo largo de los años

En la medida en que el conocimiento sea considerado dentro de las prácticas organizacionales formales como el activo valioso que

es, la efectividad de los esfuerzos encaminados a la salud pública podrá optimizarse, tanto dentro del ámbito de influencia de los

profesionales de la salud como de los usuarios en su comunidad




El profesional de la salud crece de manera natural a medida que crecen sus conocimientos, experiencias y habilidades individuales,

y este crecimiento deberá conducirse de manera intencional y formal al Sector Salud como tal, utilizando para ello los medios

disponibles, en especial los que ofrece la tecnología.

Lo anterior tiene una relevancia especial ante una comunidad de usuarios con acceso a información de salud a través de Internet, no

necesariamente correcta o completa, propiciando las prácticas de auto diagnóstico y automedicación

El impacto cultural hacia el interior del Sector Salud no debe pasarse por alto, ya que hasta hace pocos años el médico gozaba de

un status y reconocimiento social basados precisamente en sus conocimientos, mismo que puede diluirse gracias a la disponibilidad

de información, no necesariamente conocimiento, por Internet Por otra parte el usuario puede en base a percepciones equivocadas,

llegar a creer que el profesional de la salud es cuestionable o peor aún prescindible en algunos casos, ocasionando que los

programas comunitarios de salud pierdan eficacia

Existe el riesgo de que dicho crecimiento se limite a personas y grupos profesionales mas no al sector como tal, si el conocimiento

no es captado, documentado, controlado y difundido por este

Del mismo modo el allegamiento del conocimiento externo y los avances científicos que se obtengan puede no ser incorporado al

sector salud sino a unos pocos afortunados

Herramientas

Administración del conocimiento

5. Personal

5.1 Sistemas de trabajo

Modelo de calidad

Diseña, organiza y opera los esquemas de trabajo individual y grupal, con un enfoque de facultamiento, para lograr el alto

desempeño de los procesos y el logro de los objetivos de la organización;




Identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idóneas para desarrollar las

características competitivas de la organización;

Estimula la participación, innovación y creatividad en la mejora de procesos, productos y servicios;

Evalúa, reconoce y retribuye al personal por su contribución individual y grupal al logro de los objetivos, en congruencia con los

valores y principios éticos de la organización; y administra la relación laboral para la mejora de los sistemas de trabajo

Notas

El trabajo individual de los profesionales de la salud tiene tanta importancia como el grado de libertad y facultamiento con que

operen, razón por la cual el diseño y actualización de los procesos debe considerar ambos valores como esenciales, dándoles el

espacio y autonomía necesarios para desarrollar sus potencialidades plenamente

Los procesos de integración de nuevo personal tanto al Sector Salud en su conjunto como la promoción interna deben incluir medios

para evaluar el grado de conocimiento, habilidades y experiencia necesarios para cumplir con las tareas del puesto aspirado

Para ello es necesario crear no solo perfiles de puestos, sino planes de carrera flexibles que proporcionen el espacio suficiente para

el crecimiento profesional y para la aportación creativa de los profesionales de la salud en esquemas actualizados de escalafón

horizontal que aseguren su desarrollo laboral

La certificación y procesos de re certificación en los puestos de los profesionales de la salud es una práctica que permitirá asegurar

el óptimo desempeño en las tareas y aportaciones donde la experiencia ha enseñado que este enfoque es la mejor práctica

Sin embargo, y dado el crecimiento y los avances de la comunidad científica en lo que respecta a la salud, el esquema de

certificación tendrá que prever la flexibilidad suficiente no solo para la pronta incorporación de los avances mencionados, sino

también para la creatividad que ella conlleve

El estímulo a la creatividad y el liderazgo dentro del Sector Salud redundará en mayores beneficios cuando adquiera un carácter de pionero

Herramientas

Evaluación del desempeño




Diseño del trabajo

Supervisión

Reclutamiento

5.2 Desarrollo humano

Modelo de calidad

Identifica y define los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el personal, de acuerdo a los sistemas de

trabajo individuales y grupales, así como a las estrategias de la organización

Se lleva a cabo el diagnóstico y desarrollo de necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes del personal de acuerdo a los

perfiles, en el corto y largo plazo;

Capta, documenta, controla y protege los conocimientos relevantes de la organización;

Se crean condiciones y prácticas de reforzamiento para el aprendizaje continuo

Notas

La recopilación y administración del conocimiento colectivo del Sector Salud en conjunto con el conocimiento individual de los

profesionales de la salud, no estará completo si no se definen y promueven las actitudes y comportamientos que le sean acordes

En la medida en que se institucionalice la administración del conocimiento y su transmisión a lo largo del sector se obtendrán

mejores resultados y una mayor productividad en el ejercicio profesional de la salud, al ser dicha transmisión el facilitador del uso de

las mejores prácticas y la puesta en práctica del aprendizaje continuo

Herramientas

Perfiles de puestos

Detección de necesidades de capacitación

Administración del conocimiento




5.3 Calidad de vida

Modelo de calidad

Define los factores críticos de satisfacción del personal;

Se evalúa y mide el grado de satisfacción de todo el personal en el trabajo y por su trabajo, y cómo se da respuesta a las

necesidades identificadas;

Se apoya al personal por medio de políticas, servicios y prestaciones;

Se propicia la seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo

Se promueve el bienestar familiar

Notas

Es común que los profesionales de la salud hayan elegido su carrera basados en su vocación personal y temprano en su vida, y es

por ello que el ejercicio mismo de esa vocación les proporcione grandes satisfacciones

La organización del Sector Salud no puede dejar de aprovechar esta enorme fortaleza que de hecho está arraigada en su cultura

profesional, para estimular al personal, basado en un conocimiento formal de los factores que la conforman

Dicho estimulo no debe olvidar a las familias de los profesionales del sector dado que en no pocas ocasiones, el compromiso de un

médico o enfermera por el cumplimiento de su deber implica también sacrificios de sus familias a causa de los horarios, la duración

de las jornadas de trabajo y múltiples compromisos sobre todo de los médicos, que necesariamente influyen en la conformación de

sus prácticas de lealtad laboral y de servicio a la comunidad

Herramientas

Clima organizacional

Esquema de compensación

Plan de carrera




Integración familiar

6. Procesos

6.1 Diseño de productos, servicios y procesos

Modelo de calidad

Traduce las necesidades y expectativas completas de sus segmentos de cobertura, distribuidores de servicios, usuarios intermedios

y usuarios finales en características y especificaciones de productos y servicios para concretar una propuesta de valor de la

organización,

Diseña sus productos y servicios para asegurar la concordancia con los requerimientos de los usuarios

Diseña los procesos para asegurar la entrega de la propuesta de valor y su desempeño consistente, libre de falla,

Introduce sus productos y servicios en los segmentos de cobertura objetivo y asegura la percepción de valor por parte de sus

usuarios

Mejora los productos y servicios para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus usuarios y responder a las

necesidades estratégicas de la organización.

Notas

La calidad del diseño de los productos, procesos y servicios que proporcione el Sector Salud deben considerar incluir el

conocimiento integral de las necesidades y el entorno de sus usuarios, a grado de no ser aprobados para su implementación hasta

que hayan pasado a través de un mecanismo formal de evaluación contra dichas necesidades

Además de considerar la satisfacción de las necesidades de los usuarios, el diseño de los procesos requiere incluir las mejores

prácticas de diseño organizacional que aseguren la mejor propuesta de valor

A fin de cerrar el ciclo de diseño de los productos, servicios y procesos es necesario incluir mecanismos que verifiquen que los

usuarios los perciben como valiosos a fin de que se comprometan también ellos generando sinergias positivas en la comunidad




Es conveniente adoptar estándares de referencia de clase mundial, HL7 y crear el propio sobre controles internos, asimismo la creación de esquemas de certificación interna de las diversas unidades de salud

Los avances que ofrece la tecnología, como en el caso concreto de la telemedicina o medicina a distancia, deben ser integrados a

los procesos de trabajo sin dejar de lado las implicaciones organizacionales, laborales y culturales que esto implique

La adopción de herramientas y procedimientos que favorezcan la medicina a distancia debe ir de la mano de la concientización del

usuario de su efectividad a fin de crear las relaciones de confianza en las que necesariamente está basado

Herramientas

Mapeo de procesos

Diseño de productos

6.2 Administración de procesos

Modelo de calidad

Determina las necesidades de información, insumos y recursos que requieren los procesos para su desempeño óptimo y para

entregar el valor diseñado;

Administra y mejora sus procesos, a través de prácticas o metodologías para:

Definir los indicadores de eficiencia y/o efectividad;

Asegurar el logro consistente de los niveles de desempeño esperado;

Analizar el desempeño para poder identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación;

Atender las oportunidades de mejora e innovación;

Realizar comparaciones referenciales de las mejores prácticas.




Notas

Es importante revisar el grado de incorporación que tenga la recopilación y análisis de la información estadística a los procesos y

establecer mecanismos de retroalimentación en cuanto a su utilidad en la toma de decisiones

Los indicadores de desempeño requieren estar alineados a los procesos y a la correspondiente recopilación de información y datos

estadísticos

Debe considerarse la adopción de técnicas para el manejo de la información estadística y su conversión en indicadores basadas en

las mejores herramientas tecnológicas disponibles

7. Responsabilidad social

7.1 Participación de la Sociedad en el tema de Salud

Modelo de calidad

Contribuye a reducir el impacto ambiental negativo ocasionado por los problemas de salud que enfrenta la población;

Incorpora la cultura preventiva;

Optimiza el uso de recursos y multiplica la participación de todos en el cuidado de los activos ;

Protege y promueve la salud en los grupos vulnerables; y

Proporciona educación en salud al personal, usuarios, proveedores y a la comunidad.

Notas

El Sector Salud por su vocación al cuidado de las personas tiene por extensión un compromiso inherente con el medio ambiente, y

conviene que se cree un estándar interno contra el que sean verificados el diseño de los procesos y sus resultados una vez puestos

en práctica




7.2 Compromiso con la comunidad

Modelo de calidad

Promueve acciones para generar el bienestar social permanente de sus comunidades de influencia;

Promueve y participa con la comunidad en procesos de mejora continua;

Comparte prácticas a favor de una mayor competitividad en el propio sector industrial o del negocio y en la economía en lo general.

Notas

El compromiso con la comunidad está en el centro de la vocación del Sector Salud, quizá sea conveniente revisar en este punto la

calidad e impacto de su liderazgo en otros sectores públicos y privados

8. Competitividad de la organización Evaluar los resultados clave (cuantitativos y cualitativos), y su análisis, incluyendo:

Modelo de calidad

Tendencias, de cuando menos los últimos tres años;

Metas alcanzadas y su relación con las estrategias y proyectos;

Comparaciones referenciales con líderes y competencia, (incluir fuentes y fechas de los datos presentados); y

Relación causal con la eficiencia y/o efectividad de los sistemas, procesos y la competitividad alcanzada

8.1 Resultados de valor creado para los usuarios Satisfacción de pacientes;

Satisfacción plena con el diagnóstico y el tratamiento;

Desempeño y/o incremento de participación de segmento de cobertura;




Lealtad demostrada de los usuarios;

Disponibilidad de atención oportuna;

Manejo responsable y confidencial de la información médica de cada paciente; y

Servicio con calidez.

8.2 Resultados de valor creado para el personal Participación individual y grupal;

Desarrollo y crecimiento;

Satisfacción del personal en el trabajo y por el trabajo;

Estabilidad laboral;

Seguridad e higiene;

Reconocimiento;

Capacitación y aprendizaje intensivo, a lo largo y ancho de la organización; y/o

Mejor calidad de vida.

8.3 Resultados de valor creado para la sociedad Impacto en salud;

Calidad de Vida;

Cultura de la Prevención;

Salud en el trabajo

Manejo de tiempo libre.




8.4 Resultados de valor creado para la Secretaría de Salud Mayor rentabilidad;

Mejor margen de operación;

Un flujo de efectivo más sano;

Mejor uso del capital de trabajo;

Mayores recuperaciones o ingresos;

Otros índices financieros

Notas

Esta sección del estándar presenta una guía para evaluar los resultados y el valor creado para los cuatro grupos de interés

principales del Sector Salud

Herramientas comunes

Cliente proveedor

Equipos de mejora

Capacitación

Proyectos de implementación

Sistemas integrados

Indicadores

Diseño de procesos




Actividad 3. Desarrollo de Sistema Integral basado en TIC´s

Modelo Conceptual del Sistema de Información.

La propuesta del plan de mejora en sistema se fundamenta en un aprovechamiento al máximo de los recursos actuales disponibles y de la adopción de tecnologías simples, eficientes y económicas para evitar costosas curvas de aprendizaje que otros sistemas mundiales y nacionales de salud han invertido para la realización de mecanismos de integración digital.




Expediente Clínico Centralizado en tiempo Real y Seguro.

Se propone no cambiar los sistemas actuales sino crear

una infraestructura para poder centralizar toda la

información clínica. El HL7 Gateway obtendrá cada 5

minutos todos los registros de los sistemas actuales en

todos los centros alimentando esta nueva base de datos

centralizada de cambios y nuevos registros que tendrá el

formato Homologado HL7, de esta forma se sigue teniendo

la independencia los sistemas actuales, habilitando

solamente un nuevo botón de “info adicional” con

visualización de expediente clínicos de todos los centros a

los que asistió el paciente si es el caso.

HL7 Permite una integración real de la información

clínica, la creación de políticas avanzadas y la

integración con aplicaciones de terceros.




Propuesta y beneficios de HL7 paso a paso:

Paso 1.

Se habilita esta centralización de base de datos, servidor de alta capacidad y se habilita un servidor con el sistema que permite escuchar HL7 así como crear reglas de obtención de información de diferentes tipos de bases de datos y traducirlas a un protocolo HL7.

Paso 2.

El sistema Gateway HL7 tendrá un proceso de obtención de datos en forma homologada de todos los sistemas(SIGHO y SIHO) de expediente clínico actualmente utilizados en los hospitales resguardándolos en una base centralizada.

Paso 3

Una vez iniciado este proceso se va a habilitar en todos los sistemas que tengan acceso a expedientes clínicos, una liga con permiso de buscar en esta base centralizada, permitiendo poder obtener la información de todos los centros e sistemas.

Paso 4

Se le va a pedir a terceros que hablen HL7 que todo lo lleven a cabo en laboratorio no se envíe hacia la aplicación sino directamente a la base central.

Paso 6

Será posible que vía otros dispositivos liguen a esta base central para poder consultar respecto a algún expediente clínico

Paso 7

La área de costos podrá obtener reportes centralizados gracias a esta unión de bases de datos.

¿Quién utiliza HL7?

Hoy en día, más del 90% de los centros de salud en los Estados Unidos usan HL7, y hay 27 países que también lo utiliza convirtiéndolo en una norma verdaderamente global. HL7 puede ser utilizado por cualquier organización que quiera mejorar la atención al paciente y la toma de decisiones clínicas. Por la interconexión de dos o más sistemas de información existentes de salud de atención, una sola vista unificada de la datos del paciente de salud proporcionará un flujo de trabajo racionalizado y simplificado, y más eficiente.




Correcta Ubicación de Centros médicos.

Se propone tener la correcta ubicación geo -

referenciada de todos los centros y unidades de

consulta externa y rural, así como el área de

alcance de caravanas y estadístico de la población

que sea de interés para el Centro.

Iniciar con todos los centros y unidades de

consulta externa, mediante la entrega de un

equipo Garmin, para generar un mapa virtual.

Mejorar la atención a la población y evitar

duplicación de recursos al estar un centro muy

cerca de otro.




Callcenter de Telemedicina

Se propone habilitar un Contact Center de

Videoconferencias con dos principales áreas:

atención de primer contacto, contando con

médicos generales apoyados de una base de

conocimiento de acción y una área de

especialistas que mediante diferentes

dispositivos tecnológicos podrán asistir

remotamente en dar su opinión. Mediante este

centro se podrá dar los siguientes apoyos:

Servicios complementarios e

instantáneos a la atención de urgencia, de

un médico especialista.

Es un medio de apoyo al diagnóstico,

para considerar o no traslados.

Diagnósticos inmediatos por parte de

un médico especialista en un área remota o

rural.

Educación remota de alumnos de las

escuelas de enfermería y medicina.




Propuesta y beneficios de un Call center de Telemedicina

Paso 1

Se habilita a los médicos rurales o caravanas con equipo básico para teleconferencias, como es una laptop y una cámara web y digital.

Paso 2.

Se habilita un centro de llamadas con videocámaras, este centro de médicos de residencia, tendría la función de mediante un sistema de base de conocimiento clínico, con protocolos y guías determinar las necesidades y síntomas del paciente, priorizar la urgencia, así como educar y colaborar en desarrollar un plan de recomendaciones para pre o post-cuidados.

Paso 3 Si en dado caso se requiere observación de especialistas, se solicita el apoyo de observación de caso uniéndolos a la videoconferencia, viendo que especialista está disponible. Paso 4 Se resguarda este caso, video llamada y en dado caso de dar con alguna mejoría del paciente se documenta en la base de conocimiento para un futuro caso. Paso 5 En dado caso de no existir mejora o ser urgencia ser medio para solicitar apoyo inmediato para que sea trasladado a algún hospital cercano

La Telemedicina móvil y apoyado con call centers está teniendo ventajas ya que el 90% de los casos no requiere traslado a hospital. http://www.latribuna.hn/2011/02/17/crearan-%E2%80%9Ccall-center%E2%80%9D-y-telemedicina-para-pacientes-en-zonas-rurales/

http://www.latribuna.hn/2011/02/17/crearan-%E2%80%9Ccall-center%E2%80%9D-y-telemedicina-para-pacientes-en-zonas-rurales/

http://www.latribuna.hn/2011/02/17/crearan-%E2%80%9Ccall-center%E2%80%9D-y-telemedicina-para-pacientes-en-zonas-rurales/




VII. CONCLUSIONES

El plan de mejora propuesto para el modelo de Reestructuración de los Servicios de Salud en el Estado de Chihuahua está basado en la forma como se organizan y combinan los recursos con el propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones.

Con el fin de sustentar el modelo de atención presentado, se deberán incorporar al proyecto todos los actores como responsables de los resultados sanitarios de su población.

Propósitos de la Propuesta de Mejora:

a) Garantizar una eficaz integración de los tres organismos.

b) Asegurar el cumplimiento de garantías de salud en cuanto al acceso, calidad y oportunidad.

c) Mejorar la satisfacción usuaria tanto interna como externa.

d) Garantizar el uso racional de los recursos a través de la mejora de sistemas y procesos.

Las principales líneas de acción se presentan como propuesta, para su autorización de implementación.

Documents

Sistema Estatal de Salud - Chihuahua · Segundo Entregable Propuestas de Mejora. ... evaluar los lineamientos básicos de estructura organizacional, ... el cual requiere de un cambio