Sistemas de calidad Unidad 3. Normas ISO y Seis Sigma

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y Transporte 1

Sistemas de calidad

Unidad 3. Normas ISO y Seis Sigma

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y Transporte

2° Semestre

Programa de la asignatura:

Sistemas de Calidad


Clave

TSU 14141210 / ING 13141210

Universidad Abierta y a Distancia de México


Sistemas de calidad


Presentación de la unidad

Los sistemas de gestión de calidad es una tendencia en las organizaciones en la última década

para satisfacer de manera óptima las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, las

organizaciones eficientes crean y utilizan sistemas de calidad.

Los sistemas de administración de la calidad eficientes conjuntan características necesarias

para que los empleados de la organización puedan identificar, diseñar, desarrollar, producir,

entregar y apoyar los productos y servicios que el cliente desea.

Los sistemas efectivos de la administración de la calidad son dinámicos, es decir, son capaces

de adaptarse a los cambios para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de

sus clientes.

Las organizaciones eficientes emplean normas como ISO 9000 y QS 9000, programas como

seis sigma y parámetros basados en premios reconocidos internacionalmente, como el premio

Nacional de Calidad Malcom Baldrige. (Summers, 2006)

En esta unidad revisaremos desde las generalidades y conceptos asociados a ISO 9000, los

organismos certificadores de calidad, requisitos de acreditación y el sistema de gestión de la

calidad para ISO9000, considerando la familia de normas, fases de la implementación y

requerimientos mínimos para iniciar la implementación de ISO 9000.

Competencia específica

Analiza las normas ISO y seis sigma, para valorar su implementación en casos de estudio,

aplicando el proceso de desarrollo DMAMC

Unidad 3 Normas ISO y Seis

Sigma


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Logros a alcanzar

Explicar qué es Seis Sigma.

Analizar las características de Seis Sigma.

Diferenciar las etapas del proceso de desarrollo DMAMC.

Identificar los beneficios de la aplicación de la filosofía Seis Sigma

Contenido nuclear

Unidad 3. Normas ISO

3.1. Normas ISO

3.1.1. Introducción a las Normas ISO

3.1.2. ISO 9001

3.2. Estructura de organización Seis sigma

3.2.1. Características de seis sigma

3.3. Proceso de desarrollo DMAMC

3.3.1. Definir

3.3.2. Medir

3.3.3. Analizar

3.3.4. Mejorar

3.3.5. Controlar

3.1 Normas ISO

La globalización es el motor que impulsa a las organizaciones mundiales a esforzase por

exceder las expectativas de sus clientes, adquiriendo con ello la competitividad y

reconocimiento. Par lograrlo la International Standard Organization. (ISO) ha desarrollado un

conjunto de normas para el sector industrial, comercial y de servicios con la cual pretende que

las empresas tengan clientes satisfechos y una organización más productiva, que al mismo

tiempo logre la mejora continua y una mejor carta de presentación.

La Organización internacional para la normalización (Traducción ISO) tiene sus orígenes en la

Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939) y en el

Comité Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalización (UNSCC, 1943-1946), en

Octubre de 1946 se reúnen en Londres, acordando con los representante de veinticinco países

la creación de esta organización con sede en Ginebra, Suiza, a la cual encargaron la promoción

del desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionas, incluyendo la conformidad

de los estatus para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.

En 1959, el departamento de defensa de los Estados Unidos estableció un programa de

administración de la calidad que llamo MIL-Q9858, el cual sirvió en 1986 como base para


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elaborar la primera publicación del aseguramiento de la calidad aliada, expedida por la

Organización de Tratados del Atlántico Norte. Esta fue adoptada en 1970 por el Ministerio de la

Defensa Británica, partiendo del cual el Instituto Británico de Estandarización desarrolla en

1979 el primer sistema para la Administración de la Estandarización comercial conocido como

BS5750.

En 1987 ISO la serie de estandarización ISO 9000 adaptando la mayor parte de los elementos

de la norma Británica BS7550. En este mismo año en la American Society for Quality Control

asume la norma como una serie ANSI/ASQC-Q90, en Estados Unidos.

Tanto en Gran Bretaña como en toda Europa se implanto la norma ISO9000 y sus

componentes: ISO 9001, 9002, 9003 Y 9004 con gran rapidez, debido a que algunos

organismos exigieron a las empresas que se registraban, que sus proveedores deberían

certificarse también. De acuerdo con los estándares ISO las normas debían ser revisadas cada

seis años, por lo que, desde la publicación de las normas han surgido tres versiones: 1987,

1994 y 2000, una característica vigente es el enfoque basado en procesos estipulado en ocho

principios.

La norma ISO 9000 se comenzó a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido al efecto

cascada generado por la publicidad y los medios de comunicación, los cuales definieron a la

norma ISO 9000 como el pasaporte a Europa, que garantizaba la competitividad global y la

incursión en los mercados Europeos.

Las empresas Mexicanas desde 1993 se certifican en las Normas ISO 9001:2000 COPANT/ISO

9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000, las cuales les permiten la incursión en el mercado

Europeo y Estadounidense. (Ramírez Melo & Sánchez Herrero, 2006).

3.1.1. Introducción a la Normas ISO

Las primeras traducciones de la norma internacional ISO 9000 en México fueron a partir de la

década de 1990. Desde entonces las organizaciones mexicanas han tenido la posibilidad de

encontrar directrices de gestión que sirvan de parámetro para implantar y asegurar la gestión de

la calidad.

Aunque ya había indicios de otros modelos de la calidad, como las filosofías japonesas y el

modelo de recién ingreso para 1990, el modelo del Premio Nacional de Calidad, las

organizaciones no tenían motivación suficiente para emprender alguno de estos modelos.

Con la traducción de la norma ISO 9000, versión 1994, las organizaciones en México

encuentran un aliciente en la certificación de la norma ISO 9001, 9002 y 9003, lo que atribuye a

adoptar las normas para gestionar a favor de sus organizaciones, la versión 2000 contribuye

con un modelo de gestión de calidad dividido en cinco dimensiones: mejoramiento de la calidad,

costos, ventas, exportación y satisfacción del cliente. (Nava Carbellido, 2005)


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Generalidades y conceptos básicos asociados a ISO 9000

Normalización

Esta actividad se refiere a la elaboración de documentos consensuales que se aplican a nivel

nacional y tienen como propósito establecer los criterios mediante los cuales una determinada

entidad, sea ella un producto, un proceso o un sistema, o un servicio se adecua a una base de

comparación definida.

Los Organismos Nacionales de Normalización (ONN) son personas morales cuyo principal

objetivo es la elaboración y expedición de normas mexicanas en las materias en que sean

registrados por la Dirección General de Normas. (Secretaría de Economía, 2014)

Organismos Nacionales de Normalización:

a. Sociedad Mexicana de Normalización (NORMEX)

b. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC)

c. Asociación de Normalización y Certificación (ANCE)

d. Instituto Nacional de Normalización Textil (INNTEX)

e. Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación

(ONNCCE)

f. Normalización y Certificación Electrónica (NYCE)

g. Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus derivados (COFOCALEC)

h. Centro de Normalización y Certificación de Productos (CNCP)

i. Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (CANACERO)

j. Organismo Nacional de Normalización de Productos Lácteos, A.C. (ONNPROLAC)

Certificación: La certificación, es el procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente

e independiente del productor y el comprador, asegura por escrito que un producto, un proceso

o un servicio, cumple los requisitos especificados.

Proceso: “conjunto de Actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (IMNC, 2003).

Tipos de procesos: Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos: -Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. -Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición.


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-Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización. -Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de recursos y realización.

Familia de Normas Existen dos modelos que son utilizados en el mundo para desarrollar sistemas de calidad. Estos

modelos son las Normas ISO serie 9000 (o su equivalente BS5750), que en particular se utiliza

para la certificación de sistemas de calidad, y el que siguen los premios de calidad.

Los premios de calidad, gracias a su metodología y sistemas de evaluación, son instrumentos

que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones, y constituyen una

guía hacia el logro del mejoramiento continuo.

Anteriormente, estos modelos se podían interpretar como totalmente distintos, pero ahora

pueden verse como complementarios, ya que la ISO 9001 plantea la necesidad de desarrollar

los requisitos mínimos que aseguren la calidad de los productos o servicios, para después

evolucionar hacia las mejores prácticas contenidas en el modelo ISO 9004. (Nava Carbellido &

Jiménez Valadez, 2005)

En la figura “El árbol de la calidad” se puede apreciar gráficamente la relación entre los dos

modelos.


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La serie ISO 9000 está constituida por un conjunto de normas para el aseguramiento de la

calidad, cuya aplicación dependerá de la actividad de la empresa. Desde 1987 y hasta la fecha,

ISO ha publicado las siguientes:

ISO 9000: Es la guía para aplicar el resto de normas de la serie además describe los

fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para dichos

sistemas.

ISO 9001: concierne a todos los aspectos desde el diseño del producto hasta el servicio al

cliente; especificando los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda

organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan

los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es

aumentar la satisfacción del cliente.

ISO 9002: integra además las funciones relacionadas con la producción y la instalación del

bien.

ISO 9003: se centra principalmente en la documentación y sistematización de la función de

inspección de la calidad del producto

ISO 9004: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del

sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora de desempeño de la

organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

Describe la forma de implantar un sistema de gestión de la calidad. En la segunda sección, de

reciente aparición, se refiere explícitamente al aseguramiento de la calidad en empresas de

servicios. Se espera continúen apareciendo secciones nuevas de aplicación a actividades de

negocio específicas.

Todas estas normas juntas, forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión

de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional. La

última edición de la Norma ISO 9001 incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el

término Aseguramiento de la Calidad. De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos

del sistema de gestión de la calidad establecidos en esta edición de la Norma ISO 9001,

contemplan el aseguramiento de la calidad del producto, así como la satisfacción del cliente.

Podemos completar esta información de las Normas como base de la Calidad ampliando la

bibliografía pertinente:

ISO 9004: 2000 Sistemas de Gestión de la calidad- recomendaciones para llevar a cabo la

mejora

ISO/TC 176 2/N 376-2:1997, Principios de la Gestión de la Calidad y Recomendaciones para su

aplicación.

ISO 19011: 2000, Recomendaciones para auditar sistemas de gestión.


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ISO 9000-3: 1997, Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Directrices para

la aplicación de la norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y

mantenimiento del soporte lógico.

ISO 10005: 1995 Gestión de la calidad. Directrices relativas a la calidad en la gestión de

proyectos.

ISO 10007: 1995, Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la configuración.

ISO 10011-2: 1991 Reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 1:

Auditorías.

ISO 10011-2: 1991, reglas generales para la auditoría de los sistemas de la calidad. Parte 2.

Criterios para la cualificación de los auditores de los sistemas de la calidad.

ISO 10011-3: 1991, Reglas generales para la auditoría de los sistemas de calidad. Parte 3 de

los programas de auditoría.

ISO 10012-1: 1992, Requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida. Parte

1: Sistema de confirmación metrológica de los equipos de medida.

ISO 10012-2: 1997 requisitos de aseguramiento de la calidad de los equipos de medida. Parte 2

Directrices para el control de los procesos de medida.

ISO 10013: 1995, Directrices para la redacción de un manual de la calidad.

ISO/TR 10014: 1998, Guía para la Gestión de los efectos económicos de la calidad.

ISO/FDIS 10015, Gestión de la calidad. Directrices para la formación.

ISO/TR 10017: 1999, Directrices relativas a técnicas estadísticas aplicables a la norma

9001:1994

ISO/TC 176 2/N 376, Principios de la gestión de la calidad y recomendaciones para su

aplicación. (Sánchez Benitez, 2012)

Por otro lado el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. nos proporciona en la

siguiente figura las normas mexicanas equiparables con las normas ISO.


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Páginas web de referencia: http://www.iso.ch/.

Catálogo de normas mexicanas Con base en el Art. 2 del Reglamento Interior de la Ley Federal sobre Metrología y

Normalización, la Secretaría de Economía, a través de la Dirección General de Normas, es

responsable de operar el Catálogo Mexicano de Normas.

El Catálogo Mexicano de Normas es revisado y actualizado permanentemente conforme a las

publicaciones relativas a las NOM y NMX que se notifican a través del Diario Oficial de la

Federación, como son: Declaración de Vigencia, Proyectos de Normas, Cancelaciones,

modificaciones y respuestas a comentarios.

De acuerdo con la Ley Federal sobre Metrología y Normalización básicamente existen tres tipos

de normas:

Normas Oficiales Mexicanas (NOM).-son regulaciones técnicas de carácter obligatorio. Regulan

los productos, procesos o servicios, cuando éstos puedan constituir un riesgo para las

personas, animales y vegetales así como el medio ambiente en general, entre otros.

Normas Mexicanas (NMX).- son elaboradas por un organismo nacional de normalización, o la

SE. Establecen los requisitos mínimos de calidad de los productos y servicios, con el objetivo de

proteger y orientar a los consumidores. Su aplicación es voluntaria, con excepción de los casos

http://www.iso.ch/


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en que los particulares manifiesten que sus productos, procesos o servicios son conformes con

las mismas; cuando en una NOM se requiera la observancia de una NMX para fines

determinados.

Normas de Referencia (NRF).- son elaboradas por las entidades de la administración pública

para aplicarlas a los bienes o servicios que adquieren, arrienden o contraten, cuando las

normas mexicanas o internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus

especificaciones resulten obsoletas o inaplicables. (Secretaría de Economía, 2014)

Para ampliar la información abordada, consulta: http://www.2006-2012.economia.gob.mx/comunidad-negocios/normalizacion/catalogo-mexicano-de-normas

3.1.2. ISO 9001

En este apartado revisaremos la norma ISO 9001:2008 traducción oficial de ISO.

Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad,

aplicables cuando una organización para ello esta revisión contiene los datos que analizaremos

a través de una tabla.

Norma ISO 9001:2008

Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, aplicables

cuando una organización

Tema Subtemas Característica

1. Objeto y campo de aplicación

1.1. Generalidades

Esta norma específica los requisitos para un sistema de gestión de

la calidad cuando una organización:

A) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios aplicables, y

B) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

1.2

Aplicación

La aplicación de esta norma mexicana es genérica y pretende que

sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo,

tamaño y producto suministrado.

Cuando uno o varios requisitos de esta norma mexicana no se

pueden aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su

producto, pueden considerarse para su exclusión.

2. Referencias normativas

Se aplica el documento NMX-CC-IMNC-2008 sistemas de gestión

de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

http://www.2006-2012.economia.gob.mx/comunidad-negocios/normalizacion/catalogo-mexicano-de-normas



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3. Términos y definiciones

Se aplican los términos y definiciones de la norma NMX-CC-9000-

IMNC

Norma ISO 9001:2008


4. Sistema de gestión de calidad

4.1. Requisitos generales

Establece la organización que cada organización debe realizar para

la gestión de sus procesos en cumplimiento de esta norma

mexicana incluyendo los procesos para las actividades de la

dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la

medición, el análisis y la mejora.

4.2. Requisitos de documentación

Establece las normativas para realizar un procedimiento

documentado, esto significa que el procedimiento está establecido,

documentado, implementado y mantenido.

La extensión de la documentación del sistema de gestión de la

calidad puede diferir de una organización a otra debido a:

A) El tamaño de la organización y el tipo de actividades, B) La complejidad de los procesos y sus interacciones; C) La competencia del personal.

La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de

medio.

5. Responsabilidad de la dirección

5.1. Compromiso de la dirección

Establece los requerimientos que la alta dirección debe proporcionar

como evidencia de su compromiso con el desarrollo e implantación

del sistema de gestión de la calidad.

5.2. Enfoque al cliente

Establece los requisitos que determinan y cumplen con el propósito

de aumentar la satisfacción del cliente.

5.3. Política de calidad

Establece los requisitos de los que la alta dirección debe asegurarse

de la política de la calidad es efectiva.

5.4. Planificación

Establece los requisitos de la alta dirección para realizar los

objetivos y planificación de la calidad.

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.

Como función de la alta gerencia establece las normativas de

aseguramiento de la definición y comunicación de las

responsabilidades y autoridades.

5.6. Revisión de la dirección

Con la finalidad de asegurar la conveniencia, adecuación y eficacias

continuas establece la revisión del sistema de gestión de la calidad

atraves de la alta dirección.


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Norma ISO 9001:2008


6. Gestión de recursos

6.1. Provisión de recursos

Establece las normativas para que la organización determine y

proporcione los recursos necesarios para implementar y

mantener el sistema de gestión y la mejora continua así como

aumentar la satisfacción del cliente en cumplimiento de sus

requisitos.

6.2. Recursos humanos

La conformidad de los requisitos del producto (o servicio)

puede verse afectada directa o indirectamente por el personal

que desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión

de la calidad por ello en este apartado se establecen las

normativas para determinar las competencias, la formación y

toma de conciencia del personal.

6.3. Infraestructura

Normatividad para determinar, proporcionar y mantener la

infraestructura necesaria en conformidad de los requisitos del

producto.

6.4. Ambiente de trabajo

Se refiere las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo,

incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo que

afecten.

7.Realización del producto

6.5. Planificación de la realización del producto

Establece la normativa bajo la cual la organización debe

planificar y desarrollar los procesos necesarios para la

realización del producto.

6.6. Procesos relacionados con el cliente

Establece los requisitos y especificaciones de las actividades

posteriores a la entrega.

6.7. Diseño y/o desarrollo

Requisitos para la planificación del diseño y desarrollo del

producto que la organización debe determinar así como la

revisión, verificación y la validación.

6.8. Compras

Normativas para que la organización se asegure el

cumplimiento de los requisitos de compra del producto o

servicio, así como la evaluación y selección de proveedores.

6.9. Producción y prestación del servicio

Establece los requisitos que van desde el control de la

producción y la prestación del servicio, la validación de los

procesos de producción, y de la prestación del servicio ,

identificación y trazabilidad, propiedad del cliente, y la

preservación del producto o servicio.

6.10. Control de los equipos de seguimiento y de medición.

Establece los requisitos bajo los cuales la empresa debe

determinar procesos que aseguren el seguimiento y medios

que pueden realizarse y se realizaran.


Sistemas de calidad


Según el portal de la Gestión, calidad y mejora continua, hay varias formas de implantar la ISO

9001:

1. Implantar un SGC certificándose externamente: Al certificarse según ISO 9001, un auditor externo verificará periódicamente que la organización cumple con los requisitos establecidos por la norma. Esta certificación valdrá para como “garantía” a posibles clientes que necesiten corroborar que la empresa tiene implantado un SGC.

2. Implantar un SGC sin certificarse: Si la empresa no quiere certificación, se puede optar por implantar la ISO 9001 sin ser certificado. Esto tiene ventajas e inconvenientes: por un lado se ahorra tiempo y dinero en auditorías externas y se puede implantar el SGC menos rígidamente, pero por otro lado la empresa no tendrá ningún certificado “oficial” que acredite ante posibles clientes o grupos de interés el cumplimiento de esta norma.

3. Implantar un SGC dentro de un Sistema de Gestión Integrado (SGI): De forma adicional a los puntos anteriores, si la empresa cuenta con otros sistemas de gestión (por ejemplo, ISO 14001 para el Sistema de Gestión Ambiental), estos sistemas se pueden integrar en un solo “Manual Integrado” que incluya en el mismo documento todos los requisitos a cumplir.

Norma ISO 9001:2008


7. Medición, análisis y mejora

7.1. Generalidades

Menciona los requisitos que la organización debe planificar e

implementar en los procesos de seguimiento, medición, análisis

y mejora. Para ello debe comprender la determinación de los

métodos aplicables incluyendo las técnicas, estadísticas y el

alcance de su utilización.

7.2. Seguimiento y medición

Para el cumplimiento de este punto se establece una normativa

que va desde dar seguimiento y medición de la satisfacción del

cliente, la auditoría interna que evalué el seguimiento y

medición de los procesos, el producto o servicio.

7.3. Control del producto no conforme

En este apartado se debe establecer un procedimiento

documentado para definir los controles y las responsabilidades

y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.

7.4. Análisis de datos

Este análisis de los datos debe proporcionar información de la

satisfacción del cliente, la conformidad de los requisitos del

producto, las características y tendencias de los procesos, los

productos y los proveedores; para ello la empresa en este

punto debe determinar, recopilar y analizar los datos

apropiados para evaluar este apartado.

7.5. Mejora

Después de todo el proceso anterior la organización debe

establecer un procedimiento documentado para mejorar

continuamente, realizar acciones correctivas y preventivas.


Sistemas de calidad


Para cerrar esta unidad revisaremos a continuación un ejemplo de la estructura del sistema de

calidad propuesto para la Unidad de Sistemas Informáticos del Instituto de Investigaciones

Eléctricas. (Rodríguez, Dávila, & González, 1998)

Número y nombre de

sección en el manual Nombre del procedimiento

Nombre del registro de

calidad.

1.- Responsabilidad de la

dirección.

Procedimiento para revisar el sistema de

calidad.

Informe de desempeño del

sistema de calidad.

Minuta de revisiones del

sistema de calidad.

Evaluación curricular para

personal de nuevo ingreso.

2.- Sistema de calidad. Procedimiento para elaborar el plan de

calidad.

3.- Revisión del contrato.

Procedimiento para la formalización de

servicios entre la CFE y el IIE

(institucional).

Formato de registro del

proyecto.

Procedimiento para modificar el contrato.

Página de firmas del contrato.

Solicitud de cambios al

contrato.

4.- Control de diseño. Revisión, verificación y

validación del diseño.

5.- Control de documentos y

datos.

Procedimiento para controlar los

documentos y datos.

Hoja de control de

documentos.

Adquisiciones.

Procedimiento de las adquisiciones,

arrendamiento de bienes, prestación de

servicios y obra pública del IIE

(institucional).

Requisición de compra.

Nota de entrada.

Resguardo.

Recibo foliado de extracción

de licencias de software.

7.- Control de productos

suministrados por el cliente.

Procedimiento de control de salidas y

regreso de bienes en el IIE (institucional).

Oficio de reporte de la

pérdida, daño o inadecuación

de bienes del cliente.

8.- Identificación y

rastreabilidad del producto.

Procedimiento para identificar y rastrear el

producto.

Portada con registro del

producto.

9.- Control de proceso.

10.- Inspección y prueba. Registro de inspección y

prueba


Sistemas de calidad


11. Control de equipo de

inspección, medición y

prueba.

Reporte de mantenimiento del

hardware y software.

12. Estado de inspección y

prueba.

Procedimiento para identificar el estado de

inspección y prueba.

Estado de las inspecciones y

pruebas

13.- Control de producto no

conforme.

Procedimiento para implantar acciones

correctivas dentro del proyecto.

Acción correctiva dentro del

proyecto.

14.- Acción correctiva y

preventiva.


correctivas fuera del proyecto.

Acción correctiva fuera del

proyecto.


correctivas dentro del proyecto.

Estados de acciones

correctivas por reclamos.

Acción preventiva.

Estado de las acciones

preventivas.

15.- Manejo,

almacenamiento, empaque,

conservación y entrega.

Procedimiento para manejar, almacenar,

empacar y entregar.

Acta de entrega-recepción.

Oficio de aceptación.

Entrada al archivo de la USI.

16.- Control de registros. Procedimiento para controlar los registros

de calidad.

17. Auditorías internas de

calidad.

Procedimiento para planear e implementar

auditorías internas de calidad. Informe de auditorías.

18. Capacitación. Procedimiento para identificar necesidades

de capacitación y capacitar al personal.

Factura o comprobante de

participación.

19. Servicio. Reclamo de cliente.

20. Técnicas estadísticas. Procedimiento para implantar y controlar

las técnicas estadísticas.

Índices estadísticos de

avance de proyecto.

Informes de avances

trimestrales de proyectos.


reclamaciones del cliente.


cambios al proyecto.

Formato para la evaluación

por el cliente.


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3.2. Estructura de organización Seis Sigma

Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, Seis

Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel de

productos o servicios fuera de especificación. Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa

mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicación de la metodología

Seis Sigma, la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadística, además de otras

de apoyo. Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis Sigma significa estadísticamente

tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (0.00189 ppm,

proceso centrado y hasta 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5σ).

Para la empresa General Electric (GE) el concepto de Seis Sigma es:”La globalización y el

acceso inmediato a la información, la innovación en productos y servicios cambian

constantemente la conducta de los clientes y de la manera de hacer negocios”.

Seis Sigma es un proceso 3σ porque se alojan 3 desviaciones estándar entre la meta y la

especificación (Quiriarte, 2001).

Seis Sigma en muchas organizaciones simplemente significa una medida de la calidad que

busca la perfección.

Figura 1 Capacidad a Seis Sigma

En la siguiente línea del tiempo se pueden observar los antecedentes de la filosofía Seis Sigma,

orígenes y evolución.

Antecedentes de Seis Sigma

1988 La compañía Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige (Premio Nacional de la

Calidad de Estados Unidos) durante la primera generación de dicho evento. El

esfuerzo que realizó Motorola estuvo basado en el objetivo de lograr la

“satisfacción total del cliente” como estrategia de negocio desde 1987 (Smith,

1993). Los elementos de la satisfacción total del cliente son calidad Seis Sigma,

reducción del tiempo de ciclo y el proceso de administración participativa. El inicio

del compromiso de Motorola empezó desde 1981 con el objetivo de mejorar 10

veces en todos los esfuerzos para satisfacer al cliente, en un periodo de cinco

años.


Sistemas de calidad


1986 Motorola se dio cuenta de que esa meta no era suficiente para seguir en el

competido mercado de la electrónica.

1987 Bob Galvin, director general de Motorola, fijó como objetivo “mejorar la calidad de

los productos y los servicios 10 veces más para 1989 y por lo menos 100 veces

para 1991, y alcanzar el nivel Seis Sigma en 1992. Para alcanzar la satisfacción

total del cliente el objetivo final es cero defectos en todo lo que hacemos”

(Penzer, 1989).

1987-1991 Motorola redujo su tasa promedio de defectos de 6000 partes por millón (ppm) a

40 ppm, y, aunque en 1992 no alcanzó el nivel de Seis Sigma, la compañía ha

mejorado y permanece en la búsqueda de ese objetivo.

1992 En Motorola se redefinió el objetivo de calidad como la “reducción del nivel de

defectos por un factor de 10 cada dos años” (Smith, 1993).

Otras compañías han adoptado también Seis Sigma como su forma de operar en cuanto al

mejoramiento de los procesos y productos. Tal es el caso de AlliedSignal, Sony, Texas

Instruments, Bombardier, Crane Co., Lockheed Martin y Polaroid. En 1996, General Electric

presentó, a través de su director John Welch Jr., el programa GE Quality 2000, basado en la

implantación de Seis Sigma, con el objetivo de llegar a tener un nivel de defectos no mayor a

3.4 ppm para el año 2000 (Welch, 1996). GE empezó con procesos con niveles de tres sigma y

se estimó que para el año 2000 sus beneficios serían del orden de 6.6 billones de dólares. En el

caso de AlliedSignal, desde 1994, cuando se implementó Seis Sigma, han

tenido ahorros por 1.2 billones de dólares en costos directos (Harry, 1998).

De acuerdo con Breyfogle III (1999), un experto Seis Sigma, o Black Belt, podría realizar cuatro proyectos por año y producir un mínimo de 500 mil dólares de beneficios

3.2.1. Características de Seis Sigma

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. La

forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que

integre líderes de negocios, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene

roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles,

tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son:

Líder de implementación

Champion (campeones o patrocinadores)

Master black belt (maestro cinta negra o asesor senior)

Black belt (cinta negra)

Green belt (cinta verde)

Yellow belt (cinta amarilla)

En la tabla 1 se describen los roles, la capacitación que reciben las personas que los

desempeñan y la manera de acreditarse.


Sistemas de calidad


Tabla 1. Actores y roles Seis Sigma

Nombre Rol Características Capacitación

a recibir

Acreditación

Líder de

implementación

Dirección del

comité directivo

para 6σ. Suele

tener una

jerarquía sólo

por abajo del

máximo

ejecutivo de la

organización.

Profesional con

experiencia en la

mejora

empresarial en

calidad. Es muy

respetado en la

estructura

directiva.

Liderazgo,

calidad,

conocimiento

estadístico,

entendimiento

del programa 6σ

y de su

metodología

(DMAMC).

Champion Gerente de

planta y

gerentes de

área. Son los

dueños de los

problemas;

establecen

problemas y

prioridades.

Responsables

de garantizar el

éxito de la

implementación

6σ en sus áreas

de influencia.

Dedicación,

entusiasmo, fe

en sus proyectos,

capacidad para

administrar.

Liderazgo,

calidad,

conocimiento

estadístico

básico y un buen

entendimiento

del programa

6σ, así como de

su metodología

de desarrollo de

proyecto

(DMAMC).

Aprobar examen teórico-práctico

acerca de las generalidades de 6σ y

el proceso DMAMC.

Master black

belt (MBB)

Dedicados 100%

a 6σ, brindan

asesoría y

tienen la

responsabilidad

de mantener una

cultura de

calidad dentro

de la empresa.

Dirigen o

asesoran

proyectos clave.

Son mentores

de los BB.

Habilidades y

conocimientos

técnicos,

estadísticos y en

liderazgo de

proyectos.

Requieren

amplia

formación en

estadística y en

los métodos de

6σ (de

preferencia

Maestría en

estadística o en

calidad), y recibir

el entrenamiento

BB.

Haber dirigido cuando menos un

proyecto exitoso y asesorado 20

proyectos exitosos. Aprobar examen

teórico-práctico acerca de currículo

BB y aspectos críticos de 6σ.

Black belt (BB) Gente dedicada

de tiempo

completo a Seis

Sigma. Realizan

Capacidad de

comunicación.

Reconocido por el

personal por su

Recibir el

entrenamiento

BB con una

Haber dirigido dos proyectos exitosos

y asesorado cuatro. Aprobar examen

teórico-práctico acerca del currículo

BB y aspectos críticos de 6σ.


Sistemas de calidad


y asesoran

proyectos.

experiencia y

conocimientos.

Gente con futuro

en la empresa.

base estadística

sólida.

Green belt Ingenieros,

analistas

financieros,

expertos

técnicos en el

negocio. Atacan

problemas de

sus áreas y

están dedicados

de tiempo

parcial a 6σ.

Participan y

lideran equipos

Seis Sigma.

Trabajo en

equipo,

motivación,

aplicación de

métodos

DMAMC,

capacidad para

dar seguimiento.

Recibir el

entrenamiento

BB.

Haber sido el líder de dos proyectos

exitosos. Aprobar examen teórico-

práctico acerca del currículo BB.

Yellow belt Personal de piso

que tiene

problemas en su

área.

Conocimiento de

los problemas,

motivación y

voluntad de

cambio.

Cultura básica

de calidad y

entrenamiento

en herramientas

estadísticas

básicas,

DMAMC y en

solución de

problemas.

Haber participado en un proyecto.

Aprobar examen teórico-práctico

acerca del entrenamiento básico que

recibe.

En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los champions (campeones o

patrocinadores) tienen un rol vital, pues, además de estar encargados de seleccionar los

proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de éstos. Sin lugar a dudas,

éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las

organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y

seguimiento. Por su parte, los black belt (BB) y sus mentores, los master black belt (MBB), en

empresas grandes, normalmente se dedican por completo a 6σ, por lo tanto ellos forman el

corazón técnico de la iniciativa 6σ. También son los agentes de cambio y ayudan a promocionar

el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma. Es normal que los candidatos a BB se

seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y a la

que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se

debe asignar de forma automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los

departamentos de aseguramiento de calidad. Los BB están en todas las áreas de la

organización. Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos

del negocio: procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura, ingeniería, atención a

clientes, etc.


Sistemas de calidad


La figura 2 muestra la estructura de 6σ.

Figura 2 Estructura 6σ

3.3. Proceso de desarrollo DMAMC

Tener un enfoque sólido y confiable ayuda, en primer lugar, a determinar rápidamente si el

proyecto es sin duda un buen proyecto y, en segundo lugar, a dar prioridad a proyectos para

garantizar que los recursos se asignan adecuadamente; lo anterior es esencial para el éxito del

programa Seis Sigma.

El Proceso de desarrollo: ciclo DMAMC se ha desarrollado como sistema o metodología para la

resolución de problemas, el método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar), el cual

es llevado a la práctica por grupos formados especialmente para dar solución a los diversos

problemas, proyectos u objetivos de la compañía.

En palabras sencillas, la intención de esta metodología es convertir un problema práctico en

estadística, para proponer soluciones estadísticas que se vuelvan prácticas.

La figura a continuación 3 muestra las etapas DMAMC y una breve definición. Enseguida se

describe cada una a detalle.


Sistemas de calidad


Figura 3. Etapas del DMAMC

Definir

Definir problemas y métricas,

señalar cómo afecta al cliente y

precisar los beneficios esperados

del proyecto, los propietarios y el

equipo de trabajo

Medir

Mejor entendimiento del

proceso, validar métricas,

verificar que pueden medir

bien y determinar situación

actual

Mejorar

Evaluar e implementar soluciones, asegurar que

se cumplan los objetivos

Controlar

Diseñar un sistema para

mantener mejoras logradas.

Cerrar proyecto

Analizar

Identificar fuentes de

variación, cómo se genera el

problema y confirmar las X

vitales

Qué, por qué,

dónde, quiénes


Sistemas de calidad


3.3.1. Definir

La siguiente figura muestra el diagrama de cada etapa del ciclo DMAMC.

Figura 4. Ciclo DMAMC

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su

éxito. Por ello al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de

medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en éste.

Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto.

El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que por lo general

es responsabilidad de los champions y/o de los black belt. El siguiente paso es asignar un líder

o responsable del proyecto, éste puede ser un black belt, green belt o un candidato a estas

categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema pero que no se

sospeche que es parte del mismo. Además se debe buscar que el líder cuente con la

motivación y el liderazgo que le permitan guiar a los miembros del equipo.

El resto de los integrantes del equipo se asignan con base en lo que pueden aportar y la

necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. El propio

líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo. Quizá la formación quede definida

después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una

primera idea del reto y de los recursos que implica su solución.


Sistemas de calidad


Cuando se utilizan los pasos anteriormente mencionados, es conveniente a efectos de facilitar

su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas:

¿Qué procesos existen en su área?

¿De cuáles actividades (procesos) es usted responsable?

¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

¿Qué personas interactúan en el proceso, directa o indirectamente?

¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

¿Qué tipo de información tiene?

¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?

3.3.2. Medir

El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del

problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel

más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su

funcionamiento; asimismo, se establecen con mayor detalle las métricas con las que se

evaluará el éxito del proyecto. Además se analiza y valida el sistema de medición para

garantizar que las métricas puedan medirse en forma consistente.

Las herramientas de mayor utilidad en esta etapa son mapeo de procesos a un nivel detallado,

métodos para realizar estudios de repetibilidad y reproductibilidad y otras técnicas estadísticas,

como herramientas básicas, capacidad de proceso, Análisis de Modos y Efectos de Causas

potenciales (AMEF) y métricas Seis Sigma.



¿Sabe quiénes son sus clientes?

¿Conoce las necesidades de sus clientes?

¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

¿Cómo se desarrolla el proceso?

¿Cuáles son los pasos?

¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las

necesidades del cliente?

¿Por qué son esos los parámetros?

¿Cómo obtiene la información?

¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?


Sistemas de calidad


3.3.3. Analizar

La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X vitales),

entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Entonces,

se trata de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas

más profundas y confirmarlas con datos; identificar todas las variables de entrada y/o posibles

causas del problema.

Las herramientas de utilidad en esta fase son muy variadas, por ejemplo lluvia de ideas,

diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de

procesos, las cinco por qué, despliegue de la función de calidad para relacionar variables de

entrada con variables de salida, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de

dispersión, entre otras.



¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.

¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

¿Cómo los definió?

¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.

¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

De las fuentes de variación que controla ¿cómo las controla y cuál es el método para

documentarlas?

¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

¿Cómo?

3.3.4. Mejorar

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz,

es decir, asegurarse de que se corrige o reduce el problema. Es recomendable generar

diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas

de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación,

diseño de experimentos, Poka Yokes, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la

fuente del problema (causa) y no el efecto.

Una vez que se generan diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas mediante

una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la

solución.


Sistemas de calidad




¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así.

¿Cuáles son?

¿Quién es el proveedor? y

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?

¿Interactúan las variables críticas?

¿Cómo las definió? Muestre los datos.

¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

¿Cómo los definió? Muestre los datos.

3.3.5. Controlar

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un sistema

que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Es necesario

establecer un sistema de control para:

Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las

garantías)

Impedir que las mejoras y conocimiento adquirido se olviden

Mantener el desempeño del proceso

Alentar la mejora continua



¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

¿Cómo lo define? Muestre los datos.

¿Cómo hace que los cambios se mantengan?

¿Cómo monitorea los procesos?

¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

¿Cómo lo está documentando?

Mediante la serie de reflexiones anteriores, se podrá establecer cuál es la actitud respecto a las

variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o

eliminarlas.


Sistemas de calidad


Cierre de la unidad

Te felicitamos por concluir esta asignatura, recuerda que Seis Sigma es una estrategia usada

por empresas exitosas a nivel mundial, Motorola es un claro ejemplo de esto.

Usando su estructura y el proceso DMAMC, se puede establecer el impacto al cliente, si es de

calidad, además se busca una estabilidad dentro de los procesos, alcanzando niveles estables

en rendimientos, también ayuda a definir los defectos y proporciona una claridad en las

soluciones identificando cuáles son las causas de la raíz de los problemas, en lugar de

arriesgarse a fijar simplemente los síntomas y dar soluciones erróneas a los problemas de una

organización.

Seguramente en la empresa a la que te incorpores a futuro te involucrarás con proceso o

actividades logísticas que requieran el aseguramiento de la calidad. Hasta la próxima.

Fuentes de consulta

Básica

IMNC, I. M. (2003). Orientacion sobre el concepto y uso del "Enfoque basado en procesos" para los

sistemas de gestión. (r. d. Grupo de trabajo "Spanish Translation Task Group" del Comité Técnico

ISO/TC 176, Trad.) Mexico: ISO.

Nava Carbellido, V. M. (2005). ¿Qué es la calidad?: Conceptos, gurús y modelos fundamentales.

México: Limusa.

Nava Carbellido, V. M., & Jiménez Valadez, A. R. (2005). ISO 9000:2000: estrategias para implantar

la norma de calidad para la mejora continua. México: Limusa Noriega Editores.

Ramírez Melo, C., & Sánchez Herrero, M. C. (2006). Implementacion del Sistema de Gestión de

Calidad en base a la norma ISO 9001:2000. Hidalgo, Mexico: Universidad Autónoma del Estado de

Hidalgo.

Rodríguez, G., Dávila, G., & González, J. (SEPTIEMBRE-OCTUBRE de 1998). Boletin IIE. Obtenido

de https://www.ineel.mx/publica/bolso98/artso98.htm

Sánchez Benitez, M. (08 de Mayo de 2012). Uned Catedral de la UNESCO. Recuperado el 10 de

Septiembre de 20014, de Las normas como Base de la Calidad:

https://www.uned.es/universidad/inicio.html

Secretaría de Economía, (2014). Organismos nacionales de normalización. Obtenido de

http://www.2006-2012.economia.gob.mx/comunidad-negocios/normalizacion/catalogo-

mexicano-de-normas

Summers, D. C. (2006). Administración de la calidad. México: Pearson Educación.

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Documents

Sistemas de calidad Unidad 3. Normas ISO y Seis Sigma