Sistemas de Información en la era digital - Raul Horacio Saroka

SISTEMAS DE INFORMACIÓNEN LA ERA DIGITAL

RAÚL HORACIO SAROKA

SISTEMAS DEINFORMACIÓN

EN LA ERA DIGITAL

FUNDACIÓN OSDE

© 2002 Fundación OSDE

Este ejemplar es para consulta exclusiva delpersonal de OSDE y carece de valor comer-cial

Impreso en la Argentina - Printed in ArgentinaQueda hecho el depósito que marca la ley 11.723ISBN: 987-9358-08-2

COORDINADOR ACADÉMICOLicenciado Omar Bagnoli

Programa Avanzado de Perfeccionamiento en Managementde la FUNDACIÓN OSDE,

con la supervisión académicay certificación de la

Universidad Nacional de San Martín

ÍNDICE GENERAL

Prefacio ...................................................................................... 17

MÓDULO IEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN

Objetivos del Módulo I ............................................................. 21Introducción al Módulo I .......................................................... 21

Unidad 1. El sistema de informacióny su rol en la organización1. Sistemas de información ...................................................... 23

1.1 La función ejecutiva y la información ......................... 231.2.Concepto de dato ............................................................ 241.3.Concepto de información ............................................... 241.4.Nociones de la teoría general de sistemas.................. 25

1.4.1.La teoría general de sistemas ............................. 251.4.2.Concepto de sistema ............................................. 261.4.3.Modelo de sistema ................................................ 271.4.4.Caja negra ............................................................. 271.4.5.Jerarquía de sistemas .......................................... 281.4.6.Límite de un sistema ........................................... 301.4.7.El enfoque de sistemas ........................................ 32

1.5.El sistema de información ............................................ 331.5.1.Concepto................................................................. 331.5.2.Requisitos de la información eficiente ............... 34

FUNDACIÓN OSDE - RAÚL HORACIO SAROKA

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2. Funciones de un sistema de información .......................... 392.1.Recolección ...................................................................... 392.2.Clasificación .................................................................... 392.3.Compresión ..................................................................... 402.4.Almacenamiento ............................................................. 402.5.Recuperación ................................................................... 412.6.Procesamiento ................................................................. 412.7.Transmisión .................................................................... 422.8.Exhibición ....................................................................... 43

3. El sistema de regulación y control ..................................... 434. La administración de la información ................................. 46Lecturas complementarias ....................................................... 52

Conceptos de sistemas ......................................................... 52Los ciegos y el elefante........................................................ 55

Autoevaluación .......................................................................... 57

Unidad 2. Tipos de sistemas de información1. Introducción ................................................................... 592. Sistemas de información transaccionales .......................... 60

2.1.Qué son ........................................................................... 602.2.Cuáles son ...................................................................... 612.3.Sistemas ERP ................................................................. 62

2.3.1. Características de un sistema ERP................... 632.3.2. Los costos de instalación de un ERP ............... 662.3.3.Motivaciones para implementar un ERP ........... 672.3.4.Riesgos de la implementación de un sistema ERP 682.3.5.Ventajas y desventajas de los sistemas ERP .... 692.3.6.Factores clave para una implementación

exitosa .................................................................... 702.4.Los sistemas transaccionales y la información para

los niveles superiores .................................................... 723. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones ...................... 74

3.1. Introducción ................................................................... 743.2.Objetivos de un SAD ..................................................... 753.3.Componentes de un SAD .............................................. 75

4. Sistemas para el nivel superior .......................................... 78

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA ERA DIGITAL

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4.1. Introducción ................................................................... 784.2. Naturaleza de las funciones de planeamiento y control 784.3.Determinación de las necesidades de información

para el planeamiento y el control ................................ 804.4.Factores Claves para el Éxito (FCE) ........................... 824.5.Executive Information Systems (EIS)/Executive

Support Systems (ESS) ................................................. 854.6. Inteligencia de negocios (Business Intelligence)......... 86

4.6.1.¿Qué es un Data Warehouse? ............................. 874.6.2.Objetivos y características de un Data Warehouse 884.6.3.¿Qué es un Data Mart? ....................................... 894.6.4.Estructura de un Data Warehouse ..................... 904.6.5.Métodos de análisis para la toma de decisiones 924.6.6 Data Mining (minería de datos) ......................... 954.6.7.Herramientas de visualización ............................ 964.6.8.Herramientas de extracción y carga de datos ... 984.6.9.Motivaciones y beneficios de los Data

Warehouses ............................................................ 1004.6.10. Estructura de un sistema BI ........................... 1014.6.11. Sistemas transaccionales (OLPT) vs. sistemas

analíticos (OLAP) ............................................... 1024.6.12. Implementación de un sistema BI .................. 103

5. Sistemas para los diferentes niveles de decisión .............. 104Lecturas complementarias ....................................................... 106

Sistemas de información y niveles de decisión ................. 106Autoevaluación .......................................................................... 109

Unidad 3. Desarrollo de los sistemas de información1. El ciclo de vida de los sistemas de información ............... 111

1.1. Introducción ................................................................... 1111.2.Etapas de un ciclo de vida ........................................... 1111.3.Productos o resultados de las etapas de un ciclo

de vida............................................................................. 1141.4.Comparación de diferentes tipos de ciclos de vida de

sistemas........................................................................... 1141.5.Uso de prototipos ........................................................... 1151.6.Otros conceptos relacionados con el ciclo de vida ...... 116


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2. METODOLOGÍAS DE DESARROLLO DE SISTEMAS... 1162.1.Metodologías orientadas a las estructuras de datos .. 1172.2.Metodologías estructuradas (orientadas a los

procesos) .......................................................................... 1172.3.Metodologías orientadas a objetos ............................... 1172.4.El lenguaje de modelización UML ............................... 118

2.4.1.¿Qué es UML?....................................................... 1182.4.2.¿Para qué sirve UML? ......................................... 120

2.5.Herramientas CASE ...................................................... 1203. FUENTES DE INCORPORACIÓN DE SISTEMAS DE

INFORMACIÓN ................................................................... 1213.1.Desarrollo interno .......................................................... 1223.2.Desarrollo externo .......................................................... 1223.3.Adquisición de aplicaciones estandarizadas ................ 1223.4. “Outsourcing” o tercerización........................................ 1233.5.Ventajas y desventajas de cada fuente de

incorporación................................................................... 1263.5.1.Desarrollo interno ................................................. 1263.5.2.Desarrollo externo ................................................ 1273.5.3.Aplicaciones estandarizadas ................................ 1283.5.4.“Outsourcing” o tercerización .............................. 130

4. EL ROL DE LOS USUARIOS EN LA COMPRA ODESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 1314.1. Introducción ................................................................... 1314.2.Rol del usuario en la compra de sistemas .................. 1314.3.Rol del usuario en el desarrollo de sistemas ............. 1324.4.Un aspecto crítico de la relación del usuario con los

técnicos de sistemas ...................................................... 1335. LOS PROBLEMAS HUMANOS EN SISTEMAS .............. 137

5.1. Introducción ................................................................... 1375.2.El área de sistemas ....................................................... 138

5.2.1.Principales problemas humanos.......................... 1385.2.2.Enfoques en el uso de la tecnología informática 140

5.3.Los usuarios ................................................................... 1455.4.La dirección ................................................................... 146

Lecturas complementarias ....................................................... 147Usted y ellos ......................................................................... 147


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Seis preguntas comprometedoras para hacer al gerentede sistemas ............................................................................ 150Qué es la orientación a objetos .......................................... 153La técnica de casos de uso .................................................. 156Ejercicio ................................................................................. 161

Autoevaluación .......................................................................... 168

MÓDULO IILA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA COMO RECURSO

ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES

Objetivos del Módulo II ............................................................ 171Introducción al Módulo II ........................................................ 171

Unidad 1. El replanteo de los negocios y de laorganización en la era digital1. Los cambios en las estructuras de las organizaciones..... 173

1.1. Introducción .................................................................... 1731.2.La era de la información .............................................. 1741.3. Impacto en las organizaciones ...................................... 1761.4.La reingeniería de las organizaciones ......................... 177

2. La tecnología informática como factor de ventajacompetitiva ............................................................................ 1792.1. Introducción .................................................................... 1792.2.Los modelos de Porter y la tecnología informática .... 181

2.2.1.Las fuerzas competitivas ..................................... 1812.2.2.La cadena de valor ............................................... 1832.2.3.Liderazgo en costos y/o diferenciación ............... 184

2.3.El impacto de la tecnología en los negocios ............... 1863. Sistemas interorganizacionales ........................................... 187

3.1.Ejemplos exitosos de sistemas IOS.............................. 1883.1.1.El sistema SABRE de American Airlines .......... 1893.1.2.El sistema de control de inventarios del

American Hospital Supply ASAP........................ 1913.2.EDI: Intercambio Electrónico de Datos ....................... 192

3.2.1.¿Qué es el EDI? .................................................... 1923.2.2.¿Cómo funciona el EDI?....................................... 193


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3.2.3.¿Qué es la red de valor agregado de EDI?........ 1944. Intranet ................................................................................. 1955. Intranet y extranet .............................................................. 198

5.1. Intranets ......................................................................... 1985.2.Extranets ........................................................................ 2005.3.Los lenguajes HTML y XML ........................................ 200

6. Portales .................................................................................. 2027. Negocios electrónicos (e-business y e-commerce) .............. 204

7.1. ¿Qué es el comercio electrónico? .................................. 2047.2.El comercio electrónico en Internet ............................. 2077.3.Características de un sistema de comercio

electrónico ................................................................... 2097.4. Impacto del comercio electrónico .................................. 211

7.4.1.La segmentación de la cadena de valor ............. 2117.4.2.Eliminación del trade-off entre riqueza y

alcance de las comunicaciones ............................ 2127.4.3.Desarrollo de ventajas escalables ....................... 2137.4.4.La condición de pionero en el mercado.............. 214

7.5.Barreras al comercio online .......................................... 2148. La empresa virtual ............................................................... 215Lecturas complementarias ....................................................... 218

Para competir, los países deben ingresar en la economíadigital ..................................................................................... 218El delivery del comercio ...................................................... 221

Autoevaluación .......................................................................... 224

Unidad 2. Planeamiento estratégicode los recursos informáticos1. La estrategia de negocios y la estrategia informática ..... 225

1.1. Introducción .................................................................... 2251.2.El plan comercial y los sistemas de información ....... 2261.3.La estrategia informática .............................................. 2281.4.La formulación del plan de sistemas........................... 2311.5.Necesidad e importancia del planeamiento

estratégico de sistemas.................................................. 2382. El rol de los usuarios en la elaboración del plan

de sistemas ............................................................................ 239


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2.1. Introducción ................................................................... 2392.2.Participación del usuario en cada etapa del plan de

sistemas........................................................................... 2402.3.El usuario y el análisis de costo-beneficio de los

sistemas........................................................................... 2423. Conceptos y tecnologías recientes y emergentes ............... 247

3.1. Introducción ................................................................... 2473.2. Internet Móvil ................................................................ 2483.3.Web services ................................................................... 2503.4.Videoconferencia ............................................................. 2533.5.Groupware ................................................................... 254

3.5.1. Herramientas asincrónicas ................................. 2553.5.2. Herramientas sincrónicas o de tiempo real ..... 256

3.6.Workflow ......................................................................... 2563.7.Teletrabajo ...................................................................... 2583.8.Software abierto (Open Software) ................................ 2593.9.P2P .................................................................................. 2623.10. Tecnologías Grid .......................................................... 2633.11. E-learning ................................................................... 266

3.11.1. Introducción ........................................................ 2663.11.2. Crecimiento del interés por el e-learning ....... 2673.11.3. Nuevo modelo de enseñanza-aprendizaje ........ 2693.11.4. Comparación del modelo presencial y el

e-learning ............................................................ 2703.11.5. La industria del e-learning .............................. 2713.11.6. ¿Educación presencial o e-learning? ................ 274

3.12. Gestión del conocimiento............................................ 2753.12.1. Conocimiento ...................................................... 2763.12.2. Capital intelectual ............................................. 2783.12.3. La gestión del conocimiento ............................. 2803.12.4. Conocimiento tácito y explícito ........................ 2813.12.5. La gestión del conocimiento en empresas

de consultoría ..................................................... 2823.13. Gestión de la relación con el cliente (CRM) ............ 285

3.13.1. ¿Qué es la gestión de la relación con el cliente? 2853.13.2. Propósitos de CRM ............................................ 2873.13.3. ¿En qué consisten los procesos de CRM? ....... 288


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3.13.4. ¿Qué aporta la tecnología? ............................... 2903.13.5. Factores clave para el éxito ............................. 2923.13.6. Los peligros de un enfoque inadecuado .......... 294

3.14. Integración de las aplicaciones de la empresa (EAI) 295Lecturas complementarias ....................................................... 298

El imperio contraataca ........................................................ 298La fórmula para llegar al cliente personalmente ............. 301Ejercicio ................................................................................. 305

Autoevaluación .......................................................................... 307

Unidad 3. La seguridad de lossistemas de información

1. La protección de los activos informáticos .......................... 3092. Riesgos de un sistema computadorizado ........................... 313

2.1.Introducción .................................................................... 3132.2. Principales conceptos de la seguridad de sistemas... 315

2.2.1. Seguridad ............................................................. 3152.2.2. Sensitividad .......................................................... 3172.2.3. Identificación ........................................................ 3172.2.4. Autenticación ........................................................ 3172.2.5. Autorización.......................................................... 3172.2.6. Contingencia......................................................... 3182.2.7. Vulnerabilidad ...................................................... 3202.2.8. Consecuencia ........................................................ 321

2.3. Tipos de medidas de seguridad ................................... 3212.3.1. Controles de acceso físico ................................... 3222.3.2. Controles de acceso lógico .................................. 3222.3.3. Contraseña ........................................................... 3232.3.4. Pista de auditoría ................................................ 3242.3.5. Backup y recuperación ........................................ 3242.3.6. Criptografía .......................................................... 325

2.4. Conceptos relacionados con la seguridad en redes e Internet .......................................................................... 3262.4.1. Firewalls ............................................................... 3272.4.2. Identificación digital............................................ 3272.4.3.Virus y gusanos informáticos .............................. 328


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2.4.4. Hacker .................................................................. 3292.4.5. Cracker ................................................................. 3292.4.6. Spamming............................................................. 3292.4.7. Flaming................................................................. 3302.4.8. Hoax ...................................................................... 330

2.5. Delitos informáticos ...................................................... 3302.5.1. Delito de computación......................................... 3302.5.2. Delito en Internet ................................................ 3312.5.3. Perfil del delincuente informático ..................... 331

3. Plan de seguridad y plan de contingencias ....................... 3323.1. Introducción ................................................................... 3323.2. Plan de seguridad ......................................................... 3333.3. Plan de contingencias ................................................... 334

Lecturas complementarias ....................................................... 336Hombre prevenido ................................................................ 336El método del control de riesgos ........................................ 339

Autoevaluación .......................................................................... 342

Glosario ...................................................................................... 345Bibliografía................................................................................. 361

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PREFACIO

• Uno de los recursos más valiosos de las organizaciones denuestro tiempo es la información.

• La excelencia de las empresas depende crecientemente dela eficiencia de sus sistemas de información.

• La administración de la información va mucho más alláde un enfoque meramente tecnológico.

• La tecnología informática es una principal fuente de ven-tajas competitivas.

• La estrategia del negocio debe contar con una estrategiade los recursos informáticos.

• Las innovaciones tecnológicas provocan profundos cam-bios en las organizaciones.

• La protección de los activos informáticos es un factor cla-ve para la supervivencia de las organizaciones.

Este libro tiene el propósito de desarrollar y fundamentar unconjunto de ideas centrales como las precedentes. Está dirigido aquienes ocupan puestos de responsabilidad en una organización,o tienen la expectativa de ocuparlos en el futuro más o menosinmediato, y son o están destinados a ser usuarios de sistemas deinformación y, en general, de los servicios informáticos de unaempresa.

En el ejercicio de funciones ejecutivas de cualquier nivel, esineludible no sólo participar en los sistemas de información y en


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los más variados usos de la tecnología informática sino, cada vezmás frecuentemente, jugar un papel protagónico en ese sentido.

Por lo tanto, cualquiera sea el contenido de la función de cadauno, es imprescindible contar con los conocimientos para encararexitosamente aquel protagonismo, prescindiendo de incursionesinnecesarias en terrenos que deben estar reservados para los téc-nicos especialistas.

Con la mira puesta en el desarrollo de tales conocimientos, seinicia la exposición abordando, en el primero de los dos módulosen que se divide, los conceptos, las funciones y las diversas clasesde sistemas de información. Este módulo también considera elimportante rol de los usuarios en la incorporación de nuevas apli-caciones informáticas y analiza los factores humanos involucradosen la actividad de sistemas.

El segundo módulo se centra en el uso estratégico de la infor-mación y de la tecnología informática, analizando las oportunida-des que ellas ofrecen a las organizaciones y la forma de planearuna estrategia en ese aspecto. También se consideran la impor-tancia de la protección de los activos informáticos y los mediospara implementarla; todo ello, aquí también, encarado desde elpunto de interés de los usuarios.

Creemos que la atenta lectura del libro, así como la prácticade las autoevaluaciones y ejercicios incluidos al final de cadaunidad, proporcionarán al lector la formación adecuada para en-tender y evaluar los procesos de información en los que se encuen-tra involucrado, así como para asumir con eficiencia laadministración de los recursos informáticos a su cargo

RECONOCIMIENTO

Deseo hacer público mi reconocimiento al Lic. Javier Collazoy la Lic. Vanesa Maiorana, quienes han colaborado activa-mente en la preparación de este texto.

RAÚL HORACIO SAROKA

MÓDULO I

EL SISTEMA DE INFORMACIÓNY LA ORGANIZACIÓN

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Objetivos del Módulo I

GENERAL

Proporcionar una visión comprensiva de los sistemas de in-formación de la organización y de las características de suimplementación eficiente.

ESPECÍFICOS

• Suministrar una clara comprensión de la naturaleza yfunciones de los sistemas de información.

• Identificar las características de los distintos sistemas deinformación de la organización y su aplicación según losdiferentes niveles de decisión.

• Describir diferentes tipos de ciclo de vida de los siste-mas de información y las distintas metodologías de de-sarrollo.

• Describir las diferentes fuentes de incorporación de siste-mas de información dentro de la organización.

• Destacar la naturaleza e importancia del rol del usuarioen la incorporación de sistemas de información.

Introducción al Módulo I

Ningún empleado o ejecutivo de nuestro tiempo puede igno-rar o soslayar la aplicación de computadoras en los más diversosámbitos de su organización. Además, los dispositivos computa-dorizados abundan en las más comunes actividades cotidianas.Por lo tanto, la aceptación de las herramientas de computaciónestá más o menos difundida, ya que ellas son prácticamente inelu-dibles en la mayor parte de los trámites o transacciones en los quese encuentra involucrado un ciudadano común.

Sin embargo, es importante advertir que tales herramientasson sólo un instrumento para procesar información. La informa-


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ción es el gran protagonista de las actividades de administración,de planeamiento y de control de las organizaciones.

Por lo tanto, la comprensión del rol del sistema de informa-ción de una organización es fundamental para quienes desempe-ñan funciones relevantes en la misma. En especial, se trata deadvertir que la función ejecutiva consiste, básicamente, en proce-sar información. Por ello, el sistema de información, y todas lasherramientas y actividades asociadas con su funcionamiento efi-ciente, son aspectos trascendentes de la operatoria organizativa yde la actuación cotidiana de los gerentes.

Es necesario, en consecuencia, que los ejecutivos adquieranuna visión acabada de los recursos informáticos y del modo y lamedida en que los mismos pueden contribuir al mejor desempeñode sus funciones y al logro de resultados exitosos para su organi-zación.

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1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1.1. La función ejecutiva y la información

La característica distintiva de la actividad gerencial es lamanipulación de representaciones simbólicas. Un gerente o super-visor no opera con objetos materiales, sino con información sobreproblemas de decisión y con información bajo la forma de decisio-nes.

Está claro, por lo tanto, que la información es la materiaprima de la actividad ejecutiva y, al mismo tiempo, es la formaque adopta el resultado de esa actividad.

En consecuencia, la información de que dispone un ejecutivodetermina la calidad de sus decisiones. Dada una cierta capacidadde análisis, evaluación y selección de alternativas, las decisionesserán más eficientes cuanto más eficiente sea la información conla que se elaboran.

En la práctica de muchas organizaciones, el problema queaqueja a los gerentes es el de sufrir escasez de información, apesar de que cuentan con una verdadera sobreabundancia dedatos. En gran parte, ello se debe a que se confunden los con-ceptos de dato e información. Por lo tanto, es de sumo interésdetenerse a analizar en qué consisten las diferencias entreambos.

Unidad 1

EL SISTEMA DE INFORMACIÓNY SU ROL EN LA ORGANIZACIÓN

MÓDULO I - UNIDAD 1 - RAÚL HORACIO SAROKA

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1.2. CONCEPTO DE DATO

Un dato es una representación formalizada de entidades ohechos, adecuada para la comunicación, interpretación y procesa-miento por medios humanos o automáticos.

Por ejemplo, en una organización, existen empleados, mue-bles, etc. Para cada empleado, hay un número de legajo; para cadamueble, un número de inventario, etc.

Del mismo modo, existen representaciones simbólicas de loque sucede en una organización. Por ejemplo, si se realiza unaventa al contado, esa venta generará datos como un número defactura, un importe percibido, etc.

El dato es un material de valor escaso o nulo para un indi-viduo en una situación concreta; es una representación simbólicaque por sí misma no reduce la dosis de ignorancia o el grado deincertidumbre de quien tiene que tomar una decisión.

1.3. Concepto de información

Información es el significado que una persona asigna a undato.

La información es un dato o un conjunto de datos evaluadospor un individuo concreto que trabaja, en un momento dado, sobreun problema específico, para alcanzar un objetivo determinado.

La información se genera a partir de un grupo de datos se-leccionados para reducir la dosis de ignorancia o el grado de in-certidumbre de quien debe adoptar una decisión.

Suponga usted, por ejemplo, que su jefe le pide que le informela cantidad de nuevos afiliados incorporados en la última semana.Luego de que usted obtiene la información, la escribe en un papelque envía a su jefe a través de un mensajero. Si este mensajeroobserva el mensaje escrito en el papel, sólo ve una cantidad. Esacantidad no tiene ningún significado para él. Para el mensajero,el contenido del mensaje no es información. En cambio, cuando elmensajero entrega el papel al destinatario, éste lee el contenido y,a pesar de que “ve” lo mismo que vio el mensajero, ese contenido


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tiene significado para él: es información, pues sabe que “ésa” es lacantidad de afiliados incorporados en la última semana.

Por lo tanto, nada es intrínsecamente información. La mismarepresentación simbólica que para una persona puede ser un dato,para otra puede ser información. O puede serlo para esa mismapersona, en otro momento o frente a otro problema.

La información hace referencia, pues, a datos estructuradosy seleccionados para un usuario, una situación, un momento y unlugar. Mientras no sean evaluados o aplicados a un problemaespecífico, los datos seguirán siendo sólo datos, es decir, símboloscon poco o ningún significado.

Es necesario, pues, habilitar los medios para convertir losdatos en información. Éste es, precisamente, el papel del sistemade información, según se verá más adelante.

1.4. Nociones sobre teoría general de sistemas

1.4.1. La teoría general de sistemas

La palabra “sistema” tiene un uso sumamente difundido yvariado. Por ejemplo, se usan con frecuencia expresiones como“sistema de computación”, “sistema de información”, “sistemapolítico”, “sistema económico”, “sistema ecológico” y muchas otras,más o menos similares.

Por lo tanto, resulta conveniente precisar con claridad elconcepto general de “sistema”, desvinculado de la finalidad deprocesar o suministrar información y de cualquier otro propósitorelacionado o no con ella. Vale decir que, antes de considerar lossistemas de información, será muy útil desarrollar una serie deideas esenciales y concretas asociadas con el concepto general de“sistema”.

La teoría general de sistemas se ha desarrollado en el sigloXX. Hasta avanzado este siglo, la ciencia moderna había sidodominada por el enfoque analítico, es decir, por la reducción deproblemas complejos a sus componentes aislables más pequeños.Este enfoque suministró las relaciones causales que los científicos


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buscaban. Sin embargo, cuando se trataba de fenómenos comple-jos, el todo resultaba ser más que la simple suma de las propie-dades de las partes tomadas por separado. Se comprobó que elcomportamiento de los sistemas complejos (y, en realidad, todos loson) debe explicarse no sólo en función de sus componentes, sinotambién en función de todo el conjunto de relaciones existentesentre ellos. Esto constituyó un cambio de metodología.

Ludwig von Bertalanffy formalizó y propició esta metodologíaen el decenio de 1920, mediante la formulación de su Teoría Ge-neral de los Sistemas a comienzos del decenio de 1930, pero sutrabajo principal sobre este tema fue publicado en 1950 e impulsóel desarrollo ulterior.

Las nociones que se exponen en este apartado se basan endicha teoría y son aplicables, por lo tanto, a cualquier sistema.

1.4.2.Concepto de sistema

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados demodo tal que producen como resultado algo superior y distinto ala simple agregación de los elementos.

De acuerdo con esta definición, en todo sistema existen lossiguientes componentes: elementos, relaciones y objetivo.

Los elementos o partes que conforman un sistema pueden serhumanos o mecánicos, tangibles o intangibles, estáticos o dinámi-cos.

Las relaciones entre los elementos son las que hacen quetodo sistema sea complejo. La importancia de las relaciones, tantoen el análisis y el diseño como en el comportamiento del sistema,es fundamental. Esto se advierte con frecuencia en el ámbito delas organizaciones. Muchos gerentes, por ejemplo, obtienen re-sultados exitosos donde otros fracasaron, a pesar de que em-plean a las mismas personas y cuentan con los mismos recursos.Lo que estos gerentes han hecho es utilizar de otra manera losmismos elementos, asignándoles distintos roles y modificandosus interrelaciones. En una palabra, han cambiado el diseño delsistema.


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En cuanto al objetivo, puede afirmarse que constituye la ra-zón de ser de un sistema. El comportamiento teleológico, es decir,dirigido a la búsqueda de un objetivo, de un resultado, de unameta o de un estado de equilibrio, constituye una característicapresente en todos los sistemas. El objetivo define al sistema; nadapuede hacerse respecto a un sistema (estudiarlo, rediseñarlo, eva-luarlo, operarlo, dirigirlo, etc.) si no se conoce su objetivo.

El logro de un resultado superior y distinto a la simple agre-gación de los elementos constituye lo que se llama “efecto sinérgico”.Si a un sistema se le saca (o se le agrega) una parte, no puedeesperarse que siga funcionando igual; pero, a raíz de la sinergia,ni siquiera puede esperarse que funcione “igual, menos (o más) laproporción de esa parte”. Un claro ejemplo, en este sentido, es elde la combinación de dos medicamentos, cuyo resultado, alingerirlos, puede ser muy distinto a la simple suma de sus efectosseparados.

1.4.3.Modelo de sistema

Todo sistema se puede definir por sus entradas, su proceso ysus salidas, y responde, por lo tanto, al modelo cuyo esquema esel que se muestra en la siguiente figura:

ENTRADA PROCESO SALIDA

Esquema del modelo de sistema.

1.4.4.Caja negra

Se dice que un sistema está perfectamente definido cuando seconoce el proceso de transformación de las entradas en salidas.Cuando no se conoce dicho proceso, se dice que se trata de una


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caja negra. El recurso de considerar caja negra al proceso denumerosos sistemas resulta imprescindible para operar con larealidad en la que cada uno se desenvuelve. Para el gerente ge-neral de una gran empresa, por ejemplo, los departamentos de laorganización son cajas negras, ya que le resultaría impracticable(además de innecesario y costoso) conocer el modo en que cadauno de ellos desarrolla sus operaciones. Le basta conocer las en-tradas (insumos de mano de obra, recursos financieros, materia-les, etc.) y las salidas (resultados económicos, unidades producidaso vendidas, información proporcionada, etc.). Al operar en un sis-tema, por lo tanto, la preocupación por determinar la estructurade un elemento se detiene en cierto punto; a partir de ahí, elelemento comienza a considerarse como una caja negra de la quese conocen las transformaciones de las entradas en salidas, perono su funcionamiento interno, es decir, su proceso de transforma-ción.

1.4.5.Jerarquía de sistemas

Todo sistema es, pues, un transformador de entradas, insumoso inputs en salidas, productos o outputs. Sus elementos componen-tes están ligados mediante diversas conexiones o interfaces. Estasinterfaces asumen, a su vez, la forma de entradas y salidas. Unesquema simplificado de esta idea es el que se exhibe en la figurasiguiente:

Los elementos de un sistema son, a su vez, sistemas.


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Cada elemento que forma parte del sistema se interrelacionacon otros suministrando salidas (que constituyen entradas delos otros) o recibiendo entradas (que son salidas de los otros).Cada uno de esos elementos componentes del sistema, por lotanto, responde también al modelo transformador de entradasen salidas, por lo que es también un sistema. De este enfoque,se desprende que no hay nada en el universo que no sea siste-ma.

Por lo tanto, el concepto de sistema es relativo, es decir queexiste una jerarquía de sistemas en la que todo sistema es unsubsistema (respecto al sistema mayor del que forma parte) y esa su vez un metasistema (respecto a los sistemas que formanparte de él).

Lo que hace que un conjunto de elementos sea visto como unsistema (y no como un subsistema o un metasistema) es el puntode vista del observador. Aquello que constituye el objeto del estu-dio, análisis, diseño, operación, crítica, evaluación, etc. del obser-vador es, en ese momento y a esos efectos, un sistema. Suselementos integrantes son subsistemas en ese mismo momento.Sin embargo, si más tarde el observador pasara a concentrar suatención en uno de esos elementos, éste sería ahora el sistema,mientras que el sistema anterior habría pasado a ser elmetasistema del sistema que ahora se estudia.

El concepto de jerarquía de sistemas reviste gran relevanciaen el funcionamiento de las organizaciones, y debe distinguirsedel concepto de jerarquía tradicionalmente vinculado con el man-do y con los signos asociados al poder de los diferentes puestos delorganigrama. La organización es también un sistema, según re-sulta claro con lo expuesto hasta aquí. Por lo tanto, existe tambiénen ella una jerarquía de sistemas (es decir, sistemas que estáncompuestos por sistemas, los que a su vez están compuestos porsistemas, etc.).

En todos los sistemas, y en particular en el sistema-organi-zación, este tipo de estructura jerárquica implica, por lo menos,dos ventajas sustanciales.

La primera se vincula con una aparente relación proporcio-nal entre el tamaño y la complejidad de los sistemas: existe una


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general tendencia a considerar que “todo lo que es más grande,es más complejo”. En los sistemas jerárquicos (que son, por otraparte, los que más abundan en la naturaleza y en las obrashumanas), esto no es así. Precisamente en virtud de la jerarquía,la complejidad de una organización, tal como se la evalúa desdecualquier posición dentro de ella, es casi independiente de sutamaño total. La jerarquía disuelve el vínculo entre el tamaño yla complejidad.

La segunda ventaja de la estructura jerárquica del sistema-organización es que, en virtud de la jerarquía, se reduce la necesi-dad de transmisión de información entre las partes (departamentos,divisiones, áreas, secciones, oficinas) de la organización. Si la or-ganización está dividida en subunidades, un individuo sólo nece-sitará información detallada sobre individuos de su propia unidad,y solamente una información sumaria adicional sobre el compor-tamiento medio en otras unidades.

1.4.6.Límite de un sistema

¿Cómo determinar el límite de un sistema? ¿Qué es lo quequeda comprendido en él y lo que pertenece a su metasistema oambiente?

El límite de un sistema es una línea ideal que encierra ele-mentos (subsistemas) entre los que existe mayor intercambio deenergía que a través de la línea.

Si se supone que la intensidad de la energía intercambiadapuede medirse con un dígito decimal, el ejemplo gráfico de lafigura que se muestra a continuación (en el que la línea doblerepresenta uno de los posibles límites del sistema) muestraque, a través de la línea, todos los intercambios de energía sonmenores que los que se producen entre los elementos que que-dan comprendidos dentro de la línea. (Por “energía” debe enten-derse todo lo que pueda transmitirse entre dos sistemas: energíapropiamente dicha, información, bienes, influencia, autoridad,sentimientos, etc.). El menor intercambio dentro del sistematiene una magnitud de 5, mientras que el mayor intercambio


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que atraviesa la línea tiene una magnitud menor que 5 (3, eneste caso).

La definición del límite es subjetiva y arbitraria, y no cons-tituye estrictamente una restricción, sino más bien un recurso oherramienta metodológica. En efecto, el límite determina un marcodentro del cual los elementos y las relaciones son apropiadamenteexplicados y manejados. Todo lo que queda fuera del límite y serelaciona con el sistema constituye su ambiente. Por otra parte,todo elemento que se encuentra fuera del sistema y no se relacio-na con él, no forma parte del ambiente (ni, obviamente, del siste-ma). A los fines de cualquier estudio, se definen sistemas que sonsubconjuntos o “recortes” del universo, de modo tal que resultenaptos para el análisis o la manipulación, que sea posible abarcar-los mentalmente, y que puedan ser adecuadamente representa-dos. Gráficamente:

Todos los intercambios de energía que se producenentre un elemento del sistema y un elemento del ambienteson menores que los que se producen dentro del sistema.


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1.4.7.El enfoque de sistemas

El enfoque de sistemas aparece como una reacción frente alsuperespecialista generado por la excesiva factorización de lasciencias de principios del siglo XX. En ese momento, se advirtióque la ciencia requería gente que, sabiendo poco de los detalles,viera la totalidad. Los científicos comprendieron que, debido a lainteracción entre las partes, el todo asume atributos propios quefaltarían si se eliminara una parte o se modificaran las relaciones.Este enfoque de sistemas vino, así, a complementar, sin sustituir-lo, al método analítico.

El enfoque de sistemas implica tener un concepto del “todo”mientras se analizan sus partes, tal como cuando se arma un“rompecabezas”. Es una forma de pensar integrada, aun cuandose deba analizar parte por parte. Permite comprender mejor lanaturaleza de los problemas y disminuir la dificultad del análisis.Puesto que todos los sistemas son complejos y los seres humanostenemos racionalidad limitada para manejarlos, no es posible hacerun análisis completo de un sistema; por ello, se aborda parte porparte. Pero se cometería un grave error si ese análisis de laspartes se realizara olvidando que ellas están interrelacionadas yconforman un todo, al que tanto las partes como sus relacionesproporcionan una particular estructura.

Como lo señala James C. Emery1 : “El hecho de que los sis-temas que nos rodean sean sistemas o que sólo se perciban comotales no tiene mayor importancia. En forma universal, el hombrepiensa en términos jerárquicos (problemas y subproblemas) comouna manera de reducir su mundo complejo a entidades más fácilesde abarcar para su mente. Si los sistemas no existieran, seríaimprescindible inventarlos”.

Al aplicar este enfoque a la organización, puede advertirseque ésta, considerada como un sistema, presenta todas las carac-terísticas comunes a todos los sistemas y, por ello, está sometidaa todas las formulaciones de la teoría general de sistemas. En

1. Emery, James C. Sistemas de Planeamiento y Control en la Empresa.Buenos Aires: El Ateneo, 1983.


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particular, la organización es un sistema social (hecho por el hom-bre), abierto (influido por e influyendo en el contexto), orientado(comportamiento teleológico, no errático) y complejo.

El punto de vista moderno tiende a tratar a la organizacióncomo un sistema de partes y variables interdependientes, insertodentro de un sistema de sociedad más amplio e inclusivo.

Por otro lado, las relaciones con el ambiente son tan impor-tantes que, para que una organización alcance un alto grado deeficiencia, se considera un requisito fundamental su capacidadpara detectar los cambios del ambiente y para reaccionar cuantoantes frente a ellos. Esta detección y este suministro de alterna-tivas para activar un curso de acción son dos de los más importan-tes papeles que está destinado a cumplir el sistema de informaciónde la organización.

1.5. El sistema de información

1.5.1.Concepto

Un sistema de información es un conjunto de recursos huma-nos, materiales, financieros, tecnológicos, normativos y metodo-lógicos, organizado para brindar, a quienes operan y a quienesadoptan decisiones en una organización, la información que re-quieren para desarrollar sus respectivas funciones.

Un sistema de información no requiere necesariamente el usode la tecnología de computación. Ha habido sistemas de informa-ción antes de que se crearan las computadoras. Por otra parte,aun en los sistemas de información más modernos y con másamplio uso de dispositivos de computación, se realizan muchasoperaciones y se cumplen muchas funciones en que la tecnologíainformática no interviene o lo hace sólo en una limitada funciónde apoyo. Sin embargo, la computación y las comunicaciones hanpotenciado tan extraordinariamente la capacidad, velocidad yexactitud del tratamiento de los datos, que resulta prácticamenteinconcebible el diseño de un sistema de información eficiente sinel empleo de tales tecnologías.


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1.5.2.Requisitos de la información eficiente

Para que la información resulte eficiente, debe reunir unaserie de requisitos, de modo tal que la utilidad que proporcionejustifique el empleo de los recursos que se hubieran aplicado paraproducirla. Esta nómina de requisitos que presentamos a conti-nuación es, al mismo tiempo, una lista de criterios generales paraguiar el diseño de sistemas de información y para evaluar el fun-cionamiento de los mismos.

Economía

El costo de producir una información no debe ser superior albeneficio esperable de su utilización.

La información es un bien económico. Al igual que cualquierotra mercadería, se puede:

• comprar y vender;• envejecer y tornarse obsoleta;• almacenar;• transportar;• sobreabundar (stock excesivo) o escasear (stock insuficiente);• requiere inversiones de tiempo, recursos e instalaciones.

Por lo tanto, debe establecerse una comparación entre losbeneficios a lograr de la información adicional y los costos deobtenerla. Los economistas utilizan el análisis marginal para de-terminar si resulta conveniente producir bienes adicionales. Unbien económico será consumido en cantidades crecientes mientrasel costo marginal (es decir, el costo de obtener una unidad adicio-nal de dicho bien) sea inferior o igual a la utilidad marginal (esdecir, la utilidad que proporcionará esa misma unidad adicional).En el caso de la información, la organización debería continuaradquiriéndola o produciéndola mientras los beneficios superarana los costos.

La cantidad óptima de información, para un gerente o una


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organización, será aquella en la que el costo de adquisición de unaunidad adicional sea igual al beneficio o utilidad de esa unidad.Más allá de esa cantidad, cada unidad adicional de informacióntendrá un costo cada vez más alto que el beneficio que esa unidadsuministra.

Oportunidad

La información debe estar disponible en el momento en quese la requiera.

Este requisito hace referencia al momento y a la frecuenciacon que la información debe ser suministrada.

Utilidad

Toda salida de un sistema de información debe satisfacer unanecesidad.

Toda salida de un sistema de información debe ser conside-rada innecesaria mientras no se compruebe su utilidad. Estosignifica que todo gerente o analista de sistemas habrá de man-tener una permanente actitud adversa a la creación de nuevassalidas computadorizadas (como listados o pantallas), o de nue-vos formularios para integración y procesamiento manual. Salvoen el caso en que esta creación se deba a la fusión, reemplazo oactualización de salidas preexistentes, hay algo de lo que puedetenerse la absoluta seguridad: tales nuevas salidas generaránincrementos de costos (costos directos de diseño de originales,impresión, encuadernación, transcripción, archivo, traslado, pro-cesamiento, análisis, programación, operación de máquinas, etc.,más todos los costos indirectos asociados). Por lo tanto, la salidanace con un “pecado original” del que sólo deberá ser redimidasi se comprueba que la utilidad o beneficio que proporcionarásupera tales costos.

De cualquier manera, podría esperarse que la responsableactitud de los involucrados en la génesis de una salida de informa-


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ción impidiera, o al menos redujera a un mínimo razonable, laaparición de aquellas que no satisfacen una necesidad, es decir, queno responden al requisito de utilidad. Sin embargo, lo que no gozade igual cuidado es el control periódico de que las salidas que algu-na vez estuvieron justificadas continúen estándolo hoy. Muchassalidas de información se han generado en respuesta a necesidadesde una persona o un cargo que hoy ya no existe, de una coyunturaque ha sido superada hace mucho tiempo, de una función que hadesaparecido o se ha modificado sustancialmente, etc. Sin embargo,como nadie ha detectado la extinción de la circunstancia que justi-ficó su creación y su uso durante cierto tiempo, esas salidas sesiguen elaborando. Quienes las producen, lo hacen porque “hereda-ron” la tarea y suponen que “alguien necesita” los datos que contie-nen. Quienes las reciben son, muchas veces, empleados operativosque se dedican a archivarlas prolijamente, porque “si el Centro deCómputos las envía, deben ser importantes para alguien”.

Comparabilidad

La información debe ser comparable en el espacio, en el tiem-po y en el alcance.

La comparabilidad en el espacio implica, por ejemplo, que lainformación de una sucursal debe ser comparable con la de otra;no habría comparabilidad, por caso, si las ventas de una localiza-ción se expresaran en unidades físicas y las de otra en unidadesmonetarias.

La comparabilidad en el tiempo significa que la informaciónde un período debe ser comparable con la de otro.

La comparabilidad en el alcance se refiere a que las infor-maciones que se comparan correspondan a entidades semejan-tes. Los errores en este aspecto se originan, frecuentemente, enuna identificación inapropiada del concepto que se informa. Porejemplo, se suministra información de diversas fuentes bajo eltítulo “Comisiones”, pero en algunos casos se incluyen los viáti-cos, y en otros no.


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Flexibilidad

Todo sistema de información debe ser adaptable a los cambiosdel sistema-objeto.

Este requisito está estrechamente relacionado, en primertérmino, con el ya comentado control periódico de la utilidad delas salidas del sistema de información. Además, está indiso-lublemente vinculado con la satisfacción de las cambiantes nece-sidades de información de los ejecutivos y de la organización toda.El alcance y la conservación de un apropiado grado de flexibilidaddel sistema de información tienen notables influencias en (y de-penden en alto grado de) la metodología y las herramientas quese habrán de emplear para su diseño y mantenimiento. En espe-cial, son de particular relevancia los métodos aplicados a la deter-minación de las necesidades informativas de los distintos sectoresy puestos de la organización. También adquieren singular impor-tancia las técnicas aplicadas a la construcción de sistemas de basesde datos, a fin de que estas bases resulten cada vez más fáciles dereorganizar, sin acarrear trastornos o necesidades de cambios enlos programas de computación ni en las operaciones realizadaspor los usuarios.

Claridad

La información debe atender al nivel intelectual y técnico deldestinatario.

El postulado precedente podría completarse diciendo que tam-bién deben tenerse en cuenta el lenguaje y las preferencias deldestinatario. Muchos informes están plagados de palabras quepertenecen a la jerga profesional de quien los elabora, y no a la dequien deberá comprenderlos y utilizarlos.

El requisito de claridad también se manifiesta como la ne-cesidad de que el sistema de información goce de la mayorsimplicidad de comprensión, aprendizaje, empleo y operaciónpor sus usuarios. Es casi un axioma que un sistema de informa-ción que no es comprendido o no responde a las necesidades


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planteadas por los usuarios, hará que éstos lo dejen de usar olo “saboteen”, dedicándose, además, a difundir sus fallas o limi-taciones.

Confiabilidad

La información debe ser lo suficientemente confiable comopara tomar decisiones basadas en ella. A este fin, deben empezarpor ser confiables los datos primarios y sus sucesivas transforma-ciones, lo que significa que no deben contener o introducir erroresderivados de factores conocidos. La calidad de un sistema de in-formación está determinada, en buena parte, por la calidad de susdatos primarios.

La confiabilidad implica que, para la adopción de decisiones,la información debe ser correcta, pero no necesariamente exacta,lo que es más cierto cuanto más se sube en la pirámideorganizacional. A este respecto, debe tenerse en cuenta que, mien-tras la información tiende hacia la exactitud en progresión arit-mética, el costo de lograr esa exactitud tiende a ascender enprogresión geométrica.

Dos informaciones son indiferentes (o igualmente correctas)respecto a una decisión, si la decisión que se adopta sobre la basede una de las dos informaciones es la misma que se adoptaríasobre la base de la otra.

Una significativa consecuencia de esta afirmación, en lo rela-cionado con la función de exhibición, es la exaltación del papel delos gráficos como forma de presentación de información, ya que laexistencia de un intervalo de indiferencia permite el empleo de lastécnicas de graficación, sin las restricciones que impondría laexigencia de una exactitud matemática. Esta exactitud, en todocaso, es habitualmente demandada por las operaciones registrables,en el nivel operativo o transaccional del sistema de información,pero no en los niveles táctico y estratégico. Por otra parte, enmuchos casos no interesan tanto los valores absolutos de distintasinformaciones relacionadas, sino sus proporciones. De igual modo,en numerosas oportunidades, no importan tanto los valores que


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va adquiriendo una variable (por ejemplo, en una serie cronológica),sino la forma en que tales valores evolucionan. Los gráficos y lascurvas son un recurso insuperable para exhibir estos aspectos dela información.

2. FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

2.1. Recolección

Esta función implica la captura y el registro de datos. Actúacomo el órgano sensorio de la organización. Es una función costosa(con frecuencia es la más cara del sistema de información) y muyexpuesta a la generación de errores, aunque este último aspectoestá siendo atenuado en grado creciente por la aplicación de nue-vas tecnologías de captura de datos, como la lectura de caracteresópticos o magnéticos y la lectura de código de barras.

Un criterio que disminuye tanto los costos como los errores esel de capturar los datos tan cerca de la fuente (es decir, del lugardonde se generan) como sea posible.

2.2. Clasificación

Esta función consiste en identificar los datos, agruparlos enconjuntos homogéneos, y ordenarlos teniendo en cuenta la maneraen que será necesario recuperarlos. Vale decir que los datos seagrupan en estructuras diseñadas conforme a las necesidades deluso que se hará de ellos.

El almacenamiento de datos en archivos computadorizadosdispone de técnicas que han permitido alcanzar un elevado nivelde refinamiento en este sentido. Sin embargo, ya que el diseño delsistema de clasificación debe hacerse de acuerdo con la forma enque el usuario recuperará la información, tal diseño no puede seradecuadamente definido si no se posee una clara comprensión delos procesos de decisión.


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2.3. Compresión

La compresión es la función por la cual se reduce el volumende los datos sin disminuir necesariamente la información quesuministrarán a su destinatario; muy por el contrario, la compre-sión generalmente aumenta o hace más expresivo el contenidoinformativo de los datos.

La compresión puede realizarse mediante varios métodos. Unode ellos es la agregación, por el cual se van acumulando informa-ciones de detalle para obtener información consolidada de másalto nivel.

Otro método es el filtrado. Mediante el mismo, se eliminainformación no significativa. Actúa como un cedazo o cernedor quesólo deja pasar los datos que tendrán valor para el destinatario.Un típico ejemplo es el de la información por excepción, en la quesólo se consignan los casos que se desvían de una norma, en lugarde informar todos los casos, incluso los que cumplen con la norma.

Otro método de compresión es el uso de medidas estadísticas(tales como la media, la moda, la mediana, los cuartiles, el rango,etc.) que describen el comportamiento, real o pronosticado, devariables probabilísticas. Es frecuente que sea más ilustrativo,por ejemplo, suministrar el promedio mensual de ventas de unaño que la lista de las ventas de cada uno de los doce meses deese año.

Teniendo en cuenta que más importante que la existencia deinformación es la capacidad de procesarla, es fundamental que elsistema de información cuente con componentes que actúen como“compresores”, es decir, proyectados para recibir más informaciónde la que transmiten.

2.4. Almacenamiento

Esta función se vincula con la conservación física de los datosy con su adecuada protección. Aunque no todos los datos que pro-cesa un sistema de información se conservan en dispositivos decomputación, éstos constituyen el soporte prácticamente obligado


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del banco de datos de las organizaciones. Aun en las empresas demayor envergadura en el mundo, la tecnología de computacióndisponible permite una capacidad virtualmente ilimitada paramantener este banco de datos en condiciones de ser consultadoen forma inmediata. En materia de archivos computadorizados,la teoría y la práctica del diseño, la generación, el mantenimien-to, la reorganización y la consulta de las estructuras de datoshan alcanzado un alto grado de sofisticación y eficiencia. Comouna definición general, puede decirse que se denomina “base dedatos” a un conjunto de archivos que responde a la aplicación deherramientas lógicas orientadas específicamente al logro de esaeficiencia.

A través de la función de almacenamiento, el sistema de in-formación hace las veces de memoria de la organización. Al mismotiempo, la permanente puesta al día de esa memoria convierte ala base de datos, mediante un modelo simbólico descriptivo, en laimagen actualizada de la organización.

2.5. Recuperación

Esta función tiene el propósito de suministrar el acceso a labase de datos. Como se dijo más arriba, depende de un apropiadosistema de clasificación. Cada día están más difundidas las apli-caciones de computación en las que la recuperación de los datos (y,muchas veces, su actualización) debe hacerse en tiempo real, esdecir, en el mismo momento en que sucede el hecho que genera lanecesidad de la recuperación o la actualización. En estos casos, lacomputadora interviene en alguna parte de la ejecución de la propiatransacción que demanda el uso o actualización de los datos.

2.6. Procesamiento

El sistema de información (como todo sistema) es un transfor-mador de entradas en salidas a través de un proceso. Esta trans-formación se realiza mediante cómputos, clasificaciones, cálculos,


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agregaciones, relaciones, transcripciones y, en general, operacio-nes que, no importa qué recursos humanos o tecnológicos em-pleen, persiguen el objetivo de convertir datos en información, esdecir, en datos que habrán de tener valor y significado para unusuario. La función de procesamiento implica, principalmente, lamodificación de la base de datos para mantenerla actualizada.

2.7. Transmisión

Esta función comporta la comunicación entre puntos geográ-ficos distantes, sea por el traslado físico del sostén de los datos(papeles, dispositivos de archivos computadorizados, cintas de audioo video, microfichas, etc.) o por la transmisión de señales (comu-nicación entre equipos de computación, transmisión de facsímiles,teléfono, etc.).

Este aspecto del sistema de información se vincula con latecnología de comunicaciones, la que se halla tan asociada con lade la computación, e igualmente tan desarrollada, que resultamuy difícil trazar una línea de separación entre ellas. De ahí quesuele aplicarse la denominación de telemática a la disciplina oambiente tecnológico que surge de la combinación de las telecomu-nicaciones y la informática.

Las facilidades disponibles para transmitir datos entre dis-tintos puntos físicos, así como la amplísima gama de capacidadesde equipos de computación, permiten descentralizar los recursosde computación y las bases de datos. Esto puede hacerse sin caeren costosas redundancias ni perder la integración de sistemas yarchivos, ya que todos los puntos pueden estar interconectados,compartiendo recursos y datos, y manteniendo similares gradosde actualización de las bases de datos. Así, se conforman las lla-madas redes de procesamiento distribuido, mediante las que selleva la “inteligencia” de computación al mismo lugar en que se lanecesita, sin caer en los costosos aislamientos de la descentraliza-ción sin comunicación.

Además, las posibilidades de transmisión de datos a travésde redes de comunicaciones (desde las limitadas al edificio de una


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organización hasta las intercontinentales) tienen un impacto fun-damental en el planteo estratégico de las empresas y están produ-ciendo cambios trascendentales en la naturaleza y la operación delos negocios.

2.8. Exhibición

Mediante esta función, se proporciona una salida de informa-ción preparada de modo tal que resulte legible y útil a su desti-natario. En un sistema de información basado en el uso decomputadoras, esta función es la que implica la interfaz con el serhumano. Todas las funciones descriptas hasta aquí realizan diver-sos tratamientos de la información, pero no producen resultadosvisibles para el usuario. De ello se encarga esta función de exhi-bición, la que expone la información en forma impresa, en unapantalla de representación visual o en otros dispositivos.

La presentación de los resultados tiene particular importan-cia para que los mismos revistan el carácter de información, paraque aparezcan con significado ante los ojos del usuario, para quereduzcan la ignorancia del mismo, y para que lo induzcan a laacción. En la mayor parte de los sistemas de informaciónineficientes, el problema central no reside en la ausencia de infor-mación, sino en el ocultamiento o enmascaramiento de la mismabajo una maraña de datos en las que el usuario debe “hurgar”para encontrar aquellos que, para él, constituyen información.

Esto pone en evidencia la importancia de la función de com-presión, por un lado, y la de la precisa determinación de lasnecesidades informativas de cada puesto de la organización, porel otro.

3. EL SISTEMA DE REGULACIÓN Y CONTROL

En un mundo sometido a frecuentes e importantes transfor-maciones de todo carácter, las organizaciones deben adaptarse, siquieren sobrevivir, y deben adelantarse, si quieren vencer. La fle-


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xibilidad, entendida como la capacidad de adaptarse a los cambiosdel contexto, es un requisito del éxito en nuestra sociedad contem-poránea.

Naturalmente, para adaptarse a los cambios, lo primeroque se requiere es detectarlos, y sobre todo, detectarlos cuantoantes. La información sobre los factores internos y externos (esdecir, los correspondientes a la organización y a su ambiente)debe ser generada en tiempo oportuno y exhibida en el “tablerode comando” de la organización. El rol estratégico esencial delsistema de información es asegurar la máxima flexibilidad dela organización para adaptarse a los cambios de un contextocuya característica principal es, precisamente, la innovación yla inestabilidad.

Para cumplir este rol, el sistema de información constituyela pieza fundamental de un sistema de regulación y control apli-cado al sistema-objeto, es decir, a la organización. Este rol delsistema de información quedará más claro con un somero análi-sis de la estructura y funcionamiento de un sistema de controlcibernético.

La cibernética es una ciencia joven cuyo nacimiento se asociacon la publicación, en 1942, de la obra Cybernetics, del matemá-tico norteamericano Norbert Wiener, en la que se la define como“la ciencia que estudia los sistemas de control, especialmente deautocontrol, tanto en los organismos como en las máquinas”.

También ha sido definida como “la rama del conocimiento queenlaza las teorías y los estudios sobre la comunicación y el controlen organismos vivos y máquinas”. La cibernética, entonces, es unenfoque particularizado de sistemas, que se ocupa de los distintostipos de procesos de regulación y control aplicables a los sistemas,de acuerdo con la naturaleza y complejidad de los mismos. Así, seconsideran los casos de sistemas que presentan un muy alto gradode complejidad (tales como la economía, el ser humano o la empre-sa), y a los que se aplica un sistema cibernético de regulación ycontrol, cuyo modelo se expone en la figura y en los párrafossiguientes:


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Para controlar el comportamiento de un sistema, es necesa-rio, en primer término, conocer sus salidas. Conocerlas implicadetectarlas, verlas, describirlas, medirlas, convertirlas en unaexpresión simbólica (datos) y registrarlas. Por lo tanto, el sistemade regulación y control empieza con una función sensorial queconsiste en registrar permanentemente las salidas que produce elsistema. Esta función es cumplida por el llamado “subsistemadetector”, que es el componente del sistema de regulación y con-trol que se encarga de capturar los datos que constituyen la repre-sentación simbólica de las salidas.

Obtenidos los datos de las salidas, el sistema de regulación ycontrol debe determinar si tales salidas responden al objetivodefinido. Este objetivo se habrá formulado en términos de unanorma (política, meta, procedimiento, estándar, etc.). Con estanorma, por lo tanto, deben compararse los datos capturados por elsubsistema detector. Esta función es cumplida por un subsistemacomparador que, al cotejar tales datos con la información de lanorma de control, determina si el objetivo es satisfecho por lasalida o si se ha producido una desviación y cuál es su magnitud.

Si no existe desviación, debe mantenerse el diseño o compor-tamiento del sistema. En cambio, si el subsistema comparador

Modelo de sistema de regulación y control

Entrada Proceso Salida

Retroacción de 1er. orden(modifica las entradas)

Detector

Comparador

Retroacción de 2do. orden(modifica la norma)

Activador

Norma


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determina la existencia de una desviación, será necesario modifi-car ese diseño o bien modificar el objetivo del sistema cambiandola norma o su intervalo de tolerancia, de modo que la salida pasea situarse dentro de los límites de satisfacción del objetivo. Encualquiera de los dos casos, habrá que tomar una decisión. En elsistema de regulación y control, esta función decisoria es llevadaa cabo por el subsistema activador, a partir de la informaciónrecibida del subsistema comparador.

La aplicación de este modelo a la organización permite adver-tir cuáles son los subsistemas de la misma que cumplen los dife-rentes roles. En efecto, el sistema de información de la organizaciónactúa como detector y, puesto que captura representaciones sim-bólicas de las salidas (es decir, captura datos), todos los restantessistemas de la organización procesan datos, ya que son alimenta-dos por el sistema de información. Por su parte, el sistema decontrol de la organización opera como comparador y, finalmente,el sistema de decisión hace las veces de activador.

4. LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

En nuestros días, muchos datos son únicos para cada organi-zación, no sólo porque ella es la propietaria de los mismos, sinoporque pueden constituir un factor clave en el mantenimiento deuna posición competitiva en el mercado. La destrucción o altera-ción de los datos puede afectar la rentabilidad de la empresa eincluso provocar su desaparición. Desde este punto de vista, lainformación se convierte en un recurso de la organización, talcomo el dinero, el personal o el equipo; más aún, la informaciónes el recurso crítico, pues los restantes recursos no pueden seradministrados sin ella.

Pero la información no es un recurso más de los que integranel activo de la organización, sino que reviste el carácter de recursoestratégico. Los sistemas de información cumplen un rol decisivoen cualquiera de las alternativas estratégicas que pueden plan-tearse las organizaciones, como la del productor de más bajo costo,la de diferenciación del producto, la de focalización de mercados,


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etc. Por ejemplo, para el caso de la estrategia del productor demás bajo costo, el sistema de información tiene valor estratégicocontribuyendo a disminuir los costos de mano de obra (y así elcosto unitario), mediante el acotamiento del staff de producción yadministrativo; a reducir las inversiones en activo fijo, medianteel perfeccionamiento del uso de las facilidades de producción através de una mejor programación de las operaciones; a disminuirlos costos del capital, al facilitar la reducción de los inventarios,de las cuentas a cobrar, etc.

Ahora bien, si la información es un recurso, debe ser admi-nistrada como cualquier otro recurso de la organización. Tradicio-nalmente, toda empresa emplea tres recursos principales: loshumanos, los financieros y los materiales. En toda organización,cada uno de estos recursos cuenta con un área, sector o departa-mento encargado de administrarlo. Típicamente, el área de Perso-nal administra los recursos humanos, el área de Finanzas el dineroy las áreas de Compras y Almacenes los recursos materiales.

Todos ellos presentan un ciclo de vida; por analogía con lavida del ser humano, puede decirse que el ciclo de estos recursosincluye su nacimiento, su desarrollo, su aplicación y su muerte. Eldinero “nace” o aparece cuando ingresa a la empresa, a través deuna venta, una emisión de acciones, un crédito, etc.; se “desarro-lla” cuando los excedentes financieros son invertidos; se lo “aplica”cuando se lo destina a ser cambiado por un bien o por un servicio;y “muere” cuando se lo pierde. Los recursos humanos “nacen”cuando se los incorpora a la empresa; se “desarrollan” cuando selos capacita, se los “aplica” cuando se asignan a una tarea deter-minada y “mueren” cuando dejan la organización. Similar ciclo devida se cumple con los recursos materiales.

Las áreas específicas de la organización se ocupan de admi-nistrar cada etapa del ciclo de vida. Así, el área de RecursosHumanos se ocupa del “nacimiento” (búsqueda de personal, eva-luación, selección, inducción, entrenamiento inicial, etc.), del “de-sarrollo” (planes de capacitación, plan de carreras, sistemas deestímulo, relaciones humanas, etc.), de la “aplicación” (legajos,remuneraciones, evaluación de puestos, etc.) y de la “muerte” (tra-mitación de renuncias, despidos, fallecimientos, etc.).


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El caso de la administración de los recursos financieros essimilar, pero conviene analizarlo con más detalle, pues ello resul-tará de suma utilidad para considerar el tema de la administra-ción de la información.

Supóngase que, teniendo la organización su sede central en laCapital Federal, se produce un ingreso de dinero en la filial deSalta. Aun cuando todos los empleados que dependen directamentede la gerencia de Finanzas desempeñen sus funciones en la sedecentral, esta área no se desentiende del ingreso de dinero en la filialni ejerce su función esperando que el dinero le llegue de todas lasfiliales para administrarlo sólo a partir del momento en que seencuentra físicamente en su poder o depositado en una cuentacorriente de la Capital Federal. Muy por el contrario, el área deFinanzas toma control sobre el dinero en el mismo momento en que“nace”, en este caso, en el mismo momento en que ingresa a la filialde Salta, para lo cual la gerencia de Finanzas habrá establecido unconjunto de normas que contemplen, por ejemplo:

• El comprobante de caja que se emitirá al recibir el dinero.• La imputación contable del ingreso.• El tratamiento que se dará a los comprobantes internos

generados en la transacción.• El destino del dinero recaudado, definiendo rutinas de

cierres de caja, de depósitos bancarios en Salta y de trans-ferencias de fondos de Salta a Capital Federal.

Ahora bien; cuando los fondos se encuentran transferidos,ellos están solamente bajo el control de la gerencia de Finanzas,concentrados en un banco, y ningún otro sector de la organizaciónpuede controlar el dinero. Si un área o un funcionario necesitadisponer de una suma en efectivo, la debe solicitar a la gerenciade Finanzas, la que se lo proporcionará mediante la emisión deuna orden de pago o un comprobante de caja. Es esa gerencia laque suministra a cada persona de la organización el dinero quenecesita, en la medida, en el momento y en el lugar en que lorequiera. Al hacerlo así, está administrando la salida o “muerte”del recurso.


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De igual modo, el área de Finanzas administra el “desarrollo”del dinero, pues está a su cargo la determinación y operación dela inversión de los excedentes financieros; y administra la “aplica-ción” del dinero, pues maneja asignaciones presupuestarias, regis-tra las tenencias y movimientos de fondos, etc.

Considérese ahora la misma situación que se acaba de plan-tear, pero enfocada desde el punto de vista de la información, y nodel dinero. Con propósitos didácticos, se repite a continuación eltexto de la descripción formulada para el área de Finanzas, lige-ramente adaptada al tratamiento de la información.

En la filial de Salta se produce el “nacimiento”, es decir, lageneración de datos. Pueden ser, por ejemplo, los datos que des-criben o, por mejor decir, simbolizan el ingreso de dinero antesaludido. Aun cuando todos los empleados que dependen directa-mente de la gerencia de Sistemas, desempeñen sus funciones enla sede central, esta área no deberá desentenderse de dicha ge-neración de datos ni deberá ejercer su función esperando que losdatos le lleguen de todas las filiales para administrarlos sólo apartir del momento en que se encuentren almacenados en labase de datos de la Capital Federal. Muy por el contrario, el áreade Sistemas deberá tomar control sobre los datos en el mismomomento en que “nacen”; en este caso, en el mismo momento enque se generan en la filial de Salta. Para ello, la gerencia deSistemas establecerá un conjunto de normas que determinarán,por ejemplo:

• Cómo se capturan los datos de la operación.• La imputación contable automática del ingreso.• El tratamiento que se dará a los archivos de datos gene-

rados por las transacciones.• El destino de los datos generados, definiendo rutinas de

cortes de procesos, de almacenamiento de datos en Saltay de transferencias de datos de Salta a Capital Federal.

Ahora bien, cuando los datos se encuentren transferidos,ellos estarán bajo el control exclusivo de la gerencia de Sistemas,concentrados en un banco de datos. Ningún otro sector de la


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organización podrá controlarlos. Pero si un área o un funcionarionecesita disponer de información, la solicitará a la gerencia deSistemas, la que la proporcionará mediante el diseño y la imple-mentación de un sistema que permita acceder a la base de datos.Es esa gerencia la que suministrará a cada persona de la orga-nización la información que necesita, en la medida, en el momen-to y en el lugar en que lo requiera. Al hacerlo así, estaráadministrando la “aplicación” del recurso.

De igual modo, el área de Sistemas administrará el “desarro-llo” del recurso, pues estará a su cargo la determinación de losprocesos mediante los cuales los datos se transforman en informa-ción; y administrará la baja o “muerte” de los datos pues, al rea-lizar el mantenimiento de la base de datos, determinará laeliminación de aquellos que no es necesario conservar.

Con la precedente analogía, se pone en evidencia que, siendola información un recurso más de la organización, debe ser admi-nistrado en forma similar a los restantes, y debe contar con unárea específica que ejerza esa administración. La administraciónde los recursos informáticos (el enfoque ARI) empieza a verificarsecuando se ejerce la administración del recurso informático másimportante: la información.

Administrar la información implica no sólo administrar, ade-más, el hardware y el software, sino también administrar los sis-temas de archivos (pues lo que se archiva es información), lossistemas de comunicaciones (pues lo que se comunica es informa-ción), el sistema de administración de formularios (pues los for-mularios son un soporte físico de la información), e incluso elsistema de duplicación (pues lo que se duplica es información).Por ello, la gerencia ARI es un área en la que, “además”, se manejaun centro de cómputos.

Por otra parte, y con mayor frecuencia que la deseable, seencuentran organizaciones en las que el área de Sistemas sóloasume responsabilidad sobre los datos digitales y los procesoscomputadorizados. Un área de este tipo ejerce su jurisdicción so-bre los datos sólo a partir del momento en que los mismos seincorporan a una computadora; todos los otros datos, o esos mis-mos mientras circulan por otras vías, son considerados ajenos a la


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incumbencia del área de Sistemas, con lo que, en la realidad,nadie se encarga de administrarlos. En el contexto de la analogíaque se viene aplicando, esto es similar a un área de Finanzas que,por ejemplo, administrara el dinero en moneda nacional y no lohiciera con el dinero en moneda extranjera.

La administración de la información debe cumplirse, pues,para todo tipo de datos, sean digitales o no, y para todos losprocesos de tratamiento de los datos, sean computadorizados omanuales. Y debe también cumplirse en todo el ámbito geográficoy funcional de la organización, tal como Finanzas lo hace con eldinero o Recursos Humanos lo hace con la mano de obra.

CONCEPTOS DE SISTEMAS

Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos:

Elementos

Los elementos son los componentes de cada sistema. Los ele-mentos de un sistema pueden a su vez ser sistemas por derechopropio, es decir, subsistemas. Los elementos de sistemas puedenser inanimados (no vivientes), o dotados de vida (vivientes). Lamayoría de los sistemas con los cuales tratamos son agregados deambos. Los elementos que entran al sistema se llaman “entradas”,y los que lo dejan se llaman “salidas” o “resultados”.

Proceso de conversión

Los sistemas organizados están dotados de un proceso deconversión por el cual los elementos del sistema pueden cambiarde estado. El proceso de conversión cambia elementos de entradaen elementos de salida. En un sistema con organización, los pro-cesos de conversión generalmente agregan valor y utilidad a lasentradas, al convertirlas en salidas. Si el proceso de conversiónreduce el valor o utilidad, se trata de un sistema que imponecostos e impedimentos.

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LECTURAS COMPLEMENTARIAS


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Entradas y recursos

La diferencia entre entradas y recursos es mínima, y dependesólo del punto de vista y de las circunstancias. En el proceso deconversión, las entradas son generalmente los elementos sobre loscuales se aplican los recursos. Por ejemplo, los estudiantes queingresan al sistema de educación son “entradas”, en tanto que losmaestros son uno de los recursos utilizados en el proceso. Desde uncontexto más amplio, los estudiantes con una educación se tornanen recursos, cuando se convierten en el elemento activo de la comu-nidad. En general, el potencial humano (maestros, personal noacadémico, personal administrativo), el capital (que proporcionatierra, equipo e implementos), el talento, el “saber cómo” y la infor-mación pueden considerarse todos intercambiables como entradas orecursos empleados en un sistema. Cuando se identifican las entra-das y recursos de un sistema, es importante especificar si están ono bajo control del diseñador del sistema, es decir, si pueden serconsiderados como parte del sistema o parte del ambiente. Cuandose evalúa la eficacia de un sistema para lograr sus objetivos, lasentradas y los recursos generalmente se considerarán como costos.

Salidas o resultados

Las salidas son los resultados del proceso de conversión delsistema y se cuentan como “resultados”, “éxitos” o “beneficios”.

El ambiente

Es imperativo decidir sobre los límites de los sistemas cuandose estudian sistemas abiertos, es decir, sistemas que interactúancon otros sistemas. La definición de los límites de sistemas deter-mina cuáles sistemas se consideran bajo control de quienes tomanlas decisiones y cuáles se dejan fuera de su jurisdicción (considera-dos como “conocidos” o “dados”). A pesar que se implanten límitesa un sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el ambiente.


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Propósito y función

Los sistemas inanimados están desprovistos de un propósitoevidente. Adquieren un propósito o función específicos cuandoentran en relación con otros subsistemas en el contexto de unsistema más grande. Por tanto, las conexiones entre subsistemas,y entre subsistemas y el sistema total, son de considerable impor-tancia en el estudio de sistemas.

Atributos

Los sistemas, subsistemas y sus elementos están dotados deatributos o propiedades. Los atributos pueden ser cuantitativos ocualitativos. Esta diferenciación determina el enfoque a utilizarsepara medirlos. Los atributos cualitativos ofrecen mayor dificultadde definición y medición que los atributos cuantitativos. Los atri-butos en ocasiones se usan como mediciones de eficacia, aunquedeben diferenciarse el atributo y su medición.

Metas y objetivos

La identificación de metas y objetivos es de suprema impor-tancia para el diseño de sistemas. En la medida en que se dismi-nuye el grado de abstracción, los enunciados acerca de metas yobjetivos serán mejor definidos y más operativos. Las medicionesde eficacia, que presentan el valor de los atributos del sistema,regulan el grado en que se satisfacen los objetivos del mismo.

Estructura

La noción de “estructura” se vincula con la forma de las re-laciones que mantienen los elementos del conjunto. La estructurapuede ser simple o compleja, dependiendo del número y tipo deinterrelaciones entre las partes del sistema. Los sistemas comple-


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jos involucran jerarquía, es decir, niveles ordenados de partes,elementos o subsistemas. La eficacia de un sistema depende deltipo y forma de interrelaciones entre sus componentes.

John P. van GigchTexto adaptado de Teoría general de sistemas.Editorial Trillas, México, 1987, pp. 26-29.

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

Una fascinante historia para niños, basada en un cuentofolclórico que data de hace más de dos mil años, ofrece una pers-picaz visión de lo que pasa cuando no se adopta el enfoque desistemas al estudiar un problema. En este cuento hay seis hom-bres que son muy inteligentes pero ciegos.

En sus viajes, encuentran un elefante y cada uno hace suinterpretación acerca del “sistema” objeto de estudio. Sus respec-tivas interpretaciones están basadas en la parte específica delelefante (sistema) que a cada uno de ellos le han asignado tocar.El primer hombre ciego toca el “lado robusto” y declara que elelefante es “como una pared”. Esto continúa de la misma maneracon los cinco restantes:

• Número dos: colmillo, como una lanza.• tres: trompa retorcida, como una serpiente.• cuatro: rodilla, como un árbol.• cinco: oreja, como un abanico.• seis: cola, como una cuerda.

En parte, cada uno tiene razón, ya que sólo ha tenido contactocon un subsistema. Asimismo, todos están equivocados, porque a raízde su ceguera han fallado al comprender el sistema como un todo.

A menudo, en trabajos de sistemas de información, las pers-pectivas limitadas (ceguera particular) de los individuos que rea-lizan el estudio, lleva a fallas similares en la percepción. Estasfallas resultan en el desarrollo de aplicaciones que no cumplen lasnecesidades del usuario.


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Parece haber un sesgo, especialmente en nuestra culturaoccidental, a mirar las cosas de manera fragmentada. En conse-cuencia, suele prevalecer una visión no sistémica en la resoluciónde los problemas.

Más que cualquier cantidad de explicaciones, esta historiapara niños simplemente ilustra la necesidad de un enfoque desistemas para los sistemas de información de la organización. Comoocurre a menudo, este es un caso de los cuentos de permanenteinterés que contienen las semillas de conocimiento adquiridas poruna cultura a lo largo de centurias de experiencia práctica.

William M. Taggart Jr.Adaptado de Information Systems.Allyn and Bacon, EE.UU., 1980, pp. 13-14.

1. Evalúe los conceptos de “dato” e “información” y aplíque-los a su tarea cotidiana. ¿Qué proporción de datos e infor-mación encuentra en listados, pantallas de computación yotros “informes” que recibe o utiliza?

2. Considere la unidad organizativa a su cargo como un sis-tema. Haga una lista de los subsistemas que la compo-nen, según su enfoque. Para cada uno de ellos, formuleuna oración que describa el respectivo objetivo. Analicelas relaciones entre los distintos subsistemas: ¿cuáles sonlos dos que intercambian mayor energía y cuáles los dosque intercambian menor energía?

3. Analice un equipo de fútbol como sistema. ¿Cuáles sonsus elementos? ¿Cuál es su objetivo? El cambio de relacio-nes entre sus elementos ¿afecta el rendimiento del siste-ma-equipo? ¿Cuál es el límite de ese sistema? ¿Incluiría aldirector técnico dentro de ese límite? ¿Y al preparadorfísico? ¿Y a los directivos del club? ¿Por qué?

4. Teniendo en cuenta los requisitos de toda informacióneficiente, considere tres principales informes que ustedrecibe habitualmente y sométalos a análisis en cuanto algrado en que satisfacen cada requisito.

5. Para cada una de las funciones del sistema de informa-ción, encuentre un ejemplo entre las actividades a su cargoo, subsidiariamente, entre las de otros sectores de su or-ganización.

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AUTOEVALUACIÓN


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6. Dibuje los rectángulos y flechas conectoras del diagramadel sistema de regulación y control. Luego, considere suunidad organizativa como sistema-objeto o sistema regu-lado. Finalmente, aplique el diagrama a ese sistema-obje-to, inscribiendo en los recuadros los nombres de lasentidades y funciones que corresponden a cada uno deellos.

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Unidad 2

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

Las distintas clases de sistemas de información surgen de lasatisfacción de diferentes necesidades. Si el sistema de informa-ción satisface los requerimientos del sistema-organización, lasdistintas clases de subsistemas de información habrán de res-ponder a las necesidades de distintos subsistemas de la organi-zación.

Las organizaciones se pueden estructurar en 4 niveles: elnivel operativo, constituido por los procesos físicos de produccióny distribución; el nivel de control operativo, el nivel de las decisio-nes tácticas, y el nivel de las decisiones estratégicas. Las decisio-nes son estructuradas, semiestructuradas o no estructuradas, segúnel nivel (a medida que subimos en la pirámide, las decisiones soncada vez menos estructuradas). Por lo tanto, la información queconcierne a la toma de decisiones difiere en los distintos niveles,lo que requiere la existencia de diferentes tipos de sistemas queprovean dicha información.

La siguiente pirámide ilustra los diferentes niveles en unaorganización y el tipo de decisiones que en cada uno de ellos in-tervienen. A lo largo de este capítulo, veremos los diferentes tiposde sistemas que soportan estas decisiones según el nivel al quecorresponden.


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2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN TRANSACCIONALES

2.1 ¿Qué son?

Históricamente, los sistemas de información transaccionalesfueron los primeros (y, durante muchos años, casi los únicos) enser incorporados al procesamiento computadorizado.

En el contexto de los sistemas de información, una transacciónes un intercambio entre un usuario que opera una terminal y unsistema de procesamiento de datos, en el que se concreta un deter-minado resultado. Implica la captura y validación de los datos in-gresados por el usuario, la consulta y/o actualización de archivos, yuna salida o respuesta. Esta definición connota en la transacción sucarácter de operación individual, relativamente breve e indivisible.

Los sistemas de información transaccionales, por lo tanto,están destinados a satisfacer las necesidades del nivel operativo:explotan la capacidad y velocidad de las computadoras para alma-cenar y procesar grandes volúmenes de datos; realizan operacio-nes repetitivas y relativamente sencillas; y contribuyen aautomatizar las tareas más rutinarias y tediosas, a eliminar el


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“papeleo”, a acelerar los trámites, a disminuir la cantidad de manode obra, a minimizar los errores, a facilitar la registración y recu-peración de datos desagregados y, en general, a reducir o aligerarlas actividades que desarrollan los empleados u operarios de lasorganizaciones.

Los sistemas transaccionales son conocidos también con lassiglas TPS (Transaction Processing Systems), y cuando el procesa-miento se realiza en tiempo real (es decir, cuando el procesamien-to de los datos es simultáneo a los hechos) se los conoce comoOLTP (On Line Transaction Processing).

2.2. ¿Cuáles son?

En este tipo de sistemas, se encuentran los que son práctica-mente comunes a todas las organizaciones, tales como los deContabilidad, Facturación, Inventarios, Ventas, Proveedores, Cuen-tas Corrientes, Cobranzas, Caja, Bancos, Sueldos, Finanzas, Com-pras, Planeamiento y Control de la Producción, etc. Tambiénpertenecen a esta clase muchos otros sistemas (llamados “siste-mas para mercados verticales”) que resultan más específicos deuna rama de actividad, como, por ejemplo, Administración de ObrasSociales, Administración de Sistemas de Medicina Prepaga, Admi-nistración de AFJP, Servicios Financieros, Reserva de Pasajes,Administración Hospitalaria, Administración Hotelera, Adminis-tración de Propiedades, Administración de Instituciones Educati-vas, Producción de Seguros, etc.

Si no para todos, para la mayoría de estos sistemas existe unavariada oferta de paquetes de programas estandarizados. Los másnumerosos son los diseñados para las organizaciones más pequeñas,y su costo, su grado de estandarización y su sencillez de manejo loshacen muy accesibles, así como aptos para su empleo con los máseconómicos modelos de computadoras personales. En el otro extremo,se encuentran las versiones más potentes y costosas, las que suelentener mayores exigencias de implantación; generalmente, requierenpersonal especialmente entrenado, recursos de computación relativa-mente caros y sofisticados, y la adaptación de los programas a las


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necesidades particulares de la organización. Sobre todo en el caso deesta categoría superior de paquetes, se plantea la alternativa estra-tégica de optar por estas soluciones de terceros o encarar el desarro-llo de sistemas “a medida”, es decir, especialmente diseñados yconstruidos para la organización en que serán utilizados.

2.3 Sistemas ERP

“Un sistema ERP es un paquete de programas estandarizadosque le permite a una compañía automatizar e integrar la mayorparte de sus procesos de negocios, compartir datos y prácticasentre todos los miembros de la organización, y producir y accedera la información en un ambiente de tiempo real.”1

La sigla ERP, en inglés Enterprise Resource Planning, signi-fica Planificación de los recursos de la empresa. Sin embargo, unsistema ERP poco tiene que ver con la planificación de los recur-sos, tal como su nombre indica. El término ERP proviene de lossistemas denominados MRP (Material Requirement Planning) delos años 60 y que luego evolucionaron a los MRPII en los años 80,aunque en este caso significaba Manufacturing RequirementsPlanning. Cuando en los años 90 los alcances se extendieron a lasáreas de finanzas, recursos humanos, compras y ventas, entreotras, estos sistemas se denominaron Enterprise Resource Planning.

A pesar de que el crecimiento de Internet ha recibido la mayoratención de los medios en los últimos años, la inclusión de lossistemas ERP en el mundo de los negocios puede ser en realidadel mayor desarrollo en el uso corporativo de la tecnología de lainformación de los años 90.

Una aplicación ERP constituye un marco de trabajo que in-cluye aplicaciones comerciales, administrativas (finanzas, contabi-lidad), aplicaciones de recursos humanos, de planeamiento demanufactura, y gestión de proyectos. Es decir, un sistema ERPune los procesos de negocios más importantes.

1. La organización Integrada. En: Gestión, Vol. 4 No. 4, Buenos Aires,julio-agosto 1999.


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2.3.1. Características de un sistema ERP

Sistema integrado

El corazón de un ERP es una base de datos central que ob-tiene datos de las aplicaciones, las cuales a su vez alimentan labase de datos. Estas aplicaciones son las que soportan las diferen-tes funciones empresariales. La utilización de esa base de datosúnica es lo que caracteriza a los ERP como sistemas integrados.

El siguiente gráfico ilustra la anatomía de un sistema ERP2 :

2. Davenport, Thomas. (1998) Living with ERP. En: CIO Magazine. 1°de diciembre.

La información que surge de las funciones de un departa-mento se refleja en los demás departamentos de la compañía, yaque todos acceden a los mismos datos. Esto permite a los gerentes


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tener una visión en tiempo real del funcionamiento de la compa-ñía o de alguna de sus partes. La unificación de los datos en unmismo formato hace que los mismos sean transparentes y fácilesde comparar, por lo que permite también detectar anomalías.

Los sistemas ERP parecen ser un sueño hecho realidad, enespecial para aquellos gerentes que han luchado con gran frustra-ción con sistemas de información incompatibles y prácticas incon-sistentes. Para ellos, la promesa de una solución al problema dela integración del negocio es tentadora.

Diseño basado en las mejores prácticas

Los sistemas ERP están basados en patrones obtenidos de lasmejores prácticas de las empresas que los utilizan. Estos patronesestán diseñados para maximizar la eficiencia y minimizar lapersonalización, y están basados en los procesos y aplicacionesque han demostrado ser los más eficientes.

Un sistema ERP es una solución genérica, es decir, su diseñorefleja una serie de suposiciones acerca de cómo funciona unacompañía en general. Los vendedores de los ERP intentan reflejarlas mejores prácticas, pero son ellos, y no el cliente, quienes de-finen el significado de “lo mejor”. Esto implica que, en muchoscasos, el sistema permitirá a una compañía operar máseficientemente, pero en otros, las suposiciones del sistema irán encontra de los intereses de la misma.

En resumen, “la lógica ‘incrustada’ en los ERP puede ser unatributo valioso para las empresas que pretenden adaptar susprocesos a las mejores prácticas embebidas en los sistemas. Perorepresentan una desventaja para aquellas que, por motivos funda-dos, han definido procesos de modos distintos a los contempladosen los sistemas”3 .

En el pasado, cuando se desarrollaba un sistema de informa-ción, las compañías debían decidir cómo querían hacer su negocio

3. Tesoro, José Luis. La maduración de los sistemas de gestión. En: BAE,Buenos Aires Económico, Sección Reflexiones, 11 de noviembre de 1999. p. 19.


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y luego elegían un software que se adecuara a sus procesos. Muchasveces se reescribía el código de tal manera que el sistema se ajus-tara fuertemente a los procesos. Sin embargo, con los sistemasERP se invierte esa secuencia. Los procesos de negocios, en gene-ral, deben modificarse para ajustarse al sistema.

Capacidad de personalización

Aun así, los sistemas ERP permiten un cierto grado depersonalización para posibilitar ajustar el sistema a la forma detrabajo particular de cada compañía.

Debido a que los sistemas son modulares, las compañíaspueden, por ejemplo, instalar aquellos módulos que son más apro-piados para su negocio. La mayoría de las compañías instalan, porejemplo, los módulos contable y financiero, pero no todas adoptanlos módulos de recursos humanos o de fabricación. Algunas com-pañías no necesitan comprar determinados módulos. Luego, paracada módulo, se personaliza el sistema a través de tablas de con-figuración para lograr que se ajuste lo mejor posible a los procesosde la compañía.

Las tablas de configuración ofrecen una serie de opciones,pero éstas son limitadas. Cuando las opciones ofrecidas por elsistema no son suficientes para obtener la flexibilidad requerida,hay dos opciones: la modificación de alguna parte del código, o lautilización de un sistema externo al ERP construyendo unainterfase con el mismo. Ambas opciones requieren tiempo y es-fuerzo y pueden diluir los beneficios de integración del sistemaERP. Respecto de las modificaciones en el código, hay que tener encuenta que si bien en cierta medida puede convenir hacer peque-ñas modificaciones, la complejidad del sistema hace que las modi-ficaciones mayores sean impracticables.

Por lo tanto, una de las cuestiones principales que deben sertenidas en cuenta es definir qué grado de estandarización de losprocesos de negocios es razonable para una compañía. En general,se recomienda tener precaución cuando se considera la realizaciónde cambios en el código de los programas. Por ello, una


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implementación exitosa de un sistema ERP requiere que los pro-cesos del negocio sean cambiados para ajustarse a la funcionalidaddel sistema. Algunos implementadores exitosos recomiendan unenfoque híbrido, en el cual los cambios en el código son permiti-dos, pero sólo cuando la ventaja competitiva derivada de utilizarprocesos no estandarizados es claramente demostrable.

2.3.2.Los costos de instalación de un ERP

Los sistemas ERP permiten hacer significativos ahorros enuna compañía. Sin embargo, hay que tener en cuenta que estossistemas cuestan mucho dinero, debido a que son sistemas com-plejos y notoriamente difíciles de implementar.

La implementación de un sistema ERP es más costosa que elproducto propiamente dicho. Los costos de implementación inclu-yen una variedad de factores, tales como la escasez de personalcon experiencia en el tema, el costo de encarar un proyecto enfo-cado hacia la reingeniería (tradicionalmente adoptado por las com-pañías implementadoras) y la necesidad de las compañías deincrementar la infraestructura tecnológica para satisfacer la de-manda de estos sistemas.

En los proyectos, generalmente se contratan consultores conexperiencia en implementaciones ERP para ayudar con la insta-lación del software. Los costos totales de la incorporación de unsistema ERP suele ser varias veces el valor de las licencias delsoftware, pues se deben agregar, entre otros, los costos generadospor consultorías (previas y durante el proceso de incorporación) ylos correspondientes a la infraestructura tecnológica adicional, lacapacitación, el proceso de gestión del cambio y el tiempo de losrecursos humanos propios de la organización. Se calcula que elcosto final incrementa entre 3 y 5 veces el valor de las licencias,con experiencias, en algunos casos, de un aumento mucho mayor.

Un sistema ERP no es simplemente un proyecto, es como unaforma de vida. Esto implica que siempre habrá nuevos módulos yversiones para instalar. De la misma manera, siempre se reque-rirá una capacitación continua de los usuarios.


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Mientras algunas compañías encuentran que el sistema ERPlos ayuda a tomar mejores decisiones, otras descubren demasiadotarde que la compra fue realizada con poco juicio. Por ello, esimprescindible hacer un análisis detallado de los procesos de ne-gocio e identificar los requerimientos para encontrar la soluciónadecuada. De lo contrario, se pueden gastar cientos de miles dedólares en un sistema que no considera los procesos de negociocríticos.

2.3.3. Motivaciones para implementar un ERP

Las verdaderas razones para implementar un sistema ERPno son tecnológicas, sino esencialmente vinculadas con el negocio.

Algunas de las motivaciones que dieron origen a los sistemasERP son las siguientes:

• Fragmentación de la información: todas las organizacio-nes recolectan, generan y almacenan grandes cantidadesde datos. Sin embargo, en la mayoría de las compañías losdatos no son almacenados en un repositorio único. Lainformación está desparramada entre varias docenas oincluso cientos de sistemas, cada uno de los cuales estáreferido a una función o unidad de negocios, fábrica uoficina. La capacidad de integración de los sistemas ERPresuelve este problema de fragmentación.

• Necesidad de intercomunicar sistemas disímiles entre sí:cuando las organizaciones tienen diferentes sistemas parasoportar sus procesos, se requiere la construcción deinterfaces entre ellos. La característica de integración delos ERP elimina la necesidad de crear estas interfaces.

• Redundancia de datos en la captura y almacenamiento: altener distintos sistemas para diferentes procesos, es nece-sario recargar datos provenientes de un sistema dentro deotro, lo cual genera una redundancia de datos. Los siste-mas ERP evitan la necesidad de recargar datos en dife-rentes sistemas.


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2.3.4. Riesgos de la implementación de un sistema ERP

Es cierto que los sistemas ERP pueden generar grandes be-neficios, pero los riesgos que implican son igualmente importan-tes. Las empresas deben cuidar que su entusiasmo con los beneficiosno les haga perder de vista los peligros.

En la implementación de un sistema ERP, no se debe mini-mizar la importancia de lograr que la información sea consistentey altamente confiable, así como la de alcanzar la consistenciaentre las estructuras de codificación. Los aspectos relacionadoscon la calidad de los datos consumen un porcentaje importante delpresupuesto de instalación.

¿Cumplen los sistemas ERP con las expectativas de las com-pañías? Uno de los problemas tiene que ver con la enorme canti-dad de desafíos técnicos que se requieren en la implementación dedichos sistemas. Son piezas de software muy complejas, y su ins-talación requiere grandes inversiones de dinero, tiempo y habili-dades. Pero los desafíos técnicos, si bien son de gran importancia,no son la principal dificultad. Los problemas más grandes sonproblemas del negocio. Las compañías fallan en reconciliar losimperativos tecnológicos del sistema ERP con las necesidades dela empresa.

Muchas empresas subestiman el impacto que el proyecto ERPpuede generar en las personas, roles, habilidades requeridas yestructura organizacional. La gestión del cambio es uno de losfactores más importantes en el éxito de un proyecto ERP, pero nosiempre es llevado a cabo correctamente. Una efectiva gestión delcambio asegura que la organización y el personal estén prepara-dos para los nuevos procesos y sistemas. Para evitar la resistenciaal cambio del personal, es necesario establecer una estrategia paracomunicar las razones y lograr su apoyo.

Un sistema ERP, por su naturaleza, impone su propia lógicaen la estrategia, organización y cultura de una compañía: laempuja hacia una integración total, incluso cuando la segrega-ción de una unidad de negocios es de especial interés, y haciaprocesos genéricos, incluso cuando la personalización de algúnproceso constituye una ventaja competitiva. Si una compañía se


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apresura en la instalación de un sistema ERP sin tener previa-mente un entendimiento claro de las implicaciones en el negocio,el sueño de la integración puede transformarse rápidamente enuna pesadilla.

La experiencia señala una cantidad significativa de inconve-nientes y de fracasos parciales o totales en la incorporación deestos sistemas. Las razones más comúnmente conocidas comocausantes de estas situaciones de decepción, están originadas enuna mala evaluación y selección del producto, en fallas en la ges-tión del proyecto, en el pésimo manejo del proceso de cambio quenecesariamente estos sistemas generan y en la subestimación delesfuerzo de implementación.

Otra cuestión que impacta significativamente en la facilidadcon la cual un sistema ERP puede ser implementado, es el esta-do de los sistemas viejos de la compañía (lo que llamamos ellegado). La tarea de integración entre el sistema ERP y los sis-temas viejos es una tarea importante y debe manejarse con cui-dado.

2.3.5. Ventajas y desventajas de los sistemas ERP

Algunas de las ventajas de los sistemas ERP son:

• Evitan el esfuerzo de desarrollo permitiendo reducir lostiempos. Según la economía de la producción de softwareestándar, los sistemas ERP deberían ser más económicos.Estos sistemas se encuentran ya probados, lo cual brindaseguridad en cuanto a su funcionamiento.

• Los proveedores actualizan constantemente los sistemas,lo cual permite evitar esfuerzos de actualizaciones, porejemplo, si se trata de cambios relacionados con los pro-cedimientos contables o legales.

• Existe una red de soporte de proveedores y consultores,disponibles en caso de problemas o necesidades.

• Incorporan las mejores prácticas, tal como hemos mencio-nado anteriormente en esta sección.


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• En función de la experiencia, los costos finales se puedencalcular con mayor precisión que construyendo los siste-mas a medida.

• Están integrados, pero a su vez están formados por módu-los, lo cual permite ajustarse a las necesidades de cadaempresa.

• Estos sistemas prevén que sea posible consolidar empre-sas del mismo grupo, aún cuando operen en diferentesidiomas o monedas.

Entre las desventajas de los ERP, podemos citar:

• Requieren una compleja tarea de personalización del soft-ware según las necesidades de la empresa.

• Se genera una importante dependencia del proveedor.• Exigen un alto esfuerzo y costo de implementación.• Es necesario adaptar los procesos de la organización al

paquete de software.• No todos los módulos del producto son satisfactorios.• Exigen una mayor demanda de recursos de computación.• Implican una obsolescencia forzada del producto, es decir,

los proveedores actualizan los sistemas constantemente, yvan discontinuando versiones anteriores, lo cual obliga alos usuarios a comprar dichas actualizaciones.

2.3.6. Factores claves para una implementación exitosa

Un ERP puede mejorar la eficiencia, aumentar la flexibilidady contener costos. Sin embargo, el éxito de los sistemas dependede varios factores: justificación y retorno de la inversión, diseño deprogramas e implementación, enfoque hacia la reingeniería, orga-nización y gestión de proyectos, gestión del cambio, capacitación ysoporte continuo.

Es fundamental que el proyecto de implementación de unsistema ERP cuente con el apoyo activo de la dirección superior dela compañía. También es imprescindible que sea visto como una


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iniciativa de negocios, no sólo como un proyecto de tecnología. Lasempresas que han obtenido los mayores beneficios de un ERP sonaquellas que han evaluado su implementación desde una visiónorganizacional y estratégica, o sea, no han primado los factorestecnológicos. El énfasis está puesto en la empresa, no en el siste-ma.

Debe realizarse una buena gestión del cambio. La motivacióndel personal a formar parte del proyecto es de gran importancia.Mucha gente calificada no quiere ser sacada de sus trabajos paraformar parte del equipo de implementación. El desafío radica enhacerles entender que esto no sólo es muy importante para lacompañía, sino que también provee una cantidad de beneficios ensus propias carreras como resultado de su desenvolvimiento. Lacapacitación y apoyo a los usuarios son esenciales.

La implementación de un ERP requiere de la organización delos equipos de trabajo. La designación de líderes es de gran impor-tancia. La comunicación entre los integrantes del equipo es esen-cial.

Para que la implementación de un sistema ERP tenga éxito,es necesario que la compañía realice una redefinición de sus pro-cesos de negocios, conocida como reingeniería.

Los sistemas ERP tienen el potencial de mejorar signi-ficativamente las operaciones de muchas compañías. Para obtenervalor y evitar serias dificultades, sin embargo, ellas deben resol-ver el problema de la implementación. Los sistemas ERP tienenla capacidad de hacer a una empresa mucho más fuerte, perotambién pueden perjudicarla.

Es importante que la compañía cuente con una iniciativa degestión del conocimiento durante el proyecto, en la cual los exper-tos ERP y los usuarios introduzcan en una base de conocimientolas experiencias y aprendizajes que van adquiriendo del sistemay sus procesos. De esta manera, cuando es necesario acceder acierta información, se puede consultar esa base de conocimiento yacceder a lo que otros han comprobado.

Otra cuestión de importancia es la designación de usuariosclave de distintos departamentos, también denominadossuperusuarios. Los superusuarios son personas del área funcional,


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que conocen el sistema objeto, y que tienen además interés ycapacidad para entender los aspectos tecnológicos. Estos usuariosse convierten en una interfaz del área funcional con la gente desistemas de la propia organización, los proveedores de la aplica-ción y los consultores.

2.4. Los sistemas transaccionales y la informaciónpara los niveles superiores

Como se ha visto anteriormente, los sistemas transaccionalescapturan, procesan y generan datos vinculados a cada una de lastransacciones que las organizaciones desarrollan diariamente. Estossistemas de información son indispensables en cualquier organi-zación de cierta envergadura y no se puede, por razones operativaso legales, prescindir de ellos. Gracias a estos sistemas de informa-ción, las organizaciones pueden operar y tomar las decisionesbásicas necesarias para su existencia.

La tecnología informática ha permitido que los datos que sevan capturando y procesando se almacenen ordenadamente enarchivos y bases de datos para poder recuperarlos luego en losmomentos y formas necesarios. Los datos pueden ser recuperadoscon el mismo nivel de detalle con que han sido almacenados opueden estar sometidos a procesos de compresión que sirvan mejora ciertos propósitos de análisis y decisión. Así podemos obtenerinformación detallada o comprimida referida a un momento o a unperíodo de tiempo determinado; por ejemplo, podemos obtener conrelativa facilidad el total de las ventas diarias, semanales y/omensuales, el listado de las cuentas individuales que componen elsaldo de la cuenta de los deudores por ventas al fin de cada mes,el listado de los clientes que mantienen deudas con la empresacon una antigüedad mayor que tres meses, etc.

Estos informes son un subproducto natural de los sistemastransaccionales y se obtienen, en general, en forma repetitiva deacuerdo con un calendario predeterminado. Son de gran utilidada los niveles medios y en forma más sumaria son utilizados tam-bién por los niveles más altos de las organizaciones. A través de


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ellos se monitorean las variables fundamentales de la organiza-ción y se suelen relacionar con presupuestos para analizar el gra-do de cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.

El sistema que produce este tipo de información suele deno-minarse comúnmente “Sistema de información gerencial” o suequivalente en inglés “Management Information System” (MIS).Sin embargo, discrepamos con el uso de esta terminología porvarias razones que explicaremos a continuación.

En primer lugar, la expresión parece indicar que se trata deun sistema de información independiente y en realidad no lo espues, como se ha mencionado anteriormente, éste es un productoderivado del procesamiento transaccional. En segundo lugar, exis-ten diferentes acepciones de la expresión MIS y no hay un consen-so generalizado sobre su utilización: para algunos, estos sistemasse refieren sólo a la información derivada de los sistemastransaccionales para control operativo a la que nos referimos enesta sección; pero para otros, la expresión abarca mucho más queeso, ya que los niveles gerenciales suelen acudir a mucha otrainformación producida por los sistemas de información, los quetambién suelen denominarse MIS. Por último, el término ha sidobastardeado suficientemente por los proveedores de tecnologíainformática, lo que ha ocasionado que, a esta altura, no sepamosmuy bien a qué se refieren cuando lo utilizan.

Por todo ello, preferimos evitar el uso de la expresión “Siste-ma de información gerencial” o “MIS” y utilizar la denominación“información para control operativo”, en función de quienes sonsus principales usuarios, teniendo en cuenta la pirámide que sepresenta al inicio de esta Unidad.

De acuerdo con el grado de sofisticación del sistemacomputadorizado, encontraremos amplias posibilidades de obte-ner distintos tipos de información y una variedad de facilidadespara recuperar y modificar la misma, como aquellas que permitena los usuarios finales generar consultas con herramientas relati-vamente sencillas de aprender y operar.

En el resto de esta Unidad, se analizarán otros sistemas yherramientas que completan el panorama del uso de la informa-ción por los niveles superiores de la organización.


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3. SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

3.1. Introducción

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, o para mayorsencillez, Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD), son sistemascomputadorizados, casi siempre interactivos, que están diseñadospara asistir a un ejecutivo en la toma de decisiones. Los SAD(también conocidos como DSS, del inglés, Decision Support Systems)incorporan datos y modelos para ayudar a resolver un problemaque no está totalmente estructurado. Los datos suelen provenir delos sistemas transaccionales o de un repositorio de datos (conocidocomo data warehouse, concepto que se explicará más adelante), y/o de alguna fuente o base de datos externa. Un modelo puede serdesde un sencillo análisis de rentabilidad realizado con nuestrafamiliar planilla de cálculo, en el cual se calcula un probable re-sultado (beneficio o pérdida), hasta un modelo complejo deoptimización de carga de máquinas de una línea de producciónque requiere un complejo programa de base matemática.

Consideremos la popular planilla de cálculo (Excel o Lotus),aplicada a un estado financiero proyectado. En este caso, se utilizandatos históricos y supuestos acerca de la futura tendencia en losingresos y los egresos. Después de evaluar los resultados del mode-lo base, el ejecutivo genera lo que se denomina un análisis “¿quépasaría si...?” (“what if...” analysis), modificando uno o más supues-tos para analizar el impacto de los mismos en el resultado final. Porejemplo, puede explorar la forma en que el flujo de ingresos afectael crecimiento pronosticado de las ventas, ya sea en un porcentajesuperior o inferior al actual. De la misma manera, puede explorarcómo afecta el cambio en el costo de las materias primas, el cambiode la paridad cambiaria, las modificaciones en la tasa de interés, etc.

Veamos otro ejemplo: ¿cuál puede ser el impacto en los ingre-sos totales de una organización dedicada al servicio prepago desalud, si se decide aumentar la cuota de afiliación? En este caso,podemos construir un sencillo modelo basado en un algoritmo quecalcule el ingreso total a partir de multiplicar la cantidad de afilia-dos de las distintas categorías, por el importe de la cuota respecti-


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va. El analista podría, además, calcular los montos resultantes deaplicar cuotas con distinto aumento y porcentajes de afiliados quese estima rescindirían su afiliación. Una vez construido el modelo,el recálculo con distintas hipótesis de valor de la cuota y porcentajede rescisión se puede realizar muy fácilmente y en poco tiempo.

Los SAD son útiles en los problemas en los cuales hay sufi-ciente estructura como para construir un modelo matemático oestadístico que permita su resolución por medio de la computado-ra, pero que finalmente requiere del juicio del ejecutivo.

3.2. Objetivos de un SAD

Los Objetivos de un SAD son los siguientes:

• Apoyar (no reemplazar) el juicio humano, de tal modo queel potencial de los procesos del hombre y de la máquinasea utilizado al máximo.

• Crear herramientas de apoyo bajo el control de los usua-rios, sin automatizar la totalidad del proceso decisoriopredefiniendo objetivos o imponiendo soluciones.

• Ayudar a incorporar la creatividad y el juicio del decididor(permítasenos este neologismo) en las fases de formula-ción del problema, selección de los datos, y generación yevaluación de alternativas.

• Apoyar a los ejecutivos de alto nivel en la solución deproblemas prácticos no totalmente estructurados y en losque, hallándose presente algún grado de estructura, eljuicio sea esencial.

3.3. Componentes de un SAD

Los subsistemas principales de un SAD son: la base de datos,la base de modelos, el generador de diálogo (o interfaz con elusuario) y el decididor. La siguiente figura muestra los componen-tes de un SAD.


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El sistema de administración de bases de datos que formaparte de un SAD es un instrumento para incorporar, almacenar yrecuperar datos. Actúa como “memoria ilimitada” del decididor,quien encuentra allí todos los datos de los sistemas transaccionales,otros datos internos y datos externos o del ambiente. Esta herra-

Modelos estratégicos

Modelos tácticos

Modelos operativos

Programas para laconstrucción de modelos

Finanzas

Producción

Comercial

Personal

Otrossistemas

Datos detransac-ciones

Otrosdatos

internos

Datosexternos

S A B DSistema de Administración

de Bases de Datos

S A B MSistema de Administración

de Bases de Modelos

Interfaz con el usuario

Decididor

Componentes de un Sistema de Apoyo a la Decisión.


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mienta juega un papel fundamental en la etapa de generación dealternativas.

El sistema de administración de modelos es el que constituyela característica distintiva de los SAD. La modelización es la fun-ción fundamental de todo SAD, ya que permite crear modelos yescenarios que representen situaciones reales. Esos escenariosayudan al gerente a explorar alternativas y examinar las conse-cuencias de su decisión, antes de ponerla realmente en práctica.

En resumen, en general los SAD tienen las siguientes carac-terísticas:

• Se enfocan en procesos de decisión y no en procesamientode transacciones.

• Se implantan y modifican rápidamente.• Suelen ser construidos por los propios usuarios utilizando

herramientas muy difundidas, como son las planillas elec-trónicas (Excel, Lotus).

• Aportan información útil para la toma de decisiones, peroésta finalmente es responsabilidad del ejecutivo.

La siguiente es una lista ejemplificativa de posibles aplica-ciones:

• Análisis financiero• Presupuestación• Consolidación• Análisis de costos• Valuación de empresas• Evaluación de proyectos• Análisis de ventas• Análisis de mercados• Simulación• Impacto financiero de contratos• Utilización de prestaciones médicas• Proyección de demandas de atención médica• Análisis de rentabilidad por tipo de clientes


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4. SISTEMAS PARA EL NIVEL SUPERIOR

4.1. Introducción

Como se ha visto, los sistemas de información transaccionalesson aquellos destinados a satisfacer las necesidades del niveloperativo de las organizaciones. Pero también se ha expuesto laexistencia de otros niveles organizativos: los niveles de controloperativo y táctico (o de las decisiones semiestructuradas) y elnivel estratégico (o de las decisiones no estructuradas). Estos ni-veles están fundamentalmente destinados a desarrollar las fun-ciones de planeamiento y control de la organización, por lo queresulta crucial la implementación de sistemas especialmente dise-ñados para satisfacer sus particulares necesidades de informa-ción.

La importancia de los sistemas de información para elplaneamiento y el control es crecientemente reconocida, y cons-tituye la manifestación de un cambio “filosófico” de fondo en laconcepción de la información como un recurso organizativo. Estecambio se halla asociado con la comprensión de que lascomputadoras constituyen una valiosa herramienta de controlgerencial, y un instrumento estrechamente vinculado con larentabilidad y la generación de ventajas competitivas, en con-traste con la tradicional imagen de simple elemento deautomatización.

4.2. Naturaleza de las funcionesde planeamiento y control

Para diseñar eficientes sistemas de información para elplaneamiento y el control, es necesario tener en cuenta la natura-leza de estas funciones, así como las necesidades de informaciónde quienes las ejercen.

Desde este punto de vista, las características esenciales deestas funciones son las siguientes:


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• Cuanto más se sube en la pirámide organizacional, lainformación con la que los ejecutivos operan tiende a sermás blanda. Información blanda es aquella cuyaconfiabilidad y valor no son precisos, debido a la fuente oa la ambigüedad de la evidencia. Por el contrario, infor-mación dura es la que posee una validez comprobada ypuede utilizarse con un alto grado de confiabilidad para latoma de decisiones. La distinción es relevante, ya que laadopción de decisiones sobre la base de información blan-da exige un diferente procesamiento mental, que incluyela evaluación de cuán completa es la información, cuál essu grado de precisión y con qué otras fuentes debe serintegrada para que resulte confiable.

• Los niveles ejecutivos definen los objetivos y las políticasde la organización, en el ámbito de un planeamiento tác-tico o estratégico de plazos medianos o largos.

• Cuanto más alto es el nivel de una función, más necesitael ejecutivo aislarse de las operaciones de rutina, a fin dedesarrollar y ejercer el poder. Es un generalista que asig-na recursos y armoniza esfuerzos para alcanzar los obje-tivos de la organización.

• La información que se utiliza en los niveles más bajos sebasa en el desempeño pasado, en un análisis deductivo oinductivo de los datos existentes, o en fuentes externasrelativamente confiables. La información que se utiliza enlos niveles más altos puede tener las mismas bases peroademás incluye, en grado importante, la que se recogeinformalmente acerca de clientes, competidores o regula-ciones gubernamentales. Incluye, asimismo, la informa-ción que anticipa los grandes avances científicos ytecnológicos, explorando la posibilidad de un medio am-biente futuro que pueda causar cambios significativos enla demanda de los consumidores, en la economía, en as-pectos sociales y culturales o en el potencial de la compe-tencia.


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4.3. Determinación de las necesidades deinformación para el planeamiento y el control

Las ya enunciadas características de las funciones deplaneamiento y de control ponen de relieve tres circunstanciasimportantes. En primer término, es evidente que el diseñador desistemas de información debe tener una clara comprensión de lanaturaleza del trabajo gerencial; en realidad, él mismo debe con-tar con un enfoque gerencial de la información. En segundo lugar,el diseñador debe poseer un buen conocimiento del “negocio” de laorganización y una visión estratégica de la contribución que lainformación puede brindar para su éxito. Por último, y como con-secuencia de todo lo precedente, resulta notorio que a distintosambientes decisorios corresponden informaciones de diferentescaracterísticas y orientadas a diversas necesidades.

El desafío con el que se enfrentan el diseñador y el usuariode estos sistemas, por lo tanto, consiste en determinar las necesi-dades informativas de cada puesto, atendiendo tanto a la particu-lar posición del mismo en la estructura de la organización como alos enfoques y características personales de quien lo ocupa.

Para determinar las necesidades de información de los ejecu-tivos, se han utilizado, según un análisis de John F. Rockart, algu-nos métodos que resultan incompletos. La descripción de tres deestos métodos tradicionales resultará útil para reconocer y eludirsus problemas o limitaciones, y para apreciar las ventajas del métodode los factores clave para el éxito propuesto por el mismo Rockart4

El método aún hoy predominante es el conocido como el de latécnica del subproducto. Considera que la información que se debeproporcionar a los niveles ejecutivos es un subproducto de los sis-temas transaccionales. Algunos datos suben, muy agregados o comoinformes de excepción. Cada responsable de un sistema operativoeleva los informes que él cree que debe suministrar, y no aquellos

4. Rockart, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. En:Harvard Business Review, Vol. 57 No. 2, Marzo - abril 1979.

— The Changing Role of the Information Systems Executive: a CriticalSuccess Factors Perspective. En: Sloan Management Review. Vol. 24, No. 1, 1982.


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que los ejecutivos demandan. El resultado es una inundación deinformación, mucha de la cual es irrelevante para los administra-dores. La aplicación de este método incurre en el error de creer queun procedimiento eficiente para el manejo cotidiano de las transac-ciones lo es también para proveer la apropiada información gerencial.

El segundo método obedece al llamado enfoque vacío, y sebasa en la premisa de que es imposible prever las necesidades deinformación, porque todo cambia con gran dinamismo. Este enfo-que considera que, para manejar las situaciones a medida que sevan presentando, la única información válida es la que ha sidorecientemente recogida, orientada al futuro, informal y “caliente”.Sostiene, asimismo, que los informes que se generan comosubproductos de los sistemas transaccionales son inútiles, espe-cialmente porque siempre llegan tarde. Lo que vale es la informa-ción oral, informal, recogida dinámicamente, persona a persona.De esto, se infiere falazmente que todo informe generado porcomputadoras carece de utilidad, por lo que es preferible obtenerinformación blanda, basada en impresiones y especulaciones; lainformación dura, analítica y documentada es de muy poco valorpara la mayoría de los ejecutivos.

Este enfoque no es totalmente desacertado, ya que los ejecu-tivos necesitan una buena cantidad de información que debe serrecolectada dinámicamente, a medida que se van presentandonuevas situaciones. Ciertamente, no toda la información útil pro-viene de los sistemas computadorizados, pero estos sistemas su-ministran muchos de los datos imprescindibles para la conducciónde la gestión organizacional.

Un tercer enfoque es el de los principales indicadores. Segúnel mismo, se selecciona un conjunto de principales indicadores dela salud del negocio, y se los adopta como un grupo de variablesde control relativamente permanente e inmutable. Se producen,por lo general gráficamente, informes de excepción de losindicadores que arrojan resultados distintos a los esperados.

Este método pone “filtros” a la información que llega a lagerencia, ya que sólo se suministran datos sobre las variables quese han desviado de la meta. Sin embargo, todas las variables delnegocio que han registrado la desviación son informadas al ejecu-


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tivo, con lo que se encuentran casos en que estas variables supe-ran el medio centenar. De ahí, la necesidad de recurrir a ayudasvisuales para exponer una profusa diversidad de fluctuaciones.Este paquete de informes se difunde por toda la organización, sinatender a las necesidades particulares de cada puesto ejecutivo.

4.4. Factores Clave para el Éxito (FCE)

El método de los factores claves para el éxito (FCE) es con-secuencia de estudios y prácticas realizados por Ronald Daniel (en1961), Anthony, Dearden y Vancil (en 1971) y, sobre todo, John F.Rockart, quien lo experimentó en el Instituto Tecnológico deMassachussets, entre 1977 y 1979.

Los FCE de una gestión determinada son las actividades quees imprescindible que sean satisfactorias para el buen resultadode esa gestión. Si esas actividades “marchan bien”, se puede teneruna expectativa razonablemente alta de que la gestión “marchebien”. Al mismo tiempo, si los FCE han sido apropiadamente se-leccionados, es de esperar que ninguna otra variable comprometao ponga en peligro la obtención de los objetivos que se persiguen.

Los FCE para un puesto determinado de la organización son,habitualmente, entre tres y seis. Estos factores corresponden a unmomento y a un contexto determinados, y cambian (o puedencambiar) con el transcurso del tiempo o la variación de condicio-nes del ambiente.

La determinación de los FCE para un puesto requiere:a. Precisarlos claramente.b. Determinar cómo se medirán.c. Definir los informes para su seguimiento.

Para los puestos ejecutivos de una organización, pues, exis-tirá un conjunto de FCE cuyo seguimiento alcanza para saber sitodo “viene funcionando correctamente” para cumplir los objeti-vos. Si, por ejemplo, un valor mínimo del precio del trigo en elmercado de Chicago fuera un FCE para la dirección, ésta nece-


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sitaría conocer permanentemente la evolución de ese precio, sa-biendo que, si bajara del mínimo, comprometería seriamente laposibilidad de cumplir los planes de la empresa. Naturalmente,esto no significa que, si el precio del trigo no traspasa su límitecrítico, todo marcha bien en la organización, sino que marchanbien aquellos factores vinculados con el éxito de la gestión de ladirección. Puede ser, por ejemplo, que la instalación de una redde equipos de computación registre un atraso respecto a lo pla-nificado, pero éste será un FCE del gerente de sistemas, y no dela dirección.

El método de los FCE es altamente efectivo para ayudar a losejecutivos a definir sus necesidades de información significativas.Requiere un mínimo de tiempo de entrevistas (de tres a seis ho-ras), distribuidas en dos o tres sesiones en las que se siguen lossiguientes pasos:

1. Se registran inicialmente los objetivos del ejecutivo.2. Se discuten los FCE que están implícitos en los objetivos.3. Se exploran los criterios de medición de los FCE.4. Se revisan los resultados de los pasos anteriores, con apor-

tes del analista para “afinar” los FCE.5. Se discuten en profundidad las mediciones posibles.6. Se proponen, analizan y discuten los informes que debe-

rán producirse para cada FCE.7. Se adopta un acuerdo final sobre las mediciones e infor-

mes de los FCE.

Hay cuatro fuentes de FCE:

• La primera de ellas es la industria o rama de actividad enla que la organización actúa. Cada industria tiene FCEque son relevantes para cualquier organización que perte-nezca a ella.

• Otra fuente es la organización misma y su particular si-tuación en la industria. Aunque varias organizacionespuedan tener los mismos FCE, suele ocurrir que les asig-nen distintas prioridades.


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• Una tercera fuente de FCE es el contexto (tendencias deconsumo, situación económica, factores políticos, etc.).

• La cuarta fuente de FCE es la coyuntura de la organiza-ción, es decir, áreas de actividad que normalmente norequieren especial seguimiento pero que se encuentrantemporariamente en una situación crítica que demandaatención.

Hay dos tipos principales de FCE: los de seguimiento, quesurgen del control de las operaciones en curso, y los de transfor-mación, que se relacionan con el progreso de programas de cambioiniciados por el ejecutivo. Cuanto más alta es la posición del eje-cutivo en la organización, su lista de FCE tiene una mayor pro-porción de factores de transformación. Esto equivale a decir que,en los sistemas de información para la administración, predomi-narán los factores de seguimiento, mientras que, en los sistemasde información para la dirección, predominarán los factores detransformación.

El método de los FCE se concentra en ejecutivos individualesy en las actuales necesidades de información de cada uno, seainformación dura o blanda, computadorizada o no, interna o exter-na. Además, toma en cuenta el hecho de que tales necesidadesvariarán de un ejecutivo a otro y cambiarán con el tiempo para unejecutivo particular. Los FCE, antes que “de la organización”, sonpersonales por naturaleza. Dos ejecutivos ocupantes de puestossimilares, aun dentro de la misma organización, pueden tenerFCE diferentes en razón de sus distintos antecedentes, experien-cias y estilos gerenciales. En esto, los FCE se distinguen de lasmetas y objetivos, que son relativamente inmutables y están de-finidos en términos organizacionales.

Como muchos hallazgos metodológicos que, una vez formula-dos, parecen verdades de sentido común, la determinación de losFCE resulta aparentemente sencilla y obvia. Sin embargo, no esasí. En la misma potencia de concentración informativa de losFCE reside el riesgo de definirlos, medirlos o controlarlos inco-rrectamente. La confianza del ejecutivo en la buena marcha de lagestión a su cargo, cuando los FCE se muestran positivos, es una


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herramienta valiosísima para su actividad cotidiana, pero sola-mente si los FCE han sido correctamente determinados. Por elcontrario, si los FCE han sido erróneamente elegidos, esa mismaconfianza constituirá el camino del fracaso, ya que los problemasserán descubiertos demasiado tarde. Por esta razón, la selecciónde los FCE para cada puesto gerencial se realiza habitualmenteen el contexto de un plan de trabajo a cargo de expertos, y me-diante la aplicación de procedimientos que proporcionan ciclosrecursivos con cuya reiteración se van afinando paulatinamentelas definiciones.

4.5. Executive Information Systems (EIS) / ExecutiveSupport Systems (ESS)

Un sistema EIS/ESS es un sistema de informacióncomputadorizado diseñado para proveer a los gerentes acceso a lainformación relevante para sus actividades de gestión. Un siste-mas EIS/ESS soporta actividades estratégicas tales como la defi-nición de políticas, planeamiento o preparación de presupuestos.El objetivo de estos sistemas es el de recolectar, analizar e inte-grar los datos internos y externos en indicadores.

Un sistema EIS/ESS permite monitorear las operaciones eincrementar la velocidad y precisión del proceso de toma de deci-siones. Estos sistemas permiten tomar decisiones para planificarlas actividades del futuro en la compañía.

A pesar de que los EIS/ESS difieren en el número de carac-terísticas, la más común de ellas es el acceso inmediato a unabase de datos única donde se pueden encontrar los datos financie-ros y operacionales.

La diferencia con los sistemas SAD o DSS estriba básicamen-te en que los sistemas EIS/ESS están dirigidos al nivel ejecutivo.En dicho nivel se requiere otro tipo de información, y esa informa-ción, además, es tratada en forma diferente que en los niveles másbajos.

Los sistemas EIS/ESS deben poner un énfasis especial en eluso de interfaces fáciles de utilizar y fáciles de entender. Además,


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deben incorporar herramientas de automatización de oficinas comocorreo electrónico, calendarios de reuniones y planificación, y con-ferencias por computadora.

Características de un sistema EIS/ESS

• Un EIS abarca varias aplicaciones, incluyendo varios sis-temas SAD y automatización de oficinas.

• Requieren una base de datos mayor, debido a que se ne-cesita monitorear la performance en muchas áreas críti-cas del negocio.

• Proveen acceso a datos externos de la industria, competi-dores y clientes.

• Hacen más énfasis en la interfaz de usuario.• Tienen más impacto dentro de la organización.

4.6. Inteligencia de negocios (Business Intelligence)

El término Inteligencia de negocios es la traducción de Busi-ness Intelligence (BI). “BI es un proceso centrado en el usuario quepermite explorar datos, relaciones entre datos y tendencias, per-mitiendo mejorar la toma de decisiones. Esto incluye un procesointeractivo de acceso a los datos y el análisis de los mismos paraobtener conclusiones”5 .

Muchos de los conceptos utilizados en BI no son nuevos, perohan evolucionado y han sido refinados en base a las experienciasa lo largo del tiempo. Hoy en día, es vital que las empresas pro-vean un acceso rápido y efectivo a la información de negocios amuchos usuarios para sobrevivir. Para ello, la solución es un sis-tema BI, que ofrece un conjunto de tecnologías y productos parahacer llegar a los usuarios la información que necesitan para to-mar decisiones de negocios, tácticas y estratégicas.

5. Plotkin, Hal. ERPs: How to make them work. En: Harvard ManagementUpdate, marzo 1999.


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Esta sección abarca las definiciones y características de lasherramientas involucradas en lo que comúnmente se conoce como BI.

4.6.1.¿Qué es un Data Warehouse?

Un data warehouse es un repositorio de información extraídade otros sistemas de la compañía (ya sean los sistemastransaccionales, las bases de datos departamentales, la Intranet,o bases de datos externas, tales como datos macroeconómicos,indicadores del mercado, etc.) y que es accesible a los usuarios denegocios.

Los datos que conforman un data warehouse tienen algunascaracterísticas particulares: están orientados al tema, son integra-dos, no volátiles e historiados, y están organizados para el apoyode un proceso de ayuda a la decisión. Más adelante se explicaránestas características con más detalle.

Antes de cargarse en el data warehouse, los datos debenextraerse, depurarse y prepararse. Estas fases de alimentaciónson generalmente muy complejas. Una vez integrada, la informa-ción debe presentarse de manera comprensible para el usuario.

El objetivo de un data warehouse es lograr recomponer losdatos disponibles para obtener una visión integrada y transversallas distintas funciones de la empresa, una visión de negocio através de distintos ejes de análisis y una visión agregada o deta-llada, adaptada a las necesidades. Una vez construido, el datawarehouse debe evolucionar en función de las peticiones de losusuarios o de los nuevos objetivos de la empresa.

El data warehouse es por lo general, pero no necesariamente,una plataforma separada de las demás computadoras. Un datawarehouse se construye duplicando los datos que existen en algúnotro lugar. Esto tiene algunas ventajas, entre ellas, no se utilizanlos recursos de los sistemas transaccionales para realizar las con-sultas, y como consecuencia no se recargan dichos sistemas. Porotro lado, se obtiene mayor seguridad debido a que los datos de lossistemas de la compañía no pueden ser alterados con consultasrealizadas por los usuarios.


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4.6.2.Objetivos y características de un data warehouse

Los objetivos más importantes de un data warehouse son:

• Proveer una única visión de los clientes a través de todala compañía.

• Proveer la mayor cantidad de información a la mayorcantidad de personas dentro de la organización.

• Mejorar el tiempo de emisión de algunos informes.• Monitorear el comportamiento de los clientes.• Mejorar la capacidad de respuesta a las cuestiones del

negocio.• Mejorar la productividad.

Los datos de un data warehouse tienen algunas característi-cas particulares, tal como hemos mencionado anteriormente: es-tán orientados al tema y son integrados, historiados y no volátiles.A continuación se explica cada una de estas características.

Orientación al tema

El data warehouse se organiza alrededor de los temas prin-cipales de la empresa. Así, los datos se estructuran por temas,contrariamente a los datos de los sistemas transaccionales, orga-nizados generalmente por proceso funcional. El interés de estaestructuración particular de los datos es disponer de todas lasinformaciones útiles sobre un tema normalmente transversal alas estructuras funcionales y organizativas de la empresa. En lapráctica, puede crearse una estructura suplementaria llamadadata mart (almacén de datos) para apoyar la orientación al tema.Más adelante se explicará el concepto de data mart.

Datos integrados

Para llegar a obtener un punto de vista único y transversal,


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los datos deben estar integrados. La consolidación de todas lasinformaciones respecto de un cliente dado es necesaria para daruna visión homogénea de dicho cliente. Antes de estar integradosen el data warehouse, los datos deben formatearse y unificarsepara llegar a un estado coherente. Un dato debe tener una des-cripción y una codificación únicas.

En la realidad de los proyectos, la etapa de integración esmuy compleja, larga y pesada, y presenta a menudo problemas decualificación semántica de los datos a integrar. Por experiencia,representa un alto porcentaje de la carga total de un proyecto.

Datos historiados

Los sistemas transaccionales raramente conservan el histo-rial de los valores de los datos. El data warehouse almacena elhistorial, es decir, el conjunto de valores que los datos habrántenido en su historia.

Datos no volátiles

La no volatilidad es en cierto modo una consecuencia de lahistorialización. Una misma consulta efectuada en un datawarehouse con tres meses de intervalo, precisando naturalmentela fecha de referencia de la información buscada, dará el mismoresultado. En un sistema transaccional, la información es volátil,el dato se actualiza regularmente. Las consultas afectan los datosactuales y es difícil recuperar un resultado antiguo.

4.6.3.¿Qué es un data mart?

El concepto de data mart ha sufrido cambios a lo largo deltiempo. En sus comienzos, se denominaba así a una parte de undata warehouse. Hoy en día, un data mart se refiere a un repo-sitorio de datos menos ambicioso que un data warehouse. Los


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términos data warehouse y data mart se utilizan muchas vecesindistintamente, aunque en general se considera que un datawarehouse abarca a toda la compañía, mientras que un data martabarca solo una parte de ella, es decir, está referido a un área otema de la organización. Su construcción requiere mucho menostiempo y costo que la construcción de un data warehouse, debidoa que su complejidad es baja o mediana.

La estructura de un data mart puede variar según su utili-dad. Puede ser dependiente o independiente del data warehouse.Un data mart dependiente se conecta al data warehouse y realizauna determinada función utilizando un subconjunto de los datosdel data warehouse de la empresa. En este caso, el data warehousees la fuente de datos del data mart. El data mart independientees un sistema que puede tomar datos de los sistemas transac-cionales, como los data warehouses, pero también puede ser car-gado manualmente.

En este texto, nos referiremos al data mart como un conceptoequivalente al de data warehouse.

4.6.4.Estructura de un data warehouse

Un data warehouse se estructura en cuatro clases de datos,organizadas según un eje histórico y un eje sintético.

Datos detallados

Las inserciones regulares de datos surgidos de los sistemasde producción habitualmente se realizarán en este nivel. Aunqueno hay que generalizar, los datos detallados pueden ser muy vo-luminosos y necesitar máquinas sofisticadas para gestionarlos ytratarlos. El nivel de detalle almacenado en el data warehouse noes forzosamente idéntico al nivel de detalle gestionado en los sis-temas transaccionales. El dato insertado en el data warehousepuede ser una agregación o una simplificación de informacionessacadas del sistema transaccional.


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Datos comprimidos

Los datos comprimidos (se ha explicado previamente el con-cepto de dato comprimido) se utilizan a menudo, dado que corres-ponden a elementos de análisis representativos de las necesidadesde los usuarios. Constituyen un resultado de análisis y una sín-tesis de la información contenida en el sistema de decisión. Poreso deben ser fácilmente accesibles y comprensibles. La facilidadde acceso viene dada por estructuras multidimensionales quepermiten a los usuarios navegar por los datos según la lógica másintuitiva. El rendimiento vinculado al acceso de estos niveles debeser también óptimo.

Datos históricos

Uno de los objetivos del data warehouse es conservar en línealos datos históricos. El soporte de almacenamiento de los datoshistoriados depende del volumen de éstos, de la frecuencia deacceso, del tipo de acceso y del costo de los soportes.

Metadatos

Los metadatos proveen definiciones acerca de los datos alma-cenados en un data warehouse como, por ejemplo, la fuente de losdatos, la forma en que éstos han sido transformados desde lossistemas de origen, las reglas utilizadas en la sumarización yagregación, el significado de la interpretación apropiada, si el sig-nificado del dato ha cambiado en el tiempo, o los caminos paranavegar a través de los datos en el data warehouse.

Los metadatos permiten tener definiciones de los datos yfacilitan a los usuarios saber si lo que buscan realmente existe yen qué lugar pueden encontrarlo, informando qué base de datos yqué tabla deben consultar.


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Existen diferentes tipos de metadatos:

• Metadatos del negocio: conocidos como metadatos para elusuario final. Describen datos específicos del negocio ypueden también incluir sinónimos, restricciones de accesoa datos, reglas de negocios, etc.

• Metadatos de la base de datos: definen los términos uti-lizados en la base de datos, en particular los nombre delos objetos (bases de datos, tablas, columnas, etc.).

• Metadatos de aplicaciones: explican términos y funcionesen una aplicación, por ejemplo, nombres de informes.

Los metadatos también muestran la manera en que un datawarehouse evoluciona como soporte de los procesos de negocios.

4.6.5.Métodos de análisis para la toma de decisiones

Como mencionamos anteriormente, el objetivo principal deun data warehouse es proveer información para la toma de deci-siones. Existen varias categorías de análisis de soporte a la deci-sión. Estas categorías sugieren un enfoque evolutivo para construiry utilizar un data warehouse6 :

• Consultas estándar• Análisis multidimensional• Modelización y segmentación• Descubrimiento del conocimiento

La siguiente pirámide representa una evolución hacia elanálisis para la toma de decisiones. A medida que los métodos deanálisis crecen y evolucionan, también lo hacen el hardware, soft-ware y datos del data warehouse. Una compañía adquiere másvalor del data warehouse a medida que evoluciona en tecnologíay en la capacidad de sus usuarios a lo largo del tiempo.

6. Dyché, Jill. E-Data. Turning Data into Information with DataWarehousing. Massachusetts: Addison Wesley, 2000.


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Fuente: Dyché, Jill (2000: 39).

Consultas estándar

Estas consultas son más utilizadas que los otros tres métodosde análisis por las personas de negocios. Las consultas, en general,están predefinidas: mientras que los datos pueden ir variando díaa día, las consultas estándar no pueden ser redefinidas cada vezque se utilizan.

Análisis multidimensional

El análisis multidimensional provee diferentes perspectivasde los datos a través de las diferentes dimensiones. Ejemplos dedimensiones pueden ser: tiempo, ubicación, producto.

En general, los usuarios observan la información por algunade las dimensiones, por ejemplo “ver todos los clientes nuevos porregión”. Esta dimensión es geográfica, y el usuario puede solicitardetalles adicionales una vez realizada la consulta. Por ejemplo,“ver todos los clientes nuevos por distrito”.

Las herramientas utilizadas para el análisis multidi-mensional son muchas veces las mismas que se utilizan para las


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consultas estándar. La diferencia es que mientras las consultasestándar recuperan grandes cantidades de datos cruzados, elanálisis multidimensional permite ver los mismos datos en for-ma diferente.

Modelización y segmentación

Utilizando datos existentes en el data warehouse, en especiallos datos históricos, se pueden realizar diferentes análisis parapredecir eventos futuros. El trabajo predictivo puede realizarseutilizando determinadas herramientas de análisis que extraendatos del data warehouse, llamadas modelos. Un modelo es sim-plemente una colección de patrones para una característica dada,y puede ser representado gráficamente o mediante un conjunto dereglas y notaciones.

Por otra parte, los clientes u otros datos son divididos ensegmentos, en los cuales las características en común pueden definircomportamientos que permiten definir estrategias de marketing.

El método de modelización y segmentación es una de lastécnicas utilizadas en lo que se conoce como data mining (mineríade datos), que se explica más adelante.

Descubrimiento del conocimiento

El descubrimiento del conocimiento está representado por unnúmero de algoritmos que buscan patrones en una base de datos.Estos patrones, a diferencia de la modelización, no son especifica-dos de antemano, y reflejan el comportamiento de clientes, ventasde productos, cancelaciones, compras futuras, y otros eventos. Estospatrones son muy específicos y arbitrarios para ser definidos porel analista. Las herramientas de software encuentran los patronese informan a los analistas cuáles son esos patrones y dónde están.

Uno de los métodos de descubrimiento del conocimiento es elanálisis de afinidad, que busca en el data warehouse afinidadentre diferentes comportamientos. Una compañía puede encontrar


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relaciones entre la compra de diferentes productos; por ejemplo, sise determina que, de los clientes que compran papas fritas, el 80%compra también gaseosas, la compañía puede tomar decisionespara aprovechar este comportamiento, como hacer descuentos uofrecer promociones con ambos productos.

El método de descubrimiento del conocimiento es otra de lastécnicas utilizadas en data mining, concepto que se explica a con-tinuación.

4.6.6.Data mining (minería de datos)

Data mining no es un tipo de análisis, sino una variedad detipos de análisis, y abarca los tipos de modelización/segmentacióny descubrimiento del conocimiento, mencionados anteriormente.

El objetivo del data mining es descubrir relaciones entre losdatos que no hubieran sido hallados sin la aplicación de procedi-mientos especializados.

El data mining integra las herramientas de visualización dedatos, y las correspondientes a estadísticas y clasificación. Es unconjunto de tecnologías avanzadas, susceptibles de analizar lainformación de un data warehouse para obtener tendencias, parasegmentar la información o para encontrar correlaciones en losdatos.

Desde un punto de vista orientado al proceso, existen trestipos de data mining:

• Descubrimiento: es el proceso en el cual se buscan patro-nes ocultos en una base de datos sin una idea predetermi-nada, o hipótesis acerca de cuáles pueden ser esos patrones.En otras palabras, el programa busca cuáles son los pa-trones interesantes, sin requerir que el usuario realice laspreguntas. En grandes bases de datos, la cantidad depatrones es tan extensa que los usuarios no pueden des-cubrirlos todos.

• Modelado predictivo: los patrones descubiertos en la basede datos son utilizados para predecir el futuro. El mode-


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lado predictivo permite a los usuarios realizar preguntas,y el sistema responderá sobre la base de patrones encon-trados anteriormente para esos valores desconocidos.Mientras que el descubrimiento descripto anteriormentese encarga de encontrar patrones en los datos, el modela-do predictivo aplica los patrones para determinar valoresprobables.

• Análisis forense: es el proceso mediante el cual se aplicanpatrones extraídos para encontrar datos inusuales o ano-malías. Para ellos, primero se debe descubrir cuál es lanorma, y luego detectar aquellos datos que se desvían dela misma.

Los métodos usados en data mining incluyen:

• Estadística.• Árboles de decisión: son estructuras en forma de árbol que

representan un conjunto de decisiones. Estas decisiones ge-neran reglas para la clasificación de un conjunto de datos.

• Algoritmos genéticos: son técnicas de optimización queutilizan procesos tales como combinaciones genéticas,mutación y selección natural de un diseño basado en evo-lución.

• Redes neuronales: son modelos de predicción no linealesque aprenden a través del entrenamiento y semejan laestructura de una red neuronal biológica.

• Lógica difusa: es un subconjunto de la lógica convencio-nal, que ha sido extendida para manejar el concepto de laverdad parcial.

4.6.7.Herramientas de visualización

Los data warehouses proveen herramientas para la visualiza-ción y presentación de los datos, basadas en una interfaz gráfica ycon posibilidad de construir informes ajustados a las necesidadesdel nivel superior. Además, proveen mecanismos que permiten


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navegar a través de la información, cambiando el nivel de detalleo el punto de vista del observador para detectar diferentes relacio-nes entre los datos. Estos mecanismos se describen a continuación:

• Drill down/drill up: son mecanismos que permiten des-plazarse por una estructura multidimensional, yendo delo global hacia el detalle (drill down) o viceversa (drill up).A menudo los usuarios utilizan esta lógica de acceso a losdatos, comenzando por los niveles más agregados y luegopor profundizaciones sucesivas (drill down). Por ejemplo,si se visualizan las diferentes marcas de productos paradeterminar si alguna de ellas presenta una disminuciónen las ventas, y una de ellas presenta una disminuciónimportante, el usuario puede observar con mayor detallelos productos que conforman esa marca o a las ventas deesa marca por región. Este mecanismo por el cual se ac-cede a mayor nivel de detalle se denomina drill-down. Sidesde ese nivel de detalle se desea volver a la informaciónpor marca, subiendo hacia los niveles agregados, estamosante el drill-up.Esta lógica de zoom corresponde a las necesidades delusuario de obtener datos cada vez más precisos. Se accedetambién directamente a los datos detallados e historiados,lo que lleva generalmente a agregados de datos muy pe-sados que necesitan, según los volúmenes, la potencia demáquinas muy avanzadas.

• Drill across: es un mecanismo que permite desplazarsepor una estructura multidimensional a través de diferen-tes datos. Suponiendo que el sistema brinda informaciónacerca de los 10 productos más vendidos en el último mes,el mecanismo drill across permitirá al usuario acceder,por ejemplo, a los locales que han contribuido a la ventade esos 10 productos.

• Slice and dice: es un mecanismo que permite cambiar elpunto de vista del usuario para analizar la información.Mediante la rotación de un conjunto de datos, se cambiala visualización de los mismos.


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Por ejemplo, el siguiente cubo es un modelo de datosmultidimensional que contiene información sobre la ven-ta productos en diferentes sucursales, actual y proyec-tada.

Los datos siempre son los mismos, pero la forma de observar-los cambia, lo cual permite al observador encontrar diferentesrelaciones entre ellos, como por ejemplo: ¿qué producto es el quese vende en mayor cantidad?, ¿qué local vende más unidades deun determinado producto?, etc.

4.6.8.Herramientas de extracción y carga de datos

La extracción y carga de datos en el data warehouse es unatarea muy complicada. Pero en realidad, el trabajo más complejoes el que debe realizarse para transformar los datos en informa-ción que pueda ser consultada por los usuarios de negocios. Lasherramientas ETL (Extraction, Transformation, Loading), que sig-nifica extracción, transformación y carga, permiten recolectar datosde un lugar y colocarlos en otro, y además permiten realizar lassiguientes operaciones:

Proyectada

Actual

Prod. A

Prod. B

Prod. C

Prod. D

Suc 1 Suc 2 Suc 3


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• Recolectar datos de diferentes sistemas transaccionales.• Convertir los datos desde un formato a otro.• Modificar los datos para que sean más completos o signi-

ficativos.• Cargar los datos modificados en el data warehouse.

Las tecnologías ETL han evolucionado a lo largo de los añosy se han vuelto fáciles de utilizar. La mayoría de ellas están ba-sadas en interfaces de usuario amigables, pueden también gene-rar metadatos creando definiciones de los datos de origen y de losque se deberán introducir en el data warehouse.

Extracción

Se extraen los datos de su fuente original para determinarlos temas (conceptos lógicos) que se deben crear y cargar en eldata warehouse.

Transformación

En el proceso de transformación se convierten los datos de lastransacciones en un formato consistente y orientado a los nego-cios. También se genera la información que no proviene de lossistemas transaccionales, pero que podría ser útil en la toma dedecisiones.

La transformación incluye tareas de sumarización, agrega-ción, ordenamiento y agrupamiento de los datos por dimensionesy palabras clave.

Carga

La carga consiste en integrar las herramientas necesariaspara cargar la información en el data warehouse. A diferencia delos sistemas transaccionales, un data warehouse no cambia su


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estado de un momento a otro, sino que se carga periódicamentecon una frecuencia programada.

4.6.9.Motivaciones y beneficios de los data warehouses

Los data warehouses proveen una serie de beneficios a lasempresas. Algunos de ellos son:

• Los datos de toda la compañía no solo son difíciles deencontrar en algunos casos, sino también imposibles deentender, y en muchos otros son erróneos. El datawarehouse provee una única plataforma para cargar estosdatos heterogéneos. Además proporciona un pretexto parala limpieza de esos datos, es decir, para chequear la cali-dad y la precisión de los mismos, antes de ser cargados enel data warehouse.

• Para proteger los sistemas operacionales críticos, la ma-yoría de las compañías limitan el acceso a los datos soloa los expertos. Cuando se solicita información de estossistemas, los expertos brindan la información a quienes lasolicitan en lugar de a toda la compañía. Los datawarehouses ofrecen un entorno más accesible para aque-llos que requieren de información frecuentemente.

• Los ejecutivos necesitan cada vez más acceder a la infor-mación sobre los negocios rápida y eficientemente.

• Permiten realizar una mejor atención al cliente, creandouna mayor lealtad del mismo hacia la empresa.

• Facilitan el manejo de datos verdaderos, evitando losnúmeros conflictivos o múltiples respuestas a la mismapregunta. Esto es posible mediante la consolidación dedatos heterogéneos.

Los data warehouses comenzaron como una solución a proble-mas de tecnología. Luego se transformaron en una ventaja compe-titiva. Para la gente de negocios, esto significa que tienen muchamás información que antes en mucho menos tiempo, y la posibili-


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dad de la toma de decisiones es solo la punta del iceberg. Los datawarehouses resultan útiles en el mejoramiento de los procesos,aportando más rapidez en el mercado, más lealtad de los clientes,e incluso la posibilidad de predecir tendencias futuras y patrones.

4.6.10. Estructura de un sistema BI

El siguiente gráfico ilustra los componentes de los sistemasBI que han sido explicados en esta sección:

Los sistemas BI permiten tomar datos de los sistemas del niveloperativo para construir un repositorio de datos denominado datawarehouse. Este repositorio puede estar compuesto por diferentesdata marts o almacenes de datos, para los distintos temas (por ejem-plo, marketing, finanzas, distribución, etc.). Los mecanismos de aná-lisis de los datos permiten brindar a los usuarios finales informaciónque utilizarán para la toma de decisiones no estructuradas.


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4.6.11. Sistemas transaccionales (OLTP) vs. sistemasanalíticos (OLAP)

Como se ha comentado en una sección anterior, los sistemasde información transaccionales (OLTP: On Line TransactionProcessing) realizan operaciones repetitivas y relativamente sen-cillas, y contribuyen a automatizar las tareas más rutinarias ytediosas. Estos sistemas acumulan gran cantidad de informaciónque no es explotada en su totalidad, debido a que existen escasasposibilidades de realizar consultas (queries), y tienen una limitadainformación histórica. La información proveniente de los sistemastransaccionales debe ser procesada, y para ello se utilizan lossistemas analíticos (OLAP: On Line Analytical Processing).

Las diferencias más importantes entre los sistemas OLTP yOLAP son:

• A diferencia de los sistemas transaccionales (OLTP) queestán orientados a los procesos, los sistemas analíticos(OLAP) están orientados al tema y tienen un alcancecorporativo.

• Los sistemas analíticos no solo trabajan con datos actua-les, sino también históricos.

• Los sistemas analíticos no se actualizan con cada tran-sacción en el nivel operativo, sino que lo hacen periódi-camente, y son utilizados por analistas y en el nivelgerencial.

• Los sistemas transaccionales tienen una estructurabidimensional, mientras que los analíticos tienen unaestructura multidimensional. Más adelante se explica conmás detalle el concepto de estructura multidimensional.

• El tiempo de respuesta en un sistema transaccional escrítico, mientras que en un sistema analítico, cuya fun-ción es la de proveer información para análisis, no lo es.

Existen dos tipos de sistemas OLAP, dependiendo del tipo deestructura de datos utilizada: ROLAP y MOLAP.


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Sistemas ROLAP y MOLAP

El procesamiento OLAP (On line Analytical Processing) de-signa una cantidad de aplicaciones y tecnologías que permiten lacaptura, almacenamiento, manipulación y reproducción de datosmultidimensionales, con el propósito de servir como base para elanálisis.

Los términos ROLAP y MOLAP corresponden a RelationalOLAP y Multidimentional OLAP respectivamente. ROLAP permi-te realizar un análisis multidimensional con datos almacenadosen bases de datos relacionales. El procesamiento MOLAP, en elcual las asociaciones entre tablas ya están definidas en el momen-to de la consulta, contrasta con ROLAP, donde las asociacionesentre las tablas se definen en el momento que se realiza la misma.MOLAP utiliza tablas multidimensionales en forma de cubos,mientras que ROLAP utiliza tablas bidimensionales, que formancubos temporales en respuesta a las consultas específicas.

4.6.12. Implementación de un sistema BI

Implementar un sistema BI no significa solamente comprarun producto e instalarlo. Requiere que se lleve a cabo un proyectode desarrollo que involucre tareas de consultoría para establecerlos mecanismos de conversión de datos e implementación. La tec-nología por sí sola no resuelve el problema, es solo una herramien-ta que debe ser aprovechada correctamente para lograr óptimosresultados.

La instalación de un data warehouse no asegura que se pro-veerá a los usuarios de las herramientas adecuadas y la informa-ción que necesitan. Eso es solo el comienzo. A menos que lainformación en el data warehouse sea cuidadosamente documen-tada y fácil de acceder, la complejidad hará que solo las personascapacitadas en sistemas puedan acceder a la misma. Los sistemasBI deben proveer información tanto a las personas de sistemascomo a los usuarios de negocios. Para ello, cuentan con interfacesavanzadas, sistemas OLAP basados en formatos web, herramien-


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tas de minería de datos y aplicaciones que permitan aprovecharestas herramientas. Un sistema BI debe proveer escalabilidad ydebe soportar e integrar productos de varios proveedores.

Los expertos coinciden en que el éxito de un data warehousedepende de que se comience con una identificación de los reque-rimientos del negocio. Estos requerimientos son los que determi-narán el diseño del data warehouse y los datos que seránnecesarios.

5. SISTEMAS PARA LOS DIFERENTES NIVELES DE DECISIÓN

A lo largo de este capítulo, hemos explorado la variedad desistemas de información que brindan apoyo a los diferentes nive-les dentro de una organización, según el tipo de decisiones que encada uno de ellos predomina.

El siguiente gráfico ilustra los tipos de sistemas menciona-dos, según los niveles que hemos descrito al comienzo de estecapítulo.


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En el nivel más bajo de la pirámide, se encuentran los siste-mas transaccionales, con sus diversas denominacines y/o modali-dades: TPS (Transaction Processing Systems), OLTP (On LineTransaction Processing), ERP (Enterprise Resource Systems) y CRM(Customer Relationship Management)7.

En un nivel superior, para la toma de decisiones semiestructuradas, en los niveles de control operativo y táctico, seencuentran los sistemas DSS (Decision Support Systems).

Y por último, en el nivel más alto de la pirámide, donde lasdecisiones no son estructuradas, se encuentran los sistemas deinformación para el nivel superior, con sus diversas denominacio-nes y/o modalidades: BI (Business Intelligence), EIS/ESS (ExecutiveInformation Systems) u OLAP (On Line Analytical Processing).

7. Nota: este concepto se desarrolla en el módulo II, unidad 2.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y NIVELES DE DECISIÓN

Las empresas han debido reaccionar con un cambio en suvisión tradicional de la informática y una nueva idea de las tec-nologías de información: han debido integrar los sistemas de infor-mación en el negocio y ampliar su gama de aplicaciones con laincorporación de tales sistemas a todos los niveles de la pirámidede decisiones. A partir de los tres niveles de decisión de la empre-sa (el estratégico, el táctico y el operativo), se puede deducir elalcance de las decisiones de cada uno de ellos, así como el tipo deinformación requerido. Esto lo llevaron a cabo Gorry y Scott-Mortonplasmándolo en la matriz de la siguiente tabla.


NIVEL

ESTRA-TÉGICO

OPERA-TIVO

Plazo

Largo

Corto

Riesgo

Alto

Bajo

Complejidad

Mucha

Poca

Decisiones

No estructuradas,creativas, innovado-ras, no programables,no rutinarias

Estructuras,repetitivas, rutina-rias, programables

Información

Externa,futura

Interna,histórica

Niveles de decisión en la matriz de Gorry y Scott-Morton


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En ella, se aprecia que, mientras el nivel más bajo de la organi-zación requiere información interna de tipo histórico, el nivel es-tratégico requiere información externa y elaboración deproyecciones de situaciones futuras.

El nivel estratégico se desenvuelve en el largo plazo. Susdecisiones presentan un alto riesgo y un proceso complejo, puestoque manejan datos, intuiciones y percepción subjetiva del entorno.

No hay nada cierto y el cambio es continuo. En este contexto,resultan decisiones no estructuradas, creativas, innovadoras, aveces valientes y arriesgadas y nunca programables ni rutinarias.

Puede que ésta sea la esencia de la alta dirección, pero tra-bajar en este nivel resulta en ocasiones demoledor. Apoyar estetipo de decisiones y actuaciones es todo un reto para los sistemasde información, que básicamente procesan datos muy estructuradosy siempre del pasado. Realizar proyecciones a futuro, prever nue-vos productos, tomar decisiones de diversificación, provoca siem-pre la sensación de no pisar tierra firme.

Para el nivel más bajo de la organización, el operativo, re-sulta inmediata cualquier aplicación informática, pues el plazoque se maneja es corto, el riesgo es relativamente bajo para laorganización y escasa la complejidad de los problemas. La infor-mación en que se basan las decisiones suele estar disponible,pues es interna e histórica. Las decisiones resultan repetitivas,rutinarias y, sobre todo, programables gracias a su elevadaestructuración.

Al combinar los niveles de decisión de la pirámide con laestructuración de las mismas, pueden asignarse a cada escalónunas aplicaciones concretas de los sistemas de información quecontemplen estas premisas. Aparecen así tres tipos de decisiones:no estructuradas, semiestructuradas y estructuradas. Sólo estasúltimas permiten generar una aplicación basada exclusivamenteen datos históricos, que proporciona salidas perfectamente conoci-das y permite disminuir los márgenes de error con facilidad. Lasdecisiones no estructuradas, en cambio, requieren un cierto gradode intuición (tendencias del mercado, por ejemplo), sentido comúny objetividad. Los pasos aquí se complican a la hora de generaruna aplicación. Pero este tipo de decisiones no sólo se dan a nivel


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de la alta dirección; son típicas, por ejemplo, de los departamentosde investigación y desarrollo.

En la siguiente tabla se puede ver una aplicación de la ma-triz de Gorry y Scott-Morton a un hipermercado.

Los sistemas de información han entrado en nuestras vidasmejorando la eficacia del trabajo y el bienestar general de laspersonas. El alcance y profundidad de su integración es tal que yano pueden ser considerados un recurso más de los que consume laempresa. Los sistemas de información constituyen hoy el entornode los negocios, la empresa y el trabajo; han pasado así a ser partedel ambiente laboral de los noventa.

Manfredo MonforteTexto adaptado de Sistemas de información para la dirección.Ediciones Pirámide, Madrid, 1995, pp. 30-32.

ESTRUCTURADA

SEMIESTRUC-TURADA

NOESTRUCTURADA

OPERATIVO

Cobros y Pagos

Almacén,planificación de

operaciones

Administración,promociones,

publicidad,seguridad

NIVEL

TÁCTICO

Proyecciónde estadosfinancieros

Valoración destocks

Contratación,selección de

RRHH, promo-ciones, I + D

ESTRATÉGICO

Ubicaciónde centros

NuevosProductos

Diversificación,planificación

de I + D

Ejemplo de la Matriz de Gorry y Scott-Morton.

DECISIÓN

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1. Considerando las características de los sistemas de infor-mación transaccionales, formule cinco ejemplos de talessistemas en su organización y, para cada uno de ellos,consigne las transacciones más representativas.

2. En relación con la función que usted cumple, reflexionesobre dos sistemas de apoyo a la decisión que podríanresultarle de utilidad. Para cada uno de ellos, imaginequé contenido debería tener la base de datos y cuálesserían los modelos que necesitaría en la base de modelos.Piense en un ejemplo en que le resultaría convenientedisponer de un modelo para hacer análisis de sensibilidady cómo completaría, para ese caso, los puntos suspensivosde la pregunta “¿Qué pasa si...?”

3. Analice las diferencias entre los sistemas de informacióntransaccionales y los sistemas de información para el ni-vel superior. En virtud de tales diferencias, ¿en qué pro-porción su función posee las características de uno y otrotipo de sistemas?

4. Formule una lista de cinco factores clave para el éxito enel desempeño de su cargo. Reflexione sobre cómo mediríacada uno de esos factores y qué informes requeriría paracontrolarlos. Compare sus conclusiones con su situaciónactual en este aspecto.

5. Mencione los beneficios que proporcionaría la implemen-tación de un data warehouse en su empresa y, en particu-lar, en las tareas que desempeña en su cargo.

AUTOEVALUACIÓN

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Unidad 3

DESARROLLO DE LOS SISTEMASDE INFORMACIÓN

1. EL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1.1. Introducción

La incorporación de nuevas aplicaciones informáticas en unaorganización puede llevarse a cabo desde diversas fuentes y porvariados métodos. Desde el punto de vista de la organización y, enparticular, de los usuarios de los sistemas, se presentan algunascircunstancias y características que son comunes a todos los casos,así como otras específicas de alguna de las modalidades de incor-poración.

Además, tales circunstancias y características se relacionanestrechamente con cada una de las etapas que conforman el ciclode vida de los sistemas de información.

Por lo tanto, resulta conveniente describir este ciclo de vida,para considerar después las diversas fuentes y modalidades deincorporación de sistemas de información.

1.2. Etapas de un ciclo de vida

El desarrollo completo de un sistema de información, desde elreconocimiento de la necesidad que va a satisfacer hasta el funcio-namiento computadorizado óptimo, atraviesa distintas etapas queconforman lo que se denomina el ciclo de vida de un sistema.


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Aunque la enumeración y denominación de estas etapas varía deacuerdo con distintos enfoques metodológicos y prácticos, las dife-rencias no son sustanciales. En definitiva, las tareas involucradasen el desarrollo eficiente de un sistema de información son lasmismas, cualquiera sea el criterio con que se las clasifique, agrupeo denomine.

Desde este punto de vista, se describe, en los siguientes pá-rrafos, un esquema básico y completo del ciclo de vida de un sis-tema1 . La siguiente figura exhibe un resumen gráfico de dichoesquema:

En la fase de Inicio se define la visión del sistema, se esta-blece el alcance del proyecto y se toma la decisión de comenzar conel mismo, es decir, se decide realizar la inversión de dinero yesfuerzo para analizar en detalle el sistema a construir.

En el caso de tratarse de la modificación o agregado defuncionalidad a un sistema existente, esta fase puede ser corta ysencilla, basada en los pedidos de los usuarios, en reportes deproblemas o en la necesidad de incorporar avances tecnológicos.

El propósito de la fase de Elaboración es, en primer lugar,analizar el sistema objeto para el cual se busca una solución. Ensegundo término, definir la estructura preliminar del sistema. Entercera instancia, identificar los factores de riesgo del proyecto, ypor último, elaborar un plan detallado del mismo.

La fase de Construcción consiste en la fabricación del sistemay de los productos de apoyo necesarios, tales como la documenta-ción y los casos de prueba del sistema. En esta fase también seexpanden y revisan los productos o resultados obtenidos en lasfases anteriores.

1. El ciclo de vida descrito está basado en las publicaciones de la empresaRational Software Corporation.


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La fase de Transición es aquella en la cual el sistema seentrega a los usuarios. Esta fase incluye actividades de instala-ción, configuración, soporte a los usuarios, correcciones, etc., yfinaliza cuando los usuarios están satisfechos con el sistema, locual suele implicar una aceptación formal por parte de los mis-mos.

El desarrollo de sistemas puede verse como una sucesión deiteraciones, a través de las cuales el sistema evoluciona en formaincremental, es decir, va creciendo en cada una de dichasiteraciones. Cada iteración termina con la generación del sistemaen diferentes estados de avance, que puede ser un subconjunto dela visión total.

Las iteraciones de un ciclo pueden superponerse y, en algu-nos casos, pueden realizarse en paralelo. El número y la duraciónde las iteraciones no es una variable fija, sino que depende dealgunas características de los proyectos. Algunas de las caracterís-ticas que influyen en mayor medida en la duración de lasiteraciones son:

• El tipo de negocio.• El tamaño del proyecto de desarrollo.• El tipo de aplicación.• Las restricciones (seguridad, performance, recursos, etc.).

El siguiente gráfico muestra un típico ciclo de desarrollo ini-cial para un proyecto de mediana escala:

Inicio Elaboración Construcción TransiciónInicio Elaboración Construcción Transición


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Dependiendo de las variables mencionadas anteriormente,estas fases serán diferentes en lo que respecta a planificación yesfuerzo. La duración aproximada y el esfuerzo para cada fase eneste proyecto típico son:

Inicio Elaboración Construcción Transición

Esfuerzo 5% 20% 65% 10%

Duraciónaprox. 10% 30% 50% 10%

1.3. Productos o resultados de las etapasde un ciclo de vida

Cada etapa de las mencionadas anteriormente genera comoresultado un conjunto de productos o resultados. En algunos casos,estos productos consisten en componentes del sistema o el sistemapropiamente dicho, en diferentes grados de avance. En otros casos,consisten en la documentación del sistema, que reflejan las tareasrealizadas o a realizar. La documentación debe limitarse a aquellosdocumentos que proveen valor al proyecto, desde el punto de vistade la gestión del mismo o desde el punto de vista técnico.

Estos productos de las etapas del ciclo de vida de los siste-mas, suelen llamarse también entregables (deliverables) o artefac-tos (artifacts).

Según la metodología o enfoque utilizado, existe una varie-dad de productos estandarizados que se pueden utilizar o bienadaptar, según las necesidades del proyecto o negocio.

1.4. Comparación de diferentes tipos de ciclosde vida de sistemas

A lo largo del tiempo, se han ido proponiendo diferentes


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maneras de llevar a cabo proyectos de sistemas. Estas manerashan adoptado la forma de ciclos de vida como el que hemos vistoanteriormente. Diferentes autores definen distintos tipos de ciclosde vida, y consideran también algunas variaciones entre las eta-pas y contenidos de cada uno de ellos.

El tipo de ciclo de vida tradicional es denominado en cascada(waterfall), en el cual las etapas del desarrollo (inicio, elaboración,construcción y transición) son secuenciales, es decir, cada una delas etapas se completa totalmente antes de comenzar la siguiente.

A diferencia del ciclo de vida en cascada, el evolutivo eincremental se basa en sucesivas iteraciones de las etapas deldesarrollo, comenzando con un subconjunto de los requerimientosy agregando funcionalidad en cada una de las iteraciones. El sis-tema crece o evoluciona a medida que se agregan nuevos reque-rimientos. Este tipo de ciclo de vida es especialmente útil cuandoes imposible hacer un diseño completo a priori, por la naturalezaincierta y variable de los requerimientos.

El desarrollo incremental también ha sido llamado por algu-nos autores desarrollo en espiral, indicando que se aumenta lacalidad del diseño a medida que se realizan iteraciones de lasactividades del ciclo de vida: cuanto más nos alejamos de los ejes,más aumenta la funcionalidad y calidad del diseño.

1.5. Uso de prototipos

Los prototipos son aplicaciones que tienen la apariencia delsistema que se desea construir y que simulan su comportamiento,pero contienen sólo los grandes rasgos de la aplicación, simulandoel ingreso de los datos y el procesamiento de los mismos, sin llevara cabo las funciones del sistema realmente. A partir de los proto-tipos, se obtienen las opiniones y requerimientos del usuario paramejorar el diseño del sistema que se quiere construir.

El uso de prototipos es una técnica que puede ser utilizadaindependientemente del tipo de ciclo de vida de desarrollo de sis-temas que se utilice. En algunos casos, como en el ciclo de vida encascada, un prototipo puede simular el comportamiento de todo el


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sistema, mientras que en un ciclo de vida incremental, permitirávisualizar por adelantado componentes del sistema o el sistemacompleto en diferentes estados de avance.

1.6. Otros conceptos relacionadoscon el ciclo de vida

Como propuestas complementarias a los ciclos de vida, hanaparecido una serie de conceptos, tales como JAD (Joint ApplicationDevelopment) y RAD (Rapid Application Development).

JAD enfatiza la participación de los usuarios en el diseño, enla determinación de los requerimientos, y posiblemente en otrasetapas del desarrollo. Se basa en la idea del diseño centrado en elusuario.

RAD enfatiza la rapidez con la que se pueden desarrollarprototipos utilizando software apropiado, y promueve el uso detécnicas y herramientas que permiten una rápida construcción delos mismos.

JAD y RAD no son tipos de ciclos de vida en sí mismos, sinoconceptos que pueden aplicarse en los ciclos de vida descriptosanteriormente.

2. METODOLOGÍAS DE DESARROLLO

DE SISTEMAS

Las metodologías de desarrollo de software proveen una can-tidad de herramientas, técnicas y modelos para representar elsoftware en las diferentes etapas del ciclo de vida. Según el enfo-que de estas metodologías, es decir, su objeto principal de descom-posición, se las puede clasificar en metodologías orientadas a lasestructuras de datos, metodologías estructuradas (orientadas a losprocesos), o metodologías orientadas a objetos. A continuacióndescribiremos brevemente cada una de ellas.


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2.1. Metodologías orientadas a las estructuras dedatos

Las metodologías más comunes orientadas a las estructurasde datos se basan en la idea de que la modelización de las estruc-turas de datos de entrada y salida asegura la calidad del software,y por lo tanto definen las actividades de desarrollo centrando laatención en la definición de las estructuras de datos, que a travésde técnicas se transforman en programas.2

2.2. Metodologías estructuradas (orientadas a losprocesos)

Las metodologías estructuradas enfatizan las descomposicióndel software en procesos o funciones, dando como resultado unaestructura jerárquica de procesos compuestos por subprocesos.

La metodología estructurada más popular es la llamada Aná-lisis y Diseño Estructurado. Esta metodología provee un enfoquede descomposición funcional y ofrece herramientas tales comodiagramas de flujo de datos, diagramas de estados y transiciones,diagramas de entidades y relaciones y diagramas de estructuras.

2.3. Metodologías orientadas a objetos

Las metodologías orientadas a objetos descomponen el soft-ware en conceptos u objetos. Estos objetos poseen una estructurade datos y un comportamiento que está dado por las funciones queese objeto realiza. Es decir, los objetos o entidades agrupan losdatos y los procesos.

Estas metodologías se basan en la identificación de objetos, lasresponsabilidades que ellos tienen asignadas y la forma en que cola-boran entre sí para llevar a cabo los requerimientos del software.

2. Pressman, Roger. Ingeniería del Software. Un enfoque práctico. Ma-drid: Mc. Graw Hill, 1988.


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La metodología de este tipo más conocida es la denominadaProceso Unificado de Desarrollo (en inglés RUP: Rational UnifiedProcess), que surgió de la unificación de las tres metodologíasorientadas a los objetos más conocidas y exitosas de la industria.Esta metodología se utiliza hoy en día en muchas empresas yconstituye una tendencia en el uso de metodologías de desarrollode software.

El proceso RUP provee un enfoque para la asignación detareas y responsabilidades dentro de un proceso de desarrollo. Suobjetivo es asegurar la producción de software de alta calidad quesatisfaga las necesidades de los usuarios finales, dentro de unaplanificación y presupuesto predecibles.

Este proceso tiene las siguientes características:

• Permite mejorar el trabajo en equipo, ya que promueve lacreación de una base de conocimiento a la cual puedenacceder los miembros del equipo. Esta base contiene guías,patrones, y herramientas para el desarrollo de las activi-dades más importantes.

• Está basado en la construcción de modelos.• Utiliza el lenguaje de modelización UML, que se explicará

en una sección posterior, para la comunicación de los re-querimientos, arquitecturas y diseños.

• Permite configurar el proceso, ajustándose a diferentesprocesos de desarrollo.

• Representa las mejores prácticas del desarrollo de soft-ware orientado a objetos, de manera que es apropiadopara diferentes tipos de proyectos y organizaciones.

2.4. El lenguaje de modelización UML

2.4.1.¿Qué es UML?

UML significa Unified Modeling Language, es decir, Lengua-je Unificado de Modelización. El Object Management Group (OMG),


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que es una organización encargada de definir estándares en laindustria, define al UML como “un lenguaje gráfico para visualizar,especificar, construir, y documentar los productos de un sistema.UML ofrece un lenguaje estándar para representar desde entida-des conceptuales, tales como procesos de negocios o funciones,hasta sentencias de programación, esquemas de bases de datos, ocomponentes de software reusables”3.

UML representa el conjunto de las prácticas que han probadoser las más exitosas en la modelización de software de sistemasgrandes y complejos, y es el resultado de varios años de esfuerzopara unificar los métodos más utilizados en todo el mundo, con lasmejores ideas llevadas a cabo en la industria.

UML no es una metodología de desarrollo de software, sinouna notación que utilizan las diferentes personas involucradas enun proyecto de sistemas de información.

Los objetivos principales de UML son:

• Proveer a los usuarios de un lenguaje de modelización visualy fácil de usar para desarrollar e intercambiar modelos.

• Soportar tanto conceptos de desarrollo de alto nivel (uti-lizados en el análisis o diseño de un sistema), como espe-cificaciones dependientes de lenguajes de programaciónespecíficos.

• Integrar las mejores prácticas.

Una característica de UML es que es independiente de lametodología de desarrollo de software, es decir, cualquiera sea lametodología que se utilice, se puede echar mano de UML paraexpresar los resultados4 . Sin embargo, su origen y objetivo estánorientados a la representación de productos de software según lasmetodologías orientadas a objetos.

3. Harmon, Paul. UML Models E-Business. En: http://www.softwaremag.com/archive/2001apr/UMLModelsEBiz.html.

4. Object Management Group. En:http://www.omg.org/gettingstarted/what_is_uml.htm.


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2.4.2. ¿Para qué sirve UML?

Cada una de las etapas del desarrollo de un sistema generacomo resultado uno o varios modelos que se utilizan para la do-cumentación de las mismas y también para la comunicación entrelas diferentes personas que participan en el proceso, incluyendo alos usuarios. UML permite crear diferentes modelos utilizando unúnico lenguaje estandarizado a lo largo de todo el proceso de de-sarrollo de un sistema de información.

Según Jacobson, en The Object Advantage: “Los sistemas deinformación deben describirse de manera que sean sencillos deentender para las personas, con abstracciones que las personaspueden comprender”5 . UML pretende satisfacer esta idea.

Uno de los modelos definidos en la notación de UML es el decasos de uso. Un modelo de casos de uso se utiliza para represen-tar los requerimientos de un sistema, de manera tal que todas laspersonas involucradas (usuarios y personas de sistemas) tenganun lenguaje en común para representar esos requerimientos, yque a su vez, éstos sirvan como punto de partida para llevar acabo las actividades de desarrollo del sistema, asegurando que loscomponentes del software se relacionan directamente con losrequerimientos definidos.

“Los requerimientos del sistema deben representar los proce-sos de negocios que serán involucrados en el sistema. El modelode casos de uso es una manera simple y natural de representaresos procesos de negocios”6.

2.5. Herramientas CASE

El desarrollo de grandes sistemas requiere que la documen-tación de las diferentes etapas y modelos sea consistente. Estosignifica que cualquier elemento (objeto, proceso, estructura de

5. Jacobson, Ivar; Ericsson, Maria y Jacobson, Agneta. The objectadvantage. Addison Wesley, 1995, p. 36.

6. Jacobson, Ivar; Ericsson, Maria y Jacobson, Agneta. op. cit. p. 95.


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datos, etc.) debe tener el mismo significado en cualquier lugardonde aparezca. Esta tarea, para nada sencilla, hace necesariocontar con herramientas computadorizadas que soporten los dife-rentes modelos y que permitan asegurar la consistencia entre todoslos elementos. Estas herramientas se denominan Computer AidedSoftware Engineering, conocidas como herramientas CASE.

Existen varias definiciones de CASE y, por lo tanto, unavariedad de herramientas que soportan diferentes aspectos de unproceso de desarrollo. En general, podemos decir que CASE es lautilización de herramientas computarizadas para soportar una omás actividades dentro de un proceso de desarrollo de software.Esta definición involucra todo tipo de soporte para aspectos admi-nistrativos, técnicos y de gestión de un proyecto de software7 .

Un ambiente CASE es una colección de herramientas CASEy otros componentes con un enfoque integrado, que soportan todaso la mayoría de las actividades de un proceso de desarrollo y lainteracción entre ellas.

Para automatizar el proceso de desarrollo a través de unambiente CASE, los modelos de una metodología de desarrollodeberán estar relacionados entre sí, permitiendo que un modelosea el punto de partida (o entrada) del otro modelo. Para ello, laherramienta CASE debe soportar la metodología de desarrolloutilizada.

3. FUENTES DE INCORPORACIÓN DE SISTEMAS DEINFORMACIÓN

Las principales fuentes de obtención de aplicacionesinformáticas son: desarrollo interno, desarrollo externo, adquisi-ción de aplicaciones estandarizadas y “outsourcing” o terce-rización.

7. Software Engineering Institute (SEI). What is a CASE environment?Pittsburg: Carnegie Mellon University, 2001.


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3.1. Desarrollo interno

El desarrollo interno implica que la “fabricación” del sistemase efectúa dentro y por personal de la propia organización en laque, por lo tanto, se llevan a cabo todas las etapas del ciclo devida. Esta “fabricación”, en consecuencia, es realizada “a la medi-da” de la organización, es decir, teniendo en cuenta todas susparticulares y especiales características y necesidades.

3.2. Desarrollo externo

El desarrollo externo alude a la obtención fuera de la organi-zación de todas o algunas de las partes necesarias para “fabricar”el sistema. Ello conlleva la contratación de servicios ajenos a laempresa para que provean todas o algunas etapas del ciclo devida. Así, por ejemplo, puede contratarse la totalidad del ciclo devida y partir de la definición de necesidades formuladas por laorganización; o bien pueden llevarse a cabo dentro de la organiza-ción las etapas que culminan en el diseño detallado y contratarexternamente la programación e implementación, etc. También eneste caso, se trata de desarrollo de sistemas “a la medida” de unaempresa específica.

3.3. Adquisición de aplicaciones estandarizadas

La adquisición de aplicaciones estandarizadas implica la com-pra (o alquiler) de productos ya “fabricados” (paquetes), es decir,de aplicaciones desarrolladas para el mercado por empresas desoftware. Estos sistemas, que se han explicado anteriormente eneste texto, son conocidos como sistemas transaccionales (ERP) yestán destinados a mercados horizontales (contabilidad, factura-ción, sueldos, producción, etc.) o a mercados verticales (adminis-tración de sistemas de medicina prepaga, administración de AFJP,bancos, seguros, hospitales, educación, etc.). Por lo tanto, se tratade sistemas no construidos “a la medida” de una empresa especí-


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fica, sino para responder a un modelo de necesidades de una or-ganización típica del mercado de que se trate, o de algún segmen-to específico de ese mercado (por ejemplo, puede haber sistemascontables para grandes empresas, sistemas contables para PYMEy sistemas contables para estudios de contadores).

La estandarización de este tipo de sistemas puede ser com-pleta o parcial. En el primer caso, se trata de paquetes cerrados,es decir, que no permiten ninguna adaptación a necesidades ocaracterísticas particulares de una organización. En el segundocaso, se trata de paquetes abiertos o adaptables, es decir, queadmiten algún grado, siempre limitado, de “personalización” oadaptación a ciertas necesidades o características específicas. Enel caso de la adquisición de aplicaciones estandarizadas, el ciclo devida, como es lógico, no tiene lugar bajo el control de la organiza-ción, salvo la etapa de implementación.

3.4. “Outsourcing” o tercerización

La tercerización consiste en la transferencia de toda o unaparte de una actividad o proceso a un proveedor externo adecua-damente calificado. Se trata de una modalidad de contratación deservicios mediante la cual la organización encarga a un tercero laatención de una determinada actividad, para lo cual la empresacontratada aporta el personal y los equipos necesarios. Esta mo-dalidad se halla en creciente expansión en el mundo, y se basa enel objetivo de que la organización que terceriza una función oactividad pueda concentrarse en su negocio específico, delegandoen la empresa contratada la administración y prestación de esafunción o actividad que, para la empresa que terceriza, resultasubsidiaria o de apoyo. Así como es tradicional que las organiza-ciones tercericen los servicios de vigilancia o de limpieza de ofici-nas y fábricas, el “outsourcing” viene extendiéndose a otrasactividades, tales como la logística y los servicios informáticos.

La empresa que terceriza las actividades informáticas nocuenta con equipos de computación ni personal de sistemas pro-pios, sino que toda la actividad informática es administrada por la


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organización contratada que, con su propio personal y sus propiosequipos, proporciona todos los servicios de procesamiento de datosy de comunicaciones y suministra toda la información demandadapor la contratante.

Algunas compañías son resistentes a la idea de tercerizaruna función tan crucial como la de los sistemas de información,delegándola a una empresa externa, mientras que otras conside-ran este enfoque efectivo y eficiente y con una aceptable relacióncosto-beneficio. Muchas empresas de manufactura han descubier-to que mientras los datos de manufactura son estratégicos parauna compañía, el manejo de esos datos no lo es. En esas empresasse han dado cuenta de que, en algunos casos, la administración delos datos es llevada a cabo de mejor manera por una empresa quese especializa en dicha función que por la propia compañía.

Aunque la tercerización en el área de sistemas comenzó conuna limitada cantidad de funciones, hoy en día involucra todas lasfacetas de la misma, tales como procesamiento de datos, telecomu-nicaciones, administración de redes, mesa de ayuda, reingenieríade procesos de negocios, desarrollo de aplicaciones, diseño y admi-nistración de bases de datos, distribución y administración desoftware, recuperación de desastres, procesamiento de documen-tos, integración de sistemas, procesamiento de información inter-nacional y telecomunicaciones y capacitación.

Si bien algunas compañías han tomado la decisión detercerizar por completo la función del área de sistemas de infor-mación, actualmente hay una tendencia a ser más selectivos yhacerlo sólo con funciones específicas, según las necesidades.

La consideración sobre la tercerización se basa en que si unaempresa externa puede realizar el trabajo más eficientemente y amenor costo que la propia compañía, entonces es ella quien debehacerlo. En cambio, si el trabajo puede ser llevado a cabo dentrode la organización por los propios empleados, deberá realizarsedentro de la misma.

La tercerización puede darse en forma parcial o total. Laprimera puede consistir en la tercerización de alguna aplicacióncomo, por ejemplo, un sistema contable, mientras en la compañíapueden desarrollarse sistemas de soporte a la decisión más espe-


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cíficos. Cuando este tipo de tercerización se lleva a cabo correcta-mente, puede resultar en una disminución de costos y en el accesoa tecnologías de avanzada. Debe llevarse a cabo de manera tal queno se transfiera la parte estratégica del negocio a la empresaexterna. Si se realiza correctamente, la organización es quienadministra y decide qué entidad, ya sea la propia organización ola empresa externa, realizará cada parte específica de la tarea.Por otra parte, una tercerización total consiste en la tercerizaciónde todas las funciones del área de sistemas de información de lacompañía.

En los casos en los que la compañía que contrata un serviciode tercerización de sistemas cuenta con una metodología de tra-bajo para el desarrollo de los mismos o para el control de calidad,es importante que la empresa proveedora se adecue a esta meto-dología.

Tercerización transformacional

Además de la tercerización tradicional, las compañías buscandesarrollar una reingeniería de sus procesos. Esta combinación detercerización y reingeniería se denomina tercerización transfor-macional.

Por otro lado, los sistemas basados en mainframes están siendosustituidos por arquitecturas cliente-servidor. La tercerizacióntransformacional provee un conjunto de servicios para asistir alas compañías a llevar a cabo la transición a arquitecturas cliente-servidor y a operar y mantener los nuevos sistemas.

La tercerización transformacional provee un enfoque quepermite a las compañías transformar rápidamente y manteniendouna aceptable relación costo-beneficio, las operaciones de tecnolo-gía de la información a tecnologías más actualizadas. A diferenciade la tercerización tradicional, en la cual la empresa externa asu-me la responsabilidad de las funciones de tecnología de la infor-mación, la transformacional provee una nueva plataforma detecnología que brinda un valor aún mayor, ayudando a prepararel terreno para reestructurar (downsize) los sistemas críticos a


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sistemas más flexibles, más pequeños y económicos, generandouna inmediata reducción de los gastos en tecnologías de la infor-mación.

3.5. Ventajas y desventajas de cada fuentede incorporación

3.5.1.Desarrollo interno

El desarrollo interno presenta la ventaja de proporcionar sis-temas construidos “a la medida” de las particulares necesidades delos usuarios. Asimismo, evita depender de un tercer proveedor pararealizar el mantenimiento y adecuación de los sistemas, ya que losprogramas en código fuente se encuentran en la empresa, y quieneslos han confeccionado o los conocen son empleados de la propiaorganización. Esto otorga mayor flexibilidad al mantenimiento deprogramas, requisito importante para que los sistemas se actuali-cen rápidamente, de acuerdo con las variaciones de contexto.

Por otra parte, existen aplicaciones muy específicas, y a vecesexclusivas de la organización, para las cuales el desarrollo inter-no resulta la única vía posible, ya que no hay en el mercadopaquetes estandarizados, ni empresas desarrolladoras de soft-ware que cuenten con el suficiente conocimiento del sistema-objeto como para construir la aplicación en tiempo y costosrazonables.

Sin embargo, y salvo estos casos especiales, el desarrollo in-terno implica, muchas veces, “volver a inventar la rueda”. Estosignifica que la organización puede hacer su primera incursión enel desarrollo de un sistema cuando el mercado ya acumula unaamplia experiencia, traducida en paquetes estandarizados o enfirmas desarrolladoras de software especializadas en el sistema deque se trata. Esta inexperiencia de la organización se traducirá,casi ineludiblemente, en errores y limitaciones del sistema queestarían superados en los paquetes o servicios de software conso-lidados.

Por la misma causa, el sistema deberá ser sometido a una


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ardua etapa de prueba, de la que, inexorablemente, surgiránfalencias que deberán ser subsanadas. Y, aún así, la puesta enrégimen del sistema pondrá en evidencia nuevos problemas o li-mitaciones que pueden afectar el normal desenvolvimiento de lasoperaciones involucradas en la aplicación.

Además, el desarrollo interno de software suele ser más cos-toso que el desarrollo externo (en las condiciones que se señalanen el punto siguiente) y que las alternativas estandarizadas. Enestas últimas, los costos de desarrollo del paquete estandarizadoestán destinados a prorratearse entre una masa de clientes, porlo que su incidencia en el precio unitario es parcial.

3.5.2.Desarrollo externo

El desarrollo externo, como el interno, ofrece la ventaja deproporcionar sistemas “a la medida” de la organización, la cual,además, puede quedar en posesión de los programas en códigofuente, si es que tiene el cuidado de definirlo así en la contrata-ción del servicio.

Mediante el desarrollo externo puede también evitarse elproblema de la falta de experiencia en el sistema de que se trate,siempre que se seleccione una firma de software que pueda acre-ditar similares desarrollos e implementaciones anteriores del mismosistema.

El desarrollo externo constituye también una fuente ventajo-sa y a veces obligada, cuando la organización no cuenta con recur-sos propios para encarar la tarea. Esto último suele ocurrir cuandola empresa no tiene personal disponible, cuando carece de técnicoscalificados, cuando no puede ofrecer remuneraciones apropiadaspara reclutar tales técnicos, etc.

Asimismo, debido al conocimiento, la experiencia y los módu-los de programación acumulados por una firma de software espe-cializada en el sistema de que se trate, el desarrollo externo es,con frecuencia, más rápido y menos costoso que el desarrollo in-terno, aunque demanda más tiempo y es más costoso que lasaplicaciones estandarizadas.


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Como desventaja, el desarrollo externo produce dependenciade la organización respecto de la firma de software. Esto ocurre,en primer término, durante la mayor parte del ciclo de vida delsistema, sobre cuyo desenvolvimiento el control de la empresacontratante, para asegurar el cumplimiento de los plazos de entre-ga, es limitado. Asimismo, esta dependencia se verifica tambiéndurante la etapa postimplementación, y su duración varía de acuer-do con la complejidad y magnitud del sistema. Esto se debe a que,a pesar de que la firma de software entregue a la empresa losprogramas en código fuente, la modificación de los mismos noresulta sencilla para quienes no fueron sus autores, por lo menoshasta que haya transcurrido bastante tiempo como para conocerla estructura interna de los programas y las herramientas dedesarrollo utilizadas para confeccionarlos. En la práctica, estasituación se contempla mediante contratos de mantenimiento, demodo tal que la firma proveedora permanece asistiendo a la em-presa en la modificación y actualización de los sistemas entrega-dos.

Asimismo, en algunas empresas, o para algunos sistemas enparticular, pueden existir razones de confidencialidad o de segu-ridad que no hagan aconsejable la participación de programadoresexternos.

De todo lo expuesto surge que, en el caso de recurrir al de-sarrollo externo, debe ponerse especial cuidado en la selección dela firma de software, la que debe satisfacer claras exigencias deseriedad, experiencia, calificación técnica, especialización y conti-nuidad, en medida proporcional a la importancia de los sistemasinvolucrados.

3.5.3.Aplicaciones estandarizadas

Las aplicaciones estandarizadas ofrecen la ventaja de encon-trarse inmediatamente disponibles. Si se trata de aplicacionescerradas, sólo se requerirá una etapa de instalación e imple-mentación. Esta implementación, habitualmente, consiste en laparametrización del sistema, de acuerdo con las características de


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la organización usuaria, y en la capacitación y el entrenamientodel personal. Si se trata de aplicaciones abiertas, se incluirá,además, la labor de “acabado” del sistema, conforme a los reque-rimientos de la empresa que lo contrata. En cualquier caso, lasaplicaciones estandarizadas son la vía más rápida de incorpora-ción de sistemas de información. Otra ventaja de estas aplicacio-nes es que, en general, constituyen el resultado de mucho tiempode experiencia, experimentación y uso. Esto les asigna un altogrado de consistencia, ausencia de errores y satisfacción de todoslos requerimientos estándares del tipo de sistema de que se trate.Existen aplicaciones estandarizadas para todos los sistemas típi-cos de una organización común, y muchos de ellos cuentan condecenas o centenas de miles de usuarios en todo el mundo, por loque su confiabilidad es muy alta.

Las aplicaciones estandarizadas, al igual que el desarrolloexterno, conforman también una fuente ventajosa y a veces obli-gada, cuando la organización no cuenta con recursos propios paraencarar la tarea. Pero, además, aquellas aplicaciones constituyenla única opción posible cuando la organización no dispone del plazonecesario para incorporar el sistema mediante las fuentes restan-tes. El desarrollo interno, el desarrollo externo y la tercerización“a medida” demandan el tiempo necesario para cumplir el ciclo devida del sistema; en cambio, las aplicaciones estandarizadas sehallan inmediatamente disponibles.

Además, las aplicaciones estandarizadas, como ya se señaló,suelen ser la solución más económica, en relación con las alterna-tivas de desarrollo interno y de desarrollo externo.

La fundamental desventaja de estas aplicaciones es que nohan sido desarrolladas “a la medida” de la organización que lasincorpora. Esta limitación tendrá un mayor o menor peso, segúnlos requerimientos de la empresa. En uno de los extremos, seencuentran los casos en que una aplicación estandarizada satisfa-ce completamente los requerimientos de la organización, tal comosi hubiera sido diseñada “a medida”. En el otro extremo, se en-cuentran los casos en que las características del sistema-objeto olas de los requerimientos de los usuarios son tan particulares queno existe ningún paquete estandarizado que pueda satisfacerlas.


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3.5.4.“Outsourcing” o Tercerización

Teniendo en cuenta que, en definitiva, la tercerización impli-ca un contrato entre dos organizaciones, no puede describirse unamodalidad típica de prestaciones de “outsourcing”, ya que cadacaso es materia de definición y acuerdo entre las partes.

La tercerización ofrece la ventaja de que la organización con-tratante se desentiende de todo aspecto vinculado con el diseñodel sistema y con las herramientas utilizadas para su desarrollo,su mantenimiento y su operación, ya que el proveedor del serviciodebe proporcionar un determinado resultado, quedando a su cargo(y a su costo) el modo en que lo consigue. Esto provee una ventajaadicional, y es que protege a la compañía de trabajar con tecno-logías obsoletas, ya que es el proveedor quien invertirá en nuevastecnologías para proveer los servicios a la misma.

Además, la tercerización de sistemas de información tienecomo ventaja la reducción de la responsabilidad del diseño, puestaen marcha y validación de las funciones de sistemas y redes decomputadoras, incluyendo la infraestructura, todo lo cual evolu-ciona continuamente y crecen en complejidad.

Existen por supuesto algunas desventajas en la tercerización.En particular, problemas estratégicos relacionados con la pérdidade control y otros riesgos que no deben dejar de considerarse.Algunos observadores afirman que muchos ejecutivos han sidoconvencidos de que las funciones de los sistemas de informaciónson fácilmente delegables, muchos de ellos considerando que estoproduciría una reducción de costos (lo cual constituye un objetivodeseable), sin tener en cuenta las potenciales implicaciones estra-tégicas a largo plazo.

Como desventaja, el “outsourcing” presenta características dedependencia y de limitaciones a la confiabilidad y a la seguridadmás o menos similares a las del desarrollo externo, por lo que,también en este caso, la empresa proveedora y las condicionescontractuales deben ser cuidadosamente seleccionadas.


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4. EL ROL DE LOS USUARIOS EN LA COMPRA O

DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

4.1. Introducción

Es tenido por axioma que el usuario que no está satisfechocon un sistema de información, no lo usa o “lo sabotea”. Estaafirmación, más allá de su validez, resulta ilustrativa para poneren evidencia que, en toda organización, la actividad de adminis-tración de recursos informáticos es un servicio. Los usuarios son,por lo tanto, los clientes de ese servicio. Por ello, y al igual queocurre con cualquier producto, de nada vale diseñar sistemas que,para los técnicos especialistas, puedan constituir geniales piezasde ingeniería o excelsas obras de arte, si los usuarios a los quetales sistemas están destinados no encuentran satisfechos susrequerimientos.

Por lo tanto, el rol del usuario en la adquisición o el desarro-llo de los sistemas de información es trascendente.

4.2. Rol del usuario en la compra de sistemas

Como queda dicho, cuando el sistema que se va a incorporares una aplicación estandarizada, la mayor parte del ciclo de vidase ha llevado a cabo fuera de la organización y, por lo tanto, sinninguna intervención de la misma. Sin embargo, permanecen doscuestiones importantes en las que la empresa debe tomar decisio-nes: la elección del paquete de software y la etapa de transición.

La elección del paquete presenta dos aspectos a considerar.El primero de ellos es la naturaleza técnica del mismo en cuantoa su compatibilidad con los equipos, con el software de base y conotras aplicaciones existentes en la organización. Este es un aspec-to sobre el que corresponde pronunciarse al área de sistemas.

El segundo aspecto es el que se refiere a las prestaciones delsistema en cuanto a la satisfacción de los requerimientos del usua-rio. En este sentido, el derecho y la responsabilidad de la eleccióncorresponden principalmente al usuario. Por lo tanto, éste debe


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tener la posibilidad de evaluar el paquete en todos sus detalles,para lo cual deberá tener a su alcance las siguientes vías de aná-lisis:

• Información del proveedor (demostraciones, folletos, ma-nuales, exposiciones personales, etc.).

• Instalación en demostración en la propia organización.• Visita a instalaciones operativas de otras empresas.

La participación del usuario también es importante, junta-mente con el área de sistemas, en todo lo que se refiere al plan detransición, sobre todo en lo que se vincula con la capacitación y elentrenamiento del personal involucrado, así como con la conver-sión o generación de bases de datos.

4.3. Rol del usuario en el desarrollo de sistemas

Cuando el ciclo de vida se produce dentro de la organización,como en el caso del desarrollo interno, o bajo el control de aquélla,como en el desarrollo externo o el “outsourcing”, la participacióndel usuario debe ser considerada para cada etapa del ciclo.

De acuerdo con la descripción ya realizada de las etapas deun ciclo de vida, y tomando el caso del desarrollo interno, el gradode participación del usuario, en su relación con el área de siste-mas a cargo del desarrollo, puede caracterizarse según se muestraen la siguiente tabla:

Etapa Participación

Inicio AltaElaboración Mediana-Alta

Construcción Mediana-BajaTransición Alta


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La manera más conveniente de concretar la participación delusuario es conformar un equipo de proyecto integrado por técnicosdel área de sistemas y representantes de los usuarios. Tradicio-nalmente, estos equipos eran liderados por un integrante del áreade sistemas. Sin embargo, y como un reconocimiento creciente delrol fundamental de los usuarios, cada vez es más frecuente que elliderazgo sea ejercido por uno de estos últimos.

En estos equipos, el cliente fundamental es el usuario. Sinembargo, suele ser necesario que otras áreas de la organizaciónestén también representadas, de acuerdo con el carácter de laaplicación a desarrollar. Casos típicos son: Auditoría que, por ejem-plo, puede formular requerimientos vinculados con exigencias delcontrol interno; Contabilidad, que puede demandar, comosubproducto, información para registraciones; Jurídica, cuyo ase-soramiento puede ser indispensable cuando el sistema involucraaspectos legales; etc.

4.4. Un aspecto crítico de la relación del usuario conlos técnicos de sistemas

Desde el punto de vista de la relación del usuario con lostécnicos de sistemas, las etapas más importantes y más críticasson, tal vez, aquellas en que deben definirse las prestaciones dela aplicación. En estas etapas, los analistas de sistemas entrevis-tan al usuario para relevar sus requerimientos. En muchos casos,y en mayor o menor grado, tales analistas pueden tener un enfo-que técnico equivocado que deriva en numerosas situaciones com-plejas para el usuario.

El enfoque al que se alude es el de diseñar los sistemas deinformación de acuerdo con las salidas que deben producir (impre-sas o en pantalla). Los diseñadores de sistemas que asumen esteenfoque entrevistan tesoneramente al futuro usuario y le solicitanque defina las salidas que necesita, pidiendo todo tipo de detallesacerca del contenido y diseño gráfico de cada una de ellas.

Algunos analistas suelen volcar las demandas del usuario enmodelos de cada uno de los listados o salidas visuales, preparados


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sobre una cuadrícula de espacios de impresión o de pantalla, yluego hacen firmar al usuario cada modelo, como prueba de queéste responde cabalmente a las aspiraciones de aquél.

Este diseñador considera que si sabe perfectamente qué es loque el sistema debe producir como salida, podrá definir con segu-ridad los datos o entradas que el sistema deberá capturar y losprocesos que deberá ejecutar. En principio, este razonamientoparece acertado, y hasta podría afirmarse en teoría que lo es, perola práctica lo invalida la mayor parte de las veces. El problemareside en que casi ningún usuario, por lo menos en sistemas decierta envergadura, puede saber y expresar, en un momento deter-minado, todo lo que necesitará o le será valioso en un futuro quese extiende por varios años. Y, aunque este usuario existiera,pueden aparecer necesidades derivadas de cambios de contextoimpredecibles. Casi puede decirse, sobre la base de la experienciaque, inexorablemente, en algún momento de las etapas avanzadasdel proyecto y sobre todo cuando el usuario comienza a utilizar elsistema, aparecerá la necesidad o conveniencia de modificar elcontenido de algunas salidas. Es aquí cuando, al recibir una soli-citud en este sentido, el diseñador expondrá sus quejas, aludiendoa la extemporaneidad del pedido, invocando las entrevistas reali-zadas tiempo atrás y en las que dio oportunidad al usuario parasolicitar todo lo que necesitaba, exhibiendo los modelos de salidascon la firma aprobatoria de aquél, criticando veladamente al usua-rio por “no haber pensado bien lo que quería”, etc. Este tipo deactitudes pone de manifiesto una paradoja que muchos han seña-lado: a pesar de que los hombres de sistemas están “en el negociodel cambio”, suelen oponerse con firmeza a modificaciones en lasaplicaciones que han diseñado.

Al mismo tiempo, esta reacción del diseñador produce undaño perdurable y difícil de superar: el usuario que ha recibidoquejas como las señaladas, apabullado por la autoridad técnicaque atribuye al diseñador, siente que aparece como un incapaz oun pretencioso “difícil de satisfacer”, con lo que renuncia a loscambios que demandaba y, lo que es peor, eludirá en el futuro lareiteración de tan incomoda situación, silenciando las nuevasnecesidades de modificaciones que, seguramente, se presentarán.


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De esta manera, con el transcurso del tiempo y la acumula-ción de adaptaciones no realizadas (porque ni siquiera fueronpedidas), el sistema se va alejando cada vez más de las necesida-des del usuario, quien termina aceptando un sistema que le resul-ta ineficiente (o, por lo menos, incompleto) o, peor aun y como seha señalado, “saboteando” su funcionamiento o no usándolo enabsoluto. Todo esto se encuentra sustentado en una sorda animad-versión hacia los empleados del área de sistemas, sentimiento queel usuario canaliza en la crítica “de antesala”, alimentado porcolegas que comparten su postura y producen el general descrédi-to de los servicios de sistemas en las organizaciones.

Por otra parte, aun cuando mediara la disposición deldiseñador para introducir los cambios, éstos serían, en muchoscasos, imposibles de realizar, salvo que el sistema sufriera uncostoso rediseño de fondo. Es el caso, por ejemplo, en que el usua-rio solicita que una salida contenga un dato nuevo. En primerlugar, ese dato no ha sido previsto en el diseño de los archivos, porlo que éstos deberán ser rediseñados y reorganizados (problemaque, actualmente, se atenúa en gran medida con el empleo debases de datos). Por otro lado, no se ha previsto la recolección deldato, por lo que debe decidirse dónde, cuándo y cómo se lo captu-rará, y realizar, en muchos casos, una larga tarea de relevamientoy carga inicial.

Supóngase el caso, por ejemplo, de que el usuario advierteque, en cierto listado o pantalla que informa datos de los afiliados,sería necesario consignar el nombre del padre y el nombre y ape-llido de la madre, pero tales datos no fueron previstos en el diseñodel sistema y, por lo tanto, no se encuentran en los archivos.

Puede fácilmente apreciarse el esfuerzo que demandaría re-levar e incorporar el dato. La raíz de este tipo de problemas derivadel error técnico al que se ha aludido: los sistemas no deben serdiseñados de acuerdo con las salidas que habrán de producir, sinode acuerdo con los datos que deben mantener.

En efecto, no importa tanto qué salidas habrá de producir unsistema, sino sobre qué variables opera o decide el usuario. Laatención del diseñador, en consecuencia, debe centrarse en inda-gar al usuario sobre los datos que constituyen materia de trata-


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miento habitual en su puesto o en el área a su cargo. En el con-texto del ejemplo anterior, al diseñador le bastaría saber si elusuario toma decisiones (o cree que sería posible que tuviera al-guna vez que tomarlas) basadas en información de los padres delos afiliados.

La contestación a una pregunta de este tipo es mucho másfácil de precisar que los minuciosos detalles de las salidas. Losusuarios pueden definir prácticamente todas las variables queutilizan o podrán llegar a utilizar. Por ejemplo, si el usuariomanifiesta requerir los datos de los padres de los afiliados, ello essuficiente para que el diseñador sepa que tales datos deben estarincluidos en la base de datos, no importa cuáles vayan a ser lassalidas en que tales datos aparecerán.

Existen técnicas, como el ya expuesto método de los FactoresClave para el Éxito, que ayudan al usuario a determinar cuálesson los datos relevantes para la satisfacción de sus necesidades deinformación. A partir de este tipo de definiciones, el diseñadordebe preocuparse de que tales datos sean capturados como entra-da o sean generados por el proceso, asegurándose de que estaránincluidos en la base de datos y de que serán adecuadamente ac-tualizados.

La definición de las salidas que el usuario requerirá paraoperar o analizar tales variables es, en realidad, un problemamenor; sobre todo disponiendo, como hoy ocurre, de abundantesrecursos de programación estandarizados y destinados espe-cíficamente a la generación de informes “a medida”. La sencillezde manejo de muchos de estos recursos (comúnmente llamados“lenguajes de consulta”) permite que el propio usuario diseñe ygenere la salida que desea. Mediante estas herramientas, se pue-de obtener cualquier salida que muestre y relacione los datos quese encuentran en los archivos.

En cambio, sin rediseño del sistema no hay forma de obtenersalidas que contengan datos que no están en los archivos. Estetipo de problemas en la relación entre usuario y analista de sis-temas es mucho más serio cuando se aplica la modalidad de dise-ño evolutivo, y conserva su importancia, aunque menor, en el diseñoincremental. En cambio, y precisamente, el diseño por prototipos


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disminuye mucho la posibilidad de estos conflictos, ya que el sis-tema se va definiendo y refinando paulatinamente, a medida queel usuario evalúa cada una de las sucesivas versiones del proto-tipo.

5. LOS PROBLEMAS HUMANOS EN SISTEMAS

5.1. Introducción

El espectacular desarrollo de las computadoras auguró ini-cialmente un edénico panorama de organizaciones eficientes. Sinembargo, la historia de la aplicación de las herramientas electró-nicas apareció más llena de fracasos que de éxitos. Para modificaresta realidad, se concentró la atención en el perfeccionamiento delhardware y en la reducción de su costo. Conseguido esto, y antela permanencia de la situación insatisfactoria, se pensó que elaspecto deficitario estaba relacionado con el software, por lo quehubo importantes desarrollos, innovaciones y mejoras en este sen-tido. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones seguíanpresentando un panorama prácticamente similar y caracterizadopor problemas de sistemas tales como:

• Usuarios insatisfechos.• Proyectos atrasados.• Fallas de seguridad.• Errores y reprocesos.• Promesas incumplidas.• Costos injustificados.• Rotación e insatisfacción laboral.• Relaciones “tensas” entre el área de sistemas y el resto de

la organización.

Finalmente, y en tiempos relativamente recientes, se concluyóque la raíz de tales problemas estaba en “el lado humano de lossistemas de información”. En efecto, la mayor parte de las debilida-des de la actividad de sistemas pasan por sus variables humanas y


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no por sus variables técnicas. O, en todo caso, los problemas huma-nos actúan como “tapón” de las soluciones a los problemas técnicos.

Estas consideraciones se formulan dando por supuesto quelos actores involucrados en los sistemas de información poseen laidoneidad técnica necesaria para el ejercicio de sus respectivasfunciones, ya sea en el área de sistemas, en las áreas usuarias oen la dirección de la organización. En consecuencia, cuando aquíse alude al factor humano, se involucran, principalmente, los as-pectos psicosociales y de comportamiento de los miembros de laempresa, así como la cultura organizacional.

La resistencia al cambio producido por la introducción de tec-nología de computación, por lo menos en empresas relativamenteavanzadas, irá disminuyendo con seguridad paulatinamente.

Ello se debe, por un lado, a que la proliferación de tal tecno-logía en numerosos ámbitos de las tramitaciones, en el trabajo yen el entretenimiento personales genera un creciente grado de“familiaridad” con las computadoras y otras innovaciones de igualcarácter, como el fax, el teléfono celular o la Internet. Por otrolado, el simple transcurso del tiempo producirá la renovación delos cuadros humanos de las empresas, incorporando las nuevasgeneraciones que han crecido en contacto estrecho con la compu-tación y, muchas veces, haciendo un uso personal de la mismadesde temprana edad.

El problema general del cambio en la sociedad de hoy y, con-secuentemente, en sus organizaciones, será tratado en el MóduloII. Aquí, se concentrará la atención en los aspectos vinculados conlas relaciones no técnicas entre los tres principales gruposinvolucrados en los sistemas de información: el área de sistemas,los usuarios y la dirección de la organización.

5.2. El área de sistemas

5.2.1.Principales problemas humanos

Entre los problemas humanos más o menos típicos del áreade sistemas, pueden encontrarse los siguientes:


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• Una cierta obsesión por el dominio de la tecnología, sinadvertir que el principal recurso informático es, precisa-mente, la información y que la computadora es sólo unaherramienta. Existe un no siempre controlado afán paratener el último modelo de computadora o los programasrecién lanzados al mercado, sobre la base de la erróneacreencia de que lo último es siempre lo mejor.

• La falta de una idea clara de que se ejerce una función deservicio y la consiguiente ausencia de una actitud perma-nente orientada en tal sentido. No son pocas las veces enque la postura de quienes se desempeñan en el área desistemas es la de pensar que los usuarios tienen que tra-bajar para ellos. Las aplicaciones y la información son delos usuarios, y no del área de sistemas; ésta, pues, debeestar al servicio de los usuarios.

• La sumisión de los planes de implementación de aplica-ciones a los planes de adelanto y actualización tecnológicadel centro de cómputos.

• La inexistencia de un plan estratégico de sistemas quepermita fundamentar las solicitudes de apoyo a la direc-ción y asignar prioridades a la satisfacción de las necesi-dades de los usuarios. Aunque ésta puede considerarseuna falencia técnica, suele tener su origen en que la co-mentada obsesión tecnológica se ejerce en desmedro de laatención que debe prestarse a la función de administra-ción en el área de sistemas, especialmente en cuanto alplaneamiento a largo plazo.

• La excesiva preocupación por el diseño tecnológico de lossistemas, antes que por el diseño funcional. Se suele pen-sar que, cuando existe un problema en un proceso de laorganización, basta incorporar el proceso a una computa-dora para que el problema se solucione, sin tener en cuen-ta que las soluciones de los procesos deben encontrarse“antes” de computadorizarlos. Las computadoras realizancon altísima velocidad y con asombrosa exactitud lo quese les pide que hagan, incluso cuando lo que se les pide esun despropósito.


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• La falta de interés por realizar el marketing interno de losservicios informáticos. Las ventajas de las aplicacionesinformáticas deben estar fundamentadas en apropiadosestudios de costo/beneficio, y deben ser explicadas y difun-didas. En el área de sistemas, suele darse por descontadoque, para todo el mundo, la computación es mágica ymaravillosa; quien no opina así, es tenido por retrógrado oignorante. Esto deriva en que las implementaciones desistemas toman cierto carácter de imposición, en lugar deque se preste especial atención a la necesidad de planeartales implementaciones teniendo en cuenta la necesidad demotivar, entrenar e inducir el cambio en los usuarios.

• El obstáculo que, para el desarrollo de relaciones cons-tructivas con los usuarios, produce el innecesario abusode la jerga informática. Este hábito refuerza el negativosentido de elite que muestran las áreas de sistemas o quele adjudican los usuarios.

• La falta de preparación en materia de relacionesinterpersonales y de trabajo en equipos, incluyendo técni-cas como las de creatividad grupal o conducción de re-uniones, y el dominio de la correcta exposición oral yescrita. Las habilidades necesarias en un analista de sis-temas para realizar una entrevista, conducir una reunión,motivar a las personas, inducir actitudes positivas haciael cambio, etc., no dependen del conocimiento de herra-mientas de software o de hardware, sino del conocimientode técnicas como las mencionadas y, desde luego, de laposesión de ciertos atributos de personalidad para apli-carlas eficientemente.

5.2.2.Enfoques en el uso de la tecnología informática

Muchas de las fallas humanas comentadas, y otras de similarcarácter, se encuentran abonadas por una cultura organizacionalque responde a un enfoque erróneo aplicado a las actividadesinformáticas.


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El uso de la tecnología informática en las organizaciones puederesponder a tres enfoques distintos: el enfoque del procesamientoelectrónico de datos (PED), el enfoque de los sistemas de informa-ción (SI) y el enfoque de la administración de recursos informáticos(ARI).

El enfoque PED concentra la atención en la tecnología deequipos de hardware y software. Las organizaciones que se en-cuentran en esta etapa de aplicación de la tecnología informá-tica consideran el uso de estos recursos como un gasto inevitable.La actividad de planeamiento vinculada con ellos sólo alcanzaa la inclusión de la correspondiente partida en el presupuestoanual.

El compromiso de la dirección superior es mínimo. Un áreaPED es fundamentalmente un servicio de procesamiento de datosorientado a las aplicaciones netamente operativas y de gran volu-men. En un departamento de este tipo, el uso del recurso tecno-lógico se halla probablemente optimizado, pero no existen esfuerzospara diseñar eficientes sistemas de información.

La mayoría de las actividades se realizan a requerimientode los usuarios, sin que haya una acción decidida para el desa-rrollo de sistemas orientados a un mejor uso de la información.El portafolio de aplicaciones se caracteriza por la existencia deun alto porcentaje de sistemas de procesamiento diferido y cen-tralizado. El típico conductor de un área PED tiene un clarodominio de la tecnología y privilegia este aspecto por encima delos sistemas de información; su perspectiva gerencial es limita-da.

El segundo enfoque concentra su visión en los sistemas deinformación. En las organizaciones que se encuentran en esta etapa,el soporte físico y el soporte lógico son considerados como herra-mientas que constituyen un gasto necesario para procesar los datosque alimentan el subsistema de decisión. Ello es así porque a lossistemas de información transaccionales, se han sumado los siste-mas de información para el planeamiento y el control. Se formulaun plan operativo y la dirección superior se involucra en la defi-nición de los sistemas de información. Existe una mayor propor-ción de aplicaciones en línea y una tendencia hacia la distribución


142

del procesamiento. El responsable de un área SI presenta buenasaptitudes para entender el negocio, antes que un excelente domi-nio de la tecnología, y ejerce una adecuada interacción con losniveles gerenciales de la organización.

El enfoque ARI considera los recursos informáticos comouna fuente de oportunidades para generar ventajas competiti-vas. Cuando la organización se encuentra en esta etapa del usode la tecnología informática, las sumas aplicadas a su apropia-ción y empleo son consideradas una verdadera inversión. Se for-mula un plan estratégico de aplicación de esa tecnología, comoun capítulo importante del plan estratégico general de la orga-nización. En consecuencia, la dirección superior participa estre-chamente en la adopción de decisiones respecto a los recursosinformáticos. El área ARI pone la información a la altura de losrecursos más importantes y su acción no se refiere solamente alos datos que se procesan por computadoras, sino a toda la infor-mación vital para el manejo de la organización. Es probable quela actividad de procesamiento se encuentre muy distribuida,con una mayor incidencia de la computación personal y de laparticipación del usuario en el diseño de sus propios sistemas.El responsable de un área ARI es, antes que conductor delprocesamiento de datos, un generador de proyectos orientadosa optimizar la capacidad de la organización para responder conrapidez a los cambiantes requerimientos del contexto en el quese desenvuelve. Se destaca su capacidad gerencial, su clara vi-sión de las necesidades de información y, en mucho menor me-dida, su dominio de la tecnología de computación. Este dominio,sin embargo, es suficiente para combinarse sinérgicamente consu conocimiento del negocio y descubrir así los posibles usos delos recursos de computación, ya no sólo en el campo del trata-miento de los datos operativos sino también en el terreno de lagestión general de la organización. En el enfoque ARI, la tecno-logía excede su condición de herramienta para reducir costospues penetra, además, en el ámbito de la producción de ganan-cias. Esto asigna relieve a la conocida idea de que la actividadde sistemas es demasiado importante para dejarla en manos delos especialistas en computación, ya que los sistemas de informa-


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ción constituyen una materia que está más allá de un enfoquemeramente tecnológico.

El enfoque ARI, entonces, implica el uso estratégico de losrecursos informáticos, lo que significa reconocerlos como genera-dores de nuevas oportunidades. Así considerada, esta tecnologíatrasciende los límites de la organización, llegando incluso a vincu-lar a clientes con proveedores; y transforma la naturaleza de losproductos, los procesos, las empresas, las industrias y las formasde competencia.

Las siguientes figuras muestran las características esencia-les de los tres enfoques:

Proporción en que se distribuyen las habilidades del Gerentede Sistemas en cada enfoque de la tecnología informática .

(El gráfico es una ilustración conceptual, no cuantitativa).

ARI

SI

PED

Habilidadesgerenciales

Conocimientodel negocio

Dominio dela tecnología


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ARI

En lainformación

como recursoestratégico

Como unainversión

Se formula unplan estratégico

de Sistemas

Participa en ladefinición del

plan estratégicode sistemas

Muy distribuido.Computación

personal.Participacióndel usuario

SI

En los sistemasde información

Como un gastonecesario

Se formula unplan operativo

mensual

Participa en ladefinición de los

sistemas deinformación

En linea.Tendencia adistribuido

Aspectos de los enfoques de la tecnología informática

Naturalmente, esta caracterización de los tres enfoques cons-tituye un modelo de referencia, por lo que las situaciones concre-tas pueden y suelen presentarse en zonas intermedias, con algunosaspectos avanzando hacia el SI o el ARI mientras otros permane-cen en un enfoque anterior. Por ejemplo, hoy en día no es difícilencontrar una implementación de procesamiento distribuido enun ambiente informático que permanezca en el enfoque PED.

La efectiva materialización de un enfoque se logra cuandotodos los aspectos vinculados con la gestión informática respondenarmónicamente a la naturaleza del mismo. Michael Porter, el co-nocido especialista en temas estratégicos, sostiene: “El adminis-

ENFOQUES

ASPECTOS

¿En qué se concentrala atención?

¿Cómo se consideranlos fondos destinados

a sistemas?

¿Cómo se planificanlas actividades

de sistema?

¿Cómo es el compro-miso de la dirección

superior?

¿Cómo es el modelogeneralizado deprocedimiento

PED

En el hardwarey software

Como un gastoinevitable

Se calculala partida

presupuestaria

Mínimo

Diferido yCentralizado


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trador de recursos informáticos es una nueva especie. Ya no setrata de un especialista en sistemas que controla la tecnologíainformática de un modo muy especializado y separado del resto dela organización. Ahora es un gerente que cruza toda la organiza-ción. Por ello, el administrador de recursos informáticos es, cadavez más, un hombre de negocios y no un técnico. Debe tener unavisión holística de la firma. Por eso, hay una creciente tendenciaa que los hombres de sistemas sean graduados de escuelas deadministración, y esto se irá enfatizando más aún.”

5.3. Los usuarios

Los usuarios deberían ser los principales protagonistas de lossistemas de información. No obstante, generalmente, son conside-rados como participantes secundarios.

En general, los usuarios son los menos “culpables” de losfracasos e ineficiencias de las aplicaciones informáticas ya que, enúltima instancia, sus propias limitaciones o falencias, en tantocomponentes de un sistema, deberían ser tenidas en cuenta yresueltas por el área informática y por la dirección.

Las ya comentadas fallas humanas del área de sistemas ex-plican, y a veces justifican, la actitud crítica o de desconfianza quelos usuarios suelen abrigar, en forma más o menos explícita, conrespecto a las actividades informáticas. En cualquier caso, estasituación es la menos propicia para una tarea que, como el desa-rrollo de sistemas de información, requiere una estrecha integra-ción entre técnicos en informática y usuarios.

Si algunas fallas humanas pueden señalarse en estos últi-mos, la principal es la contrapartida de una falla humana del áreade sistemas: la creencia de que los sistemas de información cons-tituyen una materia específica de los técnicos en informática y node los usuarios. Éstos deben comprender su rol protagónico eneste terreno, sintiéndose “dueños” de los sistemas de informacióngenerados para satisfacer sus necesidades e involucrándose entodo lo que se relacione con el desarrollo, la implantación y elfuncionamiento eficientes de tales sistemas.


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A esos efectos, los usuarios deben preocuparse por demandar,propiciar y respaldar una integración constructiva y creativa conel área de sistemas. También deben adquirir las nocionesinformáticas necesarias para cumplir su rol, pues este conocimientofavorece dicha integración, ya que permite comprender la natura-leza y las exigencias de la labor de desarrollo e implantación desistemas de información, lo que equivale a decir que permite com-prender a aquellos con quienes se debe trabajar en equipo. Almismo tiempo, las nociones informáticas suministran al usuarioun más claro entendimiento del papel que, en un determinadosistema de información, juega la tarea particular que a él le tocacumplir. De este modo, esta tarea adquiere valor por su caráctercontributivo al resultado final de un sistema.

5.4. La dirección

La dirección superior de la organización, en tanto responsa-ble final de todo lo que la empresa es y de todo lo que en ellasucede, debería tomar clara conciencia de que, en última instan-cia, posee “la llave” de la solución de todos los problemas que sevienen comentando. Esta “llave” debería utilizarse, fundamental-mente, para abrir la puerta a la implantación de una culturaorganizacional que privilegie el enfoque ARI. Como vimos, conspi-ra contra esta toma de conciencia la creencia de que la informá-tica reviste solamente un carácter tecnológico, y de que es materiareservada para los especialistas.

Al mismo tiempo, las fallas del área de sistemas abonan talcreencia, llevando a la dirección a la convicción de que las activi-dades informáticas constituyen un “barril sin fondo” y una fuentede permanentes demandas de herramientas tecnológicas que noproducen resultados proporcionados.

La dirección, pues, debe involucrarse en la actividad informá-tica y propiciar e intervenir en la formulación de un plan estra-tégico de sistemas, comprendiendo que la información es uno delos recursos importantes de la organización.

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USTED Y ELLOS

Todos los integrantes de una compañía pueden dividirse endos bandos: “ustedes” y “ellos”. “Ustedes” son todos aquellos quepueden utilizar computadoras; “ellos” son los que trabajan en eldepartamento de computación. Ninguno de “ustedes” probable-mente llegue a ser uno de “ellos”; ninguno de “ellos” ha sido, es,ni será uno de “ustedes”.

Posiblemente, usted tiene hacia las computadoras una de lassiguientes actitudes:

1. apático e indeciso2. entusiasmado y a favor3. amargado y en contra

Cuando se trata de decidir si su departamento ha de tener unsistema de computación, quizá piense usted:

—¡Por supuesto que sí!—¡Ni muerto!o puede tener una actitud receptiva.

¿Qué es lo que determina su actitud? Hay miles de razonesposibles. A continuación figura una selección representativa deellas.



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En contra de las computadoras

1. Ha leído historias horripilantes en diarios y revistas y enlibros como éste.

2. Su padre se quedó sin trabajo durante la depresión econó-mica y esto ha dejado una marca indeleble en su vida,porque computadoras = automatización = desocupación.

3. Desconfía de las cosas que no entiende.4. Teme perder el control.5. Ha visto cómo “ellos”, los del departamento de computa-

ción, han hecho desastres con todos los proyectos que seles confiaron hasta ahora y teme que hagan lo mismo conlos suyos.

A favor de las computadoras

1. Quiere proyectar una imagen dinámica y moderna.2. Usted fue el primero que sugirió que la compañía tuviese

una computadora.3. Su hijo, su hermano o su tío vende computadoras.4. Compró diez acciones de IBM en los años cincuenta y

ahora es millonario.5. Ha visto cómo “ellos” han hecho desastres en todos los

proyectos que encararon hasta hoy y espera que hagan lomismo con los suyos; así, se disimularán todos los erroresque comete usted.

Debe además examinar sus actitudes posibles hacia “ellos”.

“Ellos” son:1. Un grupo de técnicos dedicados que trabajan en un nuevo

campo dinámico para aumentar la eficiencia de todos losdepartamentos de la empresa y de la empresa como untodo.

2. Unos tipos de pelo largo, introvertidos, que trabajan trasbambalinas totalmente desconectados de la vida real.


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3. Hoy están acá pero mañana no; se quedan siempre portan poco tiempo que nunca puede llegar a conocerlos.

4. ¿El director de computación? Es un escalador de pirámi-des que sólo persigue sus propios fines basándose en lateoría de que quien controla los datos controla la empre-sa. (¡Cuidado!: esa teoría puede ser la correcta).

Ponga por escrito sus ideas, pero, para asegurar su supervi-vencia, guarde la lista bajo llave; al parecer, “ellos” están en todoslos rincones. ¿Y cuál cree usted que es la opinión que “ellos” tienende “ustedes”? (Por supuesto, para “ellos”, “ustedes” son “ellos” y“ellos” son “ustedes”).

1. Es evidente que no son estrictamente necesarios para di-rigir la compañía.

2. Cuando se trata de computadoras, son como Colón: salensin saber a dónde van, llegan sin saber dónde están yregresan sin haberse enterado de dónde han ido.

3. ¿Utilidades? ¿Flujo de fondos? ¿Gestión por objetivos? Nadade eso me interesa; yo trabajo con computadoras.

4. No hay problemas mientras no se entrometan.5. Dennos la oportunidad de ocupar sus puestos y entonces

esta empresa realmente progresará.6. ¿Quiénes?

Cualquiera sea su actitud hacia las computadoras y hacia“ellos”, si trabaja para una empresa tarde o temprano tendrá queutilizar computadoras. Podrá hacerlo por libre elección, quizá lohaga apremiado por sus superiores o por “ellos”, o quizás el suyosea un caso normal del síndrome de automatización furtiva.

Susan Wooldridge y Keith R. LondonTexto adaptado de Cómo sobrevivir a las computadoras.Emecé Editores, Buenos Aires, 1976, pp. 13-16.


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SEIS PREGUNTAS COMPROMETEDORAS PARA HACER AL

GERENTE DE SISTEMAS

Si usted es un usuario involucrado en el proyecto de un nue-vo sistema de información, aquí le proponemos seis preguntascomprometedoras para formular al gerente de sistemas.

1. ¿Son ustedes los únicos que pueden hacer estetrabajo?

En la mayoría de las empresas, esta pregunta provocará cons-ternación generalizada. Sin embargo, cuando usted quiere com-prar un auto, va a varios lugares hasta conseguir lo que más leconviene; ¿por qué no tratar de conseguir el mejor sistema deinformación? Quizás pueda lograr que el trabajo se haga másrápidamente y/o con un costo menor fuera de la compañía. Haycentenas de empresas de software que estarán complacidas endemostrar que pueden hacerlo, o que disponen de una apropiadaaplicación estandarizada. Si la política de su empresa es que eldepartamento de sistemas goce de un monopolio, pídales que leprueben que pueden trabajar económicamente.

2. ¿Puedo ver el plan y el cronograma del proyecto?

En otras palabras, pida ver el método de trabajo y los plazosprevistos para ejecutar el proyecto. Si no tienen esta información,es ridículo autorizar el trabajo porque no habrá manera de contro-lar el tiempo y el dinero que se empleen. Usted estaría firmandoun cheque en blanco.

Si le presentan un plan del proyecto, pregunte, con toda laamabilidad posible, en qué basan los cálculos del tiempo y de losrecursos que se necesitarán. Evidentemente, usted no podrá dis-cutir sobre detalles técnicos, pero trate de entender cómo se hicie-ron esos cálculos. Una de las respuestas más probable será:

—Nos basamos en la experiencia.


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Si le contestan así, pregunte si en proyectos anteriores loscálculos demostraron ser correctos. (Esto es muy fácil de verificarhablando con otros usuarios). Si se equivocaron, le darán mil y unmotivos de por qué ciertas condiciones excepcionales ocasionandemoras. Pregunte si el cálculo para su proyecto es mejor que losanteriores y por qué. Cualquier gerente de sistemas que se respe-te, a esta altura ya estará explicándole que todas las demoras sedebieron a errores de los usuarios. No se deje amedrentar; pre-gunte cuáles fueron esos errores. Luego, con amabilidad, diga queeso es muy interesante. ¿En qué parte del plan hay una lista delas cosas que usted tendrá que hacer y del tiempo que llevarán?

Sonría y añada:—Perfecto. Si nosotros hacemos lo que nos corresponde, ¿no

habrá ningún motivo para que el proyecto se atrase, no es cierto?Si, en respuesta a la primera pregunta, le presentan una lista dediagramas, fórmulas, etc., pregunte si usted tendrá que pagarpara que los analistas mantengan actualizadas todas esas cosasincomprensibles. Usted no está actuando en forma malintencionada(no mucho, por lo menos) sino que debe estar en condiciones dedeterminar qué confianza merecen los cálculos.

3. ¿Qué controles se han previsto en el plan detrabajo?

Es necesario que haya intervalos en los que su departamentopueda examinar el trabajo hecho hasta el momento, pedir que seintroduzcan cambios, autorizar la continuación de las actividadeso desechar el proyecto, si no hay otra solución. Los principalescontroles se han de hacer: después del estudio de factibilidad, unavez terminada la especificación detallada de los sistemas peroantes de que comience la programación, y cuando se complete laprueba del sistema. La programación es la etapa más cara de todoel proyecto; usted debe tener el convencimiento de que el sistemadará los resultados deseados antes de que empiece la programa-ción. Tampoco permita que lo abrumen con tecnicismos; exijaexplicaciones que usted entienda.


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Tenga cuidado si el plan dice: “Viernes: terminación del estu-dio de factibilidad. Lunes: autorización del usuario y comienzo dela próxima etapa.” No le están dando tiempo para que estudie elinforme o solicite cambios, y están tratando de aturdirlo para quedé su aprobación sin entender qué está sucediendo.

4. ¿Qué planes se han hecho para la conversión delos archivos?

Esto es especialmente importante si sus archivos están ahoraen papel y deben traspasarse a un medio de computación, comodiscos y cintas. Es un proceso largo y caro y, para muchos siste-mas, la conversión debe iniciarse mucho antes de la fecha previstade funcionamiento. Sin embargo, usted necesitará los registrospara que la compañía siga trabajando diariamente; ¿prevén sacar-los de su departamento durante varias semanas para hacer laconversión? Cuidado. ¿Quién revisará los archivos para asegurar-se de que estén bien? Sin duda, hay errores en las cifras actuales;otros se añadirán durante la digitación manual, y habrá que des-cubrirlos y eliminarlos. Se trata de un trabajo largo y fastidioso.¿Deberá usted hacerse cargo de él? En caso afirmativo, ¿tendrátiempo y personal para hacerlo? ¿Pensaron en esto cuando calcu-laron cuánto iba a costar el sistema?

5. ¿Qué planes se han hecho para capacitarlos austed y a su personal?

Esto es especialmente importante si usted no ha tenido nuncaun sistema computadorizado. Todos necesitarán un curso de uno odos días sobre conceptos generales de computación y luego apren-der todo lo relativo al funcionamiento diario del sistema.¿Quiéncompletará los nuevos formularios y cómo? ¿Qué aspecto tendránlos nuevos informes y cómo habrán de interpretarse? ¿Quién corri-ge errores y cómo? Si hay gran rotación de personal o empleadosque trabajan sólo durante un tiempo, ¿cómo se capacitará a los


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nuevos? Se deben organizar clases formales para la enseñanza deestas cuestiones y se han de preparar manuales de consulta. Siusted no sabe cómo hacer funcionar debidamente su sistema, todoel proyecto es una pérdida de tiempo, para usted y para ellos.

6. ¿Qué planes se han hecho para evaluar elsistema cuando esté en funcionamiento?

La única manera de saber si el sistema está dando resultadoscorrectos es evaluarlo a intervalos regulares. De ello deberán ocu-parse los especialistas en sistemas, que tendrán que determinar siusted está satisfecho, qué cambios quiere hacer y la eficienciatécnica, es decir, cuánto cuesta el sistema; y hacer una compara-ción entre lo que se hace en realidad y lo que se había propuestooriginalmente en el informe de factibilidad.

Susan Wooldridge y Keith R. LondonTexto adaptado de Cómo sobrevivir a las computadoras.Emecé Editores, Buenos Aires, 1976 pp. 211-215.

¿QUÉ ES LA ORIENTACIÓN A OBJETOS?

A pesar de que la orientación a objetos cuenta hoy con unaexistencia de más de tres décadas, no posee una difusión y unempleo acordes con esta realidad. Como muy bien predijera Rentsch,“la programación orientada a objetos va a ser en los ochenta lo quefue la programación estructurada en los setenta. Todo el mundo vaa estar a favor de ella. Todos los fabricantes van a promocionar susproductos afirmando que la soportan. Todos los administradoreshablarán bien de ella. Todos los programadores la practicarán (deforma diferente). Y nadie va a saber exactamente qué es.”8

8. Rentsch, T. Object Oriented Programming. En: SIGPLAN Notices, Vol.17No. 12, p.51. (Cit. por BOOCH, Grady. Análisis y Diseño Orientado a Objetos conAplicaciones. 2º ed. Wilmington, Addison-Wesley Iberoamericana, 1996, p. 31).


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Actualmente, a tal punto se cumplen a rajatabla la profecíade Rentsch o la estimación que hiciera Rubin, autor que planteóen 1994 que la orientación a objetos no tendría una difusión entodos los ámbitos hasta diez años después, que muchos niegan laposibilidad de aplicación de la orientación a objetos, aun cuandono saben exactamente de qué se trata, no la aplicaron nunca ymenos aún la estudiaron al menos teóricamente. Como contrapar-tida, también podemos encontrar a aquellos que ven a la orienta-ción a objetos como la panacea, como la bala de plata capaz determinar con todos los problemas de la informática, pero sin saberexactamente cómo aplicar el enfoque ni cómo emplear las técnicasy herramientas de esta metodología.

¿Qué es exactamente la orientación a objetos? Una primeraexplicación podría ser que se trata de otra manifestación de latendencia natural del hombre a potenciar sus propias capacida-des, tal como sucedió a lo largo de toda la historia de la humani-dad. Así como el hombre inventó la rueda para poder desplazarsemás rápido, las lentes para poder ver más lejos, las armas y lasherramientas para multiplicar sus fuerzas, la orientación a obje-tos es un intento de hacer que las computadoras “razonen” a lamanera humana, esto es, permitiendo mantener un diálogo conella a través de conceptos y por medio de un lenguaje basado enconceptos, a la manera en la que funciona el cerebro humano.

Acercándonos hacia una explicación un poco más técnica,podemos decir que la orientación a objetos es un paradigma basa-do en la construcción de una realidad constituida sólo por objetosque se comunican entre sí por medio de mensajes para poderllevar a cabo sus propias responsabilidades y, en una sumasinérgica, las del sistema como un todo.

Estos objetos se clasifican mediante el mecanismo de abstrac-ción, tal como hemos empleado la abstracción durante toda nues-tra vida para formar conceptos, para constituir clases, querepresentan a los conceptos en nuestra mente. También se cons-truyen estructuras entre las clases de la misma manera en la queestructuramos los conceptos en nuestra mente, tales como jerar-quías de clases -conceptos que abarcan a otros, como en el casoAnimal abarcando conceptualmente a Perro- y como jerarquías de


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composiciones -conceptos que forman parte de un todo, como en elcaso de Motor que es parte de un Automóvil-, entre otras.

Los beneficios de este enfoque se multiplican y se observanen todas las etapas del ciclo de desarrollo de sistemas. Quieneshan podido emplear este paradigma aplicándolo en proyectos rea-les, pueden dar fe de que esto es así realmente.

De esta manera, la orientación a objetos presenta claramentesus beneficios:

a) Durante la etapa de relevamiento, en la comunicación conlos usuarios, al permitir establecer un diálogo en los tér-minos pertenecientes al ámbito de conocimiento de ellos yal posibilitar la construcción de estructuras de conceptostales como los usuarios observan a su alrededorcotidianamente.

b) Durante la etapa de construcción de los modelos que re-presentan los requerimientos de los usuarios, al permitirtrabajar con conceptos reales, con estructuras conceptua-les y con un medio de comunicación poderosísimo entrelos analistas.

c) Durante la etapa de diseño del sistema en base a la tecno-logía elegida, posibilitando la construcción de sistemasmás flexibles y adaptables, y explotando al máximo lasalternativas que hoy brinda la tecnología más moderna.

d) Durante la etapa de desarrollo de los sistemas, al reducirlos tiempos de construcción y de mantenimiento, al per-mitir la reutilización de código ya escrito, al posibilitar laaplicación de patrones de diseño poderosos, al agregarrobustez a los sistemas a causa de la reducción en lapropagación de errores en los programas.

En definitiva, la orientación a objetos llegó hace muchos añospara quedarse; aunque no lo hará necesariamente como tal, peroserá el fundamento de la evolución futura que se sostendrá enella. Es una nueva etapa en la evolución de la historia de latecnología y de la historia del hombre en su afán de potenciarse


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a sí mismo. Ya pasaron muchos años desde su aparición y noquedan dudas al respecto de sus enormes beneficios y ventajas porsobre los enfoques tradicionales. Posee estándares que no sólo sonutilizados, sino que poco a poco son exigidos por la industria y lasorganizaciones, siendo esta una realidad absolutamente marcadaen los primeros planos del orden internacional.

Lic. Fernando PinciroliLa versión completa de este documento puede encontrarse en

la Intranet de OSDE.

LA TÉCNICA DE CASOS DE USO

Introducción

En un intento de describirlo de manera muy sencilla, la cons-trucción de un sistema informático es una tarea que consiste entraducir los requerimientos de los usuarios, expresados en lengua-je natural, en una serie ordenada de pulsos eléctricos que seráninterpretados por un microcomputador.

Para pasar del primero de estos extremos al otro es necesa-rio realizar una serie de etapas que incluyen, entre otras, losesfuerzos del analista para interpretar lo que el usuario le trans-mite, de la labor del diseñador para establecer la tecnología queestará involucrada y de la minuciosa tarea del programador quetransformará los requerimientos en código legible por una com-putadora.

En aquella primera fase de relevamiento, en la que el analistatrabaja junto al usuario a fin de dejar fuertemente establecidoslos requerimientos de este último, se han venido empleando diver-sas técnicas que permiten que una persona que sabe mucho de suentorno pero que conoce bastante menos de tecnología -el usuario-y de otra que sabe de tecnología pero que no conoce bien el entor-no del usuario -el analista- puedan llegar a conformar una idea encomún y a estar ambos plenamente seguros de que se entendieronmutuamente.


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Desde mediados de la década pasada comenzó a utilizarse,con una difusión creciente, una técnica que cambió radicalmentela forma de realizar los relevamientos. Esta técnica es conocidacomo casos de uso y está basada en la comprensión de la realidada relevar mediante la recopilación de todos los escenarios posiblesen la que el usuario hace uso del sistema.

Un caso de uso es la descripción de la funcionalidad completaque un usuario -o un conjunto de ellos- debe realizar para cumplircon un objetivo concreto del sistema.

La diferencia entre la técnica de casos de uso y las técnicastradicionales de relevamiento radica principalmente en el enfo-que. Se define a un modelo de casos de uso como la funcionalidadcompleta de un sistema desde la perspectiva de los actores queinteractúan con él. De esta manera, y de acuerdo con la definición,el enfoque de casos de uso obliga a conocer y a obtener todos losactores de un sistema para poder capturar la funcionalidad de esesistema desde la perspectiva de aquellos.

Se entiende por actor de un sistema a toda persona, organi-zación, área de una organización, sistema, dispositivo, base dedatos, etc., que tenga cualquier tipo de interacción con el sistemaen cuestión, aun cuando posea la más mínima expectativa acercadel funcionamiento del sistema.

Un ejemplo

Estudiaremos un ejemplo concreto como para comprendermejor esta técnica. Tomaremos un caso simplificado, a fin de noperdernos en detalles, y lo suficientemente conocido como paraque éste no sea un problema y nos permita comprender mejor laaplicación de la técnica de casos de uso. Consideraremos el proce-so de afiliación de una persona a la organización.

En este proceso seguramente encontraremos rápidamentecomo actores a la persona y al promotor. Podríamos pensar que siuna persona es atendida en una oficina por acercarse a ella nece-sitaríamos otro actor diferente, pero lo que nos interesa aquí enprimera instancia es el rol que cada actor cumple, y ya sea que se


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trate de un promotor o de un empleado de una oficina, el rol quecualquiera de ellos cumple al atender al afiliado es el de promotor.De esta manera, nuestro primer diagrama sería así:

Diagrama de casos de uso inicialpara el módulo “Afiliar a una persona”

El siguiente paso es elegir al actor más representativo, queen este caso podría ser “Promotor”, y tratar de agotar toda lafuncionalidad del sistema desde su punto de vista. En otras pala-bras, se le debe preguntar al promotor todo lo que él necesita delsistema, y su respuesta probablemente sería:

a) afiliar a una personab) entregar la documentación de afiliaciones para su proce-

samientoc) consultar de vez en cuando el estado de la afiliación de

sus clientesd) visitar a sus clientes para corregir algún dato que pudiera

haber quedado pendiente a fin de dar curso definitivo a laafiliación


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A fin de cuentas, el diagrama debería lucir de esta forma:

Diagrama de casos de uso con la funcionalidadCompleta del actor “Promotor”

Cada uno de los casos de uso incorporados al diagrama debeposeer su documentación, es decir, la descripción detallada de quépasos hay que dar para cumplir con el objetivo planteado por cadauno de ellos. Por ejemplo, el caso de uso “Afiliar a una persona”debería estar constituido por los siguientes pasos:

1. El Promotor completa la solicitud de afiliación.2. El Promotor hace firmar a la Persona las consideracio-

nes generales.3. El Promotor le entrega una copia a la Persona.4. La Persona entrega la documentación de respaldo al

Promotor.


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(Se destacaron en negrita los actores involucrados en el casode uso, que coinciden con los establecidos en el diagrama).

Luego de describir todos los casos de uso, hay que tratar dedetectar las excepciones o caminos alternativos que requieran unaatención especial por el sistema, como así también la funcionalidadnecesaria para el tratamiento de los errores. Por ejemplo, en el pasoNº 1, si el Promotor considera que es necesaria la participación deAuditoría Médica en la revisión de la solicitud, debe indicarlo en elformulario de afiliación. Por este motivo, el diagrama de casos deuso quedaría indicando que el caso de uso “Afiliar a una persona”debería extender su funcionalidad con la comprendida en el caso deuso “Solicitar participación de Auditoría Médica”. Lo mismo deberíarealizar para cada paso de cada caso de uso, pero por razones desimplicidad presentamos sólo el ejemplo mencionado:

Diagrama de casos de uso con funcionalidad extendidapara el caso de uso “Afiliar a una persona”


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En definitiva, los casos de uso permiten organizar y sistema-tizar las tareas de relevamiento del analista de sistemas y poten-ciar radicalmente los resultados que puede obtener. Sin dudas queel uso de esta técnica impacta directamente en el modo en el quese deben realizar los relevamientos, como así también la forma enla que estos requerimientos contenidos en el modelo de casos deuso deben ser traducidos paulatinamente hasta conformar el có-digo que interpretará una computadora. Los usuarios no debenpreocuparse por los detalles técnicos de la herramientas, que debenquedar bajo la responsabilidad del analista, sino que, por el con-trario, deben sentirse más tranquilos al saber que estará em-pleando una técnica que los considera como los principalesprotagonistas. Y los resultados reales que se obtienen con estatécnica son el argumento más contundente que se puede esgrimira favor de su empleo.

Lic. Fernando PinciroliLa versión completa de este documento puede encontrarse enla Intranet de OSDE.

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LA RELACIÓN ENTRE LA DIRECCIÓN Y EL DEPARTAMENTO

DE SISTEMAS

“Los gerentes del departamento de Sistemas utilizan unanueva táctica en sus conversaciones con la Dirección: ¡Aceptan elcastellano como idioma para su negociación!”.

Así comenzaba el resultado de una encuesta en la que setrataba el tema: “¿Ha cambiado la relación entre Dirección y Sis-temas?”.

Realmente, parece que la relación de la Dirección con su de-partamento de Sistemas sigue mejorando y que disminuyen más ymás las anteriores tensiones. Se puede dejar abierta la cuestión desi esto se debe a los méritos del jefe de Sistemas o si sólo señala elresultado de controles más rigurosos de las actividades informáticaspor parte de la cumbre de la empresa. Es importante constatar queen los últimos años ha aumentado mucho la comprensión de lostemas informáticos en los niveles superiores de la organización.

Sin embargo, la situación no es aún satisfactoria. Casi siem-pre han sido las mismas causas las que, durante los últimos de-cenios, han marginado a los departamentos de Sistemas en lasempresas y han contribuido a empeorar de año en año las relacio-nes con la Dirección. Ambas partes se veían con mutua antipatíay se hacían los más graves reproches. Todavía hoy sigue existien-do en muchas organizaciones una situación tensa entre ambossectores. Desconfían uno del otro. La Dirección acepta al departa-

EJERCICIO


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mento de Sistemas como “un mal necesario”. El gerente de Siste-mas se siente incomprendido y frustrado.

¿Cuáles son los puntos que la dirección reprocha al gerentede sistemas?

1. Mientras que, durante los primeros años, el área PED “ga-naba su sueldo” y era extraordinariamente productiva, enopinión de la Dirección esta productividad ha ido bajandoconstantemente. Apenas se ha implementado nada nuevo.Sólo se puede ver en todas partes un mero trabajo de parcheo.

2. Los departamentos usuarios se quejan constantemente ala Dirección de que ya nada puede funcionar por culpa delárea de Sistemas. En vez de ser más rápidos, ahora todoes más lento. Muchas tareas realizadas en computadorasestán llenas de errores y tienen que corregirse a mano.

3. La Dirección echa de menos ideas constructivas y estrate-gias orientadas al futuro en el área de Sistemas. Estaárea ha fracasado lamentablemente.

4. Los informes computadorizados son ilegibles. Presentanlas cosas de forma indigesta e incomprensible. Nunca seatienen a las fechas de entrega, y los programas y siste-mas desarrollados son de baja calidad, primitivos en sucontenido y alejados de la realidad práctica.

5. Se reprocha al área de Sistemas haberse aislado, haberseconvertido en un “Estado dentro del Estado”. Miran dearriba hacia abajo a los otros departamentos, y los consi-deran incompetentes. No es raro, pues, que nadie quieracolaborar con el departamento de Sistemas.

6. La Dirección está harta de las eternas peticiones y exi-gencias del área de Sistemas: mayores instalaciones, nue-vos equipos, nuevas herramientas de software, máspersonal. Cada vez se escucha más la cita: “Los espíritusque liberé son algo de lo que ya no me puedo liberar”.

7. Se reprocha al jefe de Sistemas incapacidad en la prepa-ración de presupuestos y controles. Se dice de él que esun saco sin fondo. En opinión de la Dirección, los gastos


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crecen astronómicamente (aunque es notorio que elhardware es cada vez más barato). Y seguimos sin divi-sar tierra.

8. De la macrocefalia administrativa se ha pasado a lamacrocefalia de la computación. ¿Tenemos que continuar así?

¿Cuáles son las quejas del gerente de sistemas frente a ladirección?

1. Manifiestamente, la Dirección no tiene interés por el de-partamento de Sistemas. Trata a sus integrantes como aun cuerpo extraño.

2. La Dirección dispone de conocimientos muy parciales yanticuados sobre las cuestiones informáticas; sólo conocelas cosas unilateralmente, tal como se presentan en lafolletería de los fabricantes de computadoras y proveedo-res de aplicaciones.

3. Se exige demasiado al área de Sistemas. Hay un horizon-te de expectativas demasiado elevado. Piénsese, por ejem-plo, en los sistemas de información gerencial, que duranteaños, a pesar de la insuficiencia de medios, constituyeronuna exigencia constante.

4. No se muestra comprensión alguna por las preocupacio-nes y necesidades especiales del área de Sistemas. Porejemplo, se realizan cambios con tal apresuramiento quees imposible predecir los costos en la forma ordinaria.

5. La falta de espíritu de colaboración y la constante obs-trucción de las áreas usuarias hace imposible cumplir lasfechas comprometidas. Ni la Dirección ni los demás de-partamentos usuarios están en condiciones de presentarobjetivos claros al área de Sistemas.

CONSIGNA

Analice los puntos de vista de la Dirección y del gerente deSistemas y responda luego a lo siguiente:


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• ¿Estos puntos de vista coinciden con la situación generalde su organización?

• ¿Qué puntos de vista eliminaría por no reflejar la situa-ción de su empresa? ¿Cuáles cree que deberían agregarse?

• Si usted fuera el gerente de Sistemas, ¿qué acciones to-maría para generar una colaboración constructiva entrela Dirección y el área de Sistemas? Compare sus ideas conlas que se exponen a continuación.

Puntos de partida para mejorar las relaciones con ladirección

I - Como primer paso, el jefe de Sistemas debe elaborar unplan estratégico global que sirva como pauta para futuros centrosde gravedad y como ámbito de una actividad informática justifi-cable económicamente. El plan de sistemas deberá desarrollarseen común con los departamentos usuarios y deberá contener alter-nativas sobre las que decidirá la misma Dirección.

II - El departamento de Sistemas deberá intentar convencera la Dirección, mediante planes a mediano y corto plazo acordadosmutuamente, de su buena voluntad para hacer posible que en elfuturo todo sea más transparente. Tales planes deben partir de lossistemas a desarrollar e implementar. De ahí, deben derivarse lasplanificaciones de personal, de software y de hardware, el plan detrabajos, los planes de inversión, de planta, de costos y de resul-tados. Tales planes deben extenderse a 3-4 años.

III - Un punto de vista esencial es el de la planificación dehardware. En este aspecto, la Dirección espera del gerente deSistemas algunas explicaciones de cómo puede abaratar los costosde hardware mediante leasing, outsourcing, reconfiguraciones,“downsizing”, o medidas análogas.

IV - Hay que esforzarse sobre todo en el campo del control decostos. Con un minucioso control de su presupuesto, el jefe de


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Sistemas puede mostrar a la Dirección que toma en serio su fun-ción de mantener en orden su propia casa.

V - La racionalización puede realizarse introduciendo méto-dos eficaces de trabajo y documentación, con una planificaciónestricta y controles de productividad, empleando técnicas de co-municación adecuadas. Precisamente estas técnicas son necesa-rias para mejorar algo la imagen del área de Sistemas ante losmandos medios y superiores; sin olvidar la calidad de la comuni-cación oral y escrita en informes y conferencias.

VI - Debe tenerse cuidado en que los costos totales del depar-tamento de Sistemas no aparezcan como una escala que apuntasiempre hacia arriba. Debe mostrarse, aunque sólo sea para den-tro de unos años, un cambio de tendencia en la curva a medianoo largo plazo. No hay nada que inquiete tanto a la Dirección comola idea de que el PED es como un saco sin fondo sobre cuyo futurodesarrollo de costos nadie puede ni decir ni influir nada.

VII - Debe suministrarse a la Dirección, con cálculos de ren-tabilidad, la posibilidad de tomar decisiones cuantitativas cuandose propongan proyectos de desarrollo o ampliación. El nivel deutilidad de cada proyecto debe ser suministrado, o por lo menosaceptado, por los departamentos usuarios.

VIII - Deben ofrecerse posibilidades de ampliar su formación alos responsables de áreas usuarias. Esto puede realizarse mediantecursos sobre nuevas tecnologías y sobre posibilidades de colabora-ción, o también mediante folletos informativos de fácil lectura.

IX - El gerente de Sistemas debería admitir ante la Direcciónque en el pasado su departamento no tuvo siempre tan controla-das todas sus tareas como hubiera sido deseable, que el exceso detrabajo perjudicó a la documentación y que por eso no puede evi-tarse un cierto dispendio de energías para asegurar el funciona-miento de sistemas ya instalados y para su posterior integraciónen el conjunto. Pero el gerente también debe señalar que, con las


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medidas adecuadas, se impedirá recaer en el futuro en los pecadosdel pasado.

X - La Dirección verá con satisfacción que el área de Sistemasanuncie ocasionalmente algún éxito. El gerente de Sistemas debepues avanzar en los proyectos que pueden concluirse antes y pro-curar que se implementen sin dificultades los programas termina-dos.

XI - El gerente de Sistemas no debe obsesionarse con el or-gullo de hacerlo todo en la propia casa y volver a descubrir laredondez de la Tierra. La Dirección no va a compartir su orgullode inventor. Es mejor estudiar los catálogos de software para versi, en lugar de su propio sistema, no debería emplearse un produc-to externo en un campo de trabajo previsto.

XII - El jefe de Sistemas debe preocuparse por el marketingde los servicios de su departamento; no debería relegar tal tareacomo algo sin importancia. Pero debe estar atento para que no sederive de sus esfuerzos promesa alguna que luego no pueda man-tener. En los años pasados, el departamento de Sistemas ha fir-mado ya demasiados pagarés que luego no han podido levantarse.

XIII - El gerente de Sistemas debe intentar convertir su áreaen un “departamento totalmente normal”, que no exige ningúntratamiento especial en su organización. Si lo logra, entonces loconvertirá en un servicio reconocido por todos, en lugar de ser uninstrumento organizativo lleno de debilidades y visto muchas vecescomo “la manzana de la discordia”. Nadie querrá perder entonceslos servicios informáticos y se los considerará como elementoimprescindible de la infraestructura de la empresa. Entonces tam-bién podrá esperarse que la Dirección se identifique con el área deSistemas y que exista una mejor comprensión entre ambos.

Bruno GruppAdaptado de La gestión del departamento de Informática.Editorial Hispano Europea S.A., Barcelona, España, pp. 232-237.

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1. Enumere las etapas del ciclo de vida de un sistema deinformación y formule una oración que describa sus res-pectivos propósitos.

2. Teniendo en cuenta las cuatro fuentes de incorporación deaplicaciones informáticas, seleccione para cada una de ellasun sistema de información de su organización para el quele parezca conveniente utilizarla. Fundamente sus elec-ciones sobre la base de las ventajas y desventajas de cadafuente.

3. Tome en consideración el sistema de información de suunidad organizativa. Suponga que será sometido a unproyecto de diseño o rediseño computadorizado. ¿Qué gra-do de participación (alto, medio o bajo) para cada etapadel ciclo de vida, cree usted que debería tener cada uno delos sectores de auditoría interna, dirección superior y re-cursos humanos de su empresa?

4. Teniendo en cuenta las diferencias entre el desarrolloorientado a los procesos y el desarrollo orientado a obje-tos, enumere los 5 principales procesos y las 5 principalesentidades del sistema de información de su unidadorganizativa.

AUTOEVALUACIÓN

MÓDULO II

LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICACOMO RECURSO ESTRATÉGICO

DE LAS ORGANIZACIONES

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Objetivos del Módulo II

GENERAL

Exponer, en el contexto de un mundo crecientementedigitalizado, el carácter de la información y de la tecnología infor-mática como recursos estratégicos de las organizaciones y comofactores de generación de ventajas competitivas.

ESPECÍFICOS

• Suministrar una clara comprensión del carácter de lainformación como recurso estratégico.

• Fortalecer la noción de que tal recurso demanda su propiaadministración específica.

• Analizar las posibilidades de contribución de la tecnologíainformática a la generación de ventajas competitivas.

• Reconocer los procesos de cambio que se operan en lasestructuras de las organizaciones como consecuencia delas innovaciones tecnológicas.

• Analizar el proceso de planeamiento estratégico de losrecursos informáticos y su relación con el planeamientocomercial.

• Considerar el rol de los usuarios en la elaboración de unplan de sistemas y en la incorporación de conceptos ytecnologías emergentes.

• Señalar los aspectos importantes de la protección de losactivos informáticos.

Introducción al Módulo II

Es indudable que el desarrollo de las tecnologías de compu-tación y de comunicaciones ha producido una transformación fun-damental en la sociedad de nuestro tiempo. Sin embargo, esas


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tecnologías son meras herramientas para procesar y transmitirinformación. De ello se infiere que los cambios, en última instan-cia, han derivado de la posibilidad de disponer información alinstante y en cualquier lugar. Debido a esa disponibilidad, la in-formación ha pasado a ser un recurso fundamental de las organi-zaciones.

Al mismo tiempo, la tecnología informática ha trascendido ellimitado campo del procesamiento interno de las transacciones deuna organización, alcanzando un grado de sofisticación, tanto ensus posibilidades técnicas como en sus ámbitos de aplicación, quela ha convertido en un generador de ventajas competitivas, deoportunidades de negocios y de innovaciones en productos y ser-vicios.

Por otra parte, el cambio de la sociedad, como es lógico, serefleja en el cambio de los modos de operar en las organizacionesy, consecuentemente, de sus estructuras. Este cambio se haceposible y se concreta a través de procesos de reingeniería en losque la tecnología informática constituye el punto de partida y eleje de las transformaciones.

La consiguiente importancia de los recursos informáticosdemanda, por una parte, la formulación de una estrategia especí-fica para su desarrollo y administración, por lo que resulta rele-vante analizar el proceso de formulación de dicha estrategia y laforma y grado de participación del usuario en tal sentido. Por otrolado, la repercusión de los activos informáticos en el desenvolvi-miento de la organización exige la adopción de medidas específi-cas para su protección y resguardo.

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Unidad 1

EL REPLANTEO DE LOS NEGOCIOS Y DELA ORGANIZACIÓN DE LA ERA DIGITAL

1. LOS CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS DE LAS

ORGANIZACIONES

1.1 Introducción

Al aludir a las características esenciales del mundo de nues-tro tiempo o del que se vaticina para los próximos años, ya sea enámbitos políticos, económicos o profesionales, resulta común elempleo de expresiones como “globalización”, “mundialización”,“digitalización”, “autopistas de información”, “estructurasorganizativas planas y flexibles”, “mercado universal”, “economíadel conocimiento”, “liderazgo compartido”, “reinvención de indus-trias”, “dirección globalizada”, “convergencia” y otras semejantes.No corresponde ni hay lugar aquí para analizar el sentido amplioy profundo de tales expresiones. Sin embargo, todas ellas consti-tuyen la manifestación de una realidad poco discutible: lo únicopermanente en el mundo de hoy es el cambio.

La humanidad no reconoce, en toda su historia, un período detan vertiginoso desarrollo científico y tecnológico como las últimasdécadas. La repercusión que ello tiene en la vida de los individuoses tan grande que la única razón por la que no nos estremecemosante las transformaciones es que ya estamos acostumbrados aellas. Mientras en la Edad Media el mundo en el que un hombremoría era prácticamente igual a aquél en el que había nacido, elmundo de un adulto de hoy se parece poco, desde el punto de vista

MÓDULO II - UNIDAD 1 - RAÚL HORACIO SAROKA

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tecnológico, a aquél en el que pasó su infancia. Un argentino desesenta y cinco años de edad ha pasado quince años de su vida sintelevisión, veinte sin satélites artificiales, veinticinco sincomputadoras, cincuenta sin fax, cincuenta y cinco años sin telé-fono celular, y cincuenta y ocho sin Internet.

Cualquier estudiante de escuela secundaria lleva hoy en subolsillo una agenda electrónica que cuesta menos de cien dólaresy que tiene una memoria cien veces superior a una computadorade la década del 60, que costaba dos millones de dólares y ocupabauna habitación.

1.2 La era de la información

Vivimos en la era de la información, o como quiera llamárselausando alguno de los numerosos sinónimos difundidos: era digital,era del conocimiento, era virtual, era postcapitalista, erapostindustrial, etc. Esta era presenta características que la distin-guen de cualquier otra época de la historia de la sociedad huma-na. Las principales son:

• La tecnología dominante es la computadora. La inteligen-cia de computación se difunde y se aplica a todo lo quepueda ser perfeccionado agregándole “ingenio”.

• El icono de la era es el microprocesador. Chips pro-gramables y baratos permiten que los productos sean ade-cuados a las necesidades del cliente y que se fabriquenadaptados a las demandas de cada usuario.

• La ciencia de la era es la ciencia de la computación. Unaprueba de ello es que jamás otra tecnología mejoró tantola relación precio/rendimiento en un lapso similar.

• El producto típico de la era es el conocimiento. Las empre-sas más exitosas son las que mayor capital de conocimien-to poseen o las que mejor lo administran. Las mercaderíasy los servicios se hacen atractivos para los consumidoresincorporándoles más y mejor información.

• La base de la riqueza es la información. La información


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permite la creación de conocimiento, que a su vez generarápidas acciones estratégicas que producen ventajas com-petitivas, tanto sostenibles como temporarias.

• Lo que “hace la diferencia” es la inteligencia o la habili-dad para aplicar información a la creación de nuevosproductos y servicios.

• El empleado típico es el trabajador del conocimiento. Másde la mitad de la fuerza de trabajo está involucrada en larecolección, el procesamiento y la comunicación de infor-mación.

• Las personas “se pasan la vida” informatizando su nego-cio y sus actividades personales. Más que automatizar eltrabajo, que fue el foco de la era industrial, en la era dela información se estimulan las actividades intelectualesque generan o explotan la información para crear oportu-nidades.

• Las estructuras de las organizaciones se basan, cada vezmás, en redes horizontales y planas. La información fluyebasada en la necesidad de saber y no en esquemas buro-cráticos o jerárquicos.

• El medio logístico por excelencia es la red de comunicacio-nes. La logística se relaciona con el traslado de bits (pro-ductos electrónicos) antes que con el traslado de átomos(productos físicos).

• El mercado en el que la gente se reúne a comprar y ven-der productos y servicios se muda de los emplazamientosfísicos (centros comerciales) al ciberespacio.

El poder de los estados y de las organizaciones de todo tipoha pasado de sustentarse en la posesión de tierras (Edad Media),de capitales (siglo XIX) o de armamentos (primera mitad del sigloXX), a la posesión de conocimientos. El conocimiento de los mer-cados, de los clientes, de las necesidades y de las tecnologíasaplicables a la creación, producción y distribución de productos esfundamental para el éxito de las organizaciones. Pero, más impor-tante aún, el conocimiento clave es el de cómo cada una de esasentidades y funciones pueden ir evolucionando en el tiempo y en


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el espacio, así como aquél que permite adelantarse en la detecciónde oportunidades y la prevención de amenazas.

Todos los días se asiste al lanzamiento de nuevos productos,nuevas formas de comercialización o nuevos métodos de distribu-ción que se fundamentan y se hacen factibles, por lo menos entérminos rentables, mediante la aplicación de la tecnología infor-mática.

La tecnología informática aparece como una importante he-rramienta para alcanzar muchos de los más valorados objetivos denuestra sociedad: mejorar la calidad de vida de los individuos,poner el conocimiento al alcance de la mano de cualquier ciuda-dano, reducir el tiempo y la distancia, y muchas otras oportunida-des en que la tecnología está en condiciones de potenciar a losseres humanos. Sin embargo, también existen riesgos cuyasimplicancias todavía no se vislumbran con claridad. La invasiónde la intimidad (privacidad), la brecha entre quienes tengan o noacceso a la tecnología, y las consecuencias inmediatas de un pro-ceso de cambio que puede dejar desubicada (por desempleo, des-plazamiento ocupacional, incertidumbre…) a parte de la sociedad,son algunos de esos temas preocupantes.

1.3 Impacto en las organizaciones

Resulta obvio señalar que las comentadas transformacionestienen una repercusión sobre las organizaciones de impacto simi-lar a la que se da sobre las personas. Más aún, las organizacionesse han visto conmovidas por el cambio en mayor medida que losindividuos. Un ser humano podría sobrevivir hoy sin hacer uso desatélites o computadoras; una organización, no. Para las organiza-ciones, por lo tanto, este es un tiempo de extraordinaria turbulen-cia y transición, caracterizado por lo que ha sido llamado “unacreación destructiva”. La siguiente figura1 exhibe las principalestransformaciones.

1. Boar, Bernard H. Strategic thinking for information technology. JohnWiley & Sons, New York. 1997.


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La excelencia de una organización depende estrechamente dela calidad de las decisiones que toman sus ejecutivos. La informa-ción constituye la materia prima del proceso decisorio; en conse-cuencia, la disponibilidad y la calidad de la información determinanla calidad de las decisiones. Resulta evidente, pues, que existeuna íntima relación entre la información con la que una organi-zación cuenta y la excelencia de los logros de esa organización.

Sin embargo, la trascendencia de la información como recur-so estratégico se ha acrecentado significativamente como conse-cuencia de las transformaciones del mundo en que se desenvuelvenlas empresas.

1.4 La reingeniería de las organizaciones

Frente a estas transformaciones, la organización de nuestrotiempo debe preservar un primer requisito de excelencia: la flexi-bilidad, es decir, la capacidad de adecuarse a los cambios. Ya se haconsignado, también, el importante rol que, en este sentido, jue-gan los sistemas de información.

Desde

Cambio EvolutivoFirmas individualesMandarEnfoque de los costosGerenciamiento controlanteVentajas oportunistasMínimo servicioCentralizaciónOrientación a la tareaJerarquíaIndividuoAprendizaje episódicoNacionalProducción en masaTiempo de ciclo largoConflictosEra industrial

Hacia

Cambio rápido y caóticoAsociaciones globalesFacultarEnfoque en el crecimientoGerenciamiento visionarioEstrategiaCompromisoDescentralizaciónOrientación al procesoHabilidadesEquipoAprendizaje continuoGlobalSatisfacción del clienteTiempo de ciclo cortoManiobrasEra de la información


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Más tarde o más temprano, las organizaciones se han vistoo se verán en la necesidad de replantear sus estructuras, susprocesos y sus negocios, a fin de introducir en ellos las modifica-ciones profundas que exige el nuevo contexto. Estas modificacio-nes profundas, cuando responden a ciertas pautas definidas, hanrecibido el nombre general de “reingeniería”. La reingeniería im-plica comenzar todo de nuevo, como si hoy arrancara el negocio.Su esencia radica en el pensamiento discontinuo, esto es, no se-guir con supuestos fijos o reglas anticuadas de que algo “se haceasí porque toda la vida se lo hizo”.

La reingeniería del negocio significa repensar desde cero elnicho de mercado. Consiste en el replanteo de los fundamentos delnegocio y en el rediseño radical de sus procesos, con el fin de logrardramáticas mejoras en las medidas de desempeño que son críticas(costo, velocidad, calidad, etc). Este nuevo diseño es una reinvencióndesde cero, pues la reingeniería no es una mejora partiendo de lossistemas actuales, ni es automatización, ni eliminación de burocra-cia, ni mejora de calidad, ni rediseño del software. Es necesarioromper con las reglas vigentes, con los paradigmas (un paradigmaes un modelo o manera de pensar, un marco mental dentro del cualestán todas las alternativas y soluciones posibles).

A veces, se piensa primero en el problema y luego en lasherramientas de que se dispone para solucionarlo. La propuestade la reingeniería es inversa: se buscan nuevas tecnologías, sehace uso de la creatividad y del conocimiento del negocio, y seanaliza de qué manera esas tecnologías pueden servir para im-plantar mejoras sustanciales.

La organización debe pensarse enfocando los procesos y nolas funciones, las tareas, la estructura o la división funcional. Unproceso es un grupo de actividades que, tomadas en su conjunto,producen un resultado de valor para un cliente, que puede serinterno o externo. En un proceso hay una cadena de proveedoresy clientes, donde, posiblemente, el último sea un cliente externo.

La reingeniería de procesos no pone en discusión el negocio,sino los procesos internos para poder dar respuesta a ese negocio.Esta es una reingeniería más específica, en la que el negocio es undato y la informática una herramienta.


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2. LA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA COMO FACTOR DE

VENTAJA COMPETITIVA

2.1. Introducción

Las tecnologías de computación y de comunicaciones han tras-cendido el campo limitado, aunque importante, del procesamientode información interna de las organizaciones, para convertirse eninstrumentos de amplísimas posibilidades para generar ventajascompetitivas. Podría decirse que tales tecnologías han dejado latrastienda para trasladarse al mostrador, donde cumplen un rolmás importante en la definición de la estrategia de los negocios yen el mejoramiento y redefinición de los procesos.

La tecnología informática es esencial para obtener compe-titividad en el mercado, pero no siempre permite crear una ven-taja competitiva donde no la hay, ya que es poco probable obtenerlaa través de su aplicación más común, que consiste en laautomatización de los procesos. Es más factible generar ventajascompetitivas cuando la tecnología informática se utiliza para po-tenciar las fortalezas del negocio ya existentes. Los mayores avan-ces de la tecnología informática como uso estratégico ocurren enlas industrias en las cuales los rápidos cambios tecnológicos con-ducen hacia nuevos enfoques de negocios y brindan oportunidadespara cambiar la posición competitiva.

Hoy en día, son muchos los usos estratégicos de la tecnologíainformática para aprovechar las oportunidades que se presentana medida que aumentan las presiones de la competencia. Lasiniciativas que podría llevar adelante la dirección de una organi-zación para aprovechar estas oportunidades son 2 :

• Formularse las preguntas: ¿de qué manera se puede uti-lizar la tecnología informática para cambiar signi-

2. Benjamin, Robert I. [et al.]. La tecnología informática: una oportuni-dad estratégica. En: Revista Administración de empresas. Tomo XVII. BuenosAires: Contabilidad Moderna, 1987.


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ficativamente la forma de hacer negocios, y lograr así unaposición ventajosa con respecto a la competencia?, ¿debela empresa dedicarse a la utilización de la tecnología in-formática o debe enfocarse en el mejoramiento interno delas actividades de la misma?

• Orientar la atención hacia la tecnología de la informaciónen los altos niveles de la organización.

• Despertar la conciencia de las ventajas potenciales de latecnología informática en toda la organización y crear in-centivos para su aprovechamiento.

Las organizaciones que han sido exitosas en el uso de latecnología informática como ventaja competitiva poseen, en gene-ral, algunas características en común3 :

• La misión de la organización está claramente definida, ydicha misión demuestra en sí misma el potencial de latecnología informática. Esta misión es conocida por todoslos empleados de la organización, quienes conocen, ade-más, el rol que cada uno de ellos cumple para que esamisión sea alcanzada.

• Las aplicaciones de la tecnología están enfocadas haciaaquellas áreas que buscan desarrollar el aspecto competi-tivo de la organización.

• La organización posee una estructura flexible, los estilosde los líderes y la misma organización son consistentes,está formada por personas que poseen conocimientos,habilidades y experiencia, y desarrolla una cultura deincentivos para su personal.

• La organización es exitosa en la implementación de pro-cesos innovadores.

3. Wightman, David W.L. Competitive Advantage Through InformationTechnology. En: Journal of General Management, Vol. 12 No. 4, 1987. p. 37.


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2.2. Los modelos de Porter y la tecnología informática

A continuación nos basaremos en los conocidos modelos deMichael Porter4 como un medio idóneo para la identificación deoportunidades estratégicas.

2.2.1.Las fuerzas competitivas

El modelo de las fuerzas competitivas se basa en que la es-tructura de cualquier industria está representada en cinco fuerzascompetitivas: 1) la amenaza de los productos o servicios sustitu-tos, 2) el poder de negociación de los compradores, 3) el poder denegociación de los proveedores, 4) la rivalidad entre los competi-dores existentes y 5) la amenaza de los nuevos competidores.

El poder colectivo de las cinco fuerzas varía de industria aindustria, y el poder de cada una de las fuerzas también puedevariar, mejorando o disminuyendo el atractivo de una industria.

Según Porter y Millar, la tecnología de la información puedecambiar las reglas de la competencia en tres formas diferentes.En primer lugar, los avances de la tecnología informática puedencambiar la estructura de la industria. En segundo lugar, la tecno-logía constituye una palanca importante que las compañías pue-den usar para crear ventaja competitiva. Y por último, la tecnologíapermite la creación de negocios totalmente nuevos. Estos tresefectos son críticos para la comprensión del impacto de la tecno-logía informática en una industria en particular y para la formu-lación de estrategias efectivas.

Para obtener una ventaja competitiva, es necesario conside-rar cómo se utilizará la tecnología informática al considerar cadauna de estas fuerzas, tanto individualmente, como en forma colec-tiva. La tecnología de la información puede alterar cada una delas cinco fuerzas y, por consiguiente, la atracción de la industriatambién. La tecnología permite crear la necesidad y oportunidad

4. Porter, Michael y Millar, Victor E. Como obtener ventajas competiti-vas a través de la información. En: Harvard Business Review. Julio-Agosto 1985.


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para el cambio en muchas industrias. A continuación se describenalgunos ejemplos:

• La tecnología incrementa el poder de los compradores enlas industrias de ensamblado que utilizan componentes.Las listas de materiales automatizadas y los archivos decotización permiten al comprador evaluar las fuentes demateriales y tomar la decisión de comprar o hacer.

• Las industrias que requieren grandes inversiones en soft-ware han hecho que sea más difícil el ingreso de nuevoscompetidores. Por ejemplo, los bancos necesitan de soft-ware avanzado para poder dar a sus clientes la informa-ción on-line, y necesitan invertir también en mejoras dehardware y otras facilidades. Esto hace que sea más cos-toso para los nuevos competidores ingresar en el mercado.

• El diseño de computadoras y sistemas fáciles de usar yflexibles han influido en la amenaza de sustitución demuchas industrias, ya que es más fácil y más económicala incorporación de dispositivos mejorados a los produc-tos.

Muchas industrias, tales como las aerolíneas, los serviciosfinancieros, la distribución y los proveedores de información, hansentido ya los efectos mencionados anteriormente.

La tecnología informática ha tenido un impacto particular-mente fuerte en las negociaciones entre proveedores y comprado-res, ya que afecta las relaciones entre las compañías, susproveedores y clientes. Los sistemas de información que van másallá de los límites de las compañías, hoy en día, se están popula-rizando. En muchos casos, han cambiado incluso los límites de lasindustrias en sí mismas.

Además, la tecnología altera las relaciones entre la escala dela producción, la automatización y la flexibilidad. La producciónen gran escala ya no es esencial para lograr la automatización y,como consecuencia, las barreras para la entrada de nuevas com-pañías disminuyen. Al mismo tiempo, la automatización ya noconduce a la inflexibilidad. Por ejemplo, la General Motors


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implementó un sistema de fabricación inteligente que permite crear,permite fabricar diez tipos de motor sin un ajuste manual. Laautomatización y la flexibilidad son logradas simultáneamente.

2.2.2.La cadena de valor

Porter ha conceptualizado una organización como una cadenade actividades interconectadas, que pueden ser primarias (aque-llas que involucran producción, marketing y servicios al cliente) ode soporte (que brindan la infraestructura para sustentar lasactividades primarias, tales como contabilidad o recursos huma-nos). Estas actividades agregan valor a través de la creación yentrega del producto o servicio. Dentro de cada una de estas ac-tividades o en alguna de las conexiones entre ellas, puede existiruna oportunidad para obtener una ventaja competitiva.

El modelo de la cadena de valor permite determinar las ac-tividades en un negocio donde pueden aplicarse estrategias com-petitivas y donde los sistemas de información tendrán un mayorimpacto estratégico.

La tecnología informática penetra en la cadena de valor encada punto, transformando la forma en que se realizan las activi-dades de valor y las conexiones o eslabones entre ellas. Tambiénafecta a la competencia y a la forma en que los productos satis-facen las necesidades de los compradores. Es por ello que la tec-nología informática ha adquirido una significación estratégica.

Cada actividad de valor consta de un componente físico y uncomponente de información. El componente físico está formadopor todas las tareas físicas requeridas para realizar la actividad.Y el componente de información incluye las tareas de captura ymanipulación de los datos para realizar la actividad.

Durante mucho tiempo en la historia industrial, el progre-so tecnológico afectaba principalmente el componente físico. Lascompañías lograban ventaja competitiva reemplazando la laborhumana por máquinas. Actualmente se ha revertido la pautapara el cambio tecnológico, ya que la tecnología de la informa-ción se está diseminando a lo largo de toda la cadena de valor.


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Además de transformar el componente de información, la tec-nología está también haciéndolo con el componente físico de lasactividades.

Finalmente, la tecnología tiene un poderoso efecto sobre elrango competitivo. Los sistemas permiten a las empresas coor-dinar actividades de valor en diferentes lugares geográficos. Através de la creación de nuevas interrelaciones entre negocios,la tecnología está expandiendo el rango de industrias en lascuales la empresa debe competir para obtener ventajas compe-titivas.

2.2.3.Liderazgo en costos y/o diferenciación

La información con la que cuentan los ejecutivos es esencialpara descubrir las oportunidades a través de los sistemas de infor-mación. Esta información es la que permite llevar a cabo las si-guientes actividades:

• Diseñar productos y servicios mejorados.• Mejorar las relaciones con los clientes.• Desarrollar vínculos con los proveedores.• Incrementar las capacidades de los sistemas de informa-

ción internos.

La información puede utilizarse para identificar las estrate-gias potenciales para obtener ventajas competitivas y, además,puede utilizarse como un arma para atacar las posibles amenazascompetitivas.

Existen dos estrategias básicas para la obtención de ventajascompetitivas. La primera consiste en reducir los costos de produc-ción, y la segunda, en crear y diferenciar los productos o servicios.A continuación se explica en qué consiste cada una de ellas y laforma en que la tecnología informática permite crear esas venta-jas competitivas.


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La reducción de costos

La estrategia del productor de menor costo encuentra tam-bién amplio respaldo en el empleo de la tecnología informática.Desde luego, la reducción de costos ha sido un objetivo tradicionalde las aplicaciones informáticas, pero la vía para alcanzarlo sevinculaba, fundamentalmente, con el aumento de eficiencia en lastramitaciones burocráticas, en los procesos productivos y, en gene-ral, en la administración global de la empresa.

Ahora, la tecnología incursiona en la reducción de costosmediante la transformación de los métodos de producción,comercialización y distribución, o mediante innovaciones impor-tantes en el tratamiento de las operaciones internas o con clientesy con proveedores.

La creación y diferenciación de productos

La aplicación de la tecnología informática permite la creacióny diferenciación de productos o servicios que no serían posibles orentables sin esa tecnología.

Un expresivo ejemplo al alcance de la experiencia cotidianaes el de la industria bancaria, que es una de las primeras queincursionó en una amplia oferta de nuevos servicios tecnológicos,cuya muestra más evidente y antigua es la de las redes de cajerosautomáticos. Esta industria exhibe un intenso proceso de inven-ción de productos y creación de servicios basados en tecnologíainformática, tales como la banca telefónica (que habilita la reali-zación automática de consultas y operaciones entre el teléfono delcliente y la computadora del banco), la banca hogareña (que per-mite la realización de transacciones desde una PC), los monederoselectrónicos o “smart cards” (que consisten en una tarjeta provistade un chip que almacena un saldo de dinero y permite el pago depequeñas sumas), el uso de Internet para realizar transacciones,la implantación de intranets (redes internas que utilizan protoco-los de Internet y que pueden incluir a clientes y proveedores), laimplementación de la plataforma universal en sucursales (en la


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que cualquier cliente, en cualquier sucursal, puede ser atendidocon todos los servicios ofrecidos, no importa a qué segmento osucursal pertenezca).

Estos nuevos productos no sólo se hacen posibles por la tec-nología directamente aplicada “en ventanilla”, sino porque toda lainfraestructura informática de la organización se encuentra encondiciones de respaldarlos. Así, por ejemplo, la plataforma uni-versal exige mantener la información consolidada en un solo lugary la posibilidad de validar y aprobar una transacción. Esto implicaimplantar una red de procesamiento distribuido, aunque susten-tada en un “host” central que permita una sólida centralización dela información y de la toma de decisiones.

2.3. El impacto de la tecnología en los negocios

La tecnología informática puede cambiar la naturaleza de laindustria o negocio a los cuales pertenece la organización. Cuandola tecnología informática cambia una industria, puede impactaren los productos y servicios, en los mercados y en las economíasde producción de dicha industria.

En el caso de los productos y servicios, la tecnología informá-tica puede alterar sustancialmente el ciclo de vida del producto ydisminuir significativamente el tiempo de distribución. La indus-tria de los servicios de publicidad, por ejemplo, está sufriendoimportantes cambios a medida que se pasa desde un productoimpreso en papel hacia un producto electrónico. Las limitacionesde tiempo y espacio para la producción se han reducido notable-mente.

La tecnología informática puede cambiar significativamentelos mercados de algunas industrias. Por ejemplo, las compañíasfinancieras se encuentran con un mercado de consumidores quetrabajan con computadoras y que demandan productos y servicioselectrónicos. A medida que la tecnología va haciendo desaparecerlos límites geográficos, las compañías financieras deben competiren el mercado global, a través de servicios como la banca electró-nica, transferencias electrónicas de fondos y cajeros automáticos.


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Además, la tecnología está cambiando las reglas de la compe-tencia: habrá nuevos competidores, nuevos productos y servicios,nuevos canales de distribución, y diferentes niveles de demanda yelasticidad. Los ciclos de vida de los productos serán más cortosy el valor agregado en la industria será distribuido.

Antes de considerar el impacto que la tecnología tendrá en unaempresa, los ejecutivos deben tener en cuenta la forma en que latecnología informática está cambiando la industria a la que pertenece.

3. SISTEMAS INTERORGANIZACIONALES

Una sistema interorganizacional (en inglés, IOS: InterOrganizational System) es un sistema de información utilizadopor dos o más organizaciones para desarrollar algún proceso denegocios en conjunto. Las organizaciones que integran a otras através de sus sistemas de información dan lugar a lo que se conocecomo empresa extendida, donde la organización se amplía haciasus proveedores, clientes, distribuidores y agentes, unificando losprocesos de negocios.

Los sistemas interorganizacionales integran diferentes orga-nizaciones o individuos en los mismos procesos a través del uso dela tecnología, independientemente de los límites formales. Enmuchas compañías, el gasto del área de tecnología ha sido enfoca-do principalmente hacia los proyectos intraorganizacionales, perohoy en día, ha surgido un nuevo valor agregado, derivado de ex-tender el alcance de los proyectos de tecnología de la informaciónhacia otras compañías5 .

Por lo general, esta extensión requería tecnologías que seexplican más adelante, tales como los sistemas EDI (ElectronicData Interchange) y las redes VAN (Value-Added Networks) o re-des privadas, requiriendo de altos costos de implementación. Ac-tualmente, las nuevas tecnologías permiten disminuir los costos

5. Bloch, Michael y Pigneur, Yves. The extended enterprise: a descriptiveframework, some enabling technologies and case studies. En: http://pages.stern.nyu.edu/~mbloch/docs/paper_ee/paper_ee.htm.


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de construcción de los sistemas interorganizacionales, permitien-do a las empresas pequeñas obtener los beneficios de extender loslímites organizacionales incluyendo a sus clientes, proveedores osocios de negocios. Estas nuevas tecnologías son más fáciles deutilizar y el costo de implementarlas es mucho más bajo.

Los sistemas IOS proveen a las organizaciones de una varie-dad de posibilidades, entre otras:

• Comunicar diferentes organizaciones que conforman unaempresa virtual. Este es el caso de organizaciones quetercerizan algunas de sus actividades y requieren que susprocesos de negocios estén integrados a los procesos desus proveedores.

• Comunicar una organización con sus clientes y proveedo-res, facilitando las compras de materias primas y entregade productos y servicios.

• Extender los canales de marketing y distribución. Lasnuevas tecnologías de comunicaciones ofrecen nuevos ca-nales para realizar actividades de marketing y ventas,tales como kioscos multimediales, servicios en línea eInternet.

El valor agregado de los sistemas interorganizacionales estádado en el mejoramiento de las actividades existentes en unacompañía como, por ejemplo, facilitar la forma de trabajo, acelerarlos procesos, reducir los costos, reducir el potencial de errores yagregar flexibilidad frente a los cambios. En el caso de las empre-sas extendidas, el impacto más importante es el de unificar lascadenas de valor de los distintos participantes, independiente-mente de los límites organizacionales.

3.1. Ejemplos exitosos de sistemas IOS

A continuación se mencionan dos de los primeros casos exitososde sistemas interorganizacionales. Estos son: el sistema SABREde American Airlines, y el sistema ASAP del American Hospital


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Supply Corp. Ambos sistemas nacieron como soluciones tácticas,pero fueron tan bien ejecutadas, que terminaron siendo estratégi-cas y tuvieron un impacto en las respectivas empresas e indus-trias. Para sus iniciadores, significó obtener ventajas competitivasa lo largo del tiempo.

SABRE y ASAP pasaron de ser herramientas de soporte delnegocio a herramientas comerciales del negocio mismo. Inicial-mente, manejaban una simple relación de comprador-vendedor.Con el tiempo, se convirtieron en la plataforma del mercado elec-trónico que conecta compradores, vendedores, agentes y distribui-dores en una compleja relación de negocios.

3.1.1.El Sistema SABRE de American Airlines

El sistema de reservas de pasajes de American Airlines, de-nominado SABRE (Semi-Automated Business Research Envi-ronment), fue introducido en 1962. Comenzó como una herramientarelativamente sencilla de control de inventario de asientos dispo-nibles en los aviones, aunque esto, en los años 60, constituía ungran logro técnico. A través de los años, el sistema se fue expan-diendo. Hacia los años 70, SABRE ya era mucho más que unsistema de control de inventario. Su tecnología permitía generarplanes de vuelos, realizar un seguimiento de partes, planificar lastripulaciones y desarrollar una serie de sistemas de soporte a ladecisión para la gerencia. SABRE y sus sistemas asociados, seconvirtieron en el centro de control a través del cual funcionabaAmerican Airlines.

La empresa instaló su primera terminal en una agencia deviajes, en 1976. Durante la década posterior, se agregaron nuevosservicios a la base de datos (tales como hoteles, alquiler de autos,etc.), y se construyeron nuevas funcionalidades para ayudar a losagentes de viajes a ofrecer un mejor servicio. Se aumentó tambiénla cantidad de terminales instaladas y se creó una infraestructurade capacitación y entrenamiento.

Antes de SABRE, los agentes de viajes tenían que recorrertodas las listas de rutas y precios suministradas por la diversas


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compañías aéreas hasta encontrar la opción más acorde con laspreferencias del cliente.

La evolución de SABRE ha sido progresiva, y cada avanceestaba basado en una sólida experiencia. Un ejemplo de ello esque, antes de instalar las terminales en las agencias de viajes en1976, ya había un sistema central interno confiable y estabilizadoque llevaba a cabo las operaciones de la compañía.

El sistema SABRE es un arquetipo de los sistemas de infor-mación estratégicos. Las explicaciones acerca de su éxito se enfo-can hacia las ventajas competitivas logradas por la empresa, enespecial, con la instalación de las terminales de dicho sistema enlas agencias de viajes. Además, el sistema SABRE fue esencialpara la adaptación de American Airlines a la desregulación de laindustria de las aerolíneas, lo cual la ubicó en una posición ven-tajosa con respecto a sus competidoras.

El SABRE, así, no ha sido simplemente un sistema automa-tizado de reserva de pasajes aéreos, ha sido un arma para pelear(y ganar) el dominio del mercado.

El sistema de American Airlines proveía información de losvuelos. Al principio comenzó mostrando solamente los vuelos de laempresa, pero pronto contuvo información de aquellos de las de-más compañías rivales. Éstas no tuvieron más remedio que sumi-nistrar la información de sus vuelos para incluir en SABRE, dadoque las agencias de viajes ya habían dedicado un gran esfuerzopara usar el sistema y se mostraban poco receptivas a tener queinstalar otro sistema de reservas. En otras palabras, Americanbatió a sus rivales al haber sido el primero en desarrollar y dis-tribuir su sistema. Sólo Apollo, el sistema de United Airlines,constituyó en su momento un competidor importante paraAmerican.

La inclusión de la información de otras líneas aéreas no fuesolo una tarea táctica, sino que además inauguró una nueva in-dustria, la de distribución electrónica de información sobre losvuelos. American aprovechó el sistema para cambiar las reglas deljuego de otras maneras, por ejemplo, podía mostrar en primerlugar sus propios vuelos antes que los de sus competidores, lo cualpodía introducir cierto sesgo en la información que se brindaba a


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los agentes de viajes. Aunque la compañía obtuvo ventaja utili-zando estas estrategias durante un tiempo, pronto tuvo que sus-penderlas debido a que las autoridades gubernamentales leimpidieron continuar con ellas, en respuesta a los requerimientosde las competidoras.

Analizado desde el punto de vista del modelo de Porter de lasfuerzas competitivas, el sistema SABRE es un ejemplo de la uti-lización de la tecnología para la creación de barreras de ingreso enel mercado. También demuestra la importancia de ser el primeroen las innovaciones tecnológicas.

American Airlines también se preocupó por buscar nuevosusos de la información capturada por el sistema SABRE y porencontrar formas de explotar esa información. Por ejemplo, laempresa fue la primera aerolínea que introdujo un programa deviajeros frecuentes, lo cual fue posible a través de la informaciónque poseía el sistema, reorganizándola por pasajeros. Luego, lainformación fue utilizada para realizar análisis y estadísticas, quele permitieron crear una diferenciación en los precios de los bole-tos.

3.1.2.El sistema de control de inventarios del AmericanHospital Supply: ASAP

Los hospitales requieren un alto grado de certidumbre en elmantenimiento de los inventarios, debido a que las consecuen-cias de quedarse sin determinados insumos pueden ser desastro-sas. American Hospital Supply Corp. desarrolló un sistema deprocesamiento de órdenes llamado ASAP, que se basaba en otor-gar una computadora a los empleados encargados del inventarioen los hospitales, a través de la cual podían ingresar órdenes yrecibir confirmaciones. En lugar de llamar a un representante deventas, los encargados de inventario ingresaban las órdenes di-rectamente.

American Hospital no utilizó el sistema para eliminar a susrepresentantes de ventas, sino que éstos trabajaban para incre-mentar la facilidad de manejo del inventario y para reducir los


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costos. Además, la empresa realizó inversiones continuas en susistema. Lo que comenzó como un esfuerzo para crear un sistemade información que soportara la estrategia de distribución de laempresa, se convirtió en un mercado electrónico que conectaba alos gerentes de compras del hospital con los proveedores.

Como en el caso de American Airlines, el análisis estratégicode American Hospital era la creación de barreras para el ingresode competidores potenciales. Los clientes no querrían cambiar deproveedor, debido al tiempo y esfuerzo dedicado a aprender a usarel sistema. Este sistema colocó a AHSC en una posición privilegia-da frente a la competencia.

3.2. EDI: Intercambio Electrónico de Datos

3.2.1.¿Qué es el EDI?

EDI (Electronic Data Interchange) es el intercambio, median-te computadoras, de datos y documentos tales como órdenes decompra, facturas y notificaciones de cobro, en un formato estándaruniversalmente aceptado, que se realiza entre una empresa y susasociados comerciales (fundamentalmente clientes y proveedores).El EDI es un componente vital y estratégico para el intercambioseguro y en tiempo de la información de negocios.

Difiere de las formas más elementales de comunicación elec-trónica, ya que suele proveer de un flujo de información comple-tamente integrado con las aplicaciones de la empresa yestandarizado con el mundo exterior. Comparado con el e-mail, sediferencia en que se ocupa exclusivamente de transacciones co-merciales, mientras que el correo electrónico posee la flexibilidadde ser utilizado adicionalmente para enviar mensajes y archivosde todo tipo. Lo dicho puede verse en el siguiente esquema: elbeneficio del EDI se centra en el incremento sustancial de laproductividad empresaria, ya que permite intercambiar datos sintener que ingresar nuevamente la información de las transaccio-nes de negocios, ya almacenada en los archivos de suscomputadoras. Usando EDI, una empresa puede enviar documen-


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tos directamente desde las aplicaciones internas que manejan losdatos de sus negocios a los sistemas computarizados de sus aso-ciados comerciales, sin intervención humana. En consecuencia,minimiza la cantidad de personas involucradas en el manejo de lainformación y, consecuentemente, elimina la cantidad de errores yretrasos que acompañan el procesamiento manual de los docu-mentos.

Simplificando los procedimientos de la empresa para hacerlosmás efectivos, el EDI puede ayudar a la organización a controlarsus costos, aumentar su eficiencia e incrementar los niveles deservicio a sus clientes. Al mismo tiempo, permite realizar ahorrosmuy significativos al disminuir los requerimientos administrati-vos y los puntos de pedido para mantener en un nivel mínimo losinventarios.

EDI es una práctica bastante común en Estados Unidos yEuropa, no así en la Argentina, donde ha sido adoptada por elsistema María que interconecta las actividades de la Aduana, losimportadores, despachantes, bancos y transportes. También hasido adoptada parcialmente por algunos supermercados y empre-sas automotrices en relación con algunos de sus proveedores.

En la actualidad, Internet brinda la posibilidad de realizareste tipo de operaciones en forma mucho más económica y senci-lla, aunque sacrificando aspectos de velocidad y seguridad quecaracterizan al EDI. Este último, así, constituye el precursor delcomercio electrónico.

3.2.2.¿Cómo funciona el EDI?

El EDI toma la información directamente de las aplicacionesy transmite los documentos de negocios en un formato compren-sible para una computadora, utilizando líneas telefónicas y otrosdispositivos de telecomunicaciones, sin necesidad de emplear pa-pel. Al recibir un documento de negocios, los sistemas com-putarizados de sus asociados comerciales cargan directa yautomáticamente los datos de dicho documento, los procesan einteractúan con los sistemas de aplicación que los requieren como


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entrada. Todo esto se ejecuta en pocos minutos, sin necesidad dereingresar los datos recibidos ni de procesar manualmente losdocumentos.

3.2.3.¿Qué es la red de valor agregado de EDI?

Muchas compañías deciden utilizar una red VAN (Red deValor Agregado) como tercera parte de la relación empresa–asocia-dos comerciales, ya que este tipo de redes facilita la transferenciade datos vía EDI, tanto para el emisor como para el receptor. Unservicio de red permite completar todas las transmisiones a losasociados comerciales con una simple operación.

Tanto para el emisor como para el receptor, una VAN permiteobviar diferencias de hora, conectar computadoras incompatibles,salvaguardar la integridad de los datos y actuar como un mediode almacenamiento para proteger la seguridad del sistema. Enresumen, la VAN es un proveedor de la red de comunicaciones yde los sistemas de aplicación, a quien se terceriza (outsourcing) lainstalación, el entrenamiento y la operación de los sistemas decomputación y comunicaciones para implementar un EDI.

Si bien existen historias exitosas del EDI aplicado fundamen-talmente como herramienta revolucionaria para la administraciónde asociados comerciales (proveedor-cliente), la mayoría de suslogros proviene de grandes empresas industriales y de grandestiendas de venta minorista. Esto responde a lo que el GartnerGroup denominó el modelo “coercitivo” de la cadena de negocios.Según este esquema, la empresa “dominante” en una relacióncomercial suele demandar que sus proveedores adopten el EDIpara negociar con ella, bajo la amenaza de dar por terminadadicha relación en caso contrario. Si se tiene en cuenta que estatecnología se originó cuando el nivel de informatización empresa-rio era bajo y suponía altos costos, se comprenderá por qué elmodelo EDI ha quedado reservado para pocas organizaciones conla capacidad de sustentarlo. La actualidad ofrece un marco deinfraestructura técnica y cultural más apto para la adopción detecnologías con prestaciones superiores a las de EDI y a costos


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más accesibles. Por eso, otros sistemas como el e-mail o la WWWposeen mayor reconocimiento para las prácticas business-to-busi-ness y business-to-consumer.

4. INTERNET

Internet es una Red de redes de computadoras, es decir, unaenorme red integrada por miles de redes más pequeñas conecta-das entre sí a través de diversos dispositivos de comunicación,principalmente de la red telefónica estándar. Internet ha revolu-cionado las comunicaciones como nada lo había hecho con anterio-ridad: de manera casi instantánea, es posible acceder a textos,imágenes, sonido y video.

Hoy en día, las computadoras han dejado de ser los únicosdispositivos de acceso a Internet: los teléfonos con pantalla y lasagendas de mano, son algunos de los artefactos que permiten“conectarse” a una mayor cantidad de usuarios.

Internet es utilizada por millones de personas en todo elmundo, personas que trabajan en las ciencias, la educación, elgobierno y las organizaciones comerciales, para intercambiar in-formación o realizar transacciones con otras organizaciones delmundo.

La World Wide Web (telaraña mundial), también llamada Web,puede definirse como una “iniciativa global de recuperación deinformación hipermedia, con acceso universal al inmenso conjuntode documentos en Internet”. Lo que este proyecto ha hecho esproveer a los usuarios de una forma de acceso a la información através de un medio uniforme y de manera simplificada. Es decirque, después de varios intentos, Internet surge como un programade fácil manejo por el cual toda computadora conectada a la Redpuede obtener información. Esto es así hoy, dado que hasta hacealgunos años el uso de Internet estuvo casi exclusivamente enmanos de expertos, por el alto grado de conceptos y comandos queel usuario debía manejar. Para superar esta limitación, en losúltimos años algunos programadores comenzaron a desarrollarsistemas que pudieran ser utilizados por personas con pocos cono-


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cimientos y experiencia con computadoras. Estos sistemas, al in-corporar el uso del mouse e interfases gráficas, redujeron al mí-nimo el uso de comandos escritos, facilitando el nacimiento de laWorld Wide Web: un servicio que permite ver las páginas deInternet a través de hipervínculos y páginas con diseño gráfico .

La Web, también conocida como WWW o W3, es un mediopara organizar toda la información disponible en Internet comoun conjunto de documentos de hipertexto. Mediante un programaapropiado llamado navegador (en inglés browser), es posible “na-vegar” por la red y ver la información basada en búsquedas depalabras clave o por direcciones. Un navegador es un programaque permite acceder a una determinada dirección en Internet desdeuna computadora.

Hacia 1993, Marc Anderseen, un estudiante norteamerica-no, escribió un código para Mosaic, el primer navegador de laWeb, antecesor del Netscape. Mosaic representó el primer pasohacia la masificación de Internet, porque hacía sencilla y atrac-tiva la navegación por la Web. A esto se sumaba el hecho de queel navegador se podía conseguir gratis dentro de la Red, por loque no se agregaba un costo o barrera económica adicional. Nohabía transcurrido un año cuando, en 1994, un grupo de jóvenesvisionarios crearon el directorio Yahoo! y, pocos meses después,otros estudiantes hacían lo propio con Excite. Esto posibilitó unacceso más fácil a las direcciones, sin tener necesidad de preci-sar la dirección exacta, pues basta una palabra que haga refe-rencia a lo que se está buscando para que estos verdaderos“motores de búsqueda” (como se los conoce) nos provean direccio-nes alternativas.

El lenguaje que “entiende” el WWW para crear y reconocerdocumentos de hipertexto es el HTML (explicado más adelante),comúnmente utilizado para crear lo que conocemos como páginasweb. A su vez, la World Wide Web utiliza los Localizadores deRecursos Uniformes (URL: Uniform Resource Locators) para co-nectarse no solo a otros textos y medios, sino también a otra redo servicios. En otras palabras, la información se almacena y semuestra en documentos que se denominan páginas, que puedencontener enlaces a otras páginas, sin importar la ubicación física


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donde se encuentren almacenadas. El conjunto de páginas mante-nidas por una organización o individuo se denomina Sitio web(Website).

El protocolo de comunicación de las computadoras WWW sellama Protocolo de Transferencia de Hipertexto (HTTP): todos losservidores y clientes deben ser capaces de entenderlo para enviary recibir documentos hipermedia. Es por esto que a los servidoresde WWW se les llama frecuentemente “servidores HTTP”.

La red Internet es extremadamente elástica. Si se agregan oeliminan redes, o si ocurre algún problema en alguna de ellas, lared sigue operando normalmente. A través de estándares de comu-nicación, cualquier computadora puede comunicarse virtualmentecon casi cualquier computadora conectada a Internet a través dela línea telefónica.

Las empresas e individuos pueden usar Internet para inter-cambiar transacciones de negocios, texto, imágenes, video y soni-do, no importa en qué lugar físico se encuentre cada uno.

Los usos más comunes de Internet son:• Comunicación y colaboración: envío de mensajes electró-

nicos, transmisión de datos y documentos.• Acceso a información: búsqueda de documentos, bases de

datos y catálogos, lectura de folletos electrónicos, manua-les, libros, y avisos publicitarios.

• Participación en discusiones: suscripción a grupos de dis-cusión.

• Obtención de información: transferencia de archivos detexto, programas de computación, gráficos, animaciones ovideos.

• Entretenimiento: juegos interactivos de video, video clips,lectura de revistas animadas y libros.

• Intercambio de transacciones de negocios: publicidad, ventay compra de productos y servicios.

Antes, Internet no representaba más que un medio de comu-nicación para unos miles de científicos e investigadores. Ahora,gracias a una interfaz gráfica, navegadores ofrecidos en forma


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gratuita y motores de búsqueda, Internet vislumbra su potencialmasivo y, por lógica, un fuerte atractivo comercial.

Las aplicaciones que utilizan Internet y las tecnologías basa-das en Internet (como las intranets y extranets que se explicanmás adelante), son menos costosas de desarrollar, operar y man-tener que los sistemas tradicionales. Algunas empresas ahorrandinero cada vez que los clientes utilizan su sitio de Internet enlugar del sistema telefónico de atención a clientes. Otra razónprincipal para usar Internet es atraer nuevos clientes a través demarketing innovador y nuevos productos.

En la actualidad, la Red está empezando a generar importan-tes cantidades de dinero: ahora pueden conseguirse todo tipo deservicios on line, como autos, flores, ropa, libros, videos…, y rápi-damente comienzan a consolidarse modalidades como el e-commerce(comercio electrónico), concepto que se explica más adelante.

Precisamente por este incremento creciente, cada vez másorganizaciones están enfocando sus actividades alrededor de laWWW, por lo que ya es muy común escuchar hablar de las orga-nizaciones centradas en la Web.

Hoy en día se puede sostener con propiedad que Internet esel sistema circulatorio de la economía digital. Decimos que esta-mos en los albores de una revolución, con todo el significado queeste término implica, similar por sus alcances y consecuencias ala experimentada por las implicancias de la Revolución Industrialdel siglo XVIII. La fundamental diferencia de los cambios que seestán produciendo en la actualidad y los que se han experimenta-do en otros tiempos es la velocidad, la rapidez, el alcance y lasconsecuencias.

5. INTRANET Y EXTRANET

5.1. Intranets

Un intranet o red interna es una red que, utilizando tecno-logía basada en Internet, es creada por una organización paradiseminar información corporativa y vincularse con sus emplea-


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dos. Básicamente, una Intranet utiliza los mismos protocolos queInternet y permite a los usuarios de una organización acceder ainformación y compartirla, a través de un navegador. El principalobjetivo de una intranet es suministrar acceso a información cor-porativa, sin importar dónde y cómo se encuentre almacenada .

Muchas compañías poseen intranets sofisticadas y distribui-das que ofrecen información, herramientas de colaboración, perfi-les personalizados de clientes y links a sitios de Internet. Losejecutivos piensan que invertir en la intranet es tan importantecomo proveer a los empleados de un teléfono.

Las intranets pueden mejorar las comunicaciones entre indi-viduos y la colaboración entre equipos de trabajo a través de gru-pos de discusión, salas de chat y videoconferencias. Además, puedenutilizarse para ofrecer información sobre productos, boletines,catálogos, etc, publicados en diferentes medios tales como páginasWeb o distribuidos a través del correo electrónico.

Una intranet está protegida con medidas de seguridad comoclaves de acceso, encriptado, muros cortafuego (en inglés firewalls),etc., para que solo puedan acceder a ella miembros autorizados.

Una de las virtudes más inmediatas de una intranet es suefecto en la drástica reducción del uso de papeles. Manuales deprocedimientos, guías telefónicas internas, normas y directivas,material de entrenamiento, listas de beneficios, listados de tareas,etc., pueden convertirse a un formato digital y ser actualizados enforma permanente y, prácticamente, sin costo. También puedenllenarse formularios electrónicos, mantener conferencias virtualesy consultar decenas de bases de datos.

Sin embargo, el aporte más importante de las intranets con-siste en reunir en un solo sistema todas las computadoras, progra-mas y bases de datos de una organización, permitiendo a todos losempleados hallar cualquier información, no importa dónde seencuentren. El fin de la intranet es conseguir para una empresalo que Internet logró para el mundo: conectar todas las islas deinformación. Y lo que la Web es a la Internet, la intranet lo es ala empresa: los empleados crean sus propias páginas y compartenlos detalles de sus proyectos o sus tareas con el resto de suscolegas .


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5.2. Extranets

Las extranets son enlaces de red que utilizan la tecnología deInternet para interconectar la intranet de una compañía con lasintranets de sus clientes, proveedores u otros aliados de negocios.Las extranets permiten a los clientes, proveedores, consultores,subcontratistas, agentes y otros, acceder a las intranets seleccio-nadas u otras bases de datos de la compañía.

El valor de las extranets se deriva de varios factores. Enprimer lugar, la tecnología de navegadores hace mucho más sen-cillo el acceso a los recursos de la intranet. En segundo lugar, lasextranets son una forma a través de la cual las empresas puedenconstruir y fortalecer las relaciones estratégicas con sus clientesy proveedores, ya que les permiten ofrecer servicios interactivosbasados en la web a sus socios de negocios. Además, las extranetspermiten mejorar la colaboración de una organización con susproveedores y clientes, facilitando el desarrollo de productos, ac-tividades de marketing y procesos orientados a los clientes, a tra-vés de servicios en línea.

5.3. Los lenguajes HTML y XML

HTML y XML son dos lenguajes que se utilizan en la cons-trucción de páginas, sitios y otras aplicaciones basadas en la web.A continuación se describen las características de cada uno deellos y sus diferencias.

HTML significa Hypertext Markup Language y permite creardocumentos multimediales. Este lenguaje contiene códigos quepermiten definir enlaces a otras partes del documento u otrosdocumentos de cualquier ubicación en la web, así como otros quedefinen títulos, encabezados, gráficos, y componentes multi-mediales, tales como sonido y video. HTML permite definir laapariencia de los documentos, es decir, la forma en que se mostra-rá la información en el navegador.

Existen varias herramientas de software que permiten con-vertir documentos en formato HTML. Por ejemplo, navegadores,


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procesadores de texto, planillas de cálculo, bases de datos, o pro-gramas de presentación.

XML significa Extensible Markup Language y no es un for-mato de descripción de páginas web como HTML, sino que descri-be los contenidos de un documento aplicando etiquetas (llamadastags) a los datos contenidos en los mismos.

A diferencia de HTML, que indica la forma en que un docu-mento deberá mostrarse en el navegador, XML describe el conte-nido del documento y determina la forma en que será organizadala información.

XML puede ser utilizado para la marcación de documentos demanera muy similar al HTML. Sin embargo, se diferencia de esteúltimo ante la presencia de datos estructurados, tales como con-sultas de bases de datos, información sobre una página web oestructuras y tipos de datos. XML simplifica la labor de determi-nar cuáles son y dónde se encuentran los campos de datos dentrode un documento.

Un software de búsqueda de código XML puede encontrarfácilmente un producto especificado, si los datos de ese productohan sido etiquetados con tags XML. Por eso, XML promete hacerque el comercio electrónico sea más sencillo y eficiente, soportan-do el intercambio electrónico de datos entre las compañías, susclientes y proveedores. El poder de XML radica en que soportatransacciones de negocios entre empresas. Cuando una compañíavende algún producto o servicio a otra, se requiere un intercambiode información de precios, términos de la venta, especificaciones,planificación de la entrega, etc. Mediante la utilización de XML, sepuede compartir la información electrónicamente, permitiendo rea-lizar complejas transacciones sin intervención de una persona.6

XML, por lo mencionado anteriormente, es un lenguaje esen-cial para definir documentos, que ha sido adoptado como la basede las soluciones para el intercambio de datos entre aplicacionesy procesos comerciales. Mediante la utilización de estándares XML

6. Roche, Eileen. Explaining XML. En: Harvard Business Review. Vol. 78No. 4. Julio - agosto 2000, p. 18.


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y sus herramientas de desarrollo, las empresas pueden crear yutilizar rápidamente soluciones para implementar la automa-tización e integración de datos a lo largo de una amplia cadena deproveedores, socios y clientes . XML es un lenguaje que facilita latarea de dar formato y convertir los datos para conectar páginasweb en los sistemas de integración de aplicaciones en una empre-sa. Debido a que puede facilitar el comercio electrónico y aumen-tar las capacidades de administración de la red, XML puedeaumentar la eficiencia y la rentabilidad de una organización.7

6. PORTALES

Un portal es un software que maneja el acceso de los usua-rios a múltiples aplicaciones, fuentes de información o a la intranetcorporativa de una organización, dependiendo del rol o perfil delusuario que ingrese en el mismo8.

Los portales de información de la empresa han evolucionadodesde conjuntos de documentos estáticos y enlaces a la web, hastaplataformas dinámicas orientadas a los negocios. Un portal estádiseñado para favorecer algunas cuestiones claves para una orga-nización:

• Proveer de un único punto de acceso a todos los datoscorporativos. El portal está diseñado para recolectar in-formación de una variedad heterogénea de fuentes en unúnico lugar, en el cual los usuarios pueden buscar. Elportal puede configurarse para alertar a los usuarios cuan-do se agrega información nueva.

• Brindar la infraestructura necesaria para la gestión delconocimiento. La capacidad de los usuarios para agregarinformación en el portal, y la posibilidad de suscribirse a la

7. Clark, Elizabeth. (1999) ¿Qué es XML y como nos afectará? Reporteespecial. En: IT Manager. Diciembre.

8. CIO.com. RACE for Portal Preeminence. 28 de junio, 2001. En: http://www.cio.com


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información que necesitan, es un punto clave en lo que serefiere a compartir conocimiento dentro de la organización.

• Personalizar el acceso a aplicaciones e información. Losusuarios pueden tener asignados diferentes roles, segúnsus categorías y funciones. Estos roles tendrán en cuentalas políticas de seguridad y la forma en que los datosserán categorizados en el portal.

• Personalizar la interfase de portal, según las preferenciasde los usuarios finales. Esta personalización permite a losusuarios encontrar la información que necesitan y filtrarla que no necesitan. Esto permite incrementar la produc-tividad, ya que reduce los tiempos de búsqueda y conso-lidación de la información ubicada en diferentes lugares.

• Facilitar los procedimientos en una empresa extendida.El portal brinda acceso controlado y seguro a los datos yaplicaciones corporativos, a los socios de negocios de unaorganización, que pueden ser proveedores, distribuidoresy clientes. Las organizaciones utilizan los portales paramejorar las comunicaciones entre los socios de negocios yla organización, acelerar las actualizaciones de inventa-rio, reducir el ciclo de desarrollo de un producto, mejorarla calidad de los productos y mejorar el servicio de aten-ción al cliente.

Existen tres segmentos en el campo de los portales9 :

• Portales de información: hacen énfasis en la organizacióny acceso a la información, a través de recuperación dedatos, integración y manejo de los mismos y gestión dedocumentos.

• Portales de conocimiento: hacen énfasis en la colabora-ción y el compartir información, y en la captura de cono-cimiento.

• Portales de aplicación: se especializan en una función denegocios en particular (por ejemplo, ventas).

9. Ibidem.


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Además del concepto de portal de una empresa, como se haexplicado anteriormente, existe otro concepto diferente, que de-fine al portal como una estrategia de marketing en Internet, quetiene como objetivo conseguir que los usuarios de la Red, cuandoaccedan a Internet, lo hagan siempre a través de un sitio deter-minado. Este es el caso del portal Yahoo, por ejemplo, que tam-bién ofrece personalización a través de My Yahoo, que brindaservicios a la medida del usuario según el perfil que éste defina.Para conseguir fidelidad de esos usuarios, el portal aporta dosaspectos muy importantes, que básicamente son: a. servicios, yb. contenidos.

En cuanto a los contenidos, los portales pueden desplegarinformación sobre finanzas, noticias de todo tipo, deportes, músicay novedades. Generalmente los contenidos se orientan a la forma-ción de comunidades o grupos de interés que visiten un sitio de-terminado, ya sea por la información que se publique en él o porla posibilidad de intercambiar ideas u opiniones con otros miem-bros que compartan intereses comunes. Con ello, además, se lograque el portal se convierta en una vidriera a través de la cual laempresa podrá comercializar productos propios o de terceros. Encuanto a la rentabilidad del portal, la misma se encontrará sus-tentada por la venta ya sea de productos como de espacios publi-citarios dentro de la página.

7. NEGOCIOS ELECTRÓNICOS (E-BUSINESS Y E-COMMERCE)

7.1. ¿Qué es el comercio electrónico?

Los negocios exitosos de hoy no garantizan el mismo resulta-do mañana. Nuevos competidores, potenciados por las nuevasrealidades que ofrecen las tecnologías de información y de comu-nicación, están en condiciones de crear propuestas inéditas a unagran velocidad y capturar market share de las empresas estable-cidas. En la economía digital, la competencia no viene solamentede los competidores tradicionales, sino de cualquier lado: otrosproductos, otros países, otras empresas que no están en el mismo


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negocio y, por si esto fuera poco, de empresas que todavía noexisten. Para sobrevivir y progresar en la era digital, las organi-zaciones tienen que adaptarse a la nueva realidad, lo que no essencillo ni exento de dolor.

El comercio electrónico es una forma de desarrollo de opera-ciones comerciales en que las partes compradora y vendedoranegocian, cierran, facturan y/o pagan la transacción a través unaconexión computadorizada.

El comercio electrónico nació en la década del 70, como unaaplicación del intercambio electrónico de datos (EDI), tecnolo-gía que se ha descrito anteriormente. Desde entonces, ha habi-do aplicaciones que se convirtieron en ejemplos paradigmáticos:Wall Mart Stores revolucionó el mercado mayorista alinterconectar sus computadoras con las de sus proveedores;General Motors, Baxter International y Eastman Kodak desa-rrollaron, durante la década del 80, una serie de redes privadascon el mismo fin.

El surgimiento y expansión de los sistemas de informacióna través de redes permite la realización de transacciones co-merciales (compras, pagos…), que pueden llevarse a cabo enforma electrónica tanto entre empresas como entre particula-res. Las organizaciones también pueden recurrir a dichos siste-mas para compartir información de negocios o catálogos, o bienpara enviar mensajes. Estos sistemas de información en redpueden crear, entonces, nuevas formas de operar y nuevas re-laciones entre las organizaciones, sus clientes y sus proveedo-res, lo cual representa un cambio de paradigma respecto de lanoción tradicional de la organización, sus límites y su forma dehacer negocios.

Podríamos definir al comercio electrónico adoptando la pro-puesta efectuada por la Red Informática Empresarial: ”Es el sis-tema global que, utilizando redes informáticas y en particularInternet, permite la creación de un mercado electrónico (es decir,operando por computadora y a distancia) de todo tipo de produc-tos, servicios, tecnologías y bienes, incluyendo a la vez matching,negociación, información de referencia comercial, intercambio dedocumentos, y acceso a banca electrónica (banking) e información


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de apoyo (aranceles, seguros, transporte, etc.), todo en las condi-ciones de seguridad y confidencialidad necesarias10 .”

A esta altura de la exposición, a fin de precisar mejor lostérminos, se hace necesaria una distinción entre comercio electró-nico directo e indirecto.

El primero involucra transacciones en las que el pedido, elpago y el envío de los bienes intangibles o servicios son provistosintegralmente on line (música, software o consultoría on line). Enel segundo caso, las transacciones se realizan en línea, mientrasque la entrega (delivery) del producto se cumple por canales tra-dicionales de distribución.

Cuando se trata el tema de la tecnología, debemos tener enclaro dos conceptos fundamentales. En primer lugar, los estándarestecnológicos son impuestos por el mercado, es decir, que la mayo-ría de las herramientas tecnológicas novedosas son difíciles deincorporar inmediatamente a los procesos productivos de la em-presa. En segundo lugar, no existe aún una integración entre losdiferentes medios disponibles para operar el comercio electrónicoa través de la cadena. En otras palabras, el surgimiento de tecno-logías más avanzadas no tiende a reemplazar otras existentessino que, por el contrario, ambas suelen convivir dentro de lasempresas en forma simultánea.

Esto provoca la dificultad de fijar una estrategia clara de cómooperar en el comercio electrónico. La estrategia de una empresa nodebería plantearse en función de la tecnología que pueda llegar aposeer sino que, a la inversa, dichas tecnologías deben ser utiliza-das en función de la estrategia adoptada por la empresa. De estaforma, se evitará caer en el riesgo de invertir en una tecnología depunta sin un objetivo concreto y tangible para su aplicación .

Resulta necesario, entonces, comprender la tecnología, admi-nistrarla y, finalmente, integrarla en función de los procesos nu-cleares de la organización . Las empresas que ingresen en el mundode los negocios electrónicos, deberán adaptar su estrategia de

10. Scheinson, Daniel y Saroka, Raúl. La Huella Digital. Buenos Aires:Fundación OSDE, 2000.


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negocios. La tecnología no es simplemente un elemento adicionalen la estrategia de una empresa, sino que puede modificarla eimpulsarla. El primer paso para prosperar e, incluso, sobreviviren este mundo de los negocios electrónicos, es rediseñar el modelode negocios.

El comercio electrónico requiere modelos de negocios flexiblespara poder enfrentar los cambios. En todos los ámbitos empresa-riales, los clientes exigen la innovación constante de la noción devalor. El comercio electrónico permite a las compañías escuchar asus clientes y convertirse en “el más barato”, “el más conocido” o“el mejor”.

7.2. El comercio electrónico en Internet

El crecimiento explosivo de Internet y las tecnologías relacio-nadas está revolucionando la forma en que se llevan a cabo losnegocios, la forma de trabajar de las personas y la manera en quela tecnología informática soporta las operaciones de negocios y lasactividades de los usuarios finales.

El desarrollo del comercio electrónico se dirige a la creaciónde mercados virtuales, tales como sitios de Internet en los quecompradores y vendedores se encuentran electrónicamente paranegociar bienes y servicios sin costo de intermediación.

El modelo Amazon.com (exitosa revendedora de libros porInternet) ha cambiado el escenario de la compra-venta en elrubro business to consumer y, si bien el ingreso a Internet nogarantiza utilidades para la mayoría de las empresas, no parecequedar otra alternativa que prestarle atención a lo que, paraunos, es una nueva estrategia de negocios, para otros, un nuevocanal de venta y distribución, y para el resto, nada más que unamoda pasajera.

Internet es capaz de conectar miles de organizaciones en unamisma red, creando así una sólida base para un mercado electró-nico virtual. Éste podría definirse como un sistema de informaciónque conecta compradores y vendedores de forma tal que puedanrealizar transacciones de carácter comercial y otro tipo de opera-


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ciones, como intercambio de información, venta de productos, ac-ceso a servicios y pagos.

Hoy es posible emitir órdenes de compra, pagar y venderbienes y servicios en forma digital, en cualquier momento y desdecualquier punto geográfico. Es un lugar apto para la venta on line,disponible durante las 24 horas del día, de alcance global y concapacidad de suministrar información, productos y serviciospersonalizados (“customizados”).

Una vasta gama de productos y servicios son publicitados,comprados e intercambiados utilizando la red Internet como mer-cado mundial, intentando captar la atención de potenciales clien-tes a través de publicidad, catálogos, manuales e información dereferencia en la World Wide Web, con el fin de educar al consumi-dor y, eventualmente, motivar la adquisición de dichos bienes yservicios. La variedad de productos disponibles para ser adquiri-dos a través de la Red incluye libros, grabaciones musicales, vi-deos, artículos de electrónica, productos de jardinería, serviciosfinancieros, juegos, bienes raíces…, entre otros rubros.

Dentro de las formas factibles de oferta, existen dos tenden-cias principales: la primera se trata de los sitios individuales derubros específicos, desde donde se administra el flujo de comercioelectrónico. La segunda modalidad se lleva a cabo a través deshoppings virtuales, en los que se concentra gran variedad deproductos que son ofrecidos a través de góndolas virtuales clasi-ficadas por categoría de artículo o por fabricante, y que son adqui-ridos en forma directa por el cliente.

Tan significativo ha sido el impacto de Internet en el mundode los negocios, que muchas empresas que hasta hace poco habíanmantenido una relación de contacto cara a cara con sus clientes,están desarrollando proyectos que coordinen la posibilidad deincursionar en la Red como forma de ampliar la capacidad comer-cial de sus emprendimientos. Al mismo tiempo, surgen modelos denuevos negocios basados en la comercialización de productos yservicios exclusivamente a través de la Red, que buscan aprove-char ciertas ventajas competitivas que ella misma genera .

Internet ha logrado introducir dos fenómenos que, juntos,están alterando las reglas de juego tradicionales de los negocios


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por la posibilidad de disponer , en primer lugar, una informaciónabundante y barata, y en segundo lugar, una conexión instantá-nea entre:

• individuos,• empresas,• empresas con sus clientes y sus proveedores,• empresas y sus socios, etc.

7.3. Características de un sistema de comercioelectrónico

Las características principales de un sistema de comercioelectrónico son las siguientes:

• Personalización y generación de perfiles. Una vez que elusuario ha accedido al sistema, el mismo le puede solici-tar datos personales y datos acerca del comportamiento yselecciones que prefiere para el sitio, construyendo perfi-les sobre sus características y preferencias. Estos perfilesse utilizan para ofrecer al cliente una vista personalizadade los contenidos del sitio, recomendaciones de productos,y publicidad personalizada, como parte de una estrategiade marketing uno a uno. Los perfiles también pueden serutilizados en el proceso de autenticación de identidad delos usuarios y de pago.

• Gestión de búsquedas. Una búsqueda eficiente y eficazpermite a los comercios electrónicos tener la capacidad deayudar a los clientes a encontrar lo que buscan compraro evaluar. Los sistemas de e-commerce pueden incluir unmotor de búsqueda, los cuales utilizan una combinaciónde técnicas de búsqueda basadas en el contenido (por ejem-plo, la descripción de un producto) o en determinadosparámetros (por ejemplo, sus propiedades).

• Gestión de contenidos y catálogos. La gestión del conteni-do ayuda a los comercios electrónicos a desarrollar, actua-


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lizar, entregar y archivar datos en formato texto omultimedia en los sitios web. El contenido de los sitios decomercio electrónico, por lo general, toma la forma decatálogos de productos multimediales. Por lo tanto, lageneración y mantenimiento de estos catálogos es unatarea importante. Las herramientas de software para lagestión de catálogos trabajan con los perfiles de clientesdefinidos para personalizar el contenido de las páginasque les muestran.

• Gestión de workflow (rutas de trabajo). Muchos de losprocesos en comercio electrónico pueden manejarse y au-tomatizarse a través del software de gestión de workflow.(ver el concepto de workflow en la Unidad 2 de este mó-dulo). Estos sistemas ayudan a los empleados a colaborarelectrónicamente para realizar el trabajo y contienen unmotor basado en reglas que determinan las rutas quesiguen las unidades de trabajo de cada proceso.

• Notificación de eventos. La mayoría de las aplicaciones decomercio electrónico son sistemas orientados a eventosque responden a gran cantidad de ellos (por ejemplo, ac-ceso del usuario al sitio, pago, procesos de entrega, etc.).Por eso, los procesos de notificación de eventos cumplenun papel importante en los sistemas de comercio electró-nico. Los sistemas registran los eventos y graban aquellosque son relevantes, incluyendo cambios inesperados oproblemas. A través de los perfiles, se notifica a los usua-rios involucrados de los eventos que son importantes se-gún estos perfiles.

• Colaboración y Negociación: Estos procesos son los quesoportan la colaboración y negociación entre clientes, pro-veedores, y otros involucrados en una transacción. Lacolaboración principal puede ser provista por los serviciosde comercio basados en Internet. Por ejemplo, las aplica-ciones B2B proporcionan portales que soportan procesosde matchmaking, negociación, y mediación entre vendedo-res y compradores.

• Procedimientos de pago a través de la Web. El pago de


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productos y servicios es un proceso vital en las transaccio-nes electrónicas. Los procesos de pago no son simples,debido a la naturaleza casi anónima de las transaccioneselectrónicas entre vendedores y compradores. También soncomplejos debido a las diferentes alternativas de débito ycrédito, y a los intermediarios financieros que intervienenen el proceso. Por eso, los procesos de pago han evolucio-nado a lo largo del tiempo. Los nuevos sistemas de pagoson probados para alcanzar los desafíos técnicos y de se-guridad del comercio electrónico en Internet.

• Control de acceso y seguridad. Los sistemas de comercioelectrónico deben establecer una confianza mutua y acce-so seguro entre las partes involucradas, mediante la au-tenticación de usuarios y la autorización del acceso, yreforzando medidas de seguridad.

7.4. Impacto del comercio electrónico11

Hemos visto que el comercio electrónico marca un punto deinflexión en la forma de comercializar productos y servicios. En elcaso de Internet como vehículo para este comercio, el fenómeno esmás profundo, por tratarse de un medio de bajo costo y de alcanceglobal.

A continuación se analizarán los diferentes niveles de impac-to en la empresa de esta nueva forma de comercio.

7.4.1.La segmentación de la cadena de valor

La forma de venta tradicional está compuesta por una seriede actividades que, interconectadas, componen el proceso denomi-nado “experiencia de compra del usuario”. El modelo clásico decomercialización de un producto o servicio está representado por

11. Boston Consulting Group. Estudio de minoristas online. Buenos Aires.Noviembre de 1998.


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la exhibición, el depósito, las transacciones, la asistencia al clientey otras funciones que se realizan en el ámbito físico del local deventa. En el caso de las transacciones on line, se produce unaruptura de las barreras existentes que delimitan cada actividadespecífica de la cadena de valor. En consecuencia, se genera unmodelo de negocio más flexible y mejor orientado para satisfacernecesidades más complejas del segmento consumidor.

El factor diferenciador entre estos modelos comerciales resi-de, específicamente, en la existencia de procesos basados en unaestrategia empresarial, que permite a una organización trabajarmediante operaciones integradas de negocios, junto con sus pro-veedores y distribuidores, a fin de aumentar la productividad,mejorar la eficiencia, disminuir drásticamente los costos y/o alcan-zar nuevos mercados, agregando valor a los productos y serviciospara el consumidor final.

7.4.2.Eliminación del trade-off entre riqueza y alcance delas comunicaciones

Tradicionalmente, un comerciante que quiera establecer co-municaciones ricas con un cliente determinado, necesita una ex-periencia cara a cara y generalmente a través de un vendedorexperimentado. El costo de esa interacción es alto y solo puedellevarse a cabo mediante un sacrificio del alcance, es decir, de lacantidad de personas involucradas en la experiencia.

Por el contrario, si se adopta un medio de comunicación alter-nativo, se sacrifica profundidad (riqueza) en el mensaje a cambio dedifusión (alcance) con un mensaje simplificado y fácil de comprender.

La novedad de Internet es que permite llegar a una ampliavariedad de clientes en forma simultánea, personalizando las ofer-tas masivas y ofreciendo una amplitud y profundidad de selecciónimposibles de albergar en un local físico.12

El siguiente gráfico muestra la relación riqueza/alcance enlas comunicaciones:

12. La revolución en marcha. En: Revista Mercado. Julio de 1999.


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7.4.3.Desarrollo de ventajas escalables

Para Internet no existen las restricciones físicas. Por estemotivo, se puede mejorar el binomio riqueza-alcance sin sacri-ficios. En consecuencia, el lanzamiento de productos, la infor-mación, la personalización por cliente, entre otras variables,son agregables o modificables con un bajo costo marginal poroperación. En forma similar, el manejo de clientes y las tran-sacciones pueden ser administrados a través de costos fijosdeterminados desde un principio. Los lanzamientos de produc-tos o modificaciones del catálogo tienen vigencia automáticapara toda la base de clientes desde el momento en que sonpublicados on line. Esta sumatoria de factores implica la claraposesión de ventajas escalables frente a otras formas de comer-cio tradicionales.

Ventajas escalables de InternetSuma y reúne una extensa selección de productosy serviciosPersonalización masivaIntegra contenido profundo e informaciónAmplía la base de clientes a costo marginal bajo

Internet

Trade-off tradicional

AlcanceBase de clientes

RiquezaSelecciónRelación con los clientesInformación/contenidoCustomización/Interactividad

Fuente: The Boston Consulting Group


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7.4.4.La condición de pionero en el mercado

Otra oportunidad aplicable al caso del comercio on line seda para los primeros en incursionar en el mercado. Esta ventajapara el posicionamiento ocurre siempre y cuando se trate de unaactividad que posea la característica de ser escalable y defendi-ble, o difícil de reproducir por la competencia. El pionero podráformar una amplia base de clientes y gozará de tiempo suficientepara desarrollar la relación con el objetivo de maximizar su fide-lidad hacia la empresa. Otros de los beneficios incluirían: unamayor experiencia en ese rubro que la competencia, la oportuni-dad de realizar una promoción agresiva de la empresa y la crea-ción de relaciones de exclusividad con proveedores. Todos losfactores enunciados actuarían adicionalmente como barreras deentrada para potenciales competidores, ampliando los beneficiosextraordinarios que la empresa pudiera obtener en esta primerainstancia.

7.5. Barreras al comercio on line

De acuerdo a un estudio del Boston Consulting Group, por logeneral las empresas enfrentan seis barreras en este negocio:

• Vencer la reticencia de los consumidores. Si bien las visi-tas a los sitios de comercio electrónico suelen ser nume-rosas, el número de personas que adquieren productos yservicios es considerablemente inferior. Esto se debe aque existe desconfianza en torno a temas relacionados conla seguridad y con el hecho de tratarse de una actividadreciente, poco popular aún. Las soluciones en relación coneste problema apuntan a desarrollar mejores contenidosen los sitios, que sean capaces de quebrar los temores delcliente y motivar la compra.

• Superar las limitaciones tecnológicas. Actualmente laslimitaciones tecnológicas suelen estar relacionadas a te-mas como la velocidad de conexión y la confiabilidad


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del servicio. Muchos desarrollos que agregan valor seencuentran supeditados a la mejora de estas limitacio-nes.

• Escalamiento de las operaciones internas. Se trata de unlímite al crecimiento, que hace referencia a la existenciade costos internos tales como administración de bases dedatos, tecnología y comunicaciones, que pueden resultarelevados al actuar como costos fijos adicionales para laprovisión del servicio.

• Mejoras en el entorno global. Este punto trata aspectostales como la carencia de criterios uniformes entre lasempresas de comercio electrónico, en cuanto a medios depago o manejo de datos del usuario. Estas diferenciasmotivan el surgimiento de desconfianza entre los usuariospara la compra on line.

• Resolver el conflicto de canales. Existe una creencia gene-ralizada entre los comercios minoristas acerca de que elcomercio on line podría canibalizar las ventas de la mis-ma empresa bajo otros canales. Además, se estima que elfenómeno de desintermediación podría eliminar la rela-ción con distribuidores y otras figuras intermediarias yvitales del comercio tradicional.

• Desarrollar una distribución de bajo costo. El comercio online está sometido a altos precios debido a que la distri-bución de los productos aún sigue realizándose bajo cana-les tradicionales. En consecuencia, hasta que no sedesarrolle un sistema perfeccionado de distribución exclu-sivo, los costos se mantendrán elevados.

8. LA EMPRESA VIRTUAL

El término virtual, según la tercera acepción del diccionariode la Real Academia Española, representa algo que tiene existen-cia aparente y no real. En tal sentido, se utiliza en el ámbito dela tecnología informática cuando hablamos, por ejemplo, de reali-dad virtual o memoria virtual.


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Sin embargo, el término virtual se ha popularizado para re-ferirse a las empresas que operan a través de Internet (empresas“punto com” o “clic”), para diferenciarlas de las empresas que operanen el mundo físico (empresas de “cemento y ladrillos” ). No nosparece que este sea un uso acertado del término, pues las empre-sas ”punto com” son reales y no aparentes.

En cambio, nos parece apropiado denominar organización oempresa virtual a una red temporal de compañías independientes(proveedores, productores, y clientes), unidas a través de la tecno-logía de la información para compartir habilidades, costos y elacceso a los mercados del otro. Las compañías se unen para explo-tar una oportunidad específica. Cada una de ellas contribuye conlas actividades que conforman su competencia principal (corecompetency) .

En una organización virtual, sus miembros están geográ-ficamente distantes, pero parece que conformaran una única orga-nización con una ubicación geográfica real.

Las compañías que forman una empresa virtual combinansus especialidades para crear un producto. Aquélla puede formar-se rápidamente en respuesta a nuevas oportunidades, y tambiénpuede disolverse con la misma rapidez cuando la necesidad desa-parece .13

En las organizaciones virtuales, la tecnología informática esuna de las herramientas más importantes. Sus miembros traba-jan generalmente a través de una computadora vía correo electró-nico y aplicaciones de trabajo en grupo (groupware).

Un ejemplo de organización virtual es el caso de Cisco, laempresa fabricante de productos de telecomunicaciones más gran-de del mundo. Cisco formó una alianza con las compañías JabilCircuit (una de las empresas más grandes de fabricación de pro-ductos electrónicos) y Hamilton Corp. (un importante proveedorde partes electrónicas). Cuando Cisco recibe el pedido de un pro-ducto, éste es recibido tanto en Cisco, ubicado en San José,

13. Hardwick Martin [et al.] (1996) Sharing Manufacturing Informationin Virtual Enterprises. En: Communications of the ACM, Vol. 39 No. 2, p. 46-54.


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California, como en Jabil, en St. Petersburg, Florida. Inmediata-mente, Jabil comienza a armar el producto extrayendo partes delos diferentes inventarios (de Jabil, de Cisco y de Hamilton). Elproducto se testea en computadoras ubicadas en Cisco, y se con-trola contra el pedido recibido, luego es enviado por Jabil al clien-te. Esto genera una factura de Cisco al cliente, y también unacuenta electrónica desde Jabil y Hamilton a Cisco. Esta alianza lepermite a Cisco tener una ágil capacidad para competir en laindustria del equipamiento para telecomunicaciones .14

Otro ejemplo de empresa virtual es Nike, que solo realizaactividades de marketing y de R&D (Resource and Development),mientras que todas las demás actividades son tercerizadas. Nikerealiza la integración, es decir, arma y ensambla los productosproducidos por otras empresas. Generalmente, un integrador esuna compañía cuya competencia principal (core competency) es elestudio del mercado, y las demás competencias son asignadas aterceros15 .

Las empresas virtuales requieren de la tecnología para poderser implementadas. En el pasado, estas empresas utilizaban EDI(Electronic Data Interchange) y otras tecnologías de comunicacio-nes. Hoy en día, los costos reducidos que ofrece Internet, hanfacilitado su desarrollo.

14. O’ Brien, James. Management Information Systems. ManagingInformation Technology in the E-Business Enterprise. Fifth Edition. New York:Mc. Graw Hill, 2002.

15. Hales, K. R. y Barker, J. R. Searching for the Virtual Enterprise. En:http://www.it.bond.edu.au/publications/00TR/00-10.pdf

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PARA COMPETIR, LOS PAÍSES DEBEN INGRESAR EN LA ECONOMÍA

DIGITAL.Entrevista a Don Tapscott.

—¿Qué es la economía digital?—Es un sistema pare la creación y distribución de la riqueza.En la antigua economía la información existía físicamente:

cheques, dinero, pasajes de avión, cintas grabadas de audio o vi-deo, etcétera. En la economía digital la información se transformaen bytes que recorren redes. Cuando ello sucede cambian el me-tabolismo de la economía y la manera de crear riqueza.

—¿La economía digital puede marginar a un país?—Todo país requiere una infraestructura de información re-

lativamente desarrollada pare competir en el nuevo contexto glo-bal. Ninguno puede ser exitoso si carece de una autopistainformática de alta capacidad con usuarios activos e inter-conectados, y un sector económico dedicado al conocimiento quese encuentre en expansión. Si se fracasa en ello sobrevendrán eldesempleo estructural y la declinación de la competitividad na-cional.

—¿Conoce usted algún diagnóstico acerca de la situación dela Argentina en este campo? Si éste no existe, ¿cuáles serían lasetapas de su formulación?

—Es necesario efectuar una serie de mediciones, como laproporción de habitantes con acceso al teléfono, a las computadoras



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y a Internet; la penetración de las computadoras en los colegios ylos hogares, la educación de los habitantes y demás variablesrelevantes en el tránsito hacia la economía digital.

—¿De qué modo se reflejan estos cambios en las estructurasde las compañías y cómo afectan a los mercados?

—Nos dirigimos hacia una empresa interconectada en redque está tan lejos de la antigua jerarquía corporativa como de lascomunidades agrarias medievales. Estas nuevas estructuras re-únen a grupos de compañías que participan en una propuestacompartida de creación de riqueza como parte de una comunidadde negocios electrónica y ampliada.

Coexistencia de medios

—En la nueva sociedad, ¿cuáles son los elementos que unapolítica de marketing debería incluir?

—Las compañías deben desplazarse desde un marketing tra-dicional con elementos impresos y medios de comunicación masivahacia la construcción de relaciones con los clientes a través deInternet.

—En la nueva sociedad, ¿cuáles son los elementos que unapolítica de comunicaciones externas e internas debería incluir?

—Las comunicaciones y las relaciones públicas funcionan deun modo muy diferente. Intel aprendió esta verdad a un costomuy alto con su fracaso con el Pentium Chip. La compañía res-pondió empleando medios de comunicación masiva y no percibió atiempo que a través de Internet millones de personas puedenseleccionar velozmente información, verificar hechos y formularsus propias conclusiones.

—¿Los medios de comunicación masiva coexistirán con losmultimedia?:

—Sí. Los universos analógico y digital coexistirán en el futu-ro próximo, pero algunos medios tradicionales serán digitalizadosantes que otros.

—¿Cómo se interrelacionan el management y la economíadigital?


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—La economía digital exige una nueva clase de ejecutivos.En lugar de comandar y controlar decisiones, tal como se hacía enlas antiguas jerarquías industriales, necesitamos directivos capa-ces de liderar. El liderazgo no significa crear una visión y venderlaal resto de la organización. En la economía digital, el liderazgo esla capacidad de crear organizaciones que se comporten como tota-lidades capaces de aprender.

—¿Qué tipo de comportamientos asumen las principales com-pañías cuando diseñan etapas inteligentes en la transición haciauna economía digital?

—Todas ellas están trabajando para cambiar dos aspectosesenciales de las organizaciones. El primero es la estrategia.Moverse hacia un nuevo modelo de negocios, promover nuevosproductos y servicios, y modificar los canales de distribución y elmarketing. El segundo es la estructura de la organización, esto es,el reemplazo de la antigua jerarquía con excesivos niveles y buro-cracia por moléculas interconectadas en red, lo que permite que lagente comparta el conocimiento y coopere para el éxito de la com-pañía.

—Usted sostiene que la mayoría de las reingenierías ha fra-casado. ¿Por qué?

—La reingeniería ha significado un rediseño de los procesos denegocios con el propósito de reducir costos. Las compañías necesi-tan ir más allá de los procesos de negocios, hacia un modelo global.Además, necesitan más que una reducción de costos, porque muti-lar una organización no es una manera efectiva de crear nuevasformas de valor para los clientes en un nuevo contexto.

Los nuevos gerentes

—¿Cuáles son los cambios fundamentales en el managementtradicional y qué elementos continúan siendo validos?

—Muchas compañías que hoy fracasan están “sobre-administradas” y “sobrelideradas”. Por supuesto, necesitamos unasólida gerencia de operaciones, pero cada vez más ésta es unacondición necesaria pero no suficiente para tener éxito en el nuevo


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contexto. La economía digital exige un inédito tipo de liderazgo o,como lo manifiesto en mis libros, un liderazgo interconectado enred.

—¿Cuál es la conducta adecuada de un ejecutivo frente adichos cambios?

—Un ejecutivo necesita ser curioso, involucrarse personal-mente con la tecnología y proponer nuevos modelos de estrategia.En términos de los nuevos paradigmas, ¿cómo se determina laviabilidad u obsolescencia de una compañía? Yo puedo decir entreinta segundos, caminando por las oficinas de una compañía, sitendrá problemas con la economía digital. Mi primer indicio es elgrado en que los directivos utilizan personalmente computadorase Internet para comunicarse, manejar información y tomar deci-siones.

Fuente: Diario La Nación, Buenos Aires, 16 de noviembre de1997.“Sección Económica”, p. 20.

EL DELIVERY DEL COMERCIO

Las multinacionales tradicionales serán vencidas por el co-mercio por vía electrónica (e-commerce). La entrega por el e-commerce de mercaderías, servicios, reparaciones, piezas derepuesto y mantenimiento requerirán una organización diferentede la que caracteriza a cualquiera de las multinacionales en laactualidad. Han de requerir también una manera de pensar dis-tinta, una diferente dirección ejecutiva y, en fin, diferentes patro-nes de comportamiento.

En la mayor parte de las empresas hoy la entrega (delivery)es considerada una función “de apoyo”, una rutina a cargo de losempleados de oficina. De todas maneras, dentro del comercio elec-trónico, el departamento de expedición -delivery- será una de lasáreas por las que se distinguirá una empresa. Se constituirá enfactor crucial de la competencia. Sus características de rapidez,calidad y responsabilidad lo convertirían eventualmente en ele-


222

mento competitivo incluso en esferas al parecer dominadas por lasmarcas de prestigio.

El ferrocarril, inventado en 1829, se impuso sobre la distan-cia. Eso explica por qué, más que ninguna otra de las invencionesde la Revolución Industrial, el ferrocarril cambió la economía y lasfuerzas laborales de cada nación. Cambió la mentalidad de lahumanidad, su horizonte y su “geografía mental”. El comercioelectrónico no solo domina la distancia sino que la elimina. Elcliente por lo general no sabe ni le interesa saber dónde se en-cuentra el vendedor e-commerce. Y éste, a su vez -por ejemplo,Amazon.com, hoy por hoy el mayor librero del mundo-, no sabe nile preocupa de dónde viene la orden de compra.

Si la compra es de información electrónica -un programa desoftware o una transacción en la Bolsa- no habría problema deentrega. El “producto” en sí es, después de todo, solo una entradaen la memoria de una computadora. Tiene una existencia legal perono física. (Hay, sin embargo, un problema impositivo de considera-ción con este tipo de comercio en artículos de entrega electrónica,que ocasionarán un dolor de cabeza a las autoridades fiscales en el2000. Las más inteligentes dejarán sin efecto esas tasas, y las menosavisadas se empeñarán en arbitrar reglamentaciones de control sinsentido). Si la compra es un libro, tampoco hay problema de delivery.Los libros se envían fácilmente, tienen considerable valor en rela-ción con su peso y pasan sin mayores inconvenientes a través defronteras nacionales y aduana. Pero un tractor hay que entregarlodonde está el cliente y no se lo puede remitir electrónicamente. Laentrega parece también ser necesaria para diarios y revistas, esdecir, para los que llevan información impresa. Al menos, ningunode los intentos realizados hasta ahora para vender una edición online para ser leída en la computadora del suscriptor o “descarga-da” de la máquina ha tenido éxito. Los suscriptores quieren superiódico entregado en la puerta.

Diagnósticos médicos y resultados de análisis están utilizan-do cada vez más Internet. Pero en la práctica todo lo relacionadocon el cuidado de la salud -desde el examen clínico hasta la ciru-gía, medicación y rehabilitación física- tiene que ser entregadodonde se encuentra el paciente. Y otro tanto ocurre con los servi-


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cios siguientes a la compra, ya se trate del service para un produc-to físico, por ejemplo una máquina o una bicicleta, o de algo nofísico, como un crédito bancario.

Pero, al mismo tiempo, cualquier empresa comercial o insti-tución que pueda organizar delivery está en condiciones de operaren cualquier mercado, sin tener ninguna presencia física allí.

La entrega es igualmente importante -en realidad, puede serloaún más- en el e-commerce entre firmas comerciales. Y, según todohace presumir, la práctica del e-commerce entre negocios está cre-ciendo y se está haciendo transnacional aún más rápidamente queel e-retail commerce (comercio minorista por vía electrónica). Peroel e-commerce separa, por primera vez en la historia del comercio,la venta de la compra. La venta es completada cuando la orden seha recibido y se ha pagado. La compra se ha completado cuandoel producto ha sido entregado y se hayan satisfecho las exigenciasdel comprador. Y en tanto que el e-commerce requiere centraliza-ción, la entrega ha de ser totalmente descentralizada.

En última instancia, debe ser local, detallada y de precisión.Del mismo modo que el comercio por vía electrónica separa laventa de la compra, también separa producción y venta. Bajo lasnormas del e-commerce, lo que ahora conocemos como “produc-ción”, se convierte en gestión (procurement). No hay absolutamen-te ninguna razón para que una organización de e-commerce debalimitarse al marketing y a la venta de los productos y marcas deun fabricante.

En realidad, como lo muestra Amazon.com, la gran fuerza dele-commerce reside precisamente en que provee al cliente una ampliagama de productos, no importa quién los fabrique. Pero en lasestructuras tradicionales del comercio, las ventas son considera-das todavía y organizadas como una instancia subordinada a laproducción, o como el concepto-costo de “vender lo que fabrica-mos”. En el futuro, las compañías de e-commerce van a “vender loque estamos en condiciones de entregar”.

Peter DruckerExtraído y adaptado de La Nación, 2 de enero de 2000. Sec-ción 7.

224

1. Describa la forma en que Internet ha cambiado la formade llevar a cabo sus tareas diarias y la comunicación conotras personas y/u otras empresas.

2. ¿Qué diferencias existen entre una operación de compra-venta realizada a través de Internet o a través de EDI?

3. Según su posicionamiento en la empresa, ¿qué posibilida-des existen de que su organización desarrolle sus opera-ciones bajo la modalidad de comercio electrónico? ¿Cuálesserían las actividades u operaciones más apropiadas parael cambio de régimen? ¿Podrían o deberían subsistir lasdos modalidades?

4. Elija un producto o un servicio cualquiera y analice lasdiferencias entre el método tradicional de venta del pro-ducto (en el negocio) o de prestación del servicio (en laoficina), y en su variante de comercio electrónico. Accedaa Internet y visite distintos proveedores. Elabore un infor-me donde especifique sus puntos de vista, conclusiones,sugerencias, análisis comparativos, etc. Señale cuál es, asu juicio, el mejor sitio y por qué. Si tiene algún/os com-pañero/s del curso con quien/es pueda interactuar física ovirtualmente, trate de formar un grupo de hasta trespersonas para realizar esta tarea.

5. Describa qué significa que la tecnología informática apoyael modelo de la cadena de valor de Michael Porter.

AUTOEVALUACIÓN

225

1. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y LA ESTRATEGIA

INFORMÁTICA

1.1. Introducción

El planeamiento estratégico consiste en un esfuerzo de plani-ficación que implica la exploración, a mediano o largo plazo, de losfactores de contexto, a fin de identificar nuevas áreas en las quelas habilidades de la organización puedan ser aplicadas, así comode detectar las debilidades que deben ser contrarrestadas.

Requiere una investigación creativa de las oportunidades quese presentan en un marco mucho más amplio que el que solamen-te se circunscribe a las operaciones corrientes. La práctica de estetipo de planeamiento está indisolublemente asociada con el éxitode las organizaciones. Concurrentemente, ese éxito depende tam-bién, en grado marcadamente creciente, de la capacidad de mane-jar o procesar el recurso más valioso de nuestro tiempo: lainformación.

Los recursos informáticos, pues, presentan dos aspectos deci-sivos desde el punto de vista estratégico. En primer lugar, en lamedida en que resultan esenciales para la administración eficien-te, deben responder estrechamente al plan estratégico general dela firma. Y, en segundo término y a partir de ese marco, deben serobjeto de la formulación de su propio plan estratégico.

Unidad 2

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICODE LOS RECURSOS INFORMÁTICOS


226

1.2. El plan comercial y los sistemas de información

Alberto Wilensky1 , al referirse a las cinco fases de desarrollodel plan comercial de una empresa, señala que, en la primerafase, “el estratega deberá establecer un diagnóstico, es decir, de-finir cuál es la situación en que se encuentra la empresa, la líneade productos o un producto en particular. Debe para ello disponerde toda la información necesaria. En algunos casos la informaciónestá en la empresa; otras veces hay que conseguirla”.

Como se ve, la primera fase del plan comercial consiste, bá-sicamente, en el acceso al sistema de información de la organiza-ción y de su ambiente, a fin de obtener todos los datos que permitanformular el diagnóstico.

Al aludir a la fase de pronóstico, segunda del plan comercial,el mismo autor explica: “Esta fase del plan nos dirá qué es lo queva a suceder, de continuar todo como está. Es decir, qué pasaríasi no se producen variaciones o si se siguen las variaciones fijadaspor la tendencia predominante o por las hipótesis sobre la proba-ble evolución futura.”

También en esta segunda fase es fundamental el papel delsistema de información. La tarea de pronóstico, tal como la des-cribe el autor, aparece de inmediato representada por un estrate-ga que, valiéndose de la computadora y a partir de las bases dedatos, construye un modelo de la situación actual y aplica a esemodelo la proyección de tendencias basadas en series cronológicas,o realiza con el mismo un análisis de sensibilidad. Considérese,por ejemplo, que un balance general es un modelo de la situaciónactual y un presupuesto es una proyección de tendencias o delimpacto de las decisiones que se puedan tomar para modificarlas.

La tercera fase del plan comercial está conformada por losobjetivos. Wilensky dice al respecto: “Los objetivos son algo a con-seguir; por lo tanto, deben ser medibles y alcanzables. Los objeti-vos comerciales, en función del diagnóstico y el pronóstico, pueden

1. Wilensky, A. Claves de la estrategia competitiva. Buenos Aires: Funda-ción OSDE, 1997.


227

ser por ejemplo: ‘nos mantendremos en ventas como estamos’, o‘creceremos un 10%’”.

En consecuencia, y dado que los objetivos deben ser medidos,se necesita disponer de información permanente para determinaren qué proporción aquéllos están siendo alcanzados. Es este uncaso típico de aplicación del sistema de información, en su condi-ción de subsistema detector del sistema de regulación y control.

Pero, además, el plan comercial puede incluir, como uno desus objetivos, la implementación de tecnologías o serviciosinformáticos; en la mayor parte de los planes comerciales, elloestá ocurriendo con creciente frecuencia. En un sistema de medi-cina prepaga, por ejemplo, podría proyectarse la instalación dequioscos multimedia en todas las filiales de la entidad, a fin desatisfacer consultas interactivas sobre planes, coberturas, precios,etc.; o bien, podría pensarse en que los afiliados que tuvieran unaPC fueran conectados a una intranet o pudieran acceder a unapágina Web de la entidad vía Internet, a fin de consultar en líneala nómina de prestadores actualizada al instante; o “bajar” lanómina, en todo o en parte, a la impresora o a los archivos de lapropia PC del afiliado; todo lo cual reduciría la cantidad de car-tillas que deberían imprimirse, evitaría consultas personales dequienes operan con cartillas desactualizadas, mejoraría el servicioy la imagen, etc.

Las implementaciones de estas tecnologías de computación yde comunicaciones constituirían verdaderos objetivos comercialesy formarían parte, por lo tanto, del plan comercial. Requerirán, ental caso, ser expresamente consideradas en la cuarta fase de dichoplan, es decir, en la formulación de las estrategias.

Al referirse a la fase de control de resultados, última del plancomercial, Wilensky señala: “El control de resultados es el factordinámico que nos va a permitir conocer cuáles fueron los aciertosy cuáles los fracasos del plan, de modo de aplicar las correccionesnecesarias. Si rápidamente conocemos el desvío o el error de cál-culo, mayores serán nuestras posibilidades de modificar con éxitotanto los objetivos como las estrategias”.

Como puede advertirse, esta fase implica una de las funcio-nes trascendentes del sistema de información, como es la de com-


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pletar el circuito del sistema de regulación y control, a través delos subsistemas comparador y activador. El texto citado pone enevidencia, asimismo, la importancia de que los desvíos sean detec-tados “rápidamente”, lo que exalta el valor de la eficiencia delsistema de información para permitir la más inmediata adecua-ción a los cambios de contexto.

1.3. La estrategia informática

El planeamiento estratégico de sistemas implica la búsquedadel máximo desarrollo de las capacidades potenciales de la orga-nización mediante la aplicación de la tecnología de computación ycomunicaciones. Su enfoque abarca el importante uso de tal tec-nología para la reducción de costos burocráticos y la generación deuna alta eficiencia en la administración general y en la direcciónsuperior, pero asigna similar relevancia al papel que los recursosinformáticos y los sistemas diseñados para su aplicación puedendesempeñar en la producción de utilidades o en la satisfacción deotros objetivos estratégicos de las organizaciones.

Actualmente, muchos sistemas demandan la combinación dediferentes tecnologías en redes que deberían manejar, de unamanera integrada, la computación, las comunicaciones y laautomatización de oficinas. La relación que las organizacionestienen con cada una de estas tecnologías no es de igual antigüe-dad y dominio. Solamente pueden integrarse a través de la formu-lación del plan de sistemas.

Los sistemas de información cumplen un rol decisivo en cual-quiera de las alternativas estratégicas de las organizaciones, yasea la estrategia del productor de más bajo costo, la de diferencia-ción del producto o la de identificación y satisfacción de las nece-sidades de nichos específicos. En las organizaciones modernas, yano se trata de que la estrategia del negocio se encadene con laestrategia de procesamiento de datos, sino con la estrategia de latecnología informática. Hoy, las organizaciones deben efectuarelecciones entre los muchos posibles usos de las computadoras yde las comunicaciones, y, en la mayoría de los casos, estas eleccio-


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nes son de gran importancia estratégica para la organización. Porejemplo, uno de los capítulos importantes del plan de sistemas esel análisis de las tendencias tecnológicas, que identifica las tecno-logías informáticas que resultan importantes para elevar la posi-ción de la organización en el tratamiento de la información y enla producción de bienes y servicios, formulando, además, las pau-tas para la implementación de tales tecnologías.

El plan estratégico de sistemas, por lo tanto, es un capítuloimportante del plan estratégico general de la organización. Suformulación está orientada a la satisfacción de exigencias funda-mentales como las siguientes:

• Determinar la mejor alternativa del uso de los recursosinformáticos en los procesos de tratamiento de informa-ción y en las actividades productoras de bienes y/o servi-cios.

• Consolidar el desarrollo de la influencia positiva que lossistemas de información pueden ejercer en la excelenciade la organización.

• Considerar el impacto de los sistemas de información enla performance de la organización a través de los siguien-tes medios principales:- productividad gerencial- optimización de la cadena de suministros- disminución en el precio de insumos- optimización de los costos de distribución- mejoramiento en la administración del inventario- mejoramiento en la segmentación de mercados- creación e innovación de productos- diferenciación del producto.

• Apuntar a la determinación de los cursos de acción estra-tégica en materia de sistemas de información tran-saccionales, sistemas de información para el planeamientoy el control, y sistemas de apoyo a la decisión.

• Orientar el fortalecimiento del uso de la tecnología infor-mática para crear y consolidar ventajas competitivas, fun-damentalmente en lo vinculado con la diferenciación del


230

producto, la creación de barreras de entrada y el mejora-miento de la segmentación de los mercados.

• Tomar en cuenta el efecto de la creciente complejidad delas aplicaciones de la tecnología informática y la consi-guiente necesidad de que su diseño e implementación seanplaneados de manera integrada, produciendo como resul-tado un plan de sistemas que combine armónicamente lasdiferentes tecnologías (procesamiento de datos central,microcomputadoras, procesamiento distribuido, auto-matización de oficinas, redes, comunicaciones, etc.).

El plan de sistemas debe proveer de respuestas en cinco áreasclaves. Algunos aspectos ilustrativos de cada área son los siguientes:

a) Aplicaciones¿Qué tipo de información es necesaria para cumplir objetivosy estrategias de largo plazo?¿Cuáles son los nuevos sistemas a desarrollar para incremen-tar la eficiencia operativa, de planeamiento y de control?¿Cuáles son los sistemas a desarrollar para mejorar lacompetitividad de la organización?¿Cuál es la mejor forma de articular la nueva arquitectura desistemas con las aplicaciones existentes?

b) Recursos técnicos¿Qué recursos de las tecnologías de computación, comunica-ciones y automatización de oficinas son aplicables?¿Cómo serán adquiridos o contratados tales recursos?

c) Recursos humanosCantidad de personal y tipo de capacitación técnica.Programa para el desarrollo de recursos humanos.Programa para capacitación de usuarios.Utilización de consultores.

d) Organización y procedimientosDesarrollo y aplicación de políticas y normas.


231

Desarrollo de la base de datos central.Procesos y políticas de acceso de usuarios a bases de datos.Control del uso eficiente de los recursos informáticos.Organización y administración de las actividades informáticas.

e) Implementación del plan y desarrollo de los sistemas¿Cómo articular las actividades de sistemas en curso con lasdefinidas en el plan de sistemas?¿Cuáles son las prioridades en el desarrollo de sistemas?Plan de recursos.Costos, beneficios y riesgos de cada proyecto.

1.4. Formulación del plan de sistemas

En la formulación del plan de sistemas, deben cumplirse lassiguientes etapas principales:

• Diagnóstico de la situación organizativa.Esta etapa implica realizar el diagnóstico de la situaciónde la organización en aspectos claves vinculados con lasactividades informáticas, tales como: cultura orga-nizacional, objetivos, planeamiento, estructura de organi-zación, sistemas y procedimientos, conducción y toma dedecisiones, productividad, relaciones interpersonales, etc.

• Identificación de los objetivos estratégicos.El objetivo de esta etapa es vincular el planeamiento desistemas con el planeamiento comercial. Se efectúa elanálisis de la orientación estratégica de la organización yse identifican sus implicaciones en la función de admi-nistración de recursos informáticos, determinando el va-lor estratégico de los sistemas de información y de laaplicación de la tecnología informática para fortalecer larespuesta de la organización a los diferentes factores quedeterminan su relación con el mercado.Esta etapa produce como resultado la definición de los


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objetivos estratégicos del plan de sistemas, en el contextodel marco referencial compuesto por el plan comercial, eldiagnóstico emergente de la etapa anterior y el análisisde la competencia. Esta definición incluye el estableci-miento de la prioridad y el peso relativo de cada objetivo,en el contexto de estrategias de liderazgo de costos, dediferenciación o de focalización.

• Análisis de los métodos y procedimientos.Los objetivos de esta etapa son: acceder a la comprensiónde la situación operativa, generar herramientas útiles decomunicación con los usuarios y obtener elementos paraestructurar un puente entre el planeamiento y laimplementación del plan.

• Identificación de las necesidades informativas.En esta etapa se definen los procesos o partes del ciclo devida de cada uno de los recursos de la organización (per-sonal, dinero, clientes, productos, información, instalacio-nes, etc.).Se determina, para cada proceso de cada recurso, cuálesson las necesidades de información que deben ser satisfe-chas para administrarlo eficientemente. Entre otras he-rramientas, se utiliza en esta etapa el método de losfactores claves para el éxito.

• Evaluación de la arquitectura de sistemas.El objetivo de esta etapa es la identificación de los princi-pales sistemas de información existentes, estableciendo larelación de cada uno de ellos entre sí y con la estructura dela organización, con los procesos y con los archivos.

• Análisis de la infraestructura existente.El propósito de esta etapa es reconocer el equipamiento decomputación y de comunicaciones existente, a fin de obte-ner los elementos para planear la transición de la situaciónactual a la situación que se persigue como objetivo.


233

• Definición de la arquitectura de aplicaciones.Esta etapa constituye la primera de las que conforman elresultado de la formulación del plan. La arquitectura desistemas, definida en el nivel estratégico, incluye treselementos básicos: la descripción de archivos y bases dedatos, la descripción de funciones de cada uno de los sis-temas que se implantarán y la descripción de la lógicaglobal que enlaza los sistemas.

• Definición de arquitecturas de hardware, software y co-municaciones.El objetivo esencial de esta etapa es definir el hardware, elsoftware y las redes de comunicaciones de datos que debenservir de soporte a los sistemas. También se define cuál esla distribución óptima de los diferentes sistemas. Incluye,como primer paso, el análisis de las tendencias tecnológicas.Asimismo, se determina el grado de centralización o des-centralización que se aplicará en cada una de las tresdimensiones siguientes: configuración de hardware, desa-rrollo de software y ejercicio de la función de administra-ción de recursos informáticos.Uno de los puntos esenciales de esta etapa es la identifi-cación de las tecnologías informáticas que resultan deci-sivas para la posición competitiva de la organización, asícomo la definición de las pautas para la implementaciónde estas tecnologías.

• Organización y procedimientos.En esta etapa, se determina todo lo relacionado con elsoporte organizativo y administrativo de los sistemas deinformación.Para ello, se ponderan elementos tales como la distribu-ción de las necesidades de acceso a las bases de datos, losrequerimientos de acceso a los archivos centrales, los tiem-pos de respuesta y de actualización de las base de datos,el volumen proyectado de transacciones, los momentos ylugares de captura de datos, las bases de organización de


234

las actividades informáticas, etc. Además, se definen lacomposición y funciones del comité de sistemas, organis-mo formado por representantes de la dirección, del áreaARI y de las áreas usuarias, y destinado a coordinar ycontrolar el desarrollo del plan.

• Plan de sistemas.En esta etapa se formula detalladamente el plan de sis-temas de la organización. Se divide en tres partes quecorresponden, respectivamente, al plan estratégico, al plantáctico y al plan operativo anual. El contenido principalde cada una de estas partes es el siguiente:

Plan estratégico (largo plazo)

• Sistemas- Plan estratégico / objetivos.- Arquitectura de sistemas, existente.- Arquitectura de sistemas, futura.- Principales sistemas a desarrollar.

• Recursos Técnicos- Arquitecturas de hardware, de software y de comunicacio-

nes existentes.- Arquitecturas de hardware, de software y de comunicacio-

nes futuras.- Principales proyectos de instalación de hardware, de soft-

ware y de comunicaciones.

• Recursos humanos- Políticas y normas para el personal informático.- Desarrollo de ejecutivos de sistemas y personal técnico clave.

• Organización y Procedimientos- Objetivos de cada grupo de sistemas.- Composición y funciones del comité de sistemas.


235

• Plan de Acción- Plan de proyectos.- Proyección de gastos de desarrollo.

• Apéndices- Análisis de los procesos administrativos.- Análisis de la competencia.- Tendencias tecnológicas.- Necesidades informativas (corto y largo plazo).

Plan táctico (mediano plazo)

• Sistemas- Lista de los proyectos a desarrollar.- Criterios de medición de performance.

• Recursos técnicos- Plan de capacidad (proyección de la capacidad del equi-

pamiento para absorber el crecimiento previsto de las apli-caciones informáticas).

• Recursos humanos- Plan de reclutamiento de personal.- Plan de capacitación.- Plan de promoción.

• Organización y procedimientos- Cambios organizativos.

• Plan de acción- Plan de proyectos.- Costos de desarrollo.


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Presupuesto y plan operativo anual

• Sistemas- Sistemas a desarrollar en el siguiente año.

• Recursos técnicos- Plan de instalación.- Proyección de utilización de recursos.

• Recursos humanos- Asignación por proyecto.

• Plan de acción- Gantt de implementación.- Presupuesto.- Planes por proyecto.

El cuadro siguiente muestra un esquema de las etapas deformulación del plan de sistemas y de la relación lógica entreellas.


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1.5. Necesidad e importancia del planeamientoestratégico de sistemas

La planificación del uso de los recursos informáticos en laorganización responde a los mismos fundamentos que sostienen lanecesidad de planificar todas las restantes actividades empresa-rias.

Sin embargo, presenta además los siguientes fundamentosespecíficos:

• La labor de desarrollo y operación de sistemas de infor-mación tiene una profunda repercusión en la eficiencia detodas las funciones de la organización, tanto en los nive-les operativos como en los de planeamiento y control.

• La función de sistemas es una función de servicio. Enconsecuencia, resulta imprescindible planificar su desa-rrollo de acuerdo con las prioridades operativas y estraté-gicas que la dirección asigne a cada una de las unidadesde negocio de la organización.

• Las actividades informáticas requieren importantes in-versiones, tanto en mano de obra como en equipos e infra-estructura.

• Las aplicaciones de los recursos informáticos exigen unproceso de diseño, programación, prueba, implementacióny mantenimiento que se desarrolla en períodos de, por lomenos, varios meses, y terminan conformando un paquetede proyectos cuya coordinación es imposible sin una ade-cuada planificación de la asignación de recursos.

• La configuración, la contratación, la instalación y la pues-ta en funcionamiento de equipos e instalacionesinformáticas suelen demandar largos períodos (muchasveces medidos en años), importantes costos, conversión deaplicaciones o archivos, capacitación del personal, entre-namiento de usuarios, y otras acciones similares cuyo éxitono es concebible sin un adecuado planeamiento.

• El cambio tecnológico involucrado en las actividadesinformáticas es vertiginoso. Sin embargo, responde a ten-


239

dencias que pueden identificarse y entre las cuales laorganización debe hacer su elección para mantenerse enlos mejores niveles de eficiencia en el uso de la tecnologíainformática. La aplicación de la tendencia escogida debeser planificada.

• El planeamiento de sistemas va más allá de la problemá-tica de computación: suministra una clara definición y unpreciso inventario de la información clave para dirigir yadministrar el negocio, y proporciona mecanismos de re-gulación y control para asegurar la rápida adecuación dela organización a los cambios de contexto.

2. EL ROL DE LOS USUARIOS EN LA ELABORACIÓN DELPLAN DE SISTEMAS

2.1. Introducción

Ya se ha señalado la importancia del rol del usuario en eldesarrollo de las aplicaciones informáticas. Es indudable que, sien-do el cliente interno de tales aplicaciones, el usuario tiene un rolno menos importante en la formulación del plan que determina lanaturaleza, las prioridades y la secuencia de implantación de ta-les aplicaciones. En tanto la actividad de administración de recur-sos informáticos es una función de servicio, no puede elaborarseningún plan de la misma sino en función de la satisfacción de lasnecesidades de los destinatarios de dicho servicio.

Por ello, la participación de los usuarios en la formulación delplan de sistemas, más que una concesión, es un requisito y puntode partida imprescindible. Ciertamente, el plan de sistemas con-tiene estrategias y definiciones de carácter técnico en las que elusuario tal vez tenga poco que aportar, pero los especialistas de-berán encarar tales definiciones y estrategias como meras herra-mientas para el logro más eficiente del objetivo central del plan:suministrar las prestaciones informáticas que mejor respalden eldesarrollo del plan estratégico de la organización.


240

2.2. Participación del usuario en cada etapa del plande sistemas

En particular, cada etapa de la formulación del plan de sis-temas presenta sus demandas específicas en cuanto al rol y laparticipación del usuario. La etapa de diagnóstico de la situaciónorganizativa se desarrolla, habitualmente, con la activa participa-ción de los niveles gerenciales de la organización, quienes, enúltima instancia, son los que están más habilitados para apreciary evaluar las características actuales de la empresa y las condicio-nes favorables o condicionantes que de ellas se derivan para eldesarrollo de una estrategia informática.

La etapa de identificación de los objetivos estratégicos presen-ta un rol protagónico de los usuarios. Se trata, justamente, de re-levar el conjunto de estrategias de la organización, expresadas através del plan comercial, a cuyo apoyo y alcance deberá concurrirla tecnología informática. En este sentido, el plan comercial cons-tituye un antecedente de mandato para el plan de sistemas ya que,a través del plan comercial, los usuarios explicitan cuáles son susdemandas y necesidades en materia de tecnología informática, y dequé modo y con qué prioridades deberán ser satisfechas.

En la etapa de análisis de los métodos y procedimientos, losusuarios participan suministrando información sobre la situaciónoperativa actual y sobre las condiciones que deberán tenerse encuenta para realizar las transformaciones que puedan surgir de laimplantación de nuevos sistemas y tecnologías.

La etapa de identificación de las necesidades informativasconforma otra intervención decisiva de los usuarios, ya que en ellase establecen los resultados que deberán proporcionar los siste-mas de información transaccionales y los de planeamiento y con-trol. La aplicación del método de los factores claves para el éxitoilustra acabadamente la medida en que el rol de los usuarios esdeterminante para la definición de la arquitectura de aplicacionesque contendrá el plan de sistemas; tal como ya se ha visto, estemétodo implica una particular y personalísima definición de lainformación que cada usuario necesita para su respectivo tablerode comando.


241

Las siguientes etapas, de evaluación de la arquitectura desistemas y de análisis de la infraestructura existente, constituyenun reconocimiento de la situación actual en materia de aplicacio-nes y equipos, por lo que requieren una mínima participación delusuario.

En la etapa de definición de la arquitectura de aplicaciones,se producen definiciones en materia del alcance de cada sistemaproyectado y del contenido de la base de datos. De modo similaral diseño de una aplicación particular, estas definiciones seránformuladas por los especialistas, pero deben ser sometidas a laconsideración y conformidad de los usuarios. Algo similar ocurrecon la siguiente etapa de definición de las arquitecturas dehardware, software y comunicaciones.

En la etapa de organización y procedimientos, se determinanciertos parámetros esenciales para definir la naturaleza de lasprestaciones informáticas. En esta etapa, el usuario participa entodo lo relacionado con el impacto que los nuevos sistemas produ-cirán en sus procedimientos administrativos, así como con lasexigencias de cambios, transformaciones y conversiones que plan-tearán las implementaciones. Además, los nuevos procedimientosdeben ser aprobados por los usuarios en todo lo que se vincula consus necesidades de acceso a las bases de datos, los tiempos derespuesta de las aplicaciones en tiempo real, el método de actua-lización de las base de datos, la oportunidad y forma de capturade datos, etc.

Asimismo, los usuarios formalizan aquí su participación acti-va, a través de representantes que, junto con la dirección y el áreaARI, integrarán el comité de sistemas, que tendrá un permanentepapel facilitador en el desenvolvimiento permanente del plan.

Finalmente, en el plan de sistemas ya formulado en términosde largo plazo, mediano plazo y plan anual, los usuarios juegan unrol fundamental en la evaluación de la contribución de cada pro-yecto y en la definición de sus respectivas prioridades deimplementación.

En este último sentido, el plan de sistemas aporta otra sig-nificativa contribución. En la práctica, muchas insatisfacciones delos usuarios respecto del servicio informático se relacionan con los


242

proyectos atrasados y las “promesas incumplidas”. En muchasempresas, la cantidad de proyectos informáticos pendientes dedesarrollo equivale a la de aplicaciones implementadas. Incluso,suele considerarse que aquella cantidad es muy superior si setienen en cuenta las necesidades no planteadas en razón de la“cola” de proyectos en espera. Sin la existencia de un plan desistemas, la necesidad insatisfecha de cada usuario constituye unasituación de incertidumbre respecto del futuro de sus propiasactividades, ya que, a la falta de puesta en marcha del proyectode su interés, se agrega el desconocimiento del plazo que tardaráen ser encarado y de las razones por las que se lo posterga. Elplan de sistemas, en cambio, ofrece una visión integrada de lasnecesidades de todos los usuarios, así como de las razones quefundamentan las prioridades con las que las mismas serán satis-fechas.

Esto proporciona a cada usuario un contexto consistente deplaneamiento, ya que sabe cuándo será encarado su proyecto ycuál es la importancia o urgencia de los proyectos que convieneencarar antes que el suyo.

2.3. El usuario y el análisis de costo-beneficio de lossistemas

El análisis de costo-beneficio de un proyecto de sistemas esun cálculo proyectivo destinado a cuantificar la contribución eco-nómica, el retorno sobre la inversión, el plazo de recuperación delcapital invertido y otras variables que fundamenten la convenien-cia del proyecto.

Todo proyecto de sistemas debe fundarse en su contribuciónal beneficio de la organización en que se lo implanta, aun cuandotal beneficio no se refleje directamente en la generación de ganan-cias o en la reducción de costos, sino en aportes tales como mejo-ramiento de imagen, servicio al cliente, diferenciación de productos,focalización de mercados, etc.

El análisis de costo-beneficio de los proyectos de sistemas noes sencillo. Por el lado de los costos, tales proyectos suelen invo-


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lucrar costos ocultos que no siempre se hacen o pueden hacersevisibles. Por el lado de los beneficios, existen muchos que sonintangibles, o que, siendo tangibles, son de difícil cuantificación.

Es importante tener en cuenta que los beneficios, por lo menosen cuanto a su enumeración conceptual, deben ser enunciados porlos futuros usuarios del sistema que se proyecta. Los profesionalesde sistemas deben evaluar los beneficios que podrán producirse ensu propia área pero, en lo que respecta a las áreas usuarias, sólodeben prestar apoyo metodológico para que las ventajas del nuevosistema sean definidas por los usuarios. Un beneficio de un siste-ma de información no existe si no es visto como tal por los usua-rios.

El proyecto de un sistema, por lo tanto, debe ser expuesto alos usuarios para que éstos emitan su opinión acerca de la medidaen que el proyecto satisface sus necesidades y acerca de las me-joras que se derivarán de la implementación. La práctica de estetipo de relevamiento arroja, habitualmente, una enunciación debeneficios que suelen encontrarse entre los de la siguiente lista(que no es exhaustiva e incluye términos no excluyentes):

• Alivio u ordenamiento de tareas• Eliminación o reducción de tareas manuales• Eliminación de ficheros de mantenimiento manual• Disponibilidad de información con la que hoy no se cuenta• Posibilidad de análisis y controles que hoy son impracti-

cables• Mejora en la administración de recursos financieros• Aprovechamiento de la inversión realizada• Más o mejores negocios• Mayor rentabilidad• Reducción de pérdidas económicas por vencimiento de

plazos• Disponibilidad de información operativa en el lugar de

origen• Mejor información• Información oportuna• Información más confiable


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• Seguridad• Reducción de tiempos de trámites• Eliminación de “cuellos de botella”• Eliminación de redundancia de archivos• Eliminación de redundancia de procedimientos o tareas• Eliminación de conciliaciones• Mayor productividad• Reducción de personal• Reducción de horas extras• Disminución de comunicaciones telefónicas• Eliminación de formularios• Reducción del consumo de papelería• Desburocratización• Mejor servicio en sucursales• Mejor gestión de inventarios• Información actualizada• Automatización de cálculos y procesos• Mejor planificación• Mejores decisiones• Mejor servicio al cliente• Mejor relación con el proveedor• Mejor asignación de costos• Reducción de costos• Homogeneidad de la información (en el espacio y en el

tiempo)• Reducción de incertidumbre• Disminución de riesgos• Mejor control y seguimiento de operaciones y trámites• Mejor control de gestión• Mejoras en el planeamiento estratégico• Reducción de tareas de recolección de datos• Mejores pronósticos• Mejor posicionamiento estratégico• Mejor imagen• Mejor clima de trabajo• Mejor motivación del personal• Mejor coordinación


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• Ventajas frente a competidores• Diferenciación del producto

Ciertos beneficios, como la reducción de personal o la elimi-nación de ficheros, son tangibles y, en principio, fácilmentecuantificables. Sin embargo, los usuarios tienden a ser excesiva-mente prudentes en la cuantificación, debido a que temen que,una vez implementado el sistema, se los responsabilice en algunamedida por la falta de obtención (o por la obtención parcial) delbeneficio. Si, por ejemplo, se le pregunta a un usuario qué canti-dad de empleados podrá eliminar, es probable que piense que esosempleados le serán restados una vez implementado el sistema,aun cuando la práctica demuestre que éste no tuvo los resultadosesperados como para producir la reducción anunciada. Esta acti-tud conservadora puede ser inicialmente aceptada en el análisisde costo-beneficio, ya que, en muchos casos, la cuantificación delos beneficios tangibles, aun hecha con reservas, es suficiente parasuperar los costos del sistema y justificar, en consecuencia, suimplementación.

Los beneficios intangibles, tales como mejores decisiones omejor imagen, son de difícil, si no imposible, cuantificación. Sinembargo, hay casos en los que se puede hacer una estimación,siquiera como “mínimo seguramente alcanzable”. Por ejemplo, unoperador de mercados a futuro puede opinar que la implementaciónde un determinado sistema de información en línea, con las coti-zaciones de las principales bolsas del mundo, le permitirá tomarmejores decisiones. Si se supone que el operador lleva a cabooperaciones que proporcionan una ganancia mensual de $ 1000000,podría inducírselo a cuantificar el beneficio preguntándole en quéporcentaje aumentará la ganancia como consecuencia de las me-jores decisiones debidas al nuevo sistema. Aunque el operador noquisiera comprometerse con una cuantificación, aduciendo el ca-rácter imprevisible de los factores en juego, es evidente que, final-mente, deberá admitir un porcentaje, siquiera mínimo, de aumentode las ganancias ya que, de lo contrario, estaría aceptando que, apesar de que el sistema le permitiría tomar mejores decisiones,ello no se reflejaría en las operaciones, lo cual sería un contrasen-


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tido. Aunque el operador aceptara que las ganancias aumentaránen un 1%, ello significa $ 10000 de beneficio por mes, y puede sermuy significativo para la absorción de los costos del proyecto. Encasos como éste, cuando hay un conjunto de puestos de trabajosimilares que hacen idéntico uso del sistema (es decir si en elejemplo hubiera un cierto número de operadores) son de aplica-ción los métodos que permiten determinar estimaciones grupalesmediante reiteraciones sucesivas. Los beneficios tangibles y difíci-les de cuantificar también pueden ser sometidos a tratamientosde este tipo. Debe tenerse en cuenta que la preocupación porcuantificar los beneficios está relacionada estrechamente con elcosto del proyecto; si este costo es igualado por los beneficios tan-gibles y cuantificables, se puede asegurar que, cualquiera fuera laestimación que se hiciera de los tangibles no cuantificables o delos intangibles, esta estimación constituirá un beneficio neto oganancia del proyecto. Por lo tanto, en el análisis de costo-bene-ficio, conviene concentrarse, inicialmente, en los beneficios queresultan de fácil cuantificación. En la mayoría de los casos, si elproyecto responde a una necesidad evaluada en el contexto de unplan de sistemas, bastará con eso para justificar la convenienciade la implantación.

Por el lado de los costos, muchos de ellos son de inmediatacuantificación, como el costo del hardware y el software directa yexclusivamente destinados al sistema proyectado. Pero es necesa-rio considerar también los costos indirectos, así como los costosdirectos que surgen del empleo de recursos que se encuentrancompartidos con otros proyectos. Un ejemplo de estos últimos esla cuantificación del consumo de recursos que un determinadosistema origina en la unidad central de procesamiento y susperiféricos (ocupación de memoria, instrucciones de canal, ocupa-ción de discos, tiempo de procesamiento de la CPU, etc.). La uti-lización de recursos de hardware, de software y de comunicacioneses en la actualidad perfectamente medible, ya que se dispone deprogramas específicamente destinados a contabilizar e informartodos los detalles del empleo de tales recursos.

Desde luego, el cálculo de los costos de un proyecto incluye laaplicación de mano de obra y otros recursos para desarrollar e


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implementar el proyecto. Por lo tanto, el plan del proyecto, con laespecificación de la cantidad y el tiempo de uso de los recursos,debe estar consistentemente confeccionado y fundado en la expe-riencia del contexto particular en que se lo formula. Con esta basey el auxilio de un buen profesional contable, los costos de unproyecto de sistemas pueden considerarse materia de razonablecontrol.

3. CONCEPTOS Y TECNOLOGÍAS RECIENTES Y EMERGENTES

3.1. Introducción

Como natural consecuencia del acelerado desarrollo de latecnología informática, los nuevos conceptos y tecnologías en estecampo conforman un vastísimo repertorio de posibilidades quedía a día se enriquece y amplía. También se deriva de ello quemuchas novedades dejan de serlo en breve tiempo, ya sea porquese ven superadas por otras innovaciones o porque su aplicaciónpráctica no proporciona los resultados augurados en su presen-tación teórica.

Por otra parte, los desarrollos se producen con intensidadparalela en todos los frentes de la tecnología o de su aplicación,tales como los de herramientas de software, equipos y tecnologíasde hardware o de comunicaciones, aplicaciones, redes de todo tipo,metodologías, enfoques del uso de las computadoras, etc.

En esta unidad se desarrollan algunas tecnologías o concep-tos recientes y emergentes que pueden tener repercusión estraté-gica en el desenvolvimiento de las organizaciones. Hace apenas unlustro, la mayoría de ellas no existían o no estaban comercialmen-te disponibles, y las restantes tenían escasa difusión o eranprohibitivamente costosas. Hace cinco años, casi ningún gerentehubiera imaginado un uso concreto de tales tecnologías en el con-texto de sus actividades. Puede entonces inferirse que aquellas delas que podrá disponer dentro de cinco años, por no mencionarlapsos mayores, no son fáciles de predecir en nuestros días.


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3.2. Internet móvil

La tecnología de Internet Móvil consiste en la conexión aservicios de Internet a través de teléfonos, pagers, PDAs (Perso-nal Digital Assistants) y otros dispositivos de comunicación por-tátiles.

Hoy en día, algunas PDAs (por ejemplo, Palm Pilot) o teléfo-nos celulares pueden enviar y recibir e-mails y ofrecen acceso a laweb a través de una tecnología denominada Web Clipping, quegenera páginas especialmente diseñadas de sitios populares fi-nancieros, de viajes, deportes, entretenimiento, y comercio electró-nico.

El futuro de la tecnología de Internet inalámbrica está en elservicio llamado Tercera Generación (3G). 3G es una tecnología decomunicaciones de radio que proporciona altas velocidades de accesomóvil a los servicios de Internet. A través de 3G, un usuario podráacceder a Internet, entretenimiento, información y comercio elec-trónico en cualquier lugar donde se encuentre, sin depender úni-camente de una computadora.

A través de 3G, los servicios móviles facilitarán una mejorperformance y una relación costo-beneficio más conveniente y,además, permitirán la creación de nuevos servicios. El acceso delos usuarios será, por lo menos, cuarenta veces más rápido que elactual, lo cual permitirá también transmitir videos de alta calidada través del aire.

El pago por el servicio también sería diferente del actual, yaque en lugar de pagar por la cantidad de tiempo de conexión, elusuario pagaría por la cantidad de datos transmitidos. 3G permi-tiría la utilización de una única terminal móvil para conexionesmúltiples. Es decir, un usuario podría conectarse a una base dedatos remota para obtener información, sin interrumpir una videoconferencia.

La arquitectura de una red inalámbrica estaría formada porvarias centrales de radio conectadas a la red Internet. Estas cen-trales de radio serían utilizadas por las terminales móviles paraconectarse según el lugar físico donde se encuentren.

La implementación de la tecnología 3G requiere no solo la


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estandarización de una interfase de radio, sino nuevas tecnologíasy estrategias para cada uno de los componentes de la red.

En un futuro, las aplicaciones electrónicas podrían ser utili-zadas donde el usuario se encuentre para obtener servicios espe-cíficos según el lugar. Por ejemplo, una persona que se encuentramanejando su auto, llegando a su destino, podría utilizar su celu-lar para reservar un restaurante. O si nos encontramos de vaca-ciones, podríamos obtener información turística, reservar un hotel,solicitar un taxi o enviar postales digitales.

Un sistema destacable es el conocido como Bluetooth; se tratade un sistema de radio de corto alcance que reside en un microchipy es una de las tecnologías que promete tener éxito en laimplementación de Internet móvil.

Bluetooth propone una señal más fuerte que las infrarrojas ymás penetrante que las redes de las oficinas, ya que atraviesa lasparedes. La señal de radio sería de dos megabits por segundo(alrededor de cuarenta veces la velocidad de un modem dial up) yllevaría tanto voz como datos.

Bluetooth se propone como una señal común para todo elmundo, y al ofrecer tecnología libre de royalties, se espera que setransforme en un estándar utilizado por millones de máquinas entodo el mundo.

A través de Bluetooth, la tecnología inalámbrica podríadiseminarse a virtualmente todas las aplicaciones, lo que podríadar origen a nuevas redes en oficinas y hogares. Algunas de lasfunciones que se podrían llevar a cabo con Bluetooth son2 :

• Hacer llamadas desde dispositivos manos-libres inalám-bricos conectados de forma remota a un celular.

• Eliminar los cables que unen las computadoras a lasimpresoras, los teclados y el mouse.

• Conectar reproductores de MP3 de manera inalámbrica aotras máquinas para bajar música de Internet.

2. Baker, Stephen (2000) A Wireless Revolution Called Bluetooth. En:Business Week. 18 de septiembre.


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• Establecer redes hogareñas a través de las cuales se pue-dan controlar los aparatos de aire acondicionado, el hornoy la computadora, entre otros.

Bluetooth también posee también algunos peligros, y estánrelacionados básicamente con el resguardo de la intimidad perso-nal. Los usuarios deberán implementar medidas de seguridad paraevitar que intrusos ingresen en sus cuentas bancarias y sistemas.

El desarrollo de la tecnología Bluetooth comenzó en 1994como una iniciativa de la empresa Ericsson para estudiar lasinterfases de radio económicas entre los teléfonos celulares y losaccesorios3 .

3.3. Web services

Los servicios web (web services) son aplicaciones distribuidasa través de la red Internet, que los usuarios pueden seleccionar ycombinar a través de casi cualquier dispositivo, desde computadoraspersonales hasta teléfonos celulares. Mediante la utilización de unconjunto de estándares y protocolos, estas aplicaciones permitirána diferentes sistemas “hablar” entre sí, es decir, compartir datosy servicios, sin necesidad de que una persona realice la traduc-ción. El resultado de esto promete ser un conjunto de enlacesentre procesos de diferentes compañías en tiempo real (online).Estos enlaces permitirán unir diferentes departamentos de unaempresa, realizar transacciones entre diferentes empresas, y crearuna WWW más amigable para los consumidores.

Los servicios web son aplicaciones modulares que pueden serpublicadas, ubicadas e invocadas en la Web. Estas aplicacionesrealizan funciones que pueden responder a simples pedidos oimplementar complejos procesos de negocios. Una vez construidoel servicio web, otras aplicaciones o servicios pueden utilizarlo.Por ejemplo, el Passport, desarrollado por Microsoft, ofrece el ser-

3. Novel, Carmen. Información clave. En: IT Manager. Junio de 2001.


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vicio de autenticación, por lo tanto, cualquier aplicación podríadelegar a Passport la función de autenticación en la web.

Los servicios web pueden ser accedidos por: a) usuarios, através de navegadores de Internet o dispositivos inalámbricos comoteléfonos celulares, b) programas o aplicaciones, o c) otros servi-cios web, como por ejemplo un servicio de verificación de créditosutilizado por una aplicación.

Las conversaciones tienen lugar a través de protocolos yestándares de Internet, que permiten a las aplicaciones comuni-carse con otras, independientemente del sistema operativo o len-guaje de programación que se utilice. El lenguaje utilizado enestas conversaciones es el XML (Extensible Markup Language),que utiliza etiquetas para los contenidos digitales en un formatoestandarizado. XML es un meta lenguaje que se utiliza para ladefinición y descripción de documentos. Este estándar se ha expli-cado con más detalle en una sección anterior en este texto.

Algunas de las ventajas de los servicios web son: a) permitenreducir la complejidad del desarrollo, porque requieren menoshabilidades referidas a lenguajes de programación, y proveen deuna mejor interoperabilidad; b) permiten reducir el tiempo deconstrucción, ya que las aplicaciones no se codifican sino que searman ensamblando componentes; c) y permiten reducir los costosoperacionales, a través de una mejora y mantenimiento dinámicosde los componentes.

A pesar de que algunos aspectos de seguridad todavía estánen desarrollo y requieren cierta maduración, los servicios webimplementan el modelo cliente-servidor en la Web. Del lado delcliente, habrá variedad de tipos de pantallas o velocidades deconexión, según se trate de computadoras personales, teléfonoscelulares o agendas personales electrónicas (PDAs). Del lado delservidor, habrá diferentes lenguajes de programación y tecnolo-gías detrás de las aplicaciones y fuentes de datos, que serán trans-parentes para los programadores, permitiendo desarrollaraplicaciones más fácilmente.

Se cree que los servicios web disminuirán los tiempos y costosdel proceso de integración de sistemas, lo que constituye el gastomayor en la mayoría de las empresas. Además, cuando los servi-


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cios web alcancen su mayor potencial, facilitarán la actividad alas empresas, disminuyendo los costos de las transacciones, lo quepermitirá, además, tercerizar aquellas funciones que no son cen-trales al negocio, a través de las comunicaciones electrónicas conlos socios más importantes.

Para el transporte de los datos, los servicios web utilizan dosestándares ya aceptados, denominados WSDL (Web ServicesDefinition Language) y SOAP (Simple Object Applications Protocol).WSDL contiene una descripción de lo que el servicio web puederealizar, el lugar donde reside, o la forma de invocarlo. SOAP esun estándar que define una forma de transmitir datos XML codi-ficados y la forma de realizar llamadas remotas a través del pro-tocolo HTTP.

Otro estándar utilizado y ampliamente aceptado es el UDDI(Universal Description, Discovery and Integration Services), apli-cado a encontrar servicios en la red y a obtener información acer-ca de cómo usarlos. UDDI tiene dos tipos de clientes: los quedesean publicar un servicio, y los que desean buscar un serviciopara utilizarlo. Estos utilizan los estándares XML a través deSOAP y WSDL, explicados anteriormente.

Los estándares UUP (Universal User Profiles) son un conjun-to de datos y preferencias almacenados en la World Wide Web,utilizados por los sitios web para realizar tareas tales como auten-ticación y personalización. Los UUP deben suministrar privacidady seguridad para las tarjetas de crédito, por ejemplo. Los UUP sonestándares que aún no están definidos, lo que constituye uno delos motivos por los cuales los servicios web y las herramientasrelacionadas con ellos están todavía en su infancia, y aún ofrecenmás promesas que resultados concretos.

Algunas empresas tales como IBM, Microsoft y SUNMicrosystems, están realizando inversiones importantes en losservicios web, lo cual hace pensar a muchos expertos que estastecnologías pronto serán una realidad. Otros, en cambio, enfatizanen que todavía no están desarrollados y definidos los estándarestécnicos necesarios, y todavía más importante, las cuestiones re-lacionadas con la seguridad y la privacidad no están resueltas.


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3.4. Videoconferencia

Videoconferencia es una herramienta colaborativa que permi-te realizar conferencias de audio y video en tiempo real, entrediferentes computadoras conectadas a una red y denominadasestaciones de videoconferencia, o entre salas de conferencia tam-bién conectadas a una red, en diferentes ubicaciones geográficas(teleconferencia). En cualquiera de los dos casos, existe una varie-dad de herramientas que facilitan la colaboración, tales como vi-deo interactivo, audio, documentos y pizarrón.

La videoconferencia puede realizarse a través de Internet,intranets y extranets, o sobre la red telefónica y otras redes.

Se trata de una herramienta importante de colaboración enuna empresa. Las sesiones se realizan en tiempo real; los parti-cipantes más importantes son televisados, y los demás que seencuentran en sitios remotos pueden participar a través de pre-guntas y respuestas en audio. También puede consistir en uncircuito cerrado de televisión que enlace varios grupos en diferen-tes ubicaciones geográficas.

Algunas empresas utilizan videoconferencias para realizarreuniones de venta, presentación de productos y capacitación. Sinembargo, muchas de ellas han experimentado que las video-conferencias no son tan efectivas como las reuniones en persona,especialmente cuando los participantes más importantes no tie-nen capacitación sobre cómo usar el sistema.

Los sistemas de videoconferencia tienen sus limitaciones,vinculadas a dificultades técnicas en la captura del movimiento delas imágenes de video y a la falta de comunicación no verbal entrelos participantes. Estas limitaciones se han reducido bastante conlas nuevas formas de compresión de video y con las tecnologíasDSL y cable módem. Sin embargo, la videoconferencia a través deInternet, intranets y extranets está probando ser una forma efi-ciente, efectiva y económica para las comunicaciones entre equi-pos de trabajo distribuidos en diferentes ubicaciones. Además, lareducción de los viajes para reuniones permite incrementar laproductividad del grupo y ahorrar en tiempo y costos.


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3.5. Groupware

El término Groupware se refiere a las aplicaciones de soft-ware colaborativo, es decir, aquellas que ayudan a las personas atrabajar en equipo, a través de una variedad de herramientaspara llevar a cabo los proyectos y las tareas de grupo. Ejemplosde estas aplicaciones son Lotus Notes, Novell GroupWise, MicrosoftExchange y Netscape Communicator.

El concepto de groupware está cambiando a medida que losusuarios utilizan Internet, intranets o extranets para el trabajocolaborativo, por lo cual los paquetes como Microsoft Office, LotusSmartSuite y Corel WordPerfect Office están agregandofuncionalidades, tales como acceso a Internet, creación de docu-mentos de grupo y otras capacidades colaborativas.

Las funcionalidades básicas que proporcionan las herramien-tas de Groupware son, entre otras, las siguientes4 :

• Creación de documentos en grupo y corrección de losmismos.

• Distribución de correo electrónico.• Planificación de citas y reuniones.• Acceso a archivos y bases de datos compartidas.• Acceso a planes y programas de trabajo compartidos.• Asistencia a reuniones electrónicas.

Las herramientas de Groupware están diseñadas para hacermás fácil la comunicación y colaboración entre diferentes personasde un equipo de trabajo, sin importar su ubicación física, en elmismo (colaboración sincrónica) o en diferentes momentos (colabo-ración asincrónica).

4. Laudon, Kenneth y Laudon, Jane P.. Essentials of ManagementInformation Systems. Third Edition. New Jersey: Prentice Hall, 1999.


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3.5.1. Herramientas asincrónicas

Las herramientas asincrónicas facilitan la colaboración depersonas que no están trabajando al mismo tiempo. Algunas deellas son:

• E-mail: es la herramienta más común de groupware, ypermite enviar mensajes entre dos personas.

• Newsgroups y listas de distribución: poseen las mismascaracterísticas que el correo electrónico, pero la dife-rencia es que permiten enviar mensajes a grandes gru-pos de personas. La diferencia básica entre losnewsgroups y las listas de distribución es que los pri-meros solo envían mensajes cuando el usuario lo solici-ta, y los segundos envían los mensajes a medida queestán disponibles.

• Sistemas de workflow: permiten que se envíen documen-tos a través de la organización, sobre la base de un pro-ceso o ruta determinada. En otra sección de esta unidadse explica en detalle el concepto de workflow.

• Hipertextos: es un sistema que permite enlazar los docu-mentos. La web es un ejemplo claro de hipertexto. Elhipertexto funciona como una herramienta de groupwarea medida que los usuarios van creando y enlazando losdocumentos a otros ya creados por ellos mismos o porotras personas.

• Calendarios grupales: permiten la planificación, la ges-tión de proyectos y la coordinación entre varias personas.Detectan conflictos de tiempos superpuestos y permitencompaginar los tiempos disponibles de las personas parti-cipantes para fijar una reunión.

• Sistemas de redacción colaborativos: Los procesadores detexto incluyen herramientas que permiten a los usuariosrealizar cambios sobre los documentos, permitiendo a otrosusuarios hacer un seguimiento de esos cambios y agregaranotaciones en los mismos.


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3.5.2. Herramientas sincrónicas o de tiempo real

Las herramientas sincrónicas facilitan la colaboración depersonas que trabajan al mismo tiempo, en el mismo o en diferen-tes lugares. Algunos ejemplos de herramientas sincrónicas son:

• Pizarrones compartidos: permiten a dos o más personasver y escribir en un pizarrón, incluso si se encuentran endiferentes lugares.

• Videoconferencias: permiten realizar llamadas similares alas telefónicas, pero con un componente de video. En otrasección de este texto se describen los sistemas devideoconferencias con más detalle.

• Sistemas de chat: permiten a varias personas escribirmensajes en tiempo real en un espacio público. Algunosgrupos de chat tienen acceso restringido y personas en-cargadas de moderar las conversaciones.

• Sistemas de soporte a la decisión: algunos de estos siste-mas están diseñados para facilitar la toma de decisionesgrupales. Por ejemplo, incluyen herramientas para bra-instorming, crítica de ideas, asignación de peso y proba-bilidades a eventos y realización de votaciones.

3.6. Workflow

Workflow es la automatización de un proceso de negocioscompleto o en parte, en la cual la información, las tareas o losdocumentos pasan de un participante a otro para que éste últimorealice una acción, de acuerdo a un conjunto de reglas que confor-man un proceso.

Un sistema de workflow permite a una organización automa-tizar, manejar y mejorar los procesos de negocios integrando imá-genes, documentos y otras formas de información dentro de esosprocesos. Los servicios de workflow incluyen la distribución deltrabajo dentro de la organización y la coordinación del trabajoentre los diferentes individuos u aplicaciones. El sistema permite


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entregar el trabajo a la persona apropiada basándose en un con-junto de reglas.

Un ejemplo de un proceso automatizado utilizando workflowes el de un banco. Supongamos que un cliente desea pedir unpréstamo. Para solicitarlo, completa un formulario electrónico y loenvía. Cuando el formulario llega al banco, el sistema de workflowlo deriva directamente a la persona encargada de hacer la evalua-ción y solicitud del mismo. Al finalizar la tarea, se envía el trámitenuevamente, y el sistema de workflow lo direcciona a la personaencargada de las aprobaciones, quien genera los documentos ne-cesarios para que el cliente firme. El trámite iniciado por el clien-te recorre cada una de los pasos necesarios, basándose en unaserie de reglas definidas. Supongamos que dependiendo del valordel préstamo solicitado, el trámite debe ser aprobado además porun director. En este caso, el sistema tendrá definida una regla queenviará el trámite a dicha persona antes de finalizar el mismo.

Los sistemas de workflow poseen una variedad de herra-mientas que permiten definir los procesos de negocios, las rutasde trabajo y las reglas para la distribución del mismo. Tambiénpueden contener herramientas para el manejo de imágenesdigitalizadas y su distribución a las diferentes personas o siste-mas, basándose también en las rutas y reglas definidas.

Las ventajas que proporciona una herramienta de workflowson:

• Mejora de la eficiencia y los procesos: la automatizaciónde los procesos de negocios resulta en una eliminación demuchos pasos que no son necesarios.

• Control de los procesos: a través de la estandarización demétodos y la disponibilidad de información de auditoría,se logra una mejora en los procesos de negocios.

• Mejora del servicio al cliente: la consistencia en los proce-sos permite responder mejor a los clientes.

• Flexibilidad: el control sobre los procesos permiterediseñarlos a medida que cambian las necesidades delnegocio.


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Esto puede encontrarse en sistemas de Groupware tales comoNovell GroupWise, Lotus Notes, y Microsoft Exchange. Algunossistemas de workflow han sido creados para funcionar en la intranetde una compañía, por ejemplo el sistema Livelink de Open Text.

3.7. Teletrabajo

Se llama teletrabajo a la práctica de trabajar en un lugardistinto del local de la empresa empleadora (habitualmente, en lapropia casa del empleado), a través de una conexión de Internetcon la oficina central a fin de intercambiar mensajes y datos.

El teletrabajo, también conocido como telecommuting, aportavarias ventajas tanto a las empresas como a los empleados. En lasempresas, permite realizar ahorros económicos en espacio físico yen servicios tales como luz o teléfono. Además, permite una dismi-nución del ausentismo del personal y un aumento en la producti-vidad. En los empleados, el teletrabajo reduce el estrés laboral,refuerza los lazos familiares, permite ahorrar tiempo, evita lostraslados y ofrece un mejor ambiente de trabajo. Además de losbeneficios para empresas y empleados, el teletrabajo genera unareducción del tránsito y contaminación ambiental.

Sin embargo, también existen algunos factores desalentado-res, pues las empresas sienten la pérdida de sus facultades desupervisión y los empleados añoran el contacto social que propor-ciona la oficina. Este último aspecto negativo queda anuladomediante la denominada telecabaña, una especie de oficina saté-lite dispuesta específicamente para que se reúna en ella un grupode teletrabajadores domiciliados en las cercanías. Puede pertene-cer a una única organización o puede ser una instalación compar-tida por varias organizaciones. En la telecabaña, también llamadatelecentro, telechoza o centro de teletrabajo, se puede realizar eltrabajo sin necesidad de montar la oficina en casa y sin la desven-taja del aislamiento social.

La difusión general del teletrabajo puede ser un instrumentoimportante para una economía de mercado que tiende a la descen-tralización y para una sociedad de la información que utiliza, cada


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vez más, instrumentos multimediales, y es lanzada hacia las “au-topistas” informáticas. Concierne, sobre todo, al trabajo de oficinay se ha desarrollado, en Estados Unidos y Europa, fundamental-mente en los sectores bancario, de seguros y de la administraciónpública.

El teletrabajador, utilizando recursos como una computadorapersonal, conexión a Internet, fax y software, tiene la posibilidadde administrar su jornada como si estuviera presente en su propiopuesto dentro de la empresa, sin trasladarse de su vivienda. In-cluso, se pueden utilizar programas de “grupos de trabajo”(groupware), que simulan el ambiente real del trabajo en colabo-ración típico de una oficina.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no cualquier perso-na puede ser un buen teletrabajador, ya que se requieren algunascaracterísticas personales importantes tales como la capacidad deorganización, adaptación y comunicación, y una buena dosis deconfiabilidad y profesionalismo. La capacidad de combinar trabajoy ocio, junto con las posibilidades de separar la vida personal dela profesional, son otras de las características necesarias5 . Porello, el teletrabajo es, antes que nada, una estrategia de RecursosHumanos orientada a intensificar el rango de flexibilidad que poseeuna organización.6

Es importante considerar que la práctica del teletrabajo no esuna cuestión de “todo o nada”. Hay actividades profesionales ylaborales en las que el concepto implicado en el teletrabajo puedeaplicarse con grandes ventajas aun en forma parcial o relativa-mente ocasional.

3.8. Software abierto (Open Software)

Open software o software abierto es un término reciente quedescribe al software que está disponible para el público general en

5. Universo económico. Teletrabajar en casa. En: Universo Económico.Año 10, No. 53, Buenos Aires. Junio de 2000.

6. Ibidem.


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código fuente, y no posee restricciones de licencias que limiten suuso, modificación o redistribución. Por lo general tiene copyright,y la licencia puede contener algunas restricciones para preservarsu calidad de software abierto, o acerca de la autoría y el controlde desarrollo del mismo. Se registra como software de interéspúblico.

Este tipo de software abierto es generalmente desarrolladopor grupos de programadores distribuidos alrededor del mundo, ytambién por Universidades, agencias de gobierno, consorcios yotras organizaciones. Ha sido históricamente relacionado con Unixe Internet, debido a que para estas tecnologías es necesario elsoporte de diferentes plataformas de hardware, y el código fuentees la única forma práctica de alcanzar un nivel de portabilidadentre diferentes plataformas.

Entre sus características, encontramos que son de distribu-ción gratuita, incluyen el código fuente, permiten realizar modifi-caciones que sean distribuidas bajo las mismas condiciones que elsoftware original, deben mantener la integridad del autor requi-riendo que las modificaciones lleven un nombre o versión diferen-te al original y pueden ser utilizados por cualquier persona ogrupo y para cualquier negocio u área.

Hoy en día están siendo desarrollados muchos productos desoftware abierto. Un ejemplo de ellos es Netscape. El éxito de losmodelos de negocios del software abierto y la alta productividady calidad logradas, han motivado a la empresa a registrar el de-sarrollo de sus navegadores bajo una licencia de software abiertoen 1998.

Algunos ejemplos conocidos de software abierto son:

• Linux: comenzó como un trabajo de investigación de gra-do en una Universidad y se convirtió en el sistema opera-tivo más popular que no pertenece a Microsoft en solo 6años. Originariamente fue creado para PC, pero luego seextendió desde las Palm Pilots hasta supercomputadorasDigital Alpha, abarcando todas las plataformas interme-dias. Es más eficiente, confiable y moderno que los siste-mas operativos tradicionales, y contiene compiladores,


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librerías, herramientas y otras aplicaciones registradastambién como software abierto.

• El lenguaje Perl: es la base de la mayoría de los sitios webcon contenido dinámico en Internet.

• El backbone o espina dorsal de Internet: El software máscrítico utilizado para el funcionamiento de Internet, estádesarrollado bajo el modelo de software abierto, entre estasaplicaciones se encuentran: BIND (Berkeley Internet NameDaemon), INN (InterNet News), Apache, WU-FTPD, entreotras. La organización denominada IETF (InternetEngineering Task Force) prefiere el software abierto paralas implementaciones de nuevos protocolos, debido a quehace énfasis en los estándares que han demostrado buenfuncionamiento y que no dependen de un vendedor enparticular (este énfasis ha sido crucial en el éxito deInternet).

Algunas de las ventajas de la utilización de software abiertoson:

• Menor riesgo, por la posibilidad de contar con el códigofuente de las aplicaciones que se utilizan y su modifica-ción en caso de ser necesario.

• Calidad: varios estudios realizados indican que el soft-ware abierto es más confiable que la mayoría de los pro-ductos comerciales.

• Transparencia: el acceso al código fuente es crucial parala identificación de los errores y para solucionar los pro-blemas y funcionalidades no deseadas.

• Personalización: el software abierto permite personalizarlas aplicaciones según las necesidades del negocio.

• Licencias y precios flexibles, lo cual puede disminuir loscostos de futuras instalaciones.

• Funcionalidad: muchas aplicaciones registradas como soft-ware abierto han sido tan exitosas que no poseen compe-tencia comercial.


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Algunas de las desventajas del software abierto son:• Falta de servicio de soporte: muchas aplicaciones de soft-

ware abierto no poseen un servicio de soporte como lossoftware comerciales.

• Desarrollo para algunas plataformas en particular: lamayoría de los software abiertos están diseñados para laplataforma Linux o Unix, algunas veces están orientadosa Windows NT como un objetivo secundario. Sin embargo,las ventajas del software abierto pueden justificar uncambio de plataforma.

• Falta de personal técnico: muchas veces el softwareabierto requiere un mayor esfuerzo de instalación. Enaquellas organizaciones que no poseen expertos en progra-mación, la personalización de estas aplicaciones puedeser costosa. Sin embargo, es posible solucionar este pro-blema mediante la tercerización de las actividades deprogramación.

• Inercia: si bien la mayoría de las aplicaciones están bienmantenidas y funcionan correctamente, por lo cual no seríanecesario cambiarlas, es necesario revisar las decisionesperiódicamente, debido a que las nuevas tecnologías mu-chas veces las hacen obsoletas.

3.9. P2P

P2P (Peer to Peer) significa comunicación entre pares, y es untipo de procesamiento descentralizado que comunica computadorascon capacidades equivalentes entre sí que comparten los recursossin pasar por un servidor o base de datos central.

Las redes P2P son una herramienta de telecomunicaciones deredes muy poderosas para las aplicaciones de negocios, ya queposeen importantes características: facilitan el trabajo en equipo(Groupware) entre miembros dispersos geográficamente, son velo-ces y eficientes, permiten realizar grandes intercambios de infor-mación entre diferentes compañías (B2B) y además permitenreducir la complejidad y los costos de los sistemas de red.


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Existen dos tipos de arquitecturas en las redes P2P: la arqui-tectura Napster y la arquitectura Gnutella. En la arquitecturaNapster, el software P2P conecta la PC a un server central quecontiene un directorio de todos los usuarios (peers o pares) de lared. Cuando uno solicita un archivo, el software busca en el direc-torio aquellos usuarios que lo tengan y que están en ese momentoen línea, y envía una lista de esos usuarios. Clickeando en unusuario determinado, el software conecta ambas PCs (conexiónpeer to peer) y transfiere el archivo solicitado de un disco rígido alotro. La arquitectura Gnutella es una arquitectura puramenteP2P, ya que no hay un server central o directorio. Cuando unusuario solicita un archivo, el software busca los usuarios en líneay envía una lista de nombres activos relacionados a la búsqueda.

En la empresa, las redes P2P pueden aportar grandes bene-ficios. Las herramientas de mensajería permiten una comunica-ción sincrónica, que no es posible llevar a cabo con el correoelectrónico, de manera que los empleados que trabajan en diferen-tes ubicaciones geográficas pueden comunicarse en el momento ycompletar alguna tarea. Otro de los beneficios de las redes P2P esla posibilidad de compartir documentos que otros empleados tie-nen en diferentes computadoras.

Los problemas de las redes P2P hoy en día, tienen que vercon la seguridad, ya que este tipo de redes no está controlado porun servidor central. Otro de los problemas tiene que ver con larecarga de una determinada computadora en la red, debido a quelas aplicaciones pueden consumir mucha capacidad de procesa-miento.

3.10. Tecnologías Grid

En los tiempos en los que las computadoras eran muy caras,alrededor de los años 60, el tiempo de procesamiento de la CPUse pagaba por milisegundos utilizados. Hoy en día, el tiempo deprocesamiento es muy económico, y la mayoría de las computadoraspasan la mayor parte del tiempo sin utilizar su capacidad máximade procesamiento o ejecutando los llamados screensavers. En


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muchas oficinas, por ejemplo, se puede observar que lascomputadoras están apagadas o ejecutando screensavers durantelas noches y los fines de semana. Incluso cuando las computadorasestán en uso, no utilizan su capacidad de procesamiento total,debido a que un procesador puede ejecutar 100 millones de ins-trucciones por segundo, y un operador puede oprimir solo 10 te-clas en ese tiempo7.

Las tecnologías Grid están orientadas a aprovechar el tiempode procesamiento de gran cantidad de computadoras distribuidaspara resolver algún tipo de problema o ejecutar determinadosprocesos. Todas las computadoras que conforman un Grid se com-binan para dar origen a un poder mundial de procesamientocomputacional.

Por ejemplo, una compañía farmacéutica llamada Glaxo-SmithKline (GSK) tiene como objetivo utilizar la capacidad deprocesamiento inutilizado de las computadoras de la compañíapara descubrir nuevos compuestos moleculares que puedan utili-zarse para crear nuevas drogas. Para alcanzar este objetivo, de-ben analizarse decenas de miles de compuestos, mezclar y compararesos compuestos para encontrar las pocas docenas de ellos quepueden ser utilizados en la creación de drogas. En la industriafarmacéutica, el desarrollo de nuevas drogas es una maratón enla cual participan las diferentes compañías, debido a que la dis-minución del tiempo que se tarde en sacar una nueva droga en elmercado puede hacer ahorrar a la compañía millones de dólares.Si GSK pudiera utilizar el tiempo desperdiciado de procesamientode todas las computadoras para lograr el objetivo, podríaposicionarse en una situación ventajosa con respecto a sus compe-tidores8.

Otras empresas, tales como Boeing, Ericsson, Oracle, Intel yUnilever, están también experimentando las tecnologías Grid den-tro de la compañía. En Boeing, por ejemplo, la utilización desupercomputadoras de la compañía distribuidas alrededor el mundo

7. Roberts, Bill. Collective Brainpower. En: CIO Insight. Diciembre 2001.8. Ibidem.


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permitió resolver un problema de ingeniería en solo una semana,utilizando 96.000 horas de procesamiento en esas computadoras,tarea que hubiera llevado alrededor de 7 años en una sola termi-nal. En Oracle, las tecnologías grid se utilizan para realizar másde 50.000 testeos diarios en el software que desarrolla la compa-ñía9.

Grid funciona sobre los protocolos existentes que utilizaInternet y sobre otros servicios que permiten conectar hardware,software y personas, dando origen a nuevos grupos de personasque comparten no solo información, sino que acceden directamen-te a las computadoras, software, datos y otros recursos gestiona-dos por múltiples organizaciones.

La tecnología Grid, no sólo puede ser utilizada dentro de unacompañía para resolver algún problema, sino que también puedeaplicarse a fines científicos, utilizando grandes cantidades decomputadoras alrededor del mundo para alcanzar un objetivo encomún. Ejemplos de la utilización de Grid con fines científicos son:la decodificación de código genético, la graficación de datossatelitales o la evaluación de impactos ambientales10.

El concepto de las tecnologías Grid es reciente, pero hoy endía está adquiriendo carácter masivo en la comunidad de los ne-gocios. Muchos investigadores opinan que Grid puede revolucio-nar la naturaleza de la computación, tanto como la red Internetha revolucionado las comunicaciones. La utilización de esta tecno-logía podría dar origen a grupos de personas colaborando con unobjetivo en común sin pertenecer a una organización en particu-lar, y podría incluso cambiar la forma de trabajar entre nosotros.De esta manera, se formarían grupos flexibles y dinámicos depersonas que conformarían una especie de “organizacionesvirtuales” para utilizar las computadoras con un objetivo en co-mún.11

9. Ibidem.10. Ibidem.11. Applewhite, Ashton. Getting the Grid. En: IEEE Distributed Systems

Online. 2002.


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3.11. E-learning

3.11.1. Introducción

La aplicación de las tecnologías de Internet determina eldesarrollo de nuevas metodologías de enseñanza y de aprendizaje,tanto en educación presencial como en educación a distancia, es-pecialmente en la formación profesional y en la capacitación em-presaria.

La e-educación implica una transformación importante de laenseñanza tradicional, particularmente en el nivel de estudios degrado y de posgrado, pues se centra en el empleo de recursos talescomo herramientas Web, correo electrónico, videoconferencias, forosde discusión, chats y simulaciones virtuales, todo ello basado enun software específicamente diseñado.

En este contexto, definiremos como e-learning a las activida-des de enseñanza y aprendizaje basadas en el uso de tecnologíasde Internet. Sin embargo, podríamos decir que no existe un con-senso sobre esta definición. En buena parte, ello se debe a que losproveedores de esta aplicación tecnológica –en la búsqueda de unnombre atractivo– etiquetan sus productos con ese término, cua-lesquiera sean las características de sus prestaciones y aprove-chando un mercado aún inmaduro.

El concepto de e-learning va más allá de un mero cambio desoporte, pues implica, fundamentalmente, la aplicación de la TIpara generar mejoras en los procesos de aprendizaje. Por ello, uncurso dictado con tecnología de e-learning no es un curso conven-cional ni un texto que se migra a la web introduciéndole el con-junto de posibilidades que ofrece la tecnología informática. Es uncurso que, desde sus raíces, ha sido construido para aprovecharlas capacidades de las herramientas informáticas, aplicadas conuna clara concepción del concepto de los estilos personales deaprendizaje.

El e-learning constituye el aprovechamiento de recursos de laTI para enriquecer el proceso de aprendizaje. No busca sustituirlos medios actuales conocidos, entre ellos el fundamental rol deldocente, sino, por el contrario, complementarlos y robustecerlos.


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Entre las actuales modalidades más comunes del e-learning,se encuentran las siguientes:

• Aprendizaje apoyado en la web (Web Supported Learning– WSL): Se basa en el dictado de clases con encuentropresencial del profesor y los alumnos y colocando en unsitio de Internet los materiales del curso: programa, bi-bliografía, textos, transparencias, ejercicios, etc. Es co-mún que, sobre la base del sitio web de un curso, se creeuna comunidad virtual de sus participantes, intervinien-do en debates, participando en chats, resolviendo ejerci-cios de autoevaluación, etc.

• Aprendizaje en línea (On Line Learning – OLL): En estecaso, la totalidad del curso se desarrolla a través deInternet, incluyendo contenidos especialmente tratadospara este medio y que aprovechan los desarrollosmultimediales para el tratamiento de textos, imágenes,sonido, video, etc. En la mayoría de los cursos de estaclase, los contenidos se ofrecen en forma asincrónica (esdecir, sin relación simultánea entre el docente y el alum-no), pero suelen también incluirse actividades sincrónicasutilizando los recursos del chat, la teleconferencia y lavideoconferencia.

• Modalidades intermedias: Entre los dos casos extremosmencionados, existe una gama casi infinita de posibilida-des en las que se combinan diversos grados de presen-cialidad, sincronicidad y contenidos multimedia.

3.11.2. Crecimiento del interés por el e-learning

La sociedad contemporánea está caracterizada por lo que seha dado en llamar la economía del conocimiento, en la que lainformación y el conocimiento constituyen activos fundamentalesde las organizaciones y de los individuos. En un contexto de com-petencia intensa y global, el conocimiento es una fuente de venta-jas competitivas y, cada vez más, los activos intelectuales se


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valorizan en mayor grado que los tradicionales activos tangibles,como la tierra o el capital.

Por otra parte, el conocimiento va reduciendo paulatinamen-te su vida útil. Debido a ello, los individuos se ven obligados arenovarlo periódicamente, de tal modo que el aprendizaje pasa aconstituir una tarea de toda la vida. En este escenario, las orga-nizaciones se encuentran en la necesidad de asumir un papel activoen el proceso de capacitar a sus integrantes, sumándose a losesfuerzos del sistema educativo formal.

En este contexto, el e-learning aparece como una contribu-ción muy valiosa, porque responde a la necesidad de dar máseducación a un mayor número de personas. Además, y aunqueaún no se ha comprobado claramente, ofrece la expectativa deaumentar la eficiencia del proceso educativo, mejorando el apren-dizaje y/o bajando los costos de su concreción. El logro de estamayor eficiencia se sustenta principalmente en la aplicación de latecnología informática con su dramática reducción de costos y,más recientemente, en el uso de Internet como medio por excelen-cia para distribuir los contenidos.

Sin embargo, no alcanza con aprovechar un medio de alcancemundial y relativamente económico de comunicación. Es necesariocambiar los paradigmas de la enseñanza y el aprendizaje. Comofrecuentemente se menciona aludiendo a la industria del cine,éste no es simplemente teatro filmado. El cine tiene su propiolenguaje y su propio sistema de producción y, finalmente, no hasustituido al teatro, sino que es una manifestación artística concaracterísticas diferentes. De la misma manera, la televisión noha sustituido a la radio. Análogamente, el e-learning no viene asustituir a los modos convencionales de enseñanza, sino que loscomplementa y, fundamentalmente, amplía la capacidad de laenseñanza para llegar a todos los lugares y a todos los niveles deconocimientos previos de los usuarios. Y, del mismo modo que elcine no adquirió su identidad mientras no desarrolló un lenguajepropio basado en la aplicación de la tecnología disponible, muchasactuales manifestaciones de cursos de e-learning continúan “sien-do teatro, y no aún cine”.


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3.11.3. Nuevo modelo de enseñanza-aprendizaje

El e-learning permite alcanzar resultados que enriquecen elproceso educativo, dependiendo del alcance de la utilización de latecnología informática y de la calidad del producto desarrollado.

Las características de este nuevo modelo son las siguientes:

• Enseñanza centrada en el alumno: La preparación delcontenido y el uso de las tecnologías de apoyo están orien-tados a optimizar el proceso de aprendizaje incluyendotareas de personalización (customización) que sólo es po-sible lograr económicamente mediante las herramientasde e-learning.

• Aprendizaje en cualquier lugar: El alumno puede realizarsu tarea de aprendizaje en cualquier lugar, sea éste suhogar, su oficina, un hotel mientras está de viaje, e inclu-so un cybercafé. El único requisito es tener acceso a unacomputadora con conexión a Internet.

• Aprendizaje en cualquier momento: Como una extensióndel punto anterior, no hay limitaciones de horarios, excep-to cuando se trata de actividades sincrónicas, las que, porla naturaleza de la tecnología involucrada, no son comu-nes.

• Acceso al material just-in-time: Análogamente con su apli-cación en el ámbito industrial, este concepto señala que elalumno puede acceder al material en el momento en quelo necesita para poder cumplir una tarea. Esta caracterís-tica es más notable para los casos de cursos de entrena-miento sobre procesos y procedimientos de aplicación enlas organizaciones o sobre el uso de paquetes de software.

• Aprendizaje de acuerdo con el ritmo propio del alumno:Esta característica alude a las diferentes aptitudes de losdiversos alumnos y a la posibilidad de que éstos puedanadaptar la cantidad y velocidad de aprendizaje a sus pe-culiares condiciones.

• Mayor porcentaje de retención de conocimientos: Existen


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estudios que demuestran que el e-learning proporciona unmayor grado de retención de conocimientos por parte delalumno. Sin embargo, ello depende de la calidad delmaterial ofrecido y de la dinámica de los cursos, pues siestos factores no alcanzan un suficiente grado de calidad,los resultados no necesariamente son mejores que losobtenidos con el método tradicional.

• Combinación de sincronía y asincronía: Esta característi-ca alude a la apropiada aplicación y combinación de acti-vidades sincrónicas y asincrónicas de acuerdo con lostemas, disciplinas o dominios del conocimiento de que setrate.

• Aumento de la interactividad entre docentes y alumnos: Paraciertos casos, y, aunque resulte sorprendente, el e-learningpuede aumentar el grado de interactividad entre docentes yalumnos, dependiendo de las características de los partici-pantes y del tipo y calidad del contenido de que se trate.

• Mayor eficiencia en el proceso de aprendizaje: Si se supe-ra la masa crítica del número de alumnos de un determi-nado curso tradicional, el e-learning permite obtenereficiencias considerables al llegar a una gran cantidad dealumnos, quienes pueden alcanzar y superar los objetivosde un programa tradicional en menor tiempo y con menorcosto. En particular, esta característica adquiere relevan-cia cuando gran parte de los alumnos se encuentran dis-tribuidos a través del territorio de un país.

3.11.4. Comparación del modelo presencial y el e-learning

A continuación se señalan algunas de las características masnotorias que diferencian al e-learning del modelo tradicional deenseñanza:

• Ausencia de presencialidad: Es el primer y más obviocambio que se presenta en comparación con el aprendiza-je tradicional. Es un inconveniente que puede atenuarse


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con un contenido muy bien preparado y con la generaciónde instancias de interactividad a través de Internet, yasean sincrónicas o asincrónicas. De cualquier manera, nonecesariamente un sistema de e-learning debe obviar lapresencialidad, pues puede incluir encuentros al princi-pio, durante o al final de las actividades. La aplicación derecursos de videoconferencia también puede disminuir elimpacto de la falta de presencia física.

• Mediatizado por la tecnología: La tecnología informáticajuega un papel fundamental en el e-learning, ya que seutiliza intensamente en el proceso de producción de loscontenidos, en la administración y distribución de losmismos y, finalmente, en el propio proceso de aprendizaje.Sin embargo, debe tenerse presente que, a pesar de suimportancia, la tecnología está claramente al servicio deun objetivo en el que los roles centrales son ocupados porel contenido y el alumno.

• Cambio de rol del profesor: El rol del docente cambia. Yano está al frente del aula dictando clase, sino que pasa aacompañar al alumno guiándolo, motivándolo y contro-lando su avance, es decir, cumple el rol de facilitador. Eldocente debe ahora construir materiales apropiados parael e-learning, para lo cual se requieren condiciones dife-rentes a las tradicionales. Además, se ve obligado a reem-plazar su voz por el manejo del teclado y el mouse.

• Mayor necesidad de escribir: Para ambas partes del pro-ceso de aprendizaje, se requiere un mayor uso del lengua-je escrito y se siente la ausencia, en su mayor parte, dellenguaje oral y expresivo (gestos, entonación de voz) quees esencial en las clases presenciales.

3.11.5. La industria del e-learning

En forma genérica, se identifican tres grupos de proveedoresen el mercado actual del e-learning: los productores de contenidos,los proveedores de tecnologías y los proveedores de servicio.


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Proveedores de contenidos

Son los que producen los cursos o actividades de enseñanza.Básicamente, se trata de instituciones educativas del sistema for-mal y empresas dedicadas a esta finalidad.

En general, los expertos en contenidos son docentes con prác-tica o personas idóneas que tienen experiencia o conocimientoútiles para ser comunicados didácticamente a otros. Estos exper-tos temáticos no necesariamente están preparados, por formacióno experiencia, para elaborar los contenidos de cursos bajo la mo-dalidad de e-learning..

Los procesadores didácticos suelen ser profesionales egresadosde carreras de pedagogía con especialización en las nuevas tecno-logías educativas, y son los que conocen cómo se desarrollan losprocesos de aprendizaje en este nuevo contexto. En virtud de ello,orientan a los expertos en contenidos o temáticos en la generaciónde los materiales y en el diseño de la dinámica de los cursos, ysupervisan todo el proceso de producción. El análisis de casosconcretos de cursos con la modalidad de e-learning señala que losresultados pueden ser muy diferentes según los procesadoresdidácticos cuenten o no con experiencia. En muchos casos, estosprofesionales toman a su cargo la conversión de los materialespreexistentes o los generados por docentes que, ampliamente co-nocedores de sus temas y acostumbrados a las formas usuales detransmisión, no logran cambiar los paradigmas tradicionales.

Los constructores de multimedia son aquellos que se encar-gan de procesar textos, gráficos, imágenes, etc., generados por losautores de contenidos, en un formato apropiado para ser utiliza-dos en una computadora. Dominan en diverso grado las herra-mientas de producción de contenidos para sitios web (Flash,Dreamweaver, HTML, etc.) y tienen, por aprendizaje o vocación,capacidad de diseño gráfico y comunicacional.

El mejor resultado de esta producción de contenidos se logramediante un trabajo en equipo, con la mira puesta en los objetivosde aprendizaje antes que en la creación de un material visualmenteatractivo pero que no satisface los propósitos para los cuales fueconstruido.


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Proveedores de tecnologías

Un segundo grupo de proveedores del mercado de e-learninges el de quienes suministran las diversas tecnologías y herramien-tas propias de esta disciplina. Además de los tradicionales provee-dores de equipos (hardware) y software de uso genérico, participanen este mercado, fundamentalmente, productores de software queayudan en la generación de contenidos, en la distribución de éstosy en la producción de paquetes que integran la actividad de capa-citación con otros sistemas de las organizaciones.

Entre los productos típicos de este sector, se encuentran lossiguientes:

• El denominado software de autor (authorware), que aludea programas destinados a facilitar la construcción de con-tenidos.

• Los sistemas de gestión de contenidos (ManagementContent Systems), que administran los contenidos, a tra-vés de un sistema de gestión de bases de datos y deworkflows, a fin de generar automáticamente la combina-ción de diversos objetos de conocimiento para un deter-minado fin o tipo de usuario.

• Software diseñado para hacer que los contenidos seanaccesibles para los usuarios (delivery platforms). Estospaquetes incluyen, en mayor o menor grado, herramien-tas de administración de la enseñanza, tales como ins-cripción, seguimiento del cumplimiento, registro decalificaciones, etc. Eventualmente, ofrecen integración conlos sistemas operacionales de la organización, en parti-cular con los de gestión de recursos humanos (sistemasde gestión por competencias, sistemas de capacitación,etc.). Estos productos suelen ser conocidos como siste-mas de gestión del aprendizaje (Learning ManagementSystems –LMS).


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Proveedores de servicio

El tercer grupo que opera en el mercado de e-learning es elde los proveedores de servicios. Fundamentalmente, incluye em-presas consultoras y empresas de provisión de servicios de TI.Entre las primeras, se hallan aquellas que asesoran a las organi-zaciones acerca de sus necesidades de capacitación y de utilizaciónde las tecnologías de e-learning, prestando otros servicios especí-ficos de gestión de recursos humanos, como la gestión por compe-tencias y el skill gap analyisis. Entre las segundas, se encuentranlas empresas de informática con capacidades de equipamiento ycomunicaciones, que brindan servicios de hosting y outsourcing endiversas modalidades.

Es común encontrar empresas que participan en más de unoo en todos los segmentos mencionados. También existen los deno-minados integradores, cuyo rol fundamental es coordinar los ele-mentos necesarios para una oferta integral de e-learning,independientemente de que sean parte de algunos de los segmen-tos mencionados.

De los tres segmentos mencionados (constructores de conteni-dos, proveedores de tecnología y proveedores de servicios), el máscrítico es el de la producción de contenidos, pues es el más impor-tante para lograr el cumplimiento del objetivo principal de la tareade aprendizaje. Por lo tanto, la institución educativa que respaldaun curso, por su calidad y por su capacidad certificante, puedeconstituir una ventaja competitiva del mismo.

3.11.6. ¿Educación presencial o e-learning?

La educación presencial y el e-learning no son necesariamenteconceptos en conflicto. Por grande que llegue a ser el desarrollo dele-learning, éste no va a sustituir a la enseñanza presencial guiadapor un docente, a pesar de artículos periodísticos que así lo augu-ran, con más interés sensacionalista que fundamentos serios. Loque habrá de verse, a medida que los productos de e-learning seande mayor calidad y más accesibles, es la complementación de am-


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bas tecnologías, aprovechando lo mejor de cada una de ellas paraperfeccionar los procesos de aprendizaje. Los norteamericanos, queya han experimentado algunos años de la utilización del e-learning,insisten en un par de frases que expresan esta idea con claridad:«El enfoque mixto» y «El poder de la mezcla».

3.12. Gestión del conocimiento

En el contexto de profundo cambio, impulsado y potenciadopor las tecnologías de computación y comunicaciones, la valori-zación de un país, una comunidad o una organización se basancada vez más en la consideración de sus bienes intangibles, porencima de los bienes tangibles registrados por la contabilidad.Dentro de estos nuevos bienes, adquiere particular relevancia elconocimiento.

Obviamente, no se trata de un concepto “nuevo”, pues ya hasido analizado y debatido por filósofos desde la antigüedad y, máscercanamente a nosotros, por epistemólogos y estudiosos de lasciencias sociales, entre otros.

Existe cierta confusión cuando se intenta, desde esta pers-pectiva, definir y diferenciar “conocimiento” de “información” yésta, a su vez, del concepto de “dato”. Sin perjuicio de nuestrointento de precisarlos en los próximos párrafos, el lector perci-birá hasta qué punto es difícil marcar los límites entre uno yotro, al tratarse de un continuo que comienza como “dato”, seconvierte en “información” y, en determinado momento, se trans-forma en “conocimiento”. Hay quienes agregan un estadio supe-rior, el de la “sabiduría”, y para aumentar la confusión, el procesotambién suele presentarse en forma reversible, como podrá ob-servarse más adelante. Resulta oportuno, entonces, recordarlas célebres sentencias del poeta y dramaturgo Thomas Elliot(1888 -1965):

¿Dónde esta la sabiduría que hemos perdido en conocimiento?¿Dónde está el conocimiento que hemos perdido en informa-ción?


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El interés por conceptualizar y diferenciar las referidas nocio-nes no se reduce a un mero ejercicio intelectual. Quienes hemostrabajado en sistemas de información, conocemos el peligro deutilizarlos en forma intercambiable: se corre el riesgo de vivirinundados en datos pero tener escasa información y menos cono-cimiento. En resumen, no se trata de sinónimos, sino de conceptosque, aunque interconectados e interdependientes, son diferentes.Mucho dinero se ha malgastado en el diseño de sistemas de infor-mación sin haber comprendido claramente las diferencias.

Como se ha definido en la unidad 1 del primer módulo deeste texto, un dato es una representación formalizada de entida-des o hechos, de carácter simbólico y, consecuentemente, adecua-da para su comunicación, interpretación y procesamientomediante medios humanos y automáticos. Un dato representa lamateria prima de la información y no conlleva un significadoinherente: sólo indica qué ha pasado sin aportar elementos paraformarse un juicio ni para elaborar una interpretación o unabase de acción sustentable.

La información (concepto también definido en la unidad 1 delprimer módulo) es el significado que una persona asigna a undato, lo que implica que el dato se transforma en informacióncuando es evaluado por un individuo concreto, que en un momentodado, trabaja sobre un problema para alcanzar un objetivo espe-cífico. La información, entonces, se genera a partir de un conjuntode datos seleccionados para reducir la dosis de ignorancia o elgrado de incertidumbre de quien debe adoptar una decisión.

3.12.1. Conocimiento

Llamamos conocimiento a todo lo que llegamos a crear yvalorar a partir de la información significativa, mediante el agre-gado de experiencia, comunicación e inferencia. El conocimientoes más amplio, profundo y rico que la información, pues se tratade una mezcla de experiencia organizada, valores, informacióncontextual e introspección, que provee de un marco de referenciapara evaluar e incorporar nuevas experiencias e informaciones.


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En las organizaciones, el conocimiento suele estar «embutido»en documentos, bases de datos, rutinas organizativas, procesos,prácticas y normas.

Así como la información se deriva del dato, el conocimientosurge a partir de la información. Para que ambos procesos seconcreten, se necesita la intervención humana, que en el caso delconocimiento se basa en la aplicación de las denominadas “cuatroC”: comparación, consecuencia (implicancias), conexión (relación)y conversación (qué piensan otros). De lo dicho, se desprende quelas actividades creadoras del conocimiento ocurren dentro de yentre individuos, más que en las «colecciones» de información. Porestar el conocimiento tan ligado a los seres humanos, resulta com-plejo administrarlo, transferirlo o compartirlo.

Un conocimiento adquiere valor cuando se relaciona exitosamentecon un propósito. Desde el punto de vista organizacional, el conoci-miento se concreta cuando su aplicación contribuye a lograr unamejora objetiva en el desempeño de la empresa.

La experiencia juega un rol clave en la generación del cono-cimiento, pues se relaciona con lo que hemos hecho, con lo que nosha ocurrido en el pasado, con la puesta a prueba de diversosfactores, con los sucesivos aprendizajes, proveyendo una perspec-tiva histórica desde la cual se pueden observar y entender nuevassituaciones y eventos, reconocer pautas “familiares” y establecerconexiones entre lo que está pasando y lo que ya pasó.

El conocimiento como activo de la organización

Para las organizaciones, el conocimiento representa un valio-so activo estratégico y una fuente de ventajas competitivas. Apartir de distintos criterios para determinar el valor de una em-presa, Charles Handy estima que, en promedio, la incidencia delos activos intelectuales en dicho valor triplica o cuadriplica a laincidencia de los activos tangibles.

Un gran cuestionamiento de estos tiempos es la validez de lacontabilidad para reflejar el verdadero valor de las empresas. Estapreocupación ha llegado sin duda a los organismos profesionales


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de todo el mundo, que dedican ingentes esfuerzos para encontraruna solución técnicamente aceptable a este problema.

En un informe del Departamento de Comercio de los EstadosUnidos, se sostiene que el conocimiento continúa incrementandosu rol dominante o definitorio en el producto bruto nacional de esepaís, en la determinación de las ventajas competitivas de lasempresas y en el mercado de trabajo. Los activos intelectualessiguen desplazando a los capitales físicos y financieros como fac-tores de la producción.

Las organizaciones orientadas hacia el servicio son, funda-mentalmente, negocios basados en el conocimiento. Como sucompetitividad está determinada por la inteligencia colectiva, sucapital intelectual se constituye en la fuente clave de su diferen-ciación y de su rentabilidad.

3.12.2. Capital intelectual

Thomas Stewart12 , en uno de los primeros libros que se hanpublicado sobre estos temas, se refiere al concepto de capitalintelectual definiéndolo como el conocimiento organizado quepuede generar riqueza, o como conocimiento útil «empaquetado».Para este autor, la inteligencia se convierte en un activo cuando:

• se crea cierto orden a partir de la capacidad intelectual delos cerebros individuales;

• tiene una forma coherente, como podría ser una lista decontactos, una base de datos, una descripción de un pro-ceso, etc.;

• se la ha capturado de manera tal que es posible describir-la, compartirla y explotarla;

• se la puede utilizar para realizar una tarea que no podríallevarse a cabo si ese conocimiento quedara aislado, frac-cionado o disperso.

12. Stewart, T. La nueva riqueza de las organizaciones, el Capital Intelec-tual. Buenos Aires: Granica, 1998.


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El capital intelectual es la suma del saber colectivo de unaorganización y lo que le otorga una ventaja competitiva. Dicho deotro modo, es la suma de la propiedad intelectual, la experiencia,la información, el conocimiento, etc., que se aprovecha para gene-rar riqueza.

El capital intelectual puede tomar las tres formas siguientes:

• Capital humano: personas, talento.• Capital estructural u organizacional: el conocimiento y su

gestión.• Capital de relaciones (clientes, proveedores, socios): el valor

de las vinculaciones con la gente con que se hacen nego-cios.

El capital intelectual siempre fue valorado, pero no en lamedida en que lo es hoy, como principal activo de muchas organi-zaciones. El liderazgo de diversas empresas pioneras está vincu-lado esencialmente a su capital intelectual, por encima de losrecursos físicos y financieros.

Desde un punto de vista macroeconómico, en los EE. UU. sehan hecho intentos por medir el valor económico del conocimiento.Uno de los pioneros en este tema fue Fritz Machlup, de la PrincetonUniversity, quien estimó que, ya para 1962, el 35% del productobruto nacional se podía asignar al sector de la información. Lasmediciones actuales muestran porcentajes que superan el 50% omucho más altos aún, de acuerdo con distintos criterios y herra-mientas de medición.

En los países más avanzados, se ha instalado la discusiónacerca de la productividad de los gastos en tecnología informá-tica. Aún cuando no se cuenta con criterios uniformes sobre quéy cómo medir los beneficios o retornos generados por la inversiónen recursos tecnológicos, se tiende a percibirlos como cre-cientemente redituables debido a la reducción de los costos, elincremento de la cultura informática y el creciente acceso a latecnología.


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3.12.3. La gestión del conocimiento

Denominamos gestión del conocimiento al proceso formal di-rigido a identificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar ytransmitir el conocimiento existente en una organización, paralograr que esté disponible y que pueda ser compartido. Durantelos últimos años, ha surgido un gran interés por descubrir o apren-der cómo hacerlo, habiéndose desarrollado distintas herramien-tas, tecnologías y metodologías que supuestamente garantizan o,al menos, ayudan a una administración racional de tan valiosorecurso.

El estado actual de la tecnología informática permite codifi-car, almacenar y compartir ciertos tipos de conocimiento más fácily más económicamente que antes. Lo relativamente nuevo es lapráctica consciente de la gestión del conocimiento, que se ha con-vertido en un fabuloso negocio de consultoría y software. ¿Es unamoda, o se trata de algo serio? Una moda no es necesariamentemala: a veces empuja las fronteras de las ideas, y de su excesosurgen ideas que de otra manera no se manifestarían; y aunqueparezca paradójico, de su eventual resultado negativo también seaprende lo que no hay que hacer.

La gestión del conocimiento debe apuntar más a cómo conec-tar al que tiene un conocimiento con el que lo necesita, antes quea acumularlo en un reservorio, lo que cuesta mucho y no siempresabemos si será aprovechable.

Esta gestión involucra dos posibles técnicas: “empuje” (push)y “tire” (pull), que son complementarias y no excluyentes. Laprimera consiste en hacer llegar el conocimiento necesario a laspersonas adecuadas en el tiempo oportuno, vía distribución(broadcasting), por ejemplo mediante circulares, manuales, nor-mas, etc. La segunda implica obtener el conocimiento necesario apartir de la generación de consultas (queries) dirigidas a unreservorio de información (base de datos).

Para la exitosa implementación de una tecnología de gestióndel conocimiento, se necesita una cultura que lo promueva y querecompense el compartirlo, mediante el reconocimiento, la promo-ción y/o la remuneración.


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La promesa de la gestión del conocimiento es la de soportarla renovación continua de la organización, de manera tal que puedaresolver los problemas inherentes a la escasez de recursos califi-cados y lograr que las personas alcancen rápidamente altos nive-les de desempeño.

3.12.4. Conocimiento tácito y explícito13

Se suele hacer una interesante distinción entre dos manifes-taciones del conocimiento:

• el tácito, que reside en la mente de los individuos, presen-ta las siguientes características:– es entendido y aplicado subconscientemente, en forma

automática,– se cuenta con tiempo escaso o nulo para pensar,– se implementa en forma intuitiva,– es difícil de articular,– se desarrolla a partir de la experiencia y de la acción

directa,– cuesta comunicar –excepto a través de una conversa-

ción altamente interactiva–, y– puede estar errado, pues no se lo puede examinar de

forma consistente;

• el explícito, en cambio, presenta estos rasgos:– puede ser codificado, escrito y documentado,– es más fácil de transferir y compartir– es más preciso y formalmente estructurado, y– puede almacenarse en un repositorio de datos.

La gestión del conocimiento intenta convertir el conocimientotácito en explícito, pues esto es una necesidad imperiosa en aque-

13. Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. La organización creadora deconocimiento. Mexico: Orfoxd University, 1999.


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llas organizaciones con personal de edad avanzada, de alta rota-ción o dependiente de personas que han acumulado conocimientoclave a través de la experiencia de muchos años: «la gestión delconocimiento como remedio a la fuga de cerebros».

El problema reside en que cualquier intento de hacer explí-cito el conocimiento implícito implica transformarlo en informa-ción –texto, fórmulas, procedimientos–, lo que inevitablementeimplica degradar su valor.

3.12.5. La gestión del conocimiento en empresas deconsultoría

Un interesante artículo del Harvard Business Review14 expli-ca cómo las empresas de consultoría administran el conocimiento,considerándolo un activo central en su gestión. Según ese artículo,dichas empresas emplean dos maneras diferentes de gestión:

1. Estrategia de la codificación: consiste en centrarse en eluso de las computadoras. En este caso, el conocimiento es cuida-dosamente codificado y almacenado en bases de datos, a las quepuede acceder fácilmente cualquier miembro de la organización.

2. Estrategia de la personalización: el conocimiento está fuer-temente vinculado a la persona que lo ha desarrollado y se com-parte fundamentalmente por el contacto personal. En este caso, elpropósito fundamental de las computadoras es comunicar el cono-cimiento, no almacenarlo.

La elección de la estrategia no es arbitraria, ya que dependede cómo una organización presta los servicios a sus clientes, y decuál es la naturaleza de su negocio y de la gente que incorpora.Elegir la alternativa incorrecta o perseguir ambas a la vez puedeser perjudicial para la organización.

14. Hansen, Morten T. [et al.] (1999) What’s Your Strategy for ManagingKnowledge? En: Harvard Business Review. Marzo - abril.


283

En el primer caso (estrategia de la comunicación), el cono-cimiento se codifica mediante un enfoque del tipo gente-a-docu-mento. Este proceso consiste en que se toma el conocimiento dela gente que lo ha desarrollado, se lo independiza de ella y se loreutiliza con diversos propósitos. Dicho de otro modo, al conoci-miento se lo depura de información confidencial y de él se ex-traen o desarrollan objetos tales como guías de entrevistas,programas de trabajo, datos de benchmarks o análisis de merca-do, que se almacenan en forma electrónica en un repositorio dedatos accesible con el objetivo de que pueda ser usado por otragente.

Contrariamente, otras firmas de consultoría (especialmentelas dedicadas a estrategia de negocios, como BCG o McKinsey)enfatizan el método de la personalización, que se basa en eldiálogo y no en la consulta a objetos de conocimiento. Desde estepunto de vista, el conocimiento no se codifica (ni es probable quese pueda hacer) y se transmite en sesiones de brain storming oen conversaciones uno-a-uno. Para aprovecharlo mejor, estas or-ganizaciones se apoyan en la construcción de redes de comunica-ción entre la gente (teléfono, e-mail, videoconferencia…),transfiriendo personal de una oficina a otra o utilizando la figuradel consultor dentro de los proyectos de trabajo. También haydocumentos electrónicos que se pueden recuperar, pero el propó-sito de éstos no es proporcionar objetos de conocimiento, sinomás bien directorios de trabajos realizados y de gente con cono-cimiento.

Lo que hemos venido diciendo sobre estos dos enfoques puedesintetizarse en el siguiente cuadro.


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285

3.13. Gestión de la relación con el cliente (CRM)

3.13.1. ¿Qué es la gestión de la relación con el cliente?

CRM (en inglés Customer Relationship Management) signifi-ca Gestión de la relación con el cliente, y es la conjunción de unaestrategia y procesos acerca de los clientes, apoyada por la tecno-logía informática, con el propósito de incrementar la lealtad deaquéllos y, eventualmente, mejorar la rentabilidad de la empresa.CRM representa una estrategia coordinada de marketing, ventasy servicios.

La gestión de la relación con el cliente es una combinación deprocesos de negocios y tecnología que pretende comprender a losclientes de una compañía desde una visión multifacética: quiénesson, qué hacen y qué les gusta. La administración eficaz de lasrelaciones con los clientes es una fuente de diferenciación compe-titiva15 .

A través de CRM, las empresas se están transformando enorganizaciones orientadas al cliente (o centradas en él), al inte-grar todos los aspectos vinculados a éste. Sin embargo, CRM nosolo afecta a los procesos que tienen relación directa con los clien-tes, sino también a muchos otros procesos internos, que estánfuera de la vista de los mismos.

CRM permite a una organización responderse preguntas acer-ca de sus clientes, tales como: ¿cuáles son los clientes más renta-bles?, ¿qué promociones son las más efectivas y para qué tipo declientes?, ¿qué tipo de cliente puede estar interesado en un nuevoproducto?, ¿qué clientes son los más propensos a pasarse a lacompetencia?

La filosofía de CRM sostiene que si se diseña el negocio al-rededor del cliente y sus necesidades, lo más probable es que sevenda más y mejore la rentabilidad de la empresa. Para que estoocurra, se requieren herramientas que permitan tener una visiónintegrada del cliente.

15. Kalakota, Ravi y Robinson, Marcia. Del e-Commerce al e-Business.Bogotá: Addison Wesley, 2001.


286

Para tener esa visión integrada, es importante considerar lassiguientes actividades16:

• Unificar la información del cliente: uno de los requeri-mientos claves para las aplicaciones CRM es la capacidadde acceder, manejar, procesar e integrar toda la informa-ción relevante de los clientes. Esto es lo que se conocecomo visión holística de los clientes.

• Integrar las fuentes de contacto con el cliente: la adminis-tración del contacto con el cliente consiste en capturar enforma electrónica la información del mismo, con la capa-cidad de acceder a esa información y compartirla en todala organización. Las preguntas y transacciones del clientepueden provenir del centro de llamadas, de Internet o demuchos otros canales. Capturar y compartir estasinteracciones debe ser una actividad de alta prioridad.

• Encadenar los procesos: las compañías deben integrar losprocesos de ventas y servicios de post venta con el objeti-vo de anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes.Hoy en día, la web representa una oportunidad para quelas organizaciones logren crear un ambiente de ventas yservicio integrados.

• Implementar la empresa extendida: para suministrar unservicio que garantice la lealtad de los clientes, las com-pañías deben extenderse hacia clientes y proveedores. Estaextensión se realiza a través de Internet, Intranets, yExtranets. Más adelante en este texto, se describe el con-cepto de empresa extendida en forma más amplia.

• Integrar los sistemas: la demanda de la gestión de lasrelaciones con los clientes, está impulsando la necesidadde integrar la telefonía, la red Internet y las bases dedatos de una compañía para generar una visión completadel cliente. Las tecnologías que deben trabajar en conjun-to para dar soporte a una infraestructura de CRM son: las

16. Ibidem.


287

aplicaciones tradicionales, las aplicaciones CTI (integra-ción de la telefonía con la computación), tecnologías dealmacenamiento de datos (data warehouse) y tecnologíasde apoyo para la toma de decisiones.

3.13.2. Propósitos de CRM

Una infraestructura de CRM tiene como objetivo crear unenfoque integrado que permita entender el comportamiento delcliente, a través del registro de todas las interacciones del mismocon la empresa. Además, una estrategia CRM busca crear un diá-logo único con el cliente y asegurar que los canales que utiliza sonsencillos y consistentes.

Los propósitos principales de CRM son los siguientes:

• Aprovechar las relaciones existentes para generar ingre-sos: si se identifica, atrae y retiene a los mejores clientes,se pueden incrementar las ganancias. Esto se lleva a cabomaximizando la relación del cliente con la compañía através de promociones y ventas cruzadas.

• Utilizar la información disponible para suministrar unmejor servicio: utilizar la información del cliente paraatender mejor sus necesidades permite ahorrarle tiempoy frustración al mismo. Un ejemplo de esto es no solicitarla información al cliente en cada departamento con el cualéste se comunica, sino utilizar la misma información delmismo cada vez que aquél se pone en contacto con lacompañía. La información integrada permite al clientesentir que la empresa lo conoce, como si fuera el tradicio-nal almacén de barrio, en el cual se conoce a cada clientey sus necesidades.

• Crear nuevos valores y promover la fidelidad: la fidelidadde un cliente no es permanente. Debe tenerse en cuentaque una persona es cliente hasta que el competidor loatrae con una mejor oferta. Es importante que la compa-


288

ñía responda a las necesidades de los clientes y que seadapte a sus peticiones, de manera que los clientes oposibles clientes identifiquen a la empresa por tales ca-racterísticas y sean leales a ella.

• Implementar una estrategia de servicios proactiva: unaestrategia de este tipo implica una estrategia de negociosenfocada al cliente que funcione en toda la empresa. Elobjetivo es utilizar los datos para resolver los problemasantes de que éstos se vuelvan críticos.

• Introducir las mejores prácticas haciéndolas repetibles.

3.13.3. ¿En qué consisten los procesos de CRM?

Antes de comenzar a describir los procesos de gestión de larelación con los clientes, deben considerarse algunos hechos im-portantes acerca de los mismos:

• Cuesta más conseguir un nuevo cliente que mantener elactual.

• Es más caro recuperar un cliente que se ha ido, que haberlodejado satisfecho.

• Es más fácil venderle un nuevo producto a un clienteactual que hacerlo a un nuevo cliente.

• Un cliente insatisfecho divulga entre mucha gente su malaexperiencia.

• Un cliente que se queja, vuelve a comprar si le resuelvensu problema satisfactoriamente.

• No todos los clientes son iguales, algunos son más renta-bles que otros, algunos no son rentables pero podrían serlo,algunos nunca serán rentables y en algunos casos, tam-bién puede ser conveniente echar a algunos clientes.

• La rentabilidad de un cliente se mide a través de lo quecompra, la forma en que lo paga, a través de los costos quegenera la entrega y los servicios adicionales que utiliza.

• Una persona es cliente hasta que el competidor lo atraecon una mejor oferta.


289

Para conservar a los mejores clientes, la compañía debe captu-rar sus datos y relacionarlos para identificar sus necesidades, crearnuevos canales de entrega y ofrecer incentivos para la venta.

El proceso de CRM consiste en “identificar” a los clientes,“diferenciarlos” en términos de sus necesidades y de su valor parala compañía, “interactuar” con ellos en forma tal de mejorar laeficiencia en el costo y la efectividad de la interacción, y “adaptar”algunos aspectos de los productos o servicios que se les ofrecen.

Este proceso tiene tres fases: la incorporación de nuevos clien-tes, el mejoramiento de las relaciones con los clientes existentesy la retención de los buenos clientes. La siguiente figura17 repre-senta estas tres fases:

La incorporación de nuevos clientes consiste en promover unliderazgo de productos y servicios basado en que la propuesta devalor para el cliente es la oferta de un producto superior, respal-dado por un excelente servicio.

El mejoramiento de las relaciones con los clientes actualesconsiste en mejorar la relación a través de promociones y ventas

17. Ibidem.


290

cruzadas. La propuesta de valor para el cliente es una oferta demayor conveniencia a bajo costo.

La retención de los clientes rentables se enfoca en la capacidadde adaptación del servicio, según las necesidades de los clientes. Lapropuesta de valor para el cliente es una relación proactiva quetrabaje de acuerdo a sus intereses. En la actualidad, las compañíaslíderes se centran principalmente en retener a los buenos clientes.

Las fases de CRM están interrelacionadas entre sí, y llevar-las a cabo con éxito no es una tarea sencilla. Las compañías confrecuencia tienen que elegir cuál de estas tres dimensiones serásu principal centro de atención, lo cual no significa dejar de ladolas otras dos. Esta elección es la que determina la estrategia deinfraestructura de la tecnología.

3.13.4. ¿Qué aporta la tecnología?

La tecnología informática es la facilitadora de los procesosCRM, pero no la disparadora. La tecnología provee de herramien-tas que permiten llevar a cabo los objetivos de CRM.

A continuación se describen diferentes formas en las cuales latecnología aporta beneficios en la gestión de relación con el cliente:

• Para identificar los clientes más valiosos, la tecnologíapermite analizar los ingresos y costos de cada segmento yorientar mejor los esfuerzos de marketing.

• Para diseñar una propuesta de valor, analizando los pro-ductos y servicios que los clientes necesitan, la tecnologíapermite capturar y procesar datos relevantes, crear nue-vos canales de distribución, desarrollar nuevos modelosde precios y construir comunidades.

• Para implementar los mejores procesos, investigando lamejor manera de hacer llegar los productos y servicios alos clientes, la tecnología permite procesar las transaccio-nes más eficientemente, brindar información a los em-pleados que se relacionan con los clientes y generarsistemas organizacionales.


291

• Para motivar a los empleados en la utilización de lasherramientas necesarias para mejorar la relación con losclientes y compensar el mejor resultado, la tecnologíapermite alinear los incentivos y métricas e implementarsistemas de gestión del conocimiento.

• Para aprender a retener clientes, analizando por qué sevan y como se recuperan y monitoreando de cerca la con-ducta de los mismos, la tecnología permite llevar registrosde defección, retención y satisfacción.

Una aplicación CRM utiliza la tecnología para capturar infor-mación sobre los clientes. Esa información se consolida en las basesde datos de la compañía, que permiten analizar los datos a través deherramientas como data mining para identificar patrones en esosclientes y luego diseminar a los interesados, promociones o propues-tas según las características de los mismos, utilizando estrategias demarketing y ventas. El siguiente gráfico ilustra este concepto18 :

18. Ibidem.


292

Algunas de las herramientas tecnológicas que poseen lasaplicaciones CRM son:

• Integración de los distintos tipos de comunicación y con-tacto con el cliente, tales como voz, mail, web, etc.

• Pantallas Pop (pop screen): son las que se abrenautomáticamente con la información del cliente a partirde la identificación del mismo.

• Información histórica de las interacciones con los clientes.• Estadísticas de diferentes tipos• Ruteo de llamadas (network routing): permite derivar una

llamada a la personas más apropiada• Llamadas y respuestas automáticas

3.13.5. Factores claves para el éxito

Las relaciones con los clientes pueden ser muy diferentessegún los distintos tipos de negocios, tipos de empresas y tipos declientes. Es importante tener en cuenta estas diferencias a la horade implementar una aplicación CRM. También es importantedeterminar qué aspectos de los procesos actuales de una empresano satisfacen a los clientes y a las personas que sirven a éstos. Lamayoría de las empresas que han tenido éxito ha realizado impor-tantes cambios en la estructura, la cultura, los procesos y lossistemas.

No todos los proyectos de implementación de CRM han sidoexitosos. Debe tenerse en cuenta que, según un estudio del GartnerGroup, el 55% de los proyectos no producen resultados. En unaencuesta de satisfacción de tecnología informática realizada porBain & Co., CRM ha obtenido la posición 22 entre 25 productos;y en una encuesta realizada a ejecutivos, uno de cada cinco deellos informó que CRM no solo no brindó resultados, sino queperjudicó la relación con los clientes.

CRM es una poderosa idea difícil de implementar, ya quedepende más de una buena estrategia que de utilizar mucha tec-nología. En otras palabras, el éxito de CRM no se basa simple-


293

mente en la implementación de un paquete de software, sino querepresenta una estrategia coordinada de marketing, ventas y ser-vicios.

A continuación, se enumeran algunos factores claves para eléxito en la implementación de un sistema CRM19 :

• Identificar a los clientes correctos: se debe identificar alos clientes actuales y potenciales, descubrir cuáles sonrentables y a cuáles se desea conquistar, saber quiénesson los que influyen en las decisiones de compra, descu-brir cuáles son los que pueden recomendar a la empresa.

• Poseer la experiencia total del cliente: los clientes deseanque su experiencia de compra esté bien diseñada y quesea previsible, pero también desean tener el control. Paraello, la compañía debe concentrarse en ahorrarles tiempoe irritaciones, respetar su individualidad y permitirles serdueños de su propia experiencia.

• Hacer eficientes los procesos de negocios que influyen enel cliente: para optimizar estos procesos, es importanteprimero identificar al cliente final y luego optimizar elproceso desde su punto de vista. Mejorar los procesos sobrela base de la opinión de los usuarios, es esencial.

• Desarrollar una visión de 360º en la relación con el clien-te: esto significa que todo aquel que tiene contacto con elcliente, debe tener una visión total del mismo, es decir, unpanorama de 360º. Para ello, se debe recordar al clientetodo lo que se sabe de él, asegurar que todos los emplea-dos de la empresa acceden a la información total, propor-cionar al cliente un lugar donde pueda comprar todo loque desea y proveer de una infraestructura técnica capazde brindar esta visión de 360º.

• Dejar que los clientes se atiendan a sí mismos: hoy en díalos clientes quieren comprar en el momento que ellosdesean y de la forma que les resulta más sencilla. Quie-

19. Seybold, Patricia B. y Marchak, Ronnit T. Clientes.com. BuenosAires: Granica, 2000.


294

ren aplicaciones que les permitan acceder a la informa-ción que buscan, realizar transacciones, consultar su es-tado y realizar consultas.

• Ayudar a los clientes a cumplir con sus tareas: cuando losclientes de una empresa son otras empresas (business tobusiness), es importante brindarles la posibilidad de rea-lizar mejor su negocio. Para ello, deben tenerse en cuentalos procesos que lleva a cabo el cliente, perfeccionar con-tinuamente los procesos de negocios para que le sea mássencillo realizar sus tareas, brindarle acceso directo a lasexistencias y brindarle las herramientas necesarias paratomar decisiones de compra, preparar facturas de acuerdoa sus necesidades y lograr que le resulte sencillo satisfa-cer a sus propios clientes.

• Brindar un servicio personalizado: desarrollar una rela-ción cálida y personal con cada cliente, permitir que mo-difique su perfil, adaptar la presentación de la informacióny las ofertas según este perfil y brindarle acceso al histo-rial de sus transacciones.

• Alentar el espíritu comunitario: ser miembro de una omás comunidades hace que los clientes se sientan especia-les.

3.13.6. Los peligros de un enfoque inadecuado

Como ya se ha mencionado anteriormente, CRM no consistesólo, ni principalmente, en la instalación de un software que per-mita gestionar las relaciones con los clientes, sino que constituyeuna estrategia de procesos orientados a aquéllos, soportada porun software, cuyo propósito es mejorar su lealtad y, eventualmen-te, la rentabilidad de la compañía.

Existen algunas cuestiones que pueden provocar que laimplementación de un CRM no sea exitosa20 :

20. Rigby, Darrel; Reichheld, Frederick F. y Schefter, Phil. Avoid theFour Perils of CRM. En: Harvard Business Review. Febrero - marzo 2002.


295

• Incorporar un CRM antes de crear una estrategia de clien-tes. Un CRM eficaz está basado en un análisis de segmen-tación tradicional bien realizado.

• Implementar CRM antes de crear una organización orien-tada al cliente. Este es, tal vez, el peligro más importante.Si una compañía quiere establecer relaciones con los clien-tes más rentables debe, primero, redefinir los procesosque se relacionan con los mismos, desde los servicios deatención al cliente hasta la entrega de los productos oservicios. Pero, a veces, la redefinición de los procesos quetienen que ver con los clientes requiere la redefinición delos procesos que no tienen que ver con ellos, pero que sonclaves en el funcionamiento de la compañía.

• Suponer que cuanto más tecnología se implemente, mejor.Muchos ejecutivos creen que CRM debe tener un compo-nente tecnológico importante. Sin embargo, esto no essiempre así, ya que las relaciones con los clientes puedengestionarse de muchas maneras, sin necesidad de realizargrandes inversiones tecnológicas, y dedicando un esfuerzoimportante a otros aspectos, como por ejemplo, la motiva-ción de los empleados para que estén más atentos a lasnecesidades de los clientes.

• Acechar, en lugar de cortejar, al cliente. Las relacionescon los clientes pueden variar según las diferentes indus-trias, empresas o clientes dentro de una empresa. Muchasveces, los ejecutivos no tienen en cuenta este aspectocuando utilizan un sistema CRM, y las consecuencias sondesastrosas, al tratar de establecer relaciones con los clien-tes equivocados o de establecer relaciones equivocadas conlos clientes correctos.

3.14. Integración de las aplicaciones de la empresa(EAI)

Las aplicaciones EAI (en inglés, Enterprise ApplicationIntegration) permiten la integración de las aplicaciones de una


296

empresa. Han surgido con la instalación de los sistemas ERP aprincipios de los años 90, cuando las organizaciones quisieronconectar sus anteriores aplicaciones con los nuevos sistemas. Laimplementación de nuevas aplicaciones dentro de las organizacio-nes hace imprescindible una estrategia de integración de siste-mas, que consiste en conectar diferentes aplicaciones de softwarepara formar parte de un sistema más grande.

Las aplicaciones EAI son las responsables de entender y re-conciliar las diferencias entre las aplicaciones y de manejar elflujo de trabajo entre los sistemas en un mismo proceso que abar-ca las diferentes aplicaciones. Los sistemas EAI ofrecen herra-mientas y mecanismos para unificar todos los sistemas de laempresa, a fin de que, desde el punto de vista de los negocios, sevean como uno solo. Además, estos productos ofrecen una interfazde usuario universal que permite que cualquiera que esté en unaestación de trabajo pueda acceder a todos los servicios que nece-sita para desarrollar su labor, independientemente del softwareque provea el servicio. Esta interfaz suele ser del tipo de losnavegadores comunes del mercado, lo cual permite un rápidoaprendizaje de los usuarios.

Una estrategia bien planteada de EAI ofrece muchas venta-jas de negocios, ya que optimiza el uso de las aplicaciones, evitan-do la repetición de transacciones o carga de datos en diferentessistemas. También aporta grandes beneficios cuando se trata defusiones entre diferentes empresas, ya que permite integrar lossistemas existentes en cada una de ellas. Además, las aplicacionesEAI pueden conectar los paquetes de software tradicionales deuna empresa con los de sus proveedores, distribuidores y clientes,dando origen a la empresa extendida, concepto que se ha explica-do anteriormente.

En el centro de la empresa extendida, se encuentra la colum-na vertebral del sistema ERP (backbone) u otras aplicacionesprincipales de contabilidad, manufactura o recursos humanos.Estas aplicaciones residen dentro de la compañía y pueden descri-birse como las principales aplicaciones que manejan el flujo inter-no de información. Una empresa se extiende cuando sus sistemasde información permiten la conexión con proveedores, distribuido-


297

res y clientes. Ejemplos de estas aplicaciones son los sistemasCRM (Customer Relationship Management), y SCM (Supply ChainManagement)21 . La integración entre los sistemas ERP, CRM ySCM es llevada a cabo por los sistemas EAI.

La siguiente figura ilustra la forma en que los sistemas prin-cipales de la empresa pueden conectarse con los sistemas de clien-tes y proveedores, generando una «cadena de valor» integrada.

Es importante diferenciar a los sistemas EAI de las tradicio-nales aplicaciones middleware. Mientras que estas últimas permi-ten la integración de aplicaciones individuales y transacciones entreellas, las primeras posibilitan a una empresa manejar las relacio-nes entre múltiples aplicaciones y la red de transacciones queconstituyen un proceso de negocios22 .

21. SCM (Supply Chain Management) significa Gestión de la Cadena deAbastecimiento. Una cadena de abastecimiento es la compleja red de relacionesque las empresas mantienen con sus socios comerciales para fabricar y entregarsus productos. La integración de los sistemas internos de una compañía con losde sus proveedores, socios y clientes, permite mejorar la eficiencia en la manu-factura y distribución de los productos.

22. Cherry Tree & Co. Extended Enterprise Applications. Spotlight Report.Enero de 2000. En: http://www.plant4me.com/e-trend/e_biz/extend.pdf.

298

EL IMPERIO CONTRAATACA

Con su estrategia NET, Microsoft se reinventa y pretende to-mar la delantera en los llamados “servicios web” que van ainterconectar todo con todo, automatizar procesos y cambiar lavida de las empresas y los consumidores.

Bienvenido al mundo de los “servicios web”, donde las máqui-nas hablan con otras máquinas a través de Internet, se traspasaninformación, hacen transacciones y emprenden acciones sin inter-vención humana. “Ha habido varias revoluciones en esta indus-tria”, dice Steve Ballmer, CEO de Microsoft. “En 1985 fue larevolución de la PC; en 1990 la interfaz gráfica, con Windows; en1995, Internet. Y en el 2000, la revolución de los servicios web”.

Los servicios web son servicios que se ejecutan sobre una red(Internet o una red privada), generados por software escritos conherramientas basadas en XML. “El beneficio es que permite a lasaplicaciones dialogar entre sí aunque hayan sido desarrolladascon software incompatibles de empresas competidoras”, dice StuartScantlebury, vicepresidente de The Boston Consulting Group.

La relación entre XML y los servicios web es parecida a loque ocurre con el protocolo universal HTML y los sitios web. Graciasal HTML, las páginas se ven en la pantalla de cualquier compu-tadora, sin importar que sistema operativo ocupa. XML hace lomismo pero con servicios, lo que va a permitir que cualquier per-



299

sona pueda acceder a su información desde cualquier dispositivo(PC, celular, PDA, etc) sin importar que las plataformas, seanincompatibles entre sí. “El paradigma centrado en los servidoresno es el adecuado para una arquitectura de todo conectado contodo”, dice Mauricio Santillán, ejecutivo para América Latina deMicrosoft.

Entonces, si los servicios web, gracias a XML, permitieron aun programa en Unix pasar información a una aplicación enWindows, o traspasar datos de una agenda en Palm OS a undirectorio en outlook o a un celular, ¿significa que ha terminadola guerra de los estándares? Lamentablemente, no.

En el Universo de los servicios web hay dos plataformas, quepodrían operar entre sí, pero que quieren hacerse la guerra:.NET,desarrollada por Microsoft, y J2EE en lenguaje Java, desarrolladapor Sun y usada también por IBM y otros. La de Microsoft solo seejecuta sobre servidores con sistema operativo Windows. La pla-taforma J2EE, en cambio, es “abierta”, funciona sobre cualquierservidor.

Sun, que durante años ha dicho que “la red es el computador”y que siempre fue campeona de las arquitecturas abiertas, estáfuriosa de que Microsoft se suba al carro de la interoperabilidad.“.NET no es la audaz nueva iniciativa que dice Microsoft, sinosimplemente un grupo de productos”, opina Simon Phipps, quienocupa el llamativo cargo de evangelizador tecnológico jefe en Sun.Microsoft contraataca, diciendo que.NET es “una visión”, y queestá rehaciendo todos sus productos – desde Windows hasta Office”-para integrar en ellos la plataforma de servicios web.

Usando.NET como punta de lanza, Microsoft quiere entrarcon fuerza simultáneamente en dos mercados donde todavía no esimportante: los servicios en línea al consumidor, donde el pezgrande se llama AOL; y el mercado corporativo donde los quetruenan son IBM, Oracle, SAP y BEA Systems. La plataforma.NETle serviría también a Microsoft para entrar al mercado del accesomóvil a Internet – Nokia ya le ha declarado la guerra en Europa-y lo ayudaría a multiplicar las potencialidades de su consola devideojuegos XBox, cuyo lanzamiento le ha ganado la enemistad deNintendo y Sony.


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Según Phipps, de Sun, Microsoft tiene un gran problema,porque depende casi totalmente de las PC, y en el futuro, la mayorparte del mercado va a ser de dispositivos móviles o de servidores.“.NET es su desesperado intento de llegar a esos mercados”, dice.Otros, sin embargo, calificarían la movida de Microsoft como unaastuta jugada de ajedrez, ya que al lanzar su familia desoftware.NET – incluyendo sistemas operativos, bases de datos yherramientas de desarrollo que incorporan XML – tomó la delan-tera. Sun todavía no lanza la versión 1.4 de J2EE, que es laversión que tendrá el concepto de servicios web totalmente Inte-grado.

Según los analistas, aún faltan al menos cinco años para quelos servicios web lleguen al consumidor. Microsoft anunció suaplicación.NET My Services el año pasado, prometiendo maravillas.Si una persona decidiera viajar, por ejemplo, bastaría entrar a.NETMy Services, ingresar el destino, la fecha, y las máquinas se encar-garían de todo: reservar el pasaje, transferir fondos, e incluso con-certar hora al médico para vacunarse si fuera necesario.

Suena fantástico, pero NET My Services aún no sale al aire.Un gran problema es la seguridad: Microsoft fue penetrada porhackers e infectada con virus el año pasado, y “si uno va a teneracceso a la cuenta corriente desde un teléfono celular en cualquierlugar del mundo”, dice Sophie Mayo, de IDC, “la red tiene que sertotalmente confiable”.

La comunicación e interacción de sistemas surgió hace másde diez años con el intercambio electrónico de datos (EDI), perolas aplicaciones eran propietarias, punto a punto, limitadas y muycaras. Los servicios web abren el mismo concepto a todas lasaplicaciones de software, sistemas operativos y dispositivos conacceso a Internet.

¿Quién ganará? ¿NET o J2EE? Scantlebury, de The BostonConsulting Group, cree que hay espacio para ambos y que los doscoexistirán.

Samuel Silva e Isabel DarrigrandiExtractado y adaptado de América Economía, 30 de mayo de2002.


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LA FÓRMULA PARA LLEGAR AL CLIENTE PERSONALMENTE.

ENTREVISTA A DON PEPPERS

Para Peppers, autor del best seller Uno por Uno: el marke-ting del siglo XXI, utilizando los nuevos medios del MarketingUno a Uno las empresas podrán comunicarse directamente con losclientes en forma individual.

Según el especialista, los medios Uno a Uno se diferencian delos medios masivos en tres aspectos fundamentales:

1. Se pueden dirigir a un solo individuo: gracias a la nue-va tecnología, las empresas podrán crear un mensajedistinto para cada persona, de acuerdo con las caracte-rísticas y necesidades de cada uno. Hasta hace muypoco, el único medio de estas características era el co-rreo. Ya no es así.

2. Son bilaterales, no unilaterales: los medios masivos ac-tuales sólo comunican mensajes unilaterales, de la empre-sa al cliente. Los medios Uno a Uno hacen verdaderamenteposible el diálogo entre la empresa y sus clientes. Estediálogo termina siendo el eje fundamental de la estrategiade marketing de la empresa.

3. Son baratos: a diferencia de los medios masivos, la tecno-logía pone a los medios Uno a Uno al alcance de casi todoel mundo. Hasta los trabajadores independientes podránaprovechar los medios electrónicos dirigibles para captarnuevos clientes y conservar los que ya tienen.

“Muchos de estos medios ya están funcionando y, año trasaño, se proyectan, inventan y exhiben otros nuevos. Sin embar-go, la mayoría de nosotros no podemos todavía visualizar la ver-dadera proyección de lo que está sucediendo. Las empresas quealcancen el éxito serán las que se adapten ahora a los nuevosmedios, antes que la velocidad del cambio las elimine”, adviertePeppers.

El norteamericano asegura que la estructura tecnológica de


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apoyo al Marketing Uno a Uno ya está disponible, todavía no enun ciento por ciento, pero las innovaciones están llegando “másrápido de lo que se pudiera imaginar”.

En estos años, muchas revistas podrán ofrecer no sólo publi-cidad personalizada, sino también el contenido editorial persona-lizado.

Tecnologías accesibles

“Si bien estas nuevas tecnologías pueden parecer inaccesiblespara las pequeñas empresas, en realidad sucede lo contrario. Ellasson accesibles como nunca lo fueron los medios masivos”, agrega.Peppers subraya que en un futuro la utilización de la computado-ra (a veces una simple PC) determinará en parte la elección, elalmacenamiento y la transmisión de comunicaciones indivi-dualizadas y que desaparecerán las antiguas economías de escalaque otorgaron una ventaja abrumadora a los gigantes del marke-ting: “Lo que muchos todavía no vemos es lo cerca que está ya elMarketing Uno a Uno”.

El gurú explica que desde 1900 cada veinte años, la cantidadde poder informático -inteligencia artificial- que se puede adquirircon un dólar se ha multiplicado por mil. Es decir, un incrementode más de un millón de veces desde 1950.

“Si el costo real de fabricación de autos hubiera disminuidoen la misma proporción, hoy sería más barato abandonar un RollsRoyce y comprar uno nuevo en lugar de depositar un centavo enun parquímetro. Actualmente, hay más capacidad informática enun Chevrolet que la que se utilizó en la nave especial Apolo quefue a la Luna.”

Justificar la inversión

“Muchas veces nos preguntan cómo puede una empresa –incluso si es grande- justificar la inversión en el Marketing Unoa Uno o personalizado. La pregunta no es trivial porque, para la


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mayoría de las empresas, el costo de la tecnología necesaria esalto”, señala Peppers.

La respuesta del norteamericano es la siguiente. En primerlugar, el especialista en Marketing Uno a Uno debe poder mante-ner un diálogo continuo, confiable y eficaz en cuanto al costo entrela empresa y cada uno de sus clientes o, por lo menos, con lamayoría de sus clientes de mayor valor. Adaptar ese diálogo alentorno electrónico y lograr que la “interfaz” entre la empresa ycada uno de sus clientes sea lo más amplia y eficaz posible requie-re una tecnología de comunicaciones sofisticada.

“Para triunfar, la empresa debe desarrollar sus capacidadesinteractivas a la mayor velocidad que esta tecnología permita.Implementar una estrategia Uno a Uno significa casi siempremejorar sustancialmente algunas cosas, tales como el centro dellamadas de la empresa o las cajas registradoras de su punto decompra o las herramientas de automatización de su fuerza deventas”.

Por otra parte, remarca que las empresas están comenzandoa descubrir que financiar su presencia en la World Wide Web, queno ofrece más que “folletería”, ha dejado de ser una propuestaeconómica.

“Ninguna empresa puede triunfar en el Marketing Uno aUno si no conoce o no rastrea a sus clientes en todas lasinteracciones o diálogos que mantiene con ella. No sólo debe lacompañía expandir sus capacidades interactivas, sino que debeconectar sus diversos medios interactivos en un depósito centralde diálogo con el cliente”, concluye.

Fuente: Diario La Nación, Buenos Aires. 3 de agosto de 1997.“Sección Económica”, pág. 20.

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TENDENCIAS TECNOLÓGICAS

El continuo e intenso desarrollo de la tecnología informática(computación y comunicaciones) continuará afectando en el futuronumerosos aspectos de la vida cotidiana, las actividades económi-cas, el desempeño empresario, la organización social, las institu-ciones y prácticas políticas, el esparcimiento, la educación...

Cuanto más alejado imaginemos el futuro, más fantásticasresultan las proyecciones. Sin embargo, habida cuenta de que elvertiginoso desarrollo de la tecnología no parece tener freno, esefuturo será seguramente vivido por la mayoría de quienes hoyhabitamos el planeta.

CONSIGNA

• Dejando que su imaginación vuele libremente, concibaalguna aplicación de la tecnología informática que hoy noexista.

• No importa el ámbito en el cual esa aplicación tenga lugaro el aspecto de nuestra vida o actividad que afecte. (Unparticipante de este ejercicio ideó un sistema devideoconferencia para que los feligreses pudieran confe-sarse o recibir la extremaunción a distancia, comunicán-dose vía módem con un sacerdote y empleando un método

EJERCICIO


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encriptado de codificación de pecados y penitencias, a finde resguardar el secreto de la confesión).

• Describa la aplicación que usted ha ideado, los recursosinformáticos que la misma emplearía y la repercusión quetendría en cualquier aspecto de la vida social, económicao de los individuos.

• Suponga que usted tiene la posibilidad de organizar unaempresa para explotar la innovación que ha imaginado.¿Qué estrategias elaboraría para aprovechar las oportuni-dades que la aplicación puede ofrecer? ¿Cómo se prepara-ría para estar “listo en el momento oportuno”, y adelantarsea eventuales competidores?

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1. Haga una lista de diez razones que fundamenten la nece-sidad y conveniencia de formular y mantener un planestratégico de sistemas en su organización.

2. Considere las etapas de la formulación de un plan de sis-temas e imagine cómo se concretaría cada una de ellas enel caso de su propia organización. Imagine también, paracada etapa, cuál debería ser su participación personal y lade la unidad de negocios en que usted se desempeña.

3. Tome en consideración el sistema de información del queusted resulta usuario más directo o, en caso de no serusuario, el que más conoce dentro de su organización.Teniendo en cuenta el estado actual de ese sistema, o bienel que usted piensa que debería alcanzar, póngase en lasituación de quien debe defenderlo desde el punto de vistadel análisis del costo-beneficio. Haga una lista de los be-neficios; divídalos en tangibles e intangibles y encuantificables y no cuantificables; piense luego cómo lesasignaría un valor monetario. Proceda de la misma mane-ra con los costos.

4. Tome, una por una, las tecnologías informáticas descriptasen el punto 3 de esta unidad y encuentre una aplicaciónútil en su organización para cada una de ellas. Escribauna oración para explicar puntualmente cada una de susideas al respecto.

AUTOEVALUACIÓN


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5. ¿Considera que el teletrabajo es una opción posible deaplicar en su organización? ¿En cuáles actividades o pues-tos puede ser implementado? Desde su punto de vista,¿cuáles son los beneficios e inconvenientes que podríaacarrear esta decisión?

6. A partir de lo que ha leído sobre el tema “Gestión delconocimiento”, reflexione cómo podrían aplicarse estosconceptos en su organización, ya sea en su área de acti-vidad o en otra. Explique el qué, el por qué y el cómo.Proponga un plan de trabajo para implementarlos. Si tie-ne algún/os compañero/s del curso con quien/es puedainteractuar física o virtualmente, trate de formar un gru-po de hasta tres personas para realizar esta tarea.

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1. LA PROTECCIÓN DE LOS ACTIVOS INFORMÁTICOS

La vulnerabilidad de los sistemas informáticos y la gravedadde las consecuencias de desastres y fraudes crecen en forma alar-mante día a día. Las pérdidas mundiales denunciadas y origina-das en daños a sistemas informáticos se calculan en varioscentenares de millones de dólares por año. Sin embargo, esta cifrasólo representa la punta del iceberg, pues las empresas comobancos, financieras y compañías de seguros jamás llegan a denun-ciar muchos fraudes y/o accidentes, ya que la pérdida de confianzay prestigio podría resultarles muy perjudicial.

A medida que las organizaciones han ido consolidando lasfunciones de procesamiento de datos e integrando más elementosde su negocio en dispositivos de computación interdependientes,la subsistencia de las operaciones resulta poco menos que impen-sable sin las computadoras. Las empresas de hoy dependen estre-chamente de grandes archivos computadorizados, líneas decomunicación y emplazamientos específicos de equipos de compu-tación. Y esta dependencia aumenta en progresión geométrica.

Por otro lado, la proliferación de la computadora hogareña ypersonal, así como la profusa difusión de publicaciones sobre eltema, están haciendo emerger una generación de expertos paraquienes las medidas de seguridad no son más inviolables que lascerraduras de las puertas de un automóvil. Brillantes adolescen-tes “se divierten” con el desafío de vulnerar los controles de acceso

Unidad 3

LA SEGURIDAD DELOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN


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a grandes computadoras, tratando de penetrar en sus archivos através de una línea telefónica, cómodamente sentados ante sucomputadora personal en una sala de su casa.

En consecuencia, el problema debe quedar claramente ex-puesto: incendios, inundaciones, terremotos, daños intencionales,fraudes, fallas eléctricas y otros fenómenos similares podrían bastar,cualquiera de ellos por sí sólo, para generar una grave crisis, nosolamente en el ámbito de una organización, sino en el de todo unmercado de alcance regional.

Si bien los violadores externos llaman mucho la atención, losinternos son responsables de la mayor parte de los problemas, nosó1o por la acción de empleados deshonestos, sino también por lade los errores cometidos en el no deliberado desempeño de sustareas. A medida que se avanza en la automatización de oficinas,debemos aumentar nuestra preocupación por protegernos “de no-sotros mismos”.

Aun cuando los desastres y delitos informáticos no son nue-vos, y los sistemas de protección y seguridad se encuentran dispo-nibles, un alarmante número de sistemas de computación todavíano cuenta con ninguna seguridad. La falta de conciencia sobre lanecesidad de considerar estos riesgos potenciales obedece a unavariedad de causas.

La consideración de estos temas por la dirección superior delas organizaciones encuentra un serio obstáculo en el hecho deque el ejecutivo típico no posee un suficiente grado de “culturainformática”. Ello se debe a que la tecnología involucrada no esfácil de acceder y está sometida a una impresionante tasa decambio que genera continuamente nuevas vulnerabilidades yamenazas. Además, la circunstancia de que, respecto a la mayoríade los hechos que ocurren, exista un “pacto de silencio”, asigna uncarácter aparentemente teórico a la enunciación de los peligroslatentes.

Por otra parte, tanto la legislación como las pautas habitua-les de comportamiento responsabilizarían gravemente, por ejem-plo, a quien dejara una caja de caudales imprudentemente abierta,pero no darían mayor importancia al hecho de que esa mismapersona abandonara sobre un escritorio un disquete con informa-


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ción valiosa acerca de los clientes de la empresa, y cuyo valorpatrimonial y estratégico puede ser muy superior al dinero encaja. Ésta es una manifestación, además, de otra causa de ladesprotección de la información: las organizaciones no conocencuál es el valor de sus datos. ¿Cuánto vale un archivo de in-ventario en una fábrica? Una buena regla práctica consiste enestimar cuanto podría perder el negocio si tales archivos fuerandañados, o cuánto costaría reconstruirlos.

Todos estos condicionantes se encuentran reforzados por cier-tos síndromes característicos. Uno de ellos es el síndrome del “amí no me va a ocurrir”, y se encuentra cotidianamente ilustradoen cualquier negocio de cerrajería. Pregunte usted al cerrajeroquiénes, al cabo de una jornada, han comprado cerraduras deseguridad. La respuesta es unánime: aquellos que acaban de su-frir la acción de violadores de domicilios. La gente no protege suscomputadoras por la misma razón por la cual no se coloca el cin-turón de seguridad: no piensan que les puede pasar a ellos.

Otro síndrome generalizado es el de “la línea Maginot”. Comoes sabido, el ministro francés así llamado fortificó toda la extensiónde la frontera franco-alemana, con lo que evitó la invasión por esalínea; pero los alemanes no tuvieron ningún obstáculo para pene-trar por otro punto. Una representación de esta actitud es la dequien instala una puerta blindada... y deja abierta la ventana.

Otro síntoma común es el que se conoce como “del blancomóvil”, y que alude a la necesidad de ajustar permanentementela puntería frente a un blanco en movimiento. Si usted, aficiona-do a la astronomía, empleara un buen rato en enfocar su telesco-pio sobre la luna y, dispuesto a gozar de la contemplación, fueraa prepararse un café, encontraría al regresar que nuestro saté-lite ha desaparecido. Para mirar la luna durante algunos minu-tos, la única solución es que el telescopio se vaya moviendo conella. Análogamente, en materia de seguridad, de nada vale adop-tar un completo conjunto de medidas si no se tiene en cuenta queel dinamismo tecnológico exige la revisión y la actualización con-tinuas de los programas de prevención. Además, nunca debe ol-vidarse que, frente a cada recurso de seguridad, los que quierenviolarlo imaginan nuevos artificios para hacerlo.


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¿Cómo tendría usted que actuar, entonces, si hoy se incendia-ra su centro de cómputos? ¿Cuáles serían las consecuencias en lacontinuidad de las operaciones de su organización? ¿Qué medidasdeberían aplicarse? No es aventurado afirmar que la mayoría delos lectores no conocen la respuesta a estos interrogantes. Y lasolución de fondo pasa por la implementación de la herramientamás idónea para la prevención del desastre del sistema de compu-tación: el plan de seguridad.

Muchas veces, los responsables de la seguridad confían en elacierto de algunas medidas tomadas en esta materia. Se refieren,en tales casos, a un determinado control de acceso de personas alas salas de computación, o a la existencia de copias de los archi-vos principales, o a la alternativa de recurrir a equipos de compu-tación similares al de la organización. Pero, ¿quién tiene un equiporealmente similar al nuestro? Además, se podría, en el mejor delos casos, obtener el apoyo de terceros para el procesamiento delos trabajos diferidos, es decir, aquellos que implican un trata-miento “histórico” de la información. Sin embargo, ¿cómo se resol-vería el tratamiento de datos que debe producir un resultado enla misma operación en que aquéllos se están captando, como ocu-rre en las aplicaciones de atención al público en los bancos o lascompañías de aviación? Las soluciones basadas en archivos copia-dos o en equipos sustitutos no son suficientes; deben complemen-tarse con las “estrategias transitorias de procesamientoalternativo”. Estas estrategias consisten en el diseño, para cadatramitación y cada puesto de trabajo críticos, de procedimientosalternativos, muchas veces manuales, que permiten mantener enoperación las actividades esenciales, durante el lapso necesariopara rehabilitar el funcionamiento normal.

Las estrategias de procesamiento alternativo, establecidas conprincipal participación del usuario, proveen soluciones posibles,partiendo de que “no todo debe seguir después del desastre” rea-lizando, en consecuencia, una selección de las operaciones, segúnsu tolerancia a la paralización.

La protección de las computadoras se está volviendo una tareamuy compleja. No hace muchos años, todo lo que usted debía hacerera echar llave a sus equipos centrales a irse a su casa. Pero la


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rápida y profunda transformación de la tecnología y de las moda-lidades de uso de los recursos informáticos está haciendo más difí-ciles que nunca la prevención de desastres, la limitación de accesosno autorizados y la recuperación posterior a la contingencia.

2. RIESGOS DE UN SISTEMA COMPUTADORIZADO

2.1. Introducción

Pocos de nosotros apreciamos las reales vulnerabilidades delos sistemas de información. A veces, nos enteramos de los actosdelictivos de “hackers”, empleados descontentos y espías indus-triales. Pero las mayores pérdidas son causadas por errores yomisiones cometidos por empleados honestos durante la operaciónde los sistemas en el ámbito de sus obligaciones de trabajo.

Las computadoras personales, las terminales, las redes y losequipos de automatización de oficinas han aumentado el riesgo dediseminación no autorizada de información confidencial, pues losdatos contenidos en estos sistemas distribuidos no están protegi-dos por controles de acceso físico comparables a los que se aplicanen los “mainframes”. Además, los controles de acceso lógico inade-cuados y las responsabilidades débilmente definidas agravan elproblema.

La capacidad extraordinaria de las computadoras modernasy de los sistemas de comunicaciones de datos ha incrementado laeficiencia en la mayor parte de las organizaciones. Pero, al mismotiempo, estos desarrollos han aumentado la magnitud de las pér-didas potenciales y la rapidez con que esas pérdidas pueden pro-ducirse.

La conciencia y el entrenamiento de los empleados (y, enalgunos casos, de empleados de proveedores, de clientes y de otrosterceros relacionados con la empresa) son aspectos de importanciacrítica para el éxito de cualquier esfuerzo en materia de seguridadde sistemas; aun así, se los pasa a menudo por alto. El nivel deconciencia de seguridad en muchas organizaciones tiene estrechacorrelación con el hecho de haberse producido recientemente una


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pérdida significativa, ya sea en la propia organización o en unasimilar. Ese nivel de conciencia es alto inmediatamente despuésde haberse producido una pérdida importante, pero luego decreceprogresivamente hasta que se sufre otra pérdida.

La conducción superior debe comprender que el dinero em-pleado en la protección de sus activos informáticos es una inver-sión imprescindible para sostener a largo plazo la supervivenciade la organización. Por lo tanto, la tendencia de las organizacionesa desconocer que la información es uno de sus activos más valio-sos debe ser sustituida por una clara toma de conciencia acerca delos riesgos a los que los sistemas informáticos se hallan expuestosy de las consecuencias que acarrearían las contingencias quepudieran producirse. Una razonable seguridad de los sistemassólo se puede alcanzar si la organización determina y evalúa elvalor, la sensitividad y la criticidad de su información, así comolas pérdidas potenciales a las que está expuesta y la relacióncosto/beneficio de las medidas de seguridad.

El tema de la seguridad de los activos informáticos es muyamplio e involucra una muy variada gama de conceptos, tecnolo-gías, técnicas y procedimientos. No es posible desarrollar aquítodos esos aspectos, ya que ello demandaría una extensión propiade un libro dedicado exclusivamente al asunto, tal como los mu-chos que ya han sido publicados. Por otra parte, teniendo en cuen-ta que los destinatarios de este libro son, esencialmente,responsables de áreas usuarias de la informática, es procedenteconcentrar el análisis en todo lo vinculado con las responsabilida-des que ellos deben asumir en la materia. La administración de laseguridad en forma profesional, completa y profunda correspondeal área de recursos informáticos, que es la que debe ejercer laresponsabilidad de formular, implantar y mantener el plan deseguridad de sistemas de la organización. En algunos terrenos,tales como el de las instalaciones centrales de computación y el delas redes de comunicaciones, esta área actúa en forma casi exclu-siva. Sin embargo, hay otros ámbitos en los que los usuarios tie-nen sus responsabilidades específicas en cuanto al resguardo de lainformación y de los restantes activos informáticos. Dedicaremosnuestra atención, por lo tanto, a los asuntos comprendidos en esos


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ámbitos y a aquellos que respaldan la idea principal de que laconciencia de la seguridad y el ejercicio de las medidas implanta-das para respaldarla involucran a toda la organización y a cadauno de los que trabajan en ella.

2.2. Principales conceptos de la seguridad de sistemas

Se exponen, a continuación, los principales conceptos, princi-pios y herramientas involucrados en la seguridad de activosinformáticos.

2.2.1.Seguridad

La seguridad es la situación en la que se está adecuadamenteprotegido contra pérdidas, de modo tal que los hechos adversosestán apropiadamente impedidos, disuadidos, prevenidos, detecta-dos y/o corregidos. Un sistema seguro no es impenetrable; másbien, es un sistema que se encuentra protegido a un costo justi-ficable, dada la naturaleza de las contingencias o amenazas a lasque se halla expuesto.

Las medidas de seguridad siguientes están dirigidas a con-servar la integridad, privacidad y confidencialidad de la informa-ción y la continuidad en el procesamiento de los sistemas deinformación:

• Integridad: es el atributo por el cual la información seconsidera completa y correcta. Se alcanza con un apropia-do diseño de sistemas y procedimientos, el entrenamientodel personal, una supervisión efectiva y controles eficien-tes. Los datos tienen integridad cuando están libres deerrores intencionales o no intencionales (en grado necesa-rio para operaciones normales) y cuando no han sidomodificados ni procesados en forma no autorizada. Laseguridad es un requisito para la integridad, pero no esun sinónimo.


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• Confidencialidad: es la condición de la información por lacual ésta se encuentra protegida contra la divulgaciónindebida.

• Privacidad: es la condición de la información por la cualésta se halla protegida contra la utilización, la observa-ción o la divulgación maliciosas y no autorizadas de datossobre las personas. Con el mismo significado, se usa aveces el término “intimidad”. La privacidad alude a lainformación que un individuo o una empresa no desea quetenga difusión generalizada. Teniendo en cuenta laprivacidad, debe definirse cuidadosamente qué informa-ción será recogida, cómo y quién la utilizará, y la formaen que será revisada, modificada y corregida. El conflictose produce cuando los derechos de los individuos se con-traponen con las necesidades de las organizaciones priva-das y/o públicas.

• Continuidad: se refiere a la posibilidad de seguir operan-do normalmente a pesar de los daños que se hubieranocasionado. Según el tipo de operaciones, esta continui-dad será más o menos crítica, como se ve en el siguientegráfico:


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2.2.2. Sensitividad

La sensitividad de la información es un atributo que determi-na que ésta requiera protección especial para conservarla, mante-ner su integridad e impedir su divulgación.

2.2.3.Identificación

La identificación es la declaración de ser de una cierta per-sona o programa. Esta declaración es ofrecida a un sistema me-diante algo que se sabe, se tiene o se es. Comúnmente, se ofreceun nombre o número de identificación, pero puede tratarse tam-bién de una tarjeta magnética, una impresión digital, un registrode voz, la respuesta a una pregunta, etc.

2.2.4. Autenticación

La autenticación es una prueba de la identidad invocadamediante la identificación. Preferentemente, la autenticación debehacerse mediante un medio distinto del empleado para la identi-ficación y, para ser efectivo, debe ser secreto, es decir, conocidosólo por quien lo usa. El sistema de control de accesos debe esta-blecer, para el usuario autenticado, una responsabilidad positivapor todas las acciones realizadas en el sistema de computación, loque no puede hacerse si la autenticación es compartida con otrosusuarios. Las contraseñas son la forma más común de autentica-ción.

2.2.5. Autorización

La autorización es una función del sistema de control deaccesos por la que se determina “quién puede hacer qué”. Laautorización otorgada a un usuario debe ser siempre específica,nunca general. Autorizaciones específicas respecto de cierta infor-


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mación son, por ejemplo: sólo consultarla, transferirla, actualizar-la, procesarla con ciertos programas, procesarla con cualquierprograma, borrarla, reemplazarla, etc.

2.2.6.Contingencia

Se denomina contingencia o amenaza al conjunto de los pe-ligros a los que están expuestos los recursos informáticos de unaorganización, o sea, las personas, los datos, el hardware, el soft-ware y las instalaciones. Las contingencias pueden ser accidenta-les (donde no existe un deliberado intento de perjudicar a laorganización) o deliberadas o intencionales. Aunque estas últimascaerían en la calificación de delito, la legislación penal al respectohace que muchas de estas situaciones no estén sujetas a sanciónalguna. Con respecto a las contingencias que entran dentro de lacategoría de accidentales, cabe preguntarse si en realidad no tie-nen que ver con alguna negligencia o culpa en la medida en queadecuadas medidas preventivas podrían haberlas evitado.

Los peligros pueden corresponder a cuatro categorías básicas:

• Ambientales naturales: inundación, incendio, filtraciones,alta temperatura, terremoto, derrumbe, explosión, cortede energía, disturbios, etc.

• Ambientales operativas: caída o falla de: procesador,periféricos, comunicaciones, software de base o de aplica-ción, aire acondicionado, sistema eléctrico, etc.

• Humanas no intencionales: errores y omisiones en el in-greso de datos, en la operación, en el uso de archivos oprogramas, en el desarrollo de sistemas o en el uso derespaldo (backup). Además, pérdida de soportes, falta dedocumentación actualizada, accidentes en la prueba deprogramas, daño accidental de archivos.

• Humanas intencionales: fraude (hurto, robo, defraudacióno uso indebido de recursos), daño intencional (virus, terro-rismo, vandalismo, sabotaje, operación maliciosa, progra-


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mación maliciosa o infiltración en líneas), invasión a laprivacidad (curiosidad o extorsión).

Gráficamente:

Entre los desastres más comunes que pueden afectar un sis-tema de computación, se encuentran:

• Virus.• Fuego.• Filtraciones e inundaciones.• Cortes de electricidad y fluctuaciones en el suministro.• Interferencia de fuentes eléctricas externas.• Cortes de gas, agua y otros servicios públicos.• Fallas mecánicas.• Sabotaje.• Empleados descontentos.• Uso indebido de recursos.


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2.2.7. Vulnerabilidad

Es la debilidad que presenta una organización frente a lascontingencias latentes que tienen lugar en el entorno del procesa-miento de datos. Dada una contingencia, la vulnerabilidad es lafalta de protección frente a ella. Las siguientes listas señalan lasdistintas formas en las que una organización contribuye con ungrado de mayor o menos negligencia a que se concreten peligroslatentes:

Falta de Inadecuada/o

• Software adecuado de protección(antivirus, fire wall, etc.).

• Responsables a cargo de la se-guridad informática.

• Reconocimiento de los problemasde seguridad en los niveles supe-riores.

• Plan de seguridad.• Documentación.• Control de accesos y autorizacio-

nes.• Control sobre el ingreso, proceso

y salida de los datos.• Medidas preventivas contra actos

de la naturaleza.• Plan de emergencia.• Plan de educación en seguridad.• Normas, estructura y procedimientos.

• Selección y capacitacióndel personal.

• Diseño de los sistemas.• Programación.• Operación de los siste-

mas.• Sistema de respaldo

(backup).• Auditoría interna/exter-

na.


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2.2.8.Consecuencia

Una consecuencia es el daño o la pérdida que la organizaciónsufriría ante la ocurrencia de una contingencia. Las consecuenciaspueden ser de diverso tipo y grado y afectar a cualquiera de losrecursos informáticos (datos, equipo, personas, software e instala-ciones).

Algunas de las consecuencias más importantes que puedendarse en forma inmediata son:

• Imposibilidad de procesar.• Pérdida de archivos.• Pérdida de registros.• Modificación de registros.• Lectura indebida/divulgación.• Uso indebido de recursos.

También existen otras consecuencias, cuyas manifestacionespueden calificarse de mediatas:

• Legales o regulatorias.• Económicas o financieras.• Cambios en la relación con los clientes, proveedores o el

público.• Incidencia en otros sistemas.

Las consecuencias tienen una expresión monetaria que estádada por el recurso informático afectado y por el impacto quedicha situación crea sobre la operación de la empresa, incluyendoel lucro cesante. La estimación monetaria de las pérdidas quepuede generar cada una de las contingencias es una etapa impor-tante de la evaluación de la seguridad.

2.3. Tipos de medidas de seguridad

Las medidas de seguridad pueden ser de tres tipos:Preventivas: dirigidas a limitar la posibilidad de que se con-

creten las contingencias.


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Detectivas: dirigidas a limitar los efectos de las contingenciaspresentadas.

Correctivas: dirigidas a recuperar la capacidad de operaciónnormal.

2.3.1. Controles de acceso físico

El acceso físico se refiere a las posibles maneras de alcanzary obtener una cantidad limitada de control físico directo sobredispositivos u otros componentes de un sistema de información.

El control de acceso físico es necesario, entre otras razones,para prevenir el daño, la destrucción o la sustracción de recursosdirecta o indirectamente requeridos para asegurar la integridadde un sistema de computación y de la información que contiene.Sin embargo, dada la naturaleza no física de muchos de los acti-vos que requieren protección contra daño o intrusión, el controldel acceso físico no es suficiente para resguardar la información,aun cuando se lo planifique e implemente con eficiencia.

2.3.2.Controles de acceso lógico

El acceso lógico implica, generalmente, la lectura, la graba-ción, la ejecución y otros usos u operaciones realizados con datos,programas u otros recursos de un sistema de información. Porrecursos de un sistema se entiende cualquier elemento que puedaser controlado por una computadora, tal como una red, un sistemade computación, una terminal, una aplicación, un disco, una basede datos, un archivo, un registro, un campo o un bit. A cadausuario se le deben asignar privilegios de acceso específicamenterelacionados con los recursos que conciernen a su tarea particular.

Una amplia variedad de recursos de los sistemas pueden sercontrolados por software. Esto incluye campos de datos, registros,archivos, bases de datos, unidades de discos, volúmenes de cintas,computadoras y redes. Los privilegios para acceder y usar estosrecursos deben ser otorgados o denegados a usuarios y/o progra-


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mas. Pueden otorgarse o denegarse, por ejemplo, privilegios paraleer, grabar y/o ejecutar archivos.

El software para controlar accesos puede formar parte de unsistema operativo, puede ser un programa específico o puede estarincorporado en una aplicación, un procesador frontal, un servidorde red u otros medios. Estos procedimientos de control de privile-gios son críticos para la seguridad de los modernos sistemas decomputación.

2.3.3. Contraseña

Una característica central de la mayoría de los métodos decontrol de accesos es que distinguen de algún modo entre perso-nas autorizadas y no autorizadas. Hay tres maneras básicas derealizar esta distinción:

• por algo que la persona tiene, como una llave o una cre-dencial de identificación;

• por algo que la persona es, como la voz, las impresionesdigitales o el iris del ojo;

• por algo que la persona conoce, como una contraseña(“password”), un código de acceso más complejo o unasimple identificación.

• Una contraseña es un grupo de caracteres usado comoclave para poder acceder a información restringida. Laadministración de las contraseñas tendrá en cuenta lossiguientes aspectos:• Deben asociarse con una definición del tipo de autori-

zación otorgada. Por ejemplo, se puede autorizar elacceso irrestricto o un acceso limitado, sólo a la actua-lización de registros o sólo a la lectura.

• Deben ser de fácil memorización.• Deben ser cambiadas frecuentemente.• Nunca deben aparecer representadas en pantalla.• Las tablas de contraseñas (archivos en los que se man-

tiene la información de las personas autorizadas, sus


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respectivas contraseñas y el tipo de autorización otor-gada) deben estar protegidas mediante “encriptación”.

• Debe existir un sistema de control automático de repe-tición de contraseñas que aborte el intento de repeti-ción de una contraseña que fue suprimida o que fueutilizada y cambiada.

Desafortunadamente, las contraseñas tienen varias debilida-des importantes, incluyendo la propensión del usuario a elegircontraseñas fáciles de descubrir, olvidarlas, escribirlas donde pue-den ser vistas y compartirlas con otros. Recientes desarrollos tec-nológicos permiten el uso de medios de autenticación más seguros,como las impresiones digitales, el reconocimiento de patrones devoz, medidas de la geometría de las manos y exploración del irisdel ojo.

2.3.4.Pista de auditoría

Una pista de auditoría es una “huella” o registro generadoautomáticamente por un sistema de computación para permitir lareconstrucción, a posteriori, de la secuencia de operaciones, elorigen de las transacciones, la fuente de cifras o registracionesespecíficas y, en general, el modo, el momento y el operadorinvolucrados en los accesos a los archivos. Una pista de auditoríatípica es la que permite reconstituir un procesamiento, siguiendoel “camino hacia atrás”, hasta llegar al documento fuente.

2.3.5.Backup y recuperación

Backup es el proceso por el que se obtiene una copia de ar-chivos cuyos datos se desea salvaguardar. La copia de seguridadse realiza sobre volúmenes de almacenamiento distintos de losque contienen los datos copiados. El término “backup” también seaplica a los propios archivos de respaldo. Asimismo, se aplica aequipos de computación sustitutos que, ante fallas de los princi-


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pales, pueden utilizarse en reemplazo de éstos. La recuperación esel proceso inverso al del backup, es decir, el proceso que, a partirde una copia de seguridad, permite recuperar o restaurar un ar-chivo original perdido, alterado o dañado.

Las medidas y procedimientos para backup y recupera-ción dependen de las necesidades de cada negocio específico,así como del valor, la sensitividad y la criticidad de los datosinvolucrados.

A veces, pueden requerirse equipos tolerantes a fallas, du-plicación remota de instalaciones, almacenamiento de copias deseguridad de archivos en un edificio separado y medidas simila-res. El mantenimiento regular del backup de los archivos deproducción es imprescindible y, a menudo, se encuentra descui-dado.

Los procedimientos para evaluar las prioridades de las dis-tintas actividades de sistemas, en orden a mantener operativaslas funciones esenciales del negocio, son fundamentales para elplaneamiento de medidas de backup y recuperación que represen-ten costos razonables. Un plan sobre estos aspectos puede consi-derarse adecuado cuando queda asegurada la capacidad de laorganización para continuar desarrollando su negocio.

2.3.6.Criptografía

La criptografía es la protección de la información y, a la vez,la hace ininteligible para usuarios no autorizados. Emplea diver-sas técnicas, algunas de las cuales, por ejemplo, transforman lainformación en secuencias de bits seudoaleatorias, utilizando unalgoritmo matemático que emplea una clave secreta, típicamenteun número grande. Este mecanismo se denomina encriptado.

La encriptación de datos se ha convertido en un procedimien-to valioso para la protección de los datos y otros recursos de red,especialmente en Internet, Intranets y Extranets. El encriptadopermite acceder a los datos, mensajes, archivos, etc., sólo a usua-rios autorizados.


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Sistemas criptográficos con claves públicas y privadas

En un sistema criptográfico de claves públicas (PKI: PublicKey Infrastructure) es aquel en el cual los mensajes encriptadosa través de una clave, sólo pueden desencriptarse a través de unasegunda clave. En este tipo de sistemas, el hecho de conocer elalgoritmo de encriptación y una de las claves, no permite conocerla otra clave ni da algún indicio sobre la forma de desencriptar elmensaje. La idea principal es que el usuario publica una clave,pero la otra la mantiene en secreto. Una persona puede utilizar laclave pública para enviar mensajes que sólo pueden leer los queposeen la clave privada y la clave privada puede ser usada sólopor el dueño de la misma.

A través de la criptografía con claves públicas, es posibleestablecer una línea segura de comunicaciones. Las personas queenvían o reciben un mensaje, no necesitan ponerse de acuerdo conrespecto a una clave compartida. Si A desea comunicarse con B, yB es una persona que A no conoce, A y B pueden intercambiar susclaves públicas. A y B pueden encriptar sus mensajes con la clavepública del otro y desencriptar los mensajes recibidos, con suspropias claves privadas que son secretas. La seguridad del siste-ma desaparece si la clave privada es compartida o transmitida aalguna otra persona.

2.4. Conceptos relacionados con la seguridad enredes e Internet

A continuación se describen algunos conceptos de seguridad,relacionados especialmente a Internet.


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2.4.1.Firewalls

Un firewall funciona como un sistema que controla la puertade entrada (gatekeeper) y que protege la Intranet y otras redes dela compañía de los intrusos, a través de filtros y puntos de accesodesde Internet y otros recursos. El firewall busca en el tráfico dered las claves de acceso apropiadas y otros códigos de seguridad,y sólo permite realizar transferencias autorizadas hacia adentro yhacia afuera de la red.

Los firewalls pueden disuadir pero no impedir el acceso noautorizado (hacking) en las redes. En algunos casos pueden acep-tar sólo conexiones desde ubicaciones confiables a determinadascomputadoras que están dentro del firewall. O pueden tambiénpermitir que sólo pase la información “segura”.

2.4.2. Identificación digital

Firma digital

Una firma digital encriptada con una clave privada, identifi-ca de forma unívoca a la persona que envía un mensaje y conectaa esa persona con ese mensaje en particular.

Cualquier persona que posee una clave pública puede verifi-car la integridad del mensaje, pero no el contenido. Si el mensajees alterado de alguna manera, la firma no se podrá desencriptarcorrectamente, lo que indica que el mensaje fue modificado.

Si A (persona que envía el mensaje) utiliza su clave privadapara firmar un mensaje encriptado, B (el receptor) puede verificarque A lo envió efectivamente solo si B conoce la clave pública deA. Sin embargo, para poder confiar en esa clave pública, B debeobtener la clave de alguna otra fuente que no sea el mismo men-saje que envió A. Es decir, si suponemos que C quiere enviar unmensaje como si lo enviara A (falsificando su firma), C enviará suclave pública como si ésta perteneciera a A; pero cuando B intenteverificar la firma, resultaría en una confirmación de la autentici-dad del mensaje aunque éste no haya sido enviado realmente por


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A. En cambio, si B tiene acceso a la clave pública de A obtenidade alguna fuente externa, y la utilizara para verificar el mensajefirmado con la clave privada de C, la verificación fallaría y reve-laría el engaño.

En resumen, si A y B son personas desconocidas, sin posibi-lidad de comunicación, ninguna firma digital sería confiable paraautenticar e identificar uno a otro sin la asistencia de algunafuente externa que provea un enlace entre sus identidades y susclaves públicas.

Autoridades de certificación y certificados

Una autoridad de certificación es un ente público o privadoque tiene como objetivo, cubrir la necesidad de que exista untercero para asignar certificados digitales para su utilización en elcomercio electrónico. En el ejemplo anterior, si B quiere tenerseguridad acerca de la autenticidad de la clave pública de A, debecontar con una certificación del ente externo de que la clave esrealmente de A.

Un certificado provee la confirmación de una autoridad de cer-tificación, acerca de una persona que utiliza una firma digital. Esdecir, es un registro digital que identifica a la autoridad de certifica-ción, identifica y asigna un nombre o describe algún atributo delsuscriptor, contiene la clave pública del suscriptor y está firmado enforma digital por la autoridad de certificación que lo emite.

2.4.3. Virus y gusanos informáticos

Un virus es un programa que no puede funcionar si no seinserta dentro de otro programa. Un gusano es un programa quepuede funcionar sin asistencia de otro. En cualquiera de estoscasos, estos programas copian rutinas destructivas dentro de lossistemas a través de una red o a través de algún medio que trans-porta archivos de una computadora a otra. Un virus o gusanopuede distribuirse a través de muchas computadoras. La mayoría


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de ellos simplemente distribuyen mensajes de humor, pero enmuchos casos también destruyen la memoria, disco rígido y otrosdispositivos de almacenamiento, destruyendo los datos y aplica-ciones de los usuarios.

Los virus pueden ingresar a una computadora a través delcorreo electrónico, de archivos obtenidos de Internet o de copiasilegales de software.

Los antivirus son aplicaciones de software que permiten de-tectar, y algunas veces eliminar, los virus de una computadora.Sin embargo, estas aplicaciones son sólo efectivas para aquellosvirus que ya son conocidos, por lo tanto, es esencial la actualiza-ción continua de las versiones del antivirus.

2.4.4.Hacker

De acuerdo con la acepción original del término, un hacker esun usuario de computadoras entusiasta y calificado, cuyo princi-pal interés consiste en obtener un completo dominio de un sistemade computación y, mediante artilugios de programación, llevarlo asus máximos niveles de rendimiento. En la actualidad, el términoha pasado a referirse a la persona que consigue acceso no autori-zado a un sistema de computación y obtiene algún dominio sobresus aplicaciones.

2.4.5.Cracker

Un cracker es un especialista en computación que, con inten-ción delictiva o por diversión intelectual, intenta violar las medi-das y dispositivos de seguridad de los sistemas de computación, afin de irrumpir en sus programas o archivos.

2.4.6.Spamming

Es el envío indiscriminado de correos electrónicos no solicitados


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a gran cantidad de usuarios de Internet. El spamming es la tácticafavorita de aquellos que envían publicidades masivas. También hasido utilizado por los delincuentes informáticos para la distribuciónmasiva de virus o para la infiltración en muchas computadoras.

2.4.7. Flaming

Es la práctica de enviar mensajes críticos, derogatorios y fre-cuentemente vulgares, a través de correo electrónico o foros dediscusión.

2.4.8. Hoax

Los hoax son generalmente falsos avisos de alerta iniciadospor personas malintencionadas y luego distribuidas por usuariosinocentes que creen que de esa manera ayudan a la comunidad,distribuyendo el mensaje. Por lo general, los hoax se distribuyena través del correo electrónico.

2.5. Delitos informáticos

2.5.1. Delito de computación

Un delito de computación es aquél en que el uso de unacomputadora o el acceso a la misma o a sus partes componentes(terminales, redes, bases de datos, etc.) es un elemento esencial,de modo tal que el delito no podría haberse cometido sin aquel usoo acceso.

Las computadoras juegan tres principales papeles en el delito:• Como el objeto del delito que, en tal caso, consiste en des-

truir programas, datos y, a veces, computadoras enteras.• Como la escena del delito; por ejemplo, cuando se alteran

los datos de un archivo computadorizado.


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• Como el instrumento del delito; en este caso, la computa-dora se convierte en el medio para cometer un delito que,sin ella, hubiera sido imposible.

2.5.2. Delito en Internet

Hoy en día, el delito en Internet es una actividad en creci-miento. El delito incluye1 :

• Acceso, uso, modificación y destrucción no autorizados dehardware, software, datos y recursos de redes.

• La distribución de información no autorizada.• La copia no autorizada de software.• La denegación del uso de su propio hardware, software,

datos y recursos de redes a un usuario.• La utilización de computadoras o recursos de redes para

obtener información o propiedad tangible en forma ilegal.

2.5.3. Perfil del delincuente informático

Estudios de delitos de computación indican que el típico delin-cuente informático tiende a presentar las siguientes características:

• Es joven. Se cree que esto se debe a que los técnicos eninformática abundan más entre los jóvenes. También sue-le atribuirse a que los trabajadores jóvenes no han adqui-rido un completo sentido de responsabilidad profesional.

• Está entre los mejores y más brillantes empleados. Setrata de una persona que se siente sobrecalificada para latarea rutinaria que a menudo se le encarga.

1. O’ Brien, James. Management Information Systems. ManagingInformation Technology in the E-Business Enterprise. Fifth Edition. New York:Mc. Graw Hill, 2002.


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• Suele ocupar puestos de confianza. La mayoría de losdelincuentes informáticos desarrollan su acción dañinadurante sus rutinas habituales de trabajo, usando siste-mas con los que están íntimamente familiarizados.

• A menudo cuenta con ayuda. En casi la mitad de los de-litos informáticos, el autor de los mismos conspira conalguna otra persona; en otras ocasiones, el delito requierehabilidades que poseen más de una persona. Otras veces,el caso involucra a un empleado en complicidad con unextraño a la empresa.

• Aprovecha el abandono de las normas o estándares. Cuan-do se aceptan pequeñas variaciones a los estándares nor-males, esas pequeñas variaciones pueden ir escalandoprogresivamente hasta hacer posibles grandes delitos.

• Suele presentar el “síndrome de Robin Hood”. Este sín-drome se manifiesta en el enfoque moral de que, si bienes incorrecto perjudicar a un individuo, no lo es tomarcomo víctima a una gran organización.

• Juega con el desafío. Muchos delincuentes informáticosson atraídos por el reto intelectual implicado en el intentode violar el sistema de seguridad. También tienden a creerque no hay nada malo en usar una computadora ociosapara fines privados.

3. PLAN DE SEGURIDAD Y PLAN DE CONTINGENCIAS

3.1. Introducción

En la espera de que los párrafos precedentes hayan propor-cionado al lector las ideas básicas implicadas en el concepto deseguridad informática, se describen en seguida los dos instrumen-tos principales de un programa de administración de la seguridadde sistemas: el plan de seguridad y el plan de contingencias.

Ambos deben ser promovidos por el sector específico del áreade administración de recursos informáticos, pero son planes de laorganización y, por lo tanto, involucran a todos sus miembros. En


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su formulación, mantenimiento y aplicación efectiva, así como enla observación de las medidas de seguridad que contienen, losprimeros y más importantes protagonistas deben ser los integran-tes de la dirección superior, sin cuyo respaldo explícito y continuotales planes no podrán ser cumplidos con éxito.

3.2. Plan de seguridad

El plan de seguridad es un conjunto de medidas preventivas,detectivas y correctivas para enfrentar los riesgos a los que seencuentran expuestas las operaciones de procesamiento o trans-misión de datos, así como los archivos, programas y demás recur-sos informáticos involucrados.

El objetivo esencial del plan de seguridad es resguardar losrecursos informáticos en cuanto a integridad, confidencialidad,privacidad y continuidad.

La elaboración de este plan comprende las siguientes activi-dades básicas:

• Organizar un grupo para conducir la revisión de la segu-ridad; establecer planes, deberes, programas, presupues-tos y atribuciones; obtener apoyo superior.

• Identificar los recursos informáticos expuestos a pérdidas;determinar el valor de los mismos, las consecuencias desu pérdida y el valor de su reemplazo, o bien hacer unranking de su importancia.

• Identificar las contingencias.• Identificar las vulnerabilidades. Para ello se debe:• Identificar los controles existentes que limitan las amena-

zas potenciales y los controles faltantes que facilitan talesamenazas.

• Combinar asociaciones de amenazas potenciales, de acti-vos expuestos a pérdida y de falta de controles limitantes.Realizar el análisis de riesgos.

• Determinar las consecuencias.• Evaluar las consecuencias económicas y operativas de las


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contingencias, incluyendo la determinación del riesgo quese desea asumir (o importe máximo que se justifica inver-tir en medidas de seguridad para cada contingencia).

• Formular la lista de medidas de seguridad (acciones ycontroles) que reducirían los riesgos de pérdidas a nivelesaceptablemente bajos.

• Calcular estimativamente las pérdidas esperadas paracada recurso informático (en función de la probabilidad decada contingencia y del valor de la respectiva consecuen-cia).

• Identificar y costear las medidas de seguridad aplicables.• Seleccionar las medidas de seguridad a implantar para

reducir el riesgo a un nivel total aceptablemente bajo.• Formular el conjunto completo y coherente de medidas de

seguridad para enfrentar las contingencias, reducir lasvulnerabilidades y limitar las consecuencias.

• Llevar el plan a la práctica y establecer un método parasu mantenimiento y mejora permanentes.

3.3. Plan de contingencias

El plan de contingencias es un conjunto de procedimientosque, luego de producido un desastre, pueden ser rápidamente eje-cutados para restaurar las operaciones normales con máximarapidez y mínimo impacto. Se trata de un capítulo importante delplan de seguridad informática. Este último, como se vio, compren-de medidas preventivas, detectivas y correctivas. El plan de con-tingencias se concentra en las medidas correctivas; en él, se asumeque los aspectos de prevención y detección de las contingencias yase hallan estudiados y resueltos.

Hay dos objetivos esenciales a tener en cuenta en un plan decontingencias: minimizar el impacto de un desastre en la capaci-dad de continuar el negocio y disponer de una rápida recuperaciónde las operaciones normales.

Para la formulación del plan de contingencias, se requiere eldesarrollo de las siguientes actividades básicas:


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• Definición del alcance del plan.• Definición del método de actualización del plan.• Constitución del grupo de contingencias.• Asignación de prioridades a las aplicaciones.• Definición de los procedimientos de recuperación de las

aplicaciones.• Inventario del equipamiento existente.• Definición del equipamiento crítico mínimo.• Inventario de la red de comunicaciones.• Definición de las necesidades mínimas de comunicacio-

nes.• Inventario del software de base y definición de las nece-

sidades mínimas.• Inventario de las fuentes de provisión de formularios e

insumos críticos.• Definición de los procedimientos de backup y recupera-

ción de archivos.• Precisión de alternativas para el procesamiento durante

el período de recuperación.• Determinación del personal involucrado y sus responsabi-

lidades en la ejecución del plan.• Inventario de las necesidades de transporte y logística.• Revisión, prueba y aprobación del plan.

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HOMBRE PREVENIDO

Mientras terminaba de guardar algunos papeles en su male-tín, el Dr. Cáceres empezó a disfrutar de la agradable sensaciónde la noche del viernes. La perspectiva de un fin de semana en sucasa de la playa se iba adueñando de su mente y de su cuerpo, enuna contradictoria mezcla de cansancio y placidez.

Los otros socios y los empleados del estudio contable “Cáceres,Souto y Asociados” se habían retirado hacía un buen rato. El Dr.Cáceres se había demorado por la visita de un cliente que acababade irse. Ahora, sólo le quedaba ordenar algunas cosas y llamar asu mujer para decirle que pronto estaría camino a casa. Eso sí, nodebía olvidarse de poner en la caja fuerte los dos mil dólares queel cliente le había dejado a cuenta de honorarios.

***

El Dr. Cáceres terminó de guardar los papeles. Luego, apagósu computadora personal, desconectó la cafetera automática, sepuso el saco, cerró con llave los cajones de su escritorio y se metióen un bolsillo los cigarrillos y el encendedor. Mientras apagaba laluz y abría la puerta, comenzó a marcar, en su teléfono celular, elnúmero de su casa. En el palier, se cruzó con Andrés, el empleadode limpieza, quien lo saludó y le dijo: “Deje abierto, jefe. Ya metoca su oficina”.



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Esperando el ascensor, el Dr. Cáceres habló con su mujer.Después, bajó a la cochera del subsuelo, subió a su automóvil ysalió a la calle. Anduvo unas pocas cuadras hasta el videoclub enel que iba a alquilar una película. Le resultó difícil encontrar unlugar para estacionar, sobre todo porque, siendo ya noche oscura,buscaba un sitio iluminado para no tentar a los ladrones de autos.

En realidad, estacionó el automóvil en el único espacio queencontró, a unos setenta metros del videoclub. Antes de bajar,tomó el frente retirable de su autoestéreo y lo guardó en el estu-che que sacó de la guantera. Bajó del auto, activó la alarma consu control remoto y se dirigió al videoclub, llevando consigo elmaletín, el teléfono celular y el autoestéreo. También ahora queríaevitar tentaciones a los oportunistas que rompen el vidrio de unaventanilla para apoderarse de cualquier cosa suelta dentro de uncoche.

***

El Dr. Cáceres volvió a su auto con un cuarto objeto en susmanos: el casete de video que había alquilado. Subió, retiró delestuche el frente del autoestéreo, lo instaló, guardó el estuche enla guantera y encendió la radio. Justo en el momento en que poníaen marcha el vehículo, lanzó una exclamación, al mismo tiempoque golpeaba el volante con el puño. ¡Los dos mil dólares!

¡Había olvidado guardarlos en la caja fuerte!

***

Apenas unos minutos después, el Dr. Cáceres hacía el viajeen ascensor más largo de su vida. ¡No terminaba nunca de llegaral quinto piso! Estaba regresando a su oficina, luego de haberviolado límites de velocidad y semáforos en rojo. ¡Y el ascensorparaba en todos los pisos!…

Por fin, llegó. Corrió hasta la puerta de su estudio y trató deabrirla; estaba cerrada con llave. Seguramente, Andrés había ter-minado la limpieza; seguramente, habría visto los dos mil dólaresque habían quedado en… ¿Dónde? ¿Dónde los había dejado? Sacó


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las llaves, abrió la puerta, irrumpió en la oficina y encendió la luz.Primero, buscó con la mirada, y luego, revolviendo aquí y allá,abriendo cajones, moviendo muebles...

De pronto, al empujar, casi sin quererlo, varios disquetes decomputación que estaban desparramados sobre su escritorio, apa-reció el bulto que buscaba, el primoroso y pequeño paquete de dosmil dólares.

Sintió que un nudo se le iba desatando en el pecho. Serenán-dose de a poco, tomó el montón de billetes, se dirigió a la cajafuerte empotrada en la pared, movió lentamente el disco de lacombinación hasta cada uno de los seis puntos de la clave, abrióla puerta de la caja y depositó en su interior, casi amorosamente,el pequeño lote de veinte billetes.

***

Ahora que estaba nuevamente esperando el ascensor, el Dr.Cáceres pensó que tenía que llamar otra vez a su mujer paracomunicarle la demora. Instintivamente, hizo un gesto como paraalzar su teléfono celular. Entonces, se dio cuenta de que lo habíadejado en el auto. ¡Junto con el maletín! ¡Y el autoestéreo! ¡Y elcasete de video! Nueva agitación, nuevo eterno viaje en ascensor,nueva carrera...

Y nuevo alivio. Todo estaba en orden en su automóvil: elautoestéreo, en su lugar; el maletín, el teléfono y el casete, en elasiento trasero.

***

Tuvo un delicioso fin de semana, tal como lo había soña-do. Fue una suerte, porque eso le permitió recobrar fuerzaspara enfrentar un pequeño disgusto que lo esperaba en suoficina, el lunes por la mañana. Algún intruso había violado lapuerta del estudio y se había llevado algunas cosas sin impor-tancia. Entre ellas, unos cuantos disquetes de computación,aquellos que estaban sobre su escritorio y habían ocultado elpaquete de dólares.


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Por fortuna, la caja fuerte estaba intacta. Tres días después,los socios de “Cáceres, Souto y Asociados” tomaron conciencia. Losdisquetes contenían datos de siete meses de registraciones conta-bles, cuentas corrientes, balances y liquidaciones de impuestos decatorce clientes del estudio. ¿Las copias de seguridad? Hacía ochomeses que nadie se ocupaba de ellas.

Uno de los socios calculó el costo de recuperar la informaciónperdida. Cuando el Dr. Cáceres conoció la cifra, pensó que era unacantidad treinta veces superior a la que resultaba de sumar loscostos de un maletín, de un autoestéreo, de un teléfono celular, deun casete de vídeo… y dos mil dólares. Una cantidad suficientecomo para comprar, por lo menos, dos autos. Con aire acondicio-nado y todo.

Javier Collazo

EL MÉTODO DEL CONTROL DE RIESGOS

Se ha dicho que la técnica del control de riesgos fue creadapara vender seguros. Esto es sin duda una simplificación excesiva.El control de riesgos es un enfoque metódico para la identificaciónde cada uno de los riesgos y para la evaluación de las probabili-dades de que suceda. Identificación y evaluación, pues, son los dosprincipios básicos del control de riesgos.

Ciertos riesgos, como incendios, inundaciones y robos, sonreconocibles con facilidad. Otros no pueden ser identificados tanfácilmente. Lo importante a considerar es que las áreas de peli-gro no están contenidas dentro de parámetros precisos. Cadafunción de negocios tiene muchas ramificaciones cuando se tratade determinar cómo podría ocurrir un funcionamiento defectuosoo una acción delictiva, y cuál podría ser su efecto traducido enpérdidas.

Tomemos el ejemplo de un banco norteamericano, en las épo-cas iniciales de la informatización bancaria. ¿Quién debió haberprevisto la posible manipulación fraudulenta de su nuevo sistemacomputadorizado de depósitos? Para convertirse en el estableci-


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miento bancario más eficaz entre sus similares, este banco codi-ficó magnéticamente el número de cuenta en las boletas de depó-sito, de las que entregó talonarios a todos sus clientes.

Un cliente bastante clarividente dejó sus boletas de depó-sito en una mesa de la zona destinada a los depositantes. Éstosfueron llegando, y algunos se encontraron con que no llevabansus talonarios de boletas, pues aquella mañana habían cambia-do de traje o de bolso. Pensaron, sin embargo, que no existiríaproblema alguno, puesto que el banco había previsto esta posi-bilidad y había dejado boletas sobre la mesa para uso de losolvidadizos, quienes las utilizaron agradecidos. No se dieronpremios por adivinar en qué cuenta fue ingresado el dinerocada vez que se empleó una de las boletas tan “previsoramente”proporcionadas.

Nuestro amigo se marchó con una bonita suma antes de quelos hechos fueran descubiertos. Naturalmente, el sistema fue cam-biado.

Una vez identificado cada riesgo, ha de ser evaluado segúnlas probabilidades de que ocurra. ¿Cree usted que, como no hasufrido un incendio importante en veinte años, forzosamente no esposible que se esté por producir alguno? ¿Consulta las estadísticasnacionales sobre incendios relacionadas con su industria en par-ticular y establece alguna clase de valoración a sus posibilidadesde supervivencia?

La mejor respuesta sería una combinación de ambos enfo-ques, junto con cierto grado de sentido común. Se dispone de fór-mulas que ayudan a calcular el factor de probabilidad. Y, aunqueno siempre suministran una evaluación precisa, lo que usted ne-cesita es una idea de los riesgos que predominan sobre otros o,dicho de otro modo, qué riesgos exigen prioritariamente la aplica-ción de medidas reductoras.

Si su edificio se encuentra muy por encima del nivel del mary, debido a las condiciones geográficas y climáticas, el riesgo deinundación es prácticamente nulo, entonces usted evalúa ese ries-go situándolo en lo más bajo de la escala de probabilidades. Delmismo modo, nunca debe descartarse el incendio o el robo decualquier naturaleza, pero es posible aceptar que, en ciertas cir-


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cunstancias, los terremotos no son hechos a los que se les debaprestar mucha atención. Así, pues, debe usted evaluar todos losriesgos que puede identificar.

Talbot, J. R.,Texto adaptado de La dirección y la seguridad del ordenador.Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1983, pp. 33-35.

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1. Considere los distintos tipos o archivos de informacióncon los que trabaja habitualmente. Ordénelos en un ran-king por su grado de sensitividad. Aplique, para cada tipoo archivo, la pregunta: ¿Qué le sucedería al negocio si estainformación fuera observada, modificada, sustraída o des-truida de una manera no autorizada? Piense qué valormonetario asignaría a cada archivo.

2. Considere el uso de equipos de computación que se haceen el ámbito a su cargo o en su entorno y revise mental-mente cada uno de los siguientes aspectos:• Acceso lógico.• Acceso físico.• Contraseñas.• Identificación.• Autenticación.• Autorización.• Criptografía.• Pistas de auditoría.• Backup y recuperación.

Para cada aspecto, conteste las siguientes preguntas: ¿Quédebilidades presenta? ¿Qué podría hacerse para mejorar-lo?

3. Reflexione sobre la existencia y características de un plande seguridad y un plan de contingencias de los recursos

AUTOEVALUACIÓN


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informáticos en su organización. Considere cada una delas etapas de formulación de ambos planes y evalúe enqué proporción, desde su punto de vista, las consideracumplidas en su empresa.

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Algoritmo: conjunto específico de pasos lógicos o matemáti-cos con cuya aplicación se encuentra la respuesta o solución a unproblema difícil. En sistemas de información, un algoritmo es unconjunto de instrucciones definidas para la obtención de la solu-ción o respuesta a un problema o una tarea dados.

Análisis de sensibilidad: procedimiento por el cual unmodelo matemático se hace funcionar bajo distintos valores de susvariables, a fin de analizar y comparar el comportamiento delmismo para cada combinación de valores. Se dice que este análisispermite responder a la pregunta “¿Qué pasa si...?”.

Analista de sistemas: aquél que tiene a su cargo el diseñofuncional y el diseño lógico de una aplicación. En relación con elciclo de vida de los sistemas, el analista se ocupa de todas lasetapas previas a la construcción.

Aplicación: cada uno de los usos específicos de un sistemade computación, sustentado en uno o más programas que proce-san información de similares entidades y producen resultadosvinculados con un subsistema particular de la organización o conuna necesidad particular del usuario. Ejemplos de aplicacionesson: contabilidad, liquidación de haberes, procesamiento de tex-tos, facturación, etc.

Autenticación: La autenticación es una prueba de la iden-tidad invocada mediante la identificación.

Automatización: empleo de máquinas con funciones auto-máticas para el reemplazo de tareas humanas.

GLOSARIO

GLOSARIO - RAÚL HORACIO SAROKA

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Automatización de oficinas: conjunto de técnicas de comu-nicaciones y computación aplicadas a la obtención, transmisión,almacenamiento, recuperación, procesamiento y difusión de datos,textos, gráficos, voz e imágenes, permitiendo el traslado de infor-mación sin necesidad de movimiento físico de personas ni papeles.Se refiere a todas aquellas aplicaciones basadas en computadorasasociadas con el trabajo general de oficina. Incluye, entre otras,las siguientes: procesamiento de textos, captación de datos, correoelectrónico, generación y transmisión de facsímiles, archivo elec-trónico, procesamiento de imágenes, teleconferencias, procesamien-to de voz, graficación, edición de escritorio, etc.

Base de datos: colección de datos interrelacionados y alma-cenados concentradamente.

Business Intelligence (Inteligencia de negocios): BI esun proceso centrado en el usuario que permite explorar datos,relaciones entre datos y tendencias, permitiendo mejorar la tomade decisiones. Esto incluye un proceso interactivo de acceso a losdatos y el análisis de los mismos para obtener conclusiones.

Clave privada: una clave privada es una clave que soloconoce el dueño de la misma, y se utiliza en la criptografía paraque el destinatario desencripte los mensajes que han sidoencriptados con la clave pública del mismo.

Clave pública: una clave pública es una clave utilizada encriptografía, que se da a conocer a otras personas para ser utili-zadas al encriptar mensajes (que luego podrán ser desencriptadoscon la clave privada del receptor).

Clickear: (hacer “clic”). Neologismo onomatopéyico que alu-de a la acción de apretar y soltar rápidamente un botón del “mouse”.

Código de barras: sucesión estandarizada de barras impre-sas de distinto ancho con la que se representa un código numéricolegible por una computadora. La gran mayoría de los productos deconsumo masivo presentan, en sus envases o envoltorios, el códigode barras que representa el número identificatorio del producto.Este código es leído por una unidad de reconocimiento óptico enla terminal de punto de venta, con lo que la computadora centralpuede procesar las correspondientes operaciones de facturación yajuste de inventarios.


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Código fuente: código de lenguaje simbólico que el progra-mador utiliza para escribir los programas. Este código no es“entendible” por la computadora, por lo que un programa en códi-go fuente no puede ser ejecutado; es necesario someterlo a unproceso de traducción al lenguaje binario que la computadora “com-prende”. Para realizar modificaciones a un programa, es necesariodisponer de la versión del mismo en código fuente, ya que estelenguaje simbólico es el que el programador entiende y utilizapara realizar los cambios.

Columna vertebral: (en inglés: “backbone”). Término quese aplica a un tipo de red que, generalmente, conecta sólo dispo-sitivos especializados, tales como servidores, ruteadores y víncu-los de comunicaciones. El “backbone” es un sistema de cableadoespecífico entre estos dispositivos, aislado del tráfico regular entreclientes y servidores. En Internet, se llama así la estructuraprincipal de la red, formada por centros de supercomputadorasy proveedora de servicios de comunicación de alta velocidad.Conjunto de programas que, en las computadoras personales IBMy compatibles, se encuentran en la memoria ROM y cumplenfunciones de arranque de la computadora y de control deperiféricos.

Contingencia: Se denomina contingencia o amenaza al con-junto de los peligros a los que están expuestos los recursosinformáticos de una organización, o sea, las personas, los datos, elhardware, el software y las instalaciones.

Contraseña: Una contraseña es un grupo de caracteres usa-do como clave para poder acceder a información restringida.

Conversión: proceso mediante el cual se pasa de un sistemaexistente a un sistema nuevo. La conversión puede referirse a tresniveles principales: la conversión de sistemas implica el reempla-zo de un sistema de información por otro; la conversión de archi-vos se refiere al traslado de información de un formato existentea un formato nuevo; finalmente, también se puede hablar de con-versión cuando se trata de reemplazos de hardware y/o de soft-ware de base.

Cracker: es un especialista en computación que, con inten-ción delictiva o por diversión intelectual, intenta violar las medi-


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das y dispositivos de seguridad de los sistemas de computación, afin de irrumpir en sus programas o archivos.

Criptografía: La criptografía es la protección de la informa-ción haciéndola ininteligible para usuarios no autorizados.

CRM (Customer Relationship Management): significa Ges-tión de la relación con el cliente y es la conjunción de una estra-tegia y procesos acerca de los clientes, apoyada por la tecnologíainformática, con el propósito de incrementar la lealtad de los clien-tes y, eventualmente, mejorar la rentabilidad de la empresa. CRMrepresenta una estrategia coordinada de marketing, ventas y ser-vicios.

Data mart: Un data mart se refiere a un repositorio de datosmenos pretencioso que un data warehouse.

Datamining: Datamining es una variedad de tipos de aná-lisis cuyo objetivo es descubrir relaciones entre los datos que nohubieran sido descubiertas sin la aplicación de procedimientosespecializados.

Data warehouse: es un repositorio de información extraídade otros sistemas de la compañía (ya sean los sistemastransaccionales, las bases de datos departamentales, la Intranet,o bases de datos externas, tales como datos macroeconómicos,indicadores del mercado, etc) y que es accesible a los usuarios denegocios.

Diseño funcional: definición de un sistema, desde el puntode vista de las prestaciones que suministrará al usuario.

Diseño tecnológico: definición de un sistema, desde el pun-to de vista de los recursos tecnológicos que empleará.

EAI (Enterprise Application Integration): Las aplicaciones EAIpermiten integrar las diferentes aplicaciones de una empresa yson las responsables de entender y reconciliar las diferencias entrelas mismas y de manejar el flujo de trabajo (workflow) entre lossistemas en un mismo proceso que abarca las diferentes aplicacio-nes.

E-commerce (comercio electrónico): Es el sistema global que,utilizando redes informáticas y en particular Internet, permite lacreación de un mercado electrónico (es decir, operando por compu-tadora y a distancia) de todo tipo de productos, servicios, tecnolo-


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gías y bienes, incluyendo a la vez matching, negociación, informa-ción de referencia comercial, intercambio de documentos, y accesoa banca electrónica (banking) e información de apoyo (aranceles,seguros, transporte, etc.), todo en las condiciones de seguridad yconfidencialidad necesarias.

EDI (Electronic Data Interchange): es el intercambio, me-diante computadoras, de datos y documentos tales como órdenesde compra, facturas y notificaciones de cobro, en un formatoestándar universalmente aceptado, que se realiza entre una em-presa y sus asociados comerciales (fundamentalmente clientes yproveedores). El EDI es un componente vital y estratégico para elintercambio seguro y en tiempo, de la información de negocios .

EIS (Executive Information System) / ESS (Executive SupportSystems): Un sistema EIS/ESS es un sistema de informacióncomputadorizado diseñado para proveer a los gerentes acceso a lainformación relevante para sus actividades de gestión. Un siste-ma EIS/ESS soporta actividades estratégicas tales como la defini-ción de políticas, planeamiento, o preparación de presupuestos. Elobjetivo de estos sistemas es el de recolectar, analizar e integrarlos datos internos y externos en indicadores.

E-learning: consiste en las actividades de enseñanza y apren-dizaje basadas en el uso de tecnologías de Internet

Empresa virtual: es una red temporal de compañías inde-pendientes (proveedores, productores, y clientes), unidas a travésde la tecnología de la información, para compartir habilidades, costosy el acceso a los mercados del otro. Las compañías se unen paraexplotar una oportunidad específica. Cada una de ellas contribuyecon las actividades que conforman su competencia principal.

En línea: estado de un periférico o cualquier otro dispositivoque se encuentra bajo el control de la unidad central de procesa-miento.

ERP (Enterprise Resource Planning): es un paquete de pro-gramas estandarizados que le permite a una compañía automati-zar e integrar la mayor parte de sus procesos de negocios, compartirdatos y prácticas entre todos los miembros de la organización, yproducir y acceder a la información en un ambiente de tiemporeal.


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Estación de trabajo: en una red, computadora de escritorioque corre programas de aplicación y constituye un punto de accesoa la red.

Extranet: son enlaces de red que utilizan la tecnología deInternet para interconectar la Intranet de una compañía con lasintranets de sus clientes, proveedores u otros aliados de negocios.Las extranets permiten a los clientes, proveedores, consultores,subcontratistas, agentes y otros, acceder a las intranets seleccio-nadas u otras bases de datos de la compañía.

FCE (Factores críticos de éxito): Los FCE de una gestióndeterminada son las actividades que es imprescindible que seansatisfactorias para el buen resultado de esa gestión.

Firewall: Un firewall funciona como un sistema que controlala puerta de entrada (gatekeeper) y que protege la intranet yotras redes de la compañía de los intrusos, a través de filtros ypuntos de acceso desde Internet y otros recursos. El firewall buscaen el tráfico de red las claves de acceso apropiadas y otros códigosde seguridad, y solo permite realizar transferencias autorizadashacia adentro y hacia afuera de la red.

Firma digital: Una firma digital encriptada con una claveprivada, identifica de forma unívoca a la persona que envía unmensaje, y conecta a esa persona con ese mensaje en particular.

Físico: adjetivo utilizado con frecuencia en computación, enoposición a “lógico”. En general, el aspecto físico de una entidadalude a sus características materiales, es decir, a todos sus atri-butos que pueden describirse como magnitudes físicas: dimensio-nes lineales, volumen, carga eléctrica, peso, color, ubicación en elespacio, dirección y velocidad de movimiento, etc. De tal modo, latraducción al castellano de la palabra “hardware” es “soporte físi-co” (mientras que la de “software” es “soporte lógico”). (Compáresecon “lógico”).

Flamming: es la práctica de enviar mensajes críticos, dero-gatorios y frecuentemente vulgares, a través de correo electrónicoo foros de discusión.

Gantt: tipo de gráfico utilizado para representar, sobre unadimensión temporal, la programación de un conjunto de activida-des.


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Gestión del conocimiento: es el proceso formal dirigido aidentificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmi-tir el conocimiento existente en una organización, para lograr sudisponibilidad y que pueda ser compartido.

Grid: Las tecnologías Grid están orientadas a aprovechar eltiempo de procesamiento de gran cantidad de computadoras dis-tribuidas para resolver algún tipo de problema o ejecutar determi-nados procesos. Todas las computadoras que conforman un Grid,se combinan para dar origen a un poder mundial de procesamien-to computacional.

Groupware: se refiere a las aplicaciones de softwarecolaborativo, es decir, aquellas aplicaciones que ayudan a las per-sonas a trabajar en equipo, a través de una variedad de herra-mientas para llevar a cabo los proyectos y las tareas de grupo.

Hacker: es un usuario de computadoras entusiasta y califi-cado, cuyo principal interés consiste en obtener un completodominio de un sistema de computación y, mediante artilugios deprogramación, llevarlo a sus máximos niveles de rendimiento.

Hardware: expresión del idioma inglés con la que se aludegenéricamente a todos los componentes físicos de un sistema decomputación.

Hoax: Los hoax son generalmente falsos alertas iniciados porpersonas malintencionadas y luego distribuidas por usuarios ino-centes que creen que de esa manera ayudan a la comunidad, dis-tribuyendo el mensaje. Por lo general, los hoax se distribuyen através del correo electrónico

Host: (anfitrión). Término con el que se alude a la computa-dora principal de una red de procesamiento.

Identificación: es la declaración de ser una cierta personao programa. Esta declaración es ofrecida a un sistema mediantealgo que se sabe, se tiene o se es. Comúnmente, se ofrece unnombre o número de identificación, pero puede tratarse tambiénde una tarjeta magnética, una impresión digital, un registro devoz, la respuesta a una pregunta, etc.

Inteligencia artificial: 1. capacidad de una computadorapara simular la inteligencia humana en áreas del juicio, el apren-dizaje y el razonamiento. 2. Parte de la ciencia de la computación


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que estudia la posibilidad de que las computadoras adquierancapacidades similares a las de la inteligencia humana. Marvin L.Minsky, del Instituto Tecnológico de Massachusetts y reconocidaautoridad en IA, ha definido la inteligencia artificial como “laciencia que permite a las máquinas ejecutar tareas cuya soluciónrequeriría la inteligencia del hombre”.

Interactivo: relativo al proceso en el que el usuario puedemantener un diálogo con la computadora, habitualmente a travésde una pantalla y un teclado.

Internet: red mundial que interconecta millones redes degobiernos, universidades, instituciones y empresas. Mediante ella,puede cursarse correo electrónico, acceder a decenas de miles debases de datos, formar parte de grupos de discusión, transferirarchivos multimedia, etc.

Internet móvil: consiste en la conexión a servicios de Interneta través de teléfonos, pagers, PDAs (Personal Digital Assistants)y otros dispositivos de comunicación portables.

Intranet: Una Intranet o red interna es una red que, utili-zando tecnología basada en Internet, es creada por una organiza-ción para diseminar información corporativa y vincularse con susempleados

IOS (Inter-Organizational Systems): un sistema IOS es unsistema de información utilizado por dos o más organizacionespara desarrollar algún proceso de negocios en conjunto.

Lógico: adjetivo utilizado con frecuencia en computación, enoposición a “físico”. El aspecto lógico de una entidad se refiere asu significado, mensaje o componente inteligente y, en general, asus atributos inmateriales. De tal modo, la traducción al castella-no de la palabra “software” es “soporte lógico” (mientras que la de“hardware” es “soporte físico”). (Compárese con “físico”).

Mantenimiento de programas: actividad mediante la cuallos programas se mantienen actualizados mediante la introduc-ción de modificaciones que los adecuan a los cambios requeridospor el contexto de la respectiva aplicación o que introducen mejo-ras de performance.

Megabit: (abreviaturas: Mbit, Mb). Unidad de medida que,en la práctica, se usa como equivalente a 1.000 kilobits o 1.000.000


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bits. En sentido estricto, un megabit es igual a 2 elevado a lapotencia 20, es decir 1.048.576 bits.

Microprocesador: circuito integrado o chip que contiene launidad de control y la unidad aritmética y lógica de la unidadcentral de procesamiento de una computadora.

MIS (Management Information System): los sistemas MISson un subproducto de los sistemas transaccionales utilizados enel nivel gerencial. Como los sistemas transaccionales, que proce-san los datos de las transacciones en la organización, los MISprocesan los datos para uso gerencial. Sin embargo, los sistemasMIS producen gran cantidad de reportes con muchos datos, perono demasiada información para manejar el negocio.

Modelo matemático: representación en lenguaje matemáti-co de los componentes e interrelaciones de un problema, un pro-ceso, un dispositivo o un concepto.

Módem: (MOdulador-DEModulador). Dispositivo periféricoque convierte señales digitales (de computación) en señalesanalógicas (de telefonía) y viceversa. Se utiliza para comunicarcomputadoras a distancia, vía telefónica.

Módulo: componente del soporte lógico diseñado para com-binarse con otros para la constitución de programas operables.

MOLAP (Multidimentional OLAP): El procesamiento MOLAPutiliza tablas multidimensionales en forma de cubos para el aná-lisis de datos.

Multimedia: (multimedios). Término con el que se alude a laincorporación de gráficos, texto, voz, sonido, música y video enuna sola aplicación de computadora.

Navegar: desplazarse entre distintas opciones de un menú.En Internet y redes similares, la navegación puede asimilarse aun viaje lógico entre diferentes sitios de la red.

OLAP (On Line Analytical Processing): son los sistemasanalíticos, utilizados para procesar la información proveniente delos sistemas transaccionales.

OLTP (On Line Transaction Processing): son los sistemas deinformación transaccionales, que realizan operaciones repetitivasy relativamente sencillas y contribuyen a automatizar las tareasmás rutinarias y tediosas.


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Open Software (software abierto): es un término recienteque describe al software que está disponible para el público gene-ral, en código fuente, que no posee restricciones de licencias quelimitan su uso, modificación o redistribución.

Outsourcing (tercerización): consiste en la transferencia detodo o parte de una actividad o proceso a un proveedor externoadecuadamente calificado

Parametrización: actividad mediante la cual un sistemaestandarizado es alimentado con los datos, variables o parámetrosconcretos de un usuario específico.

Peer to Peer (P2P): significa comunicación entre pares y esun tipo de procesamiento descentralizado que comunicacomputadoras con capacidades equivalentes entre sí que compar-ten los recursos sin comunicarse a través de un servidor o base dedatos central.

Periférico: denominación genérica que se aplica a todo dispo-sitivo de computación conectado con la CPU y bajo el control deésta. Los periféricos pueden ser unidades de entrada, unidades desalida o unidades de almacenamiento auxiliar.

Pista de auditoría: es una “huella” o registro generadoautomáticamente por un sistema de computación para permitir lareconstrucción, a posteriori, de la secuencia de operaciones, elorigen de las transacciones, la fuente de cifras o registracionesespecíficas y, en general, el modo, el momento y el operadorinvolucrados en los accesos a los archivos. Una pista de auditoríatípica es la que permite reconstituir un procesamiento, siguiendoel “camino hacia atrás”, hasta llegar al documento fuente.

Portal: es un software que maneja el acceso de los usuariosa múltiples aplicaciones, fuentes de información o a la Intranetcorporativa de una organización, dependiendo del rol o perfil delusuario que ingrese en el mismo.

Procesamiento distribuido: modo de procesamiento carac-terizado por la conformación de redes de computación queinterconectan distintos puntos geográficos provistos de capacidadde procesamiento local.

Procesamiento por lotes: procesamiento de un conjunto olote de transacciones en una única corrida. Por su naturaleza,


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carece de las posibilidades de interactividad del procesamientopor transacciones y, consecuentemente, no permite la actualiza-ción de los registros en tiempo real. Pero, cuando están involucradasgrandes bases de datos, implica el ahorro de tiempo de procesa-miento, al no sufrir las interrupciones propias del procesamientoen tiempo real. En el procesamiento por transacciones, cada tran-sacción es procesada individualmente, dando lugar a la posibili-dad de intervención del operador, a fines de control o de correcciónde errores.

Programa: secuencia lógica y completa de instruccionespara dirigir a una computadora en la ejecución de las operacio-nes deseadas para la resolución de un problema previamentedefinido.

Prototipo (de software): versión preliminar de un sistema,desarrollada con la finalidad de permitir la investigación de cier-tos aspectos del mismo. Habitualmente, el fin primordial de unprototipo es la obtención de realimentación suministrada por quie-nes habrán de ser los usuarios del sistema.

Realidad virtual: realidad simulada por una computadora yque puede actuar sobre todos los sentidos del usuario. El término“virtual” alude a algo que no está, pero es como si estuviera. Ennuestro mundo real, existen espacios y existen objetos dentro deesos espacios. Nosotros podemos movernos en el espacio; los obje-tos también pueden hacerlo, ya sea por sí mismos (como un treno una paloma), o por una acción ejercida sobre ellos. En una rea-lidad virtual, experimentamos y sentimos que todas esas cosasocurren (aunque no ocurren realmente), y que ocurren dentro deun espacio (aunque el espacio no existe realmente). En computa-ción, la realidad virtual alude a un programa y a un conjunto deherramientas y dispositivos que permiten que las personas desa-rrollen acciones con los efectos funcionales de una situación real,pero no en una situación real.

Red: dos o más dispositivos de computación que se comuni-can mediante un protocolo definido, con el objeto de compartirinformación, discos, impresoras u otros recursos.

Redundancia de datos: repetición del almacenamiento físi-co de un dato.


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Registro: grupo de campos de datos tratado como una uni-dad singular en un medio de almacenamiento.

ROLAP (Relational OLAP): el procesamiento ROLAP permi-te realizar un análisis multidimensional con datos almacenadosen bases de datos relacionales.

Scanner: (explorador, escrutador, digitalizador). Unidad deentrada que consiste en un dispositivo que, aplicado sobre cual-quier imagen (textos, fotografías, ilustraciones, gráficos, mapas,códigos de barras, etc.), la descompone en puntos cuyo colordigitaliza. De esta manera, la imagen puede cargarse a la memo-ria de la computadora para ser almacenada en un dispositivo dememoria auxiliar y posteriormente recuperada a los fines de sutratamiento.

SCM (Supply Chain Management): significa Gestión de laCadena de Abastecimiento. Una cadena de abastecimiento es lacompleja red de relaciones que las empresas mantienen con socioscomerciales para fabricar y entregar sus productos.

Sensor: dispositivo que convierte un determinado estímulofísico en una señal electrónica.

Serie cronológica: sucesión de valores distribuidos sobreun eje temporal.

Servidor: (server). En una red, una computadora que pro-porciona servicios a los nodos restantes de la red (habitualmentellamados “clientes”), compartiendo con ellos el uso de un recursocostoso.

Sistema de bases de datos: herramienta de software dise-ñada para definir, generar, organizar, actualizar y consultar basesde datos.

Sistema experto: sistema computadorizado que contiene losconocimientos de un experto humano sobre un tema específico.Está compuesto por una base de conocimientos, en la que éstos sealmacenan generalmente bajo la forma de reglas “si..., entonces...”,y por un software denominado “motor de inferencia”, que, a partirde datos ingresados sobre un problema particular, extrae de labase de conocimientos las probables soluciones. Los sistemas ex-pertos son conocidos también como “sistemas basados en el cono-cimiento” o “asistentes inteligentes”.


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Sistema-objeto: el sistema real al que se refiere un determi-nado sistema de información.

Software: término con el que se designa el soporte lógico deun sistema de computación. En sentido restringido, se refiere a losprogramas que la computadora ejecuta. En sentido amplio,incluye,además, los procedimientos, las habilidades humanas y, en general,los recursos no físicos que integran un sistema de computación.

Spamming: Es el envío indiscriminado de correos electróni-cos no solicitados a gran cantidad de usuarios de Internet.

Teletrabajo: es la práctica de trabajar en un lugar distintodel local de la empresa empleadora (habitualmente, en la propiacasa del empleado), a través de una conexión de Internet con laoficina central de la empresa a fin de intercambiar mensajes ydatos.

Terminal: cualquier dispositivo conectado a distancia con unacomputadora y desde el cual el usuario puede actuar interac-tivamente con ella. La expresión alude comúnmente a una panta-lla con teclado.

Tiempo real: modo de procesamiento en el que éste se llevaa cabo en el mismo momento en que sucede el hecho que generala necesidad del proceso. En las aplicaciones de procesamiento entiempo real, la computadora interviene en alguna parte de la eje-cución de una transacción externa que demanda el uso o la actua-lización de los datos. Vale decir que la entrada al procesamientoproviene de la transacción externa, y la salida se relaciona con lamisma transacción. La expresión “tiempo real” alude a la exactacorrespondencia entre la identificación del momento en que undato es generado (una fecha y/o una hora) y el momento en queel dato es procesado.

UML (Unified Modeling Language): UML representa el con-junto de las mejores prácticas que han probado ser las más exitosasen la modelización de software de sistemas grandes y complejos yes el resultado de varios años de esfuerzo para unificar los mé-todos más utilizados en todo el mundo, con las mejores ideas lle-vadas a cabo en la industria.

Unidad central de procesamiento: principal componentede una computadora, encargado de comandar el funcionamiento


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de todos los otros componentes del sistema, y de realizar el pro-cesamiento de los datos. Se la denomina habitualmente con lasigla CPU (Central Processing Unit).

Validación: examen de los datos que entran o salen de unsistema, a efectos de verificar el cumplimiento de criterios previa-mente definidos.

Videoconferencia: intercomunicación de un número cual-quiera de participantes en una reunión, cada uno de ellos en unlugar distinto del mundo, y en la que, mediante el uso de sistemasde comunicación intercontinentales, se establece una interacciónpor voz e imagen, de modo tal que cada uno puede ser escuchadoo visto en una pantalla por todos los demás.

Virtual: calificativo aplicado a aquello que no está, pero escomo si estuviera. En el lenguaje común, este término se utilizaen el sentido definido; por ejemplo, si un corredor ocupa la prime-ra posición de una competencia faltando pocos metros para lameta y teniendo a su inmediato seguidor a cientos de metros dedistancia, se puede decir de él que es el virtual ganador: en larealidad, no es aún el ganador (pues, para ello, debe llegar a lameta), pero es como si lo fuera. En el contexto de la computación,el término tiene su especial uso al referirse a la memoria virtual,ya que, justamente, se trata de una memoria que no está, pero escomo si estuviera.

Virus y gusanos informáticos: Un virus es un programaque no puede funcionar si no es insertado dentro de otro progra-ma. Un gusano es un programa que puede funcionar sin asisten-cia de otro. En cualquiera de estos casos, estos programas copianrutinas destructivas dentro de los sistemas a través de una red oa través de algún medio que transporta archivos de una compu-tadora a otra. Un virus o gusano puede distribuirse a través demuchas computadoras. Muchos de ellos simplemente distribuyenmensajes de humor, pero en muchos casos también destruyen lamemoria, disco rígido y otros dispositivos de almacenamiento,destruyendo los datos y aplicaciones de los usuarios.

Volumen: unidad removible de soporte de almacenamientode datos. Por ejemplo: un carrete de cinta magnética o un discoremovible.


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Vulerabilidad: es una debilidad que presenta una organiza-ción frente a las contingencias latentes que tienen lugar en elentorno del procesamiento de datos. Dada una contingencia, lavulnerabilidad es la falta de protección frente a ella

Web services (servicios web): web son aplicaciones modularesque pueden ser publicadas, ubicadas e invocadas en la Web. Estasaplicaciones realizan funciones, que pueden responder a simplespedidos o implementar complejos procesos de negocios. Una vezconstruido el servicio web, otras aplicaciones o servicios puedenutilizarlo.

World Wide Web: (telaraña mundial). Servicio de Internet,conocido popularmente como “Web”, “WWW” o “doble V”, que con-siste en una interfaz gráfica con capacidades multimedia. Es aptopara navegar por la red, permitiendo recuperar información basa-da en la búsqueda por palabras claves. La tecnología de la WorldWide Web produjo la masificación del uso de Internet, ya queaportó una interfaz amistosa que combina textos, gráficos, audioy video. Posteriormente, las organizaciones advirtieron que estatecnología podía constituir una poderosa herramienta de comuni-cación interna, dando lugar al desarrollo de las intranets.

XML (Extensive Markup Language): describe los contenidosde un documento aplicando etiquetas (llamadas tags) a los datoscontenidos en los mismos. XML describe el contenido del docu-mento y determina la forma en que será organizada la informa-ción .

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Sistemas de Información en la era digital - Raul Horacio Saroka