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Julio de 2011

Caso preparado por el Profesor José Luis Nueno y Silvia Rodríguez, Asistente de Investigación, como base de discusión enclase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 2011.

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Última edición: 8/9/11

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Otoño de 2010; Sita Murt leía, no sin cierta satisfacción, las reseñas de la presentación de lacolección primavera/verano 2011 en la Madrid Fashion Week. Una vez más, la prensaespecializada1 destacaba el tratamiento del punto y la apuesta por la innovación en tejidos:

«Clorofila es el nombre de una colección inspirada en la naturaleza, en el verde de lashojas y en los pétalos, que se incorporan a los diseños de forma sutil. El punto, como nopodía ser de otra manera, está presente en una propuesta fresca, limpia y de líneas muydepuradas. La diseñadora explora nuevas técnicas en el tratamiento de los tejidos, que sesuman al punto. Sedas naturales con estampados, lino rústico nacarado o un innovadorpelo de verano, como lo han denominado. Hemos visto juegos de hilos que entremezclanlos colores, combinaciones de texturas que alcanzan un efecto tridimensional. Los coloressuaves y los estampados florales consiguen una imagen dulce, fresca y coqueta. Unacolección optimista y muy vital, llena de pequeños detalles que iluminan las prendas.»

Muchos cambios se habían producido desde que en 1984 asumiera el liderazgo de la empresa.Del jersey de hombre cuello de pico que se vendía en «tiendas de géneros de punto» a lacolección de mujer en la pasarela. Los resultados habían sido excepcionales, la marca sitamurt/ era reconocida por sus clientas y gozaba de prestigio en el sector. Las ventas reflejabanla creciente popularidad de la marca, que –si bien era modesta en el mercado nacional einexistente internacionalmente– contaba con una base de «acólitas» entre sus clientas quemás allá de tenerla entre aquellas que conocían y preferían, eran leales compradorastemporada tras temporada. Esto se tradujo en un incremento del 57% en 2008 y

del 19% en2009, situándose la facturación de ese año en 23,6 millones de euros. Contaba con 21 tiendaspropias y estaba presente en más de 1.800 establecimientos multimarca en España y otros41

países (véase Anexo 1).

1 Fuente: http://www.vogue.es. E s t e d o c u m e n t o e s u n a d e l a s 1 5 c o p i a s a u t o r i z a d a s

p a r a u t i l i z a r e n e l M b a , D c m k t , A p a r i c i o , 2 0 1 4 - 2 0 1 5 , 2 0 1 5 - 0 3 - 0 5

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2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Jordi Balsells (director general, incorporado en febrero de 2007), por su parte, era conscientede que los próximos años resultarían cruciales, una impresión que era compartida por los

restantes miembros del Consejo de Dirección y por el equipo a cargo del diseño, fabricación,comercialización, expansión y sistemas, todos ellos contratados en los últimos años.

Desde la incorporación de Jordi Balsells, Sita Murt y los propietarios de la cuarta generación de lafamilia habían llevado adelante una transformación de la compañía, estructurando y reforzandolas funciones clave de la firma, consolidando una red de tiendas propias en formatos de tienda,outlet y concesión en grandes almacenes, y reestructurando su red multimarca. Habíanexternalizado, primero, y después deslocalizado, la fabricación, convirtiendo a sita murt/ en unaempresa centrada en competencias de diseño y comercialización, y la habían dotado de unmodelo de cadena de suministro y sistemas de información y control «potentes».

Balsells presentía que en los últimos meses se había cerrado un ciclo estratégico y se abríauno nuevo. El que se cerraba había permitido pasar de una empresa de producto a una dediseñadora y luego, a una marca de prestigio, y hacerlo con un proyecto material muydiferente a los de la mayoría de las marcas de diseñadores españoles coetáneos. Pero lasobredependencia de este mercado, que mostraba unos signos preocupantes de contraccióndel consumo, el riesgo de caer en la masificación, al ceder el control de la fabricación, la bajanotoriedad en los mercados estratégicos del futuro, exigían una reflexión.

Historia

En 1924, se fundó en Igualada (Barcelona) «Hijo de José Enrich», empresa dedicada a lafabricación de batas de hogar y prendas de punto para hombre. En 1940, tras el paróncausado por la Guerra Civil, se retomó la actividad bajo la dirección de D. Antonio Esteve

Aguilera (hijo político del fundador), que potenció la colección de punto de caballero (jerséis) y da lo primeros pasos en la colección de mujer. En 1965, la firma cambió su razón social a Antonio Esteve Aguilera, S.A.

De acuerdo con documentos de la época, en 1964 la empresa empleaba a 70 trabajadores,con un total de 94.000 prendas fabricadas (49.500 de sedalina, 43.500 de estambre y 1.500muestrarios), para lo que se habían elaborado 15.000 kg de sedalina y 17.500 kg de estambre.

Entre 1960 y 1980, las dos decenios de la era industrial de Antonio Esteve Aguilera S.A., laempresa desarrolló su actividad en el sector de la manufactura de prendas de punto dehombre, que se vendían bajo la marca Esteve a través de una variedad de canales indirectos:tiendas de confección, camisería y sastrerías, mayoristas de paquetería y tiendas de génerosde punto, mercería y novedades. Como era habitual en la época, la empresa se concentrabaen la fabricación, y la comercialización era totalmente mayorista.

En 1943 nace Toni Esteve Enrich, la tercera generación. A los 17 años se traslada a Alemania, donde trabaja en una fábrica de género de punto, aprendiendo el oficio. Con 19años se incorpora a la empresa familiar. En 1966, se casa con Carmen (Sita) Murt, hija de unempresario de curtidos de Igualada. Como tantas jóvenes de las ciudades industriales catalanas,

había vivido en una sociedad civil de emprendedores por la que es conocida esa ciudad defamilias textiles y marroquineras, como por ejemplo, los Valls de Punto Blanco, los Biosca

E s t e d o c u m e n t o e s u n a d e l a s 1 5 c o p i a s a u t o r i z a d a s


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de

Escorpión, los Vives Vidal de Vivesa (luego Warner´s), Ignacio Carner de Morgat, los propiosEnrich de ENISA, los Salinas Sabat de Ocean o los Martí Enrich; y entre los curtidores se

encontraban los Badía, los Vidal Bosch, los Vaqués, los Fontanellas y Martí, los Farrés; o los demaquinaria como los Verdés de Tecnomecánica y FUNOSA o los Castells; y también losFábregas, en las fundiciones.

Las vicisitudes de proveedores, rivales, clientes, trabajadores, nóminas y bancos de los añosgloriosos y los ejercicios modestos, o los años llenos de preocupación y pesimismo, todo ello serespiraba en esas casas. A diferencia de otras mujeres de su generación, Carmencita o «Sita»como la llamaban cariñosamente, se preparó para responder a su inquietud y se diplomó en laEscuela de Diseño Textil de Sarriá, una formación que complementó técnicamente susensibilidad y curiosidad por «crear cosas bellas, más allá de productos de calidad».

Durante década y media, Sita compaginó su trabajo de diseñadora en la empresa de lafamilia Esteve con el de esposa y madre de los Esteve Murt: Toni (nacido en 1967), Iago(1968), Isabel (1971) y Albert (1972), la cuarta generación de descendientes de José Enrich,que se iría incorporando a la empresa y que, al redactar este caso, en 2010, estaba a cargo delas funciones clave o trabajando en sus equipos e integrando el Consejo de Dirección.

En 1984, fallece prematuramente, a los 42 años, Toni Esteve Enrich, a causa de unaenfermedad. Sita se queda con cuatro hijos menores a su cargo y una empresa en marcha,pero que está instalada en un segmento de producto y concentrada en un eslabón de lacadena de valor, el de fabricación, que con el tiempo van a demostrar su vulnerabilidad yperder fuelle; con un canal de distribución en transformación, hacia un modelo que no tiene

nada que ver con el que permitió a Esteve Aguilera, S.A. concentrarse en la fabricación yconfiar a terceros la interfaz con el consumidor.

En 1984 nacen Mango y Desigual. Cortefiel abre la primera tienda de la cadena Milano, y Adolfo Domínguez, la décima tienda propia. Son los años en los que el punto, y en particularel de caballero, pierden popularidad, o empiezan a ser ofrecidos por marcas verticales que loimportan de países con mano de obra más competitiva.

De ese modo, sin marca, en el segmento y función menos atractivos, con un producto decalidad pero no diferenciado y con todas las incertidumbres del momento en el mercado y enla sociedad catalana, Sita se ve obligada a hacerse cargo de una empresa que conoce y ha

vivido a través de su marido, y que le llega en un momento y de una forma accidentada.

De la fábrica a las pasarelas: los primeros años de la era Sita Murt

Esteve Aguilera, S.A. fabricaba y comercializaba, bajo la marca Esteve una gran cantidad decolecciones propias (Esteve Selección, Esteve 1924, Esteve Mujer), además de coleccionesde terceros.

En paralelo, y como consecuencia de la incorporación de Sita, la colección de mujer varobando protagonismo a la de hombre, hasta que en 1989 se presentan por primera vez laspropuestas de Sita Murt en la Pasarela Gaudí.



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La cooperación con diversos diseñadores como Antonio Miró y posteriormente con David Valls, a mediados de los noventa, supuso un revulsivo en lo referente a las exigencias de un

producto con estándares de calidad de pasarela, ambición y aspiraciones de reconocimientointernacional. Su gusto y su oficio eran los de un diseñador de alta costura, un creador queno hacía concesiones al coste frente a la calidad.

Ese producto requería de equipos y tejidos nuevos, materiales exclusivos, adornos y costurasuperiores. Valls necesitaba telares y máquinas de costura diferentes. La primera máquina laaportó él, las demás tuvieron que ser adquiridas.

Posteriormente, en el año 1999 y ya sin la cooperación de Valls, se adquirió la primeramáquina tricotosa especial para el tisaje2 de prendas sin costuras (FIRST) Shima Seiki, queentró en Europa procedente de Japón, y rompió el paradigma de tejidos hasta entonces

basado en máquinas Stoll alemanas, que eran las dominantes en el sector hasta ese momento.La aparición de la tecnología de prendas sin costuras, como evolución de las tricotosasrectilíneas, ponía al alcance de los fabricantes la posibilidad no solo de desarrollar productoscon unas características nuevas sino también de cambiar su proceso de fabricación,permitiendo obtener directamente en la tricotosa un producto completamente acabado, contodos sus componentes unidos, sin que fuera necesario realizar la confección de los mismoscomo sucedía en los procesos de fabricación tradicionales. La posibilidad de eliminarcompletamente la fase de confección de estos artículos representaba, desde el punto de vistadel proceso, la reducción de tiempos por prenda de las operaciones (con la consiguientereducción de costes), la flexibilización de la respuesta de fabricación derivada del recorte en

los tiempos de proceso, cambios en la financiación del circulante, nuevas alternativas en ladistribución de los productos y un mayor control sobre la calidad de los artículos.

La introducción de las nuevas tricotosas en la empresa se articuló mediante la creación deuna nueva sección de máquinas, a la cual solo tuvieron acceso los tejedores más cualificados,generando una motivación añadida para los trabajadores de la empresa. Las funciones deltejedor especialista en las nuevas tricotosas se desarrollaban alrededor de su responsabilidaddirecta sobre la calidad de la producción y el mantenimiento de las máquinas, reduciéndosenotablemente el número de operaciones menos cualificadas. Para coordinar la sección secolocó al frente de la misma a un técnico especialista que, además, realizaba las funciones deprogramación.

Iago Esteve comentaba:

«Si David Valls hubiera tenido el éxito comercial que merecía la excepcionalidad de suproducto, habríamos sido totalmente dependientes de sus colecciones y hoy noexistiríamos, ya que la calidad y exigencia de David eran totales. Pero trabajar para un

visionario exigente, ser su subcontratista, su socio, nos hizo reenfocar al mundo de gamaalta, a mujer, y nos urgió a investigar en materiales y a prestar atención al diseño y a lacalidad.»

2 Conjunto de operaciones consistentes en entrelazar hilo para producir el tejido.



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En 1993, se inicia de forma casual la singladura en el retail , con la puesta en marcha de una venta especial de restos de temporada los sábados, en un almacén de la tercera planta de la

fábrica. Iago Esteve explicaba al respecto:

«Nuestro primer objetivo fue simplemente desprendernos del stock y hacer caja. La acogidafue tal que la cola rodeaba el edificio. Decidimos abrir “formalmente” una tienda outlet . Laapertura de cada temporada generaba una gran expectación entre nuestras clientas.

»“Ventas de fábrica” se han hecho en Igualada siempre. Pero hacer una tienda que fuera algomás que el fondo de una nave nos develó lo que el cuidado y la atención al interiorismosuponen para dignificar el producto: que en Esteve no se vendían restos de serie.

»Los acontecimientos se precipitaron. Teníamos un cliente en Manresa que copiaba nuestrosdiseños. Decidimos abrir un establecimiento para neutralizar esta práctica. El gran dilema

fue la elección del nombre de la enseña. ¿Esteve? ¿Esteve/Sita Murt? ¿Sita Murt?.»

El cambio a sita murt/

«Los cambios no son el producto de un único factor. En nuestro caso, la cantidad y laorientación de las colecciones, la incorporación de tecnología, las alianzas, nuestraprimera tienda y contar con una organización interna estable en una empresa familiarcomo la nuestra fueron los detonantes de un proceso de reflexión interna que propició elcambio estratégico.» Iago Esteve.

El apoyo de sus hijos posibilitó a Sita liberarse de las responsabilidades directivas y centrarseen el diseño. En la temporada 2001, se lanzó la primera colección de confección de mujer.Iago Esteve comentaba:

«Necesitábamos reorganizar las colecciones, nuestra cartera de marcas. Por un lado, lamarca Esteve, que –si bien era reconocida por la calidad del punto y los jerséis decaballero– comenzaba a quedarse desfasada y encasillada en el archiconocido jerseycuello de pico. Por otro, desfilábamos, expresábamos una creatividad desbordante y loselementos de una marca de prestigio. Pero comercialmente la marca Esteve eradesconocida en las tiendas en las que queríamos estar.

»Decidimos concentrar todos nuestros esfuerzos en la colección de mujer, un mercado másdinámico, con más oportunidades, marcado por una compra más frecuente, marquista, que

valoraba el diseño, más emotiva y más dispuesta a pagar. Para ello, dejamos atrás lamarca Esteve, apellido de nuestra familia y que, hasta la fecha, había sido nuestro granactivo; evidentemente, a nivel emocional, esto no fue fácil.

»A nivel de marca no fue un cambio radical sino gradual. De hecho, nuestros más de 600clientes multimarca prácticamente no notaron el cambio. En una primera fase convivieronlas dos. La segunda fase fue de consolidación de sita murt/». (Véase Anexo 2).

A mediados del año 2005, la familia Esteve Murt impulsa un cambio de organización

empresarial, y afronta la primera fase de un proceso de profesionalización, incorporando a ladirección general a un ejecutivo externo a la familia. En palabras de la propia Sita Murt:



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«Había heredado una empresa y una forma de gestionar. Tras un intercambio accionarial,la empresa era propiedad de una única rama de la familia. En nuestras manos estaba la

capacidad de transformarla.

»Estábamos inmersos en un cambio de rumbo y se hacía necesario contar con el soportede expertos externos que nos facilitaran el proceso. Debíamos evitar a toda costa los“riesgos” de la sucesión en empresas familiares como la nuestra. La iniciativa de mis hijosha resultado clave.»

La evolución del sector textil (1984-2010)

En los años ochenta, la marca Esteve se vio beneficiada por la proliferación de comercios

textiles que, ante la terciarización de la economía, vestían a hombres y a mujeres quenecesitaban ropa asequible para poder trabajar de cara al público en oficinas y empresas deservicios de todo tipo.

En esa época, era la tienda multimarca tradicional en sus diversos formatos y ofertas la queatendía y educaba a los consumidores españoles. Ese papel se compartía con los grandesalmacenes.

En los noventa, el rol del comercio multimarca estaba en entredicho. Al abrigo del desarrollode una clase media urbana empleada y cada vez con una mayor renta disponible, el mercadoespañol consolidó modelos de negocio innovadores, cuya expansión nacional tuvo variosefectos. Los Zara, Cortefiel, Mango y muchos otros iniciaron una carrera por incorporarse alos incumbentes a través de la oferta de colecciones, repuestas sin interrupción, de prendas demoda de calidad a precios asequibles en establecimientos propios y formatos adaptados a losdiferentes segmentos.

La asequibilidad y la permanente renovación de los estilos presentes en la oferta de lascadenas verticales (las que ofrecían solo su marca propia) pusieron fuera de circulación a lolargo de esa década y la siguiente a mercerías, tiendas de géneros de punto y a los mayoristas

y fabricantes que los atendían. Ya en este siglo, esta reestructuración del canal siguió sucurso y se extendió a las tiendas multimarca.

Si en 1985 las cadenas verticales no significaban ni el 5% de la cifra de negocio del sector, y

las multimarca, el 66%, en 2008 aquellas rondaban el 40% y las multimarca habíandescendido a un 33% y en 2010, al 26%. El ritmo al que las verticales, grandes almacenes ydesde el año 2007 las tiendas de stocks, o outlets captaban mercado coincidía con el ritmo enque este era cedido por los detallistas independientes (véase Anexo 3).

Las empresas fabricantes, y más aún aquellas que contaban con marcas de ropa reconocidas porlos consumidores, se encontraban ante el dilema de mantener su modelo de distribución o de irpaulatinamente recuperando el control de su canal a través de tiendas propias o franquicias, o la

venta a nuevos clientes con fórmulas en desarrollo (El Corte Inglés, hipermercados o cadenasmodernas).

El golpe de gracia se empezó a gestar a partir del otoño de 2008, cuando los consumidoresdejaron, repentinamente, de ir a las tiendas. Un estudio de 2009 apuntaba que el principal



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destino del gasto que los consumidores españoles estaban dispuestos a recortar era la ropa(para un 75% de los encuestados). A lo largo de 2009 y 2010, el gasto en ropa pasó de

17.000 millones de euros a 14.000, un descalabro que supuso el cierre de muchas de lasmarcas nacionales y del 30% de las 71.000 tiendas a las que abastecían. Este proceso seguíaen curso a principios de 2011 (véase Anexo 4).

La deslocalización de la fabricación, el recurso a productos y líneas más económicas, a lasrebajas y las promociones, la internacionalización y la verticalización a través de tiendaspropias o franquiciadas eran algunas de las medidas a las que las marcas españolas tuvieronque recurrir o intensificar en la mayoría de los casos. Parecía más cierto que nunca aquellode que «cuando las cosas van mal aquí, van bien en otro lugar».

En la década de noventa y primeros años de 2000, bastaba con tener una presencia

testimonial en media docena de países próximos y culturalmente afines, para demostrar queun concepto detallista era internacionalizable. En 2010, la excesiva dependencia del mercadode origen se consideraba un estigma que, si se combina con condiciones localmente adversas,como un menor nivel de ventas, comprometía su viabilidad.

Las empresas con vocación internacional tenían a su disposición diversas modalidades deentrada: exportación (a través de venta al por mayor, licencias o concesiones), franquicias,

ventas directas a operadores multimarca de esos países, fusiones e implantación directa odesarrollo orgánico3.

El primer paso en el proceso de internacionalización era desarrollar una marcainternacionalmente fuerte y acceder a sus mercados a través mecanismos de «bajo control»como la venta al por mayor a distribuidores locales, las licencias o la apertura de corners yconcesiones en otros detallistas. En 2010, sita murt/ tenía presencia, a través de distribuidores

y ventas directas a tiendas multimarca, en 41 países, con 1.400 puntos de venta.

Las franquicias globales eran uno de los sistemas de expansión internacional más populares.Máster/área; joint venture ; inversión indirecta e inversión directa son las cuatro formas defranquicia. Los motivos por las que las empresas españolas adoptaban estas fórmulas erandiversos, sobresaliendo el amortiguar su riesgo en cada país y también la obtención de recursosde apalancamiento y compromiso del franquiciado. Sin embargo, la menor perfección oausencia de sistemas de seguimiento y control había dado como resultado el conflicto, ladesconfianza y la redirección de esta fórmula entre los operadores españoles. En 2010, sitamurt/ no tenía ninguna tienda propia ni franquicia fuera de España. A finales de mayo de eseaño, inauguró su primera tienda propia en París, en el barrio de Marais.

De la fábrica a la tienda: la apuesta por el retail

Balsells reflexionaba:

«Desfilar en pasarelas, primero Gaudí, luego Cibeles, supuso un profundo cambio dementalidad: de predominantemente fabril a creativa y comercial; de producto a marca. El

3

A modo de ejemplo, venta al por mayor (Castañer en Italia, por ejemplo); el desarrollo orgánico (Tous en Estados Unidos o elReino Unido); franquicia (Mango), concesión; o las alianzas (Inditex en India con Tata).



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sector textil, por su parte, evolucionaba hacia un mayor grado de madurez. El éxito decadenas como Zara, Mango, etc., con una oferta de ropa varias veces cada temporada,

de

calidad aceptable a un precio muy competitivo, y la eliminación en 2005 del sistema decontingentes de importación,4 que liberalizaba la entrada de productos de terceros países,aceleraron este proceso. Se produjeron numerosos movimientos de concentración eincluso el cierre de operadores de gran tamaño, que dejaron al sector en una situacióncompleja y delicada.»

La reestructuración de la distribución no deja a Sita Murt indiferente:

«El canal multimarca, que hasta la fecha suponía un 60% de nuestras ventas, se estancaperdiendo fuerza. La apuesta por retail pasó a ser nuestra gran alternativa de futuro.»

En 2005, la dirección de sita murt/ inicia un proceso de reflexión estratégica que determina la

necesidad de dominar la distribución y de un nuevo enfoque al cliente final. Para ello, sesomete a revisión la estrategia de retail , concluyendo la necesidad de profesionalizar la gestiónde los puntos de venta y de redefinir la fórmula comercial, con el objetivo último de afianzar elconcepto de mujer sita murt/. Este cambio estratégico estaba alineado con las estrategiasganadoras que se detectaron en el diagnóstico del clúster de moda textil de Catalunya.5

Toni Esteve, responsable de comercialización, señalaba:

«Con todo, consideramos que teníamos que mantener nuestra posición en las tiendasmultimarca. La criba entre ellas ha sido brutal y a 2010 sigue habiendo miles de tiendasque la han superado. En España hay más de mil multimarca viables, y nosotros queremos

estar en las mejores. Algunos son comerciantes de gran profesionalidad y que apuestanpor sita murt/. Otros están en plazas en las que nunca habrá El Corte Inglés o tiendas

verticales donde nosotros no tendremos nunca una masa crítica para abrir. Pienso queestamos muy cerca de alcanzar nuestra escala eficiente en lo que se refiere a tiendaspropias nacionales. Los verticales históricos han disminuido su ritmo de aperturas enEspaña y algunos incluso están cerrando. Si el consumo se recupera, aunque seatímidamente, o incluso si no, ¿por qué renunciar a ese canal?»

De cara al exterior, la apuesta se traduce en la puesta en escena de la nueva identidad visualde la marca, unificando la imagen de las tiendas (véase Anexo 5).

4 Desde 1974, el comercio de textiles se rigió por el Acuerdo Multifibras (AMF). En 1995 se sustituye por el Acuerdo sobre losTextiles y el Vestido (ATV), de la OMC. Ambos sirvieron de marco a acuerdos bilaterales o medidas unilaterales deestablecimiento de contingentes por los que se limitaban las importaciones de otros países. Desde enero de 2005, el sector estáplenamente integrado en las disposiciones normales del GATT (General Agreement on Tariffs and Trade).

5En 2006, el Observatorio de Prospectiva Industrial de la Secretaría de Industria y Empresa de la Generalitad de Cataluña realizaun estudio sobre el proceso de transformación y las estrategias de crecimiento en el sector textil-confección en Cataluña. A raíz

de este estudio, la agencia ACC1Ó impulsa la dinamización del clúster de moda textil.



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sita murt/ hoy

sita murt/ cerró el ejercicio 2009 con una cifra de negocios de 23,6 millones de euros (un 19%más respecto a 2008), una plantilla de 140 trabajadores y una red de 21 tiendas propias enEspaña6.

Los mercados internacionales coparon el 35% de las ventas. La firma exportó sus prendas a41 países (desde Australia hasta Japón, Estados Unidos y Chile), con presencia en alrededorde 1.400 puntos de venta multimarca (a los que hay que sumar 400 tiendas más en España).«Hace unos años éramos una marca catalana, ahora ya hemos superado ser una marcanacional».

Marca

En mayo de 2004, se encargó un estudio de mercado que cambió la trayectoria de la empresa.Las conclusiones del mismo fueron clarísimas, el recorrido que tenia la marca ESTEVE no eracomparable al de sita murt/.

Entre los profesionales de la moda y los estilistas de la prensa especializada, la firma gozabade una gran reputación por el tratamiento del punto y su combinación con otros tejidos, elI+D en nuevos hilos, la superposición de tejidos, la simplicidad del detalle y el uso de tejidosnaturales.

Producto

sita murt/ comercializa ropa de mujer en la que las prendas de punto tienen un papelprotagonista, así como una línea de accesorios para una mujer activa, culta y refinada.Prendas atemporales, versátiles, cómodas y que «sientan bien».

La firma trata de dar respuesta a todas las necesidades de equipamiento de esa mujer, através de una oferta de prendas de moda, complementada por una de ropa orientada a lamujer ocupada que pasa parte de la jornada en una oficina.

La línea de confección abarca vestidos, chaquetas, pantalones, faldas, abrigos y, másrecientemente, vaqueros y prendas de piel. Las prendas estrella son chaquetas, vestidos,

faldas y

camisetas con un peso en las ventas que se ha mantenido estable durante los últimostres años.

A partir de 2005, la gama se completó con una oferta de básicos, prendas más asequibles yfuncionales, y en las últimas temporadas se lanzó una pequeña colección de prendas de fiesta oceremonia. Se ofrece también una línea de accesorios que abarca bolsos, cinturones, collares y,más recientemente (2010), zapatos. La actitud del equipo comercial es de apertura a desarrollarmás líneas en respuesta a otras necesidades de vestido que pudieran darse.

6 Manresa 2000; Barcelona c/Avinyó 2002; Reus, Barcelona c/Mallorca, Sant Cugat 2004, Madrid c/Jorge Juan y Barcelona LaIlla Diagonal 2005; Palma de Mallorca Porto Pi 2006…



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Colecciones

El éxito de sita murt/ se basa en el diseño exclusivo de colecciones en línea con las tendenciasde actualidad, pero sin caer en la «dictadura» de estas tendencias. La marca desarrolla doscolecciones al año (otoño/invierno y primavera/verano), con 250

artículos de media porcolección, disponibles en de dos a cuatro colores, y cinco tallas. Frente a la opinión de que erauna colección demasiado extensa, Desigual producía 6.000 referencias cada año, y Zara, 25.000prototipos. En 2009, lanzó dos colecciones con una docena de modelos cada una bajo la ideade reprise .

Sara Oliete, a cargo de las tiendas propias y responsable, junto con Toni Esteve, de lasdecisiones de surtido, comentaba al respecto de las colecciones:

«La idea de pasar a lanzar más colecciones al año es objeto de debate interno. Por unaparte, las verticales han creado una expectativa de novedad en el consumidor que nosafecta a todos, desde las marcas de lujo exclusivo hasta las que se venden enhipermercados. Por otra parte, la dinámica de aprovisionamiento lejos de aquí y el respetoa la disciplina de trabajo de los creativos, incluida la de Sita, actúan como un freno a esaproliferación de reprises y colecciones de oportunidad. Nosotros no somos unos editoresde lo que hacen otros, sino que nos apoyamos en el talento y carácter de nuestrosdiseñadores. ¿Cuántas colecciones hay que tener? ¿Podemos tenerlas? ¿Es posible seguirsolo con dos?»

La empresa contaba con ocho personas en el equipo de diseño (tres diseñadores más técnicos,patronistas y maquinistas), repartidos por tipología de prendas. Sita Murt coordinaba elequipo, generando las bases, el hilo conductor de las colecciones.

«Me inspiro sobre todo en la mujer. Siempre intento vestir a una mujer contemporánea ytrabajadora. En esa mujer que tiene que coger el coche para ir a trabajar, en la mamá

joven que tiene que llevar los niños al colegio... Me gusta mucho viajar y mirar a la gente,siempre veo posibles clientas en la calle. Pienso: a esta mujer podría vestirla...»

De un porcentaje importante de los artículos de cada colección se elabora un prototipo. Parael resto, se aporta al fabricante el retal más el patronaje, los dibujos y los diseños. A partir deeste momento, se inicia un proceso con el proveedor de envío de contratipo/prototipo,análisis, observaciones y mejoras hasta la aprobación definitiva y el inicio de la producción.

Albert Esteve explicaba:

«Hemos desarrollado una intranet con nuestros proveedores en la que todo el proceso decambios y mejoras en los prototipos queda perfectamente documentado, al instante y sinriesgo de extravíos, traspapeleo o confusiones.

»El timing es el todo. Para la colección de verano, iniciamos el proceso de diseño yelaboración de prototipos en septiembre, finalizando con las muestras en el mes dediciembre. La comercialización se inicia en enero y finaliza en abril. El 30 de marzolanzamos los pedidos a los fabricantes utilizando como referencia el 60% de la venta a los

multimarcas. No podemos esperar al 100%. La entrega al cliente final se inicia en julio,finalizando en septiembre (véase Anexo 6). A veces, no podemos llegar a lotes mínimos



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de pedido para un modelo o el subcontratista nos cancela algún modelo, con el lógicoenfado de los clientes y el resultante lucro cesante.

»Las tiendas propias son donde primero estamos disponibles y nos sirve para hacer elprimer test a la colección. Identificamos los best-sellers y reprogramamos. La venta sigueuna distribución de Pareto: 125 modelos, el 45% de la colección, nos proporcionan el 80%de las ventas. De esos, solo 25 modelos nos proporcionan la mitad. Para estos best-seller ,llegamos a utilizar transporte aéreo, a pesar del encarecimiento.

»Hacemos un primer reprise de artículos que han podido faltar en la colección en funcióndel feeling de los clientes. Llegamos a lanzar dos minicolecciones más por temporada, en2009, que se vendieron muy bien, pero en 2010 no lo hicimos, ya que introdujo un nivelde stress en compras y en diseño que lo desaconsejaba. Hay un deadline que viene

marcado por la próxima colección y hemos de ajustar los procesos antes de repetir esaexperiencia.»

Cliente

El perfil de clienta de sita murt/ es una mujer exigente, con un nivel social medio y alto,frecuentemente profesional y de gustos especiales y refinados. Tiene un carácter muydefinido, con personalidad, es discreta y cuida mucho de su aspecto personal.

Dispone de poco tiempo para comprar y es o era cliente de tiendas multimarca, y utiliza sitamurt/ también a modo de premio, recompensa. Pero huye de la marca visible, del logo. Busca

una atención diferente con un asesoramiento personalizado. La frecuencia media de visita ala tienda es de una vez al mes.

A la pregunta de «¿cómo te ves cuando compras y vistes la marca?», las opiniones de lasclientas son homogéneas:

«Llevo una marca de diseñador. Me siento cómoda. Visto diferente del resto de la gente sinestridencias. Es una ropa práctica. Me siento segura de mí misma. Voy arreglada perocasual. Puedo llevar la pieza en diferentes ocasiones de uso. Visto un estilo más bienurbano. Podré llevar la prenda durante varias temporadas. Me permito tener un capricho.No quiero enseñar la marca de la pieza que llevo, pero me gusta que la reconozcan.»

A la pregunta de «¿cómo te ven cuando vistes la marca?», las clientas consideraban lo quetransmitían:

«Tiene un carácter muy definido. Cuida mucho de su aspecto personal. Le gusta la modasin ser su víctima. Es una persona activa y discreta. Viste con un aire fresco. Quieresentirse joven sin renunciar a su madurez.»

Marketing y comunicación

La firma cuidaba que cada elemento de su estrategia de marketing reflejara los valores de lamarca: creatividad, personalidad e innovación, destinando un presupuesto de un 3% sobre las

ventas a este objetivo. Iago Esteve, director de marketing, razonaba:



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«Los instrumentos que utilizamos son las pasarelas, las aperturas, anuncios yredaccionales en revistas de moda y acuerdos con celebrities. Buscamos un perfil cultural

y artístico (huyendo del famoseo), que esté en sintonía con los valores de la marca y lapercepción que de ella tienen nuestras clientas. Incluso en la selección de las modelosbuscamos aquéllas que transmitan un mundo interior al que es difícil de acceder.»

Se organizan dos campañas por año, una por temporada. Al objeto de posicionar la marcacon la máxima claridad solo se utilizan revistas especializadas como Vogue, Elle, Telva… Losanuncios se concentran a inicio de cada temporada, para generar el mayor impacto posibleen el lanzamiento de la colección.

Iago Esteve apostillaba al respecto:

«Estamos explorando nuevos medios. Las redes sociales, la Web 2.0 nos brindan la

oportunidad de ampliar nuestro target e incluso llegar a nuestras clientas futuras.

»sita murt/ es una marca joven pero siempre ha evocado a una mujer de entre 30 y 40 años.Una mujer que trabaja o que se relaciona y que está de cara a otras mujeres y hombres,tiene que sentirse bien vestida, al día, cómoda y segura de su aspecto. Esto es la esencia dela marca. Luego está el punto. Es donde nuestra legitimidad, la excelencia de nuestro oficio,la tradición pero también la innovación, el diseño y la “capacidad de sorprender” se dancita. El

éxito de la marca estos últimos años confirma que vamos en la buena dirección.Pero a mí me asalta la duda de si las mujeres de entre 20 y 30 años tienen las mismasaspiraciones que nuestro target . Estoy convencido de que cada temporada responde consolvencia a la horquilla de 20 a 50 años, pero no sé si la marca tiene realmente, ese “anchode banda”, si es capaz de situarse entre la media docena de opciones que cualquier mujer,sea cual sea su edad, tiene en consideración cuando sale de compras.» (Véase Anexo 7.)

Sara Oliete y Anna Vilanova, responsable de comercio internacional, planteaban este mismoreto desde la perspectiva foránea:

«sita murt/ ha conseguido una presencia internacional (60% de las ventas multimarca eran“no domésticas” en 2010, en 600 tiendas de 41 países) por su calidad. Un productoexcelente a un precio primado pero razonable. La marca no ayuda porque se desconoce.Tampoco te encasilla, ni te perjudica. La excelencia en el punto es un activo en los paísesfríos y también en el resto, pero los compradores de las tiendas no “nos están esperando”

por eso. Aprecian nuestro buen servicio, nuestra fiabilidad. Aprecian también el productopero cuando lo ven presentado. Pero, insisto, no nos esperan. No creo que nos guarden untrozo de su open to buy . Quizá más marca ayudaría a consolidar lo que se ha conseguido,pero incluso si lo hiciéramos en la media docena de países que supone la mitad de las

ventas internacionales, sita murt/ es una empresa de 24 millones de euros. Eso es lo queinvierte Mango cada temporada en publicidad exterior en los OPI 7.»

Balsells añadía al respecto:

«Hemos invertido tiempo y recursos en una evolución rigurosa de la marca, pero no nospodemos permitir la inversión en comunicación que haría de sita murt/ una marca

7 Objeto publicitario iluminado.



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internacionalmente notoria o, al menos, no contamos con conseguirlo. Estoy seguro deque en España son las propias tiendas las que han hecho conocible y han desarrollado

preferencia por la marca. Pero los redaccionales en prensa de moda y las celebrities que seponen algo nuestro cuando asisten a un evento también son decisivas. Las posibilidadesque abren los medios interactivos y la utilización respetuosa de las redes sociales van a serclave. Las pasarelas, el placement en películas y series de televisión… la paleta es comouna caja de lápices de colores a la que se añaden más todos los años. Estamos pintandocon todos ellos o con los que nos podemos comprar. Algunos, desde que arrancó la marca,otros desde hace unos meses. Desde la modesta notoriedad internacional de hoy, podemosaprovechar este nuevo entorno o diluirnos en él.»

Las tiendas

Desde el inicio, las tiendas de la firma cuidaron su arquitectura e interiorismo en todos loscasos, cada una con el suyo propio, diferente dentro de una filosofía e imagen comunes: eranel instrumento para reforzar los valores de la marca y su valla publicitaria más dinámica yefectiva. Esta apuesta por el diseño del punto de venta permanece en la actualidad.

Albert Esteve, responsable de interiorismo y proyectos de tiendas, observaba:

«Huimos del concepto de cadena. No hay tiendas iguales. Cada una tiene su ADN. Nuestraclienta busca algo distinto, diferenciarse. La búsqueda es parte indispensable de su acto decompra. La originalidad estética en interiorismo nos hace más una boutique y menos unacadena. Si en la expansión internacional vamos a un modelo de sociedad o de franquicia

con comerciantes o grupos locales, tendremos que sujetar esta originalidad, “empaquetar”dos o tres prototipos de tienda estandarizados, según tamaño de local y si está en la calle oen un centro comercial, y de los grupos segmentados de gustos y preferencias locales. Sinembargo, creo que es precisamente cuando hagamos la expansión internacional de tiendasque más falta nos haría apoyarnos en el poder de la creatividad y el diseño para comunicaruna marca que en el extranjero es poco notoria. Buscamos los mejores emplazamientoscomerciales, pero que no sean excesivamente obvios, visibles, optando por calles premium,pero sin obsesionarnos: Paseo de Gracia o Mestre Nicolau en Barcelona, Claudio Coello y

Almirante en Madrid, etc. o los dos outlet malls (La Roca Villagey Las Rozas Village) dereferencia. Nos ponemos cerca de nuestros pares, y cuando no lo hacemos nosotros, lo

hacen ellos. Esa proximidad nos refuerza a todos. La mujer que compra en Castañer o enZadig & Voltaire, en Hoss o en Sandro es también la que nos compra a nosotros. Hoy, lascompradoras salen a pasear cada semana y visitan las tiendas de tres o cinco marcas. La deZara y la de Mango, casi cada semana o cada dos. Si conseguimos “colarnos” en esa rutauna vez al mes, hemos conseguido lo que buscamos, si en nuestra experiencia internacionalconseguimos la mitad de eso, será un éxito.

»Hemos dado un salto cualitativo en la estrategia de localización, a medida que seconsolidaba nuestra apuesta por el retail . De ciudades medias catalanas a capitales deprovincia, además de nuestras flagships en Barcelona y Madrid.

»Las clientas destacan el trato personal y cercano, sin presión, la transparencia y trato delas vendedoras y el asesoramiento sobre las características de las prendas. Ahora bien, nos



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queda recorrido en cuanto a la mejora de la experiencia de compra a través de laformación de nuestras dependientas.»

Política de precios

La firma determina un precio de referencia de venta al público de forma tradicional: a partirde los costes de producción, incrementados por la imputación de costes indirectos, adaptandoa su mercado el margen y el posicionamiento de la marca.

Para exportación, se aplica un coeficiente corrector en función del coste de transporte y losdistintos tipos de IVA aplicado. En todo caso, se tiende a armonizar los precios de referencia.

sita murt/ ha desarrollado un sistema de fidelización que le hacía contar en 2009 con 25.000

clientas en España. Al final de temporada se organiza una venta promocional con descuentosde entre el 30 y el 40% en las tiendas propias y, en función de los acuerdos adoptados, en lastiendas multimarcas y los department stores. Se limitaba al máximo cualquier otra ventapromocional durante la temporada, aunque en 2008 y 2009 se llevaron a cabo 2 ventas aprecios especiales para clientas en posesión de una tarjeta de fidelización.

El stock sobrante procedente de las tiendas propias se destinaba a los outlets, donde eldescuento oscila alrededor del 40%.

Distribución

Sita Murt había desarrollado una estrategia de distribución multicanal: tiendas propias,multimarca, concesiones en grandes almacenes, tiendas outlet y comercio electrónico.

Desde la apertura del primer outlet en 1996, se había desarrollado una red de 21 tiendaspropias, a un ritmo, los últimos años, de 3-4 por año con una inversión media de 123.000euros en primer establecimiento en 2009. En la actualidad, contribuyen con un 42% a la cifrade ventas. Por su parte, la red multimarca/department stores cuenta con 1.800 puntos de

venta (1.400 en el extranjero), y supone un 54 % de las ventas (véase Anexo 8 y 9).

A finales de 2010 se abrió la tienda on-line . Para los próximos años, la prioridad de la firmaes mantener el crecimiento de su canal retail , abordando la apertura de establecimientos

fuera de España, con prioridad en los llamados «centros de la moda» y los outlets de laempresa (el de Igualada y los dos con Value Retail, un operador de outlet malls).

Atendiendo a criterios geográficos, la empresa dispone de una red de 20 representantescomerciales, a los que hay que añadir distribuidores en algunos países como Japón y EstadosUnidos y el departamento de grandes cuentas.

Sistema de producción

Antes de 2005, el 90% de la producción era propia, con proveedores especializados locales,en su mayoría en el entorno de Igualada. Toni Palmés, responsable de operaciones,

reflexionaba con los autores del caso:



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«La complejidad de nuestra cadena de servicio de pedidos, el crecimiento de las ventas y lanecesidad de acomodar este dinamismo y nivel de exigencia a los requisitos de los clientes

(exacerbada por la eliminación de mayoristas y de sofisticación de los detallistas)comenzaba a retrasar las producciones. Por otra parte, estábamos inmersos en plena crisisdel textil con innumerables cierres de subcontratistas y proveedores, hilaturas, acabadores

y hasta transportistas.

»Crecíamos en exportación. Nuestra presencia en grandes almacenes como GaleriesLafayette en París, Tzum en Moscú o Harvey Nichols en Hong Kong y en El Corte Inglés nosobligaba tanto a entregas de producto distintas como a una fiablilidad y un cumplimientoestricto de la entrega. Si no podríamos ser conocidos por la marca al menos sí por laseriedad en el servicio.»

Iago Esteve señalaba:«En paralelo seguíamos apostando por el retail , abriendo tiendas propias. Para hacerlasrentables necesitábamos una colección de mujer “completa”, un look total más allá del textil.En una primera fase, ofrecimos artículos de otras marcas que pudieran encajar con

nuestroposicionamiento en el mercado. Nos dimos cuenta de la necesidad de ir

completando nuestracolección: nuevos artículos jeans, marroquinería y calzado, complementos, etc.

»Los primeros pasos fueron tímidos: viajar y contactar con comerciantes, con un poder denegociación muy limitado. Desde sus inicios formábamos parte de FAGEPI/FITEX(Fabricantes Género Punto de Igualada/Fundación Innovación Textil), que aglutinaba a losprincipales fabricantes8 del sector. Tradicionalmente, trabajábamos a modo de lobby , peromirándonos unos a otros con recelo. Coincidiendo con un cambio generacional, cambió ladinámica, se creó un grupo (Fitex Hong Kong), que fue apoyado por la agencia pública dedesarrollo empresarial ACC1Ó, y que se dedicaría a gestionar las compras en China desdeuna oficina situada en Hong Kong. Esto supuso un poder de negociación muy superior alque tenían estas empresas individualmente, aparte de compartir los costes.»

Joan Martí, el gerente de dinamización de clústeres, comentaba:

«Con el talento y la creatividad que había en este grupo, se podían plantear metas muyambiciosas. El clúster disponía de los mimbres esenciales para construir una basecompetitiva sólida: empresarios dinámicos que compartían una visión de futuro y estaban

dispuestos a arrimar el hombro para impulsar proyectos de cambio, y un gerente altamentecapacitado, David García. Para sita murt/, el clúster fue un autentico revulsivo.

»Un cambio en la dirección introdujo una nueva forma de trabajar, más profesional sobre labase de proyectos concretos. Decidimos cooperar para poder abordar las compras de formaconjunta. Preparamos un proyecto consistente en una plataforma de aprovisionamientoconjunta en Hong Kong, lo que, sin el apoyo estratégico de Acc10 hubiera sido inviable.»

Entre 2006 y 2009, la actividad de producción se había externalizado, pasando de un 86% deproducción propia en 2006 a un 12% en 2009 (véase Anexo 10). La producción se repartía

8 Carlomagno, Biosca Riera, Esteve Aguilera, Messcalino Punt, Oldavi, Industrias Valls, Escorpion, Massana, Inverse Elements,Caribu, Gamma Tèxtil.



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en

siete países: Portugal, Italia, Túnez, Turquía, la India, Argentina y China, con un 25%concentrado en este último.

No existían acuerdos a largo plazo con los proveedores. Los contratos se desarrollaban sobrepedidos, lo que proporcionaba una mayor flexibilidad en términos de cantidad, precio yfecha de entrega. Se había desarrollado un sistema de evaluación basado en parámetros comocalidad del producto, fiabilidad en la entrega, precio y servicio.

Balsells comentaba:

«Tenemos que poner toda nuestra energía en desarrollar un prototipo excepcional, en casa,con todo el cariño que necesita una prenda. Una vez tenemos el prototipo definitivo, hayque buscar quién puede fabricarlo y esto puede suceder en Igualada o no. De comprar elhilo, tejer y confeccionar, pasamos a la compra de producto terminado FOB9. La dirección

de producción se convirtió en dirección de compras y calidad. Aunque llevamos pocotiempo, es increíble la disposición y la rapidez con la que se encuentra producción cuandolos talleres no están en Igualada, sino en el mundo. Seleccionamos las fuentes desuministro con base en sus competencias y, además, han resultado estar geográficamentediversificadas. Tenemos fábricas a un día de barco, a uno y a tres días de camión y a dosdías en avión. No nos hace falta esta rapidez, pero las Igualadas de los sesenta están hoy amiles de kilómetros y horas de la central. Aquí han cerrado decenas de talleres y pequeñasfábricas que nos daban flexibilidad y una base industrial amplia cerca de las oficinas.Pero esto ya no está.»

Sita Murt añadía:

«A mí lo que me apasiona es trabajar en el producto, en esos telares que has visto abajo enla central. Eso es nuestra I+D, y lo hago porque me gusta, pero también porque es nuestraprotección. Si ahora que ya no hacemos la actividad de fábrica aquí, como antes, sino quelo mandamos todo a otros países, no innovamos en los materiales y en diseño, no retenemosnada de lo que nos diferencia. Nos ponemos en manos de los subcontratistas. Claro que losturcos acabarán incluso sacando esto, o…. no sé [reflexionaba mostrando un tejido de puntocon un acabado tan precioso como complejo], pero hoy solo lo verás aquí. Mañana enCibeles y, quizá en cinco años, algo parecido en H&M.»

Sara Oliete remarcaba:

«Aquí está todo muy ordenado. Tenemos archivados todos los diseños y almacenados losprototipos de dos decenios de pasarelas y de prendas singulares por su éxito comercial, sudiseño, o su intemporalidad. Hay modelos que son de una belleza y un nivel que avalan aesta como una casa de lujo. A Sita le gana su modestia y le cuesta rescatarlos y demostrarestas creaciones ante el consumidor, pero en los archivos de esta casa se guarda, ordenado

y clasificado, un patrimonio de marca de un valor incalculable.»

9 Las siglas FOB (acrónimo del término en inglés Free On Board , «franco a bordo, puerto de carga convenido») se refieren a unincoterm, o cláusula de comercio internacional, que se utiliza para operaciones de compraventa en que el transporte de lamercancía se realiza por barco. La compra de producto FROB incluye el transporte marítimo.



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Logística

La empresa cuenta con una plataforma logística propia en Igualada para prendas detemporada desde la que se distribuye a todos los puntos de venta, y otra externa en Zaragozapara el stock de los outlets. En ésta última se desarrollan todas la tareas necesarias para elacondicionamiento de la prenda (planchado, etiquetado…), de cara a su puesta a disposiciónde los outlets.

Cada prenda cuenta con un código, una matrícula unitaria que posibilita una trazabilidadcompleta de la misma.

Recursos humanos

Sobre la base de un comité de dirección y organigrama tradicional, la exportación y laapuesta por el retail habían hecho necesaria la creación de dos direcciones ad hoc: exportación y retail .

La plantilla se ha duplicado en los tres últimos años, fruto de la apertura de tiendas. Asimismo, se han incorporado nuevos perfiles profesionales, muy lejanos a la tradición fabrilde la empresa: visual merchandisers, comerciales internacionales, directores de producto,escaparatistas… Iago Esteve comentaba:

«Estamos inmersos en un proceso de mejora de comunicación interdepartamental. En tres añosesperamos ver los resultados. Es crucial saber transmitir la necesidad en cualquier proceso de

cambio. En una empresa con una historia casi centenaria, algunos de nuestros directivos ycolaboradores se están jubilando, y sus competencias a veces son irremplazables.»

La agenda de 2020 para sita murt/

Balsells recapitulaba sobre todos estos temas:

«El éxito de sita murt/ durante los cinco últimos años ha sido importante. Sin embargo,desde hace un par de años, estamos empezando un nuevo ciclo cada mes. He pasado mi

vida en empresas familiares de ropa. Escorpion, Desigual, y ahora sita Murt/. Nunca me hetopado con problemas de índole familiar que no se hayan resuelto con buen talante. Sita,Iago, Toni, Albert o Isabel quieren lo mismo que Batis, Sara, Anna o yo. Por ello hemoscrecido durante estos años. Hay un buen equipo.

»Lo que me preocupa hoy es la magnitud de lo que hay que acometer ahora. En los añosnoventa una marca se internacionalizaba por proximidad. Primero abrías Portugal yFrancia. No solo por la afinidad cultural. Es también la proximidad. ¿Había un problema?Estás a horas en coche. Podías hacer una expansión internacional sin prisa, sin inversión

y sin riesgo. Hoy es diferente. Estamos confortablemente instalados en un país enrecesión. Las marcas “de siempre” están atravesando una crisis de consumo que es tangrave como la de España y la de Europa. Para ser viable, hay que ser internacional. Eso noquiere decir comprar en China y abrir en Buenos Aires. Quiere decir ser capaz de comprarhoy en China, mañana en Portugal y pasado en Igualada. Doblar el tamaño y sacar el 60,



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el 70% de las ventas fuera de aquí. Mira dónde han abierto este año Mango, Zara, oDesigual. ¿Por qué en Kazajistán, Armenia, los Emiratos, Malasia, China o Venezuela?

»Tenemos los sistemas, la cadena de suministro, buen oficio y un producto excepcional.Hacemos tiendas de una belleza y originalidad sin paralelo. Nos hemos dotado de unequipo joven que integra a la cuarta generación y a ejecutivos externos de un gran nivel.Sita “la creadora y esencia de la marca”, está en activo, ocupándose de lo que le gusta, ycon ilusión y entusiasmo.

»¿Podemos doblar sita murt/ para 2015? ¿Podemos retener el aura de un “casual chic ”prestigioso concebido en Igualada, producido en China o Turquía? ¿Estamos encondiciones de hacer que la marca sea conocida fuera, invirtiendo inteligentemente solo loque podamos asumir? ¿Cómo acometer el mercado internacional? ¿Con tiendas propias,

como en Francia? ¿Con multimarca? ¿Con franquicias?»¿Qué necesita sita murt/ en 2011 para doblar en 2015 y ser una empresa de más de80

millones en 2020? ¿Cómo me aseguro de que no nos equivocamos al acometer estenuevo ciclo? Y si acertamos, ¿cómo la hacemos caminar con paso seguro hasta, pongamospor caso, alcanzar 100 millones en ventas, con 70 fuera de España, a finales de estedecenio?»



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Anexo 1

Estados financieros de sita murt/

a) Cuenta de pérdidas y ganancias (en miles de euros)

2007 2008 2009

Cifra de negocios 12.412 19.967 23.601

Consumos -5.858 -8.831 -10.873

MARGEN BRUTO 6.554 52,80% 11.136 55,80% 12.728 53,90%

Comisiones -615 5% -897 4% -1.055 4%

Transportes -166 1% -283 1% -345 1%

MARGEN COMERCIAL 5.773 46,50% 9.956 49,90% 11.328 48,00%

Gastos de personal -2.399 19% -3.532 18% -4.190 18%

Gastos I+D -262 2% -233 1% -126 1%

Alquileres -671 5% -1.421 7% -1.726 7%

Servicios profesionales -83 1% -126 1% -206 1%

Publicidad -616 5% -781 4% -808 3%

Otros gastos generales -950 8% -1.340 7% -1.840 8%

Stocks -41 0% -47 0% -170 1%

Subvenciones 88 -1% 44 0% 106 0%

Impuestos -15 0% -27 0% -50 0%

EBITDA 824 6,60% 2.493 12,50% 2.318 9,80%

Amortización -241 -388 -532

EBIT 583 4,70% 2.105 10,50% 1.786 7,60%

Resultado financiero -128 -222 -343

RESULTADO ORDINARIO 455 3,70% 1.883 9,40% 1.443 6,10%

Resultados extraordinarios 74 -9 2

Impuestos -91 0,70% -465 2,30% -318 1,30%

RESULTADO NETO 438 3,50% 1.409 7,10% 1.127 4,80%



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Anexo 2

Proceso de cambio de la marca

Fuente: sita murt/.



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Anexo 3

Evolución de la cuota en el mercado nacional por formato

Fuente: ACOTEX.

Tiendas multimarca

Grandes almacenes

Cadenas

Hiper/Supermercados

Factory /Outlet

70

60

50

40

30

20

10

0

1993 1994 1995 1999 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009



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Anexo 4

Evolución del comercio textil en Españaa) Evolución de la facturación (en millones de euros)

b) Evolución de los puntos de venta minoristas

Fuente: ACOTEX.

23.000

22.000

21.000

20.000

19.000

18.000

17.000

16.000

15.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

17.389,3

18.343,2

18.819,519.223,6

19.621,6

20.347,6

21.059,7

21.516,7

21.962,1

22.460,3

22.083

19.847

18.300

75.000

70.000

65.000

60.000

55.000

50.000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

54.560

55.038

64.470

67.100

70.948

69.138

70.612

71.021

69.976

71.100

70.52571.168

72.069

73.160

71.150

62.187

61.149



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Anexo 6

Cronograma de una colección, temporada otoño-invierno

CICLO NORMAL

REPRISE 1

REPRISE 2

COMPRA(confección pedido)

RECEPCIÓN ALMACÉN

ENVÍO A TIENDASRECEPCIÓN

DEVOLUCIONESDE TIENDAS

1 septiembre –30 septiembre

Hasta el dia 30 deseptiembre se hacen

modificaciones

15 diciembre –15 febrero

15 de diciembresolo 10 modelos

15 diciembre –30 marzo

1 agosto –31 agosto

Se enviarán a los outlets


RECEPCIÓN ALMACÉN



1 enero –31 enero

1 marzo –31 marzo

2 meses hastalas rebajas

1 abril –30 abril



COMPRA(confección pedido)RECEPCIÓN ALMACÉN ENVÍO A TIENDAS

RECEPCIÓN


1 febrero –28 febrero

1 abril –30 abril

1 mes hastalas rebajas

1 mayo –31 mayo



CICLO NORMAL

REPRISE 1

REPRISE 2


RECEPCIÓN ALMACÉN



1 septiembre –30 septiembre

Hasta el dia 30 deseptiembre se hacen

modificaciones

15 diciembre –15 febrero

15 de diciembresolo 10 modelos

15 diciembre –30 marzo




RECEPCIÓN ALMACÉN



1 enero –31 enero

1 marzo –31 marzo

2 meses hastalas rebajas

1 abril –30 abril



COMPRA(confección pedido)RECEPCIÓN ALMACÉN ENVÍO A TIENDAS

RECEPCIÓN


1 febrero –28 febrero

1 abril –30 abril

1 mes hastalas rebajas

1 mayo –31 mayo



Fuente: elaboración propia.



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Anexo 7

Matriz de posicionamiento moda/precio vs. edada) Moda vs. edad

+ MODA

- EDAD + EDAD

+ MODA

- EDAD + EDAD

b) Precio vs. edad

+ PRECIO

- PRECIO

- EDAD + EDAD

Fuente: elaborado por Juan Chaparro y José Luis Nueno, 2009.



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Anexo 8

Evolución del ritmo de aperturas de tiendas propias2007 2008 2009

Número de aperturas 4 5 3

Gastos de capital (miles de euros) 612 849 369

Gastos de capital medio (miles de euros) 153 169,8 123

Fuente: sita murt/.

Anexo 9 Evolución de ventas sita murt/ por canales

Fuente: sita murt/.

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

0

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

0

2007 2008 2009

12.627.926

19.966.740

23.600.995

9.950.858

7.575.816

3.891.619

Tienda corner

Ventas multimarca nacional

Ventas multimarca int. agente

Ventas multi. int. distribuidor

Ventas multi. int. cliente directo

Internet

Retail

TOTAL

2007 2008 2009

12.627.926

19.966.740

23.600.995

9.950.858

7.575.816

3.891.619



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Anexo 10

Evolución de compras de sita murt/

Fuente: sita murt/.

Fabricación

Compras

100%

90%

80%

70%

60%

50%

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