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Documento reservado Informe técnico RP/1981-83/1/5.2/01 HONDURAS
Cooperación técnica con los Estados Miembros para mejorar la administración de sus sistemas de educación
Situación actual de la administración de la educación y estrategias para su mejoramiento
por Antonio Manzur
N.° de serie: FMR/ED/EPP /82 /112
Organización de las Naciones Unidas | J1 para la Educación, la Ciencia y ^ = . la Cultura
París, 1 9 8 2
H O N D U R A S
SITUATION ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN Y ESTRATEGIAS PARA SU MEJORAMIENTO
por Antonio Manzur
Informe preparado para el Gobierno de Honduras por la•Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco)
U N E S C O
Informe técnico RP/1981-83/1/5.2/01 FMR/ED/EPP/82/112 (Ma nziir ) 30 de abril de 1982
© Unesco 1982 Printed in France
INDICE
Página
INTRODUCCIÓN 1
Situación actual de la administración pública en Honduras 1
La problemática en la administración del sistema educativo. Aspecto legal 2
Apreciaciones por nivel 5
Primer nivel
Análisis de situación 5
Conclusiones parciales 6
Segundo nivel
Análisis de situación 7
Conclusiones parciales 10
Tercer nivel
Análisis de situación 11
Conclusiones parciales 12
Conclusiones principales para los tres niveles 12
Conclusiones, recomendaciones y sugerencias para la implementación de una estrategia global de mejoramiento cualitativo de la administración de la educación de Honduras 13
Medida estratégica integral ns 1 13
Medida estratégica integral ns 2 13
Medida estratégica integral ns 3 14
Medida estratégica integral ns 4 14
Medida estratégica integral ns 5 15
Introducción
1. En el marco del Plan y Presupuesto Aprobados para 1981-1983 en materia de acciones de apoyo a los Estados Miembros para el mejoramiento de la administra
ción de la educación, Objetivo 5.2, Subtema 1/5.2/01, párrafo 1163, y a solicitud del Gobierno de Honduras, Unesco dispuso la misión del consultor para colaborar con el Ministerio de Educación, particularmente en los siguientes aspectos:
i) Analizar la situación actual de la administración de la educación en el país, en sus distintos niveles y modalidades;
ii) Proponer acciones de mejoramiento en dicho campo, poniendo especial énfasis en la organización y administración de la enseñanza secundaria.
2. La misión se llevó a cabo entre el 6 y el 21 de junio de 1981. El Señor Ministro de Educación, al inicio de la misión, solicitó al consultor, adicionalmente,
el desarrollo de acciones específicas conducentes a la revitalización de la supervisión, especialmente de- la educación media y de la educación técnica. En atención a la solicitud oficial, sin desmedro de los propósitos formalmente establecidos para la misión y en un marco de complementariedad, se organizó y cumplió con una Jornada de Trabajo sobre análisis del sistema educativo nacional, ubicación y rol de la supervisión en el sistema, ejecutada durante ocho días en jornadas diarias promedio de dos horas y trabajo grupai permanente durante todo el periodo, con participación de 30 supervisores de los diferentes niveles. (Ver Anexo I).
3. La misión se desarrolló en coordinación con el Proyecto PNUD/Unesco/RLA/79/062 y correspondió a uno de los aspectos estratégicos señalados en el informe"Unesco,
Honduras: Perspectivas de desarrollo educativo"!). Asimismo, constituyó una respuesta inicial a la Recomendación de Quito para mejorar el rendimiento y la calidad de los sistemas educativos a través de la realización de las reformas necesarias2).
4. Durante la realización de la misión, el consultor sostuvo entrevistas con autoridades y especialistas nacionales así como con el personal internacional que
contribuyó al desarrollo de la misma. (Ver Anexo III).
Situación actual de la administración pública en Honduras
5. Una reforma administrativa se está llevando a cabo en Honduras, pues existe conciencia que los problemas administrativos representan y pueden constituir se
rios obstáculos para la ejecución de los programas de desarrollo del país.
6. A este respecto, el consultor ha identificado algunas áreas críticas que la reforma administrativa en curso debería atender en forma prioritaria:
1) Distribución limitada EFM/106, Unesco, París, diciembre 1980.. 2) Reunión regional intergubernamental sobre los objetivos, las estrategias y las
modalidades de acción de un proyecto principal en la esfera de la educación en la región de América Latina y del Caribe. Quito, 6-10 de abril de 1981: "Reflexiones y sugerencias relativas al Proyecto Principal de Educación en América Latina y el Caribe. Unesco, ED.81/PROMEDLAC/3. Parte II, Subcapítulo a ) , iii), página 23, punto 83.
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i) Aspectos organizativos:
Parece faltar, en ciertos casos, una adecuada organización que permita al Gobierno Central ejercer un apropiado control y mantener unidad de dirección en materia administrativa;
ii) Mecanismos de coordinación;
- Se observa además la ausencia de mecanismos de coordinación efectiva entre los componentes de los distintos servicios, lo que añadido ala " , ausencia de unidad de dirección, crea un cierto desajuste en las acciones que los distintos organismos y servicios administrativos llevan a cabo;
- Se observa, asimismo, una excesiva centralización administrativa, particularmente en el proceso de toma de decisiones, el cual por lo general se realiza en la capital de la República y en los niveles superiores de la administración;
- Parecería que la sectorialización, que en sí misma debiera constituir el ámbito político para una interacción funcional, es considerada en la práctica como un ámbito meramente administrativo; hecho que no satisface el objetivo de su creación, es decir, servir de criterio fundamental para la formulación de programas vinculados a un conjunto de organismos que los llevan a cabo orientados por una política homogénea a nivel de Secretaría de Estado.
- Se tiene la impresión de que no existe un sistema administrativo institucionalizado, pues en la práctica se dan conjuntos de elementos que actúan sin la necesaria coordinación.
üi) Distribución de competencias entre el Gobierno Central y los órganos públicos descentralizados
En materia administrativa, parecería que la distribución de competencias entre el Gobierno Central y los organismos públicos descentralizados es un tanto difusa y que no responde a una clara distinción de los respectivos roles: la función propiamente dicha de Gobierno, en el primer caso, la producción de bienes y ejecución de servicios, en el segundo caso.
7. Parece oportuno sugerir a los funcionarios encargados de estudiar y proponer medidas para la reforma administrativa en curso que tengan en cuenta las carencias
que se han observado durante el desarrollo de la presente misión.
La problemática en la administración del sistema educativo. Aspecto legal
8. El cuerpo básico de leyes que regula la educación en Honduras, y especialmente el sistema administrativo de la misma, se caracteriza por una serie de normas
que concentran las decisiones de toda índole (decisiones de política y/o decisiones operacionales) en las instancias superiores de la jerarquía nacional. Tal procedimiento crea situaciones que, en la práctica, resultan de una considerable lentitud.
9. Para ilustrar este aserto, se tomará como ejemplo el caso del proceso de nombramiento del personal.
10. El trámite seguido para un nombramiento dé personal administrativo o docentel) del sector educación -graficado en el Anexo II- es típico. Tal trámite pasa por
1) En el trámite del personal docente interviene la Comisión Nacional y/o Departamental de Concursos y Escalafón del Magisterio en reemplazo del Servicio Civil. El esquema básico es, en esencia, el mismo.
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un excesivo número de oficinas desde el centro educativo y luego dentro del Ministerio de Educación. La mayoría de ellas cumple una misma función, es decir la de revisar. Continúa el trámite al interior del Ministerio de Educación a través de la Dirección de Servicio Civil, hasta llegar a la Presidencia de la República. Con la decisión máxima del Jefe de Estado retorna a través de otras dependencias tales como la Dirección General de Presupuesto, la Contraloría General de la República, la Contaduría General y Administración General del Ministerio de Hacienda y Crédito Público. En el trámite se han adoptado decisiones escalonadas de quien -según la norma-recluta, selecciona y propone; del Director General correspondiente; del Señor Ministro y de S.E. el Presidente de la República. El trámite entre los diversos puntos de decisión refleja la aspiración de un apropiado control mediante la participación del mayor número de dependencias. De esa manera, la instancia, impone al trámite su sello personal: revisa, devuelve, retiene o da curso.
11. No cabe duda que la función de control constituye un principio fundamental para una administración eficaz.
12. Sin embargo, vale la pena señalar que un número importante de dichas instancias dentro del mismo sistema y en la misma línea de trámite genera una cadena en la
que una instancia de control controla a la otra instancia, lo que hace que se pierde de vista la finalidad del servicio con la consiguiente burocratización.
13. Una medida concreta y viable para- evitar esta práctica y para fortalecer las normas básicas consistiría en delimitar funciones de una manera clara y precisa y
en racionalizar en el más breve plazo algunos procedimientos estratégicos, es decir, aquellos que están directamente vinculados con los usuarios y protagonistas de la actividad educativa (particularmente los docentes), tales como nombramientos, licencias, salarios, compras, pagos, etc. Tal medida contribuiría a superar un cierto clima de desaliento personal que podría surgir entre los funcionarios de la administración del sector y permitiría, además, disminuir una cierta ineficiência que se atribuye, con razón, al aparato administrativo actual.
14. En esta materia, la racionalización sugerida con base en los estudios realizados in situ durante la misión, puede ser iniciada sin requerir mayores cambios en las
disposiciones legales. Pero no debería perderse de vista que tal racionalización constituye sólo un paso preliminar en la tarea mayor de crear condiciones adecuadas al mejoramiento del sistema, hecho que necesita de manera impostergable la revisión integral del cuerpo legal del Sector. Ello permitiría reducir sustancialmente este tipo de centralismo administrativo, el cual quita tiempo a las instancias más estratégicas de la jerarquía administrativa para dedicarse a otras acciones técnicas más sustantivas.
15. La Ley Orgánica de Educación^) determina la estructura del sistema educativo, establece sus dos componentes fundamentales (escolar y extraescolar) y señala los
niveles correspondientes (preescolar, primaria, media y magisterial).
16. La concepción global de la educación, su nueva función en el desarrollo general del país, los roles complementarios que han generado el dinamismo social y los
enfoques educativos no formales, así como el significativo número de cambios introducidos en el sistema con el propósito de producir mejoramientos parciales, han desactualizado en ciertos casos y han rebasado, la mayoría de las veces, la funcionalidad de la Ley Orgánica. Esto se evidencia en las diferencias que se pueden observar entre la estructura básica establecida por la Ley y la que en realidad existe en el sector.
17. Sin embargo, resulta útil señalar que la propia Ley permite un cierto margen de adecuación estructural. Por ejemplo, establece que el Ministerio de Educación
1) Decreto ns 79, (Capítulo IV) del Congreso Nacional, de 14 de noviembre de 1966.
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"podrá constar de los siguientes departamentos ejecutivos" (enumera 9 departamentos) D y deja abierta toda posibilidad de estructuración de unidades administrativas por eliminación, integraaión, creación, etc. Además, la connotación de ejecutivos que concede a estos departamentos2) es de gran importancia, pues permite definir la naturaleza de las funciones que deben cumplir y constituye una base legal importante para el trabajo por Proyectos.
18. Al mismo tiempo la Ley Orgánica de Educación propicia explicitamente determinados mecanismos de coordinación. No otra cosa significa, por ejemplo, que en
el Consejo Nacional de Educación se integre un representante del Consejo Superior de Planificación Económica (CONSUPLANE) y un representante de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH)3) .
19. Por otra parte, el Reglamento General de Educación Media, tanto a nivel de las Direcciones Generales como de los Centros Educativos, contiene disposiciones
que permiten la adopción de formas de organización, inclusive mediante la creación de nuevas acciones "cuando las necesidades del servicio lo exijan"^)¿
Dicho Reglamento concede facultad al Director General para revisar las leyes, proponer reformas y solicitar la aprobación de nuevas en tanto conduzcan al mejoramiento de la Educación Media5) y especifica el sentido de la coordinación con la Oficina de Planeamiento Integral de la Educación^), con los niveles primarios y superiores para procurar la correspondiente articulación) y con instituciones externas al sistema para promover mecanismos de información e innovaciÓn8).
20. Sin embargo conviene señalar que no existe, a nivel de este dispositivo legal, un diseño concreto de organización de los Centros Educativos de Educación Media,
aunque el Reglamento establece la creación o funcionamiento de algunas unidades como el Consejo General de Profesores, los Centros de Profesores, la Asociación de Padres de Familia, el Consejo Técnico y otros y dispone que su organización corresponde al Directorjlel Establecimiento quien, además, debe "organizar el funcionamiento docente y demás actividades del servicio escolar"9) y "elaborar o revisar el Reglamento Interno del Plantel"10).
21. El personal del Ministerio de Educación y de los Centros Educativos está regulado por diferentes regímenes legales: el del Servicio Civil y el del Escalafón
Magisterial. Los docentes están regidos por el Escalafón. El Director, el Subdirector y el resto del personal administrativo de los establecimientos están adscritos al Servicio Civil.
Se trata de dos regímenes que condicionan diferentes status, estipulan distintos procedimientos de reclutamiento y nombramientos e incluso diferentes prerrogativas en la percepción de aumentos de remuneración y otros. Cabe señalar que, en la práctica, existen algunas situaciones confusas en la nomenclatura y en las funciones de los cargos.
22. Aceptando los márgenes de funcionalidad a que da lugar la Ley Orgánica de Educación, se puede concluir que: i) este cuerpo básico legal requiere una revisión
1) Título V. Capítulo único. 2) Las actuales direcciones generales. 3) Artículo 62. 4) Capítulo III de la Organización Media. Artículo 12. 5) Artículo 44, inciso f. 6) Artículo 44, inciso j. 7) Artículo 44, inciso i. 8) Artículo 44, inciso c. 9) Artículo 78. 10) Artículo 145.
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integral si se desea desarrollar o fortalecer una política global eficaz de desconcentración y/o descentralización administrativa; ii) el mejoramiento de la administración del sistema educativo constituye una tarea urgente; iii) existe, desde el punto de vista legal, la posibilidad de contribuir a revitalizar el funcionamiento de dicho sistema utilizando con espíritu de iniciativa y sentido de liderazgo los márgenes funcionales ya señalados que permite la actual legislación y que no son utilizados por los funcionarios respectivos; iv) se deben adoptar también medidas de racionalización de procedimientos estratégicos. La consideración de medidas como las aquí expuestas permitiría crear un marco de referencia útil para las adecuaciones futuras de la administración de la educación al sistema educacional en su conjunto.
Apreciaciones por nivel
23. Para los efectos del presente informe, se ha considerado la clasificación convencional de la organización del sistema educativo de Honduras en tres niveles. Se
desarrolla en cada uno de éstos un análisis de la situación actual y se formulan conclusiones parciales por cada nivel.
Primer nivel
Análisis de situación
24. Las unidades de "primer nivel" en la actual estructura del Ministerio de Educación son: la Secretaría de Estado, las Subsecretarías Técnica y Administrativa,
la Dirección General de Planeamiento y Reforma Educativa, las Direcciones Generales de Media, Técnica, Primaria, etc. y el Consejo Superior de Educación.
25. En el trabajo de estas unidades se observa fundamentalmente indefinición de funciones; falta de coordinación y verticalidad y cumplimiento de roles de distin
ta naturaleza técnica. Así resulta que una misma unidad cumple funciones de política sectorial, de normatividad, de apoyo administrativo y de operación.
26. La Dirección General de Planeamiento y Reforma Educativa parece concentrar algunos ámbitos funcionales típicos del primer nivel de organización, además de otros
que resultan congruentes con el carácter ejecutivo de las direcciones generales del área técnica. Es decir, cubre las áreas de investigación, informática y programación -propias del primer nivel- pero también se ocupa de otras como las de currículo y asistencia técnica. Por otra parte, dicha Dirección General asume funciones ejecutivas como la dirección de algunos proyectos financiados por fuentes externas, como es el caso de los Proyectos de Mapa Escolar y Nuclearización Educativa.
27. Las acciones de coordinación técnica de la Dirección General de Planeamiento y Reforma Educativa son débiles o inexistentes. Al interior del sistema, para los
efectos de la información estadística y de la formulación del plan operativo, se observa la existencia de un flujo de información de abajo hacia arriba. No se advierte, sin embargo, una acción efectiva de esta Dirección General tendiente a difundir y consolidar la planificación en todos los niveles administrativos del sistema. Al exterior la coordinación de esta unidad está formalmente establecida con el Consejo Superior de Planificación Económica (CONSUPLANEt, pero ésta es igualmente débil y requiere mayor funcionalidad.
28. El ámbito funcional financiero está.ausente en la estructura de este primer nivel. Tal carencia requiere una solución preferencial, pues este mecanismo cons
tituye un campo de análisis e información que va evaluando las fuentes financieras del sector y sus necesidades futuras, buscando nuevas fuentes, analizando costos y señalando estándares de rendimiento en la ejecución presupuestaria. Sin este tipo de información, el planeamiento y las decisiones fundamentales son inoperantes. Otro
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flujo de información imprescindible para la investigación, el planeamiento y el proceso de toma de decisiones atingentes a este primer nivel es el de la información científica y tecnológica en materia educativa, la cual alimenta la investigación y la innovación en este campo. Esta fuente de información puede estar institucionalizada dentro o fuera de la estructura del Ministerio pero, en todo caso, al servicio de éste y directa o intimamente ligada a la Dirección General de Planeami ento y de Reforma Educativa, así como a las otras direcciones generales de este nivel. A este respecto, y como una sugerencia posible, se podría pensar en la estructuración de un Centro de Documentación e Información Educativa, que tendría por objeto concentrar con el mayor dinamismo deseable las mayores y mejores publicaciones en innovación educativa, y que debería tener una cobertura de servicio nacional e internacional. Una opción que sería conveniente estudiar sería su ubicación en el Centro Superior del Profesorado.
29. La Unidad de Currículo de la Dirección de Planeamiento y Reforma Educativa puede responder a la necesidad de realizar planeamiento en aspectos cualitativos
de la actividad educativa o de apoyar las acciones de Reforma Educativa que fueron incorporadas. Sin embargo, parece útil y práctico que esta unidad sea esencialmente un Servicio Técnico común a todos los niveles, con directa incidencia en las direcciones generales del ámbito técnico. Por ahora no parece aconsejable que cada una de las direcciones generales tenga una Unidad de Currículo que funcione en forma separada. Un tal esquema sería costoso y poco funcional, por la duplicidad de acciones que conlleva y por la escasez de personal calificado. En la estructura actual, la Unidad de Currículo podría tener una ubicación más importante si se la incorpora a la Subsecretaría Técnica. Resulta claro que una sugerencia'de esta naturaleza sólo podría ser decidida si se procede a un análisis más profundo, avalado por un planteamiento integral del problema.
30. Conclusiones parciales
a) Se sugiere que las decisiones básicas del denominado primer nivel sean preparadas y apoyadas a través de la Dirección de Planeamiento y Reforma Educativa.
b) Para ello esta Dirección necesita recibir flujos de información técnica procedentes de diferentes ámbitos funcionales que pueden estar institucionalizados en la propia estructura del Ministerio o al exterior de la estructura.
c) Dichos ámbitos funcionales básicos son:
- Ámbito de la Investigación (curricular, tecnológica, psicosocial, etc.).
- Ámbito del Análisis de la Realidad Nacional e Internacional en materia de educación.
- Ámbito Financiero. .
d) La institucionalización de estos ámbitos debe ser objeto de un planteamiento integral a nivel de todo el sistemal).
e) Se sugiere adoptar medidas inmediatas que vayan creando las condiciones para el montaje de un Centro Nacional de Documentación e Información, para otorgar a la Unidad de Currículo la condición de Servicio Técnico común y para institucionalizar la Investigación Educativa (posiblemente mediante la estructuración de un Centro Nacional de Investigación Educativa que podría integrar el Centro Nacional de Documentación e Información arriba mencionado con.el area.de Investigación Educacional).
1) Un estudio en mayor profundidad de este aspecto.no fue posible, debido a la duración de esta Consultoria.
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f) La preparación del personal necesario es prioritaria en todos los casos ya señalados .'
g) Sería preciso eliminar los acentuados aislamientos y consolidar la horizontalidad de los procesos del planeamiento con el fin de establecer núcleos pluriper-sonales de análisis y de asesoramiento que funcionen con regularidad y eficiencia. Un núcleo pluripersonal de Estudio y Asesoramiento podría estar integrado por todos los directores generales de las Areas Administrativas y Técnicas quienes, coordinados por el Director General de Planeamiento, analizarían y elaborarían las alternativas básicas de decisión a ser sometidas al Señor Ministro de Educación.
Segundo nivel
Análisis de situación
31. El segundo nivel se identifica aquí con las direcciones generales del Ministerio, excepto la de Planeamiento y Reforma Educativa. Es el Director General quien ac
túa en el primer nivel, no la Dirección General a su cargo. Esta es, por ley, "ejecutiva" y no corresponde al ámbito del nivel anterior. El Director General resulta entonces el nexo clave entre ambos niveles; tal rol, en realidad, no se da sino a título individual y de acuerdo a su específica área funcional.
Las direcciones generales constituyen órganos administrativos estratégicos. Conforman un núcleo que, por lo menos técnicamente, programa y decide sobre aspectos administrativos, presupuestarios y técnicos. Sin embargo, tales decisiones no son terminales y prosiguen el flujo del trámite centralizado.
32. El Director General está investido legalmente de ciertas facultades de decisión que, si se aplican con liderazgo y competencia, pueden imprimir un nuevo ritmo •
a la actividad administrativa del sector. El mejoramiento cualitativo del sistema, que es meta prioritaria, dependerá en gran medida de los dos aspectos ya mencionados.
33. Desde enero de 1981 están en funcionamiento dos direcciones generales por desdoblamiento de una Dirección General anterior. Ellas son la Dirección General
de Educación Media y la Dirección General de Educación Técnica. Este desdoblamiento tiende a perfeccionarse legal y organizativamente para el ejercicio 1982. Se está procediendo a consultas técnicas acerca del Proyecto de Reglamento General de Educación Técnica que define la organización, las funciones y la cobertura del área. Si. este Proyecto es aprobado, se superaría asimismo la situación especial que se presenta ahora en todo establecimiento educativo que tiene Ciclo Común y Ciclo Diversificado con algunas ramas técnicas. Actualmente, dichos ciclos dependen de la Dirección General de Educación Media y las ramas técnicas están bajo la jurisdicción de la Dirección General de Educación Técnica. Por el momento, urge una medida transitoria que resuelva tal bicefalía, a todas luces inconveniente. Se observa que la organización de la' Dirección General de Educación Media y de la Dirección General de Educación Técnica es dispar. No existe un marco legal que regule por ahora la Dirección General de Educación Técnica. La Dirección General de Educación Media, desde el punto de vista presupuestario, tiene una configuración diferente de la que está funcionando, debido al desdoblamiento más arriba mencionado y que, en materia de presupuesto, se debe clarificar en 1982. Mientras tanto, un solo Presupuesto sirve a ambas direcciones generales.
34. Se observa además que las secciones que tiene cada una de las direcciones generales, están establecidas con criterios, convencionales que no responden por sí
solas al rol ejecutivo que deben ejercer (vg. acciones de administración, tramitación de expedientes, gastos e inversiones, secretariado, coordinación técnica, educación para el hogar, educación agropecuaria, educación industrial).
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35. La práctica administrativa demuestra que las direcciones generales de este tipo requieren estar preparadas para brindar servicio técnico no burocrático a los
establecimientos educacionales. Tal servicio técnico no debe traducirse solamente en términos de conocimientos de comercio, de educación para el hogar o de educación industrial; tales servicios se deben dar apoyo técnico, primordialmente, en términos de estructura curricular, tecnología educativa, producción de material didáctico, evaluación, etc. Los equipos profesionales de la Dirección General deberían cubrir prioritariamente estos últimos ámbitos.
36. Las direcciones generales están vinculadas a los.establecimientos educativos directamente a través del Director, y también a través del supervisor. . Hay tan
tos tipos de supervisores como tipos de Dirección General: existen supervisores de educación media, supervisores de educación técnica, etc. El problema es que desde el punto de vista de recursos humanos, su número es insuficiente debido a la cantidad de establecimientos y de asignaturas que cada supervisor tiene que atender. Dichos supervisores se ven limitados en su función técnica por la carga de trámites burocráticos de que deben ocuparse.
37. Por otra parte, la labor de los directores de los establecimientos y la de los supervisores se hace más complicada debido a una cierta desinformación en mate
ria de decisiones adoptadas a un nivel superior. Tal desinformación provoca una sensación de inseguridad en el cumplimiento de las funciones que deben desempeñar. Los supervisores están organizados conforme al ámbito de su„respectiva especialidad y según el mismo criterio convencional en base al cual han sido estructuradas las secciones de la Dirección General.
38. Parecería necesario proceder a una organización de las funciones de este personal por medio de una readecuación de los campos verticales existentes, identifi
cando líneas comunes de especialización, como por ejemplo la estructura curricular, los sistemas administrativos y de organización, el desarrollo de objetivos, la evaluación, la tecnología educativa, la producción de material didáctico, etc.
39. Una combinación.funcional del criterio vertical y del criterio horizontal provocaría una movilización al interior de las direcciones generales; haría des
tacar las áreas comunes de actividad y de servicios que deben encarar juntas (líneas transversales horizontales); perfilaría servicios específicos de asistencia técnica e innovación dirigidos a los establecimientos educacionales; pondría énfasis en la actividad técnica, especialmente en lo que respecta a las secciones de planeamiento; y resaltaría la fecunda labor de la supervisión como dinamizadora del sistema.
40. La Supervisión sería para la Dirección General el medio técnico que permitiría cerciorarse que el sistema esté funcionando en dirección a sus objetivos. Pa
ra ello, debería observar, verificar, medir, evaluar, identificar desviaciones, analizar sus causas, elaborar las alternativas de solución, informar a los centros de decisión que corresponda y, luego, verificar la acción correctiva, en un circuito dinámico de acción-análisis-evaluación-información-decisión-acción. Por otra parte, la supervisión ejercería una función de asistencia técnica de carácter promocional e innovador, sobre todo a través de su intervención en la programación y ejecución de las acciones correctivas. Resulta necesario señalar que, para ello, la supervisión requiere de un personal especializado y con una visión global del sistema educativo.
41. Las apreciaciones sobre las dos direcciones generales de enseñanza media y técnica son, en lo esencial, aplicables a tedas las direcciones generales.
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42. La Dirección General de Educación primaria, sin embargo, requiere de análisis adicionales por su volumen y, sobre todo, porque en su ámbito, aunque en algu
nos casos no exclusivamente, se están dando tres situaciones especiales:
- En materia de administración de la educación se han establecido, en todo el país, dieciocho supervisores departamentales, que podrían transformarse en el embrión de la desconcentración y/o descentralización. Parecería útil consolidar esas unidades, previa evaluación, definiendo su rol (teniendo presentes las dos funciones básicas que se señalaron para la supervisión de educación media y técnica), enfatizando de una manera específica el poder de decisión que se les otorga, y asegurando su conexión técnica y de mando tanto con los establecimientos educativos como con las direcciones generales. Por otra parte se debe estudiar cuidadosamente la posibilidad de ampliar la cobertura de dichas unidades de supervisión, de modo que sus actividades se amplíen a otros organismos educativos de su jurisdicción, cualesquiera que sea el nivel y la modalidad.
- Se halla en experimentación el proceso de reforma educativa que plantea un ciclo básico común dé nueve grados distribuidos 3-3-3. La aplicación del primer tramo (3 grados) está por culminar. No cabe duda de que un ciclo básico de estas características condicionará la estructura del sistema educativo. Se trata de que las estructuras que se vayan adoptando posean tal flexibilidad o capacidad de autorregulación que no se generen colapsos.
- Existen varios proyectos en educación a cargo del Departamento de Cooperación Técnica Internacional del CONSUPLANE, como los de Mapa Educativo, Nucleariza-ción, el Proyecto de Mejoramiento de la Educación Rural en Honduras -MERH-(el cual cubre 10 de los 18 departamentos de la República, con 202 docentes y 10.000 alumnos) y el PRONAEEH o Programa Nacional de Educación Extraexcolar de Honduras.
43. El Proyecto Mapa Educativo, por ejemplo, pretende contribuir a mejorar la administración de la educación y uno de sus objetivos fundamentales es la introduc
ción gradual de reformas administrativas.
44. La ubicación de los Proyectos en la estructura del sistema es de vital importancia para el ordenamiento administrativo. Los Proyectos son unidades típicas de
ejecución con relativa autonomía técnica, administrativa y financiera. Por tanto, deben estar dependiendo del nivel ejecutivo y actuando en el tercer nivel de operaciones. Como por lo general dichos Proyectos rebasan el ámbito funcional de una Dirección General actual, su alternativa de ubicación estará dependiendo directamente de la Subsecretaría Técnica o de la Dirección General de Planeamiento, pero actuando como unidad operativa en el tercer nivel, en coordinación con las direcciones generales a cuyo ámbito competen. En aquellos casos en que un Proyecto corresponda a la jurisdicción de una sola Dirección General, dicho Proyecto debería estar bajo el control de la misma.
45. Las direcciones generales requieren, pues, estar preparadas no sólo para asumir el liderazgo de la administración de los establecimientos educativos de su ámbi
to, sino además para ejercer control sobre Proyectos cuya identificación, formulación y programación puedan depender primariamente del órgano de planeamiento pero cuya ejecución competa al segundo y al tercer nivel. En sentido estricto, el rol del órgano de planeamiento sectorial consistiría en realizar una modalidad de planificación que permita que sus técnicos identifiquen, formulen y programen en coordinación con el personal técnico (profesionales, supervisores, directores, etc.) de las direcciones generales correspondientes.
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46. Las Oficinas de la Administración Central constituyen otro cuello de botella para el funcionamiento básico del sistema. Dichas oficinas merecen una revisión
profunda y generalizada.
47. Se observa que la infraestructura educativa (construcción, equipamiento, mobiliario) está atendida en este área por una unidad administrativa convencional.
Conclusiones parciales
a) En el segundo nivel, las direcciones generales del ámbito llamado técnico, constituyen un punto estratégico de la organización por la concentración de procesos administrativos, presupuéstales y técnicos que proceden tanto del primer nivel como de los establecimientos educativos, es decir, del tercer nivel. Los directores centrales, al asumir en forma generalizada, intensiva y coordinada, una acción sistemática de liderazgo, estarían generando condiciones de cambio e incrementando la eficiencia y la eficacia del sistema. Tanto entre las diversas direcciones generales como al interior de cada una de ellas se debe procurar con significativa intensidad el funcionamiento de grupos técnicos (núcleos pluriper-sonales de estudio y asesoramiento) integrados por quienes ejercen las direcciones o las jefaturas de departamento o de sección para cumplir cooperativamente el planeamiento integrado de los distintos niveles de formación, definiendo luego las responsabilidades orgánicas e individuales de la ejecución.
b) Al interior de cada Dirección General, especialmente en las de media, técnica y primaria, y en el campo de la formación docente, se debe efectuar un agrupamien-to funcional de campos de actividad mediante un diseño transversal de áreas de especialización, tales como estructura curricular, diseño de instrucción, objetivos y evaluación, tecnologías para la producción de textos y de material didáctico, etc. Así se diluirían gradualmente los aislamientos verticales al interior de cada Dirección General; además, se identificarían líneas transversales de especialización común entre una y otra Dirección General.
Este criterio es válido también para la supervisión, la que además debe asumir su doble rol en la realimentación permanente del sistema (observando, midiendo, evaluando, analizando, elaborando alternativas de solución, informando, hasta la adopción de la decisión que genere la acción correctiva) y como elemento promotor e innovador cuya acción se realizaría preferentemente en la programación y ejecución de las acciones correctivas.
c) El nivel de las direcciones generales, sobre todo de primaria, media y técnica, ha de prever y debe prepararse para liderar una estructura de operación en la que los centros educativos, las unidades orgánicas que se creen y los proyectos constituyan las células a través de las cuales adquiera vigencia y se haga realidad la verdadera experiencia educativa, que constituye en sí el más valioso producto del sistema.
d) Los procedimientos administrativos vigentes deben ser radicalmente revisados, conforme a una clara política de desconcentración que requiere ser formulada. Habrá de clarificarse el rol de la desconcentración y habrán de revisarse totalmente sus normas y procedimientos. . Un intenso esfuerzo racionalizador debería ser desplegado, dando prioridad a los procedimientos que terminen en servicios, bienes o facilidades directamente vinculados a la labor de los establecimientos educativos, de los docentes y de la supervisión y poniendo énfasis en el rol esencial de habilitación de recursos en la calidad, cantidad y oportunidad deseable para la operación del sistema total. Aquella parte del procedimiento que entorpezca esta habilitación, esencial a la vida normal del sistema, habría de ser racionalmente eliminada o modificada.
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e) La infraestructura educativa (construcción, mobiliario, equipamiento) debe ser objeto de un cuidadoso trabajo de investigación y de planeamiento. Se requiere desarrollar programaciones arquitectónicas típicas de alta funcionalidad educativa y susceptibles de ser generalizadas a todo el país con el objeto de abaratar costos. Asimismo, se puede desarrollar investigación acerca de prototipos de mobiliario escolar y módulos de equipamiento. Así, la administración educativa encontrará un factor más que contribuya a crear condiciones para el mejoramiento de la educación nacional.
f) Ninguno de estos planteamientos debe ser considerado aisladamente. Por otra parte ninguno sería realizable si no se organiza en forma prioritaria la capacitación del personal. En la parte final del informe se planteará nuevamente esta prioridad de prioridades.
Tercer nivel
Análisis de situación
48. El establecimiento educativo aparece como la unidad donde se realiza la experiencia esencial del proceso educativo. El Director del Plantel tiene la deli
cada responsabilidad de dirigir este crisol de experiencias pedagógicas. Sin embargo, dicho funcionario carece de la.delegación de autoridad necesaria para asegurar un normal funcionamiento del establecimiento. Es él quien debe organizar y dirigir a su personal, pero las decisiones vitales de personal, (nombramientos, licencias, reemplazos, etc.) están centralizadas en la capital de la República. La compra de materiales y el pago de personal están igualmente centralizados en la capital, a los más altos niveles de la jerarquía del Gobierno Central.
49. Para el Director de Plantel y para los docentes, el centralismo constituye frecuentemente un problema agobiante y a veces insoluble. Así, regularmente, el
administrador del centro educativo o el propio Director deben viajar cada mes desde lugares lejanos a la capital a tramitar las remuneraciones mensuales, muchas veces recurriendo a su propio peculio.
50. Se da asimismo el caso de Directores de planteles educacionales que deben organizar el centro educativo a su cargo sin haber recibido la preparación adecuada.
En otras ocasiones, este funcionario debe asumir los gastos rutinarios de funcionamiento sin conocer el presupuesto.
51. En general, los Directores desarrollan sus actividades en condiciones muy distantes del mínimo aceptable.
52. Son éstos algunos de los complejos aspectos que la administración de la educación, en el nivel crucial de operación, debe encarar.
53. Por otra parte, se puede observar que los procesos de coordinación entre los centros educativos son prácticamente inexistentes. Cada Director lucha por su
institución sin advertir, a veces, que en una misma localidad o en un mismo ámbito geográfico los esfuerzos coordinados e integrados de los establecimientos educacionales existentes podrían facilitar el logro de mejores soluciones. A este respecto el Mapa Escolar y la Nuclearización podrían contribuir a fortalecer estos nexos de coordinación o de integración, saludables a la eficiencia del sistema.
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54. Conclusiones parciales
a) La atención, la preocupación y los esfuerzos del primer y segundo nivel deben estar dirigidos a facilitar y a crear las condiciones óptimas en el tercer nivel, o sea, en los establecimientos educativos de toda índole. Esta proposición no debiera quedar en la mera intención. Por el contrario, habrá que hacer esfuerzos para lograr su concreción, de modo que las adecuaciones y los mejoramientos en otros niveles se hagan de tal manera que sus resultados puedan traducirse en la creación o provisión de servicios y/o facilidades para la mejor realización de las experiencias formativas.
b) Por otra parte, se hace imprescindible conferir a los Directores de Establecimientos Educativos una adecuada delegación de autoridad para que puedan tomar decisiones en aquellos aspectos que afectan directa o inmediatamente al funcionamiento normal de la institución.
c) A todo nivel, la formación, capacitación y especialización del personal, en un marco no convencional de enfoques y acciones, debe considerarse prioritaria.
Conclusiones principales para los tres niveles
55. Con carácter de conclusiones principales para los tres niveles y para todo el sector de la educación, se puede señalar lo siguiente:
i) El potencial humano que se desea tener no resulta exclusivamente de programas de entrenamiento dirigidos únicamente al desarrollo y/o cambio de habilidades. Se requiere además revisar las motivaciones, reflexionar sobre los roles y los aspectos institucionales; estudiar nuevos enfoques conceptuales o actualizar los vigentes en relación a las orientaciones esenciales de la institución; analizar sus perspectivas a mediano y largo plazo; tener presente el nivel de compromiso personal y el comportamiento institucional, a fin de encarar racionalmente nuevas orientaciones y/o para hacer una nueva evaluación de aquellas que rigen tales niveles.
ii) El entrenamiento debe comprender programas orientados a contribuir a un cambio de actitudes y de perspectiva y que no dejen de lado una bien llevada línea de información.
iii) No todos los niveles y áreas de la organización requieren en la misma proporción programas dirigidos a la modificación de actitudes y de perspectivas. Igualmente, no todas las personas requieren un entrenamiento de un mismo tipo. De ahí la necesidad de identificar las estrategias convenientes a los cambios que se postulan y de identificar grupos de cargos que, por su carácter relativamente homogéneo, puedan ser objeto de entrenamiento simultáneo.
iv) Un entrenamiento apropiadamente diseñado involucra una selección de estrategias que permitan su éxito. Este dependerá en último término de una adecuada consideración de las características organizacionales de la población-meta.
v) El diseño de un proyecto integral de formación y entrenamiento para el mejoramiento y desarrollo del sistema en todos sus niveles podría ser el paso inmediato prioritario. Paralelamente a la ejecución de dicho proyecto se deben desarrollar en forma orgánica las otras líneas estratégicas de acción administrativa, pero siempre enmarcadas en una estrategia global de mejoramiento del sistema educativo.
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Conclusiones, recomendaciones y sugerencias para la lmplementación de una estrategia global de mejoramiento cualitativo de la administración de la educación de Honduras
56. Habida cuenta de la situación actual de la administración de la educación de Honduras y con el fin de promover su mejoramiento, sobre la base de los proble
mas que el consultor pudo observar en el curso de su misión se presenta a continuación una serie de recomendaciones y sugerencias cuyo objetivo fundamental consiste en colaborar con las autoridades nacionales en el desarrollo y mejoramiento.del sistema educativo en su conjunto, mediante el reacondicionamiento o creación de instancias y modalidades de formación que permitan obtener una mayor eficacia del proceso admini s trativo.
57. Por razones de orden metodológico, las recomendaciones y sugerencias se presentan bajo cinco tipos de medidas estratégicas integrales para cuya concreción
se proponen, en cada caso, actividades estratégicas especificas parciales.
58. Medida estratégica integral ne 1
Institucionalización de los ámbitos funcionales básicos del área de planeamiento de la educación, específicamente en los campos de:
i) la investigación,
ii) el análisis de la realidad nacional e internacional,
iii) los aspectos financieros.
59. Con el fin de promover, actualizar, adaptar y poner en práctica los rubros mencionados, se sugiere a las autoridades nacionales la puesta en marcha dé las
siguientes actividades estratégicas específicas:
i) Organización de un Centro Nacional de Documentación e Información en materia de educación*'.
ii) Constitución y especialización de un equipo interdisciplinario de investigación aplicada en materia de educación.
iii) Incorporación de un analista financiero de alta calificación para reforzar el trabajo del área de planeamiento de la educación del Ministerio del Ramo.
60. Medida estratégica integral ng 2
Propiciar una acción, más dinámica y horizontal del trabajo en todos los niveles estratégicos de la estructura del Ministerio de Educación mediante:
- La creación de equipos de planeamiento, de asesoramiento. y/o de toma de decisiones integrados por los funcionarios que corresponda, tanto al interior de cada Dirección General como de las diferentes Direcciones Generales.
61. Con el propósito de lograr estos objetivos, se sugiere a las autoridades nacionales el estudio y eventual puesta en aplicación de las siguientes actividades:
1) Se sugiere a este respecto la ubicación de este centro en la Escuela Superior del Profesorado.
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- Constitución de equipos técnicos de estudio, planeamiento y asesoramiento a los siguientes niveles:
i) nivel del Ministerio de Educación (equipo integrado por todos los Directores Generales);
ii) nivel de Direcciones Generales (equipo integrado por los Directores Generales);
iii) nivel de cada Dirección General (equipos presididos por los Directores Generales respectivos e integrados por los Jefes de Departamento);
iv) nivel de una ciudad o zona rural determinada, tomando como base el Mapa Escolar y/o la Nuclearización (equipos integrados por los Directores de los establecimientos de educación media y técnica, por el Supervisor Departamental y por los delegados de zona urbana o rural designados por los directores de otros establecimientos).
Medida estratégica integral ns 3
62. Renovar el enfoque organizativo de las Direcciones Generales de Educación Primaria, Media, Técnica, etc., identificando aquellos ámbitos funcionales de tipo
transversal que cubren aspectos como la estructura curricular, la tecnología educativa, la producción de material didáctico, la evaluación, etc.*).
63. Con el proposito de lograr este objetivo, se sugiere a las autoridades nacionales el estudio y eventual puesta en aplicación de las siguientes actividades:
- Proceder a una redistribución y especialización del personal profesional, incluyendo a los supervisores, sobre la base de los ámbitos de tipo transversal que se señalan en esta medida estratégica.
- Generar e incentivar un impulso significativo de liderazgo en cada Director General con el objeto de transformarlo en el primer elemento dinamizador del área a su cargo.
- Movilizar los establecimientos educativos, a través de la labor de los supervisores.
- Fortalecer los lazos y relaciones funcionales entre los establecimientos educativos.
- Promover e incentivar acciones de liderazgo en los directores de centros educativos o de otras unidades operacionales de base.
Medida estratégica integral ne 4
64. Revisar íntegramente el cuerpo legal vigente por el que se rige la administración del sector educación y/o hacer esfuerzos para la dictación de nuevas le
yes que permitan un mejoramiento del funcionamiento del sistema educativo2).
1) A este respecto, se considera útil no perder de vista que esta medida estratégica constituye una etapa previa para la reestructuración integral del sistema educativo que podría precisar de una asesoría técnica y de una eventual contribución financiera de la cooperación internacional.
2) Se considera que la promulgación de nuevas leyes tiene que ser entendida como parte de una labor multisectorial e integral.
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65. Con el propósito de lograr este objetivo, y habida cuenta de la función que la ley otorga al equipo de directores generales, se sugiere a las autoridades na
cionales las siguientes actividades:
- proceder a una revisión de las leyes vigentes;
- proponer nuevas leyes o la modificación de las que ya existen para permitir los mejoramientos propuestos en la administración del sistema educativo;
- racionalizar, dentro de una política definida de desconcentración administrativa, aquellos procedimientos de cuya ejecución eficiente dependa el apoyo y servicio a los establecimientos educativos y a los docentes*).
Medida estratégica integral ns 5
66. Diseñar y poner en pronta ejecución un Programa Integral de Educación y Entrenamiento para el Desarrollo Institucional del Ministerio de Educación y de los
Establecimientos Educacionales. Con el propósito de lograr este objetivo2), se sugieren las siguientes áreas prioritarias de acción:
- Investigación educacional.
- Estudios y acciones para mejorar la administración, el planeamiento y la supervisión escolar, poniendo énfasis en el análisis y en la puesta en práctica de nuevas técnicas de liderazgo.
- Identificación y creación de áreas funcionales de tipo transversal tales como la estructura curricular, la tecnología educacional, la elaboración de material didáctico, la evaluación, etc.
- Administración, organización y supervisión de establecimientos educacionales y mantenimiento de la planta física.
- Identificación, formulación, elaboración, ejecución y evaluación de proyectos de educación que comprendan tanto el sistema formal como el no formal, en una perspectiva sectorial y multisectorial.
1) (Compras, pagos, nombramientos, licencias, etc.). 2) Con el eventual concurso de la cooperación internacional.
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ANEXO I
JORNADA COMPLEMENTARIA DE TRABAJO CON SUPERVISORES DE DIFERENTES NIVELES DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN
I. TEMA: Análisis del Sistema Educativo Nacional; Ubicación y Rol de la Supervi-visión en el Sistema.
II. PARTICIPANTES: Total . 3±
a) Jefes de Supervisión 03 03
b)
O
Supervisores Educación Primaria " " Media " " Técnica
. " " Normal
Asistentes Técnicos Educación Media " " Educ. Técnica " " Educ. Normal " " Bibliotecas
escolares
01 11 07 03
03 03 01
02
22
09
III. DURACIÓN: Martes 9 de junio de 1981 Jueves 28 de junio de 1981
IV. METODOLOGIA DE TRABAJO:
A. EXPOSICIONES DEL CONSULTOR:
Martes 9 "La Óptica de sistemas y la ubicación y rol de la supervisión"
Miércoles 10 "Modelos Sistémicos de Organización:
Los subsistemas básicos en una Organización"
Viernes 12 "Modelos Sistémicos de Organización:
Modelo A. Organización por Proyectos"
Lunes 13 "Modelos Sistémicos de Organización:
Modelo B: Organización para una Institución Educativa de nivel superior"
Martes 14 "Modelos Sistémicos de Organización:
Mócelo C: Organización a nivel de área geográfica y/o centro educativo".
B. TRABAJO GRUPAL
Organizados en siete grupos, a continuación de cada expresión del Consultor, los Supervisores procedieron a desarrollar dos líneas de trabajo:
a) Búsqueda de información, procesamiento y determinación de problemática en cada uno de los siete aspectos principales en que se sistematizó el sector educación.
b) Estudio y análisis de los documentos informativos distribuidos y de las exposiciones del Consultor.
c) Elaboración, exposición de todos los grupos y presentación de los informes de área.
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V. DOCUMENTOS DISTRIBUIDOS:
1. La Optica de Sistemas en la Administración de la Educación.
2. Factores o hechos que deben tenerse en cuenta para introducir un ciclo básico.
3. Los Subsistemas Básicos en una Organización:
"Modelo A". Organización por Proyectos.
4. "Modelo B". Modelo de Organización, Sistémica para una Sustitución de Educación (Nivel Superior).
5. "Modelo C". Organización Sistémica a nivel de Area Geográfica y/o Centro Educativo.
6. Comentarios acerca de la naturaleza del planeamiento educativo.
Autor: A. Mansur B.
Esta página corresponde al Anexo: Jornada Puntos V.
VI. RESULTADOS: A juicio de la autoevaluación realizada por.los participantes:
1. Han "salido" del ámbito específico de la supervisión, han logrado el conocimiento integral, preliminar del Sistema Educativo y se han vinculado con funcionarios de las distintas dependencias del Ministerio, inclusive entre los supervisores de los niveles de media, técnica, normal, primaria y asistentes técnicos.
2. Han quedado movilizados en la inquietud por el conocimiento sistemático del Sector Educación.
3. Han clasificado la ubicación y rol de la supervisión en el proceso administrativo y, específicamente en la administración educativa.
Lista de Participantes
Amanda Suazo Antonio Betanco Beatriz Adela Medina Benjamín Izaguírre Bertha Amanda Pavón Carlos Alberto Cambar Carmelina Arias Celia Pavón de Maldona Consuelo Murcia de Zelaya Daysi Caledonio de Guerrero Dante Lazzaroni Dalia Arriaga Delmy de López Doris Gutiérrez de Hernández Eleonora Quesada de Montalvo Eusébio Madrid Federico Valdez Irma Hernández de Zacapa José A. Agurcia
Asistente técnico Supervisor Técnica Sist. Educ. I Técnico Sist. Educ. II Supervisora Supervisor Supervisora Supervisora Jefe Supervisión Supervisora Técnico Sist. Educ. I Supervisora Supervisora Supervisora Supervisora Supervisor Supervisor Asistente Técnico Supervisor
E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E. E.
Media Técnica Técnica .Técnica Técnica Técnica Primaria Media Media Técnica Técnica Media Normal Normal Media Media Técnica Media Técnica
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José Antonio Vides José Arnulfo Guillen José Pablo Manzanares Josefina Figueroa R. Julia Elia Alvarado Leticia de Pérez Luis Armando Guerra María Elena de Santamaría María Elena de Torres María Luisa de Reyes María A. López Osmín 0. Tovar Rafael Sánchez Rebeca de Carias René Perdomo
Supervisor Supervisor Jefe Supervisión Supervisora Supervisora Asistente Técnico
E. E. E. E. E. E.
Asistente Téc. Bibliotecas Esc. Supervisora E. Asistente Téc. Bibliotecas Esc.
Media Técnica Técnica Media Media Normal
Media
Asistente Técnico Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Jefe Sección Secretariado
E. E. E. E. E. E.
Media Media Media Media Normal Técnica
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ANEXO II
MINISTERIO DE "EDUCACIÓN PUBLICA
FLUJOGRAMA DE UNA ACCIÓN DE PERSONAL ACTUAL
(NOMBRAMIENTO DE PERSONAL REGULADO POR LA LEY DE SERVICIO CIVIL)
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ÄNEXO
PERSONAS ENTREVISTADAS
I. AUTORIDADES Y ESPECIALISTAS NACIONALES
Prof. Amílcar.RIVERA CALDERÓN Sr. Reynaldo NARVAEZ GONZALEZ Sr. Omar ROUSSEL Sr. Rubén VALDEZ Sr. José Antonio PERDOMO F. Sr. Eduardo CASTRO POZANTES
Srta. Lidia OSÓRIO PAVÓN Sr. Roberto IZAGUIRRE Sr. Gilberto PINTO Srta. Olga MÉNDEZ ROMERO
Prof. Gladys FAJARDO FERRARI
Prof. Carlos GARCIA Prof. David RAMOS Dr. Juan ALMENDAREZ
Sr. Benjamín LACAYO Sr. Hernán LOPEZ ZALAYA
Sr. Ernesto QUINTANO Sr. Luis R. BARAHONA Sra. Reyna de MARADIAGA
Sra. Teresa de MONDRAGON
Ing. Carlos LORENZANA
II. PERSONAL INTERNACIONAL
Sr. Jacobo SIMONSEN Sr. Rubén MAIDANA Sr. Eduardo GUERRERO Sr. Juan CHONG
III. VISITA
III
Ministro de Educación, a.i. Director General Educación Técnica Director General Educación Media Director General de Planificación Viceministro Administrativo Administrador General del Ministerio de Educación
Jefe Oficina Personal Subdirector Educación Técnica Gerente, Proyecto Mapa Educativo Asistente del Gerente, Proyecto Mapa Educativo
Directora Centro Educativo San Pedro
Director Centro Educativo San Pedro Director Centro Educativo San Pedro Rector de la Universidad Nacional. Autónoma de Honduras (UNAH)
Coordinador, Dirección de Docencia Asistente de Planificación y Programación Curricular
Programa dé Investigación Pedagógica Programa de Evaluación Académica Asistente, Prog. Formación y Actualización Pedagógica
Coordinadora Académica de la Dirección de Docencia
Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP)
Oficial de Programación del PNUD Unesco CONSUPLANE Unesco PRONAEEH Unesco Proyecto PNUD/Unesco/RLA/79/062
A la ciudad de San Pedro Sula para analizar el sistema administrativo desde la perspectiva departamental.