Solanas - Adminitracion de las Organizaciones 1º Parte ORGANIZACIONES Caps.1 a 3

5/9/2018 Solanas - Adminitracion de las Organizaciones 1º Parte ORGANIZACIONES Caps.1 a 3 ...

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ADMINISTRACION

DE ORGANIZACIONESen el umbral del tercer milenio

Ricardo F. SolanaProfesor titular,

Universidad de Buenos Aires

y Univ ersidad de Belgrano

EDICIONES INTEROCEANICAS S.A.

Parana 662 piso 2Q (1017) - Buenos Aires

Tel. 372-6930 / 46-0840 Fax. 40-2806



Pr61ogo

Dieciseis alios han pasado desde que, con Aroldo Pienovi, publlcamos nuestra

Teoria de la Administraci6n de Organizaciones, No im agindbam os entonces La gran

aceptacion que dicha obra habria de tener, no solo por parte de los estudiantes

universitarios de Administracion, Contador Publico y de las Licenciaturas especializa-

das,sinotambMneneJambitoempresario,enparticularentrelosproJesionalesde otras

disciplinas sin una format ion previa en la materia.

En ellapso r efe rido hubie se sido oportuno preparar u na e dicio n revisa da . Empero ,

el prematuro [allecimiento de Aroldo me desanimo a emprender tal tarea.

Cuando finalmente decidi encararla, adverti que se hacia necesario escribir unnuevo libra. Los avances dela Administracion en el interin -cada vez mas acelera-

dos- y ciertas debilidades en el abordaje de algunos temas en aque1 trabajo,

obligaban a hacerlo.

Entre los aspectos que, sin duda, requerian asumir un enfoque totalmente nuevo

a fin de estar a tono con La epoca en que vivimos (0 bien que deblan SeT, lisa y

llanamente, integrados al temario), se euentan: la miston de fa organizacion, La

direccion estrategica, los comportamientos gerenciales, el sistema de Administra-

cion, la teorla de la decision, el proceso de ejecucion, el cambio y desarrollo

organizacional, las tendencias del contexto mundial y la formacion de dirigentes.

Ademds de observar dichos requerimientos, se incluyeron capltulos destinados a

las principales actividades funcionales de la organizacion, con vistas a que los

estudiantes que se inician en la carrera puedan contar con una vision realista del

ambiente en el que habrdn de desenvolverse en sufutura profesion y, al mismo tiempo,

sefamiliaricen enforma ordenada y sistematica con el Jenguaje que les espropio, Ella

permitird que cuando se enfrenten imprevistamente con los conceptos, manejados tal

vez por sus interlocutores como alga sobreentendido, puedan ubi carse en el tema sin

tener que recurrir a azarosas improvisaciones.

No son pocos los terminos que adquieren un sentido particular en la Administra-

cion, a veces investidos de un significado distinto a 1 0 que quien no los domina pueda

suponer. Tal es el easo de: segmentacion del mercado, elasticidad de Lademanda,

posicionamiento, sociedad post-industrial, difusion lateral de tecnologia, confiabili-

dad, ituegracion vertical, calidad total, produccian justa a tiempo, mantenimiento

productive total, cfrculos de calidad. tasa interna de retorna.futuros, induccion del

personal y tantos mas.

Para que el estudiante identifique lasfuentes de las ideas y tome contacto -aunque

in directo- con fa doctrina, la o bra es meticu lo sa en ex tremo con las cita s d e los autoresmencionados en ella.



* * :;:

N o obstante ese respeto par el p ensam iento de los dem ds, cabe puntualizar que tanto

el enjoque adoptado como las opiniones vertidas constituyen el corolario de mas de

treinta aiios de vida profesional, como director de empresas, gerente, consultor,sub se creta rio m in is te ria l y profesor un iversi ta r io .

No.solo el resultado del estudio y la experiencia adquirida en esas actividades, sino

tambien una permanente actitud critica de evaluacion del pensamiento corrientemente

aceptado, constituyen las nutrientes de este libro, que de tal manera excede el tipico

afcanee que cabria esperar de un texto.

El ordenamiento del contenido cons/a de cinco partes, tituladas respectivamente:

* Organizacion.

* Administraci6n.

* Procesos.

* Estructura.

* Perspectiva.

La primera -constituida par los capitulos 1 a 3- describe y caracteriza a las

o rgan iza cio ne s e n general y ala empresa en particular, pro fund iz ando su compor tam ien-

to (g esta do en el ju ego defu erzas qu e eiercen tn dtvtd uo s, g ru po s y la organizacionrnisma},

asi com o el com plejo proceso deform acion de objetivos y {a s c on flic to s q ue es te g en era .

La parte segunda, que com prendelos capitulos 4 a 6, c on ce ptu aliz a a fa Adm in is tr a-

cion como a rte, cien cia , tecn ica y profesion. Mediante una reseiia sen cilia , recorre fa

evolucion de las ideas en la materia, tratando de visualizarlas como las raices del

presente que habra de vivir el lector." Se analizan en esta instancia los rasgos de fa

d ir ec cion e strate gic a, call sus resp ectivo s comp ortamien tos geren cia les y procesosorganizacionales.

E sto s p ro ce so s -d ec isitin , planeamiento, influencia, ejecucion, informacion y con-

trol- son descriptos en detalle e n lo s c ap itu lo s 7 a 10, que conform an la par te te rc er a.

La parte cuarta -capttulos 11 a 16- se ocupa de fa estructura organizacional,

comenzando par su teoria y d eten ien do se (como seiia ldramo s) en las actividadesfuncionales, para concluir con el estudio de los procesos de camb ia , c re cim iento y

desarro llo organ izaciona l.



Ricardo F. Solana

En la parte quinta y ultima -capitulos 17 a /9- se abordan tres cuestiones

fundamentales para redondear el panorama de quienes estudian Administracion: su

caracterizacion en el contexto latinoamericano, sufuturo y las carreras profesionales

que le son inhercntes.

* * *

Deseo expresar mi reconocimiento a prest igiosos colegas amigos que tuvieron la

deferencia de leer algunos borradores y hacerme llegar sus comentarios, los que,

obviamentc, tuve muy en cuenta. Se trata de las profesores Pedro F. J. Pavesi, Ruben

Ordoiiez y Claudio E. Sapetnitzky ique analizaron los capitulos 7, 12 y 14, respectiva-

mente. Desde luego que no pretendo con esto hacerlos corresponsables de las criticas

que los mismos pudieran mereeer.

* * *

Soy con scien te q ue es este un libra de iniciacion en La materia. Su aporte, en tal

sentido, pretende coadyuvar a la formacion de profesionales imbuidos de una genuina

v oc ac io n por e lla , in no vado re s, con u n a dec ua do b ala nceo entre teoria y pragmatismo,

o rien ta do s a la accion y a ob tene r resultados, que -en definitiva- pretendan ser padres

de sufuturo antes que hijos de su pasado. Si en alguna m edida 1 0 lo gra , su proposito se

habra concretado.

Buenos Aires.febrero de 19 93.



Capitulo 1: Las organizaciones 3

INDICE

Parte primera: ORGANIZACIONES

1 1 C t d fi '-'.''- do' aci. oncep 0 y e l l lI\ ,; ; lOn e orbanrz IO n _ _ .

1.2. Iden tid ad de las organ izacion es .

j.3. La emprcsa .

1.4. El contexto .

3

4

6

8

Capitulo 2: EI comportamiento organizacional.. 13

2.1. El ser humano en Ia organizaci6n 13

2.2. EI trabajo: naturaleza y motlvaciones ~ _.............. 14

2.3. Condicionantes psicologicas del comportamiento organizacional 21

2.4. EI comportamiento organizacional como situaci6n social.. 27

2.5. La organizaci6n formal 29

2.6. La organizaci6n irrfoIDlal................................................................................ 322.7. La organizaci6n como sistema social 37

2.8. La cultura organizacional...... 39

:-~_-'-'''''.~.''"''rr-=:~-~'-:-:- -t:~c::---~

.~~.: , ~ . .' ~=!.:{i: \Capfrulo 3. Los obje uvos 41~ ;1.~~- '_"~.'T~=!' ..,.:: = = : : : : - - J - '

La problematica inherente ala fijacion de objetivos 41

Dinamlca del proceso de fonnaci6n de objetivos 51

Los objetivos de la cmpresa 57

La misi6n de la organizaci6n 59

EI empleado frente a los fines grupales y los objetivos organizacionales .. 60

' . } ~ : 9 : El conflicto organizacional 62

3.7.: Las vias de soluci6n del contlicto 65j

.:>

Parte segunda: ADMINISTRACION

Capftulo 4: Los fundamentos de la Administracion 75

4.1. La Adrninistraci6n como arte, ciencia y tecnica 75

4.2. El rnetodo en Adrninistracion 77



Capftulo 7: La d ec is to n 147

Capitulo 5: Evolucion de l as id ea s ell Administracion 79

5.1. Las escuelas del pensamiento en Adminisrracion 79

5.2. Escuclas claslcas 88

5.3. Escuelas neoclasicas 94

5.4. Escuelas del comportamiento organizacional 97

5.5. Escuela estrucmralista 105

5.6. Escuela de investigaci6n de operaciones 112

5.7. Escuelu de Ia teoria de 1aorganizaci6n 114

5.8. Escuela de la teoria general de sistemas 118

Capitulo 6: El sistema de Admints tracion 131

6.1. Administracion estratcgica : 131

6.2. Roles y perm del gerente 137

6.3. Configuracion del sistema de Administraci6n/Direcci6n 142

Parte tercera: PROCESOS

7.1. Concepto de decision 147

7.2. Clasificacion de las dccisioncs 150

7.3. EI proceso de decision 151

7.4. EI conocimiento del contexte 155

7.5. Modclos de decision 157

7.6. Sistemas de soportc a las decisiones 161

7.7. Calidad de la decision 161

7.8. Tcoria de Ia decision 1627.9. La decision estrategica 168

Capitulo 8: IIIplaneamiento 173

S.l. Tipologfa de curses de accion futures " 173

8.2. Politic as organizacionales 176

8.3. Metodos de pronostico ; 178

8.4. Principios y horizonte de plancamiento ~. 181

8.5. Planeamientoestructural 182

8.6. Planeamiento de gesti6n: el presupuesto 188

8.7. Planeamiento operative: la programacion 195

8.8. Categorizacion integrada de decisiones y planeamiento 198


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Cupfiulo 11: La estructura organizacional 253

Capitulo 9: La influencia y la ejecucion 201

9.1. El proceso de influencia 201

9.2. La aceptaci6n 202

9.3. La morivacion 207

9.4. El liderazgo 212

9.5. La comunicacion 214

9.6. El proceso de cjecuci6n 217

9.7. Adrninistracion por objetivos 220

Capftulo 10: La informacion y el control.. 223

10.1. Conceptos basicos 223

10.2. E1 control de gcstion concebido como un sistema 226

10.3. Herramientas para el control de gcstion , 238

10.4. Principios de control 242

10.5. Diseno de sistemas de informacion para la dircccion 244

Parte cuarta: ESTRUCTURA

1 ' La tcorfa de la eSlru. c ru ra orgaruzaCi .o . nal 253

La delcgacion como punto de partida de la estructura 255

Principios y caracrertstlcas inherentcs a Ia cstructura organizacional 264

1I- :4:- - ·Tamaf io y flcxibilidad de Ia organizacion 276

11.5. E I disen o de Ia estru ctu ra organizacional.. 279

Capitulo 12: La funcion Comercial 309

12.1. A lcan ce de la fu n c i6 n C om erc ia l 3 0 9

12.2. Investigacion de mercado 313

·12.3. Desarrollo de producros 317

12.4. Las dccisiones de precios 328

12.5. Canales de distribucion 338

12.6. Organizacion de ventas 343

12.7. Publicidad y promocion 348

12.8. La cstratcgia decomerciaIizaci6n 355

12.9. Planeamiento y control comcrcial 362



17.1. EI contexto latinoamericano 465

17.2. Las organizaciones empresarias latinoamericanas .474

17.3. Caracteristicas y estado de la Administraci6n en Latinoamerica .476

Parte quinta: PERSPECTIVA

Capitulo 17: La Administracion ell Latinoamerica 465

Capitulo 18: El ftuuro de T i l Admtnistracuin 479

18.1. Tendencias del contexto mundial .47918.2. La gerencia del futuro _._ _ 486

Capitulo 19: Las carreras pro fesionales en Admin is trac ion 493

19.1. La fonnaci6n universitaria de dirigentcs 493

19.2. La carrera del profesional universitario como empresario,

gerente y consultor _ 500

19.3. El papel del profcsionaI en el desarrol1o de la Administracion 501


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Parte primera:

Organizaciones



Capitulo 1

LAS ORGANIZACIONES

tI •

1.1. Concepto y definicion de organizacion

Resulta mas facil dar ejemplos de organizaciones que definir el termino. Todos

sabemos que la Renault es una organizaci6n, asi como el C l u b Atletico S an Isidro y el

Patronato de Leprosos tambien 10 son, tanto como la fabrica de alfombras sita en el

vec in dario, el a lm acen de la esqu in a y cu alqu ier organ ism o de los que com pon en laa dm i n istra ci6 n p ubl ic a,

C a b e preg u nta rsc en to nees: i .C u ales son las carac tcristicas com u nes qu e haeen que

entes tan dispa res pu eda n ser c on sidc ra dos todos ellos c om o orga niza cion es?

Numerosos autores han intentado definir a las organizaciones de diversas maneras .

PARSONS sefiala que: ..."pa rece aprop iadode f in i r una organ izac i6 n com o u n sistem a

so cia l qu e esta estru c tu ra do para el1ogro de u n tipo particu la r de m etas; la con secu ci6 n

de dichas m etas es a l m ism o tiem po el descm pef io de un tipo de fu nc ion en raz6 n de ser

de u n sistem a mas in c lu s iv e, l a so cie da d" .'ETZIONI, por su parte, expresaqu e "las organ izac ion es son u nidades socia les (0

a gru pa cio nes h um an a s) d elib era damen te eo nstru id as 0 reeonstruidas para a lc an za r f in es

espec f fi cos, C orporac iones, e je rc itos , e scue las, hosp ita les , igles ia s y pri siones se cuen ta n

en tre ellas; tribu s, c Iases, gru pos etn icos, gru pos de am igos y fam ilias sc exc lu yen del

concepto It.2

En o pin i6 n de ACKOFF, "una organ izac i6n es: 1)un sistema c on algun proposito, el cual

(1) PARSONS, Talcott, Suggestions for a sociological approach to the theory of organization, Administrative Science

Quarterly, 1956, pag. 238.(2) ETZIONI, Amitai, Organizaciones modernas, UTEHA. Buenos Aires, 1975, r a g . 4.



1.2. Identidad de las organizaciones

Los tiempos actuales se caracterizan por elcontinuo y profundo cambia aque estan sujetas

casi todas sus instituciones. Tal dinamica alcanza, por supuesto, a las organizaciones.

No obstante, a pesar de ello, las organizaciones preservan su identidad a traves del

tiempo. Son -trazando un paralelo quizas arbitrario- como las personas, que re~uevan las

celulas de su cuerpo, pero contimian siendo las mismas. ETKlN y SCHVARSTE IN , dos

4 Ricardo F. Solana

2) es parte de uno 0mas sistemas con algun proposito, y 3) en el cual algunas de sus partes

(las personas, por ejemplo) tienen sus propios propositos".'

Como se advierte en las definiciones precedentes, el termino organizaci6n se refiere

a algo mas que al annaz6n del edificio. Abarca a todo el cuerpo, a sus objetivos, sus

funciones, su movimiento vital, su coordinaci6n, etc.

Basicamente, tres elementos son los que penniten caracterizar el fenomeno organiza-

cional: los valores (0 sea, los objetivos, denominados metas, fines a prop6sitos par los

autores citadosj.Ios recursos y los agentes (grupos e individuos), todos ellos relacionados

a traves de las actividades que desarrollan.

Ninguno de estos elementos debe faltar para que exista una organizaci6n. Un grupo

humane que desarrolla actividades y tiene recursos para hacerlo, pero que no sabe para

que 10haee, es erratico y por 1 0 tanto no constituye unaorganizaci6n. Si s610consideramosagentes y objetivos que estes quieren cumplir, pero no tienen medios para hacerlo, no

estamos en presencia de una organizacion, Y finalmente , aunque existan reCUfSOSy

objetivos a cumplir, sin grupos e individuos que desarrollen actividades que pennitan

traducir los prim eros en los segundos, tampoco estanamos ante una organizaci6n.

Asf, la organizaci6n puede ser definidaeomo un sistema social integrado par

individuos y grupos q ue, b ajo u na d eterm in ad a e stru ctu ra y dentro de un contexto al que

con trolan p arcialm ente, desarrollan actividad es a plica ndo recursos en p as de ciertos

val or es comuns s.

Como sistema social, la organizacion:

* Puede ser concebida como una coaliclon de individuos y grupos.

* Es un sistema abierto, vale decir que se relaciona con el contexto y, por 1 0 comun,

es fuertemente incidido par este.

* Constituye una abstraccion conceptual que habremos de considerar como un

modelo a los efectos de su estudio.

La definicion bosquejada y los conceptos conexos a ella pueden ser esquematizados

de Ia manera expuesta en la ilustraci6n 1.1. 4

(3 ) ACKoFF, Russel l L.,Creating the corporate future, J oh n W i le y &S ons. New York, 1981 , pig. 29.(4) PIENOV!, Aroldo A., MlTCHELL, Eduardo R y PORTELA, Carlos A.•Metodologia operativa para fa determinacion y

andlisis de estructuras de la organizacion, El C oloqu io, Bu en os A ires, 1 97 6, pag, 20 .



Las organ izaciones

profesores de la Univcrsidad de Buenos Aires, han escrito un excelente libro abordando

exhaustivamcnte el tema. En 61enumeran las dimensiones (0 atributos) que definen la

identidad de una organizaci6n 5 :

* Tiempo (coordenadas temporales) .

.* Tamaf io (coordenadas espaciales),

* Localizacion (coordenadas geograficas).

* Tangibilidad 0 intangibilidad del producto 0 servicio que elabora (coordenadas

materiales).

* CicIo de vida del producto 0 servicio que elabora (coordenadas de frecuencia),

* Relacion costo-beneficio (coordenadas econ6micas).

* Grado de monetizaci6n (coordenadas financieras).

* Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas metasisternicas).

* Influencia sabre su entorno (coordenadas ecosistemicas).

* Necesidades que el producto 0servicio que claborasatisface (coordenadas utilitarias).* Relaciones dia16gicas dominantes (coordenadas diaI6gicas).

Pero no es imprescindible que todos estos atrlbutos se hallen prcsentes para dcfinir la

identidad de una organizaci6n detenninada. Uno a varios bastan segiin cada caso. La

Universidad de Buenos Aires, par ejemplo, esta fuertemente identificada por las coorde-

nadas geograficas, rasgo que incide de manera fundamental sobre su poblaci6n, influen-

cias culturales, etc.

Desarrollando

actividades en

el tiempo

(5) ETKIN. Jorge y SCHVARSTElN, Leonardo,! dentldad de las org anizaciones -Lnvariancia y cambia, Paidos,

Buenos Aires, 1989, pag , 161.

AGENTES

Individuos y grupos

estrueturados

RECURSOS

VALORES

Fines

Objetivos

Mctas

CONTEXTO

5

1 .1. L a o rg anizacio n co nceb id a como un sistem a social



6 Ricardo F. Solana

A sl.Ia s organ izaclon es cam bian pero perm an ecen , m an ten ien do su iden tidad -au n en

el m un do tu rbu len tocn qu e n os toea vivir-, aspecto este qu e resu lta fu ndam en ta l pa ra

c om p ren der su esen cia y caracterizarlas.

1.3. La empresa

L as cm p resa s son a qu ella s orga niza cion es qu e se dedic an a los n egoc ios. D esa rrolla n

a ctivida des econ om ic as a pa rtir de ciertos rec ursos (hum a nos, m a teria les, en ergetic os,

f in an cieros, in form aticos, etc .) qu e aplican a procesos de produ cc ion de bien es y/o

prestac ion de servic ios, los qu e a su vez com erc ia lizan con vistas a sa tisfacerlas

n ec esid ad es de lo s c on sum i do re s.

Las em presas tlen en du enos, qu e pu c den ser desde u n solo propieta rio in dividu al

hasta m u ltip les accion istas u otras cm presas, 0 bien . el E sta do. L os du efios a dqu ieren

Ia con dic ion de ta les a traves del aporte de u n capita l (en din ero, va lores, bien es 0

servic ios), el qu e, con el tiem po y com o resu ltado de Ia gestion econ 6m ica de Ia ac tividad

em presaria , pu edc ir acrecenrandose 0 dism in uycn do. Esta evolu cion sc refIeja en el

pa trim on io n eto , qu e es Ia va lorizac ion econ 6m ica de 10 qu e poseen los du en os a u n

d eterm i na do mom e nto y su rge de la dlferen cia en tre los ac tivos (todo 1 0 q ue la em presa

dispon e en din ero, cu en tas a cobra r, m ercaderfas, bien es de u sa , etc .) y los pa siv os (to do

10 q ue d eb e).

S i bien los objetivos de u na em prcsa su elen ser m u chos y variados, eI f in econ 6m ico,

qu e se tradu ce en bu sear la ren tabilidad del pa trim on io a traves de la obten c i6 n de

u til idades, su ele ha lla rse presen tc en Ia m ayoria de los casas (con a lgu n as excepc ion es,

com o por ejem plo las em presas esta ta les qu e procu ran f in es soc ia les).

A l desa rrollar dic ha gesti6 n ec on orn ica .Ia ern presa debe en fren tar a otra s qu e bu sc an

an alogos propositos en los m ism os m ercados, gen eran dose asf u n a com peten eia en la qu e

pu ede gan ar 0 perder, Estas han sido, historicam en te, las reglas del ju ego, pero, en el

m u n d o moderno, la com peten cia es cada vez m as agu da.

La em presa , com o organ izaci6 n, cs tam bien u n sistem a soc ia l , con su s gru pos -qu e

acu ian den tro de ella y relac ion an dose can eI con texto-, su cultura, su s c on fiic tos, etc .

Par todo 10 cu a l, n o es de extra f iar qu e, a los f in es de su estu dio , la em presa con -

tem p ora nea sea ca ra cteriza da c om o :

* economica,

* competi t iva ,

* soc i al , po lf ti ca y cu l tura l . 6

S i, en tre todas las organ izac ion es, n os deten em os a pres ta r u n a atcn ci6 n espec ia l a la

em pre sa , e s porsu in discu tib le im p orta nc ia en el m u n do en qu e vivim o s, en gen era l, ypara

el estu dio de la A dm in istra ci6 n , en pa rtic ula r.

(6 ) SALWNAVE, Jean-Pau l . Gerencia y plancacion estrateglca, Norm a , B og ota , 1 98 5, p ag . 2 .



Las organ izac iones 7

C abe, en ton ces, pu ntu aliza r la existen cia de distin tos tipos de em presas, las qu e son

susceptibles de ser c lasif icadas en fu nci6 n de diferen tes variables, en tre elIas:

* el am bito geografico en qu e actdan,

* su tam an o,* sus prop ieta rios.

S egu n el am bito geograf ico en qu e desen vu elven su s actividades, pu ede categoriza r-

sela s en :

* locales,

* nacionales,

* mult inacionales.

* globales.

Las em presas locales, qu e operan en u n m edio redu cido, son la m ayorta en n nm ero,

pero las de m en or m agn itu d e im portan cia . La actividad de las n acion a les abarca , en

cam bio, u n pa is. y la de las m u ltin acion ales. varios pa fses.

EI eon eepto de cm prcsas globales su rge a partir del eriterio de elim in ar los lim ites de

los m ercados, en focan dose a todo el m u ndo. O bviam en te, son pocas todavia las em presas

tan abarcativas, pero los a va nc es d e la s c om u n ic ac ion es y l a comerc ia l izac i6n intemacio-

n al hacen qu e se este progresan do rapidam en te en tal sen tido. E I viejo sloga n q ue in cita ba

a pensar que el m ercado es el mundo y n o el p ro pio v ecin da rio , v a a dq u irie n do c re cie n te

viabilidad para m u chos qu e n i siqu iera son aban qu e algu n dia podrfan con cretarlo .

Por su tamano, la s em presa s su ele n c la sif iea rse en:

* grandes,

* medianas,

* pequeiias.

L as dos iiltim a s son habitu al m en te en globa das en laden om in aci6 n c om tin de pequeiias

y med iana s emp re sa s e iden ti fi cadas par l a sig la PyME.

Si bien esta ca tegorizac i6 n resu lta aparen tem en te elem en ta l, su im portan cia para el

estu dio de la A dm in istrac i6 n es declsiva, pues existen.entre la s grandes em presas y las

PyME, en foqu es tota lm en te diferen tes en cu an to a los procesos de dccisi6 n, los recu rsos,el acceso a los m ercados in tem acion alcs,la cu ltu ra organizacional, etc.

M u chos te6 ricos de la A dm in istra ci6 n sostien en qu e esta es s6 1 0 una pa ra c ua lqu ier tipo

de orga nizaci6 n. N o puede desconoeerse, empero, q ue dif eren tes rea lida de s irn po nen f re -

c u en tcmente s olu c io n es a fa m edida . En efecto, de la m ism a m an era qu e son m u y distin tas

l a s med iea ciones y dosis qu e se recetan a u n bebe y a u n adu Ito, el tam ano de la em presa es

tota lm en te con dic ion an te de la form a de m a nejarla Pu es la experien cia ensena qu e, si a u na

pequ eiia organ izaci6 n se Ie preten den a plicar los tra dic ion ales eriterios de gran em presa ,

ten n in a bu roc re nza ado se y dif ic ulta ndo su de sa rro llo. D el m ism o m odo. si u na em presa qu e

h a c re ci do con s id emb l emen te 0qu e opera a gran escala es con du cida con criteria bolichero,no alcanza a consol id ar se , se desorgan iza y pierde oportunidadcs.



8 Ricardo F. Solana

En m edios com o el lan noam erican o, en qu e las em presas su elen desen volverse den tro

de u n am bien te f am iliar, crecien do por yu xta posic i6 n de su cesivas actividades 0 renglo-

n es hasta a lcan zar dim en sion es de consideracion, e s f re cu en te ver c omo , al no adverti r

cu ando ha Ilegado el m om en ta de dejar de ser boliches pa ra con vertirse en empresas enserio, mu c hos exc ele nte s proyec tos f ra ca sa n 0 interrumpen su desarrollo.

No m enos corrien te es el caso del con su ltor qu e propone pom posas solu cion es 0

proccdim ien tossof lsu cados a u na organ izac ion d6 nde solose ju stif ica aplicar a lgu nos

c rite rio s o rd en ado re s s en c il lo s 0 im p u lsa r solu cion es a c iertos ob sta cu los qu e en torpec en

su desen volvim ien to , pero m an ten ien do -en razon de su tam an o-Ios esqu em as de m an ejo

in form al y toda la gam a de carac teristicas propias de u na pequ ef ia explotaci6 n.

Las PyME, in dividu alm e nte c on sidera da s, p odra n n o ser im p orta ntes, pero en n u estro

m e dio c on stitu yen a lre dedo r d e1 90% de la s em presa s (ob viam en te, en c an tida d.de f irm a s,

n o en volu m en de ac tividad cc on om ica). Adernas.Ia bibliograf fa se ocu pa poc o de elIa s.

Par dichos motivos, ca be reeordarlas y tom a rla s en cuenta .

En funcion de su propiedad, las empre sa s p u ed en clasificarse en :

* privadas:

- un iper sona les,

- familiarcs,

- soc ie da de s a non im a s,

- g ru p os 0 corporacioncs,

* ptiblicas.

Es eviden te qu e la form a en qu e cstan su bdivididas las privadas es in com pleta y

arbitraria . N o obstan te, resu lta practica a los f in es de su estu dio com o organ izacion es y

p ara id en tif ic ar a n al og fa s y discrepan cia s en los procesos qu e con figu ran la A dm in istra-

c ion , debido a las dif eren tes cu ltu ra s orga nizacion ales qu e im plican .

F in alm en te, las em presas pu blicas, lu ego de u n con siderable au ge du ran te decadas, se

en cu en tran hoy en retroceso (y hasta aparen tem en te en vfas de extin ci6 n en m uchos

parses), tra s u n ru idoso f rac aso debido a su com portam ien to bu rocratico , su in m ovilism o,

su defic ien te desern pen o ec on om ico- f ln an ciero, su in ca pac ida d para a lca nzar su s f in es y

a los frau des de qu e fu eran objeto.

1.4. E I contexto

N in gu na organ izacion se halla a islada del m edio qu e la rodea, Par el con trario -com o

ya 1 0 hem os dicho- las organ izac ion es son sistem as abiertos qu e se relac ion an con el

contexto y estan fu ertem en te in cldidas por este,

El con texto de u n sistem a esta eon stitu ido por todos aqu ellos factores qu e, sien do

ajen os a .el, a fec ta n su de sen volvirn ien to. E n ge nera l, la s variables del con texto n o soncontrolables 0 s6 10 10 son pa rc ia lmen te .



Las organizaciones 9

Las organ izac ion es -com o sistem as socia les- no son au tosu ficien tes, por 1 0 qu e

interactuan perrn a nen tem e n te c an el c on tex to , a l q u e, a demas, ne ce si ta n p ara s ob revi vi r.

A u n qu e su ele hacerse referen cia a u n con texto in tern o, qu e in volu cra la estru ctu ra y

lo s p artlc ip an tes d e la org an iza cio n, gen era lm e n te el term i no es emp lea do p ara iden tif ic ara los elem en tos externos qu e form an parte del m edia qu e la rodea .

Los com pon en tes de dicho m edia son def in idos tan to a traves de los d istin tos

am bien tes en qu e se desen vu elve la organ izacion com o de las in stitu cion es con las qu e se

vincula .

Los amb ie nte s 0esferas del c on texto orga nizac ion al son los sigu ien tes:

* econornico,

* politico,

* legal,* sociocultural ,

* educacional ,

* ins t i tucional ,

* tecnologico,

* geografico,

* ecologico,* in temaciona l .

S i bien la relevan cia de todos elIos resu lta obvia , caben c iertas con siderac ion es can

respecto de algu nos por c ircu nstan cias especff icas de tiem po y Iu gar.

El con texto edu caciona l, qu e frecu en tem en te es con siderado com o u no de los qu e

m en os c on tac to tien e c an la rea1 ida d organ iza cion al-espec ialm en te la em p resaria- c obra

sign if ica tiva im portan cia en n uestro m edia, a partir del recon ocim ien to gcn eralizado de

qu e las crisis polf ticas, eeon6m icas y em presarias de las u ltim as decadas se deben

prin eipa lm en te a Ia fa lta de bu enos dirigen tes (tan to en el sec tor privado com o en el

pu blico). A u n qu e el sistem a edu cac ion al n o es el iin ico respon sable de forrn arlos, n o cabe

du da qu e su papel resu ita esen cia l en u n m u ndo en el qu e Ia aptitu d geren cia l con stitu ye

u n f ac to r c la ve p ara el ex ito y q u e c on sid era q u e l am a teria p rima e stra te g ic a e s la materia g ris.

O tra esfera del con texto a la qu e se esta prestan do cada vez m a s aten c ion es Ia

eeoI6 gica . EI grave deterioro del planeta ha generado u na m ovilizac i6 n de fu erzas en

mu l tip les sen ti d os, 10 qu e obliga a las organ izaciones a eu idar m uy espec ia lm en te su s

relac ion es c on el ec osistem a , ta n olvida das hasta a ha ra. A sf es c om o Ia n eeesidad de evitar

la c on tam in ac i6 n ambien ta l a tra ves d el tra tam ien to d e ef lu en tes in du stria les, lo s m a teria -

les qu e se u tilizan , ci ru ido qu e produ cen las aeron aves, etc ., ha pasado a con stitu ir u n

n uevo tern a de preoeu paci6 n de los em presarios, qu e debe ser ten ido en eu en ta en la tom a

de d ec isio nes de in versi6 n y d e d esa rro llo d e n u evo s p rod uc tos.

N o m en os relevan te es Ia dim en si6 n in tern acion al de la ac tividad econ 6m ica, com ocon secu en cia de la progresiva globalizac i6 n de los m erc ados, a la qu e ya nos ref iriera rn os.



10 R ic ard o F . S o/a na

C u ando escu cham os qu e el ritm o de avan ce tecnol6gico es exponen cia l y qu e los

geren tes deben m a neja rse activam en te para qu e el mismo n o lo s re ba ls e, 0cu an do vem os

qu e u na prestigiosa en tidad otorga u n prem io a u na em presa (com o ocu rre en la televisi6 n

y la radio) qu e hace qu e esta sea observada con especia l in teres por eI pu blico, a cu an do

se haec m en ci6 n a las ven ta jas 0 desven ta jas de u na localizaci6 n para desarrolla r u na

a ctivid ad ec on om i ca , esta m os f ren te a o tra s esf era s d el c on te xto qu e in cide n su bsta nc ia l-

m en te -de u no u otro m odo- en las ac tividades de las organ izacion es.

Lo c ierto es qu e en el disef io de la estru ctu ra , en la elecc ion de estra tegias, en la

adopci6 n de decision es y en u na gran m ayoria de las acc ion es organ izac ion ales, deben

c on sidera rse la s va ria bles releva ntes del c on te xto (ta les c om o : esta bilida d, predic tibili-

dad, com plejidad, diversidad, hostilidad, etc .), a si com o la in form ac ion in heren te a su

estado p resen te y previsto pa ra el fu tu ro.

"D en tro del proceso organ iza cion al actu al, don de las estra tegia s gen ericas estan cad a

vez m as en trcm czcladas, n o ya s610 con la f in alidad de hacer fren te a u n en tom o, donde

podrfan dom in ar las de com petitividad, ca Iidad y costos, sin o para asu m ir la in ic ia tiva y

la captaci6 n de n u evas oportu n idades de m ercado, donde sim ulran eam en te con las

a nteriores se prec isan las de flexibilidad, lnnovacion 0 apertu ra ha cia n u evos sectores, es

c la ve e l c orre cto tra tam ie nto d el d is cn o o rg an iz ativ o e n f u n ci6 n d el e n tomo,la co he re n cia

in tema y el factor hu m an o. El factor c lave de ef icacia de u na organ izaci6 n em presa ria l

despu es de los anos ochen ta radica en su capacidad de respu esta , en su capacidad de

a da pta ci6 n a n u eva s situ a cion es, n u ev os m e rc ado s, n u ev as tec no log fa s y n u evo s p ro du c -

tos, ju n to con la capacidad de m a nten er la coheren cia estru ctu ra l in tem a en cada m om en toy para cada situ aci6 n.En este proceso de cam bia , de f lexibilidad organ iza tiva com o

estra tcgia de em presa , la in tegraci6 n de las person as en el proyecto em presaria l y su

c om portam ien to son in separables del propio disefio de la estru ctu ra organ izativa", '

En cu an to a Iasin stitu cion es qu e con figu ran el con texte de las organ izacion es, cabe

en um erar a la s sigu ien tes:

* consumidores/c l ientes/rnercado,

* competidores,

* proveedores,

* o rg an i sm o s g ubemamen ta le s,* sindicatos,

* en tida des y m e rc ad os f in an cie ros,

* me rc ad o c amb ia rio ,

* me rc ados de va lores,

* o rgan ismos t ri bu t a ri os ,

* servi cios pub li co s,

* Ia com u n ida d, en gen era l.

(7) L\WRIJNCE, Paul R. y LoRSCH, Jay W., La empresa y su entomo, pr6logo de J. M. lLUNDAIN VU..A. Plaza & Janes,

Barcelona, 19~7. pag. 14.



Las organizaciones 11

S i d is ti ngu imos a los con sum idores de los c lien tes es porque los prim eros son los que

u tiliza n u n produ c to 0 servi cio, m ien tr as que los segu ndos son los qu e 10 com pran . Las

acc ion es de com e rc ia liza ci6 n deben ten erm u y en cu cn ta esta distin cion , pa ra esta blec er

a qu ien tien en que dirigir s u s men sa je s publicitarios U orientar sus esfuerzos promocio-n aIes. L os via jes aereos de fu n cion arios de em presas y los ju gu etc s son ejcm plos tf picos

d e p ro du c to s q u e p re se nta n e sta s c ara cte rf stric as .

En la ilu strac ion 1 .2 se sin tetiza graf lcam en te cl con texto de u na organ izaci6 n. •

Gobierno

Inlormacion sobI" coudiciones y IClldcrx:um actuates

------.

Leyes y reglarncntacioncsPoliticas

Comperidores

Tccnologfa

Recursos lmmanos Prodnctos

Provecdores Materiales Prod~a;i6v/ Servicios

de insumos de "" Energla Opernciorics Residues

X/Clientes

producci6n I--""'---"--'I~lo; : : :ona==='=ci '"' - ""6n- -~ ( f lu jo de materiales) f----'-"=~- __

,\"---,--------,,Disposicion deresidues en el

contexte naeional

Cobranzas

\ Economic,," SOCia le 'L

\ L17~~Gerencia '\

Gastos de

operacion

Personal

,g II. ~ : i 1

J v - f I;';;~:~~:~ - 8

~ Investigaciones

~ de rrercado

Sistemas PronQstiros r C O - - - · a l i- · - - , ,- - " J . '+ - . : :. : .. . .: = = r - . :M ~ - d ~d r merci zacion Publicirbd erca 0

. c _, t Politica de (nuju do pedidos) ._,~idos potencial1flfonnaCIO~l=-cl~Jci'Xl' rcrencial

~

. i Ingenieria I,~ ~.(; ~~,s;& 1 8 .

.-- -.p"'SUpUC'Io.'

Y programaslJmu~ninanzas

(llujo de caja) foI-----

1.2. Esquema general del contexto de una organizacion

(8) DERVITSIOTIS, Kostas N.•Operations Matwgement. Me Graw-Hill, New York. 1981. pig. 81.

l ' a g < >



Capitulo 2

EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

2.1. EI ser humano en la organizaci6n

El ser hu m an o con stitu ye el n ervio m otor de toda organ izaci6 n . D e allf la im portan cia

qu e reviste, pa ra cu alqu ierestu dio del f en 6 m en o orga niza clon al, el a na lisis de su a cc ion ar

den tro de ella .

Pero adem a s , la s organ izac ion es represen tan el con texto don de hom bres y m u jeres

pasan -yen fu nc ion del cu al viven - u na a ltf sim a proporc i6 n de su existen c ia , pa r 1 0 qu e

Ia significacion soc ia l de Ia interacci6n ser humano-organ izacion adquiere tambien u n

va lo r r el evan t is imo .

Desde el pu n ta de vista del ser hu m an o, ta l aserto es va lido tan to para el director de u na

em presa com o para el operario qu e rea liza ta reas repetitivas, tan to para el qu fm ico com o

para c1 ven dedor qu e sa le a la ca lle a of recer el produ cto . T odos ellos traba jan form a ndo

parte de la organ izaci6 n. Y en el desarrollo de este trabajo tien en su s rn otivac ion es,

afrontan las c oy un tu ra s a gra da bles y lo s in co nve nien te s 0 in sa tisf ac cion es qu e el m ism o

les depara , se relac ion an con su s com paf ieros 0 c olegas f orm a ndo gru pos, etc .

Todo esto se tradu ce en u n com portam ien to , ya sea in dividu al ° grupal, en pos de su spropios f in es y de los objetivos de Ia organlzacion.

Se arriba asf a la antesala de u n a problematic a constituida por el hombre, Ia organiza-

c i6n y e l c orn po rtam ie nto o rg an iz ac io na l. P ro blem a tic a qu e e s e sen c ia lm e n te c omp le ja y

de m u ltiples facetas. pu es abarca la n atu ra leza y la m otivac i6 n del traba jo hu m an o, los

f in es persegu idos por el hom bre a traves de ese traba jo y den tro de la organ izacion . la s

va ria bles psic o1 6gica s y soc io1 6gic as qu e c on dic ion an ta l proceso de f orm a ci6 n de fin es,

el com p orta m ien to gru pa l, la organ izac i6 n in form a l, los objetivos orga niza cion ales y loscon flic tos qu e se produ ccn cu an do estos u ltim os son con trapu estos a los f in es gru pales 0

individuales.



14 Ricardo F. Solana

En sfn tesis, u n verdadero sistem a de com portam ien to, el qu e no siem pre logra

desenvolvcrse en equ ilibria . derivan do corrien tem en te en problem as, qu e en casas

p artic u la re s p u ed en re su l ta r m a s 0me nos dif fc iles de resolver, pero para c uyo c on ju n to,

eI m un do en tero n o ha a lc an za do a d eten n in a r an n, in du dablem en te, u n c am i n o sa tisf ac -torio pa ra su su pera cion . D e a llf la s lu chas y c on flic tos, ta ntopolf tic os c om o soc ia les, qu e

hoyim p era n por doqu ier.

D e esta c omp leja y delic ada tem a tic a n os oc uparem o s en este ca pitu lo y e l s igu i en te.

Habra de ser u n eslabon c la ve p ara el e n te nd im i en to c ab al de Ia teona de I a o rgan izac i6n .

En el tra tam ien to de cada topico, n u e stro e n fo qu e buscara siem p re a sign ar Ia debida

impo rta n cia ta n to a1 hom bre com o ala organ izac i6 n. V ol c arse bac ia u no u otro resultana

tota lm en tc in con gru en te con la m as pu ra Iogica .

La hu m an i dad ya ha apren dido -au nqu e m u chos parecen olvidarIo-qu e el hom bre, su

satisfaccion, su bienestar, su felicidad, dcben con sti tu i r n e ce sa ri amen t e objetivos princi-

pa les de toda con cepc ion organ iza tiva . Pero u na orien tac ion f in alista de esta in dole

tam poco pu ede m enospreciar la relevan cia de un eficiente desenvolvimiento de Ia

organ izac i6 n, pu es de 10 con trario, la com u nidad de Ia qu e el m ism o hom bre form a parte

ha bra de pa gar la s con sec uc nc ias.

Sabido es, asimismo, que esta compatibilizacion de los ben ef ic ios del hom bre y Ia

orga niza ci6 n n o es sen cilla , pu es asf 10 en sef ia exten sam en te la exp erien cia ; m a s tampo co

e s imposi bl e.

2.2. EI trabajo: naturaleza y motivaciones

E l pu n ta de vista vigen te desde Ia an tigu eda d c on sidera ba al trabajo com o u n castigo

y resum f a la m o tiva ci6 n del tra baja dor en el din ero y Ia n ec esida d. S e pa rtia de la prem isa

qu e, en fu nc ion de la propia con dic i6 n hu m an a, Ia m ayoria de los hom bres encu en tran

desagradable cl tra ba jo y son perezosos por n atu ra leza , m o tiva ndose s6 10 por el m iedo 0

I a cod ic ia .

E sta postu ra c on ceptu al asign aba gra n im p orta ncia a la s con dicion es f tsica s y am b ien -

ta les del trabajo, como cl medio m a s idoneo pa ra redu cir cl castigo y aumen ta r laeficiencia ,

Tal c on cep tu a liza cion imp er6 hasta Ia cu arta dec a da del siglo XX, por 1 0 qu e pu ede

considerarsclacorno u n a d e l as id ea s b asic as d e I ah uma n id ad , re fere n te a u n asp cc to esen c ia l

p ara su ex isten c ia , q u e m a s perdu ro a 10 la rgo de Ia historia, A u n qu e cabe Ia sa lvedad qu e,

d u ra n te l ap so s con s id er ab le s de ta n p ro lo ngado deven i r, e n foque s p ar ti cu l a re s d ie ronma ti ce s

propios y a ten u aro n I a rig id ez d e esta p ostu ra a cerc a d e I a n a tu ra leza d el tra ba jo .

Particu la rm en te du ran te c l a rtesan ado m edieva l, en qu e la produ cc i6 n era dom estic a

y sc rea lizaba den tro de u na organ izac i6 n patem alista com andada por el maestro, el

in d iv id uo l og ra ba p ro tc cc io n y perspectivas en el m a rco de esa estru ctu ra y, a1 mismo

tiem po, su realizac i6 n person al a traves de la obra qu e llevaba a cabo.



E l compor tam iento o rgan iz ac io na l 15

En e fe cto , l as c orpora cio n es 0g rem io s a rte sa na les te nf an tre s c ate goria s d e m i emb ro s:

los maestros. l os joma le ro s y lo s aprendices. Las dos prim eras ten fan voz y voto en lo s

asu n tos de la corporaci6 n. L os m aestros eran du en os de los establecim ien tos, em pleaban

a los jornalcros e instrufan a los aprendiees. Los jomaleros reeibfan salarios y, si

aeumulaban dinero. podian establecerse por su euenta. Toda esta estructura brindabaprotecci6n a sus miembros, eoncretada ados niveles: del maestro hacia aquellos que

trabajaban can el y de Ia corporacion hacia el maestro.

2 .1 . E l trab ajo d e los a rtesa no s m ed iev ale s: P an ad ero , tejedor, s as tr e, z apa te ro



16 R icard o F . S ola na

A sim ism o, el in dividu o ten ia Ia posibilidad de ascender den tro de Ia organ izac i6 n y

Ueg ar a serm a estro , po r 1 0 qu e, c om o decfamos, c on ta ba c on p erspec tiv as d e p rog reso p ara

el f u tu ro .

F in a lm en te, el traba jo era m an u al y el operario ten ia con tac to con el produ ctoem ergen te del m ism o, 10 qu e perm itfa qu e se pu diera ver rea lizado a traves de su obra .

E s eviden te qu e en esta epoca del artesan ado m edieva l, la con cepc i6 n del traba jo com o

c astig o a dq u iri6 c ara cterf stic as pro pia s y perdi6 intensidad,

P ero ha cia f in es del siglo XVIII , la rc volu ci6 n in du stria l dio paso a la produ ec i6 n f abril,

poniendo fill: a l artesa nado, eon 1 0 eu al volvi6 a eobrar plen a vigenc ia el pu nto de vista

a n te s r ef er ido.

Rcc ien en los u ltim os an os, com o sena labam os en u n prin c ipio, se ha com en zado a

desc artar esa eon cepc i6 n del tra ba jo c om o ca stigo, rec on oc ien dose qu e m u c has person as(e n par ti cu l a r d ir ec to re s, p ro f es io n a le s y a rtesa nos) gozan c an su tra ba jo. E s qu e el tra ba jo

con fiere a l hom bre fu nc i6 n y con dici6 n soc ia l. A n adie (0 a casi n adie) Ie gu sta ser u n

desocupado.

M uchas veces son c ircu nstan c ias espec if icas las qu e hacen qu e a u na persona no le

gu stc su traba jo. Es dec ir, n o esqu e no Ie agrade traba jar, sin o qu e 10 qu e Ie disgu sta es

u n determ in ado traba jo, ya sea par in adecu ado ..a ju s te voc a ci ona l al rn ism o, porqu e las

c on dic io nes ambien ta les so n p oc o sa tisf ac to ria s, p orq u e ex iste a lg u n o bsta cu lo 0proble-

m a particu la r en ese trabajo, etc .

A prin c ipios del siglo XX se estu diaron in ten sam en te las condic ion es ffsicas y

am bien tales en qu e se desarrollaba el traba jo. L a m ayorfa de los estu dios organ iza tivos

estaban orien tados en tal sen tido, dan dose lu gar a la Ham ada escuela fisiologica. S in

em bargo, a pesarde la irn portan cla qu e esas con dic ion es revisten , hoy ya esta plenamente

dem ostrado (en espec ia l, a partir de las in vestigac ion es rea lizadas por GEORGE ELTON

MAYO, qu e mas adelan te an alizarem os) qu e la problem atic a del traba jo hu man e n o se

redu ce a u n a correlac i6 n direc ta en tre sa tisfacc i6 n y con dicion es am bien tales.

A u nacon clu si6 n parecidase ha U egado con respecto de la idea de qu e el in dividu o solo

trabaja por din ero. S on n u m erosos los cas o s de person as qu e gan aron fortu nas en eI j uego

y sin em b argo sigu ieron tra ba ja ndo.

En los parses don de existe pen sion par desem pleo, se advierte qu e los traba jadores

prefieren n o halla rse in c1u idos den tro de ese regim en , sin o, en cam bia , gan ar din ero

traba jan do; es dec ir, qu e aceptan qu e elsistem a con stitu ya para elIos u n segu ro qu e los

protege con tra u na even tu al desocu pac ion (qu e es tal com o en rigor fu e con cebido) y no

u n pm cedim ien to com edo para vivir sin trabajar,

La su blim ac i6 n de la im portan c ia del in cen tivo m onetario y de las con dic ion es

ambientales , fue la carac teristica prin cipa l de' las escu elas qu e adoptarorf la postu ra de

tamar a 1 trabajo com o u n castigo, hoy perim ida . Estas e sc ue la s, a ds cr ip ta s al enfoquemecanicista (q u e irn p lic a c on sid era r a1 hom bre com o u n fac tor de la produ cci6 n sim ila r

a u na m aqu in a, qu e debe estar en perfec tas con dicion es para operar con ef ic ien cia y qu e



El comportamiento organizational 17

2.2. Taller metaltirgico de mediados del siglo XIX

(p rod uction co n m an o d e obra intensiva )

se lubrica con din ero) a lcan zaron su maximo esple ndo r c on FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Y comenzaron a ser gradualmcnte derogadas al comenzarsele a asignar la debida

significacion a los aspectos psico16gicos y socio16gicos inherentes al trabajo humano.




2.3 . T ablero d e con trol d e pro ceso en u na in du stria con tin ua

(produccion altamente automatizada de fines del siglo XX con reducida

dotacion de m ana de obra)

N in gu n f avor Ie ha cia al hom bre este tipo de en foqu e. N o es de extra f ia r en ton ees qu e

u na de las m as breves y prec isas erf tieas a I m ism o haya sido heeha por el m ism o TAYLOR

en su vejez, cu an do m a nifest6 :

"E ra yo joven , pero te doy m i palabrade qu e en el fon do eram u cho m a s viejo qu e ahara ,

con la preocupacion, l amezquindad y 10 d esp rec ia ble de a qu ellam ald ita c osa . Es horrendo

pa ra c ua lq u ie ra vivir sin p od er mirar de fren te a un trabajador, para n o v er la h ostilid ad ,

y sin tien do qu e cada hom bre qu e te rode a es u n en em igo poten cia l" ,I

L as m o tiva cion es del traba jo son m u ltiples y varian de u n a cu ltu ra a otra , No hay u n

in c en tiv o id ea l n i u n i ve rsa l, ni tampoco un sistem a estru c tu ra do d e in c en tiv os q u e resu lte

va lido en c ua lqu ier lu ga r, tiem p o y circunstancia .

(1) BROWN, J. A. C., Lapsicologia social en fa industria, Fondo de Cultura Economics, Mexico, 1958, pag, 15.



£1 comportamiento organizacional 19

~, .

En n u estra Latin oam erica , en qu e se con ju gan tradic ion es eu ropeas e in dtgen as,

vem o s, por ejem p lo, como in flu yen la s distin ta s pa uta s c ultu rales en ju ego.

En el eu ropeo resisten a l tiem po los viejos ide a les del artesan o m edieva l a l qu e

a lu dieram os, E n cada traba jador eu ropeo existe u na im portan te porc ion de esc espfritu

artesanal, y el m ism o ha llegado a n u estras tierras a traves de las n u tridas corrien tesm igra torias qu e por siglos fu eran dando form a a la idiosin crasia ac tu al del hom bre

la t inoamericano .

S e in c lu yen a con tin u ac i6 n a lgu nos parra fos del texto donde u n experim en tado

c on su l to r h ol an d es, HUMANS, desc ribe a l eu ropeo c om o traba ja dor y, al m ism o tic m po,

a n al iz a su s mo tiv ac io n cs':

"La experien cia ha dem ostrado .. . qu e Ia m ejora de sa larios n o es su fic ien te para

garan tizar el bu en fu nc ion am ien to de u na em presa . C iertam en te, u n hom bre n o pu ede

tra ba j a r b ien si su gan an cia no Ie p en n ite asegu ra rc on ven ien tem e nte la su bsisten cia dia ria

de su fam ilia . Pero, a m edida qu e estas n ecesidades se atemian com o con secu en cia del

desarrollo de la im portan cia de la m a no de obra , sin dica lm en te organ izada , aparece cada

vez m as c laro qu e el hom bre n o traba ja solam en te para u na rem u nerac i6 n m on etaria . La

m ayor parte de los con ceptos del traba jador n o resu ltan n i de su razon am ien to ni de su

pen sam ien to, sin o de u na tradicion legada a traves del tiem po. En la fabrica no e xiste el

homb re m od ern o evocado en los meetings. S in qu e e l m ism o se de cu en ta , n u estro

tra ba ja do r c on tempo ra n eo re su I ta , min en gran m edida , u n artesan o de la Edad M edia . La

artesan fa m edieva l in trodu jo en la historia de la hum an idad u n n u evo e im portan te

con cepto: el recon ocim ien to del traba jo com o base para exprcsar librem en te la person a-

1idad. El oficial de hoy dia se sien te im pregn ado siem pre del viejo ideal artesan o, qu ecom porta el recon ocim ien to socia l de su va lor tccn ico, Es a este oficial a l qu e a m en u do

se Ie expatria com o m on tador, a qu ien se debe la difu si6 n par el mundo en tero de las

tecnicas de la E uropa O c ciden ta l. 11

Esta orien tac i6 n del eu ropeo im plica prac ticam en te tam ar a t traba jo com o u n f in en sf

m ism o, y dif iere en su esen cia de la d el in d ig cn a (y el criollo d esc en dien te d e este) , qu e

1 0 considera m as bien com o u n m edio qu e Ie posibilita ellogro de otros propositos en su

vida . D e allf el m ayor in teres del eu ropeo par su traba jo, en com parac i6 n con el in dfgen a

qu e bu sca extraer del m ism o ben efic ios trasladables a otras con textos 0 actividades,

obten ien do el din ero (au nqu e sin e sc e sp fritu obsesivo del capita lista de tradic i6 nc alvin ista ) qu e Ie pen n ita v iv ir su vid a.

En est a ca rac te ri zac i6n muy globa l de las distin tas extracc ion es qu e concu rren a

c on figu ra r la psicologf a del tra baja dor la tin oam eric an o, es da ble a prec ia r Ia existen cia de

mot ivos heterogeneos pa ra t raba ja r .

B now s.Iu ego de haceru n an alisis exhau stivo de tales m otivac ion es, con clu ye qu e las

m ism as pu eden ser agru padas en tres n pos';

(2) HUMANS, Ernst y HUMANS, Eva. Prdct ic a de la organizaclon industr ial , Hispano Europea, Barcelona, 1961. pig. 3.

(3) BROWN, op . cit, pag, 252.



20Ricardo F. So/ana

* EI trabajo pu ede hacerse com o u n fin en sf m ism o (es el caso del a rte).

* Pu edc cfcctu arse por otros m otivos, in tirn am en te relac ion ados c on el arn bien te de

tra ba jo (c am a ra dc rf a, c on dic io n, p od er, etc ).

* P ue de I lev arsc a ca bo po rmo tiv os d el to do e xtrf nseo os (p ore jemp lo , p ord in ero qu e

se u tiliza para u na a1 1ci6 n0 se dedic a a la fa m ilia ; 0 can Ia esperan za de dejar esc

tra ba jo pa ra esta blec er u n n egoc io pro pio ).

S egu n el m ism o autor, la p rim c ra ra z6 n es Ia m a s sa tisfa ctoria p ara tra ba ja r; la scgunda,

au nqu e m enos satistac toria , es u n m otivo basran ie adecu ado: y la u ltim a, Ia m enosconveniente.

Precisam en tc , cen tran do su atcn ci6 n en las horas qu e el hom bre Ie dedica a l trabaju es

qu e, c nia a ctu alida d, la s emprcsasde avanzadasepreocupanporlacal idaddevida laboral

y adoptan en c on secu en cia u na am plia gam a de in ic ia tivas ten dic ntes a brin dar satisfac-c ion en el trabajo. He aqu f u n ejern plo de algu n as de las m edidas aplicadas par u n airn po rta ntc cm presa en tal scntido':

* A scsoram ien to , an tes qu e u n proceso regla-castigo, pa ra m o dif ic ar el desem p en oobjetable.

* " A b oI ic i6 n de relojes de con trol de en tradas y sirenas.

* U n m ism o paquete d e b en ef ic io s m a rg in ates p ara el p erso na l d e f ab ric a y d e o fic in a.

* Reu n io nes dc pa rtam cn ta les qu in cen ales pa ra tra ta r problem a s de tra ba jo.

* Mesa rcdon da periodica de geren tes de plan ta can asisten cia de represen tan tesele gid os d e lo s d cp artam en to s.

* Mayor pa rtic ipac ion del person al en u na diversida d de reu n ion cs de person al staffa n iv el g erc n cia l.

En la m ayorfa de las em prcsas qu e Ia aplican 0 qu e tra ta n de im pla ntarla , Ia ca lidad de

v id a l abora l es en cu a dra da en p ro gram a sm a s am plios de calidad total, qu e es a qu ella q ue

bu sca la excelen cia n o s6 10 del produ cto, sin o de todo 1 0 qu e se haec en la organ izaci6 n.

Concomitan ternenrc COIl cI crcc icn te reconoc imien to de la n atu ra leza humana del

traba iador, el m ejoram ien to de las condic ion es en qu e el trabajo se desen vu elve y lain trodu cci6 n progresiva de los con ceptos de calidad de vida labora l, n o es desden able

ten er en cu en ta el sign if ica tivo aum en to qu e la retribu c ion de los trabajadores ha

experim en tado en el u ltim o siglo , qu e perm ite u n a serie de n u evas posibilidades al

hombre , 3 1 c an aliza r la m a yor ren ta o bten ida h ac ia o tra s opo rtu n ida des y a spectos de su

v ida . N o es de ex tra fia ren ton ces qu e hoy se esc uc he qu e "n u estro s a bu elos tra ba ja ba n seis

dfas par sem an a para gan ar 1 0 qu e la m ayorfa de nosotros hem os gan ado el m artes por Iatarde".'

(4) SCOBEL, Donald N., Doing Ihvay with Factory Blues, Harvard Business Review NQ53, noviembre-diciembrc 1975.(5) YANKELOVIClI. Daniel. New Rules: Searching for Self-fulfillment ill a World Turned Upside Down, Random House,

New York, 1981.



EI comportamiento organizacional 21

2.3. Condicionantes psicol6gicas del comportamiento

organizacional

I., .

I .;1

a) El ajuste de personalidad y organlzacion

EI ser hu m an o que tr ab a j a forma pa rte i n teg ran te de una orga niza ci 6 n y, c om o tal, t iene

u n determinado comportam iento o rganiz ac ional .

El com portam ien to im plica escn cia lm en te u na sc1ecc i6 n de c iertas acc ion es. Esta

seleccion puede 0 no ser consciente y deliberada.

C u a n do c l in dividu o esrudia u n proyec to, a na liza la s m e jores a ltem a tiva s pa ra llev arlo

a cabo con exito y cligc u n a de ellas, evidentcrnente esta ac tuando de u n a manera

dcliberada, con plen a con cien cia de 10 qu e csta hacicndo.

En cambio, mu c ha s vec es la selecci6n es prac t icamcnte automatica, com o en el casodel operario qu e maneja u n equipo c on to ta l habilidad 0 Ia mecanograla, en que deciden

u n a accion tras otra en forma in m edia ta , sin hesitacion, con la segu ridad qu e lcs

proporc ion a la prac tica con tin u a , pcro virtu a lm en te n o pien san em il cs el proxim o

m ovim ien to qu e deben hacer; e s d ec ir, deciden inconscienternente.

S ea com o fu ere, este com portarn ien to hu m an o en la organ izac i6 n se ha l la eon dic ion a-

do por u n a can tidad de variab les psicologicas. La interaccion entre estas variables

determ in a esc pro ceso de selc cc ion , qu e se tra du ce en el c om p orta m ien to orga niza cion al.

En rn u c ha s c irc u n sta n cia s, I a logica de l p roceso decisorio encarri lara al individuo hacia

u n a d ete rm i n a da a cc i6 n , p re va le cie n do e n to n ee s f ac to re s o bje tiv os e n su sc le cc io n . Empero ,

l as v ari ab le s p sic ol og ic as h ab ra n d e i n cid ir u n a y otra v ez pa ra qu e cl c ompo rtam i en to te n ga

ta m bien u n a ton ic a su bjetiva , da da pa r Ia p ropia perso na lida d del in dividu o.

La p er so n al id ad no cs u n a su m a de atribu tos y c ara cte re s f ra gmcn ta rio s, E s una e str u c tu r a

o rg a n iz ad a que s edenomina el yo , d onde las dist intas partes se condicionan e interacuian entre

sf . S i se ha llan en equ ilibrlo in tern o, n os cn con tram os an te u n in dividu o ajustado. S i la

person alidad esta en equ ilibrio ca n el en torn o, se tra ta de u n in dividu o adaptado. S i el

equi l ibria estanto in te rn o c omo externo, esta m os f ren te a u n in dividu o integrado.

Pu ede advertirsc aqu f la im portan cia de u na debida sa tisfacc ion par el traba jo.

En la m edida en qu e el cornportamiento organizacional se tradu ce en u n proceso de

seleccion qu e depen de de la person alidad del individuo, sera dcscable qu e el mismo este

debidamente adaptado e intcgrado. Y s610 se conc ibe que 10sea si a lcanza a c on c reta r la s

m o tiva cion es qu e tien e p ara tra ba ja r.

Lograr esto n o c s sen eiI Io n i f rec uc nte. L a m a yor pa rte de la s teon as d e la person alida d

coin ciden en qu e, a m cdida qu e el in dividu o m adu ra , n o s6 1 0 adqu iere m as partes (por

ejern plo: m as n eccsidades, m as capac idades), sin o qu e tam bien dcsa rrolla m u chas de

ellas, Y este proceso de desarrol lo es frecu cn tem en tc obstru ido0

im pedido por Iaorga nizac i6 n , ya sea porqu e su s objetivos son distin ros 0 par cu alqu ier otro m o tivo,




CHRIS ARGYRIS sefiala que, en nuestra eultura, los seres humanos experimentan un

proceso de desarrollo desde la infancia a la madurez, que se denomina autorrealizacion'.

Este proceso puede ser caracterizado como una evolucion de los seres humanos, de Ia

siguiente naturaleza:

Tienden de:

(en su infancia)

A :

(en su edad adult a)

* ' pasividad

* ' estado de dependencia

* actuar en pocas cosas

* ' intereses erraticos y casuales

* ' actividad

* . independencia

* actuar en muchas cosas

* intereses definidos

* ocupar una posicion subordinada * aspirar a ocupar una posicion igual 0

(y parasitaria) en la familia y la superior a los demas en la familia y la

sociedad sociedad

* falta de conciencia * conciencia y control de sf mismos

Los seres adultos sanos tcnderan, entonces, a optimizar su personalidad, tratando de

lograr trabajos que les permitan ser mas activos que pasivos, mas independientes, etc.

La maduraci6n y realizaci6n del individuo condicionan obviarnente su comportamien-

to organizacional. Peru el comportamiento que Ia organizaci6n impone tambien in11uye

en el, facilitando 0 dificultando ese pruceso. Tal dificultad a impedimento del proceso de

evolucion, que -como senalaramos- se presenta can frecuencia, ha llevado a los hombres

muchas veces a experimentar 10 que es dable calificar como un retroceso dentro de su

especie, convirtiendose en verdaderas maqu inas d e tra ba ja r. Este ha sido yes uno de los

origenes del eonflicto organizational (del que mas adelante nos ocuparemos).

No podemos evitar, Ilegados a este punto, el recuerdo de las palabras de ANTOINE DE

SAINT-EXUPERy7:Un nino mamaba de una madre tan cansada que parecfa dormida. La

vida se trasmitia en el absurdo y el desorden del viaje, Mire al padre. Un craneo pesado

y desnudo como una piedra. Un cuerpo plegado en el inc6modo sueno, aprisionado en la

vestimenta de trabajo, hecho de bultos y huecos. EI hombre era semejante a un mouton de

arcilla. De ese modo, despojos que carecen de forma, pesan sabre los bancos de los

mere ados. Y pcnsaba: el problema no reside en esta miseria, en esta suciedad ni en esta

(6) SOLANA, Ricardo F.,EI pensamiento deChrisArgyris. Su teoria descriptiva del comportamiento organizativo, Revista

de Ciencias Economicas NQ3, serie V, Bue110s Aires, 1969, pag. 196.

(I) SAINT-ExUPERY, An t oin e d e, Tierra de hombres, pig. 1 56 Y 1 58 .



El comportamiento organizacional 23

fea ld ad . P ero este m ism o hombre y esta m ism a m u jer u n ilia se han conocido y el hom bre ha

son refdo sin du da ala m u jer; le ha tra rd o, sin d u da , f lo re s d esp u es d el tra ba jo . T fm id o y torpe

tembl ab a q u iz a d e v erse d esd ef ia do . P eru lamu je r, p or n a tu ra l coquetena. lamujer seg ura de

su grac ia , se com placia , qu iza, en in qu ietarlo. Y el otro, qu e hoy n o es ya sin o u na m aqu in a

de c ava r y golpear, exper im entaba tambien, en su corazon, u nadel ic io sa a ngu s tia . E l m i ste rio

es qu e se ha ya n con vertido en esos pa qu etes de a rcil la . l.Por qu e mo ld e terrible h an p asa do,

rn arcados por el com o por u na m aqu in a de troqu elar? U n an im al en vejec ido con serva su

gracia, l ,Por qu e esta herm o sa a rcilla hu m an a se ha m a logra do?"

Y tra s esta desc ripc io n, in ten ta SAINT-EXUPERY la ref lexi6 n qu e su rge c om o corolario:

I I S 6 1 0 el esptritu, si sopla sabre fa arcilla, puede crear at Hombre."

S i preten dem os persistir con el en foqu e propu esto para tratar el com portam ien to

orga niza cion al, c on sisten te en asign ar la debida im porta nc ia ta nto al hom bre com o a la

organ izac ion , es in du dable qu e n o bastara con siderar al desarrollo del ser hum ano y suau torrea lizaci6 n com o u n m ero in su m opara obten eru n produ cto Ham ada comportamien-

to organizacionai sa ti sfac tor io . Hab ra , en c on sec uen cia , qu e oto rga rle la deb id a releva n cia

al sen tido in verso d e la rela cio n, es dec ir, la in flu en c ia en el in dividu o d el eomp ortam ien to

org an iza cion al p resc rip to. C a bra en ton ees preg un ta rse si 10 q ue la org an iza ci6 n p reten de

de el es con gru en te con su desarrollo com o ser hu man o.

No rma tiv amen te , p u ede si n te ti za rs e 10 e xp re sa do en q u e c ad ac arg o e nl ao rg an iza ci6 n

d eb iera ser c ubierto p oru n in div idu o tal qu e se logre u n bu en aju ste en tre hom bre y pu esto,

de m anera qu e el hom bre pu eda realizarse y desarrolla rse a traves de su trabajo, y Ia

fu nc i6 n in heren te a l pu esto sea desem pefiada ef ic ien tem en te, a traves de u n apropiadocompo rtam i en to o rg an i za c io n a l.

b) Los Iimites de la racionalidad

L a teo rf a ec on om ic a c la sic a (y ta m bien la teorfa a dm in istra tiva c la sica , qu e se n u tre de

su s m ism os prin cipios) asu m fa qu e el hom bre qu e decide tien e u na rac ion alidad prac tica-

m en te ilim itada. S i bien esta prem isa n o era fon nu lada taxativam en te de tal m an era, basta

recorrer todos los m odelos de com portam ien to qu e ha desarrollado para advertir qu e los

mismos :

* C onsideran com o con ocidas y acotadas todas las a ltem ativas par las qu e es

posible optar.

* A su m en qu e los resu ltados 0 con secu en cias de la aplicac i6 n de cada u n a de esas

a ltem a tivas son ta m bien sabidos.

* Dan por sen tado qu e el hom bre posee u na rac ion a lidad qu e Ie perm ite com parar y

eleg ir en tre ella s, c on to ta l segu rid ad .

E ste en foqu e c lasic o ha sido su pera do al a ceptarse gen era lizadam en te en A dm in istra -

c i6 n e lllam ado prin cipio d e fa ra cion alida d lim ita da del ser hu m an o.




Pam conocer la rea lidad, el hom bre cu en ta con m uchos in stru men tos, pero u n solo

m edio: su m en te. La m en te es u n rn edlo im perfecto, ya qu e n o pu ede abarcar direc ta e

fn t . imamente la s in fin ita s va ria bles d e la s qu e esta f orm a da Ia n atu ra leza , y m enos m in Ia

cvoluci6n y tran storm a cion de las m ism as n i los in fin itos deta lles del m a s pequ ef io trozo

de n atu ra leza qu e qu iera in vestig ar. L a m e nte h um a na s6 10 p ued e a ba rc arpoc as va ria bles

y e stru c tu ra s se n cil la s y esqu em aticas. En el proceso de investigar para con ocer la

rea lidad, Ia m en te hum ana no aprehendc la realidad com o ta l; sin o qu e se form a u n a

represcntaci6n m as sen cilla d e In m i sm a ; a bstra e c ierta s c ara cten stic as im porta nte s, y

a rrin c on a la s otras, dcsprecidndolas 0considerandolas mom en ta nea rn en te c om o invaria-

hies. O btien e asf u n m odele de la realidad'.

Esta rac ion alidad lim itada del ser hum ano pu ede ser en ton ces earacterizada de Ia

s ig u ie nte man e ra :

* Toda eleccion se haec en base a u n m odelo siru plif icado de la rea lidad, qu e s610

rep re sen ta a pro xim a da rn en te a esra,

* De todo s lo s c om p ortam ien tos a ltem a tivos, gen era lm e nte se c on oc en s6 10 a lgu n os.

'" Dada la im perfecci6 n de todo con oc im ien to presen te de los hechos fu tu ros, existe

siem p rc in certidum bre c on respecto de l a s consecuenc ia s de l as d isti nta s altcrnati-

vas y los va lo res de los resu lta dos a obtener .

* E n el p roc cso de elec ci6 n su e l en existirn o so lam en te va ria bles n o c on trola bles, sin o

tambien va ri ab le s des conocida s para el individuo, pero qu e tien en relevancia en c1

problema.

L os a lc an ces del c om p orta rn ien to ra cion al ha n sid o m a gn ff ic arn en te d ef in idos -ha ec

ya m edio siglo- par el prem io Nobel HERBERT SIMON, d e 1 a s ig u ien te m a n era ":

"Las c ie nc i a s so ci al e s p ade cc n e sq u iz of re n i a a gu d a e n s u tra tam i en to d e I a r a cio n al id ad .

T en em os, a u n extrem o, a los econom istas, qu e atribu yen al hom bre econ6m ico u n a

racion alidad absu rdam en te om n isc ien te. E I hom bre econ 6m ico dispon e de u n sistem a

completo y c on sisten te d e p rc feren c ia s, q u e le p erm i te eleg ir siemp re en tre la s a ltern ativ as

qu e se Ie presen tan ; se da sicm pre perfecta cu en ta de 10 qu e son estas a ltem ativas; n o

existen lfrnites en la com plejidad de los ca lcu los qu e pu ede realizar pa ra deten nin ar qu e

a1 tern ativ a s son m ejo res; los c alc ulo s de proba bili d ad n o 1e a su sta n n i c nc ierra n m isterios

para 6 1.Du ran te la u ltim a decada este cu erpo de teorfa ha alcan zado, en relac i6 n con las

situ ac io nes d e ju ego c om p etitivo y d e tom a d e dc cision es en situ ac ion de in certidum b re,

(8) SOlANA, Ricardo F. YPAVES!, Pierre, F . J. , Bosque]o de fa teoria general de la decision empresaria, publicacion de

la Facultad de Ciencias Econ6micas de Ia Universidad de Buenos Aires. 1963. pag. 7.

(9) SIMON, Herbert A., El comportamiento administrative, Aguilar, Madrid, 1962, pag. 21.




u n c stado de ref in am ien to tom f stic o qu e posee c on sidera ble in teres n on n ativo pero esc asa

rclacion discern ible con el com portam ien to real a posible de los seres hu man os de cam e

y hu eso. A l otro extrem a ten cm o s la s ten den cia s de psic ologf asoc ia l qu e sigu en la s hu ellas

de FREUD y tra tan de redu c ir todo conocim ien to a afec to. A sf dem ostram os qu e las

moncdas parecenrnayores a los ninos pobres qu e a los ricos (BRUNER Y POSTMAN); qu e las

presiones de u n gru po soc ia l pu cdcn pcrsu adir a u n hom bre de qu e vc m an chas donde n o

existen (ASCII); qu e el proceso de solu c i6 n de los problem as del gru po implica la

acum u l aci6n y descarga de tensiones (B ALES) , etc. La pas ada generaci6n de ci ennf icos del

c om p orta m ien to ha esta do a tarea da dern ostran do, de a cu erdo c an las tc orf as de FREUD, qu e

las person as n o son , n i m ucho m onos, tan rac ion a les com o elIas cretan ser, Qu iza la

proxim a gcn eracion ten ga qu e dem ostrar qu e son m u cho mas rac ion alcs de com o ahara

las describim os, pero can u na racionalidad me n os gra n dio sa que Ia proclamada por la

economfa ."

Esta racionalidad limitada lleva a l h omb re -ya sea en su c om p orta m ic nto in dividu al

o gru pa l u organ izac lon a l- a qu e adopte 1a m ayorfa de su s dec ision es procu ran do

selec cion ar a ltern ativa s sa tisf ac toria s, en lu ga r de preten der a lca nza r la s 6 ptim a s.

P orello, el c om p ortam ien toorga niza cion al se ha lla m a yorita ria m cn tc orien ta do scgu n

el con ocido proverbio qu e postu la qu e 1 0 perfecto es enemigo de fa buena. Estc c ri te ri o

consti tuye 1ap ied ra a ng u la r del metoda heurist ico, c uya ap li ca c i6 n sc encuen tr a vastamente

gen era lizada en la solu ci6 n de los problem a s em presarios. E ste m etoda in ten ta abreviar

los c6 m pu tos, sin in teresarle tan to locaI lzar la m ejor respu esta lu cgo de u na prolon g ada

brisqueda, com o obtcn er rapidam en tc u na solucion satisfactoria. En otras palabras,

propan e trocar u na su pu esta solu cion optim a garan rizada por u na bu en a, si cs qu e pu ede

hacerlo con u n esfu erzo de ca lcu lo con sidcrablem en te m en or.

L adec isi6 n em p resa ria m u cha s vec es (c asi sicm p re) n opu ec lc a ba rc ar ta nta s varia bles

com o sen a teoricam en te con ven ien to; en con slderac ion a c lio, c l m etoda heu rfstico tra ta

de redu cir el foU aje qu e a veces dif icu lta 1a iden tif lcaclon del m ejor cu rso de acc ion ,

podan do las ramas meno s impo rta n tc s, para poder vcr mejor el cu adro de situacion qu e

se presen ta a los ojos del dec ididor.

En consecuencia, la racional idad limitada del ser humanoy su s restringidas posibili-

dadcs de opta r siern pre por la alternativa tcoricamente optima, canalizan el comporta-miento organizacional haciael te rren o d e la simp lic id u d, manejandose a traves de modelos

sencillos y procediendo principalmente can el simple rCCUfSO de resolver mediante el

sentido comun ,

c ) C a ra cteristic as d el proc eso psico logic o d e elec clon

Existe n a lg u n as c ara cte rf stl ca s d el se r h umane que re vis tc n s ingular lmportancia para

el comportamiento organizacional y el proceso de elec cion q u e el m ism o implica,

En prim er lu gar, Ia capacidad de aprender con stitu ye el elern en to n utrien te para el

lagro de u n determ in ado com portam ien to. EI apren dizajc es u n proceso acu m ulativo qu e




se in ie ia c on u n a f ase ex plo ra to ria 0d e estu dio : lu ego el in divid uo se a da pta y a lc an za u n a

esta bilid ad en su ta rea , ya sea esta de in do le p rep on dera ntem e nte in telec tu al 0f is ic a. E sa

f ase in ic ia l p u ed e c on sistir en u n a in vestig ac io n y an alisis del ca so en particu la r de qu e se

tra te, es deeir qu e se com en zaria el apren dizaje con u n procedim ien to in du ctivo; 0 bienresolverse m edian te el ra cioc in io logico del in dividu o, gen era lm en te aplican do algiin

c riterioo bten ido po r a na lo gia c on u n a ex perien eia a nterior sim ila r, 10 qu e im p lic a seg uir

u n m etoda dedu ctivo; 0 apren der en base a l estu dio, aprovechan do la fac ilidad de

com u n icac ion qu e tien e el ser hu m an .o; 0 hasta valerse de la in tu ic i6 n, com o propan e el

me toda f en omeno1 6g ic o.

P ero c u ale sq u iera sea n lo s m e to do s a plic ad os, 10 esen cia l es qu e el c om portam ien to es

posible por la capac idad de aprender del in dividu o y se ha lla con dic ion ado par ese

apredizaje.

O tra c ara cterfstic a a c on sidera r es la memoria, qu e perm ite qu e 10 ap rendido perdu re

de m an era qu e el com portam ien to se pu eda reiterar.

C abe sc f ia la r qu e el hom bre no s6 10 u sa su s propios m ecan ism os psicologicos de

m em oria para a lm acen ar la informacion qu e n ecesita , sin o qu e tam bien recu rre a la

memo ria a rtif ic ia l 0 esc r ita y a sf es q ue u tiliza a rc hiv os, b ib lio tec as, e tc ., c omo a u xilia res

de su proc eso de elecc ion .

C u an do u n com portam ien to se reitera con stan tem en te, el ser hu m an o cu en ta con u na

caracteristica psico16 gica qu e le perm ite ac tu ar en base a 10 qu e podrfam os Ham ar u n

p ro gram a p ara I a a cc io n rep etitiv a T a l c ara eteristic a es el habito. No en tra a sf en c on sid era -c ion es n i an alisis con sc icn tes, sin o qu e procede ru tin ariam en te; es el caso de aqu el qu e

m a neja u na m a qu in ao u n vehfcu lo y v a a cc io na nd o c on ra pid ez y se gu rid ad l os c oman dos.

El habito cs im portan te, obviam en te, para el com portam ien to de m en or n ivel, qu e n o

requ ierc u na elecc ion deliberada y espec ff ica . Es decir, para los modelos de comporta-

mien to estimulo- respues ta .

He aqu f qu e, a pesar de la ven ta ja del habito com o factor del com portam ien to en estos

c asos, debido a Ia celerida d qu e as! se logra , el m ism o pu ede con stitu ir stm u lta neam en te

u na Iim itan tedel proc eso de apren dizajc . Pu es si al.individuo se Ie presen ta u n m odelo de

comportam iento de duda -e le cc ion (q ue requ iere u n ejerc ic io ra cio na l p ara la a do pc io n deu n a d ec isio n a dec u ad a) y prec ed e pa r ha bito , n o esta a dvirtien do fren te a qu e c irc un sta n-

c ia se h alla y, en con secu en cia , reltera u n com portam ien to qu e le es fam iliar pero qu e n o

ten drfa qu e haber elegido en ese caso especffico,

El com portam ien to se halla con dic ion ado por distin tos tipos de estimulos. En su

in ic ia cio n a dq uieren relev an c ia lo s e stf rn u lo s e xtern os a l in div id u o, y e n su p ersis te n cia

los estfm u los in tern os. E I com portam ien to convertido en habitu al haee qu e a veces el

in dividu o n o advierta la existen cia de los prim eros.

O tra restricc ion a Ia capacidad de apren der es el a lcan ce de la atencion. En efecto, Ia

aten ci6 n con ccn trada es n onn alm en te u n requ isito para qu e el hom bre em plee surac ion a lidad en el proceso de apren diza je y logre u n com portam ien to aju stado en

c irc u nsta n cia s n o h ab itu a les.



El comportamiento organizacional

2.4. EI comportamiento organizacional como situacion social

E n los pu n tos an teriores hem os resef iado aspectos psico1 6gicos qu e determ in an el

c ompo rtam i en to o rg an iz ac io n al .

A van zarem os ahara en n uestra in dagac ion , in corporan do n uevos elem en tos para su

a na li si s i n te gr al .

D esde qu e en ta l com p ortam ien to organ izac ion al in tervien e m a s de u n in dividu o, el

rn ism o con stitu ye u n a situacion social.

En toda soc iedad, los u sos y costum bres dan lu gar a n on n as de com portam ien to

a plic ables a c ada situ a ci6 n soc ia l.

L as n on nas perm iten la gcn erac ion de expecta tivas por parte de lo s p artic ip an te s. E n

ta les expecta tiva s reside la esen cia de toda situ ac ion soc ia l.

D e csta m an era , la m ayorfa de las situ ac ion es se ha llan soc ia lm en te def in idas.

La va lidez de esta def in ic ion es pu esta a pru eba cu an do se con creta la acc i6 n soc ia l.

E n efec to, a 1 produ c irse Ia in teracc ion cada in dividu o corrobora si se cum plen las

expecta tivas qu e se habfan establec ido. Pu ede oeu rrir qu e se cu mplan 0 no . S i el

c om p orta m ien to de todo s es el p revisto , la s expec ta tiva s se c on creta n. E n c asoc on tra rio

sera m e nester redef in ir la situ ac i6 n .

S e gen era as! u n proceso cfc lico de redef in ic ion es hasta a lc an zar las expecta tivas

previstas. La din arn ica de la in teraec i6 n soc ia l va ten ien do en eu en ta en ton ees los

resu ltados obten idos para dar lu gar a n u evas redef in ic ion es en pos de u n equ il ibrio

sa tisf ac torio ; esto c on figu ra u n a re alim enta cio n d e in fo rmacio n qu e es c ara cterf stic a de

to da situ a ci6 n so cia l.

P ero a dem a s, debe ten erse en c uen ta qu e la s exp cc ta tiva s n o s6 10 esta n eon dic ion ada s

por las n on n as. D epen den tarn bien de la iden tidad de los partic ipan tes.

E ste es u n a spec to esen cia l pa ra el a na llsis del c om p orta m ien to orga niza clon al. porqu e

la iden tidad se ref iere a la posicion 0 status qu e den tro de u na estru ctu ra soc ia l posee u n

in dividu o, en relaei6 n a u na deten nin ada sltu ac ion soc ia l.

E s ta s pos ic io nes 0 sta tu s f ija n dereeh os y o bliga cion es en tre los distin tos in dividu os

qu e partic ipan en u na situ ac i6 n soc ia l y, por en de, c on dic ion an su c om p orta m ien to .

E l sta tu s pu ede ser def in ido com o cl prestigio soc ia l 0 va lorac i6 n de u na person a por

la eon siderac i6 n de los dem a s, E s tam b ien ellu gar 0 fan go qu e se a tribu ye a u na person a

den tro de la estru ctu ra soc ia l .

En su carac ter de vehicu lo para estab lecer la iden tidad de los partic ipan tes de u na

situ a cion soc ia l, el sta tu s es a v ec es exterio riza do a tra ves de distin tos sf rn bolo s, c om o la

vestim en ta , el su eldo, el titu lo, el tam a no y u bicac i6 n de la of ic in a, el am oblam ien to de

Ia m ism a, etc . Par ejem plo, en el caso de los m iem bros de las fu erzas arm adas, losreglam en tos hacen qu e sean iden tif ieados, au n cu an do n o se los con ozca , a traves de su s

u n if on nes e in sign ias. Para lelam en te a ejem p los com o este, tfp icam en te form a l, pu eden

27




darse otros de n atu ra leza m as in form al. En Ia in du stria se presen ta u n a distin c ion

jera rq u ic a en tre lo s tra ba ja dores de o fic in a (de cuello blanco) y lo s d e f abric a (de cuello

azul); sin du da , en la m ayorfa de las organ izac ion es, los prim eros gozan de u n prestigio

superior a l os s egundos.

En toda organ izac ion socia l, el sistem a norm ati vo -tan to a traves de los u sos y

costum bres com o de las leyes y reglamentaciones- fija l os d erec ho s y obligacioncs

form a les e in form alcs in hercn tes a cada posic ion 0 sta tu s. C u an do se com eten errorcs 0

frau dcs a l respecto, dicho sistem a n on nativo san cion a a l im postor si es a trapado.

E stc c on c ep to d e sta tu s es esen c ia lm e n re so cia l y tie n e s en t ido en su r el ac io n je ra rq u ic a

com parativa con los otros partic ipan tcs en cl proceso de in tcracc ion soc ia l. E s decir, el

sta tu s n o pu ede ser con cebido com o algo in di vidu al. S efia la KINGSLEY DAVISlo qu e 11••• u n

in dividu o qu e tien c u na con cepc ion pu ram cn tc privada de su sta tu s es u n loco y resulta

socialmente inutil".

En relac i6 n con Ia organ izac i6 n, cabe hacer la distin cion en tre statu s y cargo. EI

prim ero corresponde a l sistem a soc ial en gen era l; c l segu ndo, a u na organ izacion en

part icular . Un ejem plo de sta tu s sen a ingeniero; u n ejcm plo de cargo, gerente de

mantenim iento de la empresa Z. Pu cden corresponder al m ism o in dividu o, pero

con ceptu al m en te tien cn u n a lcan cc distinto.

C abe scn alar em pero, qu e u n cargo pu cde con lerirle u n statu s determ in ado a u n

in dividu o. Y , a Ia in vcrsa , la poscsion de u n dererm in ado sta tu s pu edc ayu dar a con segu ir

c ie rto s c a rgos. Esto u l timo e sa lgo b ie n s ab ido, por 1 0que no req u i eremayor cj emp l lf ic a ci 6 n .La form a en qu e cada in dividu o descrn pcf ia su sta tu s sc den om in a 1'010papel. Ocur re

qu e m u c hos individuos pueden to n er u n d cte rm i n ad o status, pero n o to do s ellos llev ar: in

a la pra ctic a la s c xig cn c ia s ln heren tc s a e I de la m ism a m a nc ra . L a c apa cidad, el esfu erzo, laexperiencia, ctc., s on f a cto re s que incidcn para que las dlstintas p erso na s a sum a n pa pelc s

diferentes a unque se ha llc n en I a m i srn a p osic io n , Todos sabemos qu e, sl se selecc ion a el

c on tador para u n a em presa, se podra e sp era r q u e e l m i srno c on ozc a lo s t emas r el ac ionados

can su t:a rea y se dcsern pcn e can ef ic ien cia , pero n o cabra ten er la ilu sion de qu e todos los

distintos candidaios qu e pu eda n aspira r al c argo vaya n a ha cer c xa cta m en te 10 m ism o. En

efec to, cadau no, en su caso, asu m irasu papel. El papel con siste, en consecuenc ia , en dotar

dein dividu alidad a u n sta tu s e im plica u n m odelo con creto de com portam ien to.

Existen s ta tu s ad sc ri pi os y adquiridos . S ta tu s adsc rip to es el qu e es legado a u n a

p erson a p or h eren c ia 0 estim a de la socieda d. Status adquirido cs, en cam bio, el qu e sc

lo gra p or su p ro pio estuerzo, merito ylo actitudes. Elliderazgo, in stitu c io n de f u nd ame n -

ta l im p orta nc ia pa ra Ia soc ieda d yla orga nizac ion , es gen era lm en te u n ca so u pico de sta tu s

adqu irtdo debido a l dcscm pef io de u n dcten nin ado papelde m an era prom in en te.

E llfder es u n jefe in form al qu e pu ede su rgir en u na situacion detcrm in ada en base a

aptitu d u otra con dicion . L a diferen cia en tre lider y jete es qu e el prim ero es in form al y

(10) DAVIS, Kingsley, La soc icdad humana , Eudcba, Buenos Aires, 1965, vol. I, pag. 83.




el segu ndo fon naL Em pero, esto n o sign if ica qu e jere y lfder n o pu edan coin cidlr en u na

m ism a person a, pu es m u c ha s v ec es c l direc tiv e 0 cl gere n te l og ra n c on stitu i rse e n lf de re s.

E n gen era l, ellfd er su rg e dc ntro d e u n c on texto da do; c s d ec ir, n o ha y lfd eres a bsolu tos.

N o es p osib le d cf in ir to ta lm e n te l a estru c tu ra p sic ol6 gic ad ell fd er sin c on oc erp rc viam en -

tc el eon texto en el eua l acuia. El I idc ra zgo n o es u na caracterfstiea psico1 6gica del

in dividu o qu e pu edc ser in vcstigada , sin o qu e esta en fu ncion de u na situ ac i6 n dada y de

la n atu ra lcza del gru po en qu e a etn a ,

Mu chos libros dedicados a estudiar la psicologfa industr ial ofrecen Iistas de las

cual id ades qu e de berfan poscer los IIderes; en tre e ll a s: in ie I igenc i a , b u e n juici 0, capacidad

pa ra ac epta r rc spon sabilidades, etc . S in em bargo, c uan do recordarn os qu icn es han sido

Iideres, tanto en el c ampo pol fl ic o, rc lig io so , militar, c om o en el em p rc sa rio, observam os

q u e resu lta a bsu rd o a firrn arq ue u n lf dc rd eb e serbien cquil ibrado y posccrnccesariamente

se n tid o de ju s tic ia ,

E n c on sec uen cia , a l c on sid era r a l c om po rtam ien to org an iza cio na l c om o u n a situ ac i6 n

social , 10 esta m os cara ctcrizan do com o u n proccso de in teracci6 n din arn ica regido par las

e xpec ta tiv as d e l os p artic ip an te s (cada u no de ell os con dic ion ado par cl sta tu s y el papel

qu e le son inherentes) y qu e se redef ine en base a la realimcntaclon de informacion

correspon dien te a las su cesivas in stan cia s qu e se van gc nera ndo.

Este p ro ceso p u ed c desarrollarse de distintas maneras .

Pu cde, por ejem plo, llevarse a cabo dcn tro de u n esqu em a de cooperacion (actividad

de los partic ipan tes desarrollada con vistas a u n a f in a lidad corm in ) y coordinacion

(a ctiv ida d orden ad a en ba se a in fo rm a cion m u tu a de los c om p ortam ien tos p royec ta dos).

o bien pu ede realizarse, com o ocu rre en m u chas organ izacion es, en form a in con exa,

sin id ea c la ra d e lo s f in es p erseg uid os, tirando cada uno para su lado yen el desorden qu e

im plica n o con ocer 10 qu e proyec tan los otros. Desde lu ego, com o setia la SIMON, " .. . las

orga niza cio nes a dm in istra tiva s so n sistem a s de c om p ortam ien to c oo pera tivo . S c c spera

qu e los m iem bros de la orga niza ci6 n orien ten su com portam len to de acu erdo can c iertos

f in es qu e se adopta n com o objetivos de la organ izac ion ". u

2.5. La organizacion formal

E ste c om p ortam ien to o rga niza cion al-c uya ca ra cteriza ci6 n hem o s ida en riqu ec ien do

gradu alm en tc- n o se da , com o cs obvio, en cl vacfo,

Ya al nominar lo organizacional, estamos so breen ten dic n do q u e ta l c omportam ien to

se desarrolla en el sen e de la organ izaci6 n.

T odaorgan izacion cu en tacon su s pau tas, m u chas de elIas escrita s. Expresam en tc se

postu la qu e: ta les son su s o bjetivos, su s p olf tic as, su estru ctu ra , su s d irec tives, su s Jfn ea s

(II) SIMON, op. cit., pag, 70.




de autoridad y dependencia, etc. Estasson todas definiciones que configuran 10 que

denominamos organ izacion forma l.

Hay una serie de pautas normativas que prescriben modelos de comportamiento

fonnales en congruencia can la organizacion formal, BROWN11, mediante un minucioso yamplio relate -del que reproducimos un fragmento- ejemplifica este tipo de comporta-

miento formal:

"Si la fabrica esta situada en una viej a region indu strial, es probable que Iamayor parte

de los obreros, y tambien los capataces, vivan bastante cerea, en barrios caracterfsticos de

la clase trabajadora. Algunos Ilegan al trabajo en bicicleta; los dernas en autobuses 0

tranvias. A Ia entrada de la fabrica, insertan una tarjeta en el reloj mareador que registra

su hora de llegada. Si llegan tarde, el tiempo perdido se deducira de su paga a fin de

semana. Junto ala puerta, en su caseta, esta el vigilante, encargado de dirigir el trafico,

impedir la entrada a los visitantes sin autorizaci6n, inspeccionar los camiones que traeno llevan materiales y objetos y, finalmente, cuidar de que los obreros al salir no se lIevan

nada de la fabrica. Si ha habido muchos hurtos recientes, se Ie puede pedir que registre a

todo aquel que Ie parezca sospechoso antes de dejarlo ir, Despues de marcar,los obreros

pasan a los vestidores, donde se ponen ropas especiales, euya naturaleza depende, claro

esta, del tipo de trabajo que vayan a realizar. Se supone, por ejemplo, que en una fabric a

de alimentos usaran gorras y overoles blancos y Iimpios, pero en una empresa de

ingenieria como Iaque consideramos, se pond ran ropas grasientas. Asf dispuestos, oeupan

sus lugares en el taller y empiezan a trabajar, La hora de entrada varia entre las 6.30 a.m.

y las 8 a.m., a menos que Ia fabrica trabaje por tumos, en cuyo caso, par supuesto,

dependera del mlmero de tumos y de Ia hora a que empiece el primero. En teona, se paga

a los operarios por hora, y par 10 tanto se los puede cesar en el acto; la paga se denomina

salario y se cobra (al menos en IngIaterra) al final de la semana, generalmente, el viemes.

Quien haga mas trabajo (tiempo extra) recibira pagas proporcionales. Despues de una hora

o mas, llega el personal de las ofieinas, que en Gran Bretana proviene principalmente de

las clases media 0media baja, aunque muchos individuos nacidos en la c1ase trabajadora

prefieren ahora adiestrarse para haeer trabajos de oflcina. El personal de oficina no marca,10 cual es debido, posiblemente, a que no se Ie paga par hora, sl bien parece probable de

que una raz6n de que asf sea es la suposici6n de que, a diferencia de los obreros, no les

disgusta necesariamente el trabajo y se puede confiar en su palabra, por 10 que apuntualidad toea".

Todos estos son tipos de comportamientos fonnaImente estableeidos, cuyo cumpli-

miento presumen las pautas fonnales de la organizaci6n.

En la organizacion formal, Ia autoridad se delega de un nivel a otro. En principio, se

considera que reside en la eabeza de la misma, llamese esta directorio, presidencia,

gerencia general 0 como sea. El proceso de delegaci6n se lleva a cabo por razones

practicas, a efectos de que en cada nivel se adopten ciertas decisiones inherentes a1mismo

(12) BROWN,Op. cit., pag, 117.



EI comportamiento organizacional 31

y se ejecu ten determ in adas tareas. E I f lu jo de 6 rden es es descen den te y e l d e in f on n a ci6 n ,

ascendente.

Este tipo de orga niza ci6 n es deliberadam e nte im person al. L a estru ctu ra esta an tes qu e

los hom bres; es com o si estu viera fon n ada par su pu estos s er es r ec tangul ar es (los

casilleros con qu e en el organ igram a se iden tif ica cada cargo).

Las relac ion es son idea les, y lo s in dividu os cum plen su s fu n cion es en pos de los

objetivos de la organ izac i6 n sin dem ostra r agrado 0 desagrado, ° exp re sa r a cu e rd o 0

d esa cu erd o, a sep tic arn en te. L ao rg an iza ci6 n , en sf ntesis, re sp on de a l prin cip io de un lu ga r

para cada cosa y cada cosa en su fugar.

Desde lu ego qu e para qu e u n a organ izacion de este tipo fu n c ion ara sin n in gu n

problem a n i c on flic to, deberf a estar c on stitu fda por robots y n o por seres hu m an os.

Porel lo ,podemosconcluirenquelaorganizaci6nfonnalnoexistesa lvoenlospapeIes.

Es algo asf com o u n con ju nto de prescripcion es n on na tivas de como deben ser las casas.

C u an do u n asesor 0 con su ltor experim en tado se acerca a u na organ izaci6 n, sabe qu e

no debe deten erse en la organ izaci6 n form al, Pedira , sin du da, qu e se le su min istre el

organ igram a, el m an ua l de asign aci6 n de fu nc ion es, las polf ticas esc ritas, los procedi-

m ien tos, etc ., para in clu irlos en su relevam ien to in ic ia l de in fon naci6 n. Perc lu ego ira a

ver qu e pasa en la rea lidad, y en base a ella cu mplira su com etido, cu alqu iera sea este,

P ara el estu dio del com porta m ien to orga niza cion al, en c on secu en cia , la orga niza ci6 n

form al no pasa de ser u n m ero m arco de referen c ia .

H abra de a na lizarse, pa r tan to , la orga niza ci6 n informal,

ETlaN y SCHVARSTE IN13sef ia lan a ] respecto qu e, en la cam po de los conocim ien tos

c ien tf f icos y tecn icos de la A dm in istrac ion , es factibIe propon er la coexisten cia de u n par

p ol ar d e p ara digm a s: etformal-mecanictsta (qu e coin cide con n uestra desc ripc i6 n de la

organ izac i6 n form al) y el heurlstico (qu e se con dice con la orgau izaci6 n in form al). Las

c ara cterf stic as de l prim e ro so n, en tre otra s, la s sigu ie nte s:

* U tilizar los criterios de efic ac ia y ef ic ien cia com o valores dom in an tes.

* S u pon er qu e todo sistem a socia l esta orga niza do en n iveles, c stru ctu ra dos en f orm a

jera rqu ica a traves de relac ion es de poder u n idirec cion ales.

* E I aborda je presc riptive de la rea lidad organ izac ion al, su pon ien do qu e la m ism a se

m ueva a traves de form alizacion es, de reglas yn orrn as qu e regu lan su fu ncion a-

mien to .

* EI esqu em a de estfm u lo-respu esta para explicar las condu ctas in dividu ales y

organizacionales.

* La existen cia de u n ideal de organ izac ion , asim ilable al orden in stitu ido, hacia el

c u al de be ten de r tod a in terve nc i6 n orga niz ac io na l.

(13) Erxtx, Jorge y SCHV ARSTEJN, L eon ardo ,lden tida d de las orga nizacio nes- I n varian cia y cam bia, Paidos, Buenos Aires,

1989, pag. 69.



Pcro sea qu e se les confiera 0 no cl c ara cte r d e organizacion informal, el hecho cierto

e importantc es que todos los autorcs asignan a los grupos una relevancia substancial en

el proceso de formacion de objetivos organizacionalesy en el mane jo y con trol de la

organizaciou.

E xistc n d istin ta s c la sif ic ac io nes d e lo s grupos, pero la qu e mas 110S in te resa e s a qu e ll a

qu e los divide en prim arios y secu n darios. E sta ca tegorlzac ion fu c prac ticam en te

in trodu cida en 1 887 por TONN1ES1

\ a un qu e c on u n a sc m an tica distin ta , da do que ef ec tu o Iad is ti nc ion en tre Gcmeinschaft (estrecha r elac ion comuna l) eq u iv alen te a lo s g ru p os prim a -

rios, y 'Ges el ls cha ft ( re lac ion impersonal organizada) e qu i va le n te a l os g ru p os se cu n d ario s.

S on grupos primarios la fam ilia , los am igos, el gru po de traba jo. L lam ados grupos

cara a cara, la baseafectiva cs la que justifica su existencia.

N o pu ede cm pero lim itarse, com o habitu alm en te su ele hacerse, la carac terizac ion de

los gru pos prim arios a la relac ion cara a cam , a riesgo de cacr en am bigu edad y confusion,

32 R ica rd o F . S ola na

* La n ocion de con fI ic to pard referirse a situ acion es an orm a les, desviac ion es qu e

d eb en ser c orre gid as,

* La primacfa del objetivo de conjunto por sabre l os i n te re se s individuales como

fuente d e la s d ec isio nes d e lo s pa rtic ip an tes.

2.6. La organizacion informal

T oda organ izac i6 n esu i fo rmada por u n a can tidad de gru pos pequ cn os.

C ada gru po se halla integrado, a su vcz, par dos 6 mas personas entre las que se

experimenta una intcraccion, por un ticmpo m as 0 menos prolongado, u n cierto lnteres

cormin que haecque los intcgrantes c orn pon ga n u n a entidad, reconocida por ellos y/0 par

terceros.

E sto s g ru p os c on stitu y en 10qu e se ha dado e n Hama r la organizac ion in fo rma l, a unque

a lgu n os au torcs in terpretan qu e ta les estru ctu ras gru pa les n o pu eden ser con sideradas

c omo u n a o rg an iza cio n. DAHRENDORF, por ejem p lo, sen ala qu e" n•••h ab la r d e la o rg an iza -

c io n in f orm a l d e la ern prc sa in du stria l resul taequfvoco en dos sen tidos, por c ua nto se tra ta

aqu i sicm prc , prim ero, de fon n ac ion es de gru pos particu la res a lgu nos de los cu ales

pu cden sin duda cstar cnlazados entre sf a travcs de la s lla m ada s personas clave que so n

micmbros de diversos grupos, pero e uyo c on ju n to s610 ra ra m en te proporc ion a u n a vision

de estru ctu ra c oheren tc de la em p resa en tc ra , y segundo,por cu an to 56 10 p u ed e h ab la rse

de u na organizacion de gru pos in forrn ales en u n sc ntido f igu rado ... E n ef ecto, c on stitu yc

u n a de las carac terfsticas prin c ipa les de los gru pos in form alcs el qu e no se dejcn

o rg an iz ar" .

(14) DAIlRENDORF, Ralf, Sociologia de fa industria y de la empresa, UTEHA, Mexico, 1965, pag, 103.

(15) TONNlBS, Ferdinand, Comunidad y sociedad, Losada, Buenos Aires, 1947.



El comportamiento organizacional

En efecto, sen ala por ejem plo DAVIS16 qu e " ... existen relac ion es qu e son am istosas e

in tim as, pero en tran an con tactos in direetos (ta les com o la am istad de dos estu diosos

d ista n te s e ntre sf, 0 de las relaeion es am orosas de soldados y m u chachas in ic iadas par

m e dio de eorre spon den cia e pistola r), y lu ego estan las relac ion es qu e son formales e

im person ales, pero in clu yen con tactos cam a cara (ta les com o el sa lu do m ilitar 0 el a ctode I a p ro sti tu c ion ) ".

E n con secu en cia , para delin ear el perf il del gru po prim ario deben con ju garse u n cierto

m im ero de cu rac ren sticas, en tre ellas:

* R elac ion c ara a cara , qu e im plica Ia proxim idad f fsica en tre los m iem bros del gru po.

* La aparic ion de los objetivos del gru poes, por 10 gen era l, posterior a su f orm a ci6 n .

La relac ion es u n f in en sf m ism a.

* EI gru po es pequ eno, redu cido. De ta l m anera , los m iem bros pu eden conocerse

mu tuamen te y partic ipar de Ia actividad gru pal. £1 gru po pequeno posibilita larelacion In t ima .

* El tipo de relacion es, por 10. tan to, person al, a fectivo. N o esta ligado a clau su las

c on tra ctu a le s. L a re la cio n d esa pa re ce si d esa pa re ce n l as p erso na s q u e I e h an d ad o l u ga r.

* L a rela ci6 n es espon ta nea , volu n ta ria .

* La relac ion es du rable. Es obvio qu e los vfn cu los se ahondan a m edida qu e pasa el

t iem po,conloqucsegcncranydesarrol langraclua lmen tchabitosdeentrelazamiento .

C a n respecto de estas ca racten sticas, c aben algu n as observacion es.

En prim er lu gar, Ia proxim idad ffsica se ve con dic ion ada par otros factores para dar

lu gar a la form acion de gru pos. Hay pau tas cu ltu ra les, in flu yen los sta tu s, se presen tan

barrcras y pa ram etres de divers a In dole, pam qu e Ia c ircu n stan cia de qu e cxista proxim i-

dad ftsica sea aprovechada para fO IID ar u n gru po prim ario. Par es c motivo, se form a n

habitu alm en te gru pos en las fa brica s en tre pares 0 cam aradas, qu e estan u bicados en u n

m ism o n ivel den tro ce Ia organ izacion , pero es m u cho mas ram qu e u n gru po se form e

en tre person as qu e perten ecen a n ivelcs m u y dif eren ciados.

E n c u an to a l c ara cter volu n ta rio y espon tan eo de Ia rc lac ion , debe sefia larse qu e, en Ia

m edidaqu e ella irn plica u n con trol socia l del in dividu o, es eorrien tc qu e este la tom e com ou n a lig az 6n 0 atadu ra de la qu e n o pu cde su bstraerse y de la qu e, frecu en tem en te, tra ta de

escapar; ta l el caso del con trol qu e ejercen la fam ilia yel vceindarlo.

C abe fin alm en te acotarqu e n o siem pre es n ecesario qu e se reu nan todas las con dic io-

n es en um eradas para qu e estem os an te u n gru poprim ario. Este pu cdc existir an n fa ltan do

a lgu n a de elia s, a vec es c an u n ref uerzo de la s otra s. T al el c aso de la s pobla cion es pequ en as,

en qu e la gen te vive ju nta toda su vida , y en ron ces, au nqu e el gru po n o sea redu cido, la

du rac i6 n de la relac i6 n com pen sa ese aspecto y posibilita qu e la m ism a sea prim aria .

(16) DAVIS, 01'. cit., pag, 276.

33




Los gru pos prim arios son los qu e fu ndam en ta lm en te in teresan para an aliza r la

organ izaci6 n en su s aspectos in form ales, paso im prescin dible para llegar a con ocer su

esencia Estos gru pos son los qu e com pon en la organ izaci6n .

"Las o rgan iz a ci on e s estan con stitu fdas por u n c ierto m im ero de gru pos pequ en os,debido a los problemas de com u nicaci6 n existen tes en tre los individuos. Si u n gru po

pequeno a um e nta ra el n t1 m ero de su sm iem b ros, lleg an 1 el m om en ta en qu e los p rob lem a s

d e comun i c ac i6 n harm qu e el m ism o vuelva a dividirse en gru pos m e nores If.11

Este esqu em a de com portam ien to gru pal e in form al en la organ izac ion es el qu e se

iden tif ic a con el par an ta g6 nico del pa radigm a fon nal-m eca nic ista a l qu e (c om o senala-

ram os) se ref ieren ETKIN y SCHVARSTE INII

,en om in an dolo heu rfstico . A lgu nas de las

caracterfsticas m a s relevan tes de este u ltim o son las sigu ien tes:

* Reconocer la presen cia de aspectos n o racion ales en los com portam ien tosorgan izac ion ales. vin cu lados con prop6 sitos n o explfcitos, el u so del poder, las

creencias y val ore s d e l os p arti cip an te s.

* Reconocimien to de los procesos de con f ion tac i6 n com o m etoda legf tim o de

ex plic ita ci6 n d e c on flic t o s y com o m edio de in novaci6 n.

* C o nsidera ci6 n de fa ctores n o fon nales en los estu dios sabre la ra cion alidad en la s

c on du c ta s d e l os p artic ip an te s, rela tiv iza nd o I a f ue rza d e la s 6 rd en es, la s reg la s y los

. p roced imien tos at reu bicarlos en u n ca m po m as com plejo defm ido por la presen cia

d e re la cio nes d e p od er b id irec cio na le s.

Los g rupo s secundar io s son aqu ellos qu e estill su jetos a u na relac i6 n form al. En su

caso, l os obje ti vo s so n a n te rio re s a la organizacion del grupo; es d ec ir, lo s o bjetiv os dan

origen algrupo. Sus c ara cterf stic as so n, en gen era l, tod as la s c on tra ria s a la s de los grupos

prim a rios. S on gra nd es, tal qu e todos su s m iem bros n o podran con occrse en person a.

Aunque su duraci6n se a prolongada, genera lmente la in teracci6 n en tre su s m iem bros se

exterioriza de m an era fu ga z. U na n aci6 n, u n sin dica to, u n ejerc ito , u n c lu b de fu tbol, u na

gran em presa , son ejem plos de gru pos sec un darios.

En el caso de la g ra n cmp re sa , el grupo secu ndario correspon de a la organizaclon

form a l. D en tro de ella habra gru pos prim a rios qu e desarrollan u na in terac ci6 n estrecha e

in t ima. Peru la organ izaci6 n en su c on ju n to excede la pos ibili dad de este tip o d e rela ci6 n

en forma gen era liz ad a. P or eso, cuando algun director 0geren te patem alista a lu de a qu e

su org an iza ci6 n esu n ag ra n!am ilia -pa ra dota rla de lo s ribetes a fec tiv os qu e c ara cteriza n

a la fam ilia com o gru po prim aria-- esta in cu rriendo en u n pom poso y demagogico

d esc on cep to, a l p reten der qu e u n a o rga niza ci6 n d e gra n tam afio p ued a fu n cio na r en form a

an aloga a u na pequ en a em presa 0 ta ller de tipo a rtesa na l. D esde lu ego qu e estos iiltim o s,

d ada s c lerta s c on dic ion es, sf p u cden d esen volverse c om o u n a fam ilia , d e la m ism a m a nera

en qu e la acti vidad produ ctiva sc desa rrollaba en la epoca del artesa nado m edieval .

(17) SOLANA, Ricardo F., Planeamiemo y control de L a produccion, E1 Coloquio, Buenos Aires, 1974, pag.472.

(IS) ETKlN, Jorge y SCHVARSTElN, Leonardo, op. cit., pag. 70.



E l c ompor tam ie nto o rg an iz ac io na l 35

C a raeterizados y eategorizados asi los gru pos, verem os en ton ees com o se form a n los

prim a rios, y cua les son su s f u nc ion es soc ia les y c on sec uen cia s.

E l in div idu o bu sca en el gropo la sa tisfacc i6 n de c iertas n ecesidades psicol6 gicas. A l

eonsti tuir grupos, sa ti sf ac e n e ce sid ad es d e pertenencia, c omp re nsi6 n , seg u rid ad . E I grupo

es, enmuchos c asos, u n escape a la m on oton ia del traba jo qu e contribuye ad ar le r es pue sta

a s u s p robl ema s .

EI gru po tien e su s pau tas de con du cta , qu e el in dividu o in tem aliza y haee propias.

M edian te el gru po, el in dividu o adqu iere m etas, aetitu des e idea les.

D e ta l m a nera , los gru pos se eon stitu yen en u n o de los prin cipa les vehieu los de c on trol

s oc ia l. C o a cti va 0 persu a siva m en te, los distin tos gru pos im p on en el c um p lim i en to de su s

pau tas de eom porta m ien to a su s m iem bros.

Pero eu an do dec im os qu e el in dividu o bu sca en el gru po la sa tisfacc ion de c iertas

n ecesidades psicologicas, n o qu erem os im plicar qu e esta es u na btisqu eda tota1 m en telibre, qu e la person a rea liza para lograr su s f in es sin a fron tar restricc ion es 0 faetores

c on dic ion an tes. P ar el c on tra rio , u n con texte determ in istico gobiem a los procesos de

forrn ac i6 n de gru pos en las organ izac ion es y de adscripc i6 n de in div idu os a ellos,

E n la m edida en qu e la vin cu lac i6 n de los gru pos prim a rios es cara a cara , Ia tecn ologfa

(q u e e sta bl ec e y con dic ion a las relac ion es del proccso) determ in a en m u chos casos la

f orm a ci6 n de esto s gru pos. S i bien los rn ism o s son u n a m a n if esta ci6 n psic ologic o-soc ia l,

pu eden qu edar def in idos por el in gen iero a l disef ia r el proceso de produ cc i6 n .

La relac ion en tre pares 0 fu n c ion arios de u n m ism o n ivel -a 1a qu e hic ieram os

referen c ia - es tam bien u n ejem plo de c6m o u n fac tor, en cste caso la jerarqu fa de la

organ izac i6 n, in flu ye tam bien en la form aci6 n de gru pos.

EI psicologo tu m an o JA C O B OMORENOaplic6 a l an alisis de los gru pos, m etodos de

psicologfa soc ia l den om in ados con el n om bre gen erico de sociometria. E sta abarca dos

ra m as: la descriptiva y la cu ra tiva (0 terapeutica) .

A plic an do las tecn icas de la soc iom etria descriptiva e e l test sociometrico y el

sociograma), MO RENOe stu d io I os g ru p os p rima r io s.

E l test soc lom etrico eva lu a la a tracc i6 n, repu lsi6 n e in diferen cia de la person a hac ia

el gru po y su s m iem bros. S e su m in istran a cada in dividu o listas para qu e m arqu e canqu ien es le gu staria traba jar, con qu ien es n o, y con qu ien es le resu lta ria in diferen te.

M edian te e1 soc iogram a se gra fican las in teracc ion es soc ia les del gropo.

Por ejem p lo, a traves de u n test soc iom etrico pu do obten erse el soc iogram a in clu ido

com o ilu strac i6 n 2.4 , don de -cm plean do la tcrm in ologfa de la teoria de los graficos-Ao«

nodos 0v ertic es rep resen ta n a lo s d istin to s m i emb ro s d e u n g ru p o (id en tif ic ad os me dia n te

letras), y los arcos, relaeion es de atra cc i6 n m a nifestadaspor c ada individuo,

Es eviden te qu e A es u n cen tro de com u nicac ion es y de poder; probablem en te es u n

lfder. S i tu vieram os qu e averigu ar qu e pasa en el gru po, ten driam os qu e com en zar por




pregu n tarlc a A . S i hu biera qu e trasladar a a lgu ien , 1 0 harfam os proba blem en te c on F , para

m in lm izar el even tu a l con flic to qu e la rem ocion de u n m iem bro del gru po pu diera

originar,

De las investigaciones de MORENO, surgieron cinco tipos basicos demicleo sociologi-

co, a saber:

* Selecci6n reclproca de dos a m a s in div id u os , q u e implica que.entre ellos prescntan

m u tu as relac ion cs de a tra ccion ,

* S elec ci6 n n o re cf proc a de dos 6 mas individuos. Esto significa qu e se evidencian

relac ion es de atraccion de u n o hacia otro pero n o a la in versa ; porejemplo: A pre f ie re

a B, B a C, C aD, etc .

* G ru po tipo estrella , don de m u c ha s person as dem u estra n a tra cc i6 n ha cia u n in dividu o.

* G ru po organ izado en tom o a u n in dividu o in flu yen te, el qu e ejerce u n gran con trol

sobre la situ ac ion m edian te relac ion es claves, qu e aunadas, le con fieren u na gran

relevan cia estra tegica , par las com u nicacion es y poder in form al qu e m an eja ,

* In dividu os aislados, ligados clrcu n stan cia lm en te a otros en form a u n ila tera l , pero n o

in tegrados a gru po algu no.

D

F__ -_,.._II c

2.4. Sociograma

D e lam ism a m an era qu ecstos gru pos in fon nalcs eu m plen con u na fu nci6 n in tegradora

para el in dividu o, son relevan tes para Ia organ izacion desde el m om en to qu e in f lu ycn ydeterm in an en gran m edida el com portam len to de su s in tcgran tes. A s}, eu an do se ten ga

qu e tom ar u na decision eu ya ejccu cion depen da de Ia con du cta de los trabajadores, deben

ten erse en eu cn ta los gru pos y n o s6 1 0 los in dividu os aislados,

Los gru pos in form ales pu cden con ferirle cohesion a Ia organ izacion , 0 bien ser

vehfcu los de disociaci6 n, dcpen dien do del c lim a socia l im peran te en la em presa 0 de Ia

coin ciden cia qu e exista en tre las m edidas qu e se in stru men ten y los fin es gru paies.

A sim ism o, estos gru pos son vias de eom u n 1caci6 n, fa cllitan la in du ccion de los n u evos

m iern bros a la organ izacion , son in stru m en tos de in tegraci6 n. Pero pu eden ser tam bien

c an a liz ad ore s d e rumo re s rn a le vo lo s 0g en c ra do re s d e in ic ia tiv as e on tra ria s a l os o bje tiv os

o rg an i z ac i o n al es .



EI comport am ien to organ iz ac ionai 37

Pueden fomentar la voluntad de cooperacion, pero tarnbien pueden frenarla. Sus

actitudes y reacciones suelen ser un indicador del clima social imperante en la organiza-

cion y en su contexte,

En todos los casos, tiencn una influencia fundamental en e1 comportamientoorganizacional y deben ser tornados en cuenta al analizar los procesos de definici6n de

objetivos y estructuraci6n formal de la organizacion,

2.7 ..La organizaci6n como sistema social

.Dada la caracterizacion que venimos hacienda de ella, no cabe duda que la organiza-

cion puede ser definlda como un sistema social.

Cada vez nuts, los auto res tienden a identlficarse can estc tipo de orientaci6n. En

particular, hemos adoptado para nuestro analisis, el enfoque de CYERTy MARCH, quedefinen ala organizaci6n como una coalicion:

"Consideremos Ia organizacion a la manera de una coalicion, una coalici6n de

individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones. En una

organizaci6n mercantil, entre los miembros de la coalicion se cuentan directivos 0

administradores, obreros y trabajadores en general, accionistas. proveedores, clientes,

abogados, rccaudadorcs de impucstos, 6rganos reguladores, etc. En la organizaci6n

gubemamental, los miem bros incluyen administradores publicos, trabajadores, Iunciona-

rios nombrados por Ia autoridad, funcionarios electivos, Iegisladores, jueces, sequito

politico, dirigentes de los grupos de intereses, etc. En las organizaciones bcneficasvoluntarias se cuentan personal asalariado, voluntarios, donantes, donatarios, etc" .19

Conccbida asf la organizaci6n, cl proceso de formacion de sus objctivos estara

obviamcnte influido por cl conglomerado de fuerzas actuantes en la coalicion,

Losmiembros de lacoalici6n son.de talmanera, individuos, gruposprimarios y grupos

secundarios. Tanto sus personalidadcs, conviccioncs y pautas culturales y normat:ivas,

como su poder, rcsultaran variables relevantes del comportamiento organizaciona1.

Como sistema social, la organizaclon -aliguaI que el scr humano 0 que Ia economfa

nacional- constituye un sistema complejo, dinarnico y abierto, dado que presenta

multiples imerrelaciones, cambia permanenternente c interacnia can el contexto. Pero si

bien cambia, no por ello deja de conservar ciertos rasgos inherentes a su identidad, aun

frente a las in:fluenciasdel medio que la circunda (como ya scnalararnos al rcferirnos

especfficarnente al terna). Por e110es que habitualmentc puede enfrentar nuevos desaffos

y seguir operando sin percler continuidad ni cohesion intema. Puedc asimismo renovarse

estructuralmente cuando afronta una crisis.

Por otra parte, el sistema organizaci6n -como el individuo- esni capacitado para

aprender, No obstante, el aprendizaje colcctivo presenta sus dificultades. SENGEz O reflexio-

(19) eYERT, Richard M. y MARCH, James G.•Teoria de las decisioncs economicas en fa empresa, Herrero Hcrmanos,

Mexico, 1965, prig, 31.

(20) SENGE, Peter M., La quinta disciplina, Granica, Barcelona, 1992. pag. 19y 34.




n a a l respec to: "l.C6mo pu ede u n equ ipo de m anagers ta len tosos con u n coc ien te

in telectu a l de 120 ten er u n cocien te in telec tu a l colectivo de 6 3 ? La disc iplin a del

a pren dizaje en equ ipo aborda esta paradoja . S abem os qu e los equ ipos pu eden apren der;

en los deportcs, en las artes dram aric as , en la c ien cia y au n en los n egoc ios, hay

sorpren den tes ejem plos don de la in teligen cia del equ ipo su pera la in teligen cia de su s

integrantes, y don de los equ ipos desa rrollan aptitu des extraordin arias para la acci6 n

coordin ada . C u an do los equ ipos a pren den de vera s, n o solo gen era n resu ltados extraor-

din arios sin o q ue su s in tegra ntes c rec en c on m a yor ra pid ez. L a d isc i plin a d el a pren diza je

en equ ipo com ien za con el dia logo, la capac idad de los m iem bros del equ ipo para

su sp en der lo s su pu estos e in gresa r en u n a uten tic o pen sam ien to c on ju n to .... L a disc iplin a

del dialogo ta m bien impl ica aprender a recon ocer los pa tron es de in teracci6 n qu e

erosion an el a prediza je en equ ipo."

En ta l sen tido, m en cion a este au tor la dif icu ltad qu e tien en las organ izac ion es para

iden tif icar los fen om en os in tern os 0 externos qu e las afeetan eu ando los m ism os

evolu cion an m u y len tam en te, a 10 la rgo del tiem po. A sim ila esto a la parabola de la ran a

hervida , qu e explica qu e, si pon em os a u n a ran a en u n a olla con agu a hirvien do,

inmediatamentc in ten ta esea pa rse. Pero si la ponem os con el agu a n atu ra l y vam os

elevando len tam en te la tem pera tu ra , se qu eda hasta qu e hierve con el agu a . A las

organizaciones y a sec tores en tero s de la in du stria les p asa 10 mismo , deb ido a la fa len cia

del apren dizaje colec tivo qu e m encion am os. El caso prototfpico es el de la in du stria

a u tomo tri z no rte ame ri can a y su fa lta de reacc i6 n fren te a l avan ce de los japon eses, qu e fu e

advertido tardlam en te cu an do ya estes con taban c on u na pa rtic ipac lon sign if ic ativa delmercado.

E l c oro la rio se c en tra obviamente en la n ecesidad de asign ar la debida impor tancia al

aprendizaje colectivo, can vistas a des arro ll ar o rgan iz ac ion es inteligentes, la s unicas

eapacitadas para triu nfar en eI com plejo m u ndo qu e n os toea vivir yen el qu e se avec in a.

Para el estu dio de la eondu c ta de Ia organizacion, FRISCHKNECIIT con sidera qu e los

e lementos a ser torn ados en cu en ta pu eden ser c lasif icados lien tres gru pos: agen tes,

recu rsos y valores. Estas tres c lases de variables, junto can u n a cu arta qu e agru pa

a ctiv ida des, c on stitu yen u n a c la sif ic ac ion c om p leta del u n iverso hum a ne"."

L os a gen tes son los in divid uos y l os g ru pos p rim a rio s y secundarios.

Los recursos, l imi tados porna tura leza, son e co nom i co s, de inforrnaci6n yde personal idad.

Los va lores estan con stitu fdos por los f in es individuales y grupales , l os obj etiv os

organizacionales y la s m eta s qu e precis an tales objetivos en un idades concretas de medida .

La s a ctividades son operativas (produ cc ion , com ercia lizacion , f in an zas), socia les

(toda in tera ccion qu e se m a nif iesta en la organ izaci6 n) y admin i st ra t ivas ( reg is tr acion ,

a rc hivo, c on tro l, d ec isi 6n y comun icac i6n ) .

(21) FRISCHKNECHT, Federico. La g er en ci a y fa empresa, E 1A ten eo , B u en os A i re s, 1 96 6 . pag. 23 .



E l compor tamiento o rgan izac iona l 39

2.8. La cultura organizacional

C om o sistem a s soc ia les qu e son , las organ izac ion es tien en su cu ltu ra , qu e con stitu ye

u n elem en to f un dam en ta l pa ra com p ren derla s y estudiarlas. La cu ltu ra es el con ju nto de

mo do s de p en sa r, sen tiry a ctu a r (ta les c omo : c ostumb res, c reen c ia s, a ctitu d es.I en gu a jes,ha bitos, va lores, n on n as, c on oc im ien tosj. los qu e, al se ra sum ido s ycompa rti do spor una

plu ra lid ad d e p erso na s y lo g ru p os, sirv en obje tiv a y sim b6 licam en te para bacer de ellos

u n a c om u n idad dif eren cia da y especffica.

Las c u ltu ra s o rg an iza cio na les p resen ta n la s sigu ien tes c ara cterf stic as:

* C o nstitu yen u n atribu to de la iden tidad de la organ izaci6 n .

* Pueden 0 no e sta r f on n a liz ad as.

* S e in sta lan por im ita cion , in terac ci6 n y aprendizaje .

* So n a ce pta da s y a plic ada s por los in tegran tes de la orga nizaei6 n m ien tra s perten e-

cen a ella .

* Se refuerzan y real imentan a traves de los propios eriterios qu e in stitu yen . No

obs ta n te , so nd in am i c as y su elen experim e nta r c am b ios qu e c on f recu en cia esea pa n

al control de l a o rg an i za c i6 n y su s m i emb ro s.

* S e de sarro IIan en u n m a rco de in teracc ion es recfprocas con el con texto.

* Pu eden ten er perfil propio 0 tender a emula r a otras c u l tu r a s o rg a n iz ac io na le s

exitosas.La experien cia dem u estra qu e la cu ltu ra gen eralm e nte c on stitu ye u n a importante

fortaleza 0 bien u n lastre para la organ izac i6 n . A lgu nas prom ueven la ln novacion , los

d esa ff os q u e c on du c en al progreso y f om e n ta n la in ic ia tiv a. O t ra s c oa rta n a lo s pa rtic ip an -

tes, los a nu la n y l os ado rmecen , De u n a Uotra form a, la cu ltu ra resu 1ta u n elem en to c lave

para la vida de cu alqu ier organ izaci6 n (com o habrem os de ver reiteradam en te a 10 largo

de esta obra).

T odo dirigen te debe ten er en cu en ta qu e los sistem as soc ia les -com o las organ izac io-

nes- so n sistema s c u ltu r al es, y a ctu a r en to nees en c on sec u en cia ,



Capitulo 3

LOS OBJETIVOS

3.1. La problematica inherente a la fijaci6n de objetivos

La m odem a teorfa de la organ izaci6 n ha aban don ado ya u no de los postu lados basicos

qu e tra dic ion alm e nte la caracterizo: qu e el o bje tiv o d e la empresa esta re pre se n ta do p ar

u n proposito clara m en te defin ido por su du en o 0duef io s, q u ie n es g en c ra lmc n t e tratan, por

sob re to da s l as cos as , de rn axim izar las u tilida des a obtener. S in qu e ello sign if iqu e dcjar

tota lmcnte de lado l as in f lu e n cia s d ec is orl as de su s p ropie ta rio s n i e l e sp fritu de lu c ro, h oy

se c on cibe al proceso de form a cion de objetivos de u n a organ izac i6 n com o u n a resu lta nte

de la acci6 n de los distintos in volu crados en ella (accionistas, directores, gerentes,

empleados, sindicatos, clientes, proveedores, E sta do , en tes financieros, etc .), en con -

gru en cia can la def in ic i6 n qu e Ia considera u n a c oa lic i6 n constituida pa r m u l tiples

participantcs.

La f orrn ac i6 n de los ob jetivos es u n aspecto de sum a importancia en la vida de las

organ izacion es, tan to por la sign if icacion qu e estas adqu ieren en el m u ndo actu al com o

par la relevan cia de los objetivos en eI deven ir organ iza cion al.

Porqu e toda gesti6 n organ iza cion al im plica el logro de objetivos. L o c on trario serla u n

andar a la deriva , com o la n ave qu e no se dirige bac ia pu erto algu no.

Em pero, esta f ijac i6 n de objetivos n o es u n proceso sencillo sin o plagado de dif icu l-

tades y vicisitudes d e d iv ers a in do le . A e lI as n os re fe rim o s en los pu n tos sigu ien tes, en lo s

qu e es dable a dvertir la problern atica qu e habitu a1m en te af ron ta ta l proceso.

a) R acion alidad lim itada de la organ izaci6 nLa racion alidad lim itada del ser hum ano se exterioriza tan to cu ando este acu ia

in dividu alm en tc com o cu an do 1 0 haee en fu nc ion de gru po 0 de o rgan iza cion .




D e allf se deriva qu e la organ izaci6 n, a pesar de los form idables recu rsos de qu e su ele

dispon er, tam bien ten ga u na rac ion alidad lim itada . Pu es, a l fill, la s orga niza cion es esta n

f orm a das par hom bres y m u jeres qu e trasladan a elIas su s capacidades y alcances.

Desde lu ego qu e esta capacidad lim itada de la organ izaci6 n a fecta y com plica el

proc eso de fon na ci6 n de objetivos, restrin gien do la perfec ci6 n y la logica form al qu e el

m ism o podrfa su pu esta m en te alca nzar.

b) Secuencialidad de los fines y cadenas de medios-a-fin

Hay fin es qu e con stitu yen los m ediospara .con segu ir otros f in es, por 10 qu e se

estru ctu ra n sec uen cia lem e nte f orrn an do 10 qu e TALCOTI PARSONS ha I la m ado cad enas d e

medias-a-fin. En ellas, cada fin inm ediato es u n m edia para ellogro del fin subsiguiente,

y de esta m an era se con tin ua hasta el fin ul t imo.

T al estru ctu ra secu en cia l se presen ta , obviam en te, n o s6 10 en los procesos de logro de

los f in es in dividu ales y gru pales, sin o tam bien en la con secu si6 n de los objetivos

organizacionaies.

La secu en cia lidad de los f in es y objetivos y la con sigu ien te fon naci6 n de en caden a-

m ien tos parecen m as u n a caracterfstica .m orfologica del proceso de fon n ac i6 n de

obje ti vo s q ue un p robl ema i nhe ren te alm i smo . No o bsta n te , nilos ind iv iduos ni los gropos

ni la s organ izac ion es, por su racion alidad I im itada , logran u n a c om pleta in tegraci6 n de su

com portam ien to a traves de estas ca den as de m edios-a-f in .A dem as, las relac ion es en tre m edios y f in es no son u nicas, dado qu e pu eden existir

m uchos m edios para con segu ir u n f in y, por su parte, u n m ism o m edio pu ede ten er com o

efecto la con crec ion de distin tos f in es u otro tipo de con secu en cias.

c}No neutraIidad de los medios

C om o corolario de 10 an terior se deriva qu e la preten sion de alcan zar ciertos f in es u

objetivos frecu en tem en te n o es n eu tra en su s efec tos, sin o qu e su ele ten er con secu en cias

secundarias0

co la te ra l es des f avorab les.Un ejem plo de este problem a qu e alcan z6 notoriedad m undia l por referirse a u n a

decision polf tica n acion al es el caso de la Hamada l ey s eca en los Estados U nidos, Ia qu e,

persigu ien do origin ariam en te la dism in uci6 n del a lcoholism o, produ jo en cam bio W1

desarrollo in u sitado de Ia delin cu en cia , efecto m ucho m as grave qu e el problem a

combatido.

Este tipo de c on sec ue nc ia s c ola te ra les son f rec u en tes en polttic a, e con om f a y a dm in is-

trac i6 n (as! com o en las prescripcion es de m edicam en tos). Para tratar de evitar las

de svia cio nes im p re vista s in de sea bles en los resu lta dos, se re qu ie re u n a na lisis m in u cioso

de las relac ion es de m edias a fm es, can vistas a elu dir aqu eU os derroteros qu e resu ltenpem ic iosos. En Ia cien cia econ 6m ica sedenomina andl is is de responsividad (d el la tin :

responsio = respu esta ) a l estu dio de la s rea cc ion es 0 respu esta s del c on texto a u n a eierta



Los ob je ti vo s 43

medida 0 con ju nto de m edidas. S in em bargo, este tipo de an alisis parece haber sido

olvidado -0n o se 10 ha rea lizado con su fic ien te cu idado- por m u chos con du ctores de las

e co n om f a s n a cio n al es , 10 qu e llev6 a estos a en con tra rse im previstam en te con qu e los

m e dios a plic ad os n o te nia n ef eeto s ta n d irec to s y sim p les c om o e llo s ha bia n su p ue sto , sin oqu e derivaban en con secu en cias desagradables qu e hac fan fracasa r su s plan es .

. d) Objetivos en conflicto y suboptimizaci6n

E s eorrien te qu e u n objetivo resu lte con flic tivo para el Iogro de otro u otros. 0 bien qu e

c on se gu ir u n o d if ieu lte 0 im pida la obten ci6 n de otro .

La reacc ion logica habra de ser, en ton ees, tra tar de a lcan zaru n sac rif ic io m in im a del

con ju n to . A esto se den om in a suboptimizacion.

Es dec ir, su boptim izar im plica desechar la obten c ion del m axim o resu ltado can

respecto de u n objetivo, a efectos de qu e otro objetivo, qu e tam bien n os in teresa y qu e se

halla en con 11 ic to con el prim ero, n o yea m en gu ado su propio resu ltado.

C u a ndo u n estu dian te qu e traba ja y qu iere vivir su vida , se ve en fren ta do ca n la dec ision

de sa crif ic ar pa rte del tiem p o ° del esfu erzo dedicado a algu na de ta les actividades para

a te n de r l as o tra s, e sta s u bo ptim i za n do .

S itu acion es an alogas se presen tan en el am bito organ izac ion al cu an do, por ejem plo,

hay qu e resolver f ren te a u n con flic to en tre los objetivos maxim iza cio n d e la s u tilid ad es

y bue na s re la cio ne s la bo ra le s.

E n ea da c irc un sta nc ia , se plan tea Ia n ecesida d de con segu ir u n a vision 10 m a s integralposible de los objetivos bu scados, eva lu an do la m agn itu d del sac rif ic io qu e se haee al

pref erir u n o a otro. L a c ua ntif ica ci on de 10 qu e se pierde pa r dejar de opta r por u n objetivo

o u na a ltem ativa deten nin ados se den om in a cos ta d e opo rtunidad , c on cepto qu e, si bien

n o tie ne c ab id a d en tro d el e sq u em a de c osto s c on ta bles, resu lta d e f u nd am e n ta l rele va n cia

para la tom a de decision es.

e ) Va l u r iza c lon y cuantificaci6n de los objetivos

La va lo ri za c ion y p on dera ci6 n de o bje tiv os re qu iere su e u an tif ic ac i6 n .

Hay objetivos qu e, par su na tu ra leza cu an tita tiva , n o presen tan dif icu ltades de

m edici6 n; verbigrac ia : la s u til idades a obten er en u na em presa .

Pero existen objetivos de in dole cu alita tiva en los qu e el problem a de va lorizacion y

c u an tif ic ac i6 n re su l ta c omp le jo .

M u chos m e todos se ha n en sayado para dim e nsion ar objetivos qu e n o son ttpica m en te

cu an tif icables, a f in de tradu cirlos en m etas opera tivas. Em pero, en su m ayorfa , se tra ta

de sof isticados procedim ien tos teoricos qu e dif ieilm en te pu edan ser aceptados com o

va lidos para ser aplica dos en c irc un stan cia s con creta s.

Por ello es qu e Ia experien cia dem u estra qu e la va lorizacion y cu an tif ic ac ion de los




objetivos -siendo com o es de necesaria para def in irlos con precision - con stitu ye u n

p ro blem a n oresu elto sa tisf uc to riam en te d eb id oa I a ra cio na lid ad lim i ta da de l ser h um an o.

A veces, el m a nejo heu rfstico de las decision es haee qu e ta l c u an tif ic ac i6 n n o p are zc an ee e sa ri a . Y de hecho, qu e no qu eda m as rem edio qu e prescin dir de ella an te la

im posibilldad de lograf a lga m ejor.

MORRIS sintctiza asf esto que cstamos d ic ie ndo : "Las exposi ci on e s de objetivos de que

s e d is pone y qu e sirv en sa tisfa ctorla m en te a l geren te, son d e poea u tilid ad pa ra el tec nic o

en direccion de em presas, ya qu e no son exposic ion es operacion ales. S u labor dia ria

con siste en hacer ju ic ios im pllc itos sobre la rela tion en tre accion es, resu ltados y su

o bje tiv o. S c d esen vu c lv c b asta n te b ien sin n ec esid ad d eh ac erc l p ro blem a mas explfcito tI.1

f) Objetivos multiples

Los p ro blem a s d e c on 1 1ic to s en tre o bjc tiv os y de s u v al oriz ac io n y c ua ntlf ic ac ion se

vin cu lan con cl de objetivos m u ltiples.

La situ acion qu e se prcsen ta a l respecto pu ede resu m irse asf :

* Tod a o rg an iz ac i6 n tien e m u l tip les o bjetiv os.

* A lgu nos de ellos son c on fl ic tivos con otros,

* La m edic ion de los distin tos objetivos se efecn ia en base a diferen tes pa tron es,

coincidiendo a lgunos en cuanto a la unidad de medida en qu e sc valorizan , perodiscrepando otros.

* Algunos (0 muchos) obje tiv os o rg an iz ac io n al cs Sail. d e in do le c u alita tiv a y s610

cu an tif icablcs m edian te proccdim ien tos de m u y du dosa va Iidez. S e tra ta -com o

sc na lam osde m o delos sof lstic ado s qu e ra ram en tc p ued en ju stif ic ar su rep rc sen ta -

tiv id ad d e la rea lid ad .

* A n te ta les c ircu nstan cias, Ia evalu acion con ju nta de objetivos m u ltip les qu e sc

va lorizan en distin tas u nidadc s de m edida y lo n o cu an tita tivos, se presen ta com o

m u y c om p leja y n o existe u n m etoda con fiable para llevarla a cabo can precision .Par ello, a efectos de obviar c ste problem a de u na m a nera m a s sim plista pero al mismo

tiern po m a s practica y cfcctiva , se ha su gerido qu e, para el an a lisis de decision es

emp re sa ria s c sp cc ff ic a s, s e utilicen modelos q ue persigu en lam ax im iza ci6 n del resu lta do

economico-Iinanciero, d an do a lg iin tip o d e tra tam ie nto esp ec ia l a l os resta n tes o bjetiv os,

pero sin in ten ta r redu cir todos en os a u na cu an tif ic ac i6 n u n iforrn e.

Este en foqu e m etodologico ha sido propu esto, por ejem plo, pa ra decision es de .

Ioc aliza cion d e pla nta s in du stria les, c en tra nd ose en la optim iza cio n del flujo de fo ndo s

descon tado (qu e con stitu ye u na form a pa r dem a s con gru en te de c on sidera r la m a xim iza-

(L) MORR1S. Willi am T., La cicncia de fa direccion de empresas I_!I~ accion, HerrcroHenuanos, Mexico, 1966, pag, 180.



Los obj et ivos

oiondel-resultado economico-flnanciero) y tratando a lo s objetivos dificilmente cuanti-

ficables como restricciones' . El grafico incluido como ilustraci6n 3.1 esquematiza tal

planteo del problema.

Decision de

localizacion

Restricciones:

factores no

trasladables

Objetivo central:

optimizacion del

f lu jo de f on dos

descontados ala rg o p la zo

Restricciones:

objetivos cuali-

tativos no sa-

tisfechos

Ingresos ~

no rclevantes

Egresos ;;:;;

relevantes

Costas de

localizacion

Costos de

opcraci6n

Costos

variables

Costos

fi jos

Dependcn de Ia

estructura instalada

Dependen del myel

de actividad

3.1. Esquem a del planteo de una decision de localizacion de planta

(2) SOLANA, Ricardo E, Planeamlento y control de laproduccion, El Coloquio, Buenos Aires, 1974, pig. 219 a 228.

45




El plan teo del problem a pu ede precisarse de la sigu ien te m an era :

* S etom acom o objetivo aalcan zar a la optim izaci6 ndel f lu jo defon dos alargo plazo.

* Las restricc ion es son los objetivos cu alita tivos -en cu an to a las a1 tem ativas qu e n o

los satisfaeen - y los factores n o trasladables 0 cu yo costa de traslado 0 instaIaci6n

serfa m u y elevado (com o el c lim a, Ia provision de agu a, Ia legislac ion , las fu en tes

de en ergf a, etc .).

* El criterio de elecci6 n es el econ6m ico-f in an ciero, es decir qu e, de todas las

a ltem ativas qu e satisfacen las restricc ion es, se elegira aqu ella qu e presen te u n f lu jo

de fondos a largo plazo 6ptim o (maximo va lor a ctu al 0 m axim a tasa in tem a de

retorno 0m ejor perf il de la in version , segiin eu al fu ere el m etoda de evalu aci6 n de

proyec tos qu e se a pliqu e).

* Las variables relevan tes son los costos de localizaci6 n (qu e corresponden a Iain version in ic ia l , com o: com pra y m ejoram ien to del terreno, con stru cc i6 n de Ia

pla nta , in sta la cion de a gu a, redes elec tric as, equ ipos, etc .) y los c ostos de opera ci6 n

(qu e se produ cen du ra nte el proc eso produ ctivo, c om o : m a teria s prim a s, m a teria les,

m an o de obra , cargas socia les, con su mo de energia , im pu estos, etc .), dado qu e los

in gresos, en gen era l, n o son afectados por la decision de Iocalizaci6 n.

A l m an eja r los objetivos cu alita tivos de esta form a, n o es n ecesario cu an tif icarlos, sin o

qu e sim plem en te se descartan las a ltem ativas qu e no los cum plen y lu ego se decide

optim izan do los cu an tita tivos (en este caso, el f lu jo de fon dos).

g) Irreversibilidad de las decisiones

Hay decision es qu e son irreversibles, a bien , cu ya m odif icaci6 n es su m am en te costosa

o dolorosa para la organ izaci6 n. Los objetivos qu e las gu fan deben , en con secu en cia , ser

ju stipreciados cu idadosam en te, porqu e c on dic ion aran severam en te el fu tu ro, determ i-

nandolo 0 a cota ndolo de ntro de c iertos lim ites.

E sto oc u rre ba sic am e nte c on dec ision es ° plan es qu e in ciden en ellargo plazo, com o

Ia in sta lac ion de u n a plan ta 0 el Ian zam ien to de u na n u eva lin ea de produ ctos. S i bien la

pla nta pu ede c erra rse a tra sla da rse, 0 la lf nea de produ ctos ser disc on tin u ada 0reempla-

zada por otras, si es qu e asf convien e en cada caso, es eviden te qu e sera preferible no

in cu rrir en estos vaiven es decisorlos qu e n o s610 gen eran costos en orm es sin o qu e pu eden

llevar a la em presa a la ban carrota .

h) Dificultad de un acuerdo en la coalici6n

A u n qu e, en teorta , la dclcgaci6 n de decisi6 n desde la ciispide de u n a organ izaci6 n hacia

su s n iveles in feriores aparece com o u n proceso orden ado, en la practica resu lta qu e -sa lvo

c aso s e xc ep cio na lc s- la a do pc i6 n d e d ec is io ne s se d is pe rsa e ntre p erso na s y g rupos . Va lg a 1 0

ref erido a cerc a de la orga niza cion in form a l pa ra ha cer m a s c la ro e ste p u nto .



Los obie ti vos 47

Fren te a ta l situ ac ion , es u t6 pico espera ru n acu erdo f acil , c om p artido por los distin tos

m iem bros de la coalic i6 n organ izaciona l, dado qu e ello presu pondrfa u n grado de

com un icaci6 n , com un idad de in tereses, iden tidad de con viccion es, etc ., qu e resu lta

p ra ctic am e nte imp osib le a lc an za r.

E sta dificu ltad se presen ta no s6 10 paraf ijar el 0los o bjetiv os in heren tes a u n a dec ision

en particu lar, sin o los de diferen tes dec ision es den tro de la organ izac i6 n, pu es -si bien

estas debieran gu ardar cierta coheren cia en tre sf- en tan to son adoptadas par distin tos

resp on sa bles y resp on den a in flu en cia s h eterogen ea s, resu lta n f rec u en tem e nte c on tra dic -

torias u otorgan a La organ izac i6 n u na aparien cia erra tica en su accion ar.

A todo esto se agrega la pu gn a qu e su ele experim en tar el dec ididor en tre su escala de

valores 0su s prop io s f in es y lo s ob jetivo s orga niza cio na les q ue n on n ativam en te debiera n

gobem a r su gesti6 n .

i) Definiciones diplomaticas y especulativas de los objetivos

U na cu esti6 n qu e torn a m as con fu so el pan oram a de los objetivos organ izacion ales, es

eI hecho de qu e su defin ici6 n se form u la a veces desapren sivam en te 0 con las m iras

pu esta s en la s rela cion es pu blic as. N o represen ta n en to nees objetivosqu e pu eda n lo gra rse

o qu e sean aqu eU os qu e realm en te debieran postu larse para Ia organ izac i6 n.

Esto no solam en te se da en el terreno de las organ izac iones em presarias, sin o en

eon textos m as am plios com o el de las polftieas n ac ion a1es, en las qu e su ele cam pear el

voluntarismo.Una problem atica an n a estas es 10 qu e ETZIONI l l ama d es pla zam ie nto d e fin es , qu e

dic ho a utor explica en los sigu ien tes term in os: "L as organ izacion es son u n idades soc ia les

qu e persigu en f in es espec if ic os; su m isrn a raz6n de ser es el servicio de esos f in es. Pero

u na vez form adas, las organ izac ion es adqu ieren su s propias n ecesidades, qu e a veces se

con vierten en las sen oras de la organ izaci6 n. Esto ocu rre, por ejem plo, cu an do u na orga-

n izaci6 n qu e adm in istra u na fu ndaci6 n gasta m as din ero en person al, edif ic ios y publici-

dad qu e en la caridad m ism a para la qu e han side destin ados los fon dos ....Esta form a grave

de distorsi6 n ... su rge eu an do u na organ izaci6 n desplaza su f in ; es dec ir, su stitu ye su

f in alidad Iegftim a por otra para la qu e n o fu e creada , para la eu al n o se Ie situ aron recu rsosy a la qu e n o recon oc e c om o propia .... E n el proceso de su f on n ac i6 n , de asegu ra rle recu rsos

y de rec1u tar person al, se form an gru pos de in teres qu e se preocu pan m a s en prese rva r y

con stru ir la organ izac i6 n m ism a qu e en ayu darla a servir su s prop6 sitos in ic ia les".'

j) Incidencia de los problemas inmediatos

E l pa pel releva ntf sim o qu e a sum en los direc tivos y geren tes en el proc eso de f orrn ac i6 n

de lo s objetivos organ izaciona les no qu eda de n ingu na m anera desvirtu ado porqu e

(3) ETZIONI, Amitai, Organizaciones modernas, UTEHA, Mexico, 1975, r a g . 8 a 19.




consideremos ala organizaclon como una coalici6n ni porque puntualicemos la signifi-

cacion de la organizaci6n informal. Naturalmente, los que conducen una organizacion

tienenuna influencia formal c informal decisiva en el proceso dinamico de gestaci6n de

sus objetivos.

Pero ocurre que estos directivos y gerentcs se encuentran habitualmente absorbidos

por los problemas inmediatos, sobre todo en los momentos de crisis en que el acoso que

red ben cs realmente formidable. Resulta par ella dUTcHimaginar c6mo pueden pres tar Ia

debida atencion a los objetivos que habran de marear el derrotero de la organizaci6n. Asf,

los arboles no les dejan vel' el bosque.

k) Variaci6n de los objetivos

A l agregar, al panorarnadescripto, la variable tiempo, el mismo adquiere unacomplicacion adicional.

Es obvio que los objetivos de una organlzacion varian, a veces incluso de una manera

frecuente.

Estas variaciones trastocan las pautas de comportamiento de los participantes de la

coalicion, generan conflictos que antes no existfan 0 solucionan en cambio problemas,

crean confusi6n en las cadenas de medios-a-fin, etc. Y no queda otra altemativa que

aceptar este proceso de mutacion porque forma parte de un aspecto esencial de la

organizacion: su naturaleza dinamica.

Dicho procesose ve, par otra parte, agudizado por la influencia del contexto,

especialmente cuando este es muy cambiante, como sucede en el mundo actual.

I)El problema de asignar fines a un ente supraindividual

Al caracterizar a la organizaci6n corno un sistema social, hemos sefialado que los

individuos y los grupos persiguen el Iogro de tines, y la organlzacion, de objetivos.

Un problema de substaneial importancia radiea en c6mo se definen los objetivos de la

organizaci6n; e6mo es el proceso de su formaci6n. Esto nuclea, en cierta forma, todos los

problemas anteriormente enunciados.

Sefiala FRISCHKNECHT que" ... si bien pareee aceptable que los Individuos tengan fines,

de ello no se infiere de ninguna manera que 1aorganizaci6n los tenga, Si la organizaei6n

no persiguc objetivos, su conducta no puede ser racional. Para resolver el problema es

necesario identificar algun concepto de objetivos organizativos consistente can la

aparente negaci6n de su existencia. El dilema casi siempre sc ha resuelto postulando que

los objctivos de la organizaci6n son identicos a los de un empresario real 0 hlpotctico,

.posici6n identica a lade postulararbitrariamente los objeti vos de laorganizaci6n, talcomo

ocurre en todas las teonas totalistas que vienen a quedar reducidas a enfoques normativos

o eticos, con el permanente peligro oeulto de eorporizar Ia organizaci6n en un ente



Los ob je ti vo s 49

su pra in dividu al qu e su ele u tilizarse com o ju stif ic ac i6 n in gen ua de todas las posic ion es

totalitarias" .4

Qu ed aen ton ces pla nte a do el in terro ga nte qu e su rge c om o c oroIa rio n atu ra l de tod a esta

c a vil ac i6 n sobre l os obje tiv os o rg an iz ac io n al es:

* si con sidera m os a fa organ izaci6 n c om o u na c oalic i6 n,

* si se preten de u na con du cta oricn tada a llogro de objetivos,

* si la f ija ci6 n de estos o bjetivos presen ta c om p lc jos pro blem a s,

* si n o qu erem osc aer en la sim plif ic ac i6 n de postu la r qu e Ia organ izaci6 n procedc en

gra n esc ala c om o 1 0 ha ria u n in dividu o en esc a la redu cida ,

* leoma seforman entonc es l os obje tiv os o rgan izac iona le s?

La respu esta a este in terrogan te sera el sigu ien te paso a dar en n u estro in ten to de

dilu cida r la esen cia del com portam ien to organ izac ion al. N os oc uparem os por ello , en el

proxim o pu nto, de la din am ica del proceso de form ac i6 n de objetivos.

m ) S in tesis

P od emo s sin tetiza r l a p ro blem atic a in heren te al p roc eso d e f on n ac i6 n d e lo s objetiv os

org an iza cio na les q ue h em o s d esc ripto , en los sigu ien tes p un to s:

* La rac ion alidad de la organ izacion es, a l igu al qu e la del ser hu m an o, lim itada .

* A pesar de su ra cion alidad lim itada , la orga niza ci6 n requ iere persegu ir el1 ogro de

obje ti vo s p ara a ctu a r ra ci on a lme n te .

* L os in dividu os tien en f in es, pero n o poreso la organ izaci6 n qu e ell os form en ha bra

de ten er los objetivos em ergen tes de esos f in es, resu ltando, por otra parte, u na

id ea liza ci6 n a bsu rda el c on ceb irqu e u n a o rga niza ci6 n proc ede en gra n esc ala c om o

1 0 ha ria u n in dividu o en esc ala redu cida .

* Toda o rg an iza ci6 n tie ne m u l tip les o bjetiv os.

* L os objetivo s orga niza cio na les se estru ctu ra n sec uen cia lm e nte fo rm a ndo la s d en o-

m in ad as c aden as de m ed ios-a -f in .

* N i lo s in div id uo s ni l os g ru pos ni la s orga niza cio nes lo gra n u n a c om p leta in teg ra -

c i6 n de su com portam ien to a traves de estas ca den as de m edics-a-f in .

* La s relac ion es en tre m edios y objetivos n o son tin icas, dado qu e pu eden existir

m u chos m edios pa ra con segu ir u n objetivo y, par su parte, u n m ism o m edio pu ede

. ten er c om o efec to la c on crec i6 n de distin to s objetiv os u otro tip o de c on sec uen cia s.

* La preten si6 n de lograr c iertos objetivos su ele no ser n eu tra en su s efectos,

d eriv an do en c on se cu en cia s sec u nd aria s 0 co later ales desf avorab les .

(4)FRJSCHKNECHT, Federico, La gerencia y fa empresa, El Ateneo, Buenos Aires. 1966, pag. 3 0.



* Frecuentemente un objetivo resulta conflictivo para ellogro de otro Uotros, 0 bien

conseguir uno dificulta 0 impide la consecusi6n de otro, obligando asf a los que

deciden a tratar de mejorar el resultado del conjunto mediante el proceso cono-

cido como suboptimizaci6n, que imp1ica ceder un poco en uno para obtener algom a s enotro.

* La medici6n de los distintos objetivos se efecuia en base a diferentes patrones,

coincidiendo algunos en cuanto a Ia unidad de medida en que se valorizan, pero

discrepando otros.

* Algunos objetivos organizacionales son de indole cualitativa y s610cuantificables

mediante procedimientos de muy dudosa validez.

* La evaluaci6n conjunta de objetivos multiples que se valorizan en distintas unidades

de medida y/o no cuanritativos, se presenta como muy compleja y no existe unmetodo corrfiable para llevarla a cabo can precision.

* La irreversibiIidad 0 el alto costo de modificaci6n ulterior de ciertas decisiones,

basicamente las de largo plazo, incrementan el riesgo implicito en ellas e imponen,

consecuentemente, cautela y cuidadoso analisis para la fijaci6n de los objetivos

inherentes.

* En la practica, la adopci6n de decisiones en la organizaci6n se dispersa entre

distintas personas y grupos, 1 0 que dificulta sobremanera el acuerdo respecto a los

objetivos a asumir.

* EI decididor suele experimentar una pugna entre su escala de valores 0sus propios

fines y los objetivos organizacionales.

* Habitualmente, los objetivos organizacionales son formulados en funci6n de

intereses internos 0 con las rniras puestas e n las relaciones piiblicas 0 con propo-

sitos de especulaci6n politica 0can un voluntarismo desaprensivo.Io que produce

un desplazamiento de fines que toma mas confuso el panorama que estamos

analizando.

* La evidencia empiric a demuestra que no se dedican el tiempo y esfuerzo necesarios

ala fonnulaci6n de objetivos, generalmente debido a los requerimientos de urgenteatenci6n que imponen los problemas cotidianos.

* Los objetivos de toda organizacion varfan con el tiempo, incluso de manera

frecuente, con 1 0 que se trastocan las pautas de comportamiento de los miembros de

la coalicion, se generan conflictos que antes no existfan 0se solucionan problemas,

se crea confusion en la estructuracion de las cadenas de medios-a-fin, etc.

Esta resefia, que obviamente no pretende ser taxativa, presenta un cuadro de las

dificultades y obstaeulos propios de Ia formaci6n de los objetivos organizacionales. Los

metodos orientados al manejo de algunas partes de tal problematica (como el analisis deresponsividad, Ia suboptimizaclon mediante Ia evaluaci6n de los costos de oportunidad,

los procedimientos para cuantificar ciertos objetivos cuaIitativos, los modelos de evalua-

50 R icardo F . S olan a



Los ob je tt vo s 51

c ion c on ju n ta d e ob je tiv os m u l tip le s, e tc .) c on stilu ye n s6 1 0 a portes n on n ativo s d e u tilid ad

practica muy lim i ta da .

N o e xiste , p ue s, u n m o de lo in tegra l qu e p erm i ta a bo rd ar y resolve r sa tisf ac toria m en te

tan compleja problematica, T razan do u n paralelo con la qu e se presen ta en medic in a, seha escrito : "EI m edico, cu ando diagnostica , tien e u n objetivo: Ia cu ra del pacien te, su

bu en a salu d. C u en ta , com o gu fa , pa ra tom ar su s decision es, con u na serie de sm tom as qu e

denotan Ia a fecc i6 n del en fen no. En el cam po empresario, el asunto tie n e u n a e stru c tu ra

sim ilar, pero de c on ten ido m u cho mas con fu so; con ello n o se pretende significar qu e los

problem as qu e deben resolver los m edicos son m as sen cillos qu e los de los em presa rios;

pero sf qu e existe u na m ayor c1 aridad respec to de su s objetivos", '

3.2. Dinamica del proceso de formaci6n de objetivos

Habien do asu m ido el criterio de con sidera r a la organ izacion com o u na coa lic i6 n y

desc arta do qu e su s objetivos sea n exc lu sivam e nte a qu eU os f ijados por su s propietarios 0

por la direcc i6 n, segu im os tam bien la teorfa de CYERT y MARCI-I en cu an to ala con figu ra-

c i6 n del proceso de form ac i6 n de ta les objetivos' . Estos au tores proponen qu e tres

procesos pa rc ia les con stitu yen u n a espec ie de c ic Io din am ico qu e da Iu ga r a las su cesivas

f orrn u lac ion es de los objetivos de la coalic ion :

* EI proceso de negociacion 0 regateo, en el cual se tijan la composic i6n y

c on dic ion es gen era les de la coal ic i6n.

* El proceso organizacional interno de control, median te el qu e se estabilizan ye la bo ra n lo s o bje tiv os .

* EI proceso de adaptacion a la expe riencia , a traves del cu al se alteran los acu erdos

organ izacion ales en respu esta a los cam bios ocu rridos en el contexto.

Es dable observar qu e este proceso asi definido es con gru en te con el qu e hem os

descripto en el capftu lo an terior a l estu diar el com portam iento organizacional com o

situacion social.

A con tin uaci6 n se describen los tres procesos c itados.

a) La negociaci6n

En Ia coa lic i6 n, cada u no de los partic ipan tes (in dividu al 0 gru pal) tra ta de lograr u n

cierto ben ef ic io para sf . Para sa tisfacerlo , la organ izaci6 n otorga alic ien tes a pagos a su s

miembros, qu e CYERT y MARCI - I denominan pagos co la te ra le s.

(5 ) SOLANA, Ricardo F. Y PAVESI, P ie rr e F . 1 ., Bo squ ej o d e l a t eo ri a g ene ra l d e l a d eci si on empresar ia , p u bl ic ac io n d e I n

Facultad de Ciencias Econornicas de In Universidad de Buenos Aires, 1963, pag, 3.

(6) CYEln, Richard M. y MARCH. James G., Teoria de las decisiones economicas en 10 empresa, Herrero Hermanos,

Mexico, 1965. pag, 33.




E stos pagos se hacen de m u y distin tas m a neras: en din ero, en otorgam ien to de jera rqu fa

o poder, en consideracion person al, en a sign aci6 n de sfm b olos de statu s, en con cesion es

de tipo politico , etc . Es decir, n o sc distribu ye u n a deten n in ada riqu eza , sin o a lgo

p arc ia lmen te c u a n tita tiv o y pa rc ia lm e n te c ua lita tivo , c u yo tota l e s in def in ido.

La distribu cion se m ateria liza a traves del proceso qu e se ha den om in ado de n egocia-

c i6n 0 regateo. E ste proc eso es rela tivam en te con tin u o, pu es ca si siem pre hay m iem bros

de Ia coalic i6 n pu gn an do por u no u otro objetivo.

En la n egoc iaci6 n , n o todos los partic ipan tes son igu alm en te im portan tes para la

determ in ac io n de los objetivos 0pod ero sos pa ra log ra r u n a m a s sa tisf ac toria re tribu c i6 n

a traves de los pa gos cola tera les.

Desde ya , hay part ic ipan tes mas 0menos a ctivos. A l gu n os son de cidid am e nte pa sivo s.

Los objetivos su rgen basicam en te de la n egociaci6 n por parte de los qu e son ac tivos.E l pod er es tambien u n a va riable releva nte en el proceso de n egociac i6 n . Al conc lu i r

la descripcion de las etapas del proceso de fon n ac i6 n de objetivos, FRISCHKNECHf

en fatica m en te seria ls: "N o esc apara allector avisa do qu e todo el tra ta m ien to del proc eso

polf tico qu e an tecede prcsen ta u na sim etrfa dem ocratica de platon ica in gen uidad al

con sidera r qu e todos los in dividu os cu en tan conJuerzas parejas para 1 uchar en el ru edo

de Ia n cgoc iac i6 n de metas. Muy Iejos d e e ll a, la rea lid ad d el p roc eso po litic o e nf ren ta a

titan es poderosos a nn ados hasta los dien tes ca n poder politico 0econ 6m ico qu e som eten

a su volu n tad a debiles cria tu ras qu e apen as lu chan por Ia su perviven cia". '

Esta af irm acion , qu e con sn ru ye tan to u na bu en a pin tu ra de com o se m an if iesta lacon cu rren cia de fu erzas al proceso de n egociac ion , com o u na verdad in discu tible, es ta l

vez el pu nto clave de la inequidad orga niz ac ion al. D e hecho, todos los m iem bros de la

coalicion habrande l uchar para imponer los tin es qu e m a s los satisfac en , valien dose para

c lIo del poder de qu e ocasion alm cn te dispon en .

Y asf son , prec isarn en te, el poder y el grado de actividad los qu e tam an en asim etrica

(0 en desequ ilibrio de fu erzas) a la coa lic i6 n. Esta asim etrfa explica el en fasis pu esto en

ciertos o bje tiv os o rg an iz ac io n al es (c omo la rn axim i za ci6 n d e be nef ic ios) po r la tradicion

y la doctrin a , a pesar de la protesta qu e a ta l respecto esbozan CYERT y MARCH: "l,Hasta

qu e pu nto es a rbitrario , en los m etodos con tables con ven cion ales, l lam ar costa a lossalarios y beneficia alos dividendos, en vez deprocedera la in versa? l,P orqu e, en algu n os

momen to s cuasigcneticos, dinamos qu e en un principia era el emp re sa ria , el c u al, l u eg o,

se pu so a reclu tar obreros y capita l? . .. Ia in sisten cia pu esta en Ia a sim etrfa ha perj u dic ado

Ia com pren si6 n de los f in es organ izativos. La con fu sion se debe a que, e n u ltim o te rm i no,

apen as es m as sen sa to dec ir qu eel f in de Ia organ izaci6 n m ercan til es el de hacer m axim o

el ben efic io qu e af irm ar qu e ese f in con siste en hacer m axim o el su e Ida de Ju an Perez,

ayu dan te del portero", ~

(7) FRISCHKNECJIT, op. cit., pag. 36.

(8) CYERT y MARCil, op.cit., pag, 34.



Los ob je ti vo s

N o podem os resistim os ala ten tac i6 n de pen sa r qu e, llegados a este pu nto, m as de u n

lec tor set ia l a ra : H e aqui una injusticia propia del sistem a capitalista en que vivim os. En

rigor, si se tra tara de u n sistem a colec tivista , el camarada Ju an Perez su friria an aloga

p osterga ci6 n en a ra s de Ia c om u n ida d 0d e l a o rg an iza ci6 n . Y a sf su c ed erf a e n c u ale sq u iera

de los otros grandes sistem as econ6m icos conocidos. N ingu no de ellos ha logrado

valorizar a l in dividu o an6 n im o com o ser hum an o, fren te a la organ izaci6 n y los

partic ipan tes m a s poderosos. La s regla s del ju ego de Ia n egociac i6 n son asf , ha sta a hora ,

u n i ve rs almen te i n equ ita ti va s.

Es ta lla relevan cia asign ada al poder en el proceso de fon n aci6 n de objetivos y, en

particu lar, en la in stan cia de n egoc iac i6 n, qu e -con posterioridad a 1963 en qu e CYERTy

MARCH expu sieran su teorfa , qu e estam os resef ian do- otros au tores 10 pu sieron de

m an if iesto de m an era par dem as en fa ti ca " :

* UNo ha y ob jetivos; s6 10 lu cha s de p oder" (GEORGIOU, 1973 ) .* "Diferentes c oa lic io nes da n lu ga r a c on figu ra cio nes de po der diferen tes'' (MINTZ-

BERG, 1979) .

* "Va rio s a c to re s l le va n do v ario s sombreros y a ctu a nd o d en tro d e d if eren tes c oa lic io -

n es, dan Iu gar a con f igu racion es de poder qu e se m odif ican cont inuamente"

(SALLENAVE, 1984).

En la n egociac i6 n , todos tra tan de no acepta r pagos cola tera les in feriores a su s

preten sion es m fn im a s, pu dien do verseafectada su decisi6 n de pen na necer en la organ i-

zaci6 n cu an do ta les preten sion es n o pu edan ser a lcan zada s y c u en te n c on opo rtu n id ad esaltem a tivas m ejores fu era de la organ izac i6 n. Por 10 c orm in , los pa rtic ipan tes tien den a

a cepta rm e ta s sa tisfa cto ria s, en lam edida q ue ra ram en te p ueden lo gra r la s q ue c on sidera n

6pt imas .

A sim ism o, c ada u no evahia la situ aci6 n, en lan egoc iac i6 n, desde su pu nto de vista , qu e

con stitu ye u na su erte de submundo: s u s ec to r 0s u depa rtamen to 0 su g ru p o d e in te resc s,

etc ., ym a neja el c on ju n to Iim ita do d e m e ta s y pagos co later ales corr espond ien te almismo.

E n este proc eso d e n egoc ia cio n, n o s6 10 se form a n lo s o bjetivos sin o q ue se espec if ic an

o def in en cu an tita tiva m en te m u chos de ellos, Por ejem plo, cu an do u njefe logra u na cierta

a sign ac i6 n de rec ursos p ara su d epa rtam en to 0 u n proveedor con sigu e la aceptaci6 n dedeterm in ad as c on dic io nes d e c on tra ta ci6 n , se esta n tra du cien do en m im e ros c on cretos u n a

c an tidad de a ccion es fu tu ra squ e im plic an c ostos 0 ga stos, ben ef ic ios, n ivel de rem u n e-

ra ci on e s, i nv ersio n es, e tc ., to do s l os c u a le s c on sti tu y en , p ara l os re sp ec tiv os p artic ip an te s,

p age s co la te ra le s.

U na fu nci6 n de sin gu lar im portan cia qu e cu m ple la n egociac i6 n radica en viabiliza r

el com portam ien to coopcrativo cu ando se ha arribado a u n acu erdo. En efecto, si u n a

person a n o log ra g en era l m e nte qu e to dos los f in es q ue persig ue resu lten c om p atib les en tre

sf , m en os m in debe esperarse qu e 10 sean los de los distin tos m iem bros de la c oalic i6 n qu e

(9) SAUENAVE, Jean-Paul, Gerencia y planeaclon estrategica, Norma, Bogota, 1985, pag. 40.

5 3




con stitu ye Ia organ izaci6 n . De ta l m an era, el proceso de negociac i6 n aparece com o

natu ra lmente competit ivo en Iu gar de cooperativo. La negociaci6n y su consiguiente

fon nac i6 n de objetivos im plican I a bu squ eda de u n acu erdo qu e pen n ite retorn ara l

en foqu e c oopera tivo, n ec esa rio pa ra el desen volvim ien to de W Ia ef ic ien te gesti6 n .

b) La estabilizacion

A la etapa de n egoc ia cion sigu e otra de esra biliza cion de los objetivos y m etas, qu e se

m a teria liza a tra ves de elem en tos ta les c om o : potttlca s em presa ria s, m a nu ales de organ l-

zaci6n y otras def in icion es de Ia estru ctu ra orga niza cion al, presu pu estos, esta nda res,

n iveles de rem u nerac ion , prec ios, etc . A veces, las def in ic ion es n o son escritas.

D ebido a Ia rac ion alidad Iim itada de Ia organ izac ion y su s m iem bros, los acu erdos asf

c on creta dos su elen ser in c omp leto s.

D e todos m odos, son in stru m en tos qu e con stitu yen W Ia e spec ie de sistem a de con trol

m u tu o den tro de Ia coa lic ion , dado qu e otorgan cierta segu rida d a los pa rticipa ntes de qu e

los a cu erdos logra dos habra n de ser respeta dos.

C uan do las def in ic iones resu ltan tes de lanegociac i6 n son vagas e irn prec isas,

perturban el proceso de estabiI lzaci6 n y con trol , y tien den a hacerlo recaer pron tam en te

en u na n u eva etapa de negociac ion . Par el con trario, Ia prec ision en Ia f ijaci6 n de los

objetivos tien de a con ferir a estes u n m ayor grade de estabilidad,

Efecto an alogo resu lta de la con cen traci6 n en los objetivos. TOWNSEND

10

• qu e fu erapresiden te de Ia cornpan fa de au tos A vis y lograra hacer de su pequ eno libro Up the

organization u n bes t s el le r mu n dia l, m a nif iesta pra gm a tica m en te qu e:

"Una de las f un cion es im p orta ntes d e unlfderes ha cer q ue I a o rga n iza ci6 n se c on c en tre

en su s objetivos. En el caso de A vis, nos tomo seis m eses def in ir u n objetivo, qu e re su l t6

ser: Deseam os lleg ar a ser la cam pania d e m as rdpido crecim iento y mas a lto s md rg en es

de utilidad en el negocio de alquiler de vehlculos sin chofer. Este objetivo era 1 0

su fic ien tem en te sim ple com o para n o necesita r ser escrito. Lo in trodu cfam os en cada

charla y hablabam osde el don dequ iera qu e fu esem os, Y ella ten fa algu na sign if icac i6 n

social , porqu e para aqu el tiem po H ertz ten ia u na gran proporc i6 n del m ercado y pen sabay actu aba com o si fu era G en era l M otors ... U na vez qu e estos objetivos son acordados, el

Ifder debe ser in f lexible con sf m isrn o y con su gen te. S i u n a idea qu e bu lle en su cabeza

o sale de su s bocas se ha lla fu era del objetivo de la com pam a, debe m atarIa sin siqu iera

probarla. PE1ER DRUCKER n u n ca estu vo m ils en 10 eierto qu e cu an do escribio: La

concentracion es La llave de los resultados economicos .., ningun otro principia de

efectividad es violado tan constantem ente hoy en dia como el principia bdsico de

c on ce ntra cio n ... No es fa cil c on cen tra rse. Y o a costu rn bra ba ten er fren te a rn i u n a leyen da

en m i escritorio, don de n o podia evita r verla al habIar por telefon o (a l con certaru na cita )

(10) TOWNSEND, Robert, Up the organization, Coronet, Londres, 1972, pag, I Hl.



Los ob je ti vo s

o al m an ten er u na reu ni6 n en m i of ic in a: I.Lo que estoy hacienda 0 10 que estam os por

haeer nos conduce allogro de nuestro objetivo? T alleyen da m e sa lvo de m u chos via jes,

a lmu e r zo s. c o n fe re n c ia s y reuniones lmitiles. IT

Los acu erdos previos, resu ltan tes de n egociac ion es an teriores, se con stitu yen en

precedentes (m em o ria de la organizaci6n) y son ten idos en cu en ta por su s m iem bros, qu e

u su alm en te los tam an com o pau tas n orm ativas de observan cia coactiva . D ebido a estos

preceden tes organ izac ion ales, los objetivos adqu ieren u na estabilidad m ayor qu e Ia qu e

seria caracterfstica en u n a s itu a ci6 n d e p u ra n eg oc ia ci6 n . Los a cc id en te s d e fa ge ne alo gia

o rg an iza tiv a tie nd en a p erp etu ars e".

Los a cu e rd os fijan, de a lgu na m an era , los lfmites d e a ctu a ci6 n d e los p artic ip an tes de

la c oa lic i6 n . E s alga asf com o qu e el derecho de cada uno term ina donde comienza el de

lo s d em d s. E sta lim itac i6 n aceptada de su s con du ctas, ha llevado a a lgu nos au tores, com o

SIMON, a c on cebir a la s decision es c om o sl proc ura ra n esen cia lm e nte descu brir CU l " SOS de

acc i6 n qu e sa tisfagan todo u n con ju nto de restricc ion es, sien do este con ju nto y n o a lgu na

de su s partes, el qu e m as apropiadam en te pu ede ser con siderado com o el objetivo de Ia

organizac i6n .

A unqu e el en foqu e no es identico a l de la teon a de la fon n ac i6 n de objetivos qu e

estam os delin ean do, reprodu cim os los con ceptos de SIMON al resp ec to p or el in du da ble

interes qu e revis te n :

"C u an do estarn os an te dec ision es organ izac ion ales, observam os qu e m u chas, si n o la

m a yorfa , de la s restric cion es qu e def in en u n c urso de a cc i6 n sa tisfa ctorio esta n a soc ia da s

con u n papel organ izac ion al y por 1 0 tanto rela cion ada s s6 10 indirectamente con lasmo tiv ac io n es p ers on a te s del individuo qu e asum e ese papel. En esta situ ac i6 n , es

convcn ien tc u sar la frase objet ivo o rgan izac iona l pa ra referirsc a la s restric cion es 0

con ju ntos de restricc ion es, im pu estos por el papel organ izac ion al , qu e s6 10 tien en esta

relac ion in direc ta con las m otivac ion es de qu ien es tom an decision es. S i exam in am os el

c on ju n to de restric cion es de u n sistem a de tom a de decision es orga niza cion ales, gen era l-

m en te en con tram os qu e con tien e restricc ion es qu e virtu alm en te rc f lejan todas las com -

pensaciones y c on trib u cio n es q u e so n impo rta n tc s a diversas c la ses d e p artic ip an tes . E sta s

restricc ion es tien den a retirar d e c on sid era ci6 n CUI"SOS posibles de accion qu e son

en em igos de la supervivencia . Par su pu esto, n o pu eden , frecu en tem en te, par sf m ism a s,

detcrm in ar tota lm en te el cu rso de acc ion ", 12

EI proceso de estabilizac i6 n de los objc tivos su ele derivar en el fen 6m en o de laxitud

organizacional, carac terfstico de las organ izac ion es qu e n o estan su jetas a u na fu erte

competenc ia 0 a otro tipo de rigores por parte del con tcxto. En ta les casas, los

respon sables de su con du cc i6 n su elen en focar m as la a ten ci6 n a los problem as in tern os

(I a polltica interna) qu e a los a spec tos estra tegic os de c om erc ia liza cion , produ cc i6 n ,

(II ) ~TY MARCH. op.cit., pag, 40.

(12) S [MON, Herbert A., Acerca del concepto devbjetivo organizacional, revista Esquema para Bjecutivos N 2 28. Buenos

Aires, 1965. pig. 35: .

55




finanzas a con trol. S e convierten asf en u n a su erte de parasitos de fa organizacion,

fomentando la burocracia, debilitando la fortaleza de la estructura, desplazando y

te rg iv ersa n do lo s o bje tiv os f u n da cio na le s y c on firien do les m a yore sta bilida d a a qu ellos

qu e resu ltan con gru en tes can su s propios in tereses y pa uta s de com porta m ien to. E n estoscasas, si Ia organ izac ion se ve en fren tada con situ acion es crtticas, su ele correr u n serio

riesgo de su perviven cia . Las of ic in as pu blicas, cu ando cu en tan con u n alto gradode

estabilidad conferido par el goblemo, adolecen -en casi todo el m undo- de esta laxitud

organizacional .

c) La adaptacion a la experiencia

Esta eta pa , q u e c le rra e l c ic lo d el a fonnaci6n de obje ti vo s, p on e d e man i fi es to 10 explicado

o po rtu n amen te a ce rc a d el c omportam ie n to o rg an iz ac io n al c omo situ a cio n s oc ia l.

En el p ro ce so d e e sta bil iz ac i6 n y c on tro l, c ad a individuo corrobora si se cu mplen las

expectativas establecidas. En caso que no se con creten , pretende qu e se redef in a la

si tuacion.

S e genera de ese modo u n a ru tin a de. re aIim e nta ci6 n , q ue tien de a traducirse en u n a

rec on sldera cion , a ju ste 0 m odif icaci6 n de los objetivos y m etas en fu n cion de la

experiencia adquirida, S on las c on sec u en cia s d el aprendizaje.

La adaptaci6n c on siste a sf en u n a adecuaci6n de Ia organizaci6n al c on tex to, P ero lo s

f ines individualesy grupales tambien pueden ser ajustados,

El ajuste suele hacerse en fu n cion de los logros y l os re su lta do s o bte n id os. Estos

otorga n im plic itam en te u n n u evo n ivel de derechos poten cia les a c iertos partic ipan tes.

Podrfa d ec irse q u e d es pl az an las b an - er as d e l os l im i te s p rees ta bte ci do s.

Por otra parte, la experien cia se m an eja a traves defocos de atencion, q u e a dq u ie re n

o pierden relevan cia en fu nci6 n de los hechos acaecidos, Verbigracia: es habitu al qu e se

pre ste m a yor a ten cio n a la se gu rida d in du stria l c ua ndo ha n oc u rrido a cc id en tes en tiem p os

rec ien tes. E sto h aec q ue, c oyu n tu ra lm e n te , en u n a org un iza cion se a sign e u n a im p orta nc ia

a veces desm edida a u no u otro tem a, qu e sorpren de a 1 ob serv a dor equ ilib ra do qu e I a m ira

d esd e a fu e ra y a q u ie n p u ed en re su lta rle s il og lc as. c on tra dic to ria s y ha sta a rbitra ria s la s

esca las de va lores asign adas. Pero, obviam em e, Ia logica n o gobierna la n egociacion n i

la s va lo ra cion es e n u n a orga niz ac ion .

S e da el caso extrem a de organ izacion es qu e pu ede decirse qu e se desenvuelven con

u n crite rio L no ila st in.first out::;.:;ul t imo en tra do , p rime ro s al id o; p ar af ra se ando al metodo

contable de va lu a ci6 n de in ve nta rios a si l la m ado), porque e sta n s iemp re corriendo detras

de los u ltim os problem as qu e han aparec ido. En estas circu n stan cias, la ctapa de

adaptacion 0 a ju s te empiric o n o su e le e n riq u ec er mayormente el proceso de form ac ion de

objetivos, en 1amedida que, al en focar Ia aten cion en los problem as con dian os, se pierde

la perspec tiva de los objetivos de mayor s ig n if ic a cio n ,



Los objetivos 57

3.3. Los objetivos de la empresa

L as ern presas, com o orga nizac ion esqu e son , tien en su s objctivos. Y los tien cn a pesar

de 10 im perfectos qu e estes pu edan ser. A esta im perf ecc i6 n se rc fierc SALLENA VE en los

srgu ien tes term in os: "L a acc i6 n em presa ria l debe ten eru n a fin alidad, a sf sea u n ic am en tepara satisfa cer el espfritu de qu ien es la ela boran 0 estu dian .... L os objc tivos parecen ser

u na pan acea . A u n m ism o tiem po, en un ciado c6 modo, in stru m cn to de disc iplin a organ i-

zacion al, tru co de com u nicaci6 n, testim on io de poder, el objetivo tien e m u chas virtu des

lcnitivas; t ranqui l iza a los dirigentes e n c u an to a su mision, y alos academicos en c uan to

a Ia direccion (por objetivos) de la empresas. C on vien e reconocer la am bigu edad qu e

su btien den las decisiones estrategicas de la s cmpresas. La ambiguedad provien e n o

solam e ntc de la dive rsid ad de mo tivos de los a cto re s y de las con figu racion es de poder en

cl sen e de Ia em presa , sin o tam bien del hecho de qu e, en u ltim o an alisis, a lgu nas veces se

tom a n d cc isio n es estrategicas -es decir, dec ision es qu e a fec tan el fu tu ro de la em presa -sin darse cu en ta 0 s in obj cti vo exp li ci to ". "

C om o se advierte, la problern atica in heren te a la form aci6 n de objetivos se haee

cxten siva a todo tipo de organ izacion es (Ia em presa en tre elIas) y es recon ocida por los

pen sadores con tem poran eos de las mas d iversa s ext ra c c ionc s.

C u an do se tra ta de iden tif icar los objetivos mas corrientes de la s ern presas, se observa

en prim er Iu gar qu e los m ism os presen tan rela cion es jerarqu ica s, P ocos son los qu e pu eden

ser plan te ados com o objetivos fin ales; la m ayorfa resu ltan m edios para alcan zar otros

objetivos. A lgu n os aparecen in clu sive en m as de u na caden a de medios-a-fin , As} , al ana -

lizar u no de los m a s c la sic os o bje tiv os empre sa rio s, l a re n ta bilid ad , s e e nc u en tra q u e, d es deIaopticacomerclal , CS asoc lado amed ios- f ines tales com o el precio, el volum e ndev en ta s, la

p en etra ci6 n e n e l m e rc ad o, e tc ., m i en tra s q u e, d esd e e l a n gu l o d e la p ro du c cio n , o tro s medic s-

f in es c om o el c osto , la c alid ad , la f lex ib ilid ad y I a e n tre ga rc su l ta n los de mayor re le va nc ia .

No o bsta nte la re la tivida d y orden am ien to qu e de ta les ref lexion es sc desprcn den , es

in du dable qu e existe u n a serie .de objetivos qu e son recon ocidos com o los qu e m a scorn un men te tra tan de lograr las em presas de n uestro tiem po, ta les com o:u til idades,

su perviven cia , sa tisf acc ion de su s clicn tes, m a yorpartic ipa ci6 n en el m e rca do, ven ta ja s

c omp etitiv as , re sp on sa bilid ad s oc ia l, c re cim i en to y d esa rro llo , c re ativ id ad e in n ov ac i6 n ,

prestigio, c alida d de su s produ c tos y se rv ic ios, c alida d d e vida 1a bo ra l , f le xib il id ad p ara~adecuarse y re sp on der a los c am b ios del c on te xte , e fic ien cia y p rodu c ti vi da d, mo ti va c i6 n

de su person al, rn in im iza cion de los con flic tos, etc . O b viam e nte, el en fa sis pu esto en c ada

u no de ellos cam bia de em presa en em presa y segu n Ia c ircu nstan cia espccff ica qu e la

re sp ec tiv a o rg an tz ac io n e ste a tra ve sa n do .

A l gu n o s e stu d io s reallzados sobre casos c on cretos de Ia re al id ad d emues tr an cuales

son los objetivos mas f recuen tcmen re rec on ocidos c om o esen cia les por las cm presas y

-en algu nos de ellos-Ia distin ta im portan cia qu e se les asign a. S e in clu yen a con tin uaci6 n

las con clu sion es de los sigu ien tes tresestudios:

(13) SALLENAVE, op, cit., prig, 34 a 40.



Rentabil idad

Posic ionamien to

Productividad

Liderazgo

D esa rro llo d el

personal

Act i tudes /bienesrar

del person a l

Responsabil idad

publica/social

B ala nc e en tre c orto

y largo plazo

Eficiencia

Crecimien to

Estabil idad

FIexibil idad

Satisfacci6nAdqu isic io n d e rec u rso s

C o n tro l so breel am bien te

Desarrollo

R eten ci6 n d e em p lea dos

Integraci6n

C omu n ic ac io ne s a bierta s

Supervivencia

x

x

x

x

7 2 7 0 3


* Uno rea lizado por la Gen era l Electric 1 \ qu e sim plem en te tra t6 de iden tif icar

o bje tiv os a seru tiliza do s c omo c r it e r ios de e f ec t iv idad , peru sin a sign arles u n orden

de prioridad,

* E nc uesta rea liza da p or GEORGE ENGLAND en tre 1 07 2 geren tes de em presas", cu yas

c on clu sion es in dic an los porcentajes de en trev ista dos q ue consideraron a 1 respec-

t ivo obj eti vo comomuy importantc y com o esen cia l para el exito,

* Analisis efec tu ad o pa r RICHARD STEERS de 1 7 estu dio s m u ltiva ria dos so bre efec ti-

vida d organ izac ion al", don de in dic a la ca ntidad de ellos qu e m en cion an def in ic io-

n es opera cion ales de c riterio s de eva lu ac i6 n (m e ta s).

E l c ua dro sigu ien te sin tetiza lo s resu lta do s d e estos estu dio s:

Objetivos/Metas Genera l

Electric

Encues ta ENGLAND

% import. % f ac to r e xito

STEERS

Frecuencia

80

58

7 0

64

6

x

x 65 20

x 16 8

x

81 7 1 2

60 72 2

58 54

10

63

2

2

2

2

2

2

(14) SorER, C. The Organiuuion from Withill, Tavistock Publications, Londres, 1961.

(15) ENGlAND, George W.•Organizational Goals andlixpectedllenavior cf .American Managers. Academy ofManagement

Journal, 10 de junio de 1967.pag, 108.

(16) STEffiS, Richard M;, Problems ill tile Measurement of Organizational Effectiveness, Administrative Science

Quarterly, volumcn 20, N2 4, diciembre 1975, pag, 549.



Los objetivos 59

S i bien este tipo de estu dios tien en slem pre u n va lor rela tivo, adem as de haber sido

efectu ados en otro con texto (Estados U nldos.decadas del 6 0 y el 7 0), en ten dem os qu e

con stitu yen u n a bu en a a proxim a ci6 n c on f in es ejem p lif lca tivos.

3.4~~Laisi6 n d e la o rg an iza ci6 n

E I proceso c fc lico de form ac i6 nde objetivos-qu e hem os descripto-se com plem en ta

en u n n ivel su perior por el con cepto m as du rable de miston de fa organizacion.

Em pleando u n Icngu a je fenom enoI6 gico, la m isi6 n pu ede ser con cebida com o Ia

sfntesis eldetica (0 esen c ia l) de la raz6 n de ser de la organ izac i6 n , m as a lIa de su

acotamiento al tiem po y al' e sp ac io . E sc ri bc SALLENAVE: "La definicion de u n a mision

delim ita el cam po de actividades posibles, con el f in de con cen trar los recu rsos de Ia

em presa en u n dom in ic gen era l 0 d irig irl os h ac ia u n o bje tiv o p erm a n e nte "."

L a m isi6 n esta ast an tes qu e ca da objetivo en partic ula r y con siste basicam en te en la

definicion del n ego ci o 0a ctiv id ad c en tra l d e la orga nizac i6 n ca n u n a perspec tiva am p lia .

E sta de fin ic i6 n tien eq ue serd in am i ca yn o a u to rre strin girse artificial m e nte en f un ci6 n

de Ia experien cia pasada . Pero si bien Ia m isi6 n de la organ izac i6 n debiera ha lla rse bajo

con tin ua observac i6 n y pu ede ser discu tida y revisada , n o es m enos cierto qu e -si esta

apropiadam en te form u lada - tien de a ser est a ble y n o experim en ta r cambios frecuentes,

perdu rando por an os y basta por decadas, Esto resu lta valido m in en u n m undo don de Ia

ru tin a es el cambio, pu es las orga nizac ion es n o pu eden esta r armandose y desarmandose

todos l os d fa s,

La su perviven cia de Ia m isi6 n de u n a organ izac i6 n depende, en gran medida, del

ac ierto c on qu e se la ha ya defin ido, ac ierto qu e es, a su vez, f ac tor coadyu va nte de su exito .

L os ejem plos dados por LEVITT a t respec to son bien sign if lcativos" . T al el caso de la

industr ia c in ematogra fic a d e Hollyw ood, qu e n o in cu rsion 6 a su debido t iempo en el

n egocio de la televisi6 n cu an do esta aparecio, por haber def in ido su m ision can u n a

c on c ep cio n e stre ch a: p ro du cir cin e, en lu gar de producir en tr et en imi en to . 0 el de la

em presa de tranvfas, cu ya im portan c ia se redu jo en el m undo hasta desapareccr por n o

con cebirsu n egoc io c om o transporte. 0 el delas petrolera s. qu e sin du da segu iran ana logo

c am in o basta su extin ci6 n , debido al a gotam ien to d e Ia ma te ria p rim a , si n o se red ef in en

en form a m a s am plia com o em presas productoras de energia y aplican su s recu rsos

a sign ad os a ln vestig ac ion y de sa rrollo a e stu dios de f ac tibilid ad y te cn olo gf a pa ra u til iza r

otras f uen tes de en ergfa .

C omo se advierte, desarroU ar u n n egocio en base a una definicion de su m isi6 n

in ad ec u ada p or 10 estre ch a, p ue de llev arlo a l f ra ca so 0, cu an to m enos, a la n ec esida d de

en ca ra r peren toriam e nte la revision de ta l m isi6 n .

(17) SALLENAVE. op. cit., p a g . 225. .(18) LEVITT, 1 11 eo do re 3n no va ci ol h? $ e n Ma rk et in g, Me GI1I}"-Hill, Madrid, 1965, cap. 3.




El pen sam ien to organ izac ion al debe ha lla rse pen nan en tem en te dirigido hac ia u na

defin ic i6 n de la m iston ta nto a propia da c om o c la ram e nte f on n u lada . D e qu e sea apropia da

su ele depen der su exito. D e qu e este bien f orm u la da, la posibilida d de qu e la orga niza cion

pueda concre ta rl a.

A veces las em presas se con fon nan con redu cir su rn isi6 n a 1 aprovecham ien to de u n a

v en ta ja esp ec ia l 0 coyu ntu ral. Esto pu ede fu nclon ar bien du ran te u n 'tiern po, y los

m iem bros de la organ izac i6 n tien den a olvidar qu e en algun m om en to la ven ta ja pu ede

d isc on tin u a rse. A s f se p erp etiia n giga ntes con p ies de ba rro. Esta form a de au tolim itar la

m iston de u na organ izac i6 n es tan corrien te com o su ic ida .

La m isi6 n pu ede ser con stru ida en fu nc i6 n de las n ecesidades de los con su m idores

actuales y/o poten ciales, de u n a tec nologf a, de u n produ cto ° f am i lia d e p ro du c to s, 0bien,

de cu alesqu iera otros prop6 sitos convocan tes. Hay defln ic lon es m as am plias y m a sreducidas .

Lo s concepto s y los ejem plos de LEVITT parec iera qu e con notan u n a def in ici6 n am plia

en extrem o. L o qu e im porta en rea lidad es -com o seria la ram os- u n a def in ic i6 n apropiada

y prec isa . Pu es 10 m ism o qu e u na m isi6 n con cebida de m an era m u y estrecha pu ede sacar

a u n a em presa del m ercado, u n a m uy am plia pu ede llevarla a u n exceso pem ic ioso de

divers if icaci6n 0 expan sion . A l respecto, sef ia la D RUCKERl!>u e ties im port an te qu e u na

em presa exam in e caba lm en te d6 nde se cn cu en tran los sec tores de crec im ien to para su s

pote n c ia li dades c spec f fl ca s y desplace su s recu rsos de los sec tores en los qu e ya no se

logra n resu lta dos ha cia a qu ellos en qu e es posible en con trar n u evas oportu n idades", Peru

a dv ierte q u e "u n a emp resa n ec esita d istin gu ir en tre el tip o erro neo d e c rec im i en to y e l tipo

correc to, en tre el rm iscu lo, la grasa y eI can cer", Y agrega , con relaci6 n a l carac ter am plio

o restrin gido de la m ision : "Lo qu e es ren table es 0 bien u n liderazgo com ercia l en u n

amp lio me rc ad o 0 u na f irm a especia lista qu e se adu ef ia de u n n icho ecol6 gico ... Las dos

estra te gia s .. .p u ed en te n er e xito , 10 qu e n o resu lta sosten ible es la estra tegia in term e dia .

A qu ella qu e in ten ta com bin ar am bos aspectos casi n un ca resu lta ef ic ien te, pu es am bas

esferas requ ieren diferen te con du cta , brin dan diferen tes com pen sacion es y se adaptan a

d ife ren te s tem peramen tos" .

D esde lu ego qu e m u chos de estos razon am ien tos referidos a la m isi6 n de la em presa

son va lidos, en su s con cepc ion es gen erales, para los otros tipos de organ izac ion es.

3.5. E I empleado frente a losfines grupales y lo s o b je tiv os

organizacionales

Partim os, en n uestro an allsis, del hom bre com o traba jador, can su s m otivac ion es.

V im os lu ego el papel de los gru pos y llegam os asi a los objetivos organ izacion a les.

PI an te ado el proccso de fon n ac i6 n de estos tiltim os, pu dim os observar qu e dichos

objetivos n o represen tan n i n uc lean , de m an era a lguna , a los f in es de los in dividu os qu e

(19) DRUCJrnR, Pete r F ., La gerencia en tiempos dijtciles, E I A ten eo , B u en os A i re s, 1 98 1, c ap .2 .



Los objetivos 61

in te gra n la s org an iz ac ion es. P odrf am o s d ec irqu e e s v irtu a lm e n te im p osible y en a bsolu to

ilu sorio preten der qu e u na organ izaci6 n fon nada par, cu an to m en os, a lgu nas person as,

logre tal cosa . Y de esta form a retom am os -a traves de u na su erte de proceso c ircu lar en

n u estro d erro tero a na lf tic o- a l h om b re, al trabajador, a 1 in dividu o qu e form a parte de u na

organ izaci6 n com o em pleado de ella .

Pu ede ocu rrir qu e los fines del individuo coin cidan can los de u n deten nin ado gru po

del qu e form a parte 0c on los o bje tiv os d e la o rg an iza ci6 n 0con am bos 0 con n in gu no de

ellos 0 qu e ten gan a lgu n tipo de coln ciden cia parc ia l .

Esto se com plica aiin m as debido a qu e:

* Los f in es de los individuos y de los gru pos y los objetivos organ iza cion ales son

mult ip les.

* U n in dividu o pu ede fon nar parte de varios gru pos,* Los gru pos, en especia l cu an do son cohesivos, in ciden fu ertem en te en los f in es de

lo s i ndividuos .

S i u n in dividu o no esta de acu erdo con los objetivos de la organ iz acion 0 con

los f in es del gru po de qu e form a parte, pu ede optar por a lgu no de los sigu ien tes

cu rsos deac cion :

* Ab an don ar la o rg an iza ci6 n .

* A ban don ar el gru po.

* A cepta r las reglas de ju ego qu e Ie son im pu estas.

* Perm a nec cr en la organ izac ion 0 en c l gru po, pero sin presta r m ayor a ten ci6 n a 1

cum plim ien to de su s objetivos 0 f i nes , respec tiva rnen te .

* T ra ta rde in flu ir p ara m o d if ic a r lo s ob je tiv os o rg an iz ac ion ale s 0 l os f in e s g ru p al es .

L as a ltem a tivas qu e ten ga de fon n ar pa rte de otras orga nizac ion es 0 gru pos (segu n el

c aso ) , I a p e rs on a lid ad de l in d iv id u o, su p od er, e tc ., s on f ac to re s q u e in f lu y en e n la el ec ci6 n

del cu rso de accion qu e habra de preferir.

A dem as, debe tom arse en cu en ta qu e corrien tem en te se establecen relac ion es de los

in div id uo s c on la s org an iz ac ion es y con los gru pos, qu e im plican la aceptac i6 n de los

objetivos y f in es de estos iiltim o s po re l in dividu o c omo si f u era n prop ios. S e ria la n MARCH

Y SIMON qu e "los seres hu man os, en con trastecon las m aqu in as, valoran su s propias

relac ion es can referen cia a l valor de otras y Uegan a aceptar otros objetivos com o los

propios"."

Y agrega n estos au tores qu e hay c ua tro perspectiva s u til iza bles pa ra el estu dio de la

ident i f icacion:

(20) MARCH, James G. y SIMON, Herbert A., Tcoria de fa organizacion, Ariel, Barcelona, 1961, pag. 71:



62 R ica rd o F _ S o la na

* Iden tif ic ac i6 n f uera de la organ iza ci6 n .

* I den tif ic ac i6 n c on I a o rg an iza ci6 n .

* Iden tif ic ac i6 n c on el traba jo.

* Iden tif icac ion con el gm po.

C u a ndo los objetivos orga niza cion ales n o c oin ciden c on los fin es in dividu ales y m in

resu lta n lesivos para estos, sc produ cen c on flic tos, qu e f rec uen tem e nte tien den a gen era -

lizarse.

3.6. E I conflicto organizacional

En gen era l, ex iste u n a in co ng ru en c ia basic a en tre la s n ec esid ad es d e u n a p erso na lid admadura y lo s req u erim i en to s d e I a o rga n iza cio n formal,

E sto c on stitu y e 10 qu e ARGYRIS2I denomina principia de incongr ue nc ia , qu e es

con siderado en su teona com o el gatillador del con fl ic to o rg a n iz ac io na l.

EI f racaso del in dividu o com o ser hu m an e, su fru strac i6 n, la con cepcion de su futuro

en fu n cion de perspectivas a corto plazo, son resu ltan tes direc tos de ta l in con gru en cia .

ARGYRIS sef ia la qu e la eviden cia em pirica apoya Ia proposicion de qu e el im pacto

basico de Ia estru ctu ra organ izac ion al form al con siste en haccr qu e los em pleados se

sic n ta n d ep end ien te s, sum i so s y pasi vos, y les requ iere qu e u tilic en 86 10 u na s poc as de su sm en osim p orta ntes c apac ida des ..

Por otra parte, "la variedad de las m otivac ion es del in dividu o ha sido elim in ada de la

con siderac i6 n del con trato de traba jo. Dando por sen tado qu e las m otivac ion es del

in dividu o va ria n, los pa rtic ipa ntes en u n a orga niza ci6 n esta n obliga dos a con fon n arse c on

los objetivos de la organ iza ci6 n m e dian te c om p en sac ion es (en gen eral, c om p en sa cion es

en din ero), can las cu ales se sa tisfacen su s objetivos in dividu ales. A si, se a f in na qu e los

objetivos in dividu a les van u nidos a los objetivos de la organ izac i6 n a l igu a l qu e las

sen sac ion es de ham bre y de sed van u n idas a com portam ien tos particu la res en u n

experim e nto de in vestigac i6 n . E l aprendizaje de este tipo, sin em bargo, depen de de u nm im ero de variables de Ia situ aci6 n de esn rn u lo y del partic ipan te in dividu al. E l din ero es

u n sistem a efec tivo m u y gen era lizado para u n a gran variedad de objetivos especf f icos,

p ero n o es su f ic ien te p ara a lgu n os. Asf, la ef ec tiv id ad d e la s rec omp en sa s mo n eta ria s v aria

en tre u n in dividu o y otro"."

T odo este pan oram a , cu yas carac terfsticas con du cen a la f ru strac i6 n del in dividu o en

u n elevado m im ero de casos, se agrava an n m as porqu e Ia organ izac i6 n y el individu o n o

acn ian en el vacfo, sin o en u na soc iedad don de Ia ten si6 n im peran te coadyu va a gen erar

(21) SOLANA, Ri cardo F .,E I p en samie nto d e C hr is A rg yr is. S u te oria d es crlp tiv a d el c om po rtamie nto o rg an iz ativ o, Revista

de Ciencias Economicas N 2 3, serie V, Buenos Aires, 1969, pag, 199.

(22) MARCH Y SIMON, op.cit., pag. 137.



Los objetivos 63

o a agravar el problem a. Expresa BROWNz 3 qu e las sigu ien tes c ara cterf stica s de n u estra

sociedad proporc ion an a lgu n a in dicaci6 n de c6 m o esta in flu ye sobre el in dividu o:

* M a s q ue n in gu n a sociedad anterior.Ia n u estraestim u la los deseos de los individuos,

s in l og ra r s atis fa c er lo s.

* M a s qu e c u alq u ier sociedad an terior, se basa en ideales contradictories, qu e al

in div id u o le re su lta im p osib le rec on cilia r.

* M a s q ue c u alqu ie r so cied ad a nte rio r, seg iin ORTEGAy GASSEr sen al a en su obra La

rebe l ion de la s masas, 1an u estra es u n a sociedad de m asas. S e han di s u el to l os v ie jo s

gru pos prim a rios -Ia fam ilia , eI gru po de traba jo, el con sejo de la a1 dea - reem pla -

zados por en orm es cu erpos an on im os, an te los cu ales se pierden la posic ion soc ia l,

la f u nc i6 n y l a imp o rta n cia p erso n al.

De tal m odo, resu lta dif fc il qu e el in dividu o qu e se desem pen a en el seno de u n a

orga niza ci6 n logre, de u n a m a nera sa risf ac toria , ser a ju sta do, a da ptado e in tegrado.

A n te esc m arco de situaciones qu e n o Ie permiten i n tegra rse ni a lc a n za r s u s a sp ir ac io n es

y qu e son in con gru en tes c on su s propios f in es, el in d iv id u o re ac cio n a d e d istin ta s m a n e ra s.

L af ru stra ci6 n em e rgen te pu ede a dqu irir f orm a s pa rtic ulares de a gresi6 n , regresi6 n ,

f i jac i6n 0 resignaci6n.

Los m ecan ism os de adaptac i6 n pu eden llevar a l in dividu o a sobrevalora r su ascen so

e n el tra ba jo , 0 a distorsion ar su m un do a traves de ru tin as en cam in adas a la defen sa de

su in tegrida d hum a na, 0 a caer en la apa tfa y el des in teres , 0 a d ar e xc esiva im p orta n cia

al din ero, o a m u ta r su s n ecesidades, etc .

No ob sta nte , p ara qu e el traba jo sea rea lizado con produ ctividad y ef ic ien cia se

re qu ie re q u e, e n a lg u na rn ed id a, sa tisf ag an ec esid ade s psic ol6 gic as d e ide ntif ic ac i6 n 0de

m otivac i6 n. Pu es si se recu rre a in cen tivos qu e n o las satisfacen , segu ram en te la reacc i6 n

de los em pleados sera adopta r u n a pasividad hostil . T ra tado com o u n au tom ata , se

com porta com o tal 0 se d es en tie n de d e s u s re sp on sa bil id ad es .

Un a form a de adaptac i6 n gen era I izada es -com o virnos- la c reac i6 n de gru pos

in fo nn ale s. L os g ru po s p erm i ten a los in dividu os au m en ta r su capacidad de absorc i6 n de

tensiones y lo s a yu da n a so po rta r m e jo r su s pro blem as.

Los in dividu os son in du cidos, por el sen tim ien to de perten en cia a l gru po, a con cu rrir

al traba jo con m u cho m as a gra do qu e si no i n tegr ar an grupo a lguno .

D e esta ma nera , Ia o rg an iz ac i6 n in f orm a l ayuda 3 1 empleado a absorber tensiones y

frustrac iones,

Pero u na gran parte de los directivos y geren tes dia gn ostic an a l com p orta m ien to

in form al com o m alo. A n te las reacc ion es de los em pleados f ren te a la in con gru en cia qu e

(23) BROWN, J. A. c., La psicologla social en la industria, Fondc de Cullum EconomicaMexico, 1958, pag. 331.



64 R icardo F . S olana

describieramos, sostienen que estes son naturalmente ociosos, desinteresados, apaticos,

locos par el dinero y que cometen errores deliberados y despilfarro.

Sus reacciones son, entonces, el aumento de lapresi6n y de los controles, 0bien -como

sefiala ARGYRI&- contraen la ch ifla du ra p or la s rela cio nes h uman as. Con 10 cual 8610 se

.logra producir un antagonismo que los remedies encarados apenas pueden a veces

disimular, pero no superar.

Este tipo de conducta originanuevas respuestas de laorganizaci6n informal, gene ran-

do un proceso circular, un verdadero c fr cu lo v ic io so .

Este enfoque del conflicto organizaclonal, que sigue los lineamientos que fonnulara

ARGYRIS en Personality and organization, es esqucmatizado de la manera indicada en la

ilustraci6n 3.2.

ORGAN IZAC ION

Q UE P RET ENDE:

-dependenc ia

-pasividad

-sumis ion

EM PLEA DO S QUE 0\JUU(jUuPRETENDEN: ~ ~

-independencia ~ - - : : 2 INCONGRUENCIA C.,._

:~:~~~:a~/ I Jnnnn0= '

Am en aza : F RU ST RA C IO N

Dcfensa: ADAPTAC I ON

G RU PO S IN FO RM A LES

Arnenaza:

GRU PO S IN FO R 11 A LES

P ro ce so c ir cu la r

(Circulo vicioso)

<::Defensa: PRES ION

DIREC T IV A, C O NT RO LES ,

R.H.

Amcnaza: PRES ION , L..

C O NT RO LES , PS EU DO -R .H . M----------i

3.2. Derivacion de fa incongruencia organizacional en un circulo vicioso

(teorla de CHRIS ARGYRfS)

Los conflietos pueden exteriorizarse a nivel individual 0 grupal, 0 de manera masamplia y formal. Asf se llega a vias tales como la huelga, ellock-out, la ocupaci6n de

fabricas, cl sabotaje, cl paro, el trabajo a reglamento, etc.



Los objetivos 65

D esde todo pu nta de vista , la estru ctu ra del con flic to es siem pre corn pleja y se ha ll a

c on dic ion ada par los f in es de los distin tos pa rtic ipan tes de Ia c oa lic i6 n orga niza cion al.

S e fia la DAHRENDOR .F i4

qu e "... a ntes del adven im ien to de una sociologia p ro piamente d ic ha

de la in du stria y de la em presa in du stria l , ocu paba el prim er term in o del in teres de la

sociologfa par la em presa in du stria l el con ocido rn odelo de K .MARX

d e la s o po sic io n esde i n te reses y te n sio n es re su l ta n te s d e l as re la cio n es d e p ro pie da d y c on trol e n la em p re sa ,

S egu n este m odelo, el c apita l 0 los c apita lista s, in te re sa do s a nte to do c omo p osee do res d e

los m edias de produ cc i6 n en la obten ci6 n de plu sva lfa , se ha llan en u na Iu cha con stitu cio-

n al con el proleta riado, can los traba jadores expu estos a u na m iseria c recien te. U na serie

d e d esa rrollos h an desv irtu a do en la in du stria m ec an izada avan za da esta oposic i6 n qu e en

la epoc ade la in du stria lizac i6 n f ue efectiva m en te im porta nte. A n te todo la c rea ci6 n de la s

sociedades an on im as con su separac ion de propiedad y con trol, la su stitu ci6 n de los

capitalistas por los managers (1. BURNHAM ),l adven im ien to de un a capa m edia de

empleados y la p os ic io n m a te ria l y de poder m ejora da de los tra ba ja dores, todo esto hac e

aparecer hoy la tesis de la division de la in du stria y de la em presa in du stria l en d os c amposho stiles, en d os g ra nd es cla ses d irectamen te en fren ta da s (K . MARx Y F. ENGELS) como

bu rd a s imp l if ic a ci 6 n y m a s to da via , c om o f aI sa ... E n ta nto qu e los lla m ados em prc sa rios,

o sea , los titu lares de las fu n cion es soc ia les def in idas por la plan ea ci6 n , el poder de m a ndo

y e l c on tro l, estan em in en tem en te in teresados, en virtu d de estas funciones, en la

ren ta bilida d de la em presa , los trabajadores, por su parte, y en virtud a su vez de su s

funciones, estan excluidos de dicha responsabilidad y estan in t er es ados en con s ec u en cia ,

en el sen ti do m as am plio, en la m ejora de su situ ac ion socia l. De ahi q ue la a ce ntu a ci6 n

frecu en te de la paradoja de sem ejan te ac titu d , qu e sc ve en la con tradicci6 n con la

depen den cia de los traba jadores respecto del destin o con ju n to de la em presa , sea por 10m en os in ef icaz de hecho, pero adem as en gan osa hasta c ierto pu nto, en 1 am edida en qu e

los em presa rios n o pcrsigu en in tereses altruistas n i los trabajadores acaso in tereses

egoistas, sin o qu e u nos y otros se com portan con fon n e a su s respec tivas fu ncion es

estructurales" .

D e esta form a, la organ izac i6 n, en fu ncion de la disparidad de objetivos de qu ien es

form an parte de ella , tien de a pola rizarse, arriban dose al corrtlic to ta l com o 1 0 hernos

descripto. En in vestigac ion es efectu adas par POPJTZ , se en con tr6 qu e casi todos los

tra ba ja dores p erc ibe n a su em pre sa (y a la soc ieda d tam bie n) c om o d iv idida en do sp arte s:

arriba y abajo, hallandose representado el nivel de arriba par los qu e deten ta n au to ri d ad".

3.7. Las vias de soluci6n del conflicto

L os hom b res, pa ra su perar los con fiic tos orga niza cion ales, han in t en ta do d iv ersos

caminos .

(24) DAHRENDORF, Rill, Sociologic de la industria y de fa empresa, UTEHA, Mexico, 1965, pag. 108.

(25) POPITZ, H.Ycolaboradores.Dcs Gescllschaftsbild des Arbeiters (La vision de la sociedad pOT parte del trabajador),

Tubingen, 1957.




A lgu n os, rec urrien do a los m etodos arcaicos del au toritarism o, qu e tra tan de en fatiza r

Ia a sim e trf a e n la org an iza ci6 n y en ton ces bu sean reprim irlo en In gar de resolverlo (can

10 qu e s610 logran im pedir qu e sa lga a la lu z y qu e Ia presi6 n aum en te basta extrem os

peligrosos), o bien , dan Iu gar a situ acion es don de se gan a 0 se pierde, en las cu ales el

perdedo r se ve obliga do a ceder an te Ia a utoridad qu e es m a s poderosa (crean dose asf u n

c ald o de c ultivo de c rec ie nte hostil id ad).

O tros, en ca m bio, han en ca rado solu cion es satisfac torias 0 a de la n to s en com i ab le s.

N adie, basta hoy, ha logrado em pero en con trar u na solucion integral y definitiva, ta l vez

porqu e n o cabe esperarla .

H ay qu ien es, en u n a posic ion extrem a , sostien en qu e el con flic to ha sldo m a gn if icado,

qu e practicamente no existc y qu e las soluciones s610 deben con creta rse a traves de

c am biosm en ores den tro del orden existen te, E n el otro extrem o se halla n los qu e con ciben

la solu cion de los problem a s del hom bre en Ia em p resa a tra ves del ca m bio revolu cion ario ,a pesarqu e el m ism o poco ha aportado en Ia prac tica -cu an do se 10ha llevado a cabo- para

el hom bre com o su supuestobeneficiario.

Deja n do d e la do e sta s p ostu ra s extrernas, presentamos acon tin u ac ion una re sena d e l os

in ten tos de solu ci6 n de los con flic tos qu e se plan te an por la in con gru en cia en tre los f in es

d el in d iv id uo y los objetivos de Ia organ izac i6 n. S e tra ta de u na en u merac ion qu e no

prc ten de ser ta xa tiva n i c om p leta y cu yos pu ntos n o resu ltan , en gen era l, exclu yen tes de

los res ta n tes.

a) Solucion d e c on f lic to s e sp ec if ic os

U na organ izacion pu ede con tar, en gen era l, con u n bu en clirn a socia l y a fron tar s6 10

con f li cto s a is la do s 0 evcntua les.

E n ta les casos es dable in ten tar su solu cion a traves d e l os p ro ce dim i en to s q u e p ro po ne n

MARCH y S IM O N26

a l r espec to :

* S o lu c i6 n d el p roblem a .

* Persuaci6n.

* Negociaci6n.

* Politica.

L a solu ci6 n del problem a im plica , de hecho, la existen cia de objetiv os c omp artidos y

con siste en iden tif ic ar u n a solu cion qu e los satisfaga ,

La persu acion tam bien im plica qu e hay objetivos com partidos, estim an dosc qu e los

acu erdos en tre su bobjetivos pu eden ser resu eltos m edian te referen da a los objetivos

comunes .

(26) MARCi l y S lM ON, 0 p. cit., pag. 142.



Los objetivos 67

La negociacion ya supone el desacuerdo entre objetivos, plantcandose una instancia

de regateo 0 juego de fuerzas y opiniones para resolver el problema, tal como vimos al

analizar Ia formaci6n de los objetivos organizacionales.

EI proceso de politica es analogo al de negociacion, pero el contexte en que sc lleva

a cabo el regateo no esta totalmente definido, cs decir, no se trata de una relacion

puramente bilateral, sino que cada parte busca incluir aliados potenciales, como se

advierte en la tendencia a rccurrir a instancias gubemamentales en las negociaciones

colectivas de trabajo.

b) Las ventajas al trabajador y las soluciones paternalistas

La aceptaclon de que el conflicto es un hecho generalizado 0que tiende a generalizarse

y que reviste caracterfsticas de permanencia y continuidad, ha llevado a directivos de

empresas (asumiendo su papel de parte pode ro sa i a otorgar ventajas de divcrsa indole alos trabajadores (la parte debit).

Hist6ricamente, estes parecen ser los primeros intentos de solucion del conflicto, con

el consiguientc mejoramiento de la situaci6n del trabajador, Tales intentos prescntan un

marcado matiz paternalista, por cuanto tratan de satisfacer los fines y resolver los

problemas del individuo en base a un modelo de sus aspiraciones definido por los propios

directivos. Estos buscan constituir una g ranfamilia en la empresa, para que sus miembros

trabajen contentos, mantengan una buena relaci6n mutua y se identifiquen con los fines

de la organizaci6n.

Las ventajas generalmente radican en la estabilidad en el empleo, la atencion medica

gratuita, el club, la guarderfa, etc.

Desde luego que, can el tiempo, el trabajador considera todo esto como un derecho

natural y no como una concesi6n de la empr es a b ie nh ec ho ra . Ademas, can su avance, el

sindicalismo fue reclarnando, consiguiendo y gencralizando muchos de estos bcneficios,

que pasaron a ser asf conquistas de los trabajadores.

Par todo ello y porque implican olvidar que el ser humane maduro desea solucionar

el mismo sus problemas, estas iniciativas no alcanzan a resolver el conflicto organizacio-

nal, que sin duda esta mas alla del esquema simplista en que se basan. Inclusive, puedenresultar contraproducentes y originar una predisposici6n desfavorable, como Ia que

demostrara un trabaj ador de las fabricas Michelin de Francia --cuyos planes socialcs son

extensfsimos- al expresar" :

"Al nacer, cat en pafialesMichelin y fui alimentado can un biberon Michelin en un

hogar Michelin. Por supuesto, jugue en una guarderfa Michelin, y I l ! a s tarde, como

aprendiz y operario Michelin, comf en el comedor de la fahrica y asistf aI cine Michelin

y a las diversioncs Michelin. Como no me escape cuanto antes de esta cueva, no tardaran

en enterranne enun ataiid Michelin".

(27) C!,APUIS. Jacques. Jefais du social, Chefs NQ4, abrill945.




El caso extrem a del ejem plo preceden te esta con stitu ido por las gran des em presas

japon esas ac tu ales, qu e tan to aseguran el em pleo de par vida a su s em pleados y Ia

partic ipac ion en las decision es in heren tes a los tem as de su trabajo , com o Ies exigen qu e

vivan en form a exc lu yen te y perm an en tem en te en fu nci6 n de Ia em presae in c lu siveim piden qu e u n trabajador qu e ha ren un ciado a u nade ta les gran des organ izac ion es pu eda

ser rec lu tado por otra de ellas. EI em pleo de por vida scasim ila as! m as a u na conden a a

cadcna perpetua qu e a u n a gra cio sa ven ta ja qu e se Ie otorga al traba jador para su

tranquilidad y seguridad. S 6 lo u n a fuerte asimetr ia (0 verticalidad) pu ede llegar a

neutralizar, en casos com o estes, la a pa ric i6 n d e c on f lie to s.

c ) Los aportes de la psicologia y l a s oc io lo gia in d u stria l

L a p si co lo gf a y la so cio lo gf a a plic ada s a I a in du stria y Ia organ iza ci6 n ha n en sa ya do

d iv er sa s v ia s y proc edim ien tos pa ra su pera r el con flic to organ iza cion al, obvia m en te m a s

desarrollados y rea listas qu e los referidos en el pu n ta an terior.

EI m e joram ien to del pa pel del empleado, Ia con du cci6 n cen trada en su s in tereses, la s

formas de evitar Ia frustrac i6n y o tros a spec to s i nhcren t es a Ia personalidad y Iamotivacion

del ser hum a no qu e tra ba j a , h an sido objeto del in teres y la s e xp erle nc ia s p rof esion a le s de

p sic 6 1 og os y so ci6 1 og os .

No in ten tam os, em pero, hacer aqu f u n a resef ia de ta les metodos y exp erie n cia s, s in o

pu n tu alizar a lgu nas cu estion es qu e resu ltan esen c ia lcs com o m edias de soIu c i6 n de

con flic tos qu e se in ten ten desarrolla r a traves de estos en foqu es,En primer lugar, es m e nester a su m ir la l ib erta d d el individuo c omo re qu is ito basico

para obtener soIuciones validas y c omp a tib le s c on s ere s humanos m adu ros. Es sabido qu e

toda libcrtad es rela tiva , pera n o es m en os cierto -com o hem os po d ido apreclar- qu e los

intcnros de con e patem a lista , qu e apor tan sol u c iones digeridas 0 c on du c ta s p rep ro gram a -

das, tien cn altf sirn as probabilidades de fraeaso en el m u ndo ac tu al. L a libertad de forjar

su p ro pio d cstin o y de buscarsoluciones a sus p rob lemas person ates es pa trim o n io d e c ada

individuo. In clu sive debe acepta rse u n libre com portam icn to en cu an to a su in teracc ion

soc ia l den tro de hi organ izaclon , En 1959, CHRIS ARGYRIs2~ predijo qu e las relac ion es

hum an as habn an de cvolu cion ar de " ... una politica que busca que cada persona sea

amistosa y guste a lo s dem ds, a ... una politica que le p erm ita la libertad de disgustar tanto

como de ser amistoso". A unqu e la predicci6 n no se haya cum plido plen am en te, Ia

presc ripcion n on n ativa im p llc ita en ella se en cu en tra in du dablern en te en vigc nc ia .

B asa nd ose e n el proc eso d e a u to rre aliza cio n de l in div id u o m a du ro, AROYRlS so stu v o e n

o tra d e su s pre dic cion es q ue se ev olu c io na rf a de sde II•••la cre encia de qu e los superviso res

p ue de n!o rmar alo ssu bo rd in ad ose nre la cio ne sc on te rc ero sy en dia gn os tic os de situ ac io ne s

c omplic ad as,h ac ia ... fa c re cn cia d e q ue n ad ie p ue de c ap ac ita ra o tro e xc ep to a si m ismo .p ue s

(28) ARGYRI8. Chris, Human relations, a look into thefuture. trabajo presentado a InNational Conference Board, 1959.



Lo s o bje tiv os 69

fa pu erta d e fa capacitacion tie ne c an d ad o p or d en tro ". Esto l leva imp lf c ita r um va lo ri za c ion

de la s ca pacidades del in dividu o y de 1 0 qu e el m ism o -dadas las c on dic ion es adec uada s-

p u ed e lo gra r. A s im i smo , resc ata la im porta n cia d e lo s m e to do s p ed ag og ic os a ctiv os (c omo :

tra ba jo s d e c ampo, c aso s, e ntre nam ien to en el lu g ar d e tra ba jo , ju eg os d e tom a d e d ec isio nes

con el soporte de sistem as com pu tadorizados, charlas dia logadas, etc .), qu e preven Ia

p artl cip ac io n d el a lumno 0su jeto a c apa cita r, ha cien dolo a sum ir u n ro l d e p rota gon ista y n o

de me ro e sp ec ta do r e n e l p ro ce so de e ns ef ia n za -a pre n diz aje .

C u alqu ier esfu erzo qu e haga la direcc ion de la ern presa para resolver el con flic to de

objetiv os m ed ia nte la a plic ac i6 n d e m e to dos de la psic olo gfa y /o l a s oc io logf a i n du s tr ia l,

debe estarbasado en el respeto y las bu en as ln ten cion es para con el trabajador. E l otorgar

especu la tivam en te, el dar para con segu ir, a pesar de qu e sea 1 0 m a s gen cra liza do, n o deja

de constituir u na base en deble para cu alqu ier in ic ia tiva , por m as alto vu elo cien uf ico 0

tec n ic o q ue p rete nd a conferirsele, L a etic a y la m o ra l ju cga n en to nc es Ull pape l e sen c ia l,

m as im portan te qu e Ia habilida d 0 la especu lac ion , porqu c determ in an la lim pieza y las

bu en as in ten c ion es can qu e se en cara el problem a y tienden a generar u n m ejor c lim a

so ci al p ara re so lv erl o.

E n sm t es is, ya qu e los aportes de las c ien cias socia les a la solu ci6 n de la problem a tic a

orga niza cion al son gen era lm e ntc c on creta dos po r in ic ia tiva s d e direc tiv es y geren tc s, c s

n ec esario qu e su s m c todos -con todo el in discu tible valor qu e tien en - sean a plieados can

u na f in ne con viccion de respeto hu m an o y ju eg o l im p io .

d) La integraci6n de tareas

B asan dose en la idea de qu e al in dividu o Ie gu sta su trabajo bajo ciertas con dic ion es

y qu e se sen n a m ucho m as rea lizado a traves del m ism o en las epocas del ta ll er a rte san a l,

se han desarrolla do in ic ia tiva s qu e bu scan qu e el trabajador rea lic e u n con ju n to de tareas

qu e im pliqu e -de algu n a form a- la elaboracion de u n produ cto 0 qu e abarqu e u n a

a ctiv ida d m a s am plia ta l qu e p ued a a prec ia rel resu lta do de su esfu erzo, a iin c on tra vin ien -

do prin cip ios qu e 1 a in gen ieria in du stria l h a v en id o sostc nien do c on sistem en te d esd e los

com ien zos de la produ cc ion en serie,

Ello con du ce a qu e cada hom bre no realice s6 10 u na pcqu en a ysim plc operacion , qu ele requ iera el em pleo de apen as u nas pocas de su s m as elcm cn ta lcs capacidades y con la

q u e, 1 6 gic am e n te, n o se p u ed e sen tir id en tif ic ad o. P or el c on tra rio , se b u sc a q u e d esa rro lle,

gen era lm en te en gru po, la elaboraci6 n de u n produ cto a u na parte, 10 qu e le exige u n m ayor

aprovecham ien to de su ta len to y se exterioriza en algo can 10 cu al pu ede sen tir u na

iden tif icac i6 n. E 1 g ru po sera , por ejem plo, el artif ic e de la bu en a c aIidad del produ cto.

In c lu sive, en algu nos casos, estas expcrien cias se han com plem en tado con u n a

dispo sic i6 n ffsic a de lo s seeto res resp ec tiv os ta J q ue el gru po cu en te can su Iu gar propio

(denominado la isla), con su com edor, su s servic ios, etc ., 10 qu e coadyu va a crear u n

arn bien te qu e facil ita la gen eraci6 n de su spropias reglas, todo ello en u n obvio in ten to derem edar el c l im a socia l del ta l ler artesan al.



7 0 R icardo F . S olan a

Estas practicas se han desarrollado prin c ipa lm en te en el n oroeste de Eu ropa , en

esp ec ia l en S u e cia yA l ern an ia , E n este u ltim o pa is, el traba jo en c aden a ha s ido descar tado

de u n bu en m lm ero de fabricas qu e 10 aplicaban.

E n 1 97 2.1 a f abric a de a utom o tores V olvo, de S u ec ia , c om en z6 c an c xperien cia s pilato

de este tipo, a fron ta ndo los a um en tos en los c osta s qu e elia s im p lica ba n . E s proba blem en -

te este u ltim o a sp ec to 10 m as positive de la experien cia : qu e el hom bre haya pen sado qu e

los costas (qu e, a traves de los prec ios, 10 afec tan com o con su m idor) en aras del hom bre

(c om o tra ba ja dor), pu eden ser a um en ta dos.

U n espfritu an alogo tien e Ia asignaci6n de r espon s ab il id ade s que reciben los operar ios

de las fabricas japon esas para velar por Ia cali dad de los produ ctos y elcu idado de los

equ ipos a su cargo, para dcten er u na lfn ea de m on ta je si alga esta fallan do, para an alizar

lo s da to s, id cn tif ic ar lo s pro blem a s y en con tra r la s solu cion es, etc . E sta s pra ctic as se han

difu n dido exltosa rn en te por el m u n do oc ciden ta l (in clu sive en L atin o am e rica ) , sien do ya

n um erosas las em p resa s qu e la s a plic an , c an Ia con sigu ien te jerarqu izac ion in telec tu al del

tra ba jo de su person al.

e) Procedlmlentos de resoluci6n de conflictos laborales

Los con flictos plan teados a n ivel gen era l, den om in ados con flic tos laborales, son

h ab itu a lme n te re su e Ito s par l as s ig u ie n te s vfas:·

* Neg oc ia cio n d irec ta y volu ntaria en tre las partes, por procedim len tos libres 0

reglados.

* In terven ci6 n de u n orga na de c on cilia cion volu n ta ria u obliga toria en tre la s pa rtes.

* Media ci6 n en tre la s partes.

'" A rbitrajc , por som e tim ien to volu n ta rio U obligatorio.

* O rganos ju r isdi cc iona l es .

* O t ro s med io s,

O bviam en tc , en la solu ei6 n de los con flic tos asf in stitu cion alizados, adern as de la

o rg an i za c io n i nvo lu c r ad a y su s tra ba ja do re s, in te rv ie n en , se gu n lo s c asa s, re prc se nta n tc so en tid ad es sin dic ales y em presarias, 6 rgan os del gobiem o, etc ., y a dq u ie rc n e sp ec ia l

sig nif ic ac ion lo s m e diu s de presion (desp id os, su spen sio nes, p aro s, tra ba jo a reg lam en to ,

hu clga s, lock-ou t, etc .), asf c om o la Iegisla cion la boral vigen te.

f) Democracia industrial

E ste sistem a , propu csto pa r au tores c om o KNOWLES19 y BROWN

JO

, consi st e basi camen te

en trasla dar los esqu cm a s de Ia dem o cra cia poif tic a a l ierren o in du stria l, m a nten ien do los

(29) KNOWLES, WiHiam H., Principios de dircccion de personal, Rialp, Madrid, 1965, cap. 11.

(30) BROWN, op. cir., cap. X.



Los obj eti vo s 71

p rin cipio s d e pro pied ad priva da y l ibertad de con tra to . El el, tan to em presa rios com o

tra ba ja do res p artic ip an en lo s a su n to s d e in tere s m u tu o . L os tra ba ja do res 10 hac en por via

d el sin d ic al ismo p ro fe sio n al .

"L a a utoridad se basa en los con ocim ien tos y en la capacidad, pero, en los restan tes

aspec tos, em pleados y directivos son igu ales. El reglam en to del ta l ler y las norm as de

condu cta se desa rrollan a traves de u n procedim ien to de contratacion colectiva. EI

sin dic alism o p ro fesio na l p erm i te d esa rro ll ar u n g ob iern o in du stria l democratico, discu-

tien do c ole ctiv am e n te la s d ec isio nes, d an do p osib ilid ad es d e re clam a r y hasta d e re cu rrir

a u n arbitra je im pa rcia l para qu e in terprete y refu erce las decision es acordadas"."

EI sistema preve tambien la a cti va p arti cip ac i6 n d el gobierno, dictando Ieyes so bre la s

c on dic io nes d e emp le o, la s rela cio nes en tre g eren c ia y sin dic ato , la seg u rid ad so cia l, etc .,

y en Ia tu tela , en gen era l, de la operatoria del sistem a.

No cabe du da qu e u n a parte de esta concepcion de dem ocracia in du stria l ha sidorecogida por la Iegislacion y se ha lla in stitu cion alizada en m uchos de los estados

m odem os. Pero qu e con stitu ya u n cata lizador de los con f l ic tos, eso ya pareee u n a

pretension exagerada; en efeeto, si n os aten em os ala experien cia obten ida a traves de Ia

a plic ac i6 n de m e dida s d e este tipo, ya sea a isla dam en te 0en c ierto s su b co nj untos , cabrfa

c on clu ir qu e, de existir ta l preten sion , esta resu ltarfa , cu an to m en os, in gen ua .

g) La participacion en sus distintas formas

Una fo rma de p ro fu n d iz ar 1a g esti6 n a ctiv a de l os t rabaj ado re s en la c on du c ci6 n

empresar ia y. al m ism o tiem po, sa lvagu atdar Ia sim etrfa de la coa lic i6 n organ izac ion al,

e s l apar ti c ipac i6n .

E sta pu ede presen ta r distin ta s form a s:

* Par ti cipac ion func iona l, en la qu e el tra ba ja dor a porta su in ic ia tiv a y ex pe rien c ia a

la tarea qu e realiza , dejando de ser u n sim ple ejecu tor silen cioso y pasivo de la

m ism a. EI man ten im ietu o p ro du ctivo to ta l, en el qu e el operario de Ia lin ea de

produ cci6 n a su m e Ia respon sabiI ida d por la operac i6 n, la c alidad del produ eto yel

m an ten im ien to ligero de los equ ipos a su cargo, cs u n ejem plo de este tipo de

participaci6n.

* Par ti cipac ion ins ti tuc iona l, qu e haee posible qu e los tra baja dorc s de los distin tos

n iveles, de m a nera regu la r y perm a nen te, a traves de su s rcprescn tan tc s, pu edan

in flu ir en la m a rc ha m ism a de la em presa . E ste tipo de pa rtic ipac ion pu ede adqu irir

fon n as variadas, de las cu ales las m as con ocidas son :

- co nsejo s d e fa br ica , m edian te los cu ales los trabajadores in tervien en en las

decision es rela tivas a c on dic ion es y m ctodos de trabajo, pero n o se discu tcn

problem as sa laria les; su version m as ac tu a lizada Ia con stitu yen los Ilam ados

circulos de calidad;

(31) KNOWLES, op. cit., pag, SOl.



72· Ricardo F . So/ana

- democracia industrial, qu e hem os descripto en el pu n to an terior;

- coges ti on , a traves de la partic ipac ion de los traba jadores en los directorios y

com i te s e je c u ti vo s;

- au toges ti on , don de los traba jadores asu m en la gesti6 n tota l de Ia em presa ,

u su fru ctu an do la propiedad pu blica (n o esta ta l) de los m edios de produ cc i6 n.

* Participacion economica, qu e perm ite a los traba jadores acceder a parte de los

benefic ios y lo c apita l de la em p resa . E sta f orm a pu ede estar obvia m en te com b in ada

can a lgu na de las an teriores.

L a pa rtic ipac ion , c on cebida seriam e nte, n o es u n hec ho qu e se produ ce en u nm om e nto

aislado, sin o u n proceso en perm an en te evolu ci6 n. Q ue, por otra parte, se esteril izarfa si

fu era a borda da por sus protagon istas con u n m ero espfritu de con trol 0 de au ditorf a, L a

qu e debe estim u la rse es la c reatividad, el espf ritu in novador, el dinamismo: Ia colabora-cion y n o Ia o bstru c ci6 n .

S u n ac im ien to debiera produ cirse en base a la libre volu ntad de los propieta rios de la

em presa y n o can u n sesgo con fisca torio ref iido can el prin cipia de propiedad privada .

A s! en carada , Ia partic ipaci6 n n o debe sign if ica r n ecesa riam en te u n deterioro del

equ ilibra do c rec im ien to ec on 6m ico, pu es e s r e n o pu ede con trapon erse a l desa rrollo del

hombre .

"D os prem isas fa lsas pu eden pertu rbar el procesode u na crecien te partic ipac i6 n: Ia

af irm a cion de qu e los tra ba jadores n o pu eden c apa cita rse para Ia gestion y el rechazo dela re al y profu nda partic ipac ion por parte de algu nos ide6 1ogos en n om bre de u na lu cha

de c1 ases qu e ya n o es bandera de los trabajadores"."

A s im ism o , la s rela cion es jerarqu ica s de a uton dad-depen den cia n o pu eden elim in arse

de n in gu na estru ctu ra organ izacion al a riesgo de an iqu ila rla por desm em bram ien to. M al

pla nte ad a, la p artic ipa ci6 n pu ed e se r a te nta toria c on tra ta le s re la cion es je ra rq uic as,

F in alm e n te, de be rec on oc erse q u e estos sistem a s pa rtic ipa tiv os tom a n m a s e qu ita tiv os

(y con secu cn tem en te, m as ef icaces) los procesos de fon n ac i6 n de objetivos en Ia

coa1 ic i6 n. D e a llf qu e, au n qu e plan teada a veces com o u topica , esta form a de resolver los

con f lic tos e im pu lsar Ia iden tlf icac ion con stitu ye u n m edio qu e -en m ayor 0 meno rm e dida- deben c on tem p lar los proyectos organizacionales qu e preten d an ser exitosos en

n u e stro tiempo.

(32) DIAZ FUNES, Antonio, La participacion ell faArgentina y ell el mundo, revista Gestion NQ6, Buenos Aires, febrero-

rnarzo 1974, pag, 62.

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Solanas - Adminitracion de las Organizaciones 1º Parte ORGANIZACIONES Caps.1 a 3