CAPITULO 4 SOLUCIONANDO UN PROBLEMA ADMINISTRATIVO: UN ENFOQUE A LA CONGRUENCIA

Kurt Huber es un gerente minucioso con un doctorado en qumica y 18 aos de experiencia administrando en Ciba-Geigy. En 1993 fue transferido, de estar a cargo de la planta qumica de Ciba-Gegy del Reino Unido, a Gerente General de la planta en Grenzach Alemania. La planta de Grenzach era una gran instalacin ubicada al borde el ro Rhine en Suiza. Originalmente fue fundada en 1898, siendo una de las plantas ms antiguas de Ciba, una fbrica qumica tradicional con larga trayectoria de servicio, con una fuerza laboral altamente capacitada; con relaciones formales entre el gremio y la administracin; una jerarqua formal de siete niveles; una estructura funcional: y reglas rgidas de trabajo. Las instalaciones tenan cuatro lneas separadas de produccin y fabricaban una gran variedad de componentes qumicos para las divisiones industriales de Ciba. Tambin era una de las plantas menos competitivas de la Divisin Qumica, con un costo operativo 20% ms alto comparado con similares instalaciones europeas y salarios cuatro veces ms costosos que los pagados por competidores emergentes en Mxico, China e India. Perjudicando los problemas de costo tambin haba una prdida en la participacin de mercado, as como falta de nuevos productos. Peor an, como las instalaciones de produccin de qumicos son caras, ellas necesitan producir al mximo. Mas an, como la cantidad producida disminuy, la ya cara planta se transform en menos competitiva. La tarea de Huber era arreglar la planta o cerrarla.

Huber haba encabezado otros cambios exitosos, pero tena serias dudas acerca de Grenzach. Haban demasiados problemas y demasiadas posibles causas. Saba que abordando una o dos de ellas no iba a funcionar. No pens que el intento de un cambio tpico sera exitoso. La inmensa magnitud de los problemas era abrumadora. Huber saba que tena slo una oportunidad de arreglar Grenzach. El jefe de la Divisin Qumica dej claro que tena 24 meses, o 1500 personas iban a perder su trabajo incluyendo a Huber.

Para resolver este problema, Huber necesitaba un mtodo gil y preciso que identificara las causas que originaban los problemas de Grenzach. Una vez identificada la brecha crtica entre el rendimiento y falta de oportunidades, gerentes como Kurt Huber pueden diagnosticar rpidamente las causas de estas fallas y como resultado tomar acciones para llenar estos vacos. Para ayudar a los gerentes como Huber a desarrollar este tipo de diagnstico, introducimos un mtodo fcil para la solucin al problema, basado en la congruencia y apoyado por un gran cuerpo de investigacin y experimentacin. Nuestro mtodo no requiere de asesores externos o sofisticadas tecnologas. Este mtodo ha sido usado por administradores desde Gerentes a Administradores de primer nivel alrededor del mundo. Sugiere que un alineamiento, o congruencia, entre estrategia y los cuatro pilares de la organizacin - las tareas crticas y los flujos de trabajo, los acuerdos organizacionales formales, la gente y la cultura son los que guan al xito. Incongruencia, una falta de alineamiento o inconsistencia de estos elementos es casi siempre la raz de las fallas en el rendimiento (ver Figura 4.1).1

La razn por la que este mtodo sistemtico es importante es simple: a menos que los

administradores y sus equipos claramente entiendan el origen de los problemas en el rendimiento de hoy o aquellas barreras que impiden alcanzar oportunidades estratgicas, sus intentos de resolver estos problemas o de reconocer las oportunidades sern incompletos o causarn otros problemas inesperados. Ilustramos este mtodo de solucin de problemas con los casos de tres administradores en tres diferentes pases y de tres diferentes industrias: Kart Huber, jefe de la planta en Grenzach de Ciba, C.K. Chow Gerente General del negocio de gases industriales de BOC con oficinas centrales en las afueras de Londres, John Torrance, vicepresidente de R&D de Medtek, una clnica de diagnstico instrumental ubicada en New York. Un Proceso para Resolver los Problemas Organizacionales

Primero delineamos los 5 pasos necesarios para usar el modelo y completar un anlisis de congruencia. Cada paso es simple y directo. A pesar de que nos enfocamos en administradores que ya han usado ste mtodo, motivamos a los lectores a usarlo en sus propios rendimientos o falta de oportunidades. Al final de este captulo hay una gua prctica que muestra en gran detalle como puede ser hecho un anlisis congruente. Esto ser til para ganar una mayor comprensin de la recoleccin de informacin organizacional y para aprender a hacer un diagnstico cuidadoso de sus propios asuntos. Aqu ofrecemos un repaso rpido del proceso de solucin de problemas para ilustrar el poder de estos cinco pasos del mtodo (ver Figura 4.2).

Personas

Organizacin Fromal

Tareas Crticas

Cultura

Tareas Componente Work Flows/Procesos

Normas,Valores Redes de

Comunicacin Roles Informales Poder Informal

Capacidades Recurso Humano

Competencias

Estrategia de Grupos Enlace Formal Premios Sistemas Informales Sistemas administrativos

Recursos Humanos Sistemas Profesional

Elecciones Estratgicas Estrategia Objetivos Visin

FIGURA 4.1 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL: UN MODELO DE CONGRUENCIA PARA ORGANIZACIONES

Direccin Ejecutiva Competencias Demografa Procesos

Informales

Paso 1: Identificar el Funcionamiento Crtico o la Falta de Oportunidades de la Unidad

Un diagnstico comienza con un administrador y su equipo definiendo las fallas del rendimiento y extrapolarlas a la unidad u organizacin. Al hacer esto es importante identificar aquellos problemas u oportunidades que recaen al menos potencialmente dentro del control de la unidad y evitar definir fallas muy generales o de una manera que se cede las responsabilidades a un nivel mayor de la administracin. La persona que hace el diagnstico necesita involucrarse en el problema. En gases BOC, por ejemplo, Chow y su equipo, identifican la falta de innovacin y la mala respuesta del consumidor como la clave de la falla de rendimiento. Para John de Medtek la brecha se centra en una incapacidad para generar nuevos productos y en la rotacin de cientficos claves.

Kurt Huber, se enfrent con el desafo de arreglar a cerrar Grenzach, reuni su equipo senior en una reunin fuera de horario, para alcanzar consensos de las brechas crticas del rendimiento que necesitaban dirigir. Para ayudar a enfocar sus esfuerzos, Huber comenz pidiendo a cada miembro del equipo un obituario que describiera cmo y cundo ellos crean que Grenzach poda fallar. Los resultados fueron increbles. Todos los administradores predijeron que si dejaban sin revisar la planta fallara en los siguientes aos. Una causa comn de la muerte fue identificada como una falta de acuerdo y enfoque administrativo acerca de los problemas. Motivado por esta visin interna el equipo identific una lista de problemas incluyendo:

- Prdida de participacin de mercado y reduccin de mrgenes.

FIGURA 4.2 UN PROCESO PARA SOLUCIONAR Y APRENDER LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION

5 Observar respuestas y aprender de las consecuencias

Pasos: 1 Identificar Administradores y la Unidad de Anlisis, performance o falta de oportunidades

2 Descripcin de Tareas Crticas y Procesos de Trabajo

4 Desarrollar Soluciones y Tomas de accin

3 Chequeo de Congruencia Organizacional Tarea-Organizacin Formal Tarea-Personal Tarea-Cultura

- Falta de nuevos productos. - Lenta introduccin de nuevos productos. - Prdida de ventas. - Costos muy altos de los productos vendido.

Despus del debate, Huber y su equipo decidieron que el problema ms crtico por resolver era

Prdida de participacin de mercado y reduccin de mrgenes. Habiendo dado este primer paso, continuaron diagnosticando las races de las causas de esta falla. Paso 2: Descripcin de Tareas Crticas y Procesos de Trabajo.

Con claridad acerca de la visin y estrategia, los administradores pueden describir las tareas crticas necesarias para implementar la estrategia. Cules son las tareas concretas necesarias para alcanzar los objetivos y agregar valor desde la perspectiva del consumidor? Al describir esto, tambin hay que considerar la gran interdependencia o integracin entre las tareas crticas. El nivel de integracin requerido es un determinante crtico de las actividades, estructura y cultura necesaria para la ejecucin exitosa de la estrategia. (De nuevo, la seccin en las tareas crticas en Una gua prctica del uso del modelo de congruencia, al final de este captulo proporciona una explicacin completa). Por ejemplo, en Medtek, Torrance se dio cuenta que si el iba a ser exitosos en el desarrollo de la innovacin de nuevos productos, su laboratorio debera ser work-class en qumica y tecnologas hidrulicas y ser capaz de enlazar estas tecnologas a requerimientos productivos y de Marketing. Para Chow en BOC, una actividad crtica identificada para la entrega del servicio a consumidores globales fue acercar una integracin a travs de organizaciones geogrficamente dispersas. Con el objetivo del equipo de Grenzach en reducir costos, la tarea crtica fue mantener la excelencia funcional dentro de la planta, como tambin incrementar la integracin entre las reas funcionales. Paso 3: Chequeo de la Congruencia Organizacional. Una ves que las tareas crticas y los procesos de trabajo han sido definidos, el alineamiento o congruencia de los 3 mayores bloques de la organizacin (estructura y sistemas formales de la organizacin, personal, y la cultura u organizacin informal) pueden ser examinados para asegurar que estos elementos estn apoyando los logros de las tareas crticas. La pregunta clave del diagnstico para determinar la congruencia son: entregadas las tareas crticas y work-flows que deberan haberse llevado a cabo, cun alineados o congruentes estn los actuales arreglos formales de la organizacin (por ejemplo, estructura, sistemas, premios), cultura (por ejemplo, normas, valores, redes de comunicaciones informales) y personal (por ejemplo, las aptitudes individuales, motivaciones)?. Los 4 bloques de la organizacin se adecuan a las tareas requeridas?, se adecuan estas con otras?, se adecuan entre ellas?. El diagnstico requiere slo que el administrador o el equipo cuidadosa y sistemticamente describan cada componente del modelo y que consideren su alineamiento con las tareas crticas y los procesos de trabajo. El objetivo es describir esto preferentemente en papel o flip-chart para ver si la actual organizacin est alineada con las tareas crticas, es necesario reunir los cambios estratgicos. En el supuesto que estos componentes se adecuen unos con otros, la organizacin tiende a ser exitosa en un corto plazo. Por otro lado, si los componentes son incongruentes con las tareas crticas o unos con otros, estas inconsistencias tienden a ser la raz de la falta de rendimiento de hoy. (La gua en el captulo final provee de una explicacin ms detallada). Para ilustrar brevemente este proceso considere los diagnsticos que Chow y Huber completaron en B.O.C. y Grenzach, mostrados en las figuras 4.3.a,4.3.b, y 4.4. Las lneas gruesas indican relaciones congruentes, lneas punteadas indican relaciones incongruentes). Alineando la organizacin formal Para asegurarse que la organizacin formal y sus tareas crticas estn alineadas, formulen las siguientes preguntas del diagnstico: dada las tareas crticas y los procesos requeridos para ejecutar la estrategia, la estructura actual facilita el cumplimiento de los dos, los componentes de las tareas y su integracin requerida?. Por ejemplo como muestra la figura 4.3.b, Chow y su equipo identificaron una clave de la inconsistencia: lo inadecuado de su estructura geogrfica actual con la tarea crtica de integracin global. Mientras la meta estratgica de B.O.C. era proveer servicio a consumidores globales, su estructura promova lealtades geogrficas feroces y no ofreca salidas para enlazar estas unidades geogrficas juntas. En Grenzach (figura 4.4), Huber y su equipo notaron que la jerarqua de 7 niveles y su estructura formal era lejos lo ms inconsistente y se asoci con altos costos de coordinacin y supervisin. Mas an, las rgidas especificaciones de trabajo resultaron en muchas etapas y lentos tiempos de respuesta.

Varias preguntas relacionadas a formular cuando se chequean el alineamiento de la organizacin formal son: los mecanismos formales de enlace facilitan la integracin de las tareas?. Existen mediciones, control, y sistemas de seguimiento para llevar a cabo la ejecucin de tareas crticas y work-flow y dada las demandas de actividades, estn las cosas correctamente recompensadas? (por ejemplo, compensacin, reconocimiento y promocin). En B.O.C. el sistema de reporte financiero fue geogrficamente ubicado y no permita reportes histricos de clientes alrededor del mundo. En Grenzach histricamente las promociones haban sido basadas en rgidos procedimientos. El riesgo tomado ...spanning... eran desaprobados. En ambas instancias estaba claro que la organizacin formal no estaba alineada con las tareas criticas.

Personas

Organizacin Fromal

Tareas Crticas

Cultura

Pacfico Norte, Reino Unido, Estados Unidos

Interdependencia Reunida (las compaas funcionan independientemente)

Poder en regiones Poca colaboracin Poco enfoque al

consumidor Poco compartir

Habilidades Tcnicas Profundas

Organizacin Geogrfica (separada de unidades del pas)

Premios Geogrficos Camino geogrfico de la carrera

profesional Premios por volumen y utilidades

Estrategia Sensibilidad Local

por la regin Ninguna declaracin

de la visin

FIGURA 4.3a CONGRUENCIA GASES BOC PRE-1993

Alineando los recursos humanos Adems de chequear la congruencia de la organizacin formal y las tareas crticas, los administradores tambin necesitaban verificar que su recurso humano est alineado con las tareas crticas; esto es asegurarse que el personal tiene las habilidades adecuadas, y estn motivados y comprometidos para llevar a cabo las tareas crticas. Aqu muchas preguntas de diagnstico pueden ser efectuadas: dada las tareas crticas, era el personal lo suficientemente competente para realizarlas?, estn los beneficios adicionales o los incentivos que requieren?, pueden los empleados ser entrenados en estas nuevas habilidades o nosotros necesitamos traer personal nuevo?. Por ejemplo en B.O.C. medianos gerentes tienen profundos conocimientos de ingeniera, pero son dbiles en marketing y otras habilidades necesarias para poder operar la red total. Una incongruencia similar fue descubierta en Grenzach. Con el nfasis de la empresa en estrechas habilidades tcnicas, era aparente para el equipo de Grenzach que el personal a travs de la planta podra necesitar ayuda en trabajar cruzando lmites. Mas an el equipo de Huber observ que el mayor peligro resida entre los gerentes que carecan de las habilidades necesarias para administrar en una

Personas

Organizacin Formal

Tareas Crticas

Cultura

Pacfico Norte, Reino Unido, Estados Unidos Interdependencia recproca y reunida (integracin

requerida a travs de las compaas para la innovacin y soporte de cliente global )

Poder en regiones Poca colaboracin Poco enfoque al

consumidor Poco compartir

Habilidades Tcnicas Profundas

Organizacin Geogrfica Premios Geogrficos(funcionamiento

regional) Carrera Geogrfica (administradores del

pas) Premios por volumen y utilidades

Estrategia 1993 Sensibilidad Global

Del Cliente Transferencia de

Tecnologa Rpida Visin: Satisfaccin

de cliente global y local

FIGURA 4.3b LA FALTA DE CONGRUENCIA DE BOC EN 1993 ES CAUSADA POR NUEVA ESTRATEGIA, LA VISION Y TAREAS CRITICAS

organizacin ms plana y menos vertical. Ambos equipo tambin se dieron cuenta que haba una mayor inconsistencia mas all, entre el sistema de recompensa y las nuevas habilidades requeridas. A menos que el formal e informal sistema de recompensa fuese cambiado, ellos se dieron cuenta que haba poca iniciativa para la gente de lograr las nuevas competentes necesidades o de superarlas. Alineando la cultura Finalmente hay una dificultad con el tema de asegurar congruencia entre la cultura de las unidades o la cultura de la organizacin y las tareas crticas requeridas. La cultura existente energiza los resultados de las tareas crticas?, se logra realizar el trabajo ayudado por la red de comunicacin informal y la distribucin informal? son los aspectos existentes de la actual cultura los que pueden impedir la ejecucin de estas tareas?. As como podemos ver en el captulo 5, esto es crtico y mucho ms overlooked factor en la innovacin de la administracin. Por ejemplo, en Grenzach el diagnstico de la cultura identific como norma central un rechazo a tomar propiedad y confianza en decir qu hacer ms que una buena voluntad de tomar la accin. Huber y su equipo saban inmediatamente que estas normas nunca animaran la iniciativa y la sensibilidad requeridas por una organizacin. A menos que estas normas fueran cambiadas, ni los ahorros de costo de una organizacin, ni el aumento de la inversin lograran la innovacin requerida. En BOC, la cultura actual del no cooperacin entre la geografa dispersa fue mal alineada con las tareas crticas y los nuevos arreglos formales de la organizacin. Este pequeo repaso ilustra como la alineacin de la estrategia, tareas crticas, y los bsicos bloques de la organizacin formal (estructura, sistemas y premios) personal (competencia y motivacin) y la cultura (normas, valores, comunicacin informal y poder), est asociado a xito de corto plazo. La carencia de calzar entre estos elementos es la causa de los vacos de rendimiento ( asumiendo que la estrategia elegida es la apropiada), puede requerir que los gerentes y sus equipos se realinien en sus estructuras formales, personal y cultura de sus tareas crticas. Irnicamente, usualmente es el caso que los resultados del no alineamiento de las pasadas fortalezas organizacionales que, si no se modifican, se convierten en una futura responsabilidad.

Paso 4: Desarrollar Soluciones y Tomar Acciones Correctivas

Personas

Organiza- cin

Formal

Tareas Crticas

Cultura

Pericia Tcnica Orientacin funcional fuerte

Seguridad Obediencia Ningn Enlaces

de Cruce Funcional Ningn Riesgo

que Tomar Orientado al Turf

Permanencia Larga

Habilidades Tcnicas

Conservador Pasivo

Jerarqua de 7 niveles Uniones Descripciones de Trabajo Formal Reglas de Trabajo Rgidas Lneas de Produccin Incentivo por Realizar Trabajos Tcnicos

Estrategia Excelencia funcional Fabricante cautivo Ninguna declaracin de la

visin

FIGURA 4.4 CONGRUENCIA INTERNA EN GRENZACH ANTES DE HUBER

Una vez que el corazn de las inconsistencias es identificado, los administradores pueden tomar acciones dirigidas para llevar los sistemas a la alineacin. Mientras mayor es el nmero de inconsistencias entre los bloques de construccin organizacional, las intervenciones deben ser ms substanciales. Por ejemplo, un cambio en slo uno o dos componentes, tal como un nuevo sistema de incentivo o un cambio en la cultura para reflejar una nueva demanda competitiva, puede ser administrado como un cambio incremental. El sistema que carece de congruencia, que requiere cambios en tres o ms de los bloques de construccin organizacional, demanda un cambio organizacional discontinuo. Por ejemplo, en Grenzach, Huber y su equipo determinaron que para sobrevivir tendran que cambiar sus tareas crticas (pericia tecnolgica e integracin aumentada). Chow y su equipo en BOC llegaron a una conclusin similar. Para ayudarlos a enfocar sus esfuerzos, ambos administradores y sus equipos desarrollaron modelos de congruencia revisados que reflejaban la realineacin necesaria (ver figura 4.5 y 4.6). La realineacin en Grenzach requiere cambios simultneos en recursos humanos (nuevas habilidades, reduccin gradual), arreglos en la organizacin formal (de siete niveles a tres con nuevas estructuras, sistemas e incentivos), una cultura radicalmente diferente (desde la seguridad, estabilidad, tecnologa, y tradicin a equipo de trabajo, iniciativa, flexibilidad, y orientacin al cliente). El cambio discontinuo tom una ao de esfuerzo y una gran cantidad de energa e involucracin de Huber y su equipo. Despus de la resistencia inicial, los resultados son gratificantes. Hoy da ha emergido una nueva planta Grenzach con una estructura de costos competitiva, nuevos productos, bajas tasas de accidentes y ausentismo, y la habilidad para competir en mercados globales.

Un cambio discontinuo similar ha ocurrido en Gases BOC. Basado en su diagnstico, Chow y su equipo han implementado una nueva estructura de matriz global apoyada por un nuevo sistema de medicin y control; cambiaron la cultura para promover la colaboracin, comunicacin cross-boundary, y el enfoque al cliente; y trajeron nuevas habilidades de marketing. Estos cambios al sistema estn produciendo frutos. En 1996, Gases BOC estaba ganando nuevos contratos de suministro de gas, liderando innovaciones, y funcionando ms eficientemente. Para los administradores de ambas organizaciones, el proceso fue el mismo: Identificar las brechas de funcionamiento; determinar las tareas crticas necesarias para lograr los objetivos estratgicos; valorar la congruencia entre las tareas, personas, organizacin formal, y cultura; y, dependiendo del diagnstico, tomar acciones dirigidas a alinear esas inconsistencias con las tareas crticas.

Personas

Organiza- cin

Formal

Tareas Crticas

Cultura

Servicio al Cliente Desarrollo de Productos Integracin Fuerte a travs de las

Funciones

Respeto Mutuo Apertura Propiedad Iniciativa Trabajo en Equipo Flexibilidad Tomar Riesgos Enfoque en la

Seguridad

Buenos Trabajadores en equipo

Emprendedores

3 Divisiones Enfocadas al Cliente Incentivos por Innovacin, Satisfaccin al

Cliente, Equipo de trabajo Descentralizado Nmero Reducido de Regulaciones y

Procedimientos Equipos y Grupos de Tareas

Estrategia Unidades de Negocios Fuertes Innovacin Orientada al

Cliente Visin: Socio de Produccin

Enfocado al cliente

FIGURA 4.5 CONGRUENCIAS REQUERIDAS POR LA NUEVA ESTRATEGIA Y VISIN DE GRENZACH

Paso 5: Observar la Respuesta y Aprender de las Consecuencias Debido a que cualquier accin puede ser incompleta, es improbable que todos las brechas de funcionamiento sean reducidos. Generalmente, el diagnstico y las acciones revelarn otros problemas. Pero los administradores y sus equipos pueden aprender de estas situaciones y reiniciar el proceso. La idea es continuar refinando y reajustando la congruencia interna de las unidades, no determinar la solucin ptima para todos los problemas. Recientemente, Huber ha reiniciado el proceso de cambio cultural y cambi la estructura y los sistemas de incentivos para hacer incluso la planta ms emprendedora. En BOC, las dificultades inevitables de operar una organizacin matricial ha llevado a Chow y su equipo a iterar su diagnstico y a refinar ms sus operaciones. Distinto a la vieja exhortacin de Peters y Waterman: Listo,

Personas

Organiza- cin

Formal

Tareas Crticas

Cultura

El Pacfico del norte, el Reino Unido, los Estados Unidos.

La cantidad recproca y las interdependencias aunadas.

Equilibrio del poder

Confianza Colaboracin Trabajo en equipo Tomar Riesgos

Cambie Los Agentes

Habilidades en Comercializacin

Habilidades en Negociacin

Habilidades en Estrategia.

Estructura de la matriz Sectores de Mercadotecnia Globales Autoridad y Responsabilidad Compartidas Matriz de Incentivos Traslados entre sectores geogficos y de

mercado Compras globales Papel de la Transferencia tecnologa Benchmarking

Estrategia Receptividad global del Cliente Transferencia rpida de

Tecnologa Visin: Satisfaccin del Cliente

Global y Local

FIGURA 4.6 ESTABLECER CONGRUENCIAS NUEVAS EN GASES BOC.(1993)

apunten, fuego, los administradores en Grenzach y BOC han usado un proceso rpido, conducido por un diagnstico para continuamente apuntar y disparar. VALORANDO LA CONGRUENCIA Los diagnsticos organizacionales son hechos para entender las causas de los brechas de funcionamiento actuales o para anticipar lo qu puede causar problemas en el futuro. Los administradores comienzan por reunir los datos y describir los cuatro bloques de construccin organizacional. Una vez que esto est hecho, el ajuste entre ellos puede ser evaluado determinando el grado al cual las necesidades, demandas, objetivos, y estructura de cada uno de los componentes estn alineados con los otros. Por ejemplo, es el sistema de incentivos congruente con la cultura? Son las habilidades de las personas consistentes con las trayectorias de carrera ofrecidos? La estructura de la unidad facilita el logro de las tareas crticas? Ver Tabla 4.1 para un completo conjunto de relaciones de congruencias. El ajuste interno est asociado con el funcionamiento organizacional a corto plazo. Una falta de congruencia entre los componentes, conduce a insuficiencias en el funcionamiento y es una causa de raz de todos los problemas actuales. Debido a que estas causas de raz pueden estar en cualquier parte en el sistema, los administradores necesitan ser sistemticos en su diagnstico. En vez de solucionar el problema, un diagnstico incompleto o un ajuste parcial puede llevar a ms problemas. Mientras cada relacin de congruencia es importante (ver la gua al final de este captulo para ms detalles), las tres relacionadas con la alineacin (o realineacin) de los componentes organizacionales para lograr el cumplimiento de las tareas crticas de la unidad son particularmente cruciales. Estas tres alineaciones son: TABLA 4.1 CONGRUENCIA ENTRE LOS BLOQUES DE CONSTRUCCIN ORGANIZACIONAL Ajuste Preguntas Persona-Organizacin Formal

Cmo se satisfacen las necesidades de los individuos con los arreglos organizacionales? Estn los individuos motivados para cumplir con las tareas crticas? Tienen los individuos percepciones claras de las estructuras organizacionales?

Persona-Tareas Crticas Tienen los individuos las habilidades y capacidades para satisfacer las demandas de las tareas? Cmo se satisfacen las necesidades de los individuos con las tareas?

Persona-Cutltura Cmo se satisfacen las necesidades de los individuos con la organizacin informal?

Tareas Crticas-Organizacin Formal

Son adecuados los arreglos de la organizacin formal para satisfacer las demandas de las tareas?

Tareas Crticas-Cultura La cultura facilita el funcionamiento de las tareas? Ayuda a satisfacer las demandas de la tarea?

Organizacin Formal-Cultura

Son los objetivos, incentivos, y estructuras de la cultura consistentes con los de la organizacin formal?

1. Tarea-Persona. En qu dimensin las habilidades, capacidades, y motivos de los recursos humanos actuales se ajustan a los requerimientos de las tareas? Por ejemplo, en BOC, la nueva estrategia de Chow y las tareas demandaban una profunda competencia en marketing. Una auditoria de las actuales habilidades de marketing de Chow indicaron las reales debilidades no slo en el equipo de Chow sino tambin dentro de toda la organizacin. Si esta inconsistencia tarea-recursos humanos no es direccionada, se impedir la capacidad de BOC para ejecutar su nueva estrategia.

2. Tarea-Organizacin Formal. En qu dimensin los arreglos organizacionales se ajustan a los

requerimientos de las tareas? Por ejemplo, en Medtek, el laboratorio de Torrance estaba organizado funcionalmente, pero las tareas nuevas enfatizaban el desarrollo de nuevos productos, lo cual requera una fuerte integracin de las funciones cruzadas. Si no se desarrollan mecanismos formales de enlaces, esta inconsistencia tarea-estructura impedir la crtica innovacin para la sobrevivencia de Medtek.

3. Tarea-Cultura. En qu dimensin la cultura de la unidad se ajusta a los requerimientos de las

tareas? En Grenzach, casi 100 aos de tradicin enfatizaron la excelencia tcnica y la autoridad formal. Pero los requerimientos de las nuevas tareas demandan rapidez, equipo de trabajo, e

iniciativa. Si no se direcciona, la vieja cultura echara abajo los esfuerzos de Huber para salvar la planta, independiente de como est estructurada la organizacin. La inconsistencia cultura-tarea fue la mayor causa de brecha en el funcionamiento en Grenzach.

El diagnstico organizacional gira sobre las tareas crticas y los procesos de trabajo. Una vez que estos son especificados, los administradores pueden usar el modelo de congruencia para diagnosticar el grado de ajuste entre su organizacin actual y lo que es necesario para ejecutar su estrategia exitosamente. El principio bsico de nuestro enfoque es: La efectividad actual est realzada por el mayor grado total de congruencia entre los diferentes componentes de la organizacin. La falta de congruencia entre los bloques de construccin organizacional son la causa de los brechas de funcionamiento y de oportunidad de hoy. Una vez que se identifican los problemas crticos o las oportunidades y sus causas de raz, el enfoque no es buscar una nica respuesta correcta, sino un proceso a travs del cual los administradores puedan determinar en cuales de las posibles respuestas correctas podran trabajar. Para un administrador en particular con un contexto y brechas de funcionamiento particulares, existen casi siempre un nmero de respuestas correctas. Las correctas son aquellas que tratan con las inconsistencias especficas identificadas en el diagnstico. Por ejemplo, en Gases BOC, Chow y su equipo descubrieron que las estructuras, sistemas, culturas, y capacidades de marketing actuales eran inconsistentes con sus aspiraciones de transferir tecnologa efectiva y la satisfaccin global de los clientes. El diagnstico gui sobre los posibles cambios del sistema en BOC. Chow y su equipo evaluaron los costos y beneficios relativos de las distintas opciones .

El Sr Chow y su equipo evaluaron los costos relativos y los beneficios de las varias opciones disponibles y decidieron construir una matriz para mostrar las intervencin estructural. Mientras nuestro mtodo no proporciona respuestas ptimas, si ofrece un proceso riguroso para iniciar acciones enfocadas que se basan en un anlisis sistemtico, ninguna intervencin ser jamas perfecta. Nuestro enfoque simplemente le pide a los gerentes reunir rpidamente informacin, tomar una accin focalizada y aprender de sus acciones. Como el Sr Percy Barnevik de la empresa ABB dice informalmente, nada es peor que dilatar las cosas..... es mejor tomar decisiones rpidamente y tener razn 7 veces de 10 que perder tiempo tratando de alcanzar la solucin perfecta.

Al articular los principios preferenciales para la compaa ABB el Sr. Barnevik observa que concentrarse en algo y hacer lo correcto es simplemente lo mejor. Pero dice que la segunda mejor opcin es tomar accin, cometer errores y aprender de sus acciones. Si uno no toma ninguna accin es el nico comportamiento inaceptable para los gerentes de la compaa ABB. Nosotros estamos de acuerdo. Es Mejor obtener una solucin correcta que sea aproximada en forma rpida que obtener una solucin ptima pero demorarse ms. El aprendizaje organizacional se trata de acercar de encontrar una solucin que sea suficientemente buenas a problemas importantes u oportunidades y hacerle los ajustes de errores cometidos para mejorar sistemticamente: Aprendizaje, especialmente en un mundo que cambia rpidamente, no siempre significa encontrar la respuesta precisa.

USANDO EL MODELO DE CONGRUENCIA Nosotros hemos ayudado y observado a cientos de gerentes a utilizar el modelo de congruencia. La gua al final de este captulo refleja nuestra experiencia y proporciona un mayor detalle para preparar un diagnstico. Basados en experiencias de nuestros gerentes, un nmero de subgerencias para usar el modelo de congruencia como una herramienta para resolver problemas gerenciales son ofrecidas. Estas reflejan los problemas comunes que los gerentes han encontrado y sus recomendaciones respecto a como evitar estas dificultades. Las siguientes reglas generales son diseadas para alertar a los gerentes respectos de las posibles trampas antes de usar el modelo de congruencia y asegurar un mayor xito al utilizarlo. 1.- Sea claro respecto de la unidad de anlisis: Esto significa, quien posee el problema. Que es controlable y que no lo es, los gerentes en distintas posiciones o cargos pueden tener distinto problemas y desarrollar distintos diagnstico para las mismas brechas en el performance. El primer paso en el diagnostico organizacional es clarificar quien es el gerente e identificar las brechas de performance o de oportunidades desde estas perspectivas. Esto suena trivial pero es fcil para el gerente definir un problema desde el punto de vista de su jefe o director, con el resultado de que muchas soluciones no son implementables porque exceden el control especifico del gerente. 2.- Al llegar al punto en que la estrategia o la visin es incorrecta, ninguna cantidad de diagnsticos y anlisis de causas ser de utilidad. Las organizaciones existen para cumplir metas u objetivos estratgicos. Si la estrategia hace un nfasis en un producto equivocado o en un servicio equivocado, o en el mercado equivocado, con la tecnologa equivoca y en tiempos equivocados, ninguna cantidad de anlisis de resolucin de problemas organizacionales ser de gran ayuda. Un alineamiento muy rgido con una estrategia equivocada les va asegurar una falla rpida y segura. 3.- Los diagnsticos completos son muy necesarios. Ya que el xito depende del alineamiento de los cuatro elementos fundamentales de la organizacin, es critico que cualquier diagnstico considere todos estos. Focalizarse en uno o dos, como es habitual en la re-ingeniera o los esfuerzos de TQM, puede pasar por alto la necesidad de alinear otros componentes. Por ejemplo, una falla comn en los esfuerzo de re-ingeniera es que los gerentes ignoran la organizacin informal con el resultado de que hay una inercia cultural y una resistencia poltica que arruinan el proceso. 4.- El tipo de cambio requerido depende del nmero de inconsistencia descubierto. Si un diagnstico revela incongruencias entre solamente uno o dos los elementos fundamentales de la organizacin, es posible que ocurran cambios incremntales. Si por otro lado el diagnstico muestra inconsistencia entre tres o ms de los elementos fundamentales de la organizacin, por ejemplo que nuevas tarea crticas requieran cambios en el personal o arreglos en la organizacin formal y la cultura, se necesitaran cambios discontinuos. Como se vera en el cap. 8 esto es muy importante por las ramificaciones respecto de como piensan los gerentes respecto de cmo deberan iniciarse los cambios. 5.- Para cualquier diagnstico hay varias y mltiples posibles intervenciones. Tales como no existe una solucin que sea mejor de todas, en vez de esto la pregunta es que conjunto o combinacin de componentes necesitan ser cambiados para conseguir congruencia. Distintos gerentes pueden elegir intervenir de distintas maneras. Lo importante es que cualquier intervencin debe lidiar con las inconsistencias identificadas en el diagnstico y llevar a una mayor congruencia entre los elementos fundamentales de la organizacin.

6.- Nuestro enfoque esta orientado en la definicin del problema y el anlisis de sus origines desde el punto de vista particular del gerente. A veces, un diagnstico muestra que las causas que originan los problemas de las brechas de desempeo superan el control del gerente que esta enfocado en ese problema en este momento en estas circunstancias, el gerente necesita contar con destrezas para manejar a sus jefes, a sus colegas, a sus clientes o a otros fuera de su unidad, si el gerente carece de destrezas para influenciar fuera de su rea o no tiene la capacidad de negociacin todo el trabajo de diagnstico llevar a un gerente a que estar ms bien corto de vista y frustrado. 7.- El enfoque de congruencia hace nfasis en reunir informacin antes de tomar cualquier accin, aunque esto resulta lgico, nuestra experiencia sugiere que a menudo esto es un acto bastante poco habitual entre los gerentes ya que bajo la presin de los negocios y las actividades diarias los gerentes a menudo carecen de tiempo para ser sistemticos. Esto es algo intermedio entre ser inmediato y tomar acciones decisivas. Nosotros les recomendamos a los gerentes hacer un alto y reunir informacin antes de intervenir para poder ser sistemticos en sus diagnsticos, esto no significa paralizarse a travs del anlisis, sino ms bien llevar a una solucin del problema basados en informacin, tanto el Sr. Chow y el Sr. Huber completaron sus diagnsticos iniciales sobre periodos de dos das no durante meses de anlisis, sin embargo sus diagnsticos los llevaron a su vez a realizar intervenciones sistemticas que se expanda sobre periodo de 12 a 18 meses. 8.- Una resolucin exitosa de problemas es una funcin que considera tanto lo que hacen los gerentes por ejemplo las acciones que toman y la manera en que la realizan, por ejemplo su ejecucin, los gerentes eficaces hacen lo correcto y lo hacen bien ya que saber que es lo que hay que hacer es la mitad de la solucin, ser capaces de implementar los cambios necesarios es igualmente importante, grandes ideas que se ejecutan pobremente son tan malas como malas ideas que se ejecutan impecablemente. Para ayudar a evitar estos problemas se discuten herramientas especficas para los gerentes en los captulos 8 y 9. 9.- Este enfoque disciplinado de resolucin de problemas y el aprendizaje de las acciones que uno ha tomado, se asocia con mayor efectividad a lo largo del tiempo. Distintos gerentes pueden desarrollar diferente diagnsticos para el mismo problema. Es ms un mismo diagnsticos puede abarcar mltiples posibles intervenciones. En vez de enfocarse en la intervencin correcta para resolver un problema particular, nuestro enfoque le pide a los gerentes enfocarse en el proceso a travs del cual ellos atacan el problema. Todos los gerentes cometern errores tanto en la fase de diagnsticos como en la de fase de acciones. Los gerentes excelentes no se paralizan por que tengan que estudiar problemas o porque tengan que cometer errores, ms bien ellos son capaces de aprender mediante la accin.

Aunque los gerentes pueden saber que existen hardware y software que se ajustan a sus requerimientos de operaciones, ellos a menudo se sienten cmodos y familiares con nuestro modelo de eje vertical ( Los sistema tcnicos de nuestra organizacin) dada la dificultad que implican los diagnsticos y cambios en el software de la organizacin, en el cap. 5 haremos una discusin detallada de los controles culturales y sociales.

UNA GUIA PRATICA PARA UTILIZAR EL MODELO DE CONGRUENCIA Nuestro modelo de congruencia se basa en reunir informacin sistemtica de la organizacin y asistir en toda su extensin a las personas de la firma, disposiciones formales de la organizacin y ayuda cultural para cumplir con las tareas criticas. Nosotros describimos ahora cada uno de los componentes organizacionales y las distinta relaciones de congruencia con ms detalle Tareas Crticas y Flujos de Trabajo

La razn de que exista una organizacin, o una unidad dentro de una organizacin es para cumplir las tareas necesarias para alcanzar las metas y visiones estratgicas. Ya sea que la estructura, sistemas, recompensas, personas y cultura de la organizacin o la unidad son apropiadas, solo puede ser evaluado en trminos de cmo estos elementos ayudan o asisten en la ejecucin de tareas crticas. Los diagnsticos organizacionales, entonces, empiezan describiendo sistemticamente las tareas criticas siempre presentando la pregunta: Estas tareas y procesos ayudan a cumplir con los objetivos estratgicos?

La informacin critica de tareas debe ser recabada dentro de la unidad del gerente (Qu tareas realiza esta unidad?) y entre esta unidad y otras reas interdependientes (son nuestras tareas crticamente interdependientes con reas dentro y fuera de nuestra organizacin?). Por ejemplo, si la visin de BOC es competir entregando servicio a clientes globalmente tanto como localmente, las tareas que deben ser realizadas incluyen aquellas que satisfacen los requerimientos actuales de fabricacin y distribucin local as como aquellas nuevas tareas requeridas para integrar el sistema completo alrededor de un conjunto de clientes globales. Tareas Componentes

Cules son las piezas del trabajo que un gerente debe cumplir para cumplir con las metas estratgicas? Para Chow, las tareas componentes eran la administracin de los negocios de los gases industriales en cada pas. En el laboratorio de Torrance, las tareas crticas eran la investigacin y desarrollo en hidrulica, desarrollos avanzados en qumica clnica, y otros servicios tcnicos.

Una consideracin clave al examinar las tareas componentes es la cantidad de incertezas que cada una conlleva. Tareas que implican elevadas incertezas son difciles de planificar y no pueden ser ejecutadas mediante rutinas estndares. Las tareas que tienen fundamentalmente diferentes niveles de incerteza pueden requerir ser separadas unas de otras y organizadas y administradas de manera diferente. All donde las tareas componentes difieren en trminos de incerteza, de la misma manera deben diferir las estructuras, competencias y culturas, y estilos de liderazgo asociados con ellas. Por ejemplo, aunque cada pas en el que BOC estaba involucrado desarrollaba el mismo negocio, las incertezas competitivas eran mucho mayores en el mercado del Pacfico que en el mucho ms predecible y maduro mercado Britnico. De esta manera las necesidades de estrategia, estructura, personas y procesos en Gran Bretaa pueden necesitar ser diferentes de aquellas en el mercado del Pacfico. Dentro de su unidad, cuales son las tareas componentes claves que deben ser cumplidas? Difieren estas tareas en trminos de incertezas en la tarea? Son algunas rutinarias y otras no-rutinarias? Flujos de trabajo Quin tiene que hacer qu y con quin para conseguir que el producto sea hecho o el servicio realizado? Formular esta pregunta al flujo de trabajo o interdependencia entre tareas componentes dentro y entre las unidades. Para Chow, esto significa entender los flujos de trabajo entre regiones geogrficas en el desarrollo de nuevos productos y en el cumplimiento de las necesidades de clientes globales. Para Torrance, esto significa entender el flujo de trabajo entreunidades dentro de su laboratorio y Ventas, Marketing y Produccin.

Tareas tipos de interdependencias afectan la congruencia con otros elementos fundamentales de la organizacin: interdependencias combinadas, secuenciales y recprocas. Cada tipo de interdependencia requiere diferentes organizaciones formales, culturas y capacidades de recursos humanos.

La interdependencia combinada (pooled) existe cuando las tareas componentes carecen de un vnculo entre ellas; esto es, cada subunidad hace su propio trabajo, y el ms grande desempeo del sistema es simplemente la suma del producto de cada subunidad. Aunque las unidades con interdependencia combinada pueden compartir recursos comunes, no hay flujo de trabajo entre estas entidades independientes. La interdependencia combinada es la forma ms simple de interdependencia a administrar sin interdependencia entre unidades hay poca necesidad de que se organicen sistemas y estructuras para coordinar acciones.

La Interdependencia secuencial existe cuando las tareas componentes estn vinculadas en una

secuencia lineal. En un proceso de trabajo secuencial, cada tarea componente debe ser completada antes que las tareas sucesivas sean realizadas, haciendo que cada unidad dependa solamente de la tarea que la precede inmediatamente. Las estructuras y sistemas de Interdependencia secuencial son mas complejas que los procesos de interdependencia Combinada porque se requiere mayor planificacin y coordinacin para ajustar los flujos de trabajo. De manera similar, las personas en situaciones secuenciales requieren mayores destrezas interpersonales para facilitar negociaciones y coordinaciones con aquellas personas involucradas en flujos de trabajo secuenciales. Bajo la antigua organizacin Grenzach, el trabajo flua desde un proceso al siguiente en un tpico proceso lineal de manufactura.

La interdependencia recproca existe cuando cada tarea componente est ligada de manera inherente con otras tareas, esto es, el completar una tarea componente depende no solamente de la tarea precedente sino tambin de aquella que le sucede. La interdependencia recproca es la forma ms compleja de interdependencia. Los diagramas de procesos de tareas recprocas estn llenos de lneas con flechas en ambos extremos y complejos loops de retroalimentacin. Es tan intrnseca la reciprocidad a tales flujos de trabajo que la complejidad se conserva an despus de que estos procesos han pasado por un proceso de re-

TIPOS DE INTERDEPENDENCIAS

COMBINADA

La ms simple...Trabajo hecho independeientemente por diferentes unidades

Unidad A Unidad B Unidad C

Organizacion

SECUENCIAL

Flujo de trabajo lineal

Unidad A Unidad B Unidad C

Unidad A Unidad B Unidad C

RECIPROCA

Compleja, loops interlazados de retroalimentacin

TIPOS DE INTERDEPENDENCIAS

COMBINADA

La ms simple...Trabajo hecho independeientemente por diferentes unidades

Unidad A Unidad B Unidad C

Organizacion

SECUENCIAL

Flujo de trabajo lineal

Unidad A Unidad B Unidad C

Unidad A Unidad B Unidad C

RECIPROCA

Compleja, loops interlazados de retroalimentacin

ingeniera. Estas complejas interdependencias requieren colaboracin, trabajo en equipo, y confianza porque sus procesos demandan ajustes mutuos.

Mientras que los procesos combinados, secuenciales y recprocos son distintas formas de interdependencia, los gerentes tpicamente deben lidiar con diferentes tipos de interdependencias simultneamente. La mayora del trabajo en las compaas de gas de Chow se hace a travs de interdependencias combinadas, pero adherirse a requerimientos de clientes globales e innovacin involucra adems procesos recprocos. En Medtek, Torrance y los gerentes de Investigacin y desarrollo tienen que lidiar con situaciones que son de interdependencia combinada y secuencial para desarrollar nuevos productos.

Los administradores deben hacer un diagnstico de los flujos de trabajo lateralmente y verticalmente

dentro de su organizacin, pero adems los gerentes deben describirlas externamente con proveedores, vendedores y socios estratgicos. Estos vnculos extra-organizacionales son crecientemente importantes medida que ms y ms organizaciones establecen alianzas y sociedades estratgicas. A medida que es ms alto el nivel del gerente en la firma, se hace ms crtico el proceso extra-organizacional.

La innovacin en las organizaciones siempre involucra interdependencia recproca. Una razn de por

qu la administracin de la innovacin es tan difcil es que los requerimientos de trabajo son necesariamente de elevada interdependencia y complejidad. La administracin de la innovacin demanda vnculos entre requerimiento de los clientes, posibilidades tecnolgicas y capacidades de manufactura. Ms an, estos vnculos a menudo toman lugar a travs de reas funcionales separadas tanto por lmites organizacionales y geogrficos. Inevitablemente, estos complejos procesos de trabajo deben a menudo ser realizados junto a los procesos de trabajo ms rutinarios.

Debido a que los procesos de trabajo y las tareas son dirigidos en funcin de la estrategia, estos

pueden cambiar a medida que la estrategia de la unidad cambia. En BOC Gases, al nivel que Chow y su equipo desean operar su negocio como una federacin mundial de distintas organizaciones nacionales, existe poca interdependencia entre pases. Si, por otro lado, Chow y su equipo decidieran competir como un proveedor de soluciones globales, las organizaciones en cada pas y los miembros del equipo de Chow necesitaran establecer y administrar flujos de trabajo recprocos incluso si continuaran administrando sus negocios locales independientemente. qu flujo de trabajo existe dentro de su unidad, entre su unidad y otras reas de su organizacin, y con reas fuera de su organizacin? En qu medida los flujos del trabajo difieren? Por ejemplo su unidad tiene interdependencia recproca con otras reas? Qu hay de la interdependencia reunida o secuencial? Diagnosticar el RRHH. Los Administradores deben asegurarse que su personal este alineado con las tareas crticas y los procesos de trabajo. Requieren evaluar cuatro aspectos del recurso humano de la compaa: competencia (en que cosas son buenos o malos), motivos(motivacin)( que recompensas son las ms efectivas para motivarlos), demografa (cuanto tiempo lleva la gente trabajando junta), y diferencias de pases (cual es la mezcla cultural) Capacidades del recurso humano La gente tiene el conocimiento, las habilidades, y las capacidades para realizar las tareas crtica y los flujos de trabajo? Los encargados deben recopilar estos datos y no solamente informarlos a su personal directo sino tambin a s mismos y sus supervisores, pares crticos, y colegas externos. Cules son fortalezas y debilidades de cada jugador con respecto a requisitos de la tarea? en qu medida el equipo de la gerencia tiene ambos contentos y las habilidades interpersonales? En las lneas areas Southwest se realiza con mucho cuidado la seleccin del personal para asegurarse de que la gente tenga una actitud positiva y buena voluntad para estar en el equipo. Estas cualidades son importantes puesto que las tareas crticas enfatizan la manutencin de bajos costos a travs de alta productividad y entretenciones de los empleados. Sin estas caractersticas. Southwest no podra ejecutar de su estrategia del bajo costo y del servicio de cliente superlativo. En AAB, Percy Barnevik dice que para ser un ejecutivo global eficaz "usted necesite la capacidad de entender las maneras que tienen las personas de hacer las cosas"

Para que ABB tenga xito en el funcionamiento en 230 pases, Barnevik afirma que sus encargados globales deben ser abierto de mente, pacientes, e incisivos. l cree que sin estas capacidades, sera difcil pensar global y actuar localmente. Los administradores necesitan ser claros sobre cmo estn bien las capacidades de su recurso humano atacando tareas criticas y conociendo el flujo de trabajo. Motivos. Ms all de capacidades, los encargados pueden recopilar datos sobre diferencias individuales en la motivacin de modo que puedan disear los sistemas de la recompensa que se alinean con las necesidades individuales y tareas crticas. En su libro premiado por Pulitzer. El alma de una mquina nueva, Tracy detalla los esfuerzos heroicos de los ingenieros de Data General para el desarrollo de un nuevo computador. l describe cmo el proyecto liderado por Tom West bas la estrategia del recurso humano en emplear solamente ingenieros jvenes, recin graduados con el altas necesidades de logros. . Los ms viejos, ms experimentados ingenieros pudieron haber dicho que el marco de tiempo para el proyecto era imposible, pero los jvenes inexpertos, sin equipo para anticipar las demandas de las tareas futuras respondieron entusiastamente a los trabajos extraordinariamente cambiantes y a los plazos pequeos. El proyecto quem a muchos de los miembros del equipo y a algunos de Data General. West emple simplemente la nueva onda siguiente de los jvenes, tecnologa dirigida a altos logros. Esta estrategia poco convencional del recurso humano tuvo xito porque West saba bastantes para no elegir a personas ms experimentada y porque l motiv a su equipo magistralmente.. Semejantemente, Chow le conoca tuvo que emplear a encargados ms emprendedores para funcionar sus negocios ms sensibles en Far East, mientras l necesit enfocarse ms tcnicos los encargados del orientados para funcionar maduro, los negocios BRITNICOS orientados coste. Elegir a la gente adecuada y la motivacin de ella para conseguir la realizacin del trabajo no significa que los encargados deben ser psiclogo; pide que sea sensible a las diferencias individuales y que motive a gente por consiguiente Demografa cunto tiempo tiene el equipo trabaj est junto (es decir cmo es viejo es el grupo?) y cul es su mezcla funcional? Hay diferencias importantes en las edades y de fondo que pueden afectar la dinmica del grupo? Los desafos de manejar equipos de trabajo jvenes y heterogneo son diferentes a los ms viejo, que son equipos ms homogneos. Mientras los equipos jvenes y heterogneos pueden poder mejor ocuparse mejor de la complejidad y la incertidumbre, ms equipos ms viejos pueden tener ms capacidades para ejecutar o, contextos ciertos y estables. Adems, cuan diferente es el administrador del resto del equipo? .A mayore diferencias demogrficas, mayor es el potencial para el conflicto del equipo. Cuando Chow fue promovido al CEO, l tena 20 aos de experiencia con BOC y conoca todos los informes directos. A diferencia desafos con los de Paul O'Neill, quien camin en la posicin del CEO en Alcoa que no tena ninguna experiencia de la industria de aluminio y que heredaba a un equipo de los ejecutivos, todo el para quin haba crecido para arriba en la industria de aluminio y haba trabajado con uno a, en el promedio, ms de 15 aos. Cultura nacional cmo personas de diversas culturas nacionales se relacionan con diferencias interpersonales, resuelven conflictos, y se relacionan con la organizacin? Los administradores necesitan ser sensibles a estas diferencias no solo en manejo de individuos de diversos pases, sino tambin en el manejo de las consecuencias de la diversidad en su equipo. Por ejemplo, los ingenieros britnicos de Kurt Huber en Grenzach pueden necesitar un manejo diferente a los ingenieros japoneses, que, a su vez pueden necesitar ser manejados diferentemente a la fuerza de trabajo alemana. Huber tendr que ser sensible a las diferencias entre los pases no slo en el manejo de estos individuos, sino tambin en el manejo de la consecuencia de la diversidad en su equipo. Las prcticas del recurso humano pueden tener un mayor impacto en las caractersticas y las capacidades del empleado de una unidad que los efectos del pas. Mientras que hay diferencias importantes en culturas nacionales, stos son atenuados a menudo por los efectos sistemticos del entrenamiento, educacin, socializacin, recompensa, y sistemas de carrera. Percy Barnevik observa que ABB es una compaa sin un hogar que es, sin embargo, un hogar alrededor del mundo. Mientras que sus encargados hablan ingls. ABB no es americano; mientras que se establece jefatura en Zurich. ABB no es suizo, mientras que Barnevik y varios miembros del tablero son suecos, ABB no es una compaa sueca. Algo, ABB es una compaa del

mundo que piensa global (con los encargados global orientados) solamente los actos locales (con organizaciones local enfocadas del pas). La concordancia de la prctica de administracin y la capacidad de ABB para influir en las habilidades y competencias mundiales vienen por las capacidades de los administradores de cientos de pases en una red de los equipos de colaboracin que hablan una lengua de administracin comn de ABB. Estas habilidades y capacidades compartidas son conducidas por las prcticas del recurso humano diseadas por ABB. La organizacin formal El tercer paso del diagnostico es un examen de la congruencia entre la tarea crtica y la organizacin formal. Los arreglos formales incluyen las estructuras, los papeles, los procedimientos, las medidas, y los sistemas que los administradores usan para dirigir, controlar y motivar a los individuos y a grupos para realizar la tarea crtica de la unidad. Estos arreglos (acuerdos) tienen un gran impacto en el funcionamiento de una firma. Tpicamente el administrador senior tiene el mayor control sobre los acuerdos formales de la organizacin Pero los administradores medios pueden tambin controlar una gama de procedimientos formales tales como promocin, sistema de trabajo, y diseo de organizacin de la sub unidad y pueden adaptar el entrenamiento y recompensa ms apropiadas a las necesidades de los subordinados. En la preparacin de un diagnstico para entender las races de las diferencias (gaps) del rendimientos, los encargados necesitan considerar varias dimensiones de la organizacin formal: la agrupacin estratgica; ligar mecanismos, y recompensa formal, mediciones y sistemas de control Agrupacin estratgica La agrupacin estratgica se refiere a la estructura formal de la unidad. Hay solamente un nmero limitado de opciones de agrupacin estratgica por funcin, mercado, geografa, producto, o alguna combinacin de estas opciones (e.g. funcin y producto) por ejemplo, mientras el negocio de los gases de Chow fue organizado por pas, algunos de su equipo se fueron un pas por la estructura de la matriz del mercado Mientras que las estructuras que combinan opciones de agrupacin son disean para responder a varias dimensiones estratgicas importantes simultneamente, tambin son caracterizadas por traslapos del conflicto y roles. Por ejemplo, en el 1190s temprano, Percy eligi una estructura tridimensional para ABB, organizando la compaa por los productos, la geografa, y la funcin. Tal estructura garantiz la tensin de los administradores are pushed para balancear el pas, el producto, y demandas funcionales. En la opcin de Barnevik, esta estructura de organizacin compleja fue requerida si ABB deba ejecutar su visin "piensa global, acta localmente, con tecnologa world class" La decisin de agrupacin estratgica es la seleccin ms fundamental que el administrador debe tomar despus de establecer la estrategia, objetivos y la visin. De esa clave la opcin combina la gama de estructuras, de recompensas, de una carrera, y de una decisin de enlace. No hay estructura de organizacin ptima; cada opcin que agrupa estratgica tiene costos y beneficios. Tan ms bien que siendo impuesto de fuera, la opcin entre opciones posibles se conduce desde dentro por la visin y estrategia propia de la unidad. La opcin que agrupa, despus, reflejar la estrategia de la unidad y facilitar la realizacin de la tarea crtica necesaria para ejecutar la estratgico. Puesto que la decisin de agrupacin estratgica afecta a las organizaciones ms grande, estas decisiones se deben tomar en la colaboracin con el jefe del encargado y sus pares. La decisin de agrupacin estratgica es una que necesita ser revisada como las estrategias de la organizacin se desarrollan y convierten. Hoy en da, as formas organizacionales usualmente reflejan la estrategia de ayer; es un artefacto de la historia de la organizacin. Pero como la estrategia cambia, el arquitectura organizacional tambin debe cambiar. En la medida que los administradores utilicen la estructura de ayer para ejecutar estrategia de hoy, la organizacin puede ser rehn sostenido de su pasado. De todas las opciones formales de la organizacin que los encargados hacen, la agrupacin estratgica es quizs la ms importante, No solo afecta a otros acuerdos de organizacin formales, sino tambin los recursos y la cultura de las personas de la unidad. Mientras que la opcin de agrupar estratgico es crucial, es con frecuencia una decisin que se no hace caso o se toma en una manera indiferente.. LIGAR MECANISMOS Ligndose los mecanismos SON los acuerdos formales de la organizacin que hacen en conjunto con varias partes de la firma y las ligan a sus surtidores, clientes, y socios. Los mecanismos de enlace incluyen planes, los comits, los equipos, la fuerza de trabajo, los administradores de marca o proyecto, y los roles de enlace. Para una unidad particular, los mecanismos de enlace pueden ser desde simple (confiando en planes)a complejo (con equipos y fuerzas de trabajo). Despus de describir procesos crticos del trabajo dentro de su

unidad y entre su unidad y reas externas, los encargados pueden evaluar el alcance para el cual los mecanismos de enlace existentes son congruente con los flujos del trabajo . La opcin de mecanismos de enlace se debe conducir por flujos del trabajo dentro y fuera de la unidad. Si los requerimientos de enlace son mnimos, los mecanismos de enlace pueden ser simples. Si las interdependencias de la tarea son complejas, sin embargo, los mecanismos de enlace deben reflejar la complejidad. En los gases BOC, por ejemplo, si se requiere poco acoplamiento entre las organizaciones del pas, Chow puede elegir ser el mecanismo que se liga formal mismo. Si, sin embargo, los clientes globales requieren sistemas mundiales integrados, ms complicados sern los mecanismos de enlace, tales como equipos de productos globales y sistemas de informacin, se necesitarn para acordar una ... La opcin de mecanismos de enlace estratgicos entre la unidad del administrador y otras unidades debe tambin ser consistente con procesos adicionales del trabajo de la unidad. Cada interdependencia compleja, recproca con otra rea necesita ser manejada con los mecanismos de enlace formales y complejos. Por ejemplo, Walt Mart es el nico gran cliente de lde P&G. Dado el volumen y las complejidades de la relacin, las dos compaas han establecido una organizacin unida, provista de personal de ambas compaas, diseadas solamente para manejar su interdependencia mutua. En Ciba, Kurt necesita elegir mecanismos de enlace dentro de su unidad de produccin as como un conjunto complejo que mecanismos de enlace para integrar con otras reas funcionales en la planta de Grenzach y en la divisin qumica ms grande. Los encargados deben, despus, elegir los mecanismos de enlace formales que atienden a los procesos del trabajo dentro de sus unidades, cruzando unidades pares, encima con del jefe del encargado, y al exterior con los surtidores, clientes, y o a socios de la alianza. Sistemas de Incentivo Formal, de Medida y de Control Las organizaciones usualmente obtienen lo que miden e incentivan. Por esa razn, los sistemas de incentivo formal, de medida y los de control deben ser consistentes con los requerimientos de tareas criticas. Los administradores deben determinar sistemas de incentivos, de medida y de control. Demasiado a menudo ocurre que lo que es medido no es consistente con los requerimientos de tareas crticas. Cuando a un gran grupo de administradores de una gran compaa de computadores de U.S. se le pregunt lo que se requiere para adelantarse al resto, hubo un gran consenso de que dar buenas presentaciones, dar masajes al jefe, y ser polticamente sensibles eran factores crticos de xito. Esto ocurra en una organizacin donde la administracin mayor acentuaba la necesidad por innovacin y tomar riesgos. En una encuesta similar en una gran y diversificada firma europea, los administradores respondieron que el evitar riesgos y ser conservador era premiado. De nuevo, esto es lo que el sistema formal de incentivo refuerza a pesar de que existan esfuerzos en camino para hacer de la compaa una ms rpida y flexible. Si las tareas componentes son diferentes, los sistemas de incentivo necesitan ser diferentes. Recuerda que los negocios emergentes del lejano oriente de Chows encararon tareas muy diferentes de lo que hicieron sus mismos negocios en el mercado ms maduro del Reino Unido. Desde entonces los requerimientos del negocio entre regiones son tan diferentes, por lo que los sistemas de incentivo y de medida tambin deben serlo. A pesar de que la cooperacin e integracin son necesarias para lograr tareas crticas (por ejemplo, el desarrollo de una nueva tecnologa de gas), el sistema de incentivo debe monitorear y reforzar la colaboracin exitosa. La organizacin del pas de BOCs tambin deben ser medida e incentivada por sus esfuerzos en conjunto. Los administradores tambin deben asegurar que su sistema de incentivo formal y su sistema de medida sea equitativo. Ambos, los individuos, grupos o equipos de alto y bajo rendimiento, deben ver las consecuencias del alto rendimiento. Si los premios se perciben como si fueran asignados equitativamente (sin hacer referencia al rendimiento), ellos no proveen ningn incentivo hacia el alto rendimiento2. El nico sistema de incentivo peor que un sistema basado en la equidad es uno randmico, donde nadie sabe como se distribuyen los premios! Mientras puede ser difcil determinar el rendimiento, particularmente para tareas complejas o altamente interdependientes, sistemas de premios bien diseados basado en equidad pueden ser un poderoso conductor de la efectividad organizacional. As como los sistemas de Incentivo mal diseados pueden ser la fuente de las fallas del rendimiento de hoy da. Sistemas de Carrera y Promociones

Un elemento final de la organizacin formal que deben ser revisadas para alinearse con las tareas criticas es el sistema de carrera y promociones. Las escalas de promociones son miradas atentamente por trabajadores y deben reflejar las necesidades de las tareas criticas. Por ejemplo, si los administradores de BOC son contratados y promovidos solo dentro de la organizacin nacional, la firma amasar gran capacidad e intensidad entre sus variadas reas geogrficas, pero poca capacidad o redes de comunicacin informal entre pases. En contraste, los sistemas de carrera y promociones en ABB enfatiza ambas, las capacidades tcnicas y globales a travs de la administracin de carreras funcionales as como integracin global por medio negocios cruzados y movilidad laborar global. En Philips, recientemente, tener una carrera exitosa significaba ser promovido a administrador nacional. Esto llev a que alguna de su gente ms talentosa se convirtiera en encargados nacionales de la organizacin. Sin embargo, con la reorganizacin de Philips a una organizacin global de productos, el sistema de carrera previo dej de estar alineado con los requisitos de las tareas criticas. A menos que este sistema cambie, puede involuntariamente anclar a Philips al pasado y crear barreras para la ejecucin de sus nuevas estrategias.

Describa los arreglos organizacionales de su unidad. Cul es la estructura formal de su unidad? Cules son los mecanismos formales de enlace en su unidad, en su organizacin global, y con reas fuera de su firma? Qu es formalmente medido y controlado en su organizacin? Cmo opera su sistema de carrera y promociones?

En qu medida ayuda la organizacin formal de su organizacin a conseguir el logro de las tareas

crticas? En que medida es su estructura, su sistema, su incentivo y sus controles congruentes con los requerimientos de tareas y de flujos de trabajo?

Cultura y la Organizacin Informal Mientras los acuerdos organizacionales reflejan decisiones sobre estructura formal, incentivo y roles, la organizacin formal es un reflejo de las estructuras emergentes, los incentivos y roles. Los patrones informales de interaccin conducen a la estructura informal, poder y redes de comunicacin de la firma. Las normas emergentes y valores definen la cultura de la organizacin y actan como un sistema de control social3. Mientras que la cultura puede facilitar la innovacin, tambin puede ponerse en el camino. A menos que los administradores sean sensibles a los efectos del control social y activamente moldeen patrones informales de interaccin, la cultura puede actuar como una fuerza inerte que dificulte la innovacin y el cambio. Estos patrones emergentes pueden ser diagnosticados y desarrollados por administradores. En qu medida hay un ajuste entre tareas criticas, la cultura de la unidad y la organizacin informal? Normas y Valores La cultura de una organizacin o de un grupo se define por sus normas y valores. Los valores reflejan las creencias acerca de que es realmente importante. Las normas son las expectativas sociales ampliamente compartidas y fuertemente arraigadas acerca de actitudes apropiadas y comportamientos que estn en conformidad con la norma de los bien visto y apropiado, mientras que no cumplirlo es castigado.4 Las normas y valores son las fundamentos de la cultura organizacional. Qu puede ayudar u obstaculizar la ejecucin de la estrategia de una unidad? En Intel, la gran firma de semiconductores, la rapidez es el valor ampliamente compartido a travs de la organizacin, y todos los empleados conocen la importancia de que las cosas se hagan rpidamente. En las organizaciones, las normas pueden afectar una variedad de resultados como lo son las conductas laborales (Ej.: La gente no trabaja los fines de semana, o Se espera que se tome la iniciativa), actitudes (Somos nosotros contra ellos), orientacin hacia clientes (Aqu nosotros prestamos atencin especial al feedback del cliente), relaciones con unidades fuera de la unidad focal (Nosotros simplemente no confiamos o ponemos atencin a los tipos de Investigacin y Desarrollo (R&D)), mtodos de resolucin de conflictos (No confrontamos conflictos abiertamente), y con cdigos de vestuario (Se supone que debemos usar corbata cuando interactuamos con la administracin). Dado que las normas reflejan acuerdos compartidos acerca de

lo que es importante, es comn ver variaciones a travs de una organizacin y sus sub unidades. Por Ejemplo, es probable que las normas en una unidad manufacturera sean diferentes a las de marketing; las normas en un lugar pueden ser diferentes a las normas en otro. Los administradores pueden reunir datos acerca de las normas mediante observar la forma como ellos y otros (particularmente los recin llegados) son tratados y observando que acciones y actitudes aprueban o desaprueban los miembros del grupo. Por ejemplo, en los tempranos 1980s uno de los autores se tom un ao sabtico enseando y desarrollando una investigacin con facultativos en Harvard Business School y con Sloan School en MIT. Estas dos unidades de negocios (note que la unidad de anlisis aqu es la escuela de negocios) estn el mismo rubro y estn ubicados a no mas de 2 millas de distancia entre si. Aun as las dos organizaciones tienen culturas completamente diferentes. Los nuevos facultativos de Harvard aprendieron rpidamente que la escuela pona nfasis en la enseanza se esperaba que los facultativos llegaran a conocer los nombres de los estudiantes y pasaran tiempo con los de MBAs. En la Sloan School, en contraste, los facultativos pronto aprendieron a prestar atencin a sus propias agendas de investigacin. A veces se falta a las reuniones de coordinacin de cursos, pero a los coloquios de investigacin de los facultativos no. Mientras que ninguna norma era necesariamente mejor que otra, cada una reflejaba la estrategia de la escuela en ese momento el nfasis de Harvard en la educacin de MBA y la de investigacin en Sloan. Las organizaciones con normas y valores ampliamente compartidos frecuentemente muestran gran consistencia de actitudes y comportamiento. Cuando se le pregunta a la gente, Qu es importante aqu? mientras menos varianza exista en respuestas, ms fuerte es el ncleo de valores y fuerte la cultura. Cada vez que los valores centrales son altamente enfocados, las normas son tambin enfocadas y consistentes. Por otra parte, cuando los valores centrales son difusos (15 personas diferentes dan 15 respuestas diferentes a la pregunta de diagnostico), las normas en operacin son propensas a ser difusas. Los administradores necesitan distinguir entre visin y las normas y valores actuales de su unidad. La visin es una aspiracin; las normas y valores reflejan la realidad de las expectativas sociales compartidas dentro de la unidad. La visin y las normas y valores reales pueden estar o no alineadas. Por ejemplo, en Alcoa, Paul ONeill expuso una visin de liderazgo a travs de igualdad. Pero si se les preguntaba a los empleados de la mina Alcoa Bauxite en Australia, Qu es importante aqu? y ellos no respondan Calidad, la visin de ONeill es solo un slogan corporativo que no es compartido en ese lugar. Por esta razn, los administradores deben no solo ser claros y consistentes en articular una visin competitiva, ellos tambin deben estar dispuestos a retroceder y juntar datos sobre los valores y normas actuales de su unidad. Es difcil formar activamente cultura y valores base sin una visin competitiva claramente articulada.5 Si la visin es claramente expuesta y modelada por el equipo ejecutivo, entonces es ms fcil moldear normas y valores bsicos. Cuando esta visin es ambigua o no comunicada claramente, las normas y valores bsicos se desarrollan por si mismos, lo que puede resultar en expectativas diferentes e inconsistentes a travs de la unidad. Mientras dicha variacin puede ser apropiada, el acuerdo en ciertos valores fundamentales (Ej. El valor del trabajo en equipo o integridad personal) es esencial para la rpida ejecucin de la estrategia. Valores bsicos difusos y normas inconsistentes pueden resultar en caos, confusin y un incremento de las polticas organizacionales. Redes de Comunicacin Patrones informales de comunicacin, quin habla con quin tanto fuera como dentro de la unidad del administrador, provee detalle acerca del corazn de la organizacin informal.6 La figura 4.8 es una mapa sociomtrico de quien habla con quien en el laboratorio John Torrance. Simplemente mirando estos patrones de interaccin es fcil sealar a los individuos claves. Mediante buscan los nodos de comunicacin en la red, los administradores pueden predecir que 59, 19, 74, 40, 80, 39 y 32 son jugadores claves. Estos individuos claves tiene un gran impacto en los esfuerzos de innovacin y cambio. Las redes sociales informales tambin proveen una vista interna de la distribucin informal del poder dentro de una organizacin. Mientras el poder formal es una funcin de rango o posicin en la jerarqua, el poder informal es un reflejo de la ubicacin social. La figura 4.8 muestra que 59, 19, 40, 80 y 32 tienen considerable poder informal. Una forma de determinar poder informal es mediante hacer preguntas como, Cundo quieres que algo se haga, a quin acudes? O Cmo funcionen las cosas aqu? Cuando a los profesionales en el laboratorio de Investigacin y Desarrollo (R&D) se les formul estas preguntas, ellos no nominaron a Torrance o a cualquiera de los miembros top de su equipo. En cambio, ellos

identificaron los centros de poderes informales como el nmero 59, 19 y 74. Individuos como el numero 28, 82, 50 y 47 tenan muy poco poder informal ellos eran aislantes de la comunicacin en este sistema. Figura 4.8 PATRONES INFORMALES DE COMUNICACIN EN MEDTEK

El poder formal es muy diferente del poder informal, y los dos no necesariamente se sobreponen. Mientras el poder formal recae en la jerarqua y la habilidad de monitorear y premiar, el poder informal esta enraizado en la cultura social. En la figura 4.8 Torrance fue numero 50. A pesar de eso el puede tener sustancial poder formal, pero claramente tenia poco poder informal. Peor, los miembros de su equipo (47, 73 y 31) estaban aislados de cada uno tanto como de otros en el laboratorio. No es de sorprender que este grupo recaa en autoridad formal y sistemas para administrar el cambio. Dicha confianza en sistemas formales raramente ser suficiente para tener el trabajo hecho de forma altamente interdependiente. Es tambin posible predecir estilos de liderazgo desde la posicin de un administrador en la red de comunicacin. Simplemente basado en la ubicacin social y sin ningn dato en personalidad o background, uno puede predecir que Torrance (50) fue un distante, administrador del tipo manejado por los nmeros, mientras que el numero 19 era mas participativo. En efecto, cuando se le pregunt como administraba el cambio, Torrance contest, Mediante la reingeniera de flujos de trabajos y por cambiar las estructuras y los roles. El ignor el impacto crucial de la organizacin informal en su laboratorio. Si hubiera sido ms sensible a esta dinmica informal, el hubiera sabido que el numero 19, 59, 80 y 74 estaban desarrollando una coalicin para hacerlo caer. La leccin es clara: Los administradores necesitan prestar ms informacin a ambos, el poder formal e informal y apreciar que estos dos tipos de poder pueden no se sobreponen. El poder informal no se confiere a una persona; solo puede ser ganado o desarrollado mediante atender a dos caractersticas fundamentales experiencia relacionada al trabajo y competencia interpersonal.7 Los individuos se convierten en nodos de comunicacin informal parcialmente porque tienen habilidades interpersonales. Mientras los administradores no pueden conferir poder informal, pueden crear las condiciones donde un individuo puede convertirse en informalmente poderoso a travs de asignaciones de trabajo, rotacin de trabajo, asignaciones de comits, gastos de viaje y entrenamiento personal. Los administradores ms influyentes son, por supuesto, esos que tienen ambos poder formal e informal. Pero que hay acerca del numero 28? Note los aislada que est esta persona. Es posible predecir su efectividad? Cuando se pregunta, la mayora de los administradores sugieren que el numero 28 es un

individuo de bajo rendimiento o un empleado nuevo. An, si esta persona fuera un contribuidor independiente (ej. Un gran grupo cientfico), entonces el o ella puede de hecho estar entre los miembros ms importantes de la red. El punto aqu es que la efectividad de diferentes ubicaciones sociales o las estructuras de la red no pueden ser predichas sin informacin sobre la naturaleza de la tarea y los procesos de trabajo asociados. En este marco, el numero 28 no era un contribuidor independiente sino un miembro de un equipo de proyecto (junto con el numero 82, 20 y 3) que se supona ser altamente interdependiente con otros equipos del laboratorio. Dada esta informacin, se vuelve claro que el numero 28 era, de hecho, de pobre rendimiento, y su equipo era el de menor rendimiento en el laboratorio. Las redes de comunicacin no son congruentes con los requerimientos de tareas. Es ms difcil reunir datos confiables en la cultura organizacional que de los otros pilares de la organizacin. Nuestra experiencia india que mientras un single individuo no podra ser bueno juntando datos confiables en dinmicas informales, cuando varios individuos son reunidos para discutir normas, valores, redes, roles informales y poder, emerge rpidamente una foto confiable de la organizacin informal. Note que el diagnostico de la organizacin informal no necesita ser 100% precisa solo necesita ser ms informada que el entendimiento de la organizacin informal de un administrador particular. A travs del tiempo, a travs de la accin y aprendiendo de la respuesta de la unidad a estas acciones, los administradores pueden actualizar su comprensin de la organizacin informal de su unidad.

Describa la cultura de su organizacin. Cuales don las normas y valores de su unidad? Cuales son las redes de comunicacin informal en su unidad y entre su unidad y las reas externas? Quienes son los individuos informalmente poderosos en su unidad y en la organizacin global? Dnde se encuentra ubicado en la red informal de comunicacin de su unidad? A qu medida tu cultura y organizacin informal facilita el cumplimiento de tareas? A que medida son las normas, valores, redes de comunicacin informal y poderes informales de tu unidad consistentes con las demandas de tareas?

Las tareas criticas y flujos de trabajo, personas, la organizacin formal y la cultura son los cuatro pilares cuya interaccin conducen al rendimiento organizacional. Mientras cada uno es importante en moldear el rendimiento, hay diferencias significativas en como la mayora de los administradores los abordan. En el modelo mostrado en la figura 4.1 la abscisa, definida por tareas criticas y flujos de trabajo y la organizacin formal, representa el sistema de control formal, el hardware de la organizacin. Casi todos los administradores aprenden en usar la abscisa de control formal efectivamente. Ellos entienden y pueden aplicar las tcnicas de reingeniera, reestructurando, las compensaciones basadas en el rendimiento. La mayora de los administradores son, sin embargo, por mucho cmodos y acuerdan usar los sistemas de control social, percibiendo asuntos de psicologa y cultura tan poco precisa y ms difcil de administrar. An, ampliamente por esta falta de atencin, es el sistema de control social el que puede tener la llave a la administracin efectiva de la innovacin y el cambio. Ahora nos toca diagnosticar y moldear la cultura y el control social.