Soporte Bibliográfico Curso de Proyectos-VERSION 2009

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Curso de Planificación Estratégica - (orientación microemprendimientos)- Recop.by .Eng. Victor Hugo Sineiro Conde 1

SOPORTE BIBLIOGRÁFICO DEL CURSO DE:

“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”

Orientada al Diseño y Creación de Proyectos

INDICE:PÁGINA

NO. :

Fundamentación y Orientación 2

Objetivos y Contenido 3

Introducción a la Planificación 4

Liderazgo y habilidades gerenciales 27

Habilidades Gerenciales 37

Liderazgo 38

Pensarse como Empresario, no como Empleado... 44

Capacidades Básicas de un Líder para conducir el Cambio 49

Introducción al Pensamiento Estratégico 67

Estrategia aplicada a los Microemprendimientos 73

Planificación y Dirección de Proyectos 78

Introducción al Concepto de Calidad Total 86

Introducción a la Investigación de Mercados 125

Introducción a la Planificación de Microemprendimientos 136

Cómo pasar de una buena idea a un Plan de Negocios... 147

Estadística y Teoría Básica del Muestreo 158

Esquema para la Creación de un Proyecto 166

Anexo Gráfico 172

Bibliografía de Consulta y Referencia 182

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FUNDAMENTACIÓN y ORIENTACIÓN del CURSO:

La globalización de los mercados genera grandes beneficios pero también un crecimiento deexcluídos del sistema productivo, muchos son los factores que influyen y en gran medida la falta de unacorrecta adecuación de la formación es la que implica

El mundo globalizado o la Aldea Global en la cual vivimos implica aceptar e incorporar los cambiospermanentes y sistemáticos que se producen en todas las áreas. Las comunicaciones son inmediatas,“on line” y la capacidad de prepararse para incorporar los cambios y dar respuestas a las nuevasexigencias debe ser desarrollada “ Just In Time” … Justo a Tiempo.

Los cambios que se producen en los sistemas de producción, su adecuación a una demanda cambiante yespecífica, donde la necesidad de dar respuesta a las demandas del mercado ya sea produciendo bieneso servicios

factor tiempo es cada vez más inmediato productivos y en la economía mundial son cada vez másveloces y no siempre los sistemas educativos y formativos corren con la misma

Las consecuencias inmediatas son inestabilidad y precarización laboral, desocupación y desesperanzacon la consecuente carga de miedo, ansiedad y frustración en las personas que no pueden concretar suanhelo básico de mantener una fuente estable de recursos con los cuales poder sentir satisfacción.

Los cambios son permanentes y cada vez se producen con mayor rapidez, esto nos obliga a adoptarnuevas formas de pensar y actuar ya que la tradicional formación cultural y técnica no es suficiente paraasegurarnos el éxito o la permanencia dentro del sistema. La incorporación de nuevos conocimientos,herramientas y metodologías de trabajo en forma permanente y sostenida en el tiempo, es la únicaestrategia que nos permitirá reducir la brecha entre nosotros y los cambios, mejorando de esta formanuestra situación ante ciertos cambios que serán inevitables.

Pero ante situaciones especialmente difíciles, el “Homo Sapiens Sapiens” que somos tiene la facultad depensar e idear en cierta medida las soluciones posibles para satisfacer sus propias necesidades. Estaafirmación es innegablemente una solución en sí misma, pero aún carece de las técnicas necesarias y delas herramientas apropiadas para construir un cambio eficaz; ya sea mediante la creación de un proyectoque pueda generar un negocio propio, o a través de un proceso de reinserción laboral.

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Planificar diseñar y crear son condiciones básicas para construir una solución o generar un caminoalternativo para enfrentar las necesidades cotidianas. Ante esto hoy resulta vital contar con tecnología,conocimiento e información precisa para tomar decisiones más acertadas.

Un proyecto es entre otras cosas, una serie de procedimientos que tienen como finalidad dar solución adeterminados problemas. Para que un proyecto tenga viabilidad deberá contar desde su concepción conun criterio de calidad total en todas sus fases para ser competitivo eficiente y eficaz.

Como emprendedores debemos tener en cuenta que únicamente una correcta utilización de Métodos,Técnicas, Información y Recursos crearán un proyecto productivo exitoso; a esto debemos incorporarle ladosis de voluntad y persistencia en desarrollar nuestras capacidades adquiridas y nuestra experienciaanterior.

Debe entenderse como “Emprendedor” tanto a la persona que planea iniciar un negocio, como a aquellaotra persona o grupos de personas que habiendo iniciado su actividad comercial, deben tomar decisionescomplejas diariamente para lograr no solo mantener sino además posicionar competitivamente suemprendimiento.

Pero estas afirmaciones sin el uso de la Ingeniería de Proyectos serían insuficientes, normas técnicas yprocedimientos de planificación utilizados en la ingeniería de proyectos, puestas al servicio de laspersonas con necesidades y deseos de salir adelante es un camino ineludible para generar cambiosconcretos y sostenibles que necesitamos.

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ORIENTACIÓN DEL CURSO:

A todas las personas de nuestra comunidad interesadas en adquirir técnicas y conocimientos para eldesarrollo eficaz de emprendimientos personales, económico empresarios y microemprendimientos. Nose requieren conocimientos previos en la materia.

Sabiendo que la competencia de ideas es y será cada vez mayor, convertir nuestras ideas en un proyectoexitoso depende de la capacidad que tengamos de incorporarle las herramientas necesarias queposibiliten su realización.

Dirigido a los gestores de ideas poco o nada experimentados en el desarrollo de proyectos; o cuando laspreguntas son: ¿ Por dónde empiezo... y Cómo sigo?.

OBJETIVOS:

Acercar desde la ingeniería de proyectos una eficaz gama de herramientas y procedimientos de gestiónque sirvan de ayuda para la concreción de los objetivos de las personas.

Permitir a todos los interesados, a partir de una reafirmación de la Motivación y la Actitud Personal,comprender y asimilar eficaz y rápidamente conocimientos sobre: Planificación y Desarrollo de Proyectos;Calidad Total, Investigación de Mercados, Marketing, Estadísticas y Pensamiento Estratégico.

Lograr mediante la realización de Trabajos Prácticos de Campo una eficaz forma de aplicación ydesarrollo real de soluciones a problemáticas planteadas.

Generar, con un enfoque eminentemente práctico una capacitación concreta, rápida, realista y efectivaen Diseño y Planificación de Proyectos. Adaptable a las necesidades sociales y personales de lasdiferentes comunidades y/o animadores de las organizaciones involucradas.

Todos estos conceptos deben salir del marco teórico específico y desarrollarse en la práctica efectiva.Para lograr este objetivo es fundamental que el conocimiento se expanda en forma exponencial por lo queineludiblemente deben capacitarse personas que sean capaces de retransmitir lo aprendido.

Ante lo dicho, resulta imprescindible en una primera etapa capacitar a formadores (Dirigentesdesocupados, Responsables de Microemprendimientos, Docentes, etc.).

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Curso de: “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”

Orientada al Diseño y Creación de Proyectos

Contenido:

Parte 1) - Fundamentos Teóricos

Unidad I) Liderazgo y Habilidades GerencialesUnidad II) Introducción a ProyectosUnidad III) Competitividad, Excelencia y Calidad TotalUnidad IV) Pensamiento EstratégicoUnidad V) Análisis Estratégico (FODA), del Mercado y de la InformaciónUnidad VI) Planificación, Desarrollo y Control de ProyectosUnidad VII) Tipos de Proyectos (comerciales, sociales, reinserción laboral)Unidad VIII) Marketing, Estadísticas y Comercialización

Parte 2) - Práctica: Desarrollo del proyecto elegido (puede ser un trabajo grupal)

Carga horaria total: 32 horas reloj.

Modalidad del curso: 1 clase por semana en jornadas de 2 horas de duración (16 Jornadas).

Fecha de Inicio:

Curso Arancelado: Costo Total $.

Condiciones y Formas de Pago: Contado al llenar el Formulario de Inscripción

Se entregarán certificados de asistencia a los participantes que cumplan con las siguientes pautas:

a)contar con el 75 % de asistencias al curso b) haber abonado el curso c) realizar el trabajo práctico

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INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACION

La necesidad de respuesta a las inquietudes sociales nos obliga a idear proyectos productivos, que sirvancomo herramienta para modificar nuestra realidad. Somos nuestra propia obra, autoconstruyéndonos acada momento, cada día.

Entonces, para entender el "¿ Cómo Salir de las Crisis?". Es necesario generar procesos, construccionesa lo largo del tiempo. Y todo ese hacer sostenido construye, en suma, las Identidades individuales,comunitarias, sociales.

La Creación y el Desarrollo de Proyectos Viables y Sostenibles, permitirá generar en nuestro espectrosocial Alternativas para el Desarrollo, atendiendo a los sectores más vulnerables pero abarcando a todoslos demás.

Desde la convicción de que todas las personas deben contar con las herramientas que le permitandesarrollar sus Proyectos personales, y de que el respeto al otro al vincularnos con él nos debe ayudarpara establecer vínculos más humanos, que permitan lograr una sociedad más equitativa, justa ysolidaria, es que he decidido volcar parte de mi experiencia laboral y técnica en cuestiones de proyectoshacia los emprendedores.

La globalización genera beneficios pero también crea una mayor cantidad de excluídos del sistema yconsecuentemente la creciente necesidad de contar con Proyectos que estén vinculados con la sociedad,que posibiliten la creación de caminos alternativos para el desarrollo como entidades sociales.

Un Proyecto de Desarrollo Social es aquel que pueda brindar un beneficio para el grupo comunitario alcual está destinado; y uno de los factores principales que debe interesarnos es la calidad de loselementos incorporables a nuestra idea para convertirla en un Proyecto Exitoso.

En un mundo competitivo, nuestro Proyecto debe ser innovador, autogestionable, sostenible, modesto enlos objetivos perseguidos pero con amplitud de alcance y, además debe incorporar desde su concepciónlos criterios de excelencia y calidad total como característica.

Los límites para el desarrollo de proyectos no son absolutos, sino que vienen impuestos por el NivelTecnológico y de Organización Social. Es posible mejorar tanto la tecnología como la organización socialpara abrir paso a una nueva etapa de crecimiento económico sensible a las necesidades de nuestroentorno.

Necesitamos obtener cambios fundamentales para alcanzar un desarrollo sostenible. Se debe favorecerla participación de la comunidad en el Desarrollo de Proyectos que sirvan para mejorar la vida de laspersonas, y al mismo tiempo hay que impulsar decididamente su formación en las áreas específicas.

Cuando las relaciones representan un cierto beneficio para ambos asociados se habla de Mutualismo,necesitamos de ese mutualismo para salir de la actual crisis. Somos los únicos responsables de construirun futuro, nuestras acciones de hoy crean los resultados de mañana, nuestro bienestar depende de losProyectos que nosotros mismos como colectivo social seamos capaces de realizar.

Mi propuesta tiene como objetivos generar alternativas concretas, rápidas, realistas y efectivas a travésde la capacitación en Diseño y Planificación de Proyectos, adaptada siempre a las necesidades sociales ypersonales de las diferentes comunidades y/o animadores de las organizaciones que se involucren.

Desde mi experiencia, he percibido que todos los proyectos posibles de desarrollar guardan ciertosparámetros comunes. Si utilizamos las herramientas y procedimientos utilizados en el gerenciamiento deproyectos, logramos una mayor eficiencia en la utilización de los escasos recursos disponibles.

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LA INTELIGENCIA APLICADA

LA OBSERVACION

LA CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN

La capacidad de observación es una de las cualidades que componen la inteligencia.La mayoría de losseres humanos se halla en condiciones de percibir un objeto por medio de los órganos de la visión, perono todos son capaces de extraer lo importante de ese objeto. En suma: comprender, captar su esencia ysus detalles, es decir, observar.

La capacidad de observación, entonces, se define como la facultad que posee un individuo para ver unproblema, percibir un detalle, un factor de ordenamiento a partir del objeto analizado.

La persona que tenga gran capacidad de observación podrá, por consiguiente, encontrar esos datos allídonde los demás no consigan notar nada. Esta característica marca una diferencia entre un observador yalguien que simplemente mira.

POR QUE OBSERVAMOS MAL

Errores y vicios de la observación

Observar objetivamente (dos palabras que tienen la misma raíz etimológica) no es tan fácil como pudieraparecer.

Lamentablemente, el pensamiento humano cae con facilidad en un pozo de errores comunes, en generalbajo la forma de opiniones a las que se les otorga el título de 'hechos indiscutibles' o 'experiencias obviasy a través de las cuales se interpreta la realidad (sin advertir que es solo una interpretación).

El error consiste en que se trata de la opinión personal sobre los hechos ocurridos, y no de la verdaderaexperiencia (los hechos tal como han ocurrido). Y cuando el observador tiene esa apresurada opiniónrespecto de alguien o algo y denomina a esto 'experiencia', suele realizar –sobre esa base- abusivasgeneralizaciones. Creyendo incluso que una sola fue la causa de determinado hecho, cuando en realidadconcurrieron diversas causas para que tal hecho se produjera

Por tal motivo considero interesante que nos detenegamos en analizar algunos aspectos del llamado'pensamiento natural', entendiendo por tal al pensamiento crudo, primitivo, que utilizamos todos los díasen nuestras observaciones.

El recorrido de este pensamiento esta cargado de características importantes, negativas muyimportantes, por ejemplo:

Una afirmación repetida en varias ocasiones adquiere mas valor.

Algo que se presenta en colores brillantes (o en un tamaño muy grande) tiene mayorimportancia.

La duda genera un estado de insatisfacción (y lo mantiene); por lo tanto, se intentarealizar la elección inmediata de una alternativa que termine con ese proceso de duda.

Existe una tendencia a reaccionar ante las cosas como deberían ser y no como son enrealidad. De esta manera, muchas personas sólo consiguen aferrarse más a los mitos omaneras fijas de observar la realidad. Nuevamente, el objeto no podrá ser captado talcomo es, sino como la mente humana lo tiene preconceptualizado. Por ejemplo, Galileointentaba demostrarle a los científicos de su época los avances de la ciencia medianteel telescopio. Pero esos 'estudiosos' se negaban a mirar a través de él, ya que nopodían admitir los descubrimientos del sabio, debido a que ellos estaban encontradicción con las teorías de Aristóteles que estaban vigentes en esa época.

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Existe también la necesidad casi emocional de tener razón ('Cuando yo te digo que esasí...'), de ganar las discusiones, de tener la última palabra, la cual proviene demodalidades determinadas por toda la cultura.

Si somos conscientes de los problemas del pensamiento natural, no podemos entonces asignarle uncriterio de certeza absoluta a lo que vemos y a lo que escuchamos.

Debemos, por lo tanto, trabajar metódica y sistemáticamente, según los consejos ya vistos, e intentarcuantificar, utilizar un orden, introducirnos en el campo que estamos observando, medir, tocar, oler,escuchar, siempre del modo más preciso posible. Tenemos, por otra parte, que cotejar nuestrasobservaciones con datos que fueron obtenidos por otras personas.

En resumen, hacer de nuestra percepción y de nuestro pensamiento una actividad ordenada, concreta,científica, utilizando, inclusive, el análisis de la propia experiencia, para que sea controlada y verificable.

LA INTELIGENCIA

"LA ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO ES MUCHO MÁS IMPORTANTE QUE SU ADQUISICIÓN"

El vocablo INTELIGENCIA deriva del latín INTELLIGENCE, derivado 1 de INTELLIGERE, y habitualmentesuele tener dos traducciones:

una es "ENTRE-LIGAR", unir, relacionar;la otra, "LEER ENTRE LÍNEAS".

La inteligencia puede ser definida como la capacidad de comprensión, de aplicación y de Interpretaciónde los nexos lógicos, concretos y teóricos. De una persona a otra, la inteligencia puede variar en grado,en intensidad y en extensión.

La inteligencia posible de un individuo depende de la habilidad constitucional de su mente para formar yretener representaciones exactas, y relacionarlas entre sí.

No se puede otorgar una definición única y excluyente al término inteligencia, ya que, como se estaviendo con algunos ejemplos, sus posibilidades son múltiples y variadas.

Pero entre estos múltiples factores a tener en cuenta, conviene resaltar las llamadas 'aptitudes mentalesprimarias', que describimos a continuación:

Comprensión verbal Fluidez verbal Habilidad matemática Representación espacial Rapidez perceptiva Memoria Razonamiento abstracto

FUNCIONES PRINCIPALES DE LA INTELIGENCIA:

LA INTELIGENCIA ANTICIPA.

Permite prever lo que puede o va a ocurrir, evitando reaccionar a último momento. El animal no puederepresentarse, salvo en forma extremadamente rudimentaria, las consecuencias (ley de causa - efecto)de una situación, ya que vive mentalmente solo en el instante presente.

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LA INTELIGENCIA CONSTRUYE.

La inteligencia es activa, trabaja con los datos de la experiencia, tanto si la actividad es manual como sies intelectual, el ser humano construye estructuras de pensamiento que le permiten avanzar en elconocimiento de la realidad.

LA INTELIGENCIA CREA Y SE VALE DE SÍMBOLOS:

Las palabras, las cifras, los códigos, sustituyen a los objetos que representan, y son utilizados einterrelacionados por el pensamiento sin necesidad de referencia permanente al mundo real.

LA INTELIGENCIA ESTABLECE RELACIONES.

Entre datos diversos, alejados en el tiempo y en el espacio. La habilidad de hacer comparaciones entreideas o hechos aparentemente extraños, caracteriza al razonamiento y la invención, así como a lamayoría de los actos considerados inteligentes.

LA INTELIGENCIA Y LAS PREGUNTAS.

La exploración de lo nuevo se produce cuando se duda, cuando se formulan preguntas. Se ha dicho concierta gracia, que un genio es un hombre que duda de aquellas cosas que los demás sabenperfectamente bien. La historia ha probado esto una y otra vez.

LAS PREGUNTAS SON EL ACTO CREATIVO DE LA INTELIGENCIA.

La Inteligencia puede desarrollarse, en gran medida, mediante el hábito de la lectura. La lectura es parala mente lo que el ejercicio es para el cuerpo. Permite la incorporación de nuevas palabras, estilos, yformas gramaticales que incrementan y acrecientan nuestro vocabulario. Estas incorporaciones generannuevos contactos neuronales, acrecentando el almacenamiento informativo y la capacidad de relaciónaleatoria, incrementando el desarrollo de nuestra capacidad descriptiva.

El poeta James Russell Lowe escribió: 'LOS LIBROS SON LAS ABEJAS QUE LLEVAN EL POLEN DEUNA INTELIGENCIA A OTRA'.

La lectura además puede convertirse en fuente de inspiración, o plataforma para nuevas exploraciones ycosecha intensiva de experiencias ajenas que nos han sido transmitidas desde otros tiempos y desdeotros lugares.

TODO EL MUNDO EN ALGO

Howard Gardner, profesor de educación en la Universidad de Harvard, identificó siete inteligenciasdiferentes, a las que ahora debemos agregar la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman.

Las tres primeras, garantizan aprobar la mayoría de los exámenes:

La Inteligencia Práctica La Inteligencia Analítica La Inteligencia Numérica

Pero hay otras:

La Inteligencia Lingüística La Inteligencia Espacial (asociada al reconocimiento de patrones) La Inteligencia Atlética La Inteligencia Intuitiva (que permite percibir lo que no es obvio) La Inteligencia Emocional (sinónimo de autoconciencia, autocontrol, persistencia, fervor y

automotivación)

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La primera de las obligaciones de la educación debe ser ayudar y asistir a las personas en la construcciónde su perfil de inteligencia multidimensional. Esta sería una buena base para adquirir confianza en símismo.

Por eso el genial científico Albert Einstein dijo: ¡NUNCA GASTO MI INTELIGENCIA EN ALGO QUEPUEDO ENCONTRAR EN UN LIBRO!

En otros términos , la lectura es cultivo de inteligencia propia (en forma de experiencia y conocimientosadquiridos) que puede quedar libre para avanzar hacia donde aún no se ha avanzado.

LA INTELIGENCIA ES LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS

Un problema es una discrepancia indeseable entre lo que debería ocurrir y lo que realmente estáocurriendo. El primer paso para resolver correctamente un problema es efectuar un diagnóstico correctode la situación (también se puede llamar diagnóstico situacional), que comienza a su vez por la deteccióndel asunto.

En ese sentido, el escritor Gilbert Chesterton advirtió: 'NO SE PUEDE VER UNA SOLUCION CUANDONO SE VE EL PROBLEMA'. Luego, hay que tener presente que un problema bien enunciado es unproblema medio resuelto.

Una buena formulación del problema se descompone en:

Lo que se conoce

Lo que se desconoce

Lo que se busca.

Pero ante todo:

LA VISION DE CONJUNTO... ...o PRIMERO LO PRIMERO

Se cuenta que Sherlock Holmes y su fiel asistente, Mr. Watson, decidieron descansar un fin de semanay salieron de camping. Luego de una buena comida y de una botella de vino, se saludaron y se acostarona dormir.

Algunas horas mas tarde, Holmes despertó, codeo a su fiel amigo, y Ie pregunto:

-Watson, mire el cielo y dígame que vé...

-Veo millones y millones de estrellas...

Y eso que Ie dice?...

Watson pensó por un minuto en el enigma y respondió:

-Astronómicamente, me dice que hay millones de galaxias y potencialmente billones de planetas;-Astrológicamente, veo que Saturno esta en Leo;-Horologicamente, deduzco que son aproximadamente las tres y diez;-Teológicamente, puedo ver que Dios es todopoderoso y que somos pequeños e insignificantes;-Metereologicamente, sospecho que mañana tendremos un hermoso día.

<Y a usted, que Ie dice?

Holmes calló por un minuto, y luego dijo:

-Watson, lo que me dice es... que nos han robado la carpa... !'

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LA INTELIGENCIA, FUNDAMENTALMENTE, "ES RESULTADO DE LA EDUCACIÓN".(Luis Alberto Machado, "LA REVOLUCION DE LA INTELIGENCIA")

ASPECTOS PRINCIPALES DE LA INTELIGENCIA SOBRE LOS QUE TRABAJAREMOS

Descripción de la capacidad de observación (condición básica general, especialmente para lainteligencia espacial)

Descripción del pensamiento reflexivo (resolución de problemas, inteligencia verbal, numérica y lógica)

Descripción del pensamiento creativo (inventiva, inteligencia creativa.

Entrenamiento en aptitud espacial, verbal, numérica, lógica y creativa.

EL PENSAMIENTO REFLEXIVO

La palabra pensamiento tiene numerosas acepciones. Una es: reflexionar, considerar o examinarcuidadosamente una cosa para formar juicio. Otra: imaginar, especular o discurrir. Una tercera:Intentar o formar el propósito de llevar a cabo algo.

De acuerdo a estas definiciones, el pensamiento puede ser dividido en tres grandes líneas, según susfunciones:

EL PENSAMIENTO REFLEXIVO (la primera acepción) que se ocupa de todas las operaciones de lalógica, las matemáticas, la ciencia, las distintas disciplinas, etc.

EL PENSAMIENTO ESPECULATIVO 0 CREATIVO, aquel que se adentra, bien o mal, en nuevosterritorios o formas inéditas de encarar problemas y cuestiones.

EL PENSAMIENTO PSICOLOGICO, el que gravita en nuestra vida de relación, y comprende lossentimientos, las emociones, las reacciones, los estados de animo, etc.

En este modulo nos dedicaremos a describir y entrenar el pensamiento reflexivo y el creativo.Sobre el valor del pensamiento reflexivo no es necesario decir mucho

Continuar y Relacionar Son los dos procesos básicos del pensamiento. CONTINUAR implica pasar deuna idea a otra, sea ésta cual fuere. RELACIONAR significa haber comenzado con dos ideas separadas eintentar descubrir el modo de vincularlas entre sí.

IDEAS, CONCEPTOS Y EXPERIENCIA

Las ideas y los conceptos, cuando son correctos, se constituyen en la ORGANIZACIÓN de laEXPERIENCIA.

Pero, a menudo, ideas y conceptos se alejan de la realidad, porque hay una tendencia del espírituhumano a creer antes de saber.

LA COMPRENSIÓN

Es el proceso por el cual transformamos una situación desconocida en una situación conocida. Parasaber cómo reaccionar ante ella es necesario realizar cuatro preguntas para encarar un problema:

¿Cuál es el problema?

¿Cuáles son las causas?

¿Cuáles son las posibles soluciones

¿Cuál es la mejor solución?

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LA VELOCIDAD NO ES BUENA COMPAÑERA DEL PENSAMIENTO

La pura velocidad conduce a conclusiones rápidas, partiendo de datos muchas veces incompletos. Lamente más lenta procesa más datos, explora más caminos, advierte cosas distintas y llega a conclusionesmejores.

La mayoría de las veces pensamos demasiado rápido. Incluso en los incendios, la mayor parte de lasmuertes se producen por el pánico. Lentitud no es torpeza. Si sustituimos "lento" por "pausado" o"exploratorio" advertimos los beneficios de pensar a una velocidad menor. Al pensar más despacio seenfoca cada detalle con más nitidez, como en un viaje.

EL DESEO ES UN MAL COMPAÑERO PARA EL PENSAMIENTO FACTUAL

UNA VEZ CONCEBIDA UNA IDEA, OCURRE FÁCILMENTE QUE SOLO ADVERTIMOS LAS PISTASQUE CONCUERDAN CON ESA IDEA.

Esto proviene del deseo innato que tiene nuestra mente de estar en lo cierto la mayor cantidad de vecesposibles.

El escritor francés André Maurois señaló: 'Todo aquello que está de acuerdo con nuestros deseospersonales parece verdad, todo lo que no está de acuerdo nos enfurece".

El prejuicio y las creencias son los peores enemigos del pensamiento. El pensamiento necesita de lainformación, y la información necesita del pensamiento objetivo y neutral. Un proceso muy habitual, ennuestra mente, es utilizar el pensamiento para apoyar una opinión previamente formada.

Pero en el proceso correcto se utiliza el pensamiento para explorar una cuestión, no para apoyar unprejuicio. Por esto resulta imprescindible permanecer alerta, observando las posibles obstinaciones opartidos tomados, que indudablemente bloquean la claridad y la comprensión.

No se podrá construir algo, a menos que se disponga de los materiales o recursos necesarios. De lanada, no es posible construir nada.

El Análisis es una gran herramienta del Pensamiento Factual. Los pensamientos GENERALIZADORESadvierten aspectos comunes. Los pensamientos ANALIZADORES separan las cosas distinguiendo susdiferencias.

EL ANÁLISIS, además, BUSCA LOS HECHOS QUE ESTÁN DETRAS DE LOS HECHOS. Y suimportancia estriba en que es muy necesario realizar un buen análisis antes de actuar. Es necesarioprimeramente establecer métodos de PREVENCION, y tomar en consideración que es mucho másimportante DIAGNOSTICAR correctamente ANTES DE PRESCRIBIR un curso de acción a seguir.

LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMA

Veremos, a continuación, los diferentes pasos que permiten desarrollar una buena capacidad pararesolver problemas. Sin olvidar que la práctica efectiva de estos métodos sumado al autoaprendizaje sonlas herramientas clave que nos posibilitará estar en óptimas condiciones para resolver problemas.

El primer paso para resolver correctamente un problema radica en efectuar un diagnóstico correcto ypreciso, que comienza a su vez por la detección del asunto involucrado.

APARICIÓN DEL PROBLEMA

La cadena del pensamiento (tanto reflexivo como creativo) comienza con la aparición del problema, y sinla existencia del mismo ni siquiera una mente tan brillantemente deductiva como la de Sherlock Holmespodría entrar en acción.

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Pero es indudable que se necesita poseer cierta habilidad para descubrir y luego resolver el problema allídonde los demás no lo consiguen.

PLANTEO DEL PROBLEMA

La capacidad de plantear problemas puede ser enriquecida, para lo cual debe comenzarse por alentar laformulación de todo tipo de preguntas:

- ¿Qué?- ¿Por qué?- ¿Para qué?- ¿Cuánto ?- ¿Dónde?- ¿Cómo?- ¿Cuándo?- ¿Quiénes?- ¿Cuántos?- ¿Con qué?- ¿De qué manera?

Existen técnicas para el más adecuado planteo de los problemas, las cuales deben ser clarificadas yentendidas perfectamente, porque, en caso contrario, llegará un momento en la resolución en queestaremos tratando de solucionar algo mal comprendido y tropezando con graves dificultades.

Para evitar estos inconvenientes, hay que aclarar los supuestos y las definiciones; subdividir elproblema y, si resultara necesario, redefinirlo, ayudándose en estas aclaraciones con gráficos oexpresiones exactas (matemáticas si fuese necesario).

Son muchos los autores que coinciden en que, en el momento de plantear correctamente un problema,estamos ya anticipando la solución del mismo. Profundizando ese concepto podríamos afirmar que unapregunta bien formulada es un problema casi resuelto.

EL LIDERAZGO, LA EXCELENCIA Y LA CALIDAD TOTAL.

Nota: esta parte es necesario que sea actualizada o mejor dicho cambiada por la version del curso que dien Palencia en el 2009 antes de venirme a Uruguay. Yo pienso que te convendria tomar esa version paraesta parte sobre todo tratando temas de Normas ISO y Conceptos de Calidad Total.Te comento esto porque pienso y ademas me resulta mucho mas amigable la version que hice enPalencia, porque estaba mucho mas ordenada que esta que fue la primera y que a pesar de estarcorregida no me parece un poco basica. En la parte que se refiere al control de proyectos tenes materialde sobra en referencia al primavera Project, y ahora utilizando el open proyect que básicamente hace lomismo que primavera pero con muchos menos requerimientos de recursos tanto de hard como decabeza.Te recomiendo que empiezes a utilizar el sistema NX de Siemmens, es realmente muy bueno y parahacer animaciones con software nativo como el Cadnim, estas a la misma altura que utilizando el Silicon,con muchas menos complicaciones que los programas que corren bajo Windows. Lo vengo probando enla portátil y no me deja de sorprender, resulta un poco complicado al principio porque es algo pesado ytenes que manejarte con rutinas que muchas veces tenes que completar pero una vez que lo tenesdigerido es una maza. Probalo y después comentame, yo ahora estoy haciendo unas animaciones sobreunos planos de arquitectura y pienso que es muy superior en cuanto al tiempo que ahorro.

Mandame los Correos después vemos que hacemos, chau ta luego.

Nadie ha nacido sabiendo liderar, tampoco nos lo han enseñado en la escuela, bachillerato o incluso en laUniversidad. A los futuros Directivos no se les imparte educación específica en los planes de carrera. SerIngeniero, arquitecto, abogado, médico, plomero, albañil o cualquier otra profesión no garantiza estarpreparado para ser líder.

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Hasta no hace mucho (e incluso hoy), se le asignaba un cargo de mando a una persona especializada en"hacer cosas" o con conocimientos técnicos, este tipo de criterios instauró el erróneo concepto de que"quien manda es más", y "quien obedece es menos". Este concepto aún fuertemente arraigado en ciertasorganizaciones, hace imposible que las personas puedan formar equipos, colaborar o cooperar con un fincomún.

Precisamente esas son las cualidades que se piden en una selección de personal, a quienes van aconducir. Capacidad de formar y liderar equipos, dialogar, entender a las personas, aceptar diferencias decriterios, ser capaz de conducir un equipo, motivándolo por unos logros que redunden en beneficios paradirectivos, mandos y trabajadores, que en resumidas cuentas son el emprendimiento o el proyecto de laempresa.

Para esto debemos hacer comprender que se trabaje dentro de la fórmula del Desarrollo Organizacional,(definimos que el Desarrollo Organizacional "D.O." es igual a Desarrollo Tecnológico "D.T." + DesarrolloHumano "D.H.").

En cualquier proyecto o emprendimiento la dirección es básicamente la dirección de las personas, por lotanto para asegurarnos el éxito debemos contar con las personas. Para esto debemos lograr:Flexibilidad, Ecuanimidad y Equilibrio.

Aunque parezca caprichoso y so pena de parecer reiterativo, dentro de éste curso vamos a incorporardesde la concepción de la idea los conceptos de Excelencia, Calidad Total y Competitividad comocomponentes básicos para la construcción de cualquier proyecto o emprendimiento futuro.

Primeramente deberíamos respondernos lo siguiente:

¿Qué se entiende hoy por Calidad?¿Mejorar la Calidad eleva los Costos?¿Cómo reducir Costos y ser Competitivos?

Las respuestas a estas interrogantes son algunos de los temas que debemos tener suficientemente clarospara poder asegurar la supervivencia del Proyecto o Emprendimiento.

Calidad Total: Garantía de Permanencia

Como todos sabemos los procesos de la globalización nos plantean diferentes retos en uno de los cualesestá involucrada nuestra seguridad laboral. La apertura de los mercados y ciertas desregulacionesdesatan una feroz competencia en la cual y tal como se da en la naturaleza, hace que sólo sobrevivan losmás aptos o preparados.

Las empresas, microemprendimientos, proyectos o individuos profesionalizados que ofrezcan productos,bienes o servicios de más Calidad, que sean capaces de vender a precios más Competitivos, con equiposhumanos más Activos, más dinámicos, más preparados, con mayor y plena conciencia de laResponsabilidad personal, con mayor vocación comercial aplicada en todas las áreas de la empresa,serán las que subsistan y se repartan el mercado.

Las empresas, emprendimientos, organizaciones e individuos que estén orientados al crecimiento,desarrollarán gestiones de calidad en cada uno de los departamentos o gestiones que desarrollen, porqueésa es la única manera de lograr la Excelencia en la organización. Básicamente: ahorrar tiempos,abaratar costos y producir productos que ofrezcan garantías.

Actualmente no sólo se trata de vender, sino que es cuestión de hacer clientes, ganar mercados, contarcon un sólido número de compradores vinculados con nosotros por la calidad de los productos o serviciosque ofertamos, la calidad del servicio y la calidad del trato humano. Estos clientes integrados a laorganización constituirán la plataforma que pueda garantizar el sólido apoyo para gestionar el crecimientoconstante.

Los conductores o responsables de emprendimientos que sean quejosos, conflictivos, conformistas,apáticos, desorganizados, descuidados, poco preocupados en su formación personal, indiferentes a

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considerar la importancia de la calidad de su trabajo. "¡ No tienen futuro en el mundo empresarial o delos proyectos! ".

La Calidad es Competitividad:

La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer exclusivamente a laorganización empresarial para transformarse en una preocupación Social, un apoyo para la supervivenciaempresarial o comercial, o una cuestión de Estado (en algunos países por ej. : Unión Europea, España yen muchos de los futuros países miembros).

Antes la calidad se refería a un producto que cumplía con unas determinadas especificaciones, y con lasatisfacción del usuario. Aumentar la calidad tenía un alto costo porque serían necesarios mejoresdiseños, otro tipo de materiales y en especial el establecimiento de nuevos controles o normas paradetectar fallos, los cuales debían ser corregidos si se pretendía vender un buen producto o servicio.

Si se detectaban más fallas y se arreglaban las cosas mal hechas, una y otra vez, se encarecía elproducto pero se lograba la tan ansiada calidad, hecho este que garantizaba las ventas.

Los técnicos japoneses y estadounidenses después de la segunda guerra mundial se vieron ante lanecesidad de levantar a un país arruinado como Japón, que además cuenta con el "handicap" de tenerque importar todo el petróleo que consume, todo el hierro y muchos otros metales, maderas y alimentosya que la pobreza de recursos naturales y los accidentes de su geografía son proverbiales.

En ese momento el desafío era drástico: o se tomaban medidas concretas o el empobrecimientoterminaría en un caos general. Trabajando mancomunadamente, Gobierno, Empresarios y Trabajadores,asesorados por expertos en organización, calidad, economía y productividad, emprendieron un esfuerzocolectivo que se mal llamó "Milagro Japonés". Nunca hubo milagro, ha sido la decidida y férrea voluntadde un pueblo que eligió ganar en vez de hundirse en la miseria.

Hoy las técnicas de organización japonesas son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa ylos EE.UU., sus más importantes y grandes competidores. Mediante sencillos pero eficaces sistemas deorganización es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad y tal vez lo másimportante, asegurar el futuro y continuidad, tanto del emprendimiento (empresa) como de losinvolucrados (empleados o socios del proyecto).

Hoy, América Latina en general y la Argentina en especial transita por una etapa de transición en la cualmuchos sectores pueden sentirse entrampados y verse obligados a reducir personal o cerrar sus puertas.Es lógico pensar que en esta carrera es necesario entrenarse, ya que sin preparación y entrenamientoadecuados sólo puede esperarse la disputa o competencia por los últimos puestos pero no el de losganadores.

Muchas empresas han comenzado éste entrenamiento con unos objetivos concretos:

A) - Reducir Costos

B) - Aumentar la Calidad

C) - Hacer la Organización Competitiva

La solución radica primero en comprender que estamos en un momento coyuntural en el cual lasnecesidades son comunes: "Asegurar la Supervivencia". Luego, en tomar medidas concretas paraimplantar procesos de Calidad Total.

"La Calidad es cosa de todos":

Asegura la continuidad, mejora los métodos de trabajo y también incrementa la satisfacción laboral. No sepuede perder el tiempo y el dinero en repetir y revisar cosas mal hechas; es necesaria la cooperación detodos para erradicar los fallos, aportar soluciones, sugerir mejoras y tomar iniciativas, que lleven a laexcelencia tanto en la producción, como en el diseño, y como en las relaciones laborales o humanas.

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Los requisitos para que esto suceda: culturizar, educar, sensibilizar, motivar, persuadir, enseñar métodosy metodologías, caminos, técnicas y aportar soluciones concretas a problemas específicos. Un caminobien puede ser la creación de los proyectos que van a dar solución o satisfacción a nuestras necesidades.

El punto de partida es la formación sistemática de todos y a todos los niveles, y luego de las nuevasgeneraciones para que el proceso tenga éxito, permanencia y continuidad.

"Variables en las que la Calidad puede incidir":

Calidad de vida, calidad de conducción (gerenciamiento, dirigencia), de conservación del medio ambiente,de los servicios (públicos o privados, bancarios, hoteleros, hospitalarios, luz, comunicaciones, salud,municipales, etc., etc.), calidad en la educación, en las relaciones humanas, en la familia.

Este concepto que puede parecer utópico para muchos, debe hacerse parte de la sociedad para que seconvierta en "una preocupación constante de todos" o "una responsabilidad nacional", para no tener unaactitud pasiva y conformista, para estar dispuestos a dar lo mejor esperando lo mejor. Cuando esteespíritu gane la calle, sin dudas, la Argentina se convertirá en un país competitivo en serio con grandesposibilidades de ocupar un puesto "realmente ganado" entre las naciones triunfadoras. Todo lo demásque nos quieran mostrar son "meras expresiones de deseo", aquello de nosotros merecemos másporque Argentina es una nación grande con recursos, etc., etc.

"Para asegurar el éxito, implantar la Calidad Total desde el inicio es el camino"

Si bien se tiene en claro que Total Quality Control (TQC) es un complejo concepto, resulta evidente que loque permite básicamente que se instaure la " calidad total " y que este sistema funcione, es el cambio deactitud que experimenta todo el personal involucrado en el proyecto y la motivación que sienten.

La teoría del cambio hacia actitudes positivas como forma de mejoramiento aplicable a casi cualquierárea, no se considera únicamente en el modelo japonés. Muchos han sido los especialistas que endiversas partes del mundo han estudiado el porqué, el para qué, el cómo del cambio de actitudes y susrepercusiones.

Durante los años 80, dos investigadores (Hackman y Oldman), analizaron los diferentes aspectos queincidían en la motivación de las personas en el momento de realizar eficazmente sus tareas, y llegaron ala conclusión que los incentivos económicos no eran precisamente los que determinaban que losindividuos se sintieran bien con sus tareas y establecieron "2 niveles".

1er) nivel contempla la "significación de la tarea"

esto es:a) Siempre conocer lo que hacemosb) Para que lo hacemosc) Ver en lo que hacemos una utilidad en sí y no como un eslabón en la cadena de procesos.

Del modelo japonés interpretamos que cada individuo realiza algo que es indispensable para el siguientepaso del proceso, con esto el involucrado puede comprender cabalmente la importancia de su tarea y sufinalidad

2do) nivel marca que el individuo sentirá inquietud por hacer las cosas bien si mantiene autonomía en eldesarrollo de sus tareas, o sea una responsabilidad concreta y directa en lo que se hace.

Este concepto se enlaza con la idea de "just in Time" (producir no sobre previsiones, sino en pequeñoslotes en función de las demandas fluctuantes del mercado. Esto tiene un punto en común con "TQC", enel que cada uno es responsable de la calidad de sus propias acciones y debe cuidad de ellas.

3er) nivel considera que para cualquier persona es fundamental recibir Retroalimentación del trabajo otarea que realiza, tanto si ésta es positiva o negativa. Lo importante es saber que el trabajo realizado es

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tenido en cuenta, se valora y por sobre todo que no es indiferente. Esto enlazaría las teorías de Hackmany Oldman con la filosofía de "Just in Time" y "Calidad Total".

De esta forma vemos que estos conceptos son perfectamente aplicables a nuestro sistema socio-económico ya que vemos que la Calidad Total es un concepto amplio que incluye globalmente alProyecto.

"Nada resulta efectivo en mejora de la calidad si no existe el apoyo decidido y eficaz de los directores deproyectos" (W.E.Deming - Japan Union of Scientists Engineers)

El secreto radica en "hacer las cosas bien y mejorarlas constantemente", no basta con el impulsodecidido de los directores o responsables del proyecto, es necesario contar con el apoyo y compromisode todos los colaboradores y coordinar con eficacia.

Si implantamos la Calidad Total en cualquier ámbito generamos una garantía de progreso y depermanencia. ¿Cambiar...y porqué cambiar? - Primero porque es un valor incuestionable, la calidad comoelemento que diferencia ante la competencia (actual o futura).

Pero sin la introducimos porque "está de moda", acotándola en sus alcances o limitándola a los procesosde producción, estaríamos apostando en forma consciente o inconsciente al "fracaso" disminuyendo lasposibilidades de "sobrevivencia" del proyecto o emprendimiento en cuestión.

"Es imprescindible formar personas no solo para saber hacer, sino también para saber ser"

El valor dominante ha dejado de ser el Capital para dejar paso a las ideas y a las múltiples iniciativas enlos nuevos campos. Debemos tratar de construir proyectos y/o emprendimientos Agiles y Flexibles, paraesto las personas son la clave y por lo tanto, la fuente de negocios: mejorar la calidad de vida, lainformación y la formación permanente.

Básicamente nosotros cambiamos por dos razones:

1)- Por no poder continuar de la misma forma por causas de situaciones intolerables (luego de, enalgunos casos superar la ley de resistencia al cambio).

2)- Por estimar que a través de adecuados cambios sean posibles de lograr las mejoras que necesitamos.

"Todo puede cambiarse para bien o para mal y hasta puede cambiarse por sí solo si se presentan lascircunstancias apropiadas". En consecuencia a los directores de proyectos o emprendimientos lesconviene ser promotores del cambio en vez de esperar que las cosas tomen su curso "per Sé".

Este cambio de cultura es una decisión estratégica, razonada para alcanzar objetivos precisos, utilizandométodos concretos y adecuados a las circunstancias; la calidad total significa "hacerlo bien desde elinicio, mejorar continuamente y actuar en la prevención de errores antes que corregirlos".

Tanto la organización como los proyectos o los emprendimientos, deben ser comprendidos por losdirectivos, mandos (jefes ,supervisores, etc.) y trabajadores como una "cosa de todos", participando delas decisiones en su nivel de delegación y teniendo muy en claro que es un organismo que consta de trespartes y sistemas en los cuales cada uno es importante por sí mismo.

Toda empresa o emprendimiento se asienta necesariamente en cuatro pilares básicos para funcionar:1) Personas2) Dinero3) Tecnología4) Organización

Sin estos elementos resulta imposible hacer funcionar una empresa, los proyectos no escapan a estaregla; siempre debemos mantener un cuidadoso equilibrio entre estos cuatro elementos para que nopredomine uno por sobre el otro.

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La combinación de estos elementos genera problemas típicos, conflictos entre personas, problemastécnicos; y la falta de organización repercute creando problemas de comunicación, mando, delegaciónclara de funciones. Los vaivenes de la economía, genera preocupación (en vez de pensar en el éxito sepiensa en el despido, el cierre o la reducción de personal).

En la década de 1960 comenzaron en el Japón las investigaciones internas de organización, producción,calidad y competitividad. En ese entonces Japón al igual que la Argentina hoy se enfrentaba a un futuroincierto.

El Dr. Ishikawa, junto a los Estadounidenses Deming y Juran crearon un instituto para analizar estascuestiones apoyados por la industria y el gobierno de Japón. Luego de varios meses de paciente ysistemáticos estudios y análisis, arribaron a la siguiente conclusión:

"Si nos organizamos, si hacemos rentables a las empresas, si somos competitivos, si fabricamosproductos que se distingan por el diseño calidad y prestaciones, sobreviviremos; de lo contrario el cierre,el paro, la muerte empresarial serán la única alternativa"

Me parece que no es necesario resaltar cuales han sido las estrategias y las decisiones que ha tomado elJapón para mejorar su situación, (en Japón fueron necesarios 25 años de trabajo planificado parainvolucrar a las personas de las organizaciones y del país en planes nacionales de calidad) los resultadosson evidentes e incuestionablemente se convierten en un parámetro válido de referencia para nosotros.

Ovbiamente que nosotros en la Argentina de hoy, estamos a años luz de lograrlo, pero desde estapequeña iniciativa de salir adelante a pesar de todo vamos a ir formando conciencia, esto es lo másimportante, encender la mecha, abrir la inquietud y aplicarlo personalmente en nuestras cuestiones.

Motivaciones y Comportamientos

Las necesidades de las personas son las que causan o motivan determinadas actuaciones cuya finalidades cubrir esas necesidades. David McClelland, quien es un importante profesor de la universidadnorteamericana de Harvard, ha sido quien luego de 20 años de estudios llegó a la conclusión de quetodas las personas se movilizan básicamente por tres motivaciones específicas:

1) Logro2) Poder3) Afiliación

Estas son en gran parte inconscientes y mediante el hecho de "darse cuenta" de la forma como actuamoses posible tomar una "decisión" para cambiar y buscar una conducta más apropiada que ayude a lograrnuestros propósitos.

En la actualidad la enseñanza tiene como metodología un enfoque hacia disciplinas concretas, porejemplo tenemos cada vez mayor cantidad de especialista informáticos que orientan sus conocimientos ala programación basada en la Web, por tanto dominan una cantidad de herramientas relacionadas coneste tipo de programación que se orienta específicamente al desarrollo de sitios o aplicaciones paraInternet

Pero tal vez estos técnicos no estén preparados para dominar la programación de sistemas de gestiónindustrial o interfases computarizadas con máquinas de producción, pues carecen de un entrenamiento yformación específica en el área.

Otro ejemplo puede ser un arquitecto que posee conocimientos de arte, decoración, urbanización pero notiene la menor idea de cómo colocar dos ladrillos o como preparar la mezcla para unirlos. También lovemos a menudo con "Periodistas" que no saben redactar un texto, o "Comunicadores Sociales" quepresentan graves problemas con el lenguaje y con los conceptos que desean desarrollar, lograndomuchas veces confundir en vez de esclarecer.

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El resultado de tener cada vez más "especialistas" en determinadas profesiones u oficios, seguramenteresulta beneficioso en sociedades industrializadas, donde los procesos de producción, las cadenas defabricación y servicios se encuentran interrelacionadas y la dependencia de uno con otros es la regla.

En determinadas circunstancias de desarrollo es necesaria esta forma de capacitación de masas,innumerables oficios y profesiones cada vez más acotadas en su alcance pero dotadas de un objetivopreciso y perfectamente determinado: "lograr + Productividad + Rentabilidad + Efectividad " porsupuesto que con el menor costo posible.

Pero cada vez con mayor frecuencia las empresas requieren personas que además posean otrascualidades, como por ejemplo: capacidad de liderazgo, compromiso con la compañía, visión global,amplitud para incorporar nuevos conceptos y enseñanzas, proactividad etc.

Como podemos observar se produce una contradicción entre la formación y las necesidades de larealidad, por un lado los centros formadores entregan un producto que posee especialidadespecíficamente acotada a determinados campos, y por otro lado los centros productivos necesitanproductos con formación cada vez más global y con mayor capacidad de análisis propio.

En definitiva cada vez se necesitan mayor cantidad de personas con habilidades para liderar proyectos yllevarlos adelante, esto es directores capaces de formar equipos de trabajo y conducir exitosamente unproceso de producción, de investigación o de servicios.

Un empleado con estas condiciones es lo que buscan las empresas que tienen en claro que lo másconveniente es contar con equipos de trabajo multidisciplinarios, capaces de adaptarse rápidamente a loscambios, que se sientan cómodos con la evolución y que mantengan sus espectativas de adquirir nuevoshabilidades (manuales, técnicas, estratégicas, intelectuales).

Como hemos visto, son cada vez más necesarios los directores de proyectos, de lo que podemos inferirque merecemos darnos la oportunidad de desarrollar nuestro propio proyecto, adquiriendo las habilidadesnecesarias para esta actividad también estamos intrínsecamente mejorando nuestro oficio o profesiónoriginal.

Cuando nosotros comenzamos a hilvanar un proyecto muy frecuentemente nos preguntamos: ¿ pordónde empiezo y por dónde sigo ?; y tal vez muchas veces antes que nada la pregunta obligada es: ¿qué hago ?, ¿ qué idea ?.

La respuesta es que siempre debemos utilizar:

Técnicas y/o metodologías

Herramientas

Otra pregunta que puede surgir es ¿qué necesito para desarrollar un proyecto?. Lo básico es la idea, elpensamiento + el papel y el lápiz, éstas son las herramientas necesarias para su desarrollo; luegopodremos incorporar todo lo que esté a nuestro alcance para mejorarlo.

Este es el inicio del proyecto, La Idea, luego viene la Planificación después damos paso a laProgramación y finalmente sobreviene el Control, y en cada una de estas etapas debe haber unapermanente "Evaluación" de fases.

Por otro lado, nunca debemos olvidar que la dirección de Proyectos es en realidad la "Dirección y laInterrelación de las Personas", donde muchas veces es muy fácil resolver problemas Técnicos una vezque resolvemos los problemas con las personas.

¿ Qué es un proyecto ?

Un proyecto es un conjunto de actividades concretas interrelacionadas y coordinadas entre sí, que serealizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o

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resolver determinados problemas, el propósito de todo proyecto es alcanzar un resultado o un producto, yse realiza dentro de los límites de un presupuesto y de un período de tiempo determinados.

Es conveniente incorporar los siguientes conceptos sobre proyectos:

a) Todo proyecto desarrolla una serie de actividades de duración determinada.b) En los proyectos se combina la utilización de recursos humanos, técnicos, financieros y materiales.c) Todo proyecto tiene que alcanzar resultados, de acuerdo con los objetivos previstos en su diseño.d) Todo proyecto debe tener análisis de porcentajes de aportes de las organizaciones intervinientes.

Si bien es cierto que existen muchas definiciones sobre el particular, pienso que podemos decir que unProyecto es un Trabajo Singular con unas Fechas de Inicio y Finalización; una Especificación claradel Objetivo o el Alcance de las Tareas, un Presupuesto establecido y, habitualmente, unaOrganización Temporal que se Desmantela cuando Termina el proyecto.

De esta definición extraemos las siguientes palabras clave:

SINGULAR (único) CALENDARIO (fechas de inicio y finalización) PRESUPUESTO OBJETIVO/ALCANCE

Estas palabras son las que diferencian a un Proyecto de actividades repetitivas como la producción deneumáticos o el procesamiento de multas de tránsito. Cada proyecto es único, singular y planteademandas especiales a los líderes de proyectos (Project Leader´s)

¿ Qué es la dirección de Proyectos ?

Durante muchos años ha sido costumbre definir a la dirección de proyectos como: La Planificación,Programación y Control de actividades de proyecto para conseguir objetivos en cuanto a Rendimiento,Dinero y Tiempo (Performance, Money, Time) en un trabajo con un alcance determinado.

Nosotros podíamos llamar a los objetivos: Bueno, Rápido, Barato.

BUENO Con un preciso nivel de calidad

RAPIDO Justo a tiempo

BARATO Con un precio justo

Resulta vital tomar en cuenta que los tres objetivos deben ser logrados "utilizando los recursos coneficiencia y eficacia". Esto es un punto clave que se olvida con demasiada frecuencia.

Los recursos no son infinitos, por el contrario siempre son finitos o limitados y en muchos casos laincapacidad de gestionar bien los recursos es la causa más frecuente de fracaso de los proyectos.

Para este tópico más adelante veremos métodos de asignación de recursos; y volviendo a los objetivosBueno, Rápido y Barato, es necesario destacar que no se pueden alcanzar los tres simultáneamente, siespecificamos dos es necesario que el tercero pueda variar.

Suponiendo siempre que el alcance del proyecto permanece constante, si cambia el alcance tambiéncambiarán otras variables.

Un Director, Gerente, Jefe o Capataz está habitualmente a cargo de un departamento u oficina que puedeser de naturaleza jerárquica y posee una autoridad claramente definida sobre sus empleados. En cambio

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un Líder de proyectos, un Gestor de proyectos, está a menudo al mando de un equipo sobre el que notiene una autoridad real.

Para compensar esta falta de autoridad el Director de Proyectos debe desarrollar y pulir al máximo lasaptitudes para relacionarse con las personas, especialmente en lo que se refiere a influir en otraspersonas.

El Equipo del proyecto.

Un equipo es un grupo de personas que trabajan en colectividad para alcanzar un objetivo común con elque todos están comprometidos. Si no se puede conseguir que todos los miembros del equipo secomprometan con los objetivos del proyecto, lo más probable es que no se logre el éxito del mismo.

Por esto, quienes lideran un proyecto (cualquiera sea), tienen como tarea principal lograr el compromisode los miembros del equipo que va a llevar adelante el proyecto.

Como ejemplo claro de lo que citamos anteriormente, podríamos utilizar un equipo de fútbol, durante lasemana practica, se entrena, hace una preparación física acorde al encuentro del que va a participar, yestablece una estrategia y define una serie de objetivos a cumplir; esta práctica además posibilita lacorregir errores y mejorar la performance.

A diferencia de los equipos de fútbol que son conscientes de la necesidad de mejorar el Proceso por elque hacen su Trabajo , en las organizaciones los equipos tienden a centrarse tanto en la tarea quepierden de vista esa importante necesidad.

Naturaleza de los proyectos:

Si bien la naturaleza del proyecto va a depender en cierta medida del contenido del trabajo que se va arealizar, existen una serie de semejanzas independientemente del contenido.

Cuando hace falta del esfuerzo de muchas especialidades o bien disciplinas dentro de una organización,se dice que el proyecto es interdisciplinario. Lo cual genera una serie de problemas especiales porquenaturalmente cada disciplina tiene sus propias jergas, dificultades técnicas y sus propias herramientas, loque dificulta la comunicación y comprensión.

Pero podríamos definir que la casi totalidad o la mayor parte de los proyectos tienen un ciclo vitalcompuesto de 6 fases (aunque de acuerdo a otra postura técnica, es posible definir este ciclo en 5 fases).

1. CONCEPTO2. DEFINICION Y PLANIFICACION3. DISEÑO4. DESARROLLO O CONSTRUCCION5. APLICACION6. POSTERMINACION

Que aparezcan o no todas estas fases estará determinado por la naturaleza específica del trabajo querealicemos, pero cualquier proyecto puede decirse que está compuesto por varias de estas etapas.Personalmente a la sexta fase Posterminación yo la denomino el día después (a day after).

En el anexo gráfico del final del documento, hay una figura que ejemplifica el ciclo vital de un proyecto talcomo se presenta en la realidad, el ciclo equivocado, el que jamás debemos permitir ejecutar si queremoslograr cumplir exitosamente los objetivos proyectados. Desgraciadamente, son cada vez más frecuentes yhabituales los proyectos cuyo ciclo vital equivale a la figura mencionada en el anexo.

Una de las principales causas del fracaso es el planteamiento desordenado en el que se intenta a todacosta seguir adelante prestando poca o nada de atención a lo que se debe hacer. Diría que la direcciónde proyectos, sin importar el tamaño del mismo es en realidad la resolución de problemas a granescala, y el primer paso en todo proceso de resolución de problemas es asegurarse de que el problemaestá "bien definido". De lo contrario se puede llegar a la "solución correcta" del "problema equivocado".

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Un planteamiento actual para la mejora de la calidad es el que se denomina Gestión de Calidad Total(sobre el cual insistiremos siempre), según el cual podemos obtener cualquiera de los resultadossiguientes:

Podemos Hacer: BIEN LO ADECUADO

MAL LO ADECUADO

BIEN LO INADECUADO

MAL LO INADECUADO

Obviamente, lo que queremos es "hacer bien lo adecuado", pero si no definimos correctamente elproblema podemos llegar a cualquiera de los otros tres resultados.

Sistema de Gestión de Proyectos:

Con el fin de que el proyecto se pueda concretar exitosamente es necesario que la organización cuentacon ciertos elementos clave. El conjunto de esos elementos constituye un Sistema de Gestión deProyectos y cada elemento individual es un Subsistema.Dado que todos los sistemas se componen de Entradas, Salidas y un Proceso que transforma lasentradas en salidas, lo mismo puede decirse de cada uno de los componentes de un sistema de gestiónde proyectos.

El sistema de Gestión de Proyectos consta de siete componentes o subsistemas:

1. SISTEMA DE PLANIFICACION2. SISTEMA DE INFORMACION3. SISTEMA DE CONTROL4. SISTEMA DE TECNICAS Y METODOLOGIAS5. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN6. SISTEMA CULTURAL7. SISTEMA HUMANO

Sistema de Planificación:

Planificar es utilizar procedimientos para introducir organización y racionalidad a la acción, con elpropósito de alcanzar determinadas metas y objetivos. De los siete componentes mostrados, este sistemaes tal vez el más importante, puesto que si se elabora mal un plan probablemente será imposible ejecutarbien el proyecto. Aunque como hemos visto antes existe cierta tendencia de adoptar un planteamientocompulsivo a actuar por actuar o hacer por hacer, independientemente de si lo que se hace es o no es loadecuado.

Frecuentemente el preocuparse específicamente por las tareas es un concepto tan arraigado quepareciera existir la creencia de que si alguien no está haciendo algo relacionado con una tarea específicaestá perdiendo el tiempo.

Muchas veces se considera que la planificación no produce resultados y es, por lo tanto una pérdida detiempo, es como si un director o gerente dijese: "no tengo tiempo para planificar, porque tengo muchotrabajo que hacer".

Esta es la actitud que jamás debemos tomar como ejemplo si nuestra intención es desarrollar y llevaradelante un proyecto, creo oportuno citar una frase del Gral. Dwight Eisenhower, responsable de dirigirlas fuerzas aliadas en el teatro de operaciones europeo durante la 2da. Guerra mundial ( para graficar unpoco esto: millones de soldados, miles de aviones, barcos, cientos de miles de vehículos, millones detoneladas de Insumos, miles de millones de recursos financieros, etc.), y quien en la década del '50 seconvirtió en presidente de los estados unidos;" Los planes carecen de valor, pero la Planificación loes todo ".

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La presente es una guía muy difundida entre quienes están vinculados a proyectos sociales, la misma esde extrema importancia para iniciar la planificación y aplicable a cualquier tipo de proyecto que pensemosdesarrollar. Implementar este tipo de planteamiento incrementa las posibilidades de éxito del mismo, porser una valiosa herramienta que ayuda a definir correctamente los problemas, y por lo tanto mejorar elplanteo de las posibles soluciones a los mismos.

PREGUNTA REFERENCIA A : AYUDA A DEFINIR :

¿ QUE ? Se quiere hacer Naturaleza del Proyecto

¿POR QUÉ ? Se quiere hacer Origen y Fundamentación

¿ PARA QUE ? Se quiere hacer Objetivos y Propósitos

¿ CUANTO ? Se quiere hacer Metas

Localización Física (ubicación en el espacio)¿ DONDE ? Se quiere hacer

Cobertura Espacial

Actividades y Tareas¿ COMO ? Se va a hacer

Metodología

Calendarización o Cronograma¿ CUANDO ? Se va a hacer

Ubicación en el Tiempo

¿ A QUIENES ? Va dirigido Destinatarios o Beneficiarios

¿ QUIENES ? Lo van a hacer Recursos Humanos

Se va a hacer Recursos Materiales¿ CON QUE ?

Se va a costear Recursos Financieros

Sistema de Información:

Recopila los datos que debe disponer el responsable para saber si su proyecto lleva la dirección prevista.Esta información debe ser puntual, precisa y de calidad; uno de los grandes problemas que se presentanen algunas organizaciones radica en que los datos son procesados, distribuidos y analizados a intervalosde tiempo tan grandes que dicha información resulta inútil a efectos de control.

Sistema de Control:

Sirve de utilidad entre otras cosas para determinar donde está el proyecto con respecto al plan e iniciarlas acciones correctivas si corresponde. Señalando que un sistema únicamente de seguimiento no es unsistema de control.

Sistema de Técnicas y Metodologías:

Este sistema resulta necesario para efectuar la realización del trabajo, se incluye aquí determinadatecnología, computadoras si corresponden, programación Pert , Cpm y modelos de cálculo de costos.

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Sistema de Organización:

Con el fin de coordinar los esfuerzos de la gente, se deben definir los límites en cuanto a autoridad,obligaciones y responsabilidades de los integrantes. Si los miembros del equipo del proyecto no cuentancon autoridad suficiente difcilmente se sentirán responsables de sus actos y será el director de proyectosquien deberá asumir toda la responsabilidad de la toma de decisiones; por lo tanto el director deproyectos cargará constantemente con absolutamente todos los problemas.

Sistema Cultural:

La introducción en la Dirección formal de Proyectos, despierta a menudo resistencia porque la gente nove ningún beneficio en ella, sólo ve los "costos" que implica. Para que se acepte la disciplina es necesarioque los miembros de la organización vean que hay algún tipo de beneficio para ellos en lugar de unapenalización.

Sistema Humano:

En realidad, ninguna de las herramientas de la gestión de proyectos tiene valor si no hay gente dispuestaa utilizarlas. Por esta razón los líderes de proyectos deben desarrollar las capacidades de proporcionarliderazgo, capacidad de negociación, habilidades de comunicación y motivación entre otras tantas.

Un director necesita menos habilidades técnicas, mayores habilidades conceptuales (capacidad paratener una perspectiva de conjunto) y mejores habilidades en cuanto a relaciones humanas, a medida queprogresa en la organización.

Todos estos conceptos y muchos otros son los debemos incorporar a nuestra formación en gestión deproyectos como forma de lograr los objetivos perseguidos. Esta ligera introducción permite que hagamosuna vista rápida de los diferentes sistemas sobre los que se asienta la gestión o gerenciamiento deproyectos.

Algunas pautas importantes para conducir un Proyecto:

Anticiparse a los Cambios Inspirar el Compromiso con la misión u objetivos Lograrnos Socios no Empleados Ser Eficaces con las personas no sólo con los sistemas Distribuir Autoridad no ser únicamente delegadores de Responsabilidades Evaluar en forma Cualitativa no medir solamente en forma Cuantitativa Pensar en forma Global no Lineal

Aspectos generales de la Planificación:

" La primera regla de la planificación es estar siempre preparado para replanificar "

El siguiente ejemplo puede ser de utilidad para graficar un poco el concepto de Planificación:

Supongamos que el gerente de una empresa de servicios de mantenimiento eléctrico situada en lalocalidad de Florencio Varela, provincia de Buenos Aires, llama a un empleado de mantenimiento yservicios y le informa que se ha producido un desperfecto en una cooperativa proveedora de electricidadcliente de la empresa.

El Cliente mencionado se encuentra en San Agustín de Valle Fértil, en la provincia de Santiago delEstero; el gerente le solicita al encargado de mantenimiento que vaya inmediatamente a solucionar laemergencia; naturalmente ya sabe que elementos va a utilizar y alista el camión de la empresa con todoslos elementos necesarios para solucionar el problema.

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- Correcto!. Salgo de inmediato - dice el técnico. El empleado sale rápidamente de su oficina acompletar el camión con todo lo necesario.

- - ¿Qué pasa? - le pregunta un compañero de trabajo- Hay que ir a San Agustín de Valle Fértil conurgencia, responde -

- ¿y alguna vez fuiste a ese lugar? - No!, nunca - responde.- ¿por dónde vas a ir? - ¿por qué ruta? - No lo sé, no tengo la menor idea.- ¿tenés un mapa? - No!, ahora no puedo perder tiempo pensando en mapas,

"simplemente tengo que llegar a ese lugar cuanto antes".

De esta situación que planteamos, se desprende con toda claridad que estamos frente a una persona quecon toda seguridad va a tener problemas. Si bien tiene que ir a San Agustín del Valle Fértil en la provinciade Santiago del Estero, de la forma más rápida posible y nunca ha estado en el lugar, indudablemente loque primeramente necesita, es conseguir un Mapa.

Tal vez pueda parecer que esta situación presentada es absurda y que en la realidad nadie se comportade esta manera; pero hay muchos responsables de todas las áreas que imaginamos que actúan más omenos de la misma forma: " carecen de un plan (Mapa) y reafirman que no tienen tiempo para elaboraruno."

Por lo tanto: # ¿es raro que terminen fracasando en la gestión? #, todos sabemos que una de lasprincipales funciones de un dirigente (ya sea político, empresarial, social o incluso religioso) "es laplanificación".

Trabajar sin una planificación es la escencia del planteamiento desordenado, lo que muchos directivos nocomprenden es que al utilizar ese planteamiento no tienen control aunque increíblemente estarán deacuerdo en que el control es una de las funciones primordiales de su función.

Posiblemente hayan perdido de vista el significado del Control de Gestión; el Control consiste en:comparar dónde estamos con dónde se supone que deberíamos estar y emprender las accionestendientes a corregir las posibles desviaciones con respecto al objetivo planteado.

Ahora bien, puesto que sólo podemos saber donde deberíamos estar con referencia a un plan, sin un planno hay forma de comparar, por lo tanto: " ante la ausencia de un plan el control es imposible". Una de lasexcusas más frecuentes para justificar la no planificación es la falta de tiempo, "No tengo tiempo paraplanificar" - , la respuesta es simple: se deberá entonces dedicar mucho más tiempo a la "Gestión deCrisis".

Parece que la gestión de "Apagar Incendios" es una constante habitualmente aceptada por quienes llegana ocupar puestos dirigenciales en todas las áreas y espectros posibles; hasta hemos tenido un presidentede la nación que en su momento dijo que lo único que podía hacer era precisamente, apagar incendios.

Del ejemplo citado si bien puede parecer inverosímil, muestra algo que en la realidad cada vez que existeun problema en una organización los responsables de proyectos actúan una y otra vez de la mismaforma: "carecen de un plan (mapa) y afirman que no disponen de tiempo para realizar uno".

Ante esta situación, ¿resulta sorprendente que teminen totalmente perdidos?. Casi todas las personasconocen que los responsables de proyectos tienen como función clave planificar, pero muchos planificanpoco o nada, o crean planes que resultan inadecuados.

Trabajar sin un plan establecido es la escencia del "planteamiento o planeamiento desordenado". Algoque muchos de los responsables de proyecto no logran comprender es que cuando utilizan esteplanteamiento, no tienen control, aunque es casi seguro que asumen que el Control es uno de losrequisitos primarios de un directivo.

Cuando la afirmación es "no tengo tiempo para planificar", la respuesta inevitable es "entonces laorganización o la autoridad tendrá que dedicar mucho tiempo a la gestionar la Crisis". ¿Pero hay otraforma, cuál es?, esta pregunta suele ser lo que demuestra que "apagar incendios" es una constante, segenera un círculo vicioso: - "no tenemos tiempo para planificar porque estamos demasiado ocupados enapagar incendios, pero tenemos muchos incendios porque no podemos planificar" -

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Solo hay una salida posible, sencillamente comenzar a elaborar planes; probablemente al principio no seconseguirá cumplirlos la mayor parte de las veces, pero con el tiempo, si persistimos, si somosconstantes, nuestros esfuerzos tendrán éxito.

Errores en Planificación:

Existen al menos dos errores que son frecuentes:

1. No implicar en el proceso de planificación a la gente que debe ejecutar el plan.

Esto se debe a una planificación Unilateral por parte del directivo o a la organización que utiliza un grupode planificación. Nunca debemos olvidar que un proyecto es desarrollado por un conjunto de personas yson esas personas las que llevando adelante las tareas deben participar en la planificación.

2. Pensar que todos participan todo el tiempo o que se dedican exclusivamente a este proyecto por loque el plazo total necesario para realizar los trabajos es considerablemente superior al tiempoconsiderado.

Estableciendo Prioridades:

En toda organización, siempre hay más tareas para realizar de las que efectivamente se pueden realizaren función de los recursos disponibles, esto significa que se deben establecer prioridades como forma deobtener el mejor rendimiento de esos recursos, los objetivos se ordenan de acuerdo al valor que tienenpara la misma.

Generalmente es bastante fácil determinar cuales son los objetivos más importantes de cuales menos,pero los que quedan entre ambos extremos son los más difíciles de clasificar. Cuando tenemos entre 10 o12 objetivos para clasificar, podemos utilizar un método de relación de objetivos y agruparlos en variascategorías ( A,B,C) por orden de importancia.

Pero también en algunos casos puede ser necesario establecer una clasificación jerárquica de la lista.Para facilitar el proceso, se agrupan primero en las categorías A,B,C, y luego se utiliza un método decomparación por parejas para efectuar luego una clasificación dentro de cada categoría

Establecer correctamente las prioridades es una forma de contribuir para alcanzar en tiempo y forma losobjetivos perseguidos. Si tenemos varias cuestiones que resolver, ¿cómo hago para decidir qué hagoprimero?, esta matriz es una forma sencilla que permite ordenar la decisión de hacer tal o cual cosa.

Supongamos el siguiente problema, hemos desarrollado un emprendimiento productivo en la localidad deQuilmes y necesitamos tomar determinadas decisiones para mejorar el proyecto.

Primero establecemos una Lista de Objetivos:

1. Introducirse en el Mercado de la localidad de Berazategui2. Desarrollar un nuevo producto (Bien o Servicio)3. Convocar a una persona para que se encargue de la gestión de ventas4. Trasladar el establecimiento (máquinas y materiales) a una nueva ubicación (el lugar actual es

pequeño)5. Conseguir un aumento del capital efectivo a $ 15.000 (préstamo, crédito, etc.)6. Abrir una boca de ventas de los productos en el centro de Berazategui7. Realizar un estudio de Mercados que incluya todos los productos competidores8. Tomar cursos de especialización para mejorar mi actividad

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Para esta lista por ejemplo, decidimos agrupar los citados objetivos en categorías desarrollando lasiguiente cuadrícula:

Priodidad OBJETIVOSA 1 3 5B 2 7 8C 4 6

Una vez realizado este agrupamiento sería bastante sencillo clasificarlos dentro de cada categoría:

A B C5 7 63 2 41 8

Por lo tanto, al final la clasificación jerárquica puede ser como sigue:

ClasificaciónOrden de Actuación: Objetivo:

1 52 33 14 75 26 87 68 4

Como resultado, para lograr nuestros objetivos deberíamos ejecutar las tareas de acuerdo al siguienteorden:

1. Conseguir un aumento del capital efectivo a $ 15.000 (préstamo,créditos,etc.)2. Convocar a una persona para que se encargue de la gestión de ventas3. Introducirse en el Mercado de la localidad de Berazategui4. Realizar un estudio de Mercados que incluya todos los productos competidores5. Desarrollar un nuevo producto (Bien o Servicio)6. Tomar cursos de especialización para mejorar mi actividad7. Abrir una boca de ventas de los productos en el centro de Berazategui8. Trasladar el establecimiento (máquinas y materiales) a una nueva ubicación (el lugar actual es

pequeño)

Cuaderno de Notas:

Es el elemento que permite documentar y controlar un proyecto, lo ideal sería que redactáramos unproyecto por completo antes de iniciar los trabajos. En condiciones reales, sin embargo se puedecomenzar a trabajar antes de que el proyecto esté completo, pero se debiera finalizar lo antes posibleantes de que las tareas hayan avanzado demasiado.

El plan debe definir los objetivos del proyecto, el planteamiento que se va a adoptar y los compromisosque asumen el director y los colaboradores clave. Debemos incorporar la costumbre de conservar ydocumentar todo lo relacionado con el proyecto en el cual estemos trabajando, es vital desarrollar unsistemático orden y proceso documentativo, los orígenes, los integrantes, los recursos, las diferentes

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ideas que vamos a llevar adelante para concretar el proyecto, las reuniones que mantenemos vinculadasal proyecto, los gastos en que incurrimos y las previsiones sobre gastos futuros, etc.

En definitiva debemos ser ordenados y precisos en el resguardo y archivo de la documentaciónrelacionada con el proyecto, esto por otra parte nos será de extrema utilidad como información históricala que puede ser utilizada en otros proyectos, y permitirá colaborar en las mejoras permanentes queserán necesarias realizar en éste y en futuros proyectos.

La pérdida de bienes u objetos no es el único despilfarro que podemos tener en la vida, el tiempo es unode los recursos no renovables, no recuperables; una vez que pasó no existe forma de recuperarlo. Enciertas ocasiones destinamos parte de nuestro recurso tiempo asociándonos a emprendimientos,proyectos o actividades sobre los que no tenemos un control eficaz.

Vincularnos a un proyecto o asociarnos a emprendimientos de dudosa viabilidad es sin duda la mejormanera de dilapidar el capital TIEMPO, en ciertas ocasiones debido a nuestras propias fallas y en otrastantas por errores cometidos por otros (dirigentes empresarios, políticos, jefes de estado, etc.), pero "eltiempo es en realidad el único capital no recuperable".

La mala administración del recurso tiempo, sea de trabajo, estudio o descanso hace que los resultados nosean óptimos y por lo tanto menos permanentes. Las naciones no crecen y se desarrollan de la noche ala mañana y no decrecen o padecen crisis sin fundados motivos.

Un proyecto no es otra cosa que desarrollar alternativas que puedan solucionar y satisfacer determinadasnecesidades, otra de las definiciones que también podemos utilizar para esclarecer ¿que es un proyecto?,un conjunto de acciones para un fin que modifica una realidad; ¿y cuales son estas acciones?, lautilización de Insumos en un conjunto de Actividades que generan ciertos Productos los cualescontribuyen al logro de determinados Objetivos.

Planilla modelo de asistencia para el análisis de F:ortalezas-O:portunidades-D:ebilidades-A:menazasPUNTOS FUERTES Como se pueden aprovechar

al máximoPUNTOS DEBILES Como podemos minimizar su

impacto

QUE OPORTUNIDADESOFRECE EL PROYECTO

Cómo se pueden aprovecharal máximo

CUALES AMENAZASRIESGOS U OBSTACULOS

Cómo hacer frente a cada unade las amenazas identificadas

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LIDERAZGO Y HABILIDADES GERENCIALES

LIDERAZGO, HABILIDADES GERENCIALES, ACTITUD Y DIRECCION

El fenómeno del liderazgo

Utilizando el modelo de competencias desarrollado por David C. McClelland a través de más de 20 añosde investigación en su empresa McBer and Company, Daniel Goleman, ha sacado el tema del estricto yteórico claustro académico y lo ha llevado a la comprensión de la gente de la calle, reorganizando yclasificando la inteligencia emocional en el trabajo (base del liderazgo) en cinco grandes grupos, peronosotros sólo trataremos los cuatro más importantes:

La autoconciencia:

Es otro componente de la Inteligencia Emocional que nos impide ser prisioneros de nuestros propiossentimientos. Las personas que controlan sus sentimientos e impulsos son personas capaces de crear unambiente de confianza y honestidad. A su alrededor, la política y las luchas internas se reducensensiblemente y la productividad aumenta. Quienes sean capaces de dominar mejor sus emocionespodrán adaptarse con mayores posibilidades a los cambios.

La automotivación:

Es como la autoestima de la Inteligencia Emocional. A las personas motivadas les encanta aprender,buscar retos creativos, se sienten orgullosos del trabajo bien hecho y dan muestras de una energía sinlímites para hacer las cosas lo mejor posible. Siempre están superándose a sí mismos y acostumbran allevar cuenta de sus logros, son personas que con su optimismo poseen la capacidad de contagiar elimpulso de superar metas.

La empatía:

El líder de un equipo tiene que tener capacidad para comprender los distintos puntos de vista en unasunto. Debe ser capaz de captar las distancias sensibilidades que un problema común despierta en cadauno de los miembros de un equipo. Debe promover la pluralidad para enriquecer al equipo y a suscomponentes, el diálogo a veces puede ser motivo de malos entendidos, la empatía es el catalizador.

Las habilidades sociales:

Se encamina a un fin muy concreto, orientar a los miembros del equipo en la dirección que más convengaal fin empresarial, todo ello desde la afabilidad en la comunicación. Debe ser capaz de desarrollarcolaboración y cooperación, ante cualquier decisión ha de ser resolutivo y también capaz de liderar alequipo hacia el cambio.

Para propiciar un buen clima y unas buenas relaciones con nuestros colaboradores, es importante queconozcamos nuestra forma de sentir, pensar, actuar (la autoconciencia), para conocer y entendernuestros propios cambios de humor, emociones y su efecto en las personas que dirigimos. Quecontrolemos nuestras reacciones (el autocontrol), con el fin de reorientar nuestros impulsos y estados deánimo perjudiciales (hemos de pensar antes de actuar y reservarnos los juicios). Y mantener elevada laautoestima (la automotivación), ya que la pasión por el trabajo ha de estar por encima del sueldo y elprestigio.

Estas cualidades se corresponderían con los tres primeros peldaños de lo que se podría llamar Laescalera de la Inteligencia Emocional, la cual nos permitirá acceder a gran altura en el desarrollo personaly profesional, ayudándonos a reconocer, valorar y mejorar las relaciones con los colaboradores.

Hay quienes dicen que las competencias de la Inteligencia Emocional en el trabajo no son algo nuevo,aunque se presenten de una forma distinta. A simple vista podríamos aceptar que es así, ya en la décadade los sesenta, el profesor Carrard de la Escuela Politécnica Federal de Zurich, por citar alguno de los

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expertos en relaciones humanas de aquella época, hacía referencia a las aptitudes favorables y a lascontraindicaciones del jefe.

Destacaba como aptitudes favorables:

-El conocimiento de los hombres: facultad de ponerse en el lugar de su interlocutor, de sentir lo que éstesiente.

-La objetividad: ser justo e igual con todos y dar facilidades. Y lo más importante, ver siempre las cosascomo realmente son.

-La confianza en sí mismo: saber lo que quiere, confiando en sus decisiones.

-El espíritu decidido: saber ver nuevas posibilidades y, a su vez, saber utilizarlas.

-La iniciativa: saber tomar decisiones nuevas adaptadas a las condiciones variables.

-El espíritu emprendedor: tomar responsabilidades sobre sí y sentido de responsabilidad.

-La voluntad: capacidad de hacer llegar su voluntad hasta el último hombre de la empresa.

Contraindicaciones del jefe:

-Falta de comprensión: dureza, sequedad, inadaptabilidad.

-Tomar partido de antemano: sentimentalismo, altibajos de humor, estrechez de miras.

-La influenciabilidad: cambios continuos de decisión y opiniones.

-La vacilación: incapacidad para tomar decisiones y dejar las cosas para más tarde.

-La falta de sentido común: incapacidad de salir de la rutina, de efectuar cambios.

-El miedo: procurar ante todo cubrirse las espaldas.

-Flaqueza de carácter: falta de voluntad y retirada ante cualquier obstáculo.

Sin embargo, la Inteligencia Emocional es mucho más. Pretende centrar y reordenar, agrupando unaserie de competencias entre lo intrapersonal, y facilitar, a la vez, una metodología fácil para suaprendizaje y aplicación práctica.

El Cociente Intelectual

Hasta ahora cuando hablábamos de inteligencia nos referíamos a una capacidad para responder a lasexigencias que nos presenta el mundo. Esta capacidad venía indicada, en gran parte, por el CocienteIntelectual. Y si bien la mayoría de personas con un Cociente Intelectual bajo, acababa por realizar lastareas más simples y las que lo tenían alto solían tener trabajos más bien remunerados, en el futuro elC.I. contribuirá únicamente en un 25% a los factores que determinan el éxito en la vida ya que son otrascaracterísticas, las de la Inteligencia Emocional, las que aportan el 75% restante.

Hasta ahora se dividía a las personas entre inteligentes, menos inteligentes y torpes; vulgarmente entrelistos y tontos. Y ahora resulta que ni los tontos eran tan tontos, ni los listos eran tan listos. En laactualidad lo que tenía tanta importancia ha dejado de tenerla, y lo que no la tenía ha pasado a primerplano.

Se ha producido un cambio de paradigma y esta inteligencia basada en el concepto intelectual, ha pasadoa otra que tiene más en cuenta las emociones, los sentimientos, las actitudes, es decir, la InteligenciaEmocional.

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La I.E. rompe los esquemas establecidos hasta ahora. El Cociente Intelectual importa menos que lasemociones y los sentimientos, es la Inteligencia Emocional la que sabe reconocer y gobernar lasemociones, dándoles el papel adecuado en cada momento de la vida.

La I.E. nos enseña a diferenciar la intrarrelación de la interrelación, aconsejándonos actuar primero ennosotros (dominio de uno mismo) para hacerlo después en las relaciones con los demás, en este casonuestros colaboradores (eficacia en las relaciones con otras personas).

Una forma de ejercer el liderazgo

Veamos a continuación un ejemplo para saber lo que conviene o no conviene hacer en el ejercicio delliderazgo:

Suponga que es usted un joven directivo con buenos conocimientos teóricos, y que se hace cargo de unequipo de colaboradores con experiencia práctica de muchos años en su oficio. Temiendo no seraceptado por el grupo se propone ocultar su falta de experiencia práctica de muchos años en su oficio.Para ello, aborta cualquier protesta basándose en el acatamiento exacto de sus instrucciones y procedetomando decisiones de forma rápida para dar la sensación de seguridad y dominio en todo lo queacomete, aun a riesgo de equivocarse.

Resultados que obtendrá.- Sin duda le tacharán de engreído y teórico y trabajarán por su cuenta todo loposible. Esta forma de proceder es por una falta de confianza en sí mismo. Conocernos a nosotrosmismos, nuestros defectos y nuestras cualidades, nuestras limitaciones, y aceptarse tal cual somos, esuna de las bases del autoconocimiento.

Cuando fallan los conocimientos de la especialidad

Ante un nuevo jefe, la mayoría de las personas se comporta con cierta reserva pues, quien más o quienmenos, si no ha tenido desagradables experiencias de otros le invade la desconfianza.

Y haciendo honor a la frase: "El ataque es la mejor defensa" hay mucha gente que se comporta de formaagresiva, para que los otros tengan que optar por una postura defensiva. Esta gente sabe que un jovenjefe recién llegado posee buenos conocimientos teóricos pero está falto, forzosamente, de experienciapráctica en procedimientos de trabajos especiales. Esto le da cierta taja a la gente y a toda costa deseanaprovecharla.

Por ello, cuando a un jefe le faltan los conocimientos de la especialidad resulta conveniente quereconozca la experiencia práctica de sus colaboradores y la aproveche. Si hace preguntas a suscolaboradores y deja que le formulen propuestas, éstos sentirán que el jefe aprecia sus conocimientos,por lo que sentirán una experiencia positiva.

Reconociendo los conocimientos de sus colaboradores (I.E.) aumenta la disposición favorable a unabuena colaboración y disminuye la resistencia en contra del jefe. En este caso, usted pueda pensar quelos colaboradores perderán el respeto hacia el jefe o que intentarán reírse. Sin embargo, los jefes seencuentran con toda clase de colaboradores: de los que lo saben todo, que tienen toda clase desoluciones para cualquier problema y que no dudan en enjuiciar y descalificar a su propio jefe por el merohecho de no tener experiencia en aquella especialidad.

Hay otros que saben ser respetuosos, ante problemas cuya clave es su experiencia, dialogan la solucióncon sus jefes sin pretender que estos queden en mal lugar.

El rápido desarrollo de la tecnología y el predominio de la formación teórica de los jefes traen consigoque, en muchos casos, a éstos les falte la experiencia práctica que poseen sus colaboradores.

Cómo debe comportarse un joven jefe

Un buen jefe no ha de ocultar su inexperiencia, más bien reconocerla, y dejar que le aconsejen suscolaboradores antes de tomar una decisión. Un jefe que reconoce su inexperiencia y permite que sus

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colaboradores le aconsejen hace que disminuya la resistencia de aquellos contra su persona, anima auna disposición de buena colaboración, y gana prestigio como jefe (I.E.).

El jefe que tenga a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en la especialidad deberáreconocer su inexperiencia y admitir consejos de los otros. Así se consigue que en los colaboradores sedespierte el interés por un buen trabajo de equipo. En la orientación al logro, base del liderazgo, el jefe hade aprender a confiar en sus colaboradores (I.E.).

Algunos jefes ya de edad no se han ocupado de seguir formándose en su campo, perdiendo así laconexión con las técnicas modernas. Es muy frecuente que estas personas traten de sustituir su falta deconocimientos por un comportamiento autoritario.

Cómo reaccionarán sus colaboradores

Al cabo de cierto tiempo ya no es posible disimular la falta de competencia tras una actitud autoritaria. Alos jefes que ven amenazada la desconexión de sus conocimientos con los actuales de su especialidad,sólo les queda una oportunidad para conservar su liderazgo que es: seguir formándose. Una de las basesdel prestigio de un jefe con los conocimientos de su especialidad. Más aún, cuando éste toma unadecisión errónea acostumbra a perder crédito respecto a sus colaboradores.

Cómo debe ser su actitud.- Cuando un jefe toma una decisión errónea debe, con riesgo de pérdida parcialde su autoridad personal, reconocer y corregir su equivocación para evitar posibles efectos posteriores.

A muchos superiores les cuesta reconocer sus propios errores. No los subsanan, aun cuando puedenrepresentar perjuicios para la propia empresa. Tales superiores no soportan la más leve crítica. Su miedoa ser criticados llega tan lejos que hasta cierran los ojos ante sus propios errores y son incapaces dehacerse una autocrítica. Acostumbran a ser personas que albergan complejos de inferioridad.

Cómo reaccionarán sus colaboradores

Supongamos que un jefe pide a sus colaboradores que trabajen sin un solo fallo. ¿Cuál cree usted quesería la consecuencia?, ¿sus colaboradores cometerán menos errores, o tratarán de enmascararlos?,¿cree usted que convendría permitir a los colaboradores cierto margen de error? Exigir a loscolaboradores trabajos perfectos provoca que estos traten de disimular sus errores. El jefe debe permitir asus colaboradores un margen mínimo de error.

Pero esta medida no puede provocar trabajos realizados con poca atención e interés. El colaborador nopuede estar sometido a la presión del trabajo exento de errores. Debe saber que podrá declarar un errorcon toda tranquilidad.

¿Qué cree usted que tendrá que hacer el jefe para que sus empleados se tomen a pesar de todo, elinterés de evitar al máximo los errores?

Cómo reforzar las actitudes positivas de los colaboradores.

Suponga que se halla usted en una reunión entre amigos y uno de ellos acaba de explicar un chiste ytodos ríen a carcajadas. Para sus adentros, piensa que en la primera ocasión que tenga lo explicará. Asílo hace a la semana siguiente en el transcurso de una cena, todos ríen estrepitosamente, lo cual quieredecir que ha tenido éxito.

No dude que ese chiste pasará a ser uno de los favoritos que grabará en su recámara mental,repitiéndolo una y otra vez, en cualquier oportunidad que se le presente. ¿Y sabe usted por qué?, puesporque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos. En cambio, si la primera vezque lo contó hubiera provocado entre el grupo de oyentes un rictus facial esperpéntico, no lo hubiesevuelto a repetir más. Cuando las cosas que hacemos o decimos fracasan acostumbramos a no repetirlas.

Ahora suponga usted que está circulando por una carretera al volante de su flamante vehículo. Sabe queha de respetar la distancia de seguridad con el coche que tiene delante y la mantiene. Está ustedcomportándose de forma adecuada. Sin embargo, observa que respetando las normas de la circulación,

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permite a otros conductores que le adelanten, colocándose entre el suyo y el vehículo precedente. Yalguno que otro (por suerte los menos) le fustiga con potentes ráfagas para que acelere.

A pesar de que su comportamiento sea el adecuado está usted viviendo unas sensaciones negativas. Losque le adelantan provocan que vaya quedando rezagado y los que detrás suyo se le acercantemerariamente violentándole con sus destellos le hacen sentir miedo. Esta forma de actuar de los demásprovocará fácilmente que usted modifique su actitud y se salte a la torera la distancia de seguridad.

Su actitud, en este caso, será negativa, sin embargo habrá experimentado una sensación de triunfo oéxito al no permitir que los otros le adelanten. Y así una y otra vez repetirá esta actitud hasta que laadopte como habitual.

Más ejemplos sobre el trabajo

Esta usted trabajando como empleado para una empresa y su horario de entrada al trabajo es a las 8.30horas de la mañana. La normativa en esta empresa es que todos los empleados al llegar al trabajomarquen con su ficha en el reloj de entrada.

Usted acostumbra a entrar casi siempre aproximadamente hacia las 8.45 horas, fichando a esta hora, sinembargo nadie le llama la atención. Su jefe o no se entera o evita amonestarle, esta actitud negativa deacudir diariamente al trabajo con retraso, se convertirá en un hábito ya que no recibe la correspondientecrítica que se merece. Así se crean algunos hábitos negativos a través de los resultados exitosos queexperimentan ciertas actitudes incorrectas.

Sigamos con su viaje en automóvil. Suponga que hace sólo unos meses que ha obtenido el carnet deconducir. En las curvas no respeta la velocidad que indican las señalizaciones. Así pues a medida que vaavanzando va adelantando gradualmente la velocidad que toman en las curvas, hasta que en una de ellassu coche finalmente derrapa, al tener que frenar de forma inmediata.

Esta actitud negativa ha hecho que experimentara una sensación de fracaso. A partir de ahora es fácilque cambie de actitud y habitualmente respete los límites de velocidad en las curvas. Es muy probableque las actitudes positivas que hemos relacionado con experiencias exitosas se repitan convirtiéndose encostumbre, y en cambio las actitudes negativas relacionadas con sentimientos de fracaso, cesen.

La sensación de éxito

La sensación de fracaso crea una modificación en el comportamiento, y en cambio la sensación de éxito,provoca una estabilización en el comportamiento.

De nuevo está usted circulando en su automóvil a 100 kilómetros por hora, a pesar de que los indicadoresde velocidad la limitan a 60 kilómetros por hora. Tiene prisa. En una curva está la policía. Es obvio que leparan y le ponen una multa. A partir de esta experiencia, ¿cómo cree usted que reaccionará en la próximaocasión, en circunstancias similares? Es posible que el recuerdo de esta experiencia negativa le hagamodificar la conducta y en circunstancias similares respete usted los límites de velocidad.

Veamos ahora que le ocurre al llegar a la ciudad más próxima. En un paso de cebra frena el vehículopara dar preferencia a unos peatones. Acto seguido se le acerca un guardia urbano y le dice: - Hoy es eldía del "paso de cebra". Estamos haciendo una campaña para promocionar el respeto al paso de cebra.He observado que ha parado pacientemente y ha dado paso a un buen número de peatones.

Por este motivo, aquí tiene usted este vale de reconocimiento que la guardia urbana entrega hoya a losconductores. Mañana saldrá usted en la lista de conductores destacados que publicará el periódico. Eslógico que guarde un recuerdo agradable de esta experiencia. Su comportamiento correcto se ha dereconocer. Esta sensación exitosa de reconocimiento estabilizará y hará que se repita el comportamientodeseable.

El castigo.- Ni las sentencias de los jueces, ni las sanciones que las empresas imponen a sus empleados,ni las broncas de los jefes a sus colaboradores, podrán cambiar la forma de actuar de las personas de

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cara al futuro, puesto que los castigos sin más, acostumbran a provocar reincidencia, y las críticasindiscriminadas también.

Los colaboradores que con frecuencia están sometidos a críticas acostumbran a perder interés por sutrabajo y su responsabilidad. No se consiguen comportamientos adecuados a través de críticas repetidas.

La crítica ha de ser objetiva

En una empresa donde sólo se criticase a los colaboradores, ellos mismos temerían la crítica de cada día,tendrían la sensación de que no hacen nada bien y al final acabarían odiando su trabajo y quizás tambiéna usted. El reconocimiento de las actitudes adecuadas resulta más efectivo como medio de motivaciónque la censura de los comportamientos o trabajos incorrectos.

Sin embargo, no podemos omitir la crítica objetiva ante una actuación incorrecta, ya que es nuestraobligación tratar de impedir los comportamientos inadecuados, nuestros propios colaboradores esperanque no pasemos por alto sus errores, ya que estaríamos minando nuestra propia labor de mando. Sinduda obtendrá más resultados en la mejora de la comunicación y el clima en su equipo de trabajo,aprobando o reconociendo con más frecuencia la actuación adecuada que criticando la incorrecta.

Suponga que tiene una secretaria nueva que, contraria a la anterior, mantiene el archivo pulcro y muybien ordenado, antes comparaba el archivo con un cajón de sastre, ahora se siente contento con estanueva secretaria. Sin embargo, hay algo que le desagrada, es tajante y fría en sus contactos telefónicoscon los clientes, usted se lo dice y le recomienda asistir a un seminario sobre la comunicación con elpúblico.

A partir de entonces, su comunicación mejora sensiblemente y usted se siente satisfecho. Pero cuandocreía haber solucionado el problema descubre un día en que la secretaria está ausente que es imposibleencontrar en el archivo una carta que precisa porque todavía existen documentos sin archivar desde haceun mes.

Ella interpretó que usted daba más importancia a la comunicación telefónica con los clientes que amantener el archivo al día y bien clasificado, ella sólo recibió de usted una invitación al curso decomunicación y el archivo nunca se mencionó.

Reconocer con cierta frecuencia las acciones bien hechas, los trabajos correctos, el buencomportamiento, la actitud adecuada, da lugar a una buena colaboración dando paso a nuevosreconocimientos. Debemos reconocer más a menudo el buen comportamiento que criticar el malo.

Cómo reconocer el buen comportamiento:

Veamos a continuación un ejemplo de cómo reconocer el buen comportamiento.

Usted necesita que un colaborador suyo llamado Juan, en el que confía plenamente le prepare uninforme. Como no está en la misma planta lo llama por teléfono para que acuda a su despacho y asípoder explicarle, un compañero de su colaborador le responde indicándole que está enfermo.

Como necesita dicho informe con extrema urgencia, ud. decide que sea otra persona aunque de menorexperiencia, quien lo prepare y confeccione. Realiza una nueva llamada y se hace presente Mariela, yaen su despacho la persona que ha convocado, es informada acerca de cómo ha de ser realizado esteinforme con más detalle del que hubiese hecho con su habitual colaborador.

Al día siguiente, al llegar a su despacho, encuentra encima de su mesa el informe solicitado. Compruebalos datos y están bien, además su presentación es impecable. Inmediatamente llama a Mariela y lemuestra su satisfacción. La Srta. Mariela ha vivido una experiencia de éxito, lo cual refuerza sumotivación en el trabajo.

Al día siguiente precisa usted unos datos de otro departamento y decide llamar a Elisa y le explica lo quedesea. Como tiene prisa lo hace de forma rápida y sin entrar en detalles, con muy poca precisión. ella lorealiza de la mejor forma posible, dejándole el informe en su despacho. Por la tarde del mismo día, usted

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trabaja con los datos que ella le facilitó y se olvida del asunto, sin darle más importancia. Sin embargo,Elisa se queda con la duda de saber si entendió o no correctamente lo que usted deseaba.

La Srta. Mariela ha vivido una experiencia de éxito, en cambio la Srta. Elisa se ha quedado con laincertidumbre y la duda del resultado ante la falta de una confirmación del trabajo bien hecho.

Para que el trabajo proporcione una experiencia de éxito es preciso sentir que el trabajo que se realiza esimportante y que se realiza correctamente. Esta es la mejor forma en la cual las personas se sientenconsideradas y su actitud hacia su trabajo y hacia la empresa es más positiva.

Cómo reconocer la importancia de un puesto de trabajo:

Suponga que es usted el director de producción de una importante fábrica, combina en su actividaddiversas funciones: administrativas, técnicas de negociación, de compra, etc., y la más importante la deltrato con su personal; es la que por desgracia acostumbramos a olvidar con demasiada frecuencia.

Antes, cuando usted llegaba a la fábrica acostumbraba a entrar por aquel acceso posterior, cerradonormalmente para la entrada y salida de personal, y así, cada mañana, recorría las instalacionessaludando a los operarios que se cruzaban en su camino. Es más, frecuentemente se paraba en distintospuestos de trabajo a comentar con tal o cual operario cómo le iba su trabajo, o cómo tenía aquelproblema personal que conocía.

Ahora, hace ya más de un año que ha olvidado esta buena práctica y al llegar va directamente a sudespacho llamando a cada uno de los encargados para que le pasen el parte diario. De este modo,vemos que el interés que demuestra el jefe, confirma que considera importante el trabajo de cada uno delos operarios.

El operario con el que usted conversa tendrá la sensación de estar realizando un trabajo importante. Siusted se aproxima al puesto de trabajo de un operario mientras éste continua con su trabajo sininterrupción, y al observar lo que está haciendo muestra una cara satisfecha, el operario se percatará deello. Usted ya se puede alejar, aquel operario ha experimentado un sentimiento de éxito.

Suponga que usted como jefe analiza con uno de sus colaboradores la forma de trabajar que vienedesarrollando y las variaciones que deberá aplicar en el futuro, una vez acordado el nuevo método detrabajo quedan en reunirse periódicamente para el seguimiento de la nueva forma de trabajar.

En las siguiente reunión de revisión, le confirma que su trabajo se está desarrollando satisfactoriamente,esto sería un reconocimiento objetivo del trabajo, usted le ha confirmado su forma de trabajar, sinembargo, no es suficiente. Se ha de reconocer que el trabajo que desempeña es importante para laorganización.

La conversación personal con el jefe:

La conversación personal con el jefe actúa sobre los sentimientos del colaborador y hace que éste sesienta algo más que un robot integrado en una fría impersonal organización. Las conversaciones con eljefe sobre asuntos marginales al trabajo se juzgan como reconocimiento de tipo social.

Los colaboradores a quienes no se les reconoce su trabajo pueden por esta causa ceder su interés, esnecesario reconocer el buen comportamiento con más frecuencia que criticar el malo. Hemos de distinguirentre el reconocimiento laboral y el social. El laboral debe hacerse cuantas veces mejor, en cambio elsocial, únicamente de vez en cuando; el reconocimiento laboral garantiza la importancia del trabajo y sucorrecta ejecución.

Resumiendo: toda persona tiende a conservar su propia estimación. Siempre tiende a sobrevalorarse y lainmensa mayoría de las personas quiere además, que los otros reconozcan este gran valor que creentener.

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Una buena parte de los seres humanos consagran el mayor tiempo de sus vidas y sus energías a lograreste reconocimiento. En cierto modo, es el deseo de ser admirado y respetado. Si no se puede observareste reconocimiento en cosas importantes, se busca en banalidades o mediocridad.

Esto se puede trasladar a la vida cotidiana ya que la inmensa mayoría de las veces el que habla sólo estábuscando que los demás reconozcan su importancia. Veamos algunos ejemplos:

-Mi hijo cada día es más listo. ¿Sabes lo que hizo ayer? (claro de tal palo...).

-No hay avería que se me resista en el coche (¡ qué capaz que soy!)...

En ninguna parte es tan necesario el reconocimiento de la propia importancia como en el trabajo porqueeste reconocimiento está ligado a la propia subsistencia. El reconocimiento por parte del jefe de laimportancia del colaborador en el trabajo es una forma más de seguridad.

Cambios en la conducta

Todo lo que una persona hace, salvar la vida a alguien, matar a su padre o a su madre, tiene una causa oun motivo. Si alteramos la causa sólo entonces podemos llegar a cambiar su conducta, los motivos quemueven a las personas son distintos en cada individuo: unos se mueven por dinero, otros por prestigio,los hay que por necesidad, otros por sentimientos, etc.

Si conocemos el porqué de una conducta errónea, será más fácil hallar soluciones, y si comprendemoslos mecanismos de la conducta humana, podremos encauzar las acciones humanas de acuerdo a lo másconveniente. Es una idea equivocada el hecho de pensar que es equivocado en un buen número decasos creer que no se puede cambiar a los demás.

Las personas no se comportan con arreglo a las leyes de la lógica, sino con arreglo a otras leyesdistintas: las de las emociones y las de los sentimientos, hay que tener en cuenta que con consejos o conrazones no se cambian las conductas. Ante esto las personas muestran sus ganas de cambiar, sinembargo, en el momento en que la búsqueda de las mejoras se dirige a la propia actitud se cierraninconscientemente al cambio.

Las personas, por lo general, actúan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de lacontradicción existente entre la teoría de su acción y la realidad que presentan, es decir, entre lo querealmente hacen y lo que dicen que hacen. A partir de este hecho, debemos aprender a razonar de unmodo nuevo para modificar nuestras teorías de acción.

La corrección no se ha de limitar a una forma de enseñar a modificar situaciones, actitudes o formas detrabajar, sino que ha de centrar la atención en identificar y corregir los errores del propio comportamiento.También hay que tener en cuenta que la corrección debe despertar nuestra introspección ya que sueficacia depende del modo de razonar que las personas tenemos acerca de nuestra forma de ser yactuar.

Las reacciones a las criticas

Todos nosotros hemos soportado muchas críticas a través de nuestra vida: por parte de padres,profesores, maestros y superiores. En general la reacción que produce la crítica es de enfado ycontradicción y eso se debe a que no sabemos criticarnos los unos a los otros.

Cualquiera se cree capaz de mandar o criticar pero una buena parte de estas órdenes y de las críticasson inoportunas, inadecuadas y contraproducentes por la forma, el tono o la mayor o menor importanciaque se les da. Mandar y criticar a la gente, deprimiéndola o dejándola malherida es contraproducente.Herimos la sensibilidad ajena y rebajamos su adhesión y su productividad.

Cuando la crítica es destructiva produce un colapso emocional, sobre todo cuando las emociones que sedespiertan son la ira y la ansiedad. Por ello, hacer que una crítica sea constructiva es uno de loselementos clave de la Inteligencia Emocional.

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Cualquiera es capaz de mandar y criticar mal. Podemos decir que quien manda mal no manda aunquemande. Veamos distintos ejemplos de lo que se debe y no se debe hacer:

Supongamos que al pequeño José Luis se le ha prohibido que toque algo del escritorio de su padre. Undía José Luis toma un lápiz de color rojo para dibujar y se le olvida devolverlo a su sitio. Por la noche, elpadre se da cuenta que le falta el lápiz, investiga y despierta al niño bruscamente, le obliga a traerle ellápiz y lo tacha de ladronzuelo.

Evidentemente que la crítica extremadamente dura provoca un sentimiento de odio. Este tipo de actitudcrítica se puede trasladar al ambiente laboral ya que cuando un jefe critica a sus empleados, se desarrollaen los colaboradores un sentimiento interno de defensa. Se impermeabilizan contra los ataques exterioresy cuando la crítica vaya dirigida hacia algo realmente importante no resultará efectiva.

Diferentes formas de criticar

Vamos a ver ahora dos estilos distintos de criticar a un colaborador:

Estilo A: Estilo B:-Es usted un inútil. -Este error que se ha cometido.-Usted no entiende nada. -Nos se ha comprendido esto todavía.-Es usted poco hábil. -El apoyo para levantar esta carga no se ha efectuado en el punto correcto.-Es usted un despistado. -No se ha prestado la suficiente atención en este asunto.

Habrá observado que cada una de las cuatro frases de cada estilo tienen un denominador común. Unestilo critica a la persona y el otro a un hecho incorrecto.

Conclusiones:

- La única crítica posible es la crítica del trabajo y además es la única eficaz porque el que critica a laspersonas las ataca como a tales en todo su ser y produce con ello una reacción de defensa y desaliento.Además criticar a la persona es algo ilógico que crea antagonismos y enemistades.

El objetivo de esta sección ha sido brindarle algunas herramientas que puedan servir para ayudarle aoptimizar sus recursos, para mejorar la comunicación y el clima en el equipo de colaboradores. Las basespara conseguirlo consisten en que usted como persona razone acerca de su actitud en el desempeño dela jefatura, e inicie sus primeros pasos en la gestión de la actitud.

A continuación le damos algunos consejos para potenciar su Inteligencia Emocional:

-Desarrollar la autoconciencia sobre su forma de sentir, pensar y actuar.

-Sentirse seguro del control de las emociones.

-Mantener una fuerte autoestima de los colaboradores.

-Fortalecer su liderazgo.

La capacidad de relación como jefe está influenciada por el comportamiento y actitud de loscolaboradores.

Recuerde:

-Refuerce las actitudes positivas de las personas que colaboran con usted, felicítelos por ello. No olvideque si hacemos sentir una sensación de triunfo o éxito en el otro ser, el comportamiento tiende arepetirse.

-Ante un incidente que merece una crítica, aplique los seis puntos básicos: inicio afable, pediraclaraciones, hacer ver las consecuencias negativas, concretar nueva línea de actuación, mostrarconfianza para la futura colaboración y final afable.

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-Encuentre alternativas para cada imposible. No haga predicciones: invente, imagine, visualice, proyectelo impensable, busque lo diferente.

Usted tiene en sus manos unos enormes recursos que le pueden reportar grandes posibilidades decambio, utilícelos, aunque le pueda parecer difícil conseguirlo. Es un prejuicio mental que generamos antecosas nuevas, todos tenemos un miedo innato al cambio, sin embargo los cambios son necesarios.

Sepa que la única dificultad en alcanzar nuevos retos está en uno mismo, (muchas veces se dice que elverdadero enemigo está dentro de uno mismo) por eso le recomendamos que planifique unos objetivosalcanzables, pequeños modestos, para que puedan ser logrados y aplíqueles fechas porque la gestión dela actitud está en sus manos.

INTELIGENCIA EMOCIONAL ( Daniel Goleman)

Definición: Inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos ylos ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

CINCO APTITUDES BÁSICAS EMOCIONALES Y SOCIALES:

Conocimiento de uno mismo: Saber qué se siente en cada momento y utilizar esas preferencias paraorientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basadaconfianza en uno mismo.Autorregulación: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez deestorbarlas; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos; recobrarse bien de lastensiones emocionales.Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos,para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones.Empatía: Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivarla afinidad con una amplia diversidad de personas.Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente lassituaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir,negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo de equipo.

Dominios de la inteligencia emocional y las competencias emocionalesDominios de la inteligencia emocional Competencias emocionales

Consciencia de uno mismo:Consciencia emocional.Valoración adecuada de uno mismo.Conocer las propias emociones.

Autoconfianza.Gestión de un mismo:

Autocontrol.Integridad.Adaptabilidad/flexibilidad.

Gestionar las propias emociones:Es la capacidad de expresar lasemociones más convenientemente.

innovación.Motivación:

Orientación al logro de objetivos.Iniciativa.

Motivarse uno mismo:Fijar objetivos, avanzar hacia ellos, eludirla recompensa inmediata a favor del logrode la meta deseada. Optimismo.

Empatía:Comprensión interpersonal.Orientación hacia el cliente.Aprovechamiento de la diversidad.

Reconocer las emociones en los demás:La capacidad para entender lo que otraspersonas piensan o sienten.

Conocimiento de la organización.Cualidades sociales:

Influencia.Comunicación.Liderazgo.Catalizador del cambio.Resolución de conflictos.Colaboración y cooperación.

Gestionar las relaciones personales:El arte de relacionarse con los demás, quese basa en una buena medida engestionar las emociones de los otros.

Trabajo en equipo.

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HABILIDADES GERENCIALES

CAPACIDADES A DESARROLLAR EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Capacidad para convertir el conocimiento en innovación. Capacidad para integrar gente e información a través de redes. Capacidad para compartir el conocimiento. Capacidad para crear valor a partir de los activos intangibles de una organización. Capacidad para generar conocimiento individual y social. Capacidad para generar, nutrir, preservar y utilizar el capital intelectual de un individuo o de una

organización. Capacidad para convertir la experiencia en una fuente continua de aprendizaje.

CUADRO DE HABILIDADES GERENCIALES CLÁSICAS

Habilidades mínimas de cualquier director:

Integrar y dar dirección Monitorear el medio ambiente Planear y optimizar operaciones

COMPONENTES NECESARIOS PARA DESARROLLAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y SISTÉMICO:

Componente administrativo Componente de supervisión Componente comunicativo Componente cognitivo

MANEJO DEL TIEMPO Y PRIORIZACIÓN:

Establecer metas y objetivos Planear y programar trabajos

COMPONENTE DE SUPERVISIÓN:

Entrenar y delegar Evaluar el desempeño de la gente Corregir y aconsejar

COMPONENTE COMUNICATIVO:

Escuchar y organizar Proporcionar información clara Obtener información específica

IDENTIFICAR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS:

Tomar de decisiones y ponderar riesgos Pensar objetiva y analíticamente

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LIDERAZGO

¿ Qué es un líder, qué no es un líder ? (Peter F. Drucker)

Líder es aquel que tiene seguidores, algunos son pensadores, otros son profetas; ambos roles sonimportantes y malamente necesarios, pero sin seguidores, ellos no pueden ser líderes. Un líder efectivono es aquel que es amado y admirado, el o ella es alguien cuyo seguidores hacen las cosas correctas.

La popularidad no es liderazgo, los resultados lo son; los líderes son altamente visibles (tienen una granexposición a los medios),.de aquí que sean considerados como ejemplos o modelos a seguir; el liderazgono es un rango, no son privilegios, títulos o dinero. es - responsabilidad -.

Un líder no empieza con la pregunta, “¿Qué quiero?” empieza preguntando, “¿Qué se necesita hacer?”,entonces pregunta “¿Qué puedo y debo hacer para marcar una diferencia?”; constantemente pregunta,“¿Cuál es la misión y las metas? o "¿En qué consisten la productividad y los resultados en estaorganización?”

Es extremadamente tolerante de la diversidad en la gente y no busca copias al carbón de él, raramentese le ocurre preguntar “¿Le gustaré o disgustaré a esta persona?”, pero es totalmente sensible respecto ala productividad, los estándares y los valores de la gente.

No tiene miedo de la fortaleza de sus asociados, por el contrario, se vanagloria de ellos. De una manera uotra, él se somete a la “prueba del espejo” –esto es, se aseguran que la persona que mira en el espejo esla clase de persona a la que él quisiera ser, respetar y creer en él. Esta es una forma en la que sefortalece en contra de las grandes tentaciones de líder –hacer cosas populares en lugar de hacer lascosas correctas. Liderazgo y Líder no es predicar, es HACER.

Revalorización de las cualidades del liderazgo

InteligenciaAnálisis

Educación/entrenamientoVersus

ExperienciaEnergía/iniciativa

CreatividadVisión holística

Componentes del liderazgo

El liderazgo se nutre de varios elementos, entre los cuales es relevante la capacidad para utilizar el poder,para comprender los impulsos motivacionales de los seres humanos, para inspirar y crear ambientes detrabajo.

El líder en la mejora continua

El proceso de mejora continua en un líder no es una tarea sencilla, tomemos como referencia que debeser receptivo, capaz de conceptuar ser inteligente, capaz y dispuesto a aprender nuevoscomportamientos.

Debe tener una orientación hacia a los equipos y el trabajo en grupo, ser flexible y adaptable a lasdiferentes circunstancias. Poseer autodisciplina y capacidad de automotivarse, ser comunicador de ideasde primera clase, manteniendo siempre lealtad a su equipo y a su compañía.

Desarrollar la capacidad de respuesta frente a sus propios líderes; por último ser muy perceptivo y estarsiempre atento.

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EL LIDERAZGO Y EL PODER

PODER COERCITIVO:

Mi supervisor puede:

Asignarme trabajos desagradables Hacer que mi trabajo sea difícil Hacer que las cosas me sean desagradables

EL PODER BASADO EN LAS RECOMPENSAS:


Aumentarme el sueldo Proporcionarme prestaciones adicionales Influir en mi próximo ascenso.

EL PODER LEGÍTIMO:


Hacerme sentir que debo adquirir mayores compromisos Hacerme sentir que tengo responsabilidades que cumplir Hacerme aceptar que tareas que cumplir.

EL PODER DEL EXPERTO


Hacerme buenas sugerencias técnicas Compartir conmigo su considerable experiencia y capacitación Proporcionarme buenos consejos sobre mi trabajo.

EL PODER REFERENTE.


Hacerme sentir valioso Hacerme sentir su aprobación Hacerme sentir importante.

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FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GANANCIA O PÉRDIDA DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Poder: Dentro de una organización, control sobre recursos valiosos.

Genera poder cuando losfactores son:

Se pierde podercuando los factoresson:

Reglas inherentes al trabajo Pocos MuchosPredecesores en el trabajo Pocos MuchosRutinas establecidas en el trabajo Pocas MuchosVariedad de la tarea Alta PocaRecompensas por la confiabilidad / predictibilidad Pocas MuchasRecompensas por lo inusual/ productividad/innovación Muchas Pocas

Flexibilidad alrededor del uso de la gente Alta BajaNecesidad de aprobación para decisiones norutinarias Baja Alta

Localización física Central DistantePublicidad acerca de las actividades de trabajo Alta BajaRelación de las tareas a las áreas de problemasactuales Central Periféricas

Enfoque en la tarea Hacia fuera del área de trabajo Hacia adentro del área detrabajo

Contacto Interpersonal en el trabajo Alto BajoContacto con los altos niveles organizacionales Alto BajoParticipación en programas, conferencias,reuniones Alto Bajo

Participación en fuerzas de trabajo para solucionarproblemas Alto Bajo

Posibilidades de crecimiento organizacional Alto Bajo

Estilos de liderazgo

Teoría L Teoría X Teoría Y Teoría ZFilosofíaadministrativa Laissez-Faire Autocrático Benevolente Líder de Grupo

PlaneaciónDelega el proceso deplaneación de los nivelessuperiores a los inferiores

Desarrolla los planes einstruye a su staff sobrecómo ejecutarlos

Ayuda a su staff adesarrollar sus planes

Usa el enfoque degrupos paradesarrollar los planes

Organización

Distribuye la estructuraorganizacional y lasdescripciones de trabajo a sustaff

Adapta a la gente a laestructura organizacional

Adapta la estructuraorganizacional a lagente

Usa el enfoque degrupos paraestablecer laestructuraorganizacional y susresponsabilidades

Selección ydesarrollo

Deja la responsabilidad aldepartamento de personal

Asignación directa deltrabajador y despidos pormal desempeño

Selecciona aquellagente con la que creese sentirá satisfechotrabajando juntos

Usa el enfoque degrupo para laselección y desarrollode personal

Motivación No se involucra en áreasmotivacionales

Enfoque del garrote y lazanahoria

Proporciona ayuda enlas relaciones y alientael trabajo

Busca una sinérgicarelación entreobjetivos de laorganización yobjetivos del individuo

Control Permite que el staff controlesu propio desempeño

Monitorea de cerca eldesempeño de la gente einstruye sobre accionescorrectivas

Proporciona lasherramientasnecesitadas por el staff

Usa el enfoque degrupos para analizardesviaciones y decidiracciones correctivas

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Evaluación de los estilos de liderazgo

Orientación hacia la producción

(Hacer que las cosas se hagan: Productividad económica, la calidad de los productos, rentabilidad de losmercados, ...).

El líder trabaja con un plan establecido, le hace saber a su equipo (staff) lo que se espera de ellos.Verifica la coordinación de los trabajos y enfatiza en reuniones sobre fechas de terminación de trabajos,procura mantener estándares definidos de trabajo y como característica es crítico del trabajo mediocre.

Orientación a la gente

(Apoyo a su staff: Salud psicológica de sus trabajadores, auto-actualización, seguridad, sentido depertenencia, auto-respeto, ...).

No se puede ser líder sin tener una sincera orientación hacia la gente y sus problemas, debe hacerse deltiempo necesario para escuchar a la gente de su equipo (staff);.se ocupa en lograr la prosperidad de staffy consulta con sus miembros antes de actuar sobre cuestiones importantes.

El líder es amigable y alcanzable, hace sentir a su staff tranquilo y seguro cuando se comunica con ellos yaplica en la operación las sugerencias de su staff.

Liderazgo y cultura organizacional

Cultura

♦ Características de las culturas con bajo desempeño♦ Características de las culturas con alto grado de desempeño♦ Soluciones culturales para la adaptación♦ Soluciones culturales para la integración interna♦ Mecanismos del líder para desarrollar una cultura♦ Mecanismos secundarios para desarrollar una cultura

Diagnosis cultural:

Cultura

La cultura es una construcción social: los elementos de la cultura, tales como los valores, las creencias,los supuestos, son mantenidos por todos los miembros de una comunidad.

La cultura proporciona a los miembros de una comunidad un sentido común para la interpretación deeventos.

La cultura contiene costumbres o tradiciones.

Dentro de una cultura, los patrones de valores, las creencias, las expectativas, los entendimientos, y loscomportamientos emergen y se envuelven con el tiempo.

La cultura guía el comportamiento: costumbres o tradiciones son el pegamento que mantiene a laorganización integrada y asegura que sus miembros se comporten de acuerdo a las normas.

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Características de las culturas con bajo desempeño

♦ Pensamiento autónomo♦ Resistencia al cambio♦ Ambiente interno politizado♦ Prácticas de promoción poco saludables

Características de las culturas con alto grado de desempeño

♦ Instrumentos que refuerzan la cultura♦ Marcada orientación hacia la gente♦ Orientación a los resultados♦ Se destacan el logro y la excelencia.

Soluciones culturales para la adaptación

♦ Asegurar una visión compartida de sus metas♦ Lograr consenso acerca de los objetivos♦ Lograr consenso sobre los medios a utilizar♦ Lograr consenso sobre los criterios a emplear para medir el progreso del grupo♦ Lograr consenso sobre las estrategias de cambio a adoptar cuando las cosas vayan mal.

Soluciones culturales para la integración interna

♦ Un lenguaje común♦ Límites específicos del grupo (criterios para la inclusión y la exclusión)♦ Poder y status♦ Intimidad, amistad, y amor♦ Recompensas y castigos♦ Ideología y religión.

Mecanismos del líder para desarrollar una cultura

♦ Lo que él escoja para enfatizar, medir, e intentar controlar♦ Reacciones para criticar incidentes y crisis♦ Modelado de roles, enseñar y guiar♦ Criterios de recompensas y status♦ Criterios para reclutar, seleccionar, promocionar, retirar y despedir.

Mecanismos secundarios para desarrollar una cultura

♦ La estructura y el diseño de la organización♦ Los sistemas organizacionales y los procedimientos♦ Diseño de los espacios físicos, fachadas, y edificios♦ Historias, leyendas, mitos, y parábolas acerca de importantes eventos y personajes♦ Declaraciones formales de la filosofía y creencias de la organización.

Diagnosis cultural

♦ Observar las regularidades del comportamiento♦ Tomar nota de las normas♦ Reconocer los valores dominantes♦ Descubrir la filosofía♦ Tomar notas de las reglas de juego♦ Percibir el clima implícito.

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Aprendizaje Organizacional - Competencias de liderazgo en organizaciones que aprenden

Las cinco disciplinas Competencias de liderazgo Expectativas de los seguidoresPensamiento expansionista Entendiendo el todo

CorajeAceptaciónOtorgar poderVerdadAuto-descubrimientoTrabando con dignidadAutonomíaPotencial totalCrecimientoSelecciones apoyadasIndependenciaEspacios para cometer erroresApoyo en la transición

Entender las relaciones

AprendizajeIntuición ResponsabilidadPerspectiva Relaciones con uno mismo y con otrosIntegración Propiedad de los resultadosCompasión InnovaciónUno mismo y aceptación SignificadoCompartir el poder Reto a las suposicionesAutenticidad Sentido de propósitoNutriendo al espíritu Alineación de valoresLiderazgo moral MotivaciónSensibilidad ClaridadHumildad Co-desarrollo de la visiónMaestría CompromisoCrecimiento orientado Co-diseñoTomando riesgos AutoexpresiónAutodirigido ContribuciónTolerancia CreatividadValorar la ambigüedad Unidad socialCompromiso al aprendizaje RelacionesConfiableEspiritualidadSubordinación del egoDescubrimientosIntrospecciónReto a las suposicionesInnovaciónPrincipiosAlineación de valoresInspiraciónMetasVisiónVitalidadCompromiso a la acciónCooperaciónDiálogoEscucharCreatividadPromover la armonía

Pensamiento sistémicoDominio personalModelos mentalesVisión compartidaAprendizaje en equipo

Promover las relaciones

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PENSARSE COMO EMPRESARIO, NO COMO EMPLEADO...

En busca de un nuevo clima organizacional

Un reto alternativo

Para utilizar eficientemente la tecnología empresarial disponible, el nuevo trabajador de conocimiento enlas organizaciones tiene que dejar de pensarse como empleado; su reto, de aquí en adelante, será el depensarse como el dueño de su propia empresa.

Cada trabajador deberá verse como un prestador temporal de servicios profesionales, es decir, como unasesor o consultor; cada trabajador deberá ver a la empresa como un mercado amplio de posibilidadespara la prestación de sus servicios; deberá reconocer clientes y servicios diferenciados, reconocerproveedores y posibles sustitutos de sus servicios; deberá adaptar una postura de estratega de negociosdentro de un ambiente semicontrolado.

A continuación se enlistan un conjunto de estrategias y principios administrativos que permitirán al nuevotrabajador de conocimiento adaptar y mantener una actitud de prestador de servicios profesionales dentrode la empresa:

Conocer y entender la visión, la misión y el medio ambiente en que se encuentra su organización. Teneruna visión, una misión y un sentido personal de productividad que, alineados a los de la empresa,deberán darle una perspectiva de futuro y una razón de ser más auténtica fuera y dentro de su ambientede trabajo.

Poseer un conjunto de principios éticos, de valores personales, y de trabajo. Desarrollar una sensibilidadespecial hacia los cambios que afectan directamente a su organización y al trabajo que él desempeñadentro de la misma.

Aumentar continuamente sus habilidades de planificación, organización, comunicación, autocontrol,automotivación y autoliderazgo.

Desarrollar su crecimiento intelectual a través de la adquisición de conocimientos y el desarrollo dehabilidades, que le permitan enfrentar eficientemente problemas cotidianos y plantear propuestas paraaprovechar las oportunidades que su medio interno y externo le plantean.

Desarrollar una cultura personal de colaboración, compromiso y servicio, como así también lograr elperfeccionamiento de habilidades especiales para el manejo de la información: seleccionarla, crearla,interpretarla, comprenderla, compartirla, y crear valor a partir de ella.

En busca de un nuevo clima organizacional

Por su parte, los empresarios y administradores deberán crear un clima organizacional que permita elcrecimiento profesional, emocional, intelectual y económico de cada uno de sus nuevos profesionales;para ello, es necesario:

Asegurarse de que existe una visión compartida. Hacer explícitos los principios y valores organizacionalessobre los que se sustenta la organización (ética, responsabilidad, respeto, rentabilidad).

Crear las bases de una estructura administrativa orgánica, es decir, descentralizada, conresponsabilidades ambiguas de trabajo, con comunicación lateral intensa y basada en procesos.Proporcionar espacios continuos de cuestionamiento y reflexión sobre las tareas estratégicas de laorganización.

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CREAR Y DESARROLLAR LAS SIGUIENTES CULTURAS:

Cultura de aprendizaje continuo.Cultura de trabajo en equipo.Cultura sobre la medición del trabajo individual y grupal.Cultura de servicio y de mercadotecnia (importancia del cliente interno y del cliente externo).Cultura sobre la administración de la información y del conocimiento.Cultura de emprendedores (motivar y recompensar la creatividad a través de la experimentacióncontinua).

Proporcionar calidad de vida intelectual en el trabajo. Recompensar por conocimiento y colaboración, noúnicamente por antigüedad y lealtad. Mantener y comprometerse a establecer un sentido de orden,colaboración, responsabilidad y crecimiento en toda la organización.

La importancia de crear una cultura de emprendedores se basa en la necesidad personal de manteneruna velocidad de aprendizaje mayor que la velocidad del cambio que rodea a la organización.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Hacia a dónde cambiar

De ACreer que la gente son partes de una máquinaque debe ser usada y controlada

Creer que la gente son personas que pueden y debenproporcionar las bases para la diferencia competitiva y el éxitode la organización

Depender únicamente en la capacidad yproductividad individual

Depender en la capacidad y productividad individual y la degrupo

Buscar la fórmula perfecta de la división detrabajo y la formación de especialistas

Balancear la necesidad de la división e integración de trabajo yla formación de especialistas y generalistas

Apostar a la excelencia funcional Apostar a la excelencia funcional y de procesosEl enfoque interno El enfoque interno y externoOrganizaciones verticales y jerarquías rígidaspara la toma de decisiones

Organizaciones horizontales y redes flexibles para la toma dedecisiones

Emplear la información y tecnología decomunicaciones para controlar gente

Emplear la información y la tecnología de comunicaciones parainformar y habilitar gente

Pedir a los administradores que sean vigilantesde gente no cooperativa e insubordinada

Pedir a los administradores que sean líderes que involucren ycomprometan a su gente

Del trabajador tradicional al profesional con talento

Trabajador tradicional Trabajador con talentoLealtad a la organización. Lealtad a sí mismo, sus equipos y sus proyectos.Búsqueda de estabilidad. Pasión por la acción y por el cambio.Nivel medio de confianza. Alto nivel de confianza.Plan de carreras a largo plazo. Espera estar en la empresa poco tiempo.Enfoque de salario y posición. Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero.Le gustaría una vida equilibrada. Demanda una vida equilibrada.Miedo al cambio. Cómodo en el cambio.Ajuste a la nueva tecnología. Uso de la tecnología como segunda naturaleza.Trabaja muchas horas. Prefiere ser juzgado por los resultados.Cree que la dirección es capaz deresponder a todo. Quiere que la dirección sea consciente.

Tema: Trabaja duro y ten éxito. Lema: Trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate.

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Los nuevos valores administrativos:

Una preocupación por el enriquecimiento en lugar de la optimización.Un mayor respeto por la riqueza de la gente y un respeto total por su naturaleza y potencial.Una preocupación por sembrar y recoger.Una conciencia de lo periférico o tangencial en lugar de un interés exclusivo en lo directo.Un énfasis en el descubrimiento y en la creación y no solamente en la apropiación o la extracción.Valorar significativamente el poder de la síntesis; reunir en lugar de disecar o separar.Una búsqueda de lo general en lugar de lo específico, encontrar los factores que trascienden en lugar de aquellosque limitan.Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y la adaptabilidad de un enfoque.Comprensión de la riqueza que hay en la diversidad, sabiendo que la diferencia tiene una dimensión infinita.Una apreciación del cambio como un proceso fluido y en evolución.Un deseo de admitir el cambio incurrido y acomodarse a él.Una necesidad creciente de tener confianza en nosotros mismos.Una apreciación de la recursividad y la rapidez.Valorización del potencial de una idea, de un enfoque o de un individuo.Reconocer que la actitud y la conciencia son características administrativas más importantes que la experiencia y laposición.Aislar y fortalecer la esencia efectiva.Considerar constantemente las alternativas.Reconocimiento de la sabiduría y el coraje que implican liberarse y abandonarse.Valoración de la puntualidad y suficiencia de la respuesta.Balancear las órdenes y el control.

Principios, valores, conocimientos y habilidades a desarrollar en las nuevas organizaciones:

Flexibilidad Adaptación a cambios continuos sin caída en el rendimiento.Alerta Lo que antes era "estar informado", ahora es "ser parte de la información".

Velocidad Habilidad para trabajar al ritmo de la red, con altos niveles de ambigüedad e incertidumbre.

Aprendizaje continuo Capacidad para construir sobre la base de la experiencia del día anterior y entender quéestán haciendo los otros.

Creatividad Capacidad de soñar el futuro, viendo aquello que otros no pueden ver.Diversidad Disposición a trabajar con desconocidos en forma virtual.

EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD:

PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

Eficiencia: ENFOQUE INTERNO // Busca: Hacer las cosas correctamente - Utilizar los recursos disponiblespara producir resultados deseados de alta calidad - Desplazamiento de costos a través de la utilizaciónde aplicaciones - Ahorrar dinero y/o tiempo delegando tareas a la tecnología - Incrementar el rendimientode una tarea, desarrollando más trabajo con iguales o menores recursos - Enfocarse al proceso detransacciones operativas.

Eficacia: ENFOQUE EXTERNO // Busca: Hacer las cosas correctas - Permitir a la gente realizar mejor unatarea o realizar tareas que antes no podía realizar - Herramientas para apoyar el pensamiento humano -Aplicaciones que habiliten o faciliten nuevos procesos de negocios - Mejorar el rendimiento en losprocesos básicos del negocio, en comparación a los competidores - Seleccionar e implementarestrategias que cambien la forma en que una compañía compite - Crear nuevas oportunidades denegocios - Crear nuevos productos, nuevos servicios - Dificultar la entrada de nuevas empresas a laindustria - Mejorar la productividad de la industria misma.

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La mujer en el liderazgo"... las principales características femeninas que se encuentran cada vez más entre mujeres y hombres líderes..."

ComunicaciónUn líder que adopte su lado femenino se comunica de modo diferente del viejo estilo, quienordena y hace declaraciones. El nuevo líder pregunta más, escucha con empatía,abiertamente comparte perspectivas y estimula ideas.

Equilibrio

En nuestros diálogos los líderes han anotado que la mujer a traído un sentido de equilibrioal trabajo y a la sociedad. Como frecuentemente están haciendo malabares entre susobligaciones familiares y las del trabajo, la mujer busca la armonía entre susresponsabilidades. La mujer integra el crecimiento y el éxito de la persona con los de laorganización. El pensamiento lineal, del lado izquierdo del cerebro, es sustituido por unproceso integrado de todo el cerebro. La perspectiva femenina sopesa el proceso con losresultados y toma en consideración el futuro a largo plazo.

Empowerment

Hoy vemos el enfoque femenino del liderazgo: todos los miembros de la organización tienenmás empowerment; quienes tienen autoridad comparten el poder, y el liderazgo sedistribuye por toda la organización.Como resultado, los líderes de hoy facilitan y orientan más que en el pasado. Las metas yobjetivos ya no vienen acompañadas de reglas y procedimientos, sino relacionados convalores como el servicio y la excelencia. Se honra la confianza y las relaciones, y laresponsabilidad hacia los demás y el empowerment se ve en toda organización exitosa.

Colaboración ytrabajo en equipo

La estructura jerárquica masculina de ayer está cediendo ante redes tipo telaraña, másfemeninas. Dentro de la nueva cultura, vemos el surgimiento de equipos de liderazgomultidisciplinarios e interactivos. La creatividad y la comunicación pueden fluir fácil yrápidamente por estas redes y equipos, haciendo que las organizaciones estén mejorequipadas para responderles a los clientes.

Visión amplia

Cada vez más líderes exhiben una visión mas global y más humanista. Aquí también, laorientación femenina desempeña un papel. Inherente a la perspectiva femenina es unavisión amplia que abarca la familia universal, y que entiende al planeta como un sistemaúnico.

Estilos de liderazgo

Estilo Frase característica Objetivo básicoOrientativo "Ven conmigo". Dotar a los empleados de una visión a largo plazo y orientarles.Capacitador "Inténtalo". Desarrollo de las personas a largo plazo.Participativo "¿Qué opinas?". Crear compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas.Afiliativo "Las personas primero". Crear armonía con los empleados y entre ellos.Imitativo "Haz como yo". Cumplimiento inmediato de las tareas con alto nivel de excelencia.Coercitivo "Haz lo que te digo". Cumplimiento inmediato de las tareas.

Líderes contra administradores

Líderes AdministradoresLos líderes se anticipan al cambio. Los administradores reaccionan al cambio.

Los líderes inspiran el compromiso de la misión. Los administradores organizan a las personas y a los sistemaspara lograr la misión.

Los líderes se transforman entre paradigmas. Los administradores controlan y se mantienen dentro de losparadigmas.

Los líderes tienen seguidores. Los administradores tienen empleados.Los líderes son eficaces con las personas. Los administradores son eficientes con los sistemas.Los líderes facultan autoridad. Los administradores delegan responsabilidad.Los líderes evalúan en forma cualitativa. Los administradores miden en forma cuantitativa.Los líderes piensan de manera global. Los administradores piensan de manera lineal.Los líderes pueden no ser buenosadministradores. Los administradores pueden no ser buenos líderes.

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Líderes AdministradoresDesarrolla sus operaciones Protege sus operacionesBusca la responsabilidad Acepta su responsabilidadToma riesgos calculados Minimiza riesgosGenera oportunidades para hablar Acepta las oportunidades para hablarLucha por un ambiente excitante de trabajo Lucha por un ambiente de trabajo confortableForza el uso del poder Usa el poder cautelosamenteDelega entusiastamente Delega cautelosamenteVe a los empleados como potenciales seguidores Ve a los trabajadores como empleados

Gerente LíderAdministra InnovaEs una copia Es un originalSe enfoca en el estructura y en el sistema Se enfoca en la genteControla inspira confianzaVisión de corto plazo Visión de largo plazoPregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por quéSiempre los ojos en la línea baja Siempre los ojos en el horizonteImita OriginaAcepta el status quo Reta el status quoEs el clásico soldado Es su propia personaHace las cosas correctamente Hace las cosas correctas

Responsabilidades del liderazgo

Establecer una visión compartida Crear y responder al futuro: esto se basa en una visiónpersonal que se alinea con la visión de la organización.

Crear la capacidad de actuar

Propiciar un ambiente en el que el aprendizaje fomente tantola superación personal como la auto-renovaciónorganizacional. Establecer un rumbo claro y lograr laalineación.

Pensar en términos sistémicosEntender la complejidad y la interrelación existentes: comoencajan las partes en el todo. Identificar los puntos de apoyoen el sistema. Adoptar la visión de largo plazo.

Comunicación a través del diálogo abierto y francoEntablar conversaciones creativas que fortalezcan lacomprensión y el compromiso con el propósito global de laorganización.

Interesar en conseguir la participación de los demáscomo instructor, educador y maestro

Demostrar la fe en la gente de la organización dándole lalibertad para crear y la responsabilidad de producir resultadosexcelentes.

Diez principios de liderazgo para administrar el cambio:

1. Enfocarse al cliente/ usuario final del servicio o del producto (agregar valor a productos y servicios queincrementen la satisfacción del cliente).

2. Realizar mejoras en forma continua y siempre.3. Reconocer los problemas abiertamente (estimular una cultura de no culpabilidad).4. Promover la apertura (evitar la compartimentalización, la territorialidad, la apropiación y los límites generados

por las “camarillas” –promover continuamente la comunicación Interfuncional).5. Crear equipos de trabajo.6. Manejar proyectos a través de equipos interfuncionales.7. Estimular los procesos apropiados de relaciones (invertir en el entrenamiento para el desarrollo de habilidades

de interrelación).8. Desarrollar la autodisciplina.9. Informar a cada empleado.10. Habilitar a cada empleado (entrenamiento en múltiples habilidades).

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CAPACIDADES BÁSICAS DE UN LÍDER PARA CONDUCIR EL CAMBIO:

Crear una visión.

- Definir (en forma cualitativa y cuantitativa) la estrategia, con base en una comprensión sólida de losobjetivos, las fuerzas del mercado y los recursos disponibles, y una comprensión profunda de lasfortalezas, las debilidades y el desempeño actual y potencial.

-Establecer estándares profesionales de desempeño e invertir tiempo y esfuerzo para comunicarlos ymotivar a los demás para que se adhieran a ellos.

-Delegar autoridad, libertad y recursos a los líderes de niveles inferiores que se responsabilicen deimplementar la estrategia en puntos de acción operativa.

- Liderar procesos colectivos de administración que apoyen la colaboración, la cooperación y la consulta.

- Establecer y confiar en sistemas de retroalimentación de información que tengan, al mismo tiempo, unanaturaleza de asesoría y comportamiento.

- Crear la estructura de éxito mediante la asignación de roles y fijación de metas, respetando el balanceentre la capacidad y la preferencia individual para ejecutar ciertas tareas y las normas corporativas.

- Reclutar y entrenar el personal apropiado y unificar las fortalezas organizacionales.

Nueve funciones básicas de un líder de grupo

Informar: Compilar datos e información de fuentes confiables y mostrárselos al equipo, como base apartir de la cual se pueden plantear próxima acciones.

Innovar: Crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los procesos y losproductos y servicios existentes.

Promover: Vender las nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar los recursosrequeridos para hacer realidad la visión.

Desarrollar: Exponer un concepto inicial a un riguroso análisis y a las realidades concretas del mercadode hoy.

Organizar:Utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y administrada, a fin deasegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto implica fijar fechas límite y establecerreferenciaciones de desempeño, de tal manera que se monitoree y se mida el progreso.

Producir: Cumplir metas.

Inspeccionar: Asegurarse de que se cumplan los indicadores clave de desempeño (estándares de calidad,costos, cuotas de producción, salud, seguridad laboral y mejoramientos).

Mantener:

Asegurarse de que la estructura de equipo y de tareas continúe apoyando la mismaeficiencia. Esto implica mantenimiento de servicios de apoyo, estándares personales,valores compartidos y el código ético que rige el comportamiento dentro del equipo y en eltrabajo.

Articular:Vital para el éxito de todos los equipos, por ser la función primaria del líder: coordinar atodos los miembros del grupo y asegurar la máxima cooperación e intercambios de ideas,informes, experiencias y recursos materiales.

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Pasos que debe seguir un líder para crear un cambio organizacional importante

♦ Establecer un sentido de urgencia.♦ Examinar las condiciones del mercado y las realidades de la competencia♦ Identificar y discutir la crisis, las crisis potenciales, las mayores oportunidades♦ Crear una coalición para guiar el cambio♦ Formar un grupo con el suficiente poder para guiar el cambio♦ Guiar al grupo para que trabaje como un verdadero equipo♦ Desarrollar una visión y las estrategias♦ Crear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo del cambio♦ Desarrollar las estrategias necesarias para generar el cambio♦ Comunicar el cambio de visión♦ Utilizar cualquier medio de comunicación posible para comunicar constantemente la nueva visión y

sus estrategias♦ Generar el modelo de cambio esperado con la ayuda del grupo guía♦ Facilitar y facultar las acciones básicas para el cambio♦ Eliminar obstáculos♦ Cambiar los sistemas y las estructuras que pudieran obstaculizar el cambio♦ Alentar la generación de ideas y acciones nuevas o no tradicionales♦ Generar ganancias en el corto plazo♦ Planear en términos de resultados visibles, o “ganancias”♦ Crear esas “ganancias”♦ Reconocer públicamente aquella gente que han hecho posible estas ganancias♦ Consolidar las ganancias y producir más cambios♦ Utilizar la credibilidad ganada para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no

encajan en la visión de transformación♦ Contratar, promocionar y desarrollar gente que pueda implementar el cambio de visión♦ Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio♦ Anclar los nuevos enfoques en la cultura organizacional♦ Crear mejores rendimientos a través de: un enfoque continuo a la productividad y al usuario final,

más y mejor liderazgo, más y mejor administración♦ Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos organizacionales♦ Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.

Dilemas personales en el proceso de cambio

¿Hasta qué punto será mi conducta motivada y controlada por mis propios valores, creencias, yprioridades personales, y hasta qué punto por la necesidad que tengo de estimular y facilitar la mejorconducta de liderazgo de las personas que tendrán que diseñar y administrar la organización durante elcambio?

¿Cómo resolveré yo, personalmente, la tensión entre las metas del cambio (cambio de papeles,estructuras, etc.) y la necesidad de aumentar la capacidad de los gerentes en todos los niveles paraproteger la estabilidad y simultáneamente administrar el cambio en las áreas que están bajo suresponsabilidad?

¿Qué papel o papeles administrativos quiero yo desempeñar en el esfuerzo: director de proyectos,presidente de la junta, corte de apelación, estimulador-facilitador, o consultor?

¿Cuál es la base o inclinación personal para determinar los papeles preferidos?

¿Cómo quiero que me vean? ¿Cuáles son los arquetipos apropiados: visionario, empresario, conductor/gerente, o solamente ejecutivo de negocios?

¿Cuál es la opinión que importa, la de la junta directiva, la de los colegas clave y los subalternos, la de loscompetidores, la de los medios de comunicación, la de los accionistas?

¿Qué mensajes quiero transmitir, y a quiénes?

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¿Qué aspectos debo manejar personalmente?

¿Cómo puedo administrar la administración?

¿Qué estructuras, grupos de investigación, grupos para trabajos especializados o equipos administrativosde transición debo instituir?

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Propuestas administrativas contemporáneas para el cambio organizacional:

Administración de la calidad total. - Administración de compromisos. - Alianzas estratégicas. - Análisis dela cadena de valor. - Arquitecturas de información. - Competencias medulares. - Costeo basado enactividades. - Dinámica de sistemas.

Enfoque en el consumidor. - Equipos autodirigidos. - Fuentes externas. - Manufactura ágil. - Mejoracontinua. - Organizaciones de aprendizaje y administración del conocimiento. - Planificación deescenarios. - Procesos de decisión por diálogo. - Recursos de grupo (groupware). - Referenciación(benchmarking). - Reingeniería de procesos. - Revisión después de la acción. - Reducción del tiempo deciclo. - Sensibilidad y respuesta. - Valor económico agregado.

Todos sabemos a dónde cambiar:

De ACreer que la gente son partes de una máquinaque debe ser usada y controlada

Creer que la gente son personas que pueden y debenproporcionar las bases para la diferencia competitiva y el éxito dela organización

Depender únicamente en la capacidad yproductividad individual

Depender en la capacidad y productividad individual y la de grupo

Buscar la fórmula perfecta de la división detrabajo y la formación de especialistas

Balancear la necesidad de la división e integración de trabajo y laformación de especialistas y generalistas

Apostar a la excelencia funcional Apostar a la excelencia funcional y de procesosEl enfoque interno El enfoque interno y externoOrganizaciones verticales y jerarquías rígidaspara la toma de decisiones

Organizaciones horizontales y redes flexibles para la toma dedecisiones

Emplear la información y tecnología decomunicaciones para controlar gente

Emplear la información y la tecnología de comunicaciones parainformar y habilitar gente

Pedir a los administradores que sean vigilantesde gente no cooperativa e insubordinada

Pedir a los administradores que sean líderes que involucren ycomprometan a su gente

Los nuevos valores administrativos

Preocupación por el enriquecimiento en lugar de la optimización.Mayor respeto por la riqueza de la gente y un respeto total por su naturaleza y potencial.Tomar como base dogmática sembrar y recoger.Conciencia de lo periférico o tangencial en lugar de un interés exclusivo en lo directo.Enfatizar el descubrimiento y la creación y no solamente la apropiación o la extracción.Valorar significativamente el poder de la síntesis; reunir en lugar de disecar o separar.Búsqueda de lo general en lugar de lo específico, encontrar los factores que trascienden en lugar deaquellos que limitan.Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y la adaptabilidad de un enfoque.Comprensión de la riqueza que hay en la diversidad, sabiendo que la diferencia tiene una dimensióninfinita.Apreciación del cambio como un proceso fluido y en evolución.Deseo de admitir el cambio incurrido y acomodarse a él.Necesidad creciente de tener confianza en nosotros mismos.Apreciación de la recursividad y la rapidez.Valorización del potencial de una idea, de un enfoque o de un individuo.Reconocer que la actitud y la conciencia son características administrativas más importantes que laexperiencia y la posición.

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Aislar y fortalecer la esencia efectiva.Considerar constantemente las alternativas.Reconocimiento de la sabiduría y el coraje que implican liberarse ya abandonarse.Valoración de la puntualidad y suficiencia de la respuesta.Balancear las órdenes y el control

4 Niveles de reacción al cambio

1. Ignorancia - 2. Reconocimiento – 3. Adaptación – 4. Control

4 Factores organizacionales que favorecen la transición al cambio

♦ Calidad de vida intelectual en el trabajo♦ Sentido de integración y orden♦ Sentido de colaboración y responsabilidad♦ Sentido de crecimiento profesional.

4 Niveles conceptuales de respuesta al cambio

Absolución: Ignorar el problema o la problemática con la esperanza de que se arreglará por sí solo.

Resolución: hacer algo que arroje un resultado aceptable, “satisfactorio”.

Solución: hacer algo que arroje o se acerque lo más posible al mejor resultado imaginable, algo quecontribuya a optimizar.

Disolución: rediseñar ya sea la entidad que contiene el problema o la problemática, o su ambiente, enforma tal que se elimine el problema o desorden y se propicie que el sistema de que se trata observe unmejor desempeño en el futuro de lo que puede hacer hoy; en una palabra, idealizar

Niveles/profundidad del cambio

Cuando iniciamos un proceso de cambio...

¿qué deseamos de nuestra gente?

¿Mayor velocidad? - ¿Mayor carga de trabajo? - ¿Habilidades para desarrollar múltiples tareas? -¿Habilidad para resolver problemas complicados? - ¿Competencia social? - ¿Habilidad para trabajarindependientemente? - ¿Mejorar la calidad de vida en el trabajo?

Inventar Producir un nuevo método, proceso, dispositivo, o sistema a partir del estudio oexperimentaciónCambiar el

sistema Mejorar Avanzar en un método, proceso, dispositivo, o sistema existente para mejorar suestado actual o su calidad

Arreglar Localizar y eliminar fuentes de problemas en un método, proceso, dispositivo, osistema existente

Operar Administrar o controlar el funcionamiento de un método, proceso, dispositivo, o sistemaexistente

Mantener elsistema

Entender Comprender el lenguaje, sonido, forma, o símbolo de un método, proceso, dispositivo,o sistema existente

Algunos principios importantes acerca del cambio

♦ El cambio es indeterminado si no se considera el tiempo♦ El cambio se determina subjetivamente, y sus impactos se sienten subjetivamente♦ El cambio no se puede reducir a unidades♦ El cambio no existe sin efectos♦ El cambio desafía el análisis de causa y efecto♦ El cambio es irreversible♦ El cambio puede dilatarse, contraerse y flotar

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♦ El cambio es una variable♦ Nuestra habilidad de percibir el cambio está limitada por nosotros mismos♦ Nuestra habilidad de administrar el cambio está limitada por nuestra habilidad de percibirlo

Enfoque “duros” contra enfoque “suaves” para el cambio

Componentes del modelo “duro” o racional

Estrategia - Tareas - Gente - Estructura - Información y proceso de toma de decisiones - Sistemas decompensaciones

Componentes del modelo “suave” o intuitivo

Misión - Gente - Roles - Grupos - Reconocimientos - Redes

Comparación de enfoques de estos dos modelos

Tareas RolesEstática FluidosClara AmbiguosContenidos ProcesoHechos PercepcionesCiencia Arte

Estructura GrupoFría CálidaFormal InformalCerrada AbiertaObediencia ConfianzaDependencia Autonomía

Información… decisiones RedesDura BlandaEscrita OralConocimiento SentimientoControl InfluenciaDecisión Implementación

Gente GenteRacional SocialProductiva CreativaLógica ImaginativaDice InspiraTrabaja Juega

Sistema decompensaciones

Reconocimientos

Directo IndirectoObjetivo SubjetivoGanancias DiversiónFallas ErroresHigiene MotivaciónManejo Cuidado

Estrategia MisiónObjetivos ValoresPolíticas NormasPronóstico VisiónTrabajo como “reloj” MarcosCorrecto ÚtilBlancos, metas DirecciónPrecisión VaguedadNecesario Suficiente

Duro SuaveSolución Disolución

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Secuencial LateralCerebro izquierdo Cerebro derechoSeriedad HumorismoExplica ExploraRacional IntuitivoConsciente InconscienteRecuerda AprendeConocimiento SabiduríaLente EspejoLleno VacíoPalabras DibujosObjetos SímboloDescripción Parábolas

La importancia de desarrollar contrastes para el cambioAntiguos objetivos Nuevos objetivos

Se basa en las modas o en las novedades Proyección de símbolos verdaderosDepende de la personalidad Depende de la funcionalidadUn solo uso Usos múltiplesDepende de la tecnología Trasciende la tecnologíaElementos que se degradan Elementos sacrificables o endurecidosEl último grito de la moda Centro de la moda o por encima de éstaUna condición, una habilidad Se mejora continuamente para adquirir muchas habilidades

Puntos de vista antiguos Puntos de vista nuevosMejores herramientas hacen mejorestrabajadores

Mejores trabajadores hacen mejores herramientas

Los individuos son un pasivo Los individuos son un activoLos seres humanos implican incertidumbre Los humanos proporcionan adaptabilidadLos objetos tienen una utilidad específica Los individuos tienen capacidad generalLas cosas se pueden medir y tienen un precio Los individuos tienen valor inmensurable y no tienen precioLos equipos exigen mantenimiento Los individuos exigen alimentaciónLas cosas se desgastan cuando se usan Los individuos se atrofian cuando son ignoradosLas máquinas tienen valor porque no cambian Las personas tienen valor porque cambianDependemos de las certezas de los recursoshumanos

Estamos seguros que las personas pueden ser recursivas(aprenden)

Una ideología de tarea conduce a: Una ideología de propósito conduce a:Compromiso con la técnica Independencia de la técnicaBúsqueda de la mejor manera Búsqueda de muchas maneras posiblesEncontrar usos para nuestros resultados Encontrar resultados para nuestros usosFijar las uniones duras Reposicionar las uniones blandasMenos grados de libertad Máximos grados de libertadCambiar el mundo según nuestras necesidades Cambiar nosotros según las necesidades del mundoUna lucha por optimizar Una lucha por adaptarsePreguntas relacionadas con el ¿cómo? Preguntas relacionadas con el ¿por qué?Recompensa a la obediencia Recompensa a creatividad

La visión especializada percibe: La visión generalizada percibe:El todo ha de dividirse en componentes Los componentes se pueden asimilar en un todoLa dimensión de la profundidad La dimensión de la amplitudPuntos de vista e intenciones exclusivos Preocupaciones e intereses mutuosPrincipios deducidos Conceptos inducidosUn punto de vista exacto acerca de algo Un punto de vista representativo de muchos aspectosHay necesidad en una adaptación perfecta Hay necesidad de mejorar la adaptabilidadEl valor de ser un experto El valor de utilizar muchos expertosEl beneficio de invertir en una habilidad Los beneficios de invertir en muchos conocimientosLas aplicaciones buscan la oportunidad La oportunidad espera la aplicación

Síntomas de pérdida de proximidad Señales de aumento de proximidadInformes voluminosos Informes significativos de lectura fácilFalta de interés en los detalles Interés en revelar los detalles

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Administración en niveles Administraciones linealesOficinas llenas, plantas vacías Oficinas vacías, plantas llenasUn exceso de memoranda Muchas discusiones en los pasillosUna cadena de dirección fuerte y larga Unos pocos eslabones sencillosReunión de ejecutivos Ejecutivos que escuchan a los trabajadoresSistemas masivos de información administrativa Exposición directa y observable

Un administrador manipulador: Un administrador que escucha:Quiere empujar Quiere jalarSabe lo que hace Sabe lo que se logra al hacerObserva para poder caminar siguiendo ciertatrayectoria

Escucha para escoger una trayectoria

Enumera las características de las hojascrujientes

Escucha el crujir de las hojas

Busca velocidad y muchos datos Busca el significado de los datosImplementa lo que se ha escogido Escoge lo que se va a implementarAprecia las herramientas de potencia Aprecia las herramientas de precisiónConoce lo que tienen enfrente Conoce aquello que se está enfrentando

Las operaciones requieren que: Los proyectos requieren que:Las utilicemos repetitivamente Los creemos y abandonemos por nuestra propia voluntadLes brindemos la oportunidad Los utilicemos para buscar la oportunidadAprovechemos la similaridad Cosechemos la diversidadLes permitamos definir las expectativa Les dejemos lograr las expectativasGuiemos el fenómeno del cambio Guiemos a través del fenómeno del cambio o su alrededorCentremos el trabajo en las herramientas Centremos las herramientas en el trabajoEncadenemos los individuos al proceso Encadenemos el proceso a los individuos

Treinta y tres hipótesis por las que la gente no cambia

Homeostasis. El cambio no es una condición natural de la vida; por ello, la resistencia al cambio es uninstinto humano saludable

Stare decisis. En derecho consuetudinario, la presunción siempre debe otorgarse al status quo. La cargade prueba siempre debe recaer sobre el agente del cambio

Inercia. Cuando un cuerpo grande está en movimiento, hace falta una fuerza considerable para alterar sucurso

Satisfacción. La mayoría de las personas están satisfechas con el status quo

Falta de madurez. El cambio sólo se da cuando se satisfacen ciertas condiciones previas. Talescondiciones son raras y no pueden forzarse

Temor. Los humanos sentimos un temor innato ante lo desconocido. Preferimos tentar la suerte con undemonio que nos es conocido

Egoísmo. El cambio podrá ser bueno para los demás o incluso para el sistema en su conjunto, pero almenos que sea específicamente bueno para nosotros, nos opondremos a él

Falta de confianza en un mismo. El cambio es una amenaza para nuestro amor propio. Las nuevascondiciones exigen de nosotros nuevas capacidades, habilidades y actitudes, pero carecemos de laconfianza de que vamos a poder hacer frente a los nuevos retos

Conmoción del futuro. Cuando las personas se sienten agobiadas por cambios importantes –como es elcaso en las sociedades contemporáneas- se retraen y resisten por que la especie tienen muy poco poderde adaptación

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Futilidad. Puesto que todo cambio es en gran medida superficial, cosmético y por ende ilusorio, ¿por quélas personas habrían de tomar parte en la charada si saben que la estructura del poder de la sociedad vaa permanecer sin cambios?

Falta de conocimientos. No sabemos cómo cambiar (ni a qué cambiar). La ignorancia y los análisisequivocados entorpecen el camino hacia un cambio efectivo

Naturaleza humana. Somos innatamente competitivos, agresivos, codiciosos y egoístas. Debido a que uncambio planeado presupone cierto grado de altruismo, está condenado al fracaso

Cinismo. En vista de la suposición 12, debemos recelar de los motivos del agente del cambio

Perversidad. El cambio parece una buena idea; por desgracia, las consecuencias no deseadas van aresultar el opuesto exacto del objetivo enunciado

Genio individual contra la mediocridad del grupo. Einstein escribió que “las almas grandes siempre hansufrido la oposición violenta de las mentes mediocres”

Ego. El cambio obliga a los poderosos a admitir que estaban equivocados

Pensamiento a corto plazo. Las personas no pueden diferir la gratificación

Miopía. Como no podemos ver más allá de la punta de nuestra nariz, no podemos ver que el cambiopuede beneficiarnos en general

Sonambulismo. Debido a que nosotros llevamos vida sin examinar , tenemos una “certeza sonambulista”sobre la rectitud del status quo

Ceguera por la nieve. El pensamiento de grupo o conformidad social, es el problema. Francis Baconconcluyó que la búsqueda de consensos da lugar a que compartamos mitos comunes e ideasequivocadas

Fantasía colectiva. Las personas en grupo “a menudo actúan en forma contraria a lo que dicta la razón ya lo que sugiere el interés propio bien informado”. Esa “estupidez” se debe a la incapacidad de sacarlecciones de la experiencia y a la costumbre de analizar las situaciones a la luz de nocionespreconcebidas

Condicionamiento chauvinista. La forma en que nosotros la hacemos está bien; ellos están equivocados

Falacia de la excepción. El cambio podrá funcionar en otra parte, pero nosotros somos diferentes

Ideología. Puesto que cada uno tiene puntos de vista diferentes del mundo –valores inherentementeconflictivos- todo plan para cambiar dividirá la comunidad en campos adversos sin remedio

Institucionalismo. Los individuos podrán cambiar, pero los grupos no cambian

Natura non facit saltum. “La naturaleza no avanza en saltos”

La rectitud del poderoso. Los mejores y los más listos nos han puesto en el curso actual. ¿Quiénes somosnosotros para cuestionar la sabiduría de nuestros líderes?

El cambio no tiene circunscripción. Maquiavelo dio a entender que el interés de una minoría de individuosen preservar su lugar seguro en el status quo es más fuerte que el interés que la mayoría tiene enimplantar una alternativa incierta

Determinismo. Hegel Postuló que no hay nada que uno pueda hacer para provocar un cambioprovechoso. Si bien puede ocurrir el cambio, no es el resultado de una acción humana consciente

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Cientismo. La sociedad no debería aprender de las lecciones de la historia porque no son científicas

Costumbre. La costumbre “cubre la formación de actitudes..., nuestras sensibilidades y formas básicas deenfrentar y responder a todas las condiciones que enfrentamos durante nuestras vidas”

El despotismo de la experiencia. Stuart Mill dijo que la costumbre es un factor negativo. Él supuso que laindividualidad se considera como una afrenta a las costumbres. Debido que las ideas de los agentes decambio se consideran como un reproche a la sociedad, el progreso se frustra por una costumbre“déspota”

Despreocupación. “Es difícil liberar a los tontos de las cadenas que veneran, escribió Voltaire. Ésta es lamás pesimista de todas las hipótesis

Quince principios de orientación para administrar el cambio organizacional

Afrontar la realidad (evaluar los productos y servicios que se ofrecen).

Actuar sólo en contextos estratégicos (concentrar esfuerzos donde se puedan obtener mayoresbeneficios).

Ordenar fuerte y consistentemente (integrar las órdenes de la alta dirección con el cliente).

Establecer un ámbito adecuado para el cambio (concentrar el esfuerzo para mejorar en forma apreciablelas secciones más importantes para la organización y para su personas clave –clientes, empleados).

Redactar un informe convincente que abogue por el cambio (conseguir consensos).

Hacer que el cliente sea el motor del cambio (las necesidades del cliente, examinadas rigurosamente,deberán constituir las bases del cambio).

Conocer a las personas clave (segmentar, entender y priorizar las necesidades de grupos clave).

Comunicar continuamente (comunicar a quienes apoyan el cambio –cómo se contempla y cómo sedesarrolla el cambio).

Reelaborar medidas (elaborar un proyecto que establezca claramente las nuevas medidas que seancoherentes con sus objetivos y sus estrategias).

Utilizar todos los resortes del cambio (puntos clave de la organización: mercados y clientes, productos yservicios, estructura organizacional, sistemas de recompensas, procesos productivos y de servicio,tecnologías).

Ir más allá lo tradicional (crear espacios para la creación y expresión de nuevas ideas). Diversificar losresortes.

Formar capacidades (invertir en capital humano, aumentar la competencia profesional en todos losniveles, ampliar la competencia técnica para la solución de problemas y la toma de decisiones; reforzarlas capacidades de facilitación, de gestión, delegación, de escucha, de comunicación y diversificación dequienes están en la cúpula).

Planificar (desarrollar un plan de acción detallado y documentarlo; deberá incluir los cambios en losprocesos, la estructura organizacional, la gente, la cultura organizacional, el desarrollo de nuevashabilidades y la tecnología).

Integrar iniciativas (equilibrar iniciativas empresariales con las necesidades estratégicas).

Características de un proceso de cambio exitoso

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El cambio contó con el apoyo de la alta dirección - El cambio se basó en los puntos fuertes y en losvalores propios de la organización - La alta dirección no impuso los elementos específicos del cambio - Elcambio fue total (el cambio contempló la consistencia entre objetivos, estrategias, recompensas,capacitación, estilo gerencial y sistemas de control) - El cambio fue planeado - Los cambios se efectuaronen las entrañas de la organización - El cambio se enfocó desde el punto de vista de los grupos de interés- El cambio se volvió constante.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Estrategias básicasEducación y comunicación - Participación e involucramiento - Facilitación y soporte - Negociación yacuerdos - Manipulación e inclusión - Coerción explícita e implícita.

Selección de la estrategia de cambioVelocidad del esfuerzo - La cantidad de pre-planeación - Involucramiento de otros - Énfasis en el enfoqueo la estrategia seleccionada.

Variables situacionales claveLa cantidad y el tipo de resistencia anticipados - La posición de los iniciadores vis-à-vis con los opositoresal cambio (en términos de poder, credibilidad, etc.) - El locus de datos relevantes para el diseño delcambio, y la energía necesaria para llevarlo a cabo. - La razón del cambio involucrado (la presencia oausencia de una crisis, las consecuencias de la resistencia y la falta del cambio).

Continuum stratégicoRápido Lento

Claramente planeado Sin planeación clara al principioPoco involucramiento de otros Gran involucramiento de otrosIntentar eliminar cualquier resistencia al cambio Intentar minimizar cualquier resistencia al cambio

Cuadro sobre el uso de las diferentes estrategiasEstrategias Comúnmente usadas en

situacionesVentajas Desventajas

Educación +comunicación

Donde hay una falta deinformación, informaciónincompleta o análisisincompleto

Una vez persuadida, lagente a menudoayudará en laimplementación delcambio

Puede consumir mucho tiempo si haymucha gente involucrada

Participación+involucramiento

Donde los iniciadores notienen toda la informaciónque ellos necesitan paradiseñar el cambio

La gente que participeserá comprometidapara la implementacióndel cambio, y cualquierinformación relevanteserá integrada en elplan del cambio

Puede consumir mucho tiempo si losparticipantes diseñan un cambioinapropiado

Facilitación + soporte Donde la gente se resistedado los problemas deajuste

Ningún otro enfoquefunciona tan bien comoel ajustarse a losproblemas

Puede consumir mucho tiempo, caro, ypuede fallar

Negociación + acuerdos Donde alguien o algúngrupo perderá claramenteen el cambio y este grupotiene un considerable poderpara resistir

Algunas ocasiones esrelativamente fácilevitar mayor resistencia

Puede ser muy costoso en algunoscasos si alerta a otros grupos paranegociar

Manipulación +inclusión

Donde las otras tácticas nofuncionarán, o sondemasiado caras

Puede serrelativamente fácil ybarato para problemasde resistencia

Puede causar problemas futuros si lagente se siente manipulada

Coerción explícita +implícita

Donde la velocidad esesencial, y los iniciadoresdel cambio tienenconsiderable poder

Es rápida y puederesolver cualquier clasede resistencia

Puede ser riesgosa si deja genteresentida con los iniciadores

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¿Por qué los proyectos de cambio pueden fracasar?

No lograr rápidamente resultados tangibles - Hablar de los avances, ahogarse en los detalles - Todo esde alta prioridad - Las antiguas medidas para lograr el rendimiento bloquean el cambio - No lograr integrara tiempo - La voz del cliente no está presente - Tampoco es oída la voz del empleado - La alta direccióndesea ayudar, pero no sabe cómo - No está claro qué es lo que me concierne de todo ello - Demasiadasabiduría convencional - Los mismos perros con los mismos collares

OCHO ERRORES COMUNES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO

1. Demasiada complacencia.2. No crear una coalición (guías) lo suficientemente sólida para el cambio.3. Desestimar el poder de una visión.4. Falta de comunicación de la visión en un factor de 10 (o de 100, o aún de 1000).5. Permitir que los obstáculos bloqueen el camino.6. No crear ganancias en el corto plazo.7. Declarar victoria demasiado pronto.8. Negligencia para anclar los cambios firmemente en la cultura corporativa.

PROCESO PARA LA CREACIÓN DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL IMPORTANTE

Establecer un sentido de urgencia.Examinar las condiciones del mercado y las realidades de la competenciaIdentificar y discutir la crisis, las crisis potenciales, las mayores oportunidadesCrear una coalición para guiar el cambioFormar un grupo con el suficiente poder para guiar el cambioGuiar al grupo para que trabaje como un verdadero equipoDesarrollar una visión y las estrategiasCrear una visión que ayude a dirigir el esfuerzo del cambioDesarrollar las estrategias necesarias para generar el cambioComunicar el cambio de visiónUtilizar cualquier medio de comunicación posible para comunicar constantemente la nueva visión y susestrategiasGenerar el modelo de cambio esperado con la ayuda del grupo guíaFacilitar, facultar las acciones básicas para el cambioEliminar obstáculosCambiar los sistemas y las estructuras que pudieran obstaculizar el cambioAlentar la generación de ideas y acciones nuevas o no tradicionalesGenerar ganancias en el corto plazoPlanear en términos de resultados visibles, o “ganancias”Crear esas “ganancias”Reconocer públicamente aquella gente que han hecho posible estas gananciasConsolidar las ganancias y producir más cambiosUsar la credibilidad ganada para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan en lavisión de transformaciónContratar, promocionar y desarrollar gente que pueda implementar el cambio de visiónRevigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambioAnclar los nuevos enfoques en la cultura organizacionalCrear mejores rendimientos a través de: un enfoque continuo a la productividad y al usuario final, más ymejor liderazgo, más y mejor administraciónArticular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos organizacionalesDesarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión

Pensamientos acerca del cambio

Gandhi: "Tenemos que convertirnos en el cambio que queremos ver en el mundo"

Paul Valery: "La tradición y el progreso son dos grandes enemigos del género humano"

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Nathaniel Branden: "Siempre debemos mantener dentro de nosotros la posibilidad del cambio; nuncadebemos de ser prisioneros de las decisiones del pasado"

Loren Eisenley: "Todo lo que el hombre puede hacer por sí mismo, ni siquiera él lo sabe. Una escaladeterminada de tiempo y una cosa intangible y fantasmal llamado cambio está latiendo en él"

Peter Beagle: "Tan solo para un mago, el mundo es fluido por siempre, infinitamente mutable yeternamente nuevo. Sólo el sabe con certeza que todas las cosas permanecen retraídas anhelandoconvertirse en algo diferente, y es de esta tensión universal de donde obtiene su poder"

Eric Hoffer: "En tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos sehallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe"

Brad Blanton: "La gente dice que la vida moderna es estresante, pero el estrés no es una característicade la vida ni del tiempo, sino de las personas. El estrés no llega desde el entorno, viene de la mente delos estresados. Sufrimos desde el pensamiento. Hacemos ciertos supuestos sobre el mundo, y nosquedamos apegados a estos supuestos. Hemos trabajado muy duro para elaborar nuestras ideas, comopara soltarlas cuando se vuelven inútiles. Para sobrevivir debemos aplicar lo que hemos aprendido de laexperiencia, pero para crecer tenemos que superar constantemente lo que hemos aprendido del pasado"

Principios para la construcción de una visión empresarial

La gente piensa mediante imágenes - Las visiones compartidas impulsan a la gente a encontrarsoluciones que llevan a la cristalización de las visiones - La gente requiere algo que contribuya a hacerlossalir de sus patrones existentes de pensamiento - La forma de alcanzar los logros en nuestras empresasdebería basarse en nuestro conocimiento de la forma de pensar de la gente, pues ella constituye el mejoractivo para crear el germen de cambio - Las nuevas ideas y visiones se generan mediante la selección decombinaciones interactivas de temas - Las metas destructoras de tendencias se pueden alcanzarfijándose metas audaces, mediante el desarrollo de visiones motivadoras de la mente.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Fragmentación (David Bohm)

La fragmentación está ahora muy difundida, no sólo a través de la sociedad, sino en cada individuo; yesto nos lleva a una forma de confusión mental, generadora de interminables problemas que interfierennuestra claridad perceptiva al punto de negarnos la capacidad para resolver la mayoría de ellos... nuestraidea de la existencia separada de todos estos fragmentos es evidentemente una ilusión y ésta no puedemenos que llevarnos a un sinfín de conflictos y confusiones.

Propiedades de un sistema

Las propiedades o el comportamiento de cada elemento del conjunto tienen un efecto en las propiedadeso el comportamiento del conjunto tomado como todo. Por ejemplo, cada órgano del cuerpo animal afectasu funcionamiento global.

Las propiedades y comportamiento de cada elemento, y la forma en que afectan al todo, dependen de laspropiedades y comportamiento al menos de otro elemento en el conjunto. En consecuencia, no hay partealguna que tenga un efecto independiente en el todo y cada una está afectada al menos por alguna otraparte. Por ejemplo, el comportamiento del corazón y el efecto que tiene en el cuerpo dependen delcomportamiento de los pulmones.

Cada subgrupo posible de elementos del conjunto tiene las dos primeras propiedades: cada uno tiene unefecto no independiente en el total. En consecuencia, no se puede descomponer el total en subconjuntosindependientes. No se puede subdividir un sistema en sistemas independientes. Por ejemplo, todos lossubsistemas del cuerpo animal, tales como los subsistemas nervioso, respiratorio, digestivo y motor,interactúan, y cada uno afecta el desempeño del todo.

Reduccionismo

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El reduccionismo es una doctrina que sostiene que todos los objetos y eventos, sus propiedades ynuestra experiencia y conocimientos de ellos, están formados por elementos últimos o partes indivisibles.

Pensamiento analítico

El pensamiento analítico es un complemento natural del reduccionismo. Es el proceso mental por el cualse descompone cualquier cosa que se desee explicar, y por ende comprender, en sus componentes. Lasexplicaciones del comportamiento y las propiedades de los todos, se obtiene a través de las explicacionesdel comportamiento y las propiedades de sus partes.

Expansionismo

El expansionismo es una doctrina que sostiene que todos los objetos, eventos, y experiencias de ellos,son partes de “todos” mayores. No niega que tengan partes, aunque se concentra en los “todos” de loscuales son partes.

Pensamiento sintético

El expansionismo implica el modo sintético del pensamiento. - En el modo sintético de razonamiento seconsidera que lo que se va explicar es parte de un sistema mayor y se explica en función del papel quejuega en ese sistema mayor.

Mejoramiento versus innovación (enfoque de sistemas)

Mejoramiento InnovaciónCondiciones del diseño El diseño se implanta Se cuestiona el diseño

InteresesSustanciaContenidoCausas

EstructuraMétodoPropósito y función

Paradigma Análisis de procesos y subprocesos(paradigma de la ciencia) Innovación de procesos (paradigma de sistemas)

Proceso derazonamiento Deducción y reducción Inducción y síntesis

MétodoDeterminación de causas dedesviaciones entre operaciónintentada y real (costos directos)

Determinación de la diferencia entre el diseño real yel diseño óptimo (costos de oportunidad)

Énfasis Explicación de las desviaciones delpasado Predicciones de resultados futuros

Perspectiva Introspectiva (hacia el interior delproceso) Extrospectiva (hacia fuera del proceso)

Papel del planificador Seguidor: Satisfacer las tendenciasreinantes Líder: Influir sobre las tendencias y modificarlas

¿Por qué es incompleto el método científico en la solución de problemas?

Búsqueda de causas del mal funcionamiento dentro del sistema. - Restauración del sistema a lanormalidad. - Supuestos de objetivos incorrectos y obsoletos. - Planificador “líder” contra planificador“seguidor”. - Barreras de las jurisdicciones legales y geográficas. - Descuido de los efectos secundarios.

Metodología para el mejoramiento de sistemas

Se define el problema e identifican el sistema y subsistemas componentes.

Los estados, condiciones o conductas actuales del sistema se determinan mediante la observación.

Se comparan las condiciones reales y esperadas de los sistemas, a fin de determinar el grado dedesviación.

Se hipotetizan las razones de esta desviación de acuerdo con los límites de los subsistemascomponentes.

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Se sacan conclusiones de los hechos conocidos, mediante un proceso de deducción y se desintegra elgran problema en subproblemas mediante un proceso de reducción.

Metodología para el diseño de sistemas (enfoque sistémico).

Se define el problema en relación a los sistemas superordinales, o sistemas a los cuales pertenece elsistema en cuestión y está relacionado mediante aspectos comunes en los objetivos.

Los objetivos del sistema generalmente no se basan en el contexto de subsistemas, sino que debenrevisarse en relación a sistemas mayores.

Los diseños actuales deben evaluarse en términos de costos de oportunidad o de grado de divergenciasdel sistema del diseño óptimo.

El diseño óptimo generalmente no puede encontrarse incrementalmente cerca de las formas presentesadoptadas. Éste involucra la planeación, evaluación e implantación de nuevas alternativas que ofrecensalidas innovadoras y creativas para el sistema total.

El diseño de sistemas y el paradigma de sistemas involucran procesos de pensamiento como inducción ysíntesis, que difieren de los métodos de deducción y reducción utilizados para obtener un mejoramientode sistemas a través del paradigma de la ciencia.

El planteamiento se concibe como un proceso por el cual el planificador asume el papel de líder en vez deseguidor. El planificador debe animar la elección de alternativas que alivien e incluso se opongan, enlugar de reforzar los efectos y tendencias no deseados de diseños de sistemas anteriores.

Lidiando con el stress

Ser realistas acerca de nuestros límites. Mantener control sobre las situaciones a nivel que nos satisfaga. Tomar acción para tener un mejor control sobre nuestra vida. Saber cuando retirarse en ciertas situaciones o cuando no hacer nada. Marcar nuestro propio ritmo. Ser más abierto a los otros. Hacer ejercicio regularmente. Tener una dieta sana. Hacer algo por los otros. Balancear el trabajo con recreación y vida en casa. Estimular el aprendizaje de técnicas de relajación. Administrar eficazmente el tiempo. Tener un plan de carrera Meditar, Socitar consultoría, Orar.

ADMINISTRACIÓN Y USO EFICAZ DEL TIEMPO

Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz (Stephen Covey)

1. ProactividadTomar la iniciativa y hacer que las cosas pasen. Agresivamente buscar nuevas ideas e innovar. Nopermitir que el medio ambiente afecte nuestro comportamiento y decisiones. Trabajar sobre aquello enque tengamos influencia. Si se comete un error, reconocerlo y aprender de él.

2. Empezar con el fin en la menteSaber a dónde vamos y asegurarse que todos los pasos que se den vayan en la dirección correcta.Primero determinar las cosas correctas que deseen realizar y después determinar cómo llevarlas a cabo.Escribir una misión personal describiendo a dónde se quiere llegar, qué se quiere ser y cómo se piensalograrlo.

3. Primero lo primero

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Listar y revisar sus más altas prioridades antes de que cada semana, calendarizarlas y trabajar parallevarlas a cabo. Continuamente revisar y dar prioridades a nuestros objetivos y metas. Decir NO a lastareas no importantes. Enfocarse en las tareas importantes, aquéllas que tendrán impacto real si laspensamos y planeamos cuidadosamente.

4. Pensar en ganar/ganarGanar/ganar es el marco de referencia que usa la mente para buscar mutuos beneficios para todasaquellas personas involucradas en soluciones y acuerdos. Identificar aquellos factores clave y resultadosque constituyan una solución completa y aceptable para todos.

5. Buscar primero entender, después ser entendidoAprender lo que más que se pueda acerca de una situación. “Escuchar, escuchar, escuchar”. Tratar dever el problema desde el otro punto de vista. Estar dispuesto a adaptarse para ser entendido. Presentarlas cosas lógicamente, no emocionalmente. Ser creíble, empático y lógico.

6. SinergizarHacer el todo más grande que la suma de sus partes. Valorar las diferencias de la gente que trabajan connosotros. Buscar una comunicación abierta y honesta. Ayudar a cada uno a sacar y dar lo mejor de símismo.

7. Renovación

Renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza:

Física Ejercicio, nutrición, manejo del estrésMental Lectura, reflexión, visualización, planeación, escrituraEspiritual Clarificación de valores y compromisos, estudio y meditaciónSocial/emocional Servicio, empatía, autoestima, sinergia

Principios básicos para la administración del tiempo

Controlar las actividades (hechos), no el tiempo - Jerarquizar valores - Buscar la actividad que conduzcaal valor buscado - Abandonar comodidades (físicas, emocionales, mentales, sociales, psicológicas) - Darsentido a la actividad a través de la reflexión diaria a través del planeamiento cotidiano.

Buscar congruencias entre - necesidades y convicciones -, y entre - el actuar y la convicción - Anularconductas negativas y tareas sin valor a través de convicciones.

Adagios organizacionales

Todos nosotros utilizamos nuestro tiempo para conseguir algo.

Personas y objetos, espacio y tiempo están interconectados.

Si usted quiere cambiar el arreglo de uno y no puede, cambie el arreglo de otro.

Esto ayudará:

Si quiere saber cómo organizar su vida, busque siempre lo que es importante para usted.

Si hay algo que no tenga sentido para usted, no lo haga; si lo hace, entonces, a cierto nivel, ésto si tienesentido.

Si quiere saber qué es importante para usted, observe como utiliza su tiempo.

Su cerebro oye lo que su boca dice, para mantener todo junto, mantenga todo aparte.

Si hay algo que no pueda hacer ahora, mirarlo no ayudará hacerlo después; lo único que logrará alobservarlo es sentirse cansado.

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Muévalo fuera de su cabeza y llévelo a un “organizador de tiempo”.

Una persona que tiene un “por qué” para vivir, puede lidiar, prácticamente, con cualquier “cómo”.

Criterios más comunes para la asignación del tiempo

Hacemos lo que nos gusta hacer antes de hacer lo que no nos gusta.

Hacemos cosas que sabemos hacer más rápidamente que aquellas que no sabemos cómo.

Hacemos cosas que son más fáciles de hacer que aquellas que son difíciles.

Hacemos cosas que requieren poco tiempo antes de hacer aquellas que requieren mucho tiempo.

Hacemos cosas para las cuales tenemos recursos.

Hacemos cosas que están calendarizadas antes que aquellas que no lo están.

Algunas veces hacemos cosas que están planeadas antes que aquellas que no lo están.

Respondemos a las demandas de otros antes que responder a las nuestras.

Hacemos las cosas que son urgentes antes de hacer las importantes.

Respondemos rápidamente a las crisis y a las emergencias.

Hacemos cosas interesantes antes que aquellas que no lo son.

Hacemos aquello que nos permite avanzar en nuestros objetivos personales o aquellas conexpediente político.

Esperamos hasta la fecha limite antes de realmente movernos.

Hacemos cosas que proporcionan un cierre inmediato.

Respondemos sobre la base de quién nos solicita algo.

Respondemos sobre la base de las posibles consecuencias hacia nosotros de hacer o no haceralgo.

Abordamos trabajos pequeños antes de abordar trabajos grandes.

Trabajamos en cosas de acuerdo a su arribo.

Trabajamos sobre la base de la “rueda que rechina”.

Trabajamos sobre la base de las posibles consecuencias al grupo.

Suposiciones acerca de la administración del tiempo

Suposiciones falsas acerca del tiempo:

La mayoría de la gente está sobresaturada por la naturaleza de su trabajo.

Su trabajo es único y no es posible encontrar patrones de conducta y/ o tiempo.

Nadie tiene suficiente tiempo.

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Las personas de alto nivel en las organizaciones, con mayor autoridad, usualmente toman las mejoresdecisiones.

Retardar una decisión aumenta la probabilidad de mejorar la calidad de la decisión.

La mayoría de la gente puede encontrar formas de ahorrar tiempo.

La administración del tiempo en esencia tiene que ver con la forma de reducir el tiempo dedicado a variasactividades.

Su trabajo tiene que ver con gente y, dado que toda la gente es importante, no se pueden establecerprioridades.

Delegando probablemente le libere tiempo y lo libere de algunas responsabilidades.

Encontrar una “hora tranquila” es prácticamente imposible en una oficina pequeña.

La mayoría de la gente puede resolver sus problemas de tiempo trabajando más duro.

La gente que se concentra en trabajar más eficientemente el la más efectiva en lo que hace.

Si usted hace las cosas por sí mismo, usted puede mejores resultados y en menor tiempo.

La mayoría de las cosas ordinarias que pasan día a día no necesitan ser planeadas, y la mayoría de ellasno se pueden planear de cualquier manera.

No siempre es posible trabajar en base a prioridades.

Encontrar el problema es fácil, encontrar la solución es la difícil.

La mejor manera de reducir el tiempo perdido es buscar soluciones cortas en las tareas administrativas.

La mayoría de la gente sabe como desperdicia su tiempo y, consecuentemente, puede encontrar susmayores distractores.

Si usted administrara correctamente su tiempo, usted trabajaría y viviría como un robot.

La gente ocupada y activa que trabaja más duro que los otros es la que obtiene los mejores resultados.

Si usted realmente tratara de controlar o administrar su tiempo, usted perdería muchas oportunidades.No es necesario que usted escriba sus objetivos.

ORGANIZACIÓN CON SENTIDO Y PROPÓSITO

¿Qué organizamos? :

Gente (nosotros mismos y otros)

Papel (cualquier cosa que represente o transmita información)

Objetos físicos

Espacio

Tiempo (prioridades)

Organizando gente

Criterios de funcionalidad.Recuerda y aclara objetivos.

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Especifica motivaciones o recompensas para guiar el comportamiento hacia el alcance de objetivos.

Organizando papeles

Criterios de funcionalidad.

Guía clara para identificar información importante, basada en objetivos y valores.

Un sistema eficiente para la recepción y recuperación de información.

Organizando de objetos

Criterios de funcionalidad.

Indicaciones específicas de los objetos requeridos para llevar a cabo los objetivos establecidos.

Pasos para obtener y mantener estos objetos en buenas condiciones.

Matriz de la administración del tiempo (Stephen Covey)

Urgente No urgenteConstruir relacionesCrisis Reconocer nuevas oportunidades

Emergencias AprendizajeProblemas apremiantes Planificación

Importante

Proyectos cuyas fechas vencen RecreaciónInterrupciones, algunas llamadas Trivialidades, ajetreo inútilCorreo, algunos informes Algunas cartasAlgunas reuniones Algunas llamadas telefónicasCuestiones inmediatas, acuciantes Actividades agradables

No importante

Actividades populares

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INTRODUCCION AL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El talento estratégico

El talento estratégico le permite entre otras cuestiones ordenar la confusión y descubrir el mejor caminopara seguir adelante, como los demás talentos no se trata de una capacidad que pueda ser enseñada,sino que podríamos decir que es un proceso de pensamiento singular, que le permite contar con unaperspectiva especial del universo que lo rodea.

Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver más que unaopción o la complejidad. Atento a estos patrones, usted contempla las diferentes alternativas,preguntándose siempre qué pasaría si la opción elegida no es la correcta. O bien qué pasaría si hubierasucedido otra cosa; estas preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los posibles obstáculos.

Guiado desde esta posición, usted puede seleccionar el camino más indicado, al mismo tiempo que vadescartando aquellos caminos que no conducen a ningún lado, los que causan resistencia y los que sonconfusos. De esta forma, usted elimina, define su estrategia y actúa; las características de su talento seresumen después de anticipar dificultades y de escoger alternativas.

Habilidades necesarias para el desarrollo de un pensamiento estratégico

Como sucede en todas las actividades, para el desarrollo de un pensamiento estratégico son necesariasciertas habilidades que debemos tomar en cuenta para ser efectivos en su formulación. A continuacióncitamos las que consideramos imprescindibles y ejercemos un detalle de cada una de ellas:

Observar patrones de comportamiento Mente Global Identificar la necesidad del cambio Desarrollar estrategias para el cambio Proporcionar herramientas para el cambio Implementar el cambio

Observar patrones de comportamiento

Visión holística, sistémica, para reconocer las relaciones entre las necesidades del cliente, demandas delcliente, la competencia y sus productos, habilidades de la misma compañía para satisfacer las demandasy las necesidades

Pensamiento de concreto a abstracto y de abstracto a concreto (pensamiento conceptual), basado en unafuerte dosis de análisis

Mente global

Pensar por conceptos de productos: Es decir, no por lo que son, sino por lo que hacen y por el valor ybeneficios que proporcionan a quienes lo adquieren.

Pensar en factores competitivos: O sea, considerar el efecto competitivo del manejo de los precios, de lacalidad del producto y de la calidad del servicio.

Pensar en alianzas: Como fórmula para unir fuerzas y expandir el negocio, sea para producir en conjuntoo para distribuir y maximizar mercados y, como resultado, conquistar sólidas ventajas competitivas.

Pensar en mercados específicos: Puesto que no hay productos únicos para todos los públicos ymercados, la empresa debe precisar sus segmentos específicos del mercado en el que va a participar.

Pensar a largo plazo: A fin de desarrollar un negocio fuerte y flexible, que responda a los cambios quesurjan en el futuro, además de que es la manera de conformar una imagen corporativa favorable quetambién se traduzca en ventaja competitiva.

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Temas estratégicos en los negocios

Misión del negocio: apalancar/reforzar/crecer activos y competencias

Integrar a las personas, facilitando y propiciando el contacto entre la gente; brindarle a las personasacceso a la información en forma fácil, rápida y con el mayor nivel de calidad posible, en cualquier lugar yen todo momento.

Enfocarse en los mercados donde podamos cubrir las necesidades de nuestros clientes y socios; tambiénse debe propiciar el mejoramiento permanente, buscando ser el mejor en su clase (calidad)/productos/servicios.

Adquirir la superioridad tecnológica mediante una nuevo enfoque respecto de los socios, alianzas, nuevasaventuras de negocios (new ventures) o estableciendo Joint Ventures con los mejores asociados encualquier parte del mundo.

Establecer el firme propósito de Liderar en el mercado, excediendo las expectativas del cliente,estimulando la demanda a través de redes, desarrollando velocidad y eficiencia en la entrega. Competirsobre las bases del valor agregado

Liderazgo en la red mundial

Red mundial :

Sostenerse y Crecer en los actuales y nuevos mercados mundiales. Mejorar las características de lasredes inteligentes, extendiendo la red de información disponible, utilizando todos los formatos disponibles,personalizar y mejorar el alcance de los servicios.

Productos y sistemas : En mercados globales, proporcionar líneas completas de productos de lo mejor ensu clase, incluyendo voz, mensajes, cómputo, datos. Ligar productos a redes globales, incrementando laparticipación del mercado en la infraestructura de la red mundial: inalámbrico, CATV/entretenimiento,redes privadas.

Soluciones integrales : Ayudar a los clientes a definir y satisfacer sus necesidades de información

Integrar ofertas: asesoría, redes, equipamiento, software, servicios, financiamiento; incluyendo el diseño,construcción, y administración de redes personalizadas.

Globalización:

Vivimos en un mundo que se globaliza permanentemente y éste hecho nos obliga a que logremosInteroperabilidad hacia dentro y hacia fuera, descentralizar para la adaptación local, personalizar parallenar requisitos individuales.

Desarrollar la aceleración para responder rápidamente a los cambios incrementando la complejidad de lassoluciones, adaptar para mover la programación al punto de uso; buscar la sobrevivencia para lacontinuidad en la prestación de los servicios y otorgar los máximos niveles de seguridad para lasalvaguarda de la integridad de la información, valorizando los datos como recurso corporativo.

Lograr la productividad del software reduciendo costos operativos, administrar la información como basede la superioridad competitiva. Diseñar sistemas de información integrados/horizontales fomentando suutilización, esto redundará en mejoras integrales de los procesos de negocios.

Uso de la tecnología de información para una respuesta superior a las necesidades de los clientes,mejorar el valor de tecnología y mejorar la productividad y la calidad de vida de los trabajadoresadoptando un modelo de procesamiento distribuido. No recompensar el trabajo duro solamenteresultados.

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Alinear las metas, el ofrecimiento de los productos/servicios, la tecnología, los recursos. los sistemas deinformación con la estrategia corporativa. El nombre del juego es la velocidad. Eliminar la redundancia,promover la reutilización, y reducir drásticamente el costo de desarrollo, estandarizando la arquitectura dedatos siempre que sea posible.

Reforzar las bases de la superioridad competitiva: Procesos de negocios-Tiempo de mercadeo-Calidad.

Competir sobre la habilidad para desarrollar/entregar rápidamente productos/servicios con un altocontenido de software, económico y de alta calidad, diferenciados por la tecnología de información.

Utilizar el software en ayuda del desarrollo de soluciones personalizadas, estableciendo estándares ysistemas abiertos para los mercados globales.

Identificar la necesidad del cambio

Identificar la tendencia de factores conocidos de la industriaCombinar factores conocidos con posibles variables desconocidas y observar posibles tendencias en estacombinación (pronosticar/vislumbar)

Desarrollar estrategias para el cambio

Estimular el proceso intelectual y proceso creativoEntendimiento real de la estructura y elementos de la estrategia dentro de la compañía

Proporcionar herramientas para el cambio

Matrices del Boston Consulting Group (p.ej.)Siete Ss de Mc KinseyCurvas de experienciaModelos del tipo Profit Impact of Market Strategy (PIMS)Métodos analíticos utilizados en la planeamiento estratégicoAtributos de un movimiento estratégico

Implementar estrategias para el cambio

Estructura de la estrategia: Esfuerzo mental reflejado en el diseño de la estrategiaDinámica para llevarla a cabo: Idea en acción.

Importancia del pensamiento dicotómicoConvergente DivergenteIntelecto IntuiciónIntelectual SensualCrítico CreativoDeductivo ImaginativoRacional MetafóricoVertical HorizontalDistinto ContinuoConcreto AbstractoDirigido LibreSecuencial MúltipleHistórico ActualAnalítico HolísticoExplícito TácitoObjetivo SubjetivoAdaptativo GenerativoHombre MujerCerebro izquierdo Cerebro derecho

Reflexiones estratégicas

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¿Qué le preocupa?¿La reingeniería de procesos clave, o la reingeniería de estrategias clave?¿Seguir reglas, o crear reglas?¿Optimizar operaciones, o desarrollar nuevos negocios?¿Moverse por los competidores, o moverse por su visión?¿Mantener el presente como ingeniero, o proyectarse al futuro como arquitecto?¿Lo mueve la ansiedad, o la esperanza?

Cuestionando presente y futuro:

¿Quiénes son sus clientes ahora? ¿Quiénes serán sus clientes en futuro?¿Cuáles son sus actuales canales de venta? ¿Cuáles serán sus canales de venta en el futuro?¿Quiénes son sus competidores ahora? ¿Quiénes serán sus competidores en el futuro?¿Cuáles son las bases de su diferenciacompetitiva ahora?

¿Cuáles serán las bases de su diferencia competitiva en el futuro?

¿De dónde vienen sus márgenes de gananciasahora?

¿De dónde vendrán sus márgenes de ganancias en el futuro?

¿Qué habilidades o capacidades lo hacen ahoraúnico?

¿Qué habilidades o capacidades lo harán único en el futuro?

¿En qué mercados terminales participa ahora? ¿En qué mercados terminales participará en el futuro?

La estrategia como arte [Mintzberg, 1994]

Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín, no porque se las cultive comoa los tomates en un invernadero. Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares, prácticamenteen cualquier parte en que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos queapoyen esa capacidad.

Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando los patronesproliferan e impregnan el comportamiento de la organización en general. El proceso de proliferaciónpuede ser consciente pero no tiene porque serlo; también puede ser dirigido, pero no tiene porque serlo.

Las estrategias nuevas, que pueden estar emergiendo continuamente, tienden a impregnar laorganización durante los períodos de cambio, que se intercalan con períodos de continuidad integrada. Ladirección de este proceso no es preconcebir estrategias sino reconocer su materialización e intervenircuando sea conveniente.

Paradojas de los estrategas

Un estratega debe ser un especialista en su propio trabajo, pero también deberá ser capaz de visualizartodo el cuadro. Tiene que ser imaginativo, pero práctico, visionario pero también pragmático; debepreocuparse por el largo plazo, pero resolver también las operaciones cotidianas y las crisis.

El estratega debe mantener flexibilidad, pero también tenacidad, ser prudente, pero arriesgarse cuandosea necesario, ser intuitivo pero comprender también los prejuicios. Debe establecer objetivosestratégicos ambiciosos, pero no tan difíciles y tan poco realistas que desanimen a los que intentanalcanzarlos.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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Métodos analíticos utilizados en la planificación estratégica

Análisis de la cadena de valor Seguir un producto a través de una cadena interna y descubrir oportunidades paramejorar la estructura de costos, el valor agregado o el tiempo de ciclo

Análisis de cuellos de botella Analizar la cadena de valor para descubrir cuellos de botella

Benchmarking Comparar áreas estratégicas contra otras compañías, descubrir ventajas ydesventajas

Análisis competitivo Analizar estratégicamente a la competencia para entender relativas deficiencias

Análisis de la cadena dedistribución

Estudiar la cadena de distribución para descubrir maneras alternas para mejorar laeficiencia y eficacia de la distribución de productos y/o servicios

Análisis de lagunas Compara dónde estamos y dónde nos gustaría estar estratégicamente hablando

Análisis FODA (Fuerza,Oportunidades, Debilidades,

Amenazas)Analizar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de un negocio

Factores críticos de éxito Identificar lo que el negocio debe hacer bien para prosperar

Análisis de causas raíces Analizar un problema para descubrir la raíz etiológica de un problema

Pronóstico tecnológico Generar teorías y sus hipótesis asociadas para explicar qué es o qué estará pasando

Análisis matricial Analizar diferentes factores tecnológicos a través de matrices para descubrirrelaciones

Análisis de productos Analizar los productos actuales y los productos potenciales desde diferentesperspectivas –financiera, competitiva, mercados, riesgos

Movimientos estratégicos

Atributos del movimiento Definición

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estratégicoMovimiento (actividad) Una corta y transparente declaración de la acción.Descripción Un párrafo descriptivo de la acción.Propietario El individuo dentro de la organización responsable de que la acción se dé.Campeón El ejecutivo de la organización responsable de asignar al propietario.Racional La lógica del negocio de la acción.Prioridad La importancia relativa de la acciónMedida La forma para medir que la acción ha sido terminada.Fecha Fecha en que la acción debe ser completada.Parámetros de un programa deimplementación

Reglas, guías y límites que el propietario debería seguir para la implementación dela acción.

GLOSARIO:

Pensamiento lateral: Habilidad para seguir mecanismos de razonamiento no convencionales para integrarelementos de conocimiento en nuevos patrones.

Pensamiento conceptual: Habilidad para proceder de los concreto a lo abstracto y de allí a la realidad.

Visión holística: Habilidad para ver el todo sin ser confundo por las partes.

Expresión: Habilidad para traducir pensamiento abstracto relativo a la organización en imágenes clarascapaces de convencer a otro gente.

Pronosticar/vislumbrar: La habilidad y disposición para introducir eventos futuros y tendencias como unaimportante dimensión en la formulación estratégica.

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ESTRATEGIA APLICADA A LOS MICROEMPRENDIMIENTOS

" SUN TZU: El Arte De La Guerra "

Introducción

Sun Tzu y el arte de los negocios, se basa en el libro que escribió el general chino Sun Tzu llamado "ElArte de la guerra" el cual es considerado una obra maestra sobre la estrategia, ya que ha traspolado lasfronteras del ámbito militar para adentrarse en el mundo de los negocios.

Sin embargo, el gran mérito del autor Mc Neilly es el poder convertir a la obra de "el Arte de la Guerra"escrita por un general para aplicar su filosofía a los campos de batalla, concienzudamente, de tal formaque le garantizara la victoria; en conceptos de negocios que son claros para entenderlos y ponerlos enpráctica.

Mediante seis principios estratégicos de Sun Tzu aprenderemos la forma eficaz como y de que formas sepueden aplicar al mundo de los negocios, de tal forma que sea posible derrotar al enemigo ("competidor").

Objetivo

El objetivo de la lectura de "Sun Tzu y el arte de los negocios" es que aprendamos por medio de losdiversos ejemplos y pensamientos citados a lo largo del libro las diferentes maneras en que se puedenaplicar las estrategias en los negocios que ya existen o que se pretendan crear.

Pero principalmente tener en consideración las diferentes estrategias que aplicaron o dejaron de aplicarempresas de renombre como K-MART, WALLMART, CNN, MTV, Southwest Airlines, Mac Donalds, porcitar solamente algunos; ya que en más de una oportunidad de la buena o mala decisión depende eléxito, el fracaso o la supervivencia de las empresas.

Incorporar al emprendedor, la visión de cuan necesaria se hace la implementación de diferentes principiosestratégicos para beneficiar nuestro proyecto o emprendimiento. Incluso, es vital disponer de lainformación que posibilite tomar las mejores decisiones antes de invertir un centavo en el negocio; de estamanera logramos disminuir la posibilidad de fracaso, aumentando por consiguiente los factores queposibiliten el éxito del proyecto.

Sun Tzu y el Arte de los negocios

1. Gane todo sin combatir. -" Como capturar su mercado sin destruirlo "

"La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdicción de la vida o lamuerte, el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable estudiarlaconcienzudamente".

En la época de Sun Tzu la guerra y el arte de gobernar, no el comercio, eran los medios a partir de loscuales los Estados se convertían en ricos y poderosos. Sin embargo se aprendió que la guerra generabaaltos costos, tanto económicos como de vidas humanas.

Volviendo a nuestra historia más conocida, el final de la guerra fría exacerbó la competencia económicaentre los países dominantes y entre las compañías dominantes de esos mismos países, de manera queen la actualidad y como hemos visto en más de una oportunidad, los negocios "son un asunto de vitalimportancia para el Estado ... el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina".

"Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas no seagotarán y tu victoria será total. Éste es el arte de la estrategia ofensiva".

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El objetivo de la estrategia de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir losmercados que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo lacompañía asegurará su supervivencia y prosperidad.

En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total",significa que sus batallas por el dominio del mercado no debe destruir la rentabilidad de su industria en elproceso.

"La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan sin la debidareflexión".

De este modo uno no debe iniciar una guerra comercial a la ligera, sino sólo después de sopesar concuidado las posibles respuestas de los competidores, prever resultados y entenderlos.

"Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter al enemigosin combatir es el colmo de la habilidad".

"Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros de guerracon los propios y móntalos. Trata bien a los cautivos y atiéndelos, esto se llama ganar una batallay convertirse en el mas fuerte".

Es posible "ganar sin combatir" de muchas maneras. La investigación de las industrias competitivas hademostrado que los ataques sutiles, indirectos, menos notorios, tienen menos probabilidades de suscitaruna respuesta de la competencia.

Evidentemente, cualquier medida exitosa que retrase o no provoque una respuesta de la competenciadará como resultado una ganancia de participación en el mercado por parte del atacante.

2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad

Arremeter donde menos lo esperen

"Pues un ejército puede compararse con una corriente de agua, por que así como el caudal quefluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, así un ejército evita la fortaleza yataca los objetivos más débiles".

El razonamiento que sustenta este principio es sencillo: atacar los puntos débiles de su competidor eshacer un uso mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidades aprovechar los recursos limitados de su compañía; atacar la fortaleza es desperdiciarlos.

Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar ladebilidad aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta.

Es decir, evitar las fortalezas y atacar las debilidades posibilita obtener el mayor rendimiento por el menorgasto de recursos en el lapso más corto posible, y de esta forma logramos que las utilidades seincrementen al máximo.

"Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por los muroscomo hormigas, un tercio de los hombres serán asesinados sin que la ciudad caiga. Tal es lacalamidad de estos ataques".

"Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo. Adéntrate en lanada, acomete contra el vacío, rodea lo que defiende, asáltalo donde no te espere".

Su compañía también puede "adentrarse en la nada acometer contra el vacío y rodear lo que elcompetidor defiende", creando nuevos productos, atacando nichos del mercado o ingresando en nuevosmercados geográficos.

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"Cerca del campo de batalla, espera al enemigo que viene desde lejos; frente a un ejércitodescansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras hambrientas. De éstemodo, solo se necesita poca fuerza para lograr mucho".

En los negocios, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque precautoriocon el fin de ganar la ventaja competitiva.

"La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo".

Para que sus ataques tengan éxito, no necesariamente deben ser físicos, también pueden serpsicológicos, dirigidos y concentrados hacia la mente de su competidor. Para lograr esto debemos contarcon toda la información posible sobre la competencia; ésta información debe ser abundante tanto encalidad como en cantidad, pero no tan excesiva como para convertirse en imposible de analizar.

"La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque".

Como estratega, es fundamental que no sólo se determinen donde existen puntos débiles y atacarprecisamente esos puntos, sino también desarrollar la fortaleza personal para evitar atacar cuando lasituación cambia.

El principio fundamental de la filosofía de Sun Tzu, que le permitirá "tomar todo lo que hay bajo el cielo",es evitar las fortalezas y atacar las debilidades.

3. Engaño y conocimiento previo

Ampliar al máximo el poder de la información del mercado

"La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo siempre queactúan y sus hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes, es el conocimientoprevio".

El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple análisisde tendencias. El conocimiento previo es la información de primera mano y una profunda comprensión delo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente, suorganización, su estructura.

"El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas oportunamente; siignora las condiciones de las montañas, bosques, desfiladeros peligrosos, pantanos y ciénagasno puede encabezar la marcha de un ejército; si no hace uso de los guías naturales del lugar, nopuede adquirir las ventajas del terreno.

Basta que un general ignore sólo uno de los tres asuntos para considerarse inepto para comandarlos ejércitos de un rey hegemónico".

Algunas compañías comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco.Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos débiles y capacidades.

Se comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y enlugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compañías cometen errores garrafales ydestrozos, topándose con un competidor tras otro, muy de vez en cuando aciertan en un punto débil, perolo cierto es que con mayor frecuencia chocan de frente contra las fortalezas de sus competidores.

Para vencer a la competencia es necesario conocerla, conocer la propia compañía y el mercado.

"Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados por elenemigo. ¿Son inteligentes o estúpidos, sagaces o torpes?. Después de evaluar sus cualidades,prepara las medidas apropiadas"

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Es necesario averiguar no sólo los nombres de los ejecutivos que dirigen la compañía, sino en queuniversidad se graduaron o que tipo de formación poseen, que experiencias los han formado, de dóndeobtienen su información, cómo consideran a la industria, cual es el grado y que tipos de riesgos estándispuestos a correr; la importancia que las diferentes metas de negocios revisten para ellos y cuales sonsus ambiciones.

También es preciso conocer si dentro de la empresa hay desacuerdos, conflictos laborales o societarios,evaluar los niveles de conformidad o disconformidad que sus empleados mantienen con la empresa, ytodos los datos sobre la estrategia que puedan explotarse.

"Por tanto, determina cuáles son los planes del enemigo y sabrás cuál estrategia será eficaz y cualno".

El conocimiento previo no se detiene cuando se identifica a la competencia, también es necesarioconocer las fortalezas y debilidades de la compañía.

"Todas las guerras se basan en el engaño. El enemigo debe ignorar dónde me propongo librar labatalla, porque si lo ignora deberá estar preparado en muchos lugares; y cuando se prepara enmuchos sitios, sólo tendré que combatir a unos cuantos hombres en cualquiera de ellos".

4. Velocidad y preparación

Actuar con diligencia para superar a los competidores

"La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparación del enemigo;viaja por rutas inesperadas y atácalo donde no esté prevenido".

Tanto en los negocios como en la guerra, la velocidad es esencial. La propia naturaleza de lacompetencia comercial es el cambio, y su ritmo continúa acelerándose; actuar con lentitud equivale aextinguirse.

Para sobrevivir y prosperar en el mundo dinámico y caótico que es el entorno de los negocios delpresente y el futuro, es preciso que una compañía actúe con presteza inquebrantable. Y para poner enpráctica con éxito los principios estratégicos de Sun Tzu, su compañía tiene que ser capaz de aprovecharlas oportunidades que crea.

Como hemos mencionado La Velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Sicombinamos el engaño con la acción rápida, es posible evitar que la gerencia discierna sus intencioneshasta que sea demasiado tarde.

La sorpresa inicial los desequilibra. Entonces, obligado a la sumisión por el asombro, el equipo ejecutivode su competidor termina paralizado y es incapaz de responder.

5. Influya en su oponente

Empleo de la estrategia para dominar la competencia

"Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla yno se dejan llevar ahí por él".

Para vencer a la competencia, es preciso lograr, ante todo, que ésta se ajuste a su estrategia, sus reglas,su voluntad. Debe aprovechar las ventajas y lograr hacer que su competidor lo enfrente en el momento yen el sitio que usted elija.

Dominar a la competencia de esta manera es lo que Sun Tzu quiere decir cuando habla de "moldear". Suestrategia debe ser atacar no sólo los recursos del competidor, sino, ante todo, la mente, los procesos depensamiento y voluntad de su equipo ejecutivo.

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Para empezar se requiere que su estrategia emplee tanto la fuerza directa como la indirecta; estas sonherramientas importantes para influir en la percepción, las emociones y los actos de los ejecutivos de sucompetidor. Estas fuerzas actúan en conjunto para desequilibrarlos, facilitando su derrota.

"No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes están acorraladas luchancon desesperación. ¡Cuánto mas cierto es esto de los hombres! Si saben que no tienen opción sebatirán hasta la muerte".

Para debilitar a la competencia y fortificar su posición es preciso influir en la dinámica de las alianzas ensu industria.

Reglas de las alianzas:

1. Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.3. Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados.4. Utilize con habilidad a sus propios aliados.5. No elija aliados que no le convienen.6. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

6. Liderazgo basado en el carácter

Ejercer un liderazgo eficaz en épocas turbulentas

"Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar elcastigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover lasmejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de estetemple".

En verdad, los líderes de éste calibre son excepcionales y difíciles de encontrar. Estos líderes sondeseables por su disposición a anteponer las necesidades de los demás a las propias; poseen uncarácter fuerte y templado.

Para llegar a convertirse en un líder de estas características, es preciso estar dispuesto a:

1. Templar el carácter, no solo construirse una imagen.2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se traslapen yconfundan.6. Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa.

Opinión

Este resumen, tiene como finalidad acercar el conocimiento de pautas (en este caso históricas) delPensamiento Estratégico, con la intención que ayuden a planear la mejor forma de aplicarlos en beneficiodel proyecto o emprendimiento comercial que pensamos desarrollar, o bien a la empresa para la queprestamos nuestros servicios, ya que intrínsecamente si la compañía prospera existen másprobabilidades de que el personal que trabaje en ella tenga la misma suerte.

Implementar estos postulados estratégicos en los proyectos o emprendimientos que desarrollemos, essinónimo de inteligencia. Actualmente debido a las constantes alianzas entre empresas y al efecto de la"globalización", el empleo del pensamiento estratégico es extremamente útil sin embargo, esto nogarantiza que se tenga el éxito asegurado, pero si aplicamos estos seis principios de Sun Tzu, logramosobtener mayores posibilidades de triunfar en las actividades emprendidas.

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PLANIFICACION Y DIRECCION DE PROYECTOS

Introducción a la Gestión de Proyectos

1: Definición del objetivo del proyecto

Cualquier proyecto, sea grande o sea pequeño, se beneficiará de tener un plan establecido. Desde queempezó a aplicarse en la NASA, en los años 60, la gestión de proyectos se ha convertido en el proceso através del cual se han planificado, puesto en marcha y completado los proyectos de mayor envergadura.

Ahora, vamos a considerar un ambiente más mundano que el de la ciencia aeroespacial. Tomemos comoejemplo el de una empresa de construcción de pisos cerámicos cuyos directivos hayan decidido ampliarsu línea de fabricación. El jefe nos asigna la responsabilidad de la planificación y la supervisión de dichoproyecto, desde su comienzo hasta el final. Nos hemos convertido en un director de proyectos. Este seráel escenario sobre el que girará este curso.

La viabilidad del proyecto.- Afortunadamente, en este proyecto la viabilidad ya ha sido determinada,siendo el resultado positivo. Dicho de otro modo, los superiores ya han elaborado algo parecido a un plancomercial que confirma lo siguiente:

-Ya existe un mercado potencial para dar salida a los nuevos productos que se van a incluir en la línea defabricación.

-Todos los gastos del proyecto, de producción, etc. se recuperarán con creces y en un tiemposuficientemente breve como para no poner en peligro la estabilidad financiera de la compañía.

-El balance económico proyectado ha sido desarrollado de forma realista, justificando los costosañadidos. Este balance incluye los estados de cuentas, declaraciones de impuestos y movimientos deefectivo.

-Las posibilidades de fabricación y la capacidad para asumir los costos añadidos se traducirán en unaumento de los beneficios de l a empresa.

Como responsable de un departamento o empresa hay que asegurarse de que se den todas estascondiciones para emprender nuestro proyecto.

2: El desarrollo del plan de proyecto

Es el momento de poner a prueba sus capacidades de organización. Deberá programar una serie detareas, y coordinarlas de modo que se asegure que el plan progrese paso a paso, y de manera lógica,hacia la culminación del proyecto. Vamos a ver la progresión lógica que deberíamos seguir:

Se comienza por definir la principal unidad de trabajo que debe ser llevado a cabo, teniendo en cuenta losborradores del plan, la estructura y las especificaciones del proyecto. Otras unidades de trabajo incluyenlas etapas secuenciales de la elaboración del proyecto, la compra y entrega del material, elalmacenamiento de la materia prima, la contratación de personal adicional para las distintas fases delproyecto, etc.

Determinar el tiempo requerido para completar cada fase del proyecto.

Determinar la secuencia que deben seguir las distintas fases del proyecto. Habrá que elaborar un gráficode Gantt para ver la programación de cada fase dentro del contexto de la totalidad del proyecto.

Pongamos por ejemplo una empresa de construcción:

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Nombre de Tarea Días Fecha 1

Fecha2

Fecha3

Fecha 4

Fecha5

Fecha6

Fecha7

Fecha8

Fecha 9

Fecha10

Acopio de Materiales 1Clasificado deMateriales

1

Preparación de Mezclas 2Elaboración de Pastas 1Proceso de Moldeado 2Clasificación Primaria 1Proceso de Secado 2Proceso de Cocción 1Clasificación Final 1Empaquetado yAlmacenamiento

1

Este gráfico representa las distintas fases de la construcción. Cada celda representa una semana o unmes del calendario de programación de la obra. Otros gráficos más sofisticados añaden datos referentesal presupuesto y a los miembros del equipo responsables del proyecto. Se pueden emplear códigos decolor para resaltar el progreso de cada fase.

Se determina el tiempo y los gastos de cada fase del proyecto, siendo el resultado igual al presupuestototal disponible. Los elementos a incluir en el presupuesto serían mano de obra, compensaciones para elpersonal, beneficios, gastos de viajes, suministros y otros gastos relacionados, material de construcción,equipos de fabricación, gastos de instalación, y gastos profesionales y de consultoría (arquitectos,ingenieros, contadores, etc.).

3: El desarrollo del plan de proyecto, últimos pasos

Continuamos viendo en este capítulo el planteamiento de las tareas a plantear para ejecutar un proyecto.Abordamos ahora las tres últimas:

Determinar las necesidades de personal. Habría que incluir los deberes y responsabilidades de cada uno,así como las cualidades exigidas para cada puesto del grupo.

Determinar la normativa y los procedimientos habituales a seguir durante el desarrollo del proyecto. Estosprocedimientos van a marcar las pautas de control sobre el proyecto y su grupo.

Por último, se establecen las pautas y los detalles de un posible plan de contingencia para poder asegurarla calidad del trabajo, la disponibilidad del presupuesto y la programación establecida.

Sin menospreciar el valor de los presupuestos, el elemento más importante de todo el proceso esseguramente la normativa de la empresa y el procedimiento a seguir en lo que respecta la evaluación y larevisión del proyecto. En resumidas cuentas, usted y su grupo deberán estar siempre alerta para quecada fase del proyecto se complete dentro del tiempo establecido y dentro del presupuesto, y para que elproyecto progrese secuencialmente.

4: La puesta en marcha del proyecto

Cuando empieza el proyecto, el grupo de trabajo deberá orientarse hacia tres clases principales deactividad:

-Control sobre el progreso de cada fase del proyecto, a través de inspecciones periódicas y una constantecomunicación con los supervisores de los trabajadores in situ.

-Elaboración de informes internos sobre los progresos que hagan referencia a la calidad, el presupuesto yel cumplimiento del programa en cada fase del proyecto.

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-Un intercambio entre usted, el gerente del proyecto y los supervisores de los trabajadores a pie de obra,respecto al trabajo en curso, los problemas que requieran solución y sobre cualquier sugerencia quepueda mejorar la calidad del trabajo, los presupuestos y la programación del proyecto.

En cualquier caso, siempre pueden surgir problemas.

Los gráficos de control del proyecto. Entre las herramientas disponibles para prever posibles problemasse incluyen:

-Un gráfico en el que se refleje la fase del proyecto, la fecha prevista para su finalización y la fecha real definalización.

-Un gráfico de control de presupuestos que refleje los gastos previstos y los reales a lo largo del tiempo.Con líneas de distintos colores se puede reflejar la diferencia entre los gastos planeados y los reales a lolargo de un mismo período de tiempo.

5: Los posibles fallos

Los proyectos se planifican con la intención de completar las tareas según lo previsto. En realidad, losdirectores de proyectos saben que siempre hay problemas y obstáculos a superar. Los planes deberáncambiarse, y es imprescindible poseer una capacidad de adaptación a los cambios.

Veremos los problemas que se pueden prever (así como el modo de resolverlos) en cualquier proyecto.Los ejemplos que incluimos atañen a una supuesta construcción de un edificio, pero las soluciones sonextrapolables a casi cualquier tipo de proyecto. Los primeros son:

-Retrasos en la programación: si el proyecto se retrasa por culpa de algún constructor que no ha cumplidolos plazos, usted estará en una situación de poder para renegociar los términos del contrato. Si elcontratista no cumple con las exigencias de calidad o plazos establecidos, deberá asumir el pago de unapenalización. Este tipo de retrasos se reflejará en un aumento de los gastos, por lo que habrá que solicitarun aumento del presupuesto para cubrir gastos añadidos.-Costos añadidos: el aumento en el costo del material, sobre el que no se tiene ningún control,incrementará la totalidad del presupuesto. Habrá que intentar reducir gastos por otro lado, sin quesuponga una merma en la calidad de la mano de obra. La disminución en la calidad de los materiales notiene por qué poner en peligro la calidad de la mano de obra, ni el precio final de venta.

-Presupuesto excesivo: si no hay más remedio, habrá que considerar la posibilidad de reducir el proyecto,a no ser que la empresa pueda absorber los costos adicionales. Por otro lado, hay que tener en cuentaque al disminuir la capacidad de fabricación, también suele hacerlo el coste de los productos y losbeneficios a repartir.

6: Más posibles fallos

Continuamos analizando los posibles fallos - y su consecuente solución - que pueden aparecer en laejecución de cualquier proyecto:

-Pérdida de calidad: cuando los suministros de material y de equipos de fabricación no cumplen con lacalidad exigida, puede que haya que considerar otras alternativas. Siempre hay que disponer devendedores alternativos que puedan suministrar el material, de la calidad esperada, en caso de que falleel proveedor habitual.

-Fecha límite: cuando la fecha límite se acerca peligrosamente quizá haya que solicitar más fondos. Lasposibilidades de obtenerlos aumentarán si se están manteniendo las exigencias de calidad y si se estáncumpliendo los límites establecidos. Todo ello depende de que no se desestabilice el presupuesto de laempresa si se aprueba la petición.

-Diferencias de opinión: el director del proyecto es quien tiene la responsabilidad de solventar lasdiferencias de opinión que surjan con respecto a cualquier aspecto del proyecto. El bienestar económicode la empresa es prioritario. Hay que intentar alcanzar un compromiso, pero nunca a costa de la empresa.

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Existen muchos otros ejemplos de posibles fallos y problemas. Hay que reaccionar ante los problemascon espíritu de liderazgo, confianza, disciplina y control sobre las emociones.

7: La culminación del proyecto

Antes de poner en marcha el proyecto hay que disponer de todos los detalles de fabricación,programación, mano de obra, etc.:

-Pruebas: hay que probar todo el material que se vaya a emplear en el proyecto para asegurase de quefunciona correctamente. Las correcciones deberán hacerse de inmediato, no una vez que se hayainiciado el proyecto.

-Documentación: hay que asegurarse de que todos los manuales resulten asequibles para todos losempleados, para los supervisores de planta y para los jefes.

-Grupo de Trabajo: hay que asegurarse de haber contratado a las personas adecuadas. Si es precisorealizar un curso de formación, debe hacerse antes del inicio del proyecto.

-Equipo: una vez finalizado el proyecto, habrá que reasignar a los miembros del equipo a otro puestodentro de la organización de la empresa.

-Evaluación del personal: hay que elaborar informes sobre el rendimiento de cada miembro del equipopara el departamento de Recursos Humanos. El departamento al que pertenece el empleado debe tenerla posibilidad de revisar el informe y de realizar alguna modificación adicional.

-Evaluación del proyecto: hay que elaborar un informe sobre la planificación, la puesta en marcha y laculminación del proyecto. Hay que hacer referencia a la calidad, los presupuestos y las fechas límite decada elemento del proyecto. También hay que anotar cualquier éxito, o cualquier fracaso, los obstáculosque haya habido que superar, y aquellos elementos inesperados que hayan podido surgir.

-Comunicación con los directivos: el informe deberá ser sometido a los superiores en una presentaciónoral y visual. Esto le permite resaltar algunos aspectos de especial interés, los aspectos que le puedanpreocupar y destacar los éxitos, antes de que los jefes lleguen a sus propias conclusiones a puertacerrada.

Una vez que se haya ocupado de estas cuestiones, podrá declarar que el proyecto ha sido completado ycerrado.

8: La evaluación personal, No se ha triunfado por el mero hecho de haber completado el proyecto.

En primer lugar, los superiores y los propietarios de la empresa son quienes van a evaluar su trabajo.Usted debe ser consciente de que su futuro en la empresa puede estar en juego. Además, se estáevaluando su rendimiento profesional.

La evaluación debe incluir los siguientes factores:

-Gastos adicionales: el presupuesto previsto y el real nunca suelen coincidir. Normalmente los gastosreales son superiores a lo presupuestado. Una sencilla fórmula que se puede emplear consiste en sumarlos gastos adicionales sobre los que no se tuvo ningún control, y restarlos del total del presupuesto. Elporcentaje resultante puede ser a su favor o en contra.

-Fecha límite: la fecha límite es siempre un factor crítico. Una vez más, habrá que tomar nota de todosaquellos momentos en los que no se pudo evitar sobrepasar la fecha límite programada. Hay que añadirademás el coste que haya supuesto la prolongación de esa fecha.

-Ahorros: es importante anotar cualquier ahorro en el presupuesto que se haya podido lograr. Porsupuesto, cuanto mayor sea el ahorro del que sea usted responsable, mejor será su posición en opiniónde sus jefes.

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-Notas: es importante anotar todos los éxitos y los fracasos con los que haya topado en el transcurso dela realización del proyecto. Hay que procurar aprender de estos fracasos, y también de los éxitos.

9: Recapitulemos veamos en un breve repaso lo aprendido:

Los objetivos del proyecto deberán definirse de modo claro y preciso.

Hay que hacer hincapié en la calidad, en los presupuestos y en la fecha límite.

El proyecto debe ser acompañado de una constante supervisión, informes periódicos y unacomunicación constante y fluida.

Hay que ser consciente de que van a surgir problemas a la hora de llevar a cabo el proyecto

Resulta muy útil el empleo de gráficos para seguir el progreso

La culminación del proyecto requiere mucha preparación para asegurar su viabilidad

Debe llevar a cabo su propia evaluación personal, para que la empresa sea consciente de su valíacomo director de proyectos.

... ALGO MAS SOBRE PLANIFICACION DE PROYECTOS.

¿ Qué es un proyecto ?

Una de las varias definiciones que podemos utilizar para definir un proyecto puede ser el Proceso degestión para la creación de algo, lo cual encierra un conjunto de actividades, una de las cuales es laestimación, estimar es ejercer una visión al futuro y aceptamos resignados cierto grado de incertidumbre.Aunque la estimación, es mas un arte que una Ciencia, es una actividad importante que no debe llevarsea cabo de forma descuidada.

Existen técnicas útiles para la estimación de costos de tiempo. Y dado que la estimación es la base detodas las demás actividades de planificación del proyecto, sirve como guía para el desarrollo del proyecto.

Al estimar tomamos en cuenta no solo del procedimiento técnico (la metodología) a utilizar en el proyecto,sino que se toman en cuenta los recursos, costos y planificación. El Tamaño del proyecto es otroimportante factor que puede afectar la precisión de las estimaciones, al aumentar el tamaño, crecerápidamente la interdependencia entre varios elementos.

La disponibilidad de información Histórica es otro elemento que determina el riesgo de la estimación.

¿ Cuáles son los Objetivos de la Planificación del Proyecto ?

El objetivo de la Planificación del proyecto (y esto es válido para cualquier tipo de proyecto) esproporcionar un marco de trabajo que permita al gestor hacer estimaciones razonables de recursoscostos y planificación temporal. Estas estimaciones se hacen dentro de un marco de tiempo limitado (alcomienzo y al final del mismo), y deberían actualizarse regularmente medida que progresa el proyecto.Además las estimaciones deberían definir los escenarios del mejor caso, y peor caso, de modo que losresultados del proyecto pueden limitarse.

El Objetivo de la planificación se logra mediante un proceso de descubrimiento de la información que llevea estimaciones razonables.

Actividades asociadas al proyecto.

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AMBITO DEL PROYECTO:

Es la primera actividad de llevada a cabo durante la planificación del proyecto.

En esta etapa se deben evaluar la función y el rendimiento que se asignaron para establecer un ámbitode proyecto que no sea ambiguo, e incomprensible para los involucrados.

El Ambito se define como un pre-requisito para la estimación y existen algunos elementos que se debetomar en cuenta como es:

La Obtención de la Información necesaria para el Proyecto. Para esto quien va a dirigir el Proyecto y elgrupo involucrado en el mismo, o los beneficiarios del proyecto ( si se tratare de un proyecto social) sedeben reunir para discutir sobre las expectativas, motivos, y demás temas vinculados al proyecto y seponerse de acuerdo en los puntos de interés para su desarrollo.

RECURSOS:

La Segunda tarea de la planificación del desarrollo es la estimación de los recursos requeridos, estosimula a una pirámide donde las Herramientas, son la base que proporciona la infraestructura de soporteal esfuerzo de desarrollo, en el segundo nivel de la pirámide se encuentran los Componentesreutilizables. Y en la parte mas alta de la pirámide se encuentra el recurso primario, las personas (elrecurso humano).

Cada recurso queda especificado mediante cuatro características:

Descripción del Recurso.Informe sobre la disponibilidad del recurso.Fecha cronológica en la que se necesitará el recurso.Tiempo durante el que será aplicado el recurso.

Recursos Humanos:

La Cantidad de personas requeridas para el desarrollo de un proyecto sólo puede ser determinadadespués de hacer una estimación del esfuerzo de desarrollo (por ej. personas horas, días, semanas omes), y seleccionar la posición dentro de la organización que va a llevar adelante el proyecto y laespecialidad que desempeñara.

El planificador del Proyecto tiene que estimar tres cosas antes de que comience el proyecto: cuantodurara, cuanto esfuerzo requerirá y cuanta gente estará implicada. Además el planificador debe predecirlos recursos que va a requerir y el riesgo implicado.

La estimación del proyecto nunca será una ciencia exacta, pero la combinación de buenos datoshistóricos y técnicas puede mejorar la precisión de la estimación.

ALGUNAS NOCIONES SOBRE ANALISIS.

Análisis es un método, plan o procedimiento de clasificación para hacer algo. La función del Análisispuede ser dar soporte a las actividades de un negocio, o desarrollar un producto que pueda vendersepara generar beneficios, o tal vez ofrecer un servicio para el cual estamos capacitados. Para conseguireste objetivo, un Proyecto puede hacer uso de seis elementos fundamentales.

Un Análisis de proyecto se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente:

Identificar las necesidades que motivan desarrollar el Proyecto.Evaluar que conceptos tiene el Beneficiario del proyecto para establecer su viabilidad.Realizar un Análisis Técnico y económico.Asignar funciones al, personal, y otros elementos involucrados al proyecto.Establecer las restricciones de presupuestos y planificación de tiempos.

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Crear una definición del Proyecto que forme el fundamento de todo el trabajo del equipo.

Para lograr estos objetivos se requiere tener un gran conocimiento y dominio del área al cual estádestinado el Proyecto, así como del manejo y administración de los recursos humanos.

OBJETIVOS DEL ANÁLISIS:

Identificación de Necesidades.

Es el primer paso del análisis del proyecto, en este proceso el responsable del proyecto se reúne con eldestinatario, cliente y/o usuario (un representante institucional, departamental o cliente particular), eidentifican las metas globales, se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y requerimientos,sobre la planificación de tiempos y presupuestos, líneas de comercialización y otros puntos que puedanayudar a la identificación y desarrollo del proyecto.

Habitualmente se suele llamar a esta parte ¨ Análisis de Requisitos ¨ y lo dividen en cinco partes:

1. Reconocimiento del problema.2. Evaluación y Síntesis.3. Modelado.4. Especificación.5. Revisión.

Antes de su reunión con el Director, el cliente prepara un documento conceptual del proyecto, aunque esrecomendable que este se elabore durante la comunicación Cliente – Director, ya que de hacerlo elcliente solo de todas maneras tendría que ser modificado, durante la identificación de las necesidades.

Estudio de Viabilidad:

Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto los recursos y el tiempo no son realistaspara su materialización sin tener perdidas económicas y frustración. La viabilidad y el análisis de riesgosestán relacionados de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de producir calidadse reduce, sin embargo se deben tomar en cuenta tres áreas principales de interés:

Jurídica - Marco Legal

Económica - Financiamiento

Técnica - Metodologías - Marketing

Es determinar cualquier posibilidad de infracción, violación o responsabilidad legal en que se podríaincurrir al desarrollar el Proyecto.

Alternativas:

Una evaluación de los enfoques alternativos del desarrollo del proyecto. El estudio de la viabilidad puededocumentarse como un informe aparte para la presentación a los posibles socios del proyecto.

Análisis Económico-Financiero y Técnico:

El análisis económico-financiero incluye lo que llamamos, el análisis de costo–beneficio, significa unavaloración de la inversión económica comparado con los beneficios que se obtendrán en la realización delproyecto. En este punto debemos incluir indefectiblemente, los datos e información necesaria y referidapara establecer las fuentes que se establecerán para financiar el proyecto.

Muchas veces en el desarrollo de Proyectos los beneficios son intangibles y resulta un poco dificultosoevaluarlo, esto varia de acuerdo a la características del Proyecto. El análisis de costo–beneficio es unafase fundamental ya que de ella depende la posibilidad de desarrollo futuro del Proyecto.

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En el Análisis Técnico, se evalúan los principios técnicos del Proyecto, las metodologías o procedimientosque vamos a implementar en el desarrollo del proyecto en cuestión y al mismo tiempo se recogeinformación adicional sobre el rendimiento, fiabilidad, características de mantenimiento y productividad.

Los resultados obtenidos del análisis técnico son la base para determinar si continuar o abandonar elproyecto, si hay riesgos de que no funcione, que no se obtenga el rendimiento deseado, o si las piezasno encajan perfectamente unas con otras.

Existen varios enfoques de Implementación, y resulta importante que tomemos en cuenta como inicio lossiguientes:

Asignar responsabilidades y brindar la mayor cuota de participación posible a los grupos involucrados enel Proyecto.

Utilizar de diferentes estrategias para el entrenamiento de los socios y/o beneficiarios del Proyecto.Necesita ponderar la situación y proponer planes adecuados para la organización.Formular medidas de desempeño con las cuales evaluar la actuación de los socios.Establecer políticas de capacitación permanente de los socios.

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INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidación de laglobalización de los mercados hasta la revolución continua en las tecnologías de la información y de lacomunicación.

Las empresas, desde antes de los ’90, han tenido que enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es lacreciente demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respectode los productos o servicios que comercializan.

La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factorescompetitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición. En laactualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costos, nisiquiera puede ingresar en el mercado.

Pero es en los ’90 cuando un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pasó de ser tan sólo un desafíoretórico, a ser un pre-requisito para la competitividad. Una frase que se ha convertido en un imperativoque no se debiera dejar de lado jamás: "La Calidad es un asunto de Todos".

En los próximos años las empresas que logren sobrevivir serán aquellas que logren productos y serviciosde calidad a precios competitivos que satisfagan –e incluso superen- las expectativas de los clientes. Esteimperativo es aplicable a casi cualquier actividad que desarrollemos, y especialmente indicada paraincorporar desde la concepción a todo proyecto o emprendimiento que pretendamos realizar.

Este capítulo del curso se plantea abordar la problemática de la Calidad Total y su implementación en laempresa, microemprendimiento, grupo de creación de proyectos e incluso en el ámbito personal deltrabajo individual, o en las diferentes áreas de formación y capacitación, para las cuales laimplementación del concepto de Calidad Total se convierte en elementos de extrema importancia almomento de competir por un puesto de trabajo o ejecutar la práctica de lo aprendido.

En líneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en todos losniveles de la organización a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejorencontinuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valorparticular para los consumidores.

Una definición objetiva y universal de “Calidad”, es la de Phill Crosby: calidad es cumplir con losrequerimientos.Como ‘requerimiento’ se define a la relación biunívoca (cliente-proveedor) que se estable de comúnacuerdo entre cliente y proveedor respecto del cumplimiento de pautas o especificaciones acerca de losbienes o servicios que serán provistos. Si ambas partes coinciden en que las condiciones establecidasson posibles de cumplir, entonces se ha establecido un contrato de calidad.

La calidad definida de esta manera sólo establece expectativas y cumplimientos tanto por parte delproveedor como del cliente. Las “expectativas o requerimientos” engloban no solo características físicas,sino que también incluyen todas las implícitas. Como consecuencia de esta definición, llegamos al puntoen que los requerimientos se cumplen o no se cumplen. Por lo tanto, términos como buena, mala, alta obaja calidad; no tienen sentido.

Existen otras tres maneras de definirla:

1) Describiendo el principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificación y actividaden una empresa que adopte esta filosofía.

Este principio se basa en la DEDICACION TOTAL AL CLIENTE. Es decir una empresa que se dedica porentero a la satisfacción del cliente en toda forma posible. En una empresa así, todos los empleadosparticipan para lograr dicho objetivo.

2) La descripción de los resultados de la Calidad Total es la siguiente:

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Los clientes son sumamente leales. El tiempo y los costos para responder a los problemas y necesidades de los clientes se reducen almínimo. Se establece un ambiente que respalda y estimula el trabajo en Equipo. Existe una ética general de mejoramiento continuo.

3)Describiendo los componentes de un programa de Calidad Total.

Las herramientas tradicionales tomadas del control de calidad, que apuntan hacia la raíz de losproblemasLas herramientas y técnicas del sistema Just in time, que pueden reducir drásticamente los costos y lostiempos.Elementos del Desarrollo Organizacional, incluidas la medición del clima laboral, reducir al mínimo lasbarreras comunicacionales, aumento de la participación de los empleados, etc. Aplicar conceptos modernos de liderazgo. El líder moderno dirige creando una visión de lo que puedeser la organización y generando el establecimiento de un clima que estimule a cada uno de losempleados a adoptar dicha visión y a hacerla propia.

CALIDAD TOTAL (estudio)

Para estudiar el desarrollo de un programa de Calidad Total, y que el mismo pueda dar cumplimiento conla premisa de ser eficaz y efectivo, podríamos comenzar por establecer cuatro áreas fundamentales sobrelas cuales basaremos dicho programa :

1. ASPECTOS TECNICOS. - 2. FACTOR HUMANO - 3. IMPERATIVOS ESTRATEGICOS. - 4. ELCLIENTE EXTERNO.

ASPECTOS TECNICOS.

Estos son los procedimientos o técnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia organizativa. Sonademás, técnicas dirigidas hacia el interior de la empresa que tienden a maximizar la producción, amejorar y eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan los costos y el tiempo, haciendo hincapié enaumentar el valor, reduciendo los desperdicios y adoptando simultáneamente una filosofía de mejorarcontinuamente.

Los costos de la calidad son aquellos que la empresa incurre en el cumplimiento de los requerimientos delos clientes.Existe una cultura que acepta al fallo como algo inevitable que no puede ser prevenido, por eso sesobredimensionan en complejos organismos de ‘control de calidad’, inspectores, etc. y en muchos casosson los propios clientes quienes actúan como detectores de esta no-conformidad.

Phill Crosby ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores:

Costos de conformidad y Costos de no conformidad.

Costos de conformidad:

Reducir los costos de calidad es posible a partir de la inversión en actividades preventivas que enfoquena cumplir con los requerimientos de los clientes (interno como externos) la primera vez. Se trata de buscarcausas raíces de los fallos, analizarlas e implementar soluciones preventivas que evitan su recurrencia enforma definitiva.

Existe un grupo de tareas asociadas a la prevención que tienen un costo para realizarlas, de aquí surgeeste llamado costo de conformidad:

Inversión en actividades preventivasManuales de Procedimientos operativosPlanificación de las operaciones

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Control Estadísticos de ProcesosCalibración y prueba de equiposDesarrollo de proveedoresAuditorias y sistemas de calidad

Costos de no-conformidad:

Para poder llamar la atención sobre el costo en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez ysobre la necesidad de un mejoramiento continuo, se utiliza la medición de ellos como “Costos de NoConformidad” (CONC). Los costos de la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque seproducen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección.

Estos costos se producen básicamente por:

No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos del cliente o unreporte que nadie lee y ...Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos).

Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser los Costos por fallas, losCostos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.

Costos por fallas:

Reparaciones en garantía, devolución de productos, desechos, productos vendidos como otros de menorvalor, excesivos soporte post-venta, administración de quejas, reelaboración, pérdidas de eficiencia y decapacidad de producción, exceso de stock, retraso en cobranzas, horas extras por mala planificación,capacidad ociosa, pérdida de ventas y de imagen frente a los clientes.

Costos por inspección:

Para encontrar el valor económico de los costos de inspección, se considerarán los costos de mano deobra directa e indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los servicios (luz, gas, teléfono,etc.), depreciación y mantenimiento de equipos, efectos financieros y gastos o pérdidas extraordinarias(venta a menor valor, tratamiento de residuos, etc.).

Tomando como ejemplo la empresa que recibe una devolución de un producto por no cumplir con losrequerimientos, las tareas a realizar serían :

Dar atención al reclamo por parte de un vendedor o de Servicio al cliente.Poner en marcha la administración interna.Retirar la mercadería del cliente y pagar los fletes con su mano de obra.Generar una nota de crédito al cliente.Dar ingreso del material al depósito y reclasificarlo.Reprocesarlo si es posible o disponer de él.Reponer el material al cliente o perder la venta.Investigación interna de la causa del error.

FACTOR HUMANO

Este aspecto se refiere al componente humano de la organización. Dentro de la empresa se realizantransacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para continuar la cadenaproductiva. Es aquí donde surge la noción de Cliente Interno. Estas definiciones permiten extender elconcepto de “cumplir con los requerimientos” dentro de la organización.

De esta problemática se ocupan las distintas técnicas que trabajan en el campo del DesarrolloOrganizacional. El D.O se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional, “la variablehombre” implica afrontar problemas de comunicación etc.

Tiende a lograr las siguientes metas:

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Mejoramiento de la competencia interpersonal.Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legítimos.Una mayor comprensión entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos.Una administración de equipo más eficaz.Mejores métodos para la solución de conflictos.Sistemas orgánicos y no mecánicos.

El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y sentirsesatisfechos en una sociedad cada vez más organizada e impersonal que impone más y más restricciones,y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.

Fórmula para lograr el desarrollo organizacional:

DESARROLLO TECNOLOGICO D.T. +

DESARROLLO HUMANO D.H.___________________________________________

= DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O.

IMPERATIVOS ESTRATEGICOS.

Dentro de la organización ésta debe concentrarse en los imperativos estratégicos del negocio. Es decirlos imperativos vitales que deben cumplirse para que la empresa prospere. Un proceso es una cadenalineal de actividades relacionadas, tales procesos cruzan las líneas departamentales.

Concentrarse en los imperativos del negocio y observar los procesos interdepartamentales de los quedependen ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía de su propia función o departamento al olvidarla estrategia general ni el interés por el cliente.

Dentro de la empresa las actividades están compuestas por una serie de cadenas de proveedores yclientes. Si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es esencial que se identifiquen ycumplan los requerimientos en cada una de estas etapas.

La mecánica a seguir sería describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofreceun diagrama de flujo, que nos permita entender el movimiento y detectar las tareas innecesarias.

EL CLIENTE EXTERNO

Hasta aquí el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado, concentrándosetotalmente en el clima interno y la interacción de los empleados.

El cliente y el interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez producir lo quese ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del cliente, lacual se traduce en mayor participación en el mercado. Además, así se logra un impacto sumamentefuerte en el clima interno.

El fin es implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento para que su voz sea dominante y clara a lavez. La calidad total es dependiente del cliente y se origina en un profundo interés por cubrir lasnecesidades de éste y superar sus expectativas.

“ La calidad total describe el estado de una organización en la cual todas las actividades de la totalidad delas funciones se diseñan y realizan de tal forma que se cubran todos los requerimientos de los clientesexternos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y enriqueciendo el clima de trabajo”.

La primera parte de un sistema de calidad es la identificación clara de los requerimientos de los clientes.El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:

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1. Identificar los requerimientos del cliente externo.2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a costomínimo.

Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones, estas especificaciones se clasificanen Duras o Blandas.

Por especificaciones DURAS entendemos las propiedades que deben ser cumplidas por el producto:

Tamaño, peso, Envase, Plazos, precio, Soporte técnico, etc.

Las especificaciones BLANDAS son determinadas por las características soft del producto y sirven paramejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las llaman blandas porque noquedan escritas en ningún contrato pero representan algo muy valioso en la satisfacción del cliente.

Los Maestros de la Calidad

Aquí sintetizamos los mayores aportes de tres maestros estadounidenses de la calidad, Edward Deming,Joseph Juran y Armand Feigenbaum. Los pensamientos de estos tres hombres cambiaron el concepto deproductos y servicios, siendo sus contribuciones decisivas para el desarrollo de un servicio al clientecomo el que conocemos hoy.

Edward Deming fue uno de los primeros en hablar de la Calidad Total. Cambió la tendencia normal de nodetenerse en las fases de planeamiento y corroboración, y de concentrarse en el elemento hecho por suconocido Ciclo Deming o PDCA (Planear, Hacer, Corroborar, Accionar).

El subsiguiente trabajo de Deming estuvo basado en la gestión, de aquí surgen sus 14 principios queresaltan la necesidad de una mejora continua en el sistema de producción y servicio.

Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios.

Adoptar una nueva filosofía para una era económica nueva mediante el aprendizaje de responsabilidadespor parte de la gerencia y su accionar en pos de un cambio.

Abandonar la dependencia de una inspección general para lograr calidad.

No basar las operaciones comerciales en el precio; en cambio, minimizar el costo total y recurrir aproveedores individuales.

Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y la productividad, ypara reducir costos.

Introducir la capacitación mediante la practica del trabajo.

Instituir la dirección; la supervisión debería servir para realizar un trabajo mejor; revisar la supervisión delos trabajadores de producción y gerencia.

Alejar los temores para que todos puedan trabajar con eficacia para la organización.

Eliminar las barreras entre departamentos; investigación, diseño y ventas deben trabajar juntos paraprever problemas de producción y uso.

Eliminar los slógans y metas numéricas para la fuerza de trabajo, como “defectos cero” o nuevos nivelesde productividad. Estos provocan distracción, ya que el conjunto de problemas pertenece al sistema yestán más allá de la influencia de la fuerza de trabajo.

Eliminar las cuotas o estándares laborales y la dirección por objetivos o metas numéricas; sustituir ladirección.

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Desterrar las barreras que quitan a las personas el orgullo por la fabricación: trabajadores por hora, degerencia o ingeniería; eliminar las clasificaciones anuales o por méritos y la gestión por objetivos.

Instituir una educación vigorosa y un programa de mejora personal.

Poner a trabajar a todos en la organización para llevar a cabo la transformación.

Juran, otro autor sobre la calidad total, sostiene que “la calidad no sucede por accidente, debe serplaneada”. Considera una trilogía integrada por planeamiento de calidad, control de calidad y mejora decalidad. En su plan de ruta se identifican los principales elementos necesarios para implementar enplaneamiento estratégico de calidad para toda la compañía:

Identificar quiénes son los clientes.

Determinar sus necesidades.

Traducirlas al lenguaje de la organización.

Desarrollar un producto que responda a dichas necesidades.

Optimizar las bondades del producto para satisfacer las necesidades de la compañía así como las de losclientes.

Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.

Optimizar el producto.

Comprobar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones operativas.

Transferir el proceso a las operaciones.

Este proceso puede aplicarse teniendo en cuenta tanto al cliente interno como al crucial cliente externo.

Armand Feigenbaum es el creador del control de la calidad, incluyendo la medición y control de la calidaden todas las etapas, desde la especificación de clientes y ventas, pasando por el diseño, ingeniería,ensamblaje y envío.

Feigenbaum define un sistema de calidad total con “la estructura de trabajo operativa común a toda lacompañía y a toda la planta, documentada en procedimientos técnicos y gerenciales integrados y eficacespara guiar las acciones coordinadas de las personas, las máquinas, la información de la compañía y laplanta de las maneras más prácticas y mejores para asegurar la satisfacción de calidad del cliente y loscostos económicos de la calidad”.

Según él los costos operativos de calidad pueden dividirse en:

Costos preventivos: incluido el planeamiento de calidad;

Costos valorativos: incluida la inspección;

Costos por deficiencias internas: incluidos defectos y repetición del trabajo;

Costos por deficiencias externas: incluidos los costos de garantía y anulación de productos.

Feigenbaum define el control de calidad total para la década de los ’90 en forma de 10 puntos dereferencia fundamentales, que establecen que la calidad:

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1. Es un proceso de toda la compañía2. Es lo que el cliente dice que es3. Y el costo es una suma, no una diferencia4. Requiere el entusiasmo de los individuos y los equipos5. Es un modo de gestión6. Y la innovación dependen entre sí7. Es un principio ético8. Requiere una mejora continua9. Es el camino a la productividad más eficaz en relación con el costo y con menor intensidad de capital10. Se implementa dentro de un sistema total conectado a clientes y proveedores

Estos puntos de referencia hacen de la calidad un modo de enfocar a la compañía en su totalidad hacia elcliente, ya sea el consumidor final o la persona del escritorio contiguo.

EL SISTEMA DE CALIDAD

¿Cómo podemos producir calidad? - "Mejorando continua y sistemáticamente"

Control: se encuentran los errores cometidos durante el proceso, se los evalúa y corrige coninspecciones, auditorias, tests.

Prevención: Un cambio de filosofía basada en detectar la oportunidades que producen los errores,Tomando acciones correctivas sobre las causas. Significa pensar, planear y analizarlos procesosidentificando las causas de potenciales errores tomando acciones correctivas.

La prevención requiere la participación de todos los elementos de la organización para la eliminación deerrores. Las consecuencias son las siguientes: las no conformidades son infrecuentes, y si aparecen soninvestigadas y eliminadas permanentemente, se reducen los costos de operación, se aumenta lasensibilidad de los clientes y podemos adquirir una ventaja competitiva sostenible.

NORMA DE DESEMPEÑO

Un concepto que está cambiando en la valoración de la calidad es la norma de desempeño. Ningún errores aceptable, por lo que la norma de desempeño esperada para cualquier proceso es CERO DEFECTO.

Esta regla si bien difícil de conseguir, debe ser tomada como una actitud hacia nuestro desempeño, algoque nos ayuda en nuestro proceso de mejoramiento continua de la calidad. Una norma como esta porotro lado explícita lo que se espera de cada uno de los miembros de la organización; no cometer ni dejarcometer errores.

Lo que se espera de cada uno es lo siguiente:

Hacer las cosas bien la primera vez, y siempre. Hacer las cosas bien significa cumplir con los requerimientos establecidos. La primera vez significa que hemos adoptado las medidas preventivas necesarias del caso. Siempre tenemos la actitud del cero defecto.

CONTROL DE LA CALIDAD PARA LA ACEPTACIÓN DEL LOTE

En toda planta industrial se adquieren de fuentes externas algunas de las materias primas y partescomponentes. Los proveedores pueden ser otras compañías u otras plantas de la misma compañía. En elcaso de empresas de gran tamaño, una división de la planta puede considerar la producción de otradivisión de la misma planta como un proveedor externo.

El mayor problema para una fábrica ha sido la comprobación de la calidad satisfactoria de estosmateriales que provienen del extranjero. Algunos de los medios para obtener esta seguridad han sido: lainspección 100 %, el muestreo de los lotes bajo una base arbitraria (en términos comunes, el chequeoarbitrario); aceptar los certificados de inspección presentados por los proveedores en lugar de verificar el

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examen del lote; y, en algunas ocasiones, recibir el material sin inspección, hasta que las dificultades ensus líneas de producción con ese material, reclamen una inspección.

Un enfoque mas efectivo a este problema es el empleo de tablas estadísticas para muestreo deaceptación. Estas tablas han sustituido a casi todos los procedimientos antiguos, constituyendo el almadel control de la fábrica para la aceptación de las piezas o de materia prima.

Estas tablas también tienen amplia aplicación de las inspecciones finales o en las pruebas paraasegurase de que las remesas a los consumidores tienen la calidad deseada. Los serviciosgubernamentales que mantienen equipos de inspección en diferentes plantas industriales, hacenobligatorio el uso de estas tablas, como base para la aceptación de los lotes de piezas y conjuntosarmados que se producen para el gobierno.

Una necesidad un poco diferente, pero igualmente importante, para poder disponer de tablas de muestreoefectivo, se refiere al control de las piezas o conjuntos armados, durante su proceso en la fábrica. Para elexamen periódico de las piezas, las patrullas o inspectores ambulantes del taller, muy frecuentemente seguiaban por procedimientos de acertar o errar.

Para satisfacer esta necesidad se han desarrollado las tablas estadísticas de muestreo para control delproceso. Desde luego que han sido de mucha utilidad en aquellos casos en que no se puede realizar conefectividad la aplicación de las gráficas de control.

Se hace el examen de las tablas de muestreo para la aceptación, y para el muestreo durante el controldel proceso.

Muestreo de aceptación

En el diccionario Webster, se define una muestra como “ una porción ... que se toma para evidenciar lacalidad del conjunto “ . Se deduce que las muestras y los métodos seguidos por el muestreo, son lapiedra angular estadística empleada en el control de calidad.

Por definición: El muestreo de aceptación es la inspección por muestras en la que se toma la decisión deaceptar o no un producto o servicio; también la metodología que trata de los procedimientos por los quelas decisiones de aceptar o no se basan sobre los resultados de la inspección de las muestras.

Las tablas estadísticas de muestreo, son otra de las adaptaciones de la teoría de las probabilidades. Esposible “ tomar una porción como evidencia de la calidad del conjunto “ por una sencilla razón. Lavariación, que es inevitable en las piezas manufacturadas, sigue por lo general la misma forma básica entodas las unidades que provienen del mismo origen de manufactura.

Para determinar esta forma, no será necesario examinar todas las unidades que provienen de ese origen;su distribución se puede establecer perfectamente después del examen de solo un cierto numero deunidades, en otras palabras, por medio del muestreo.

Las tablas estadísticas de muestreo consisten en una serie de modelos o planes de muestreo, cada unodestinado a satisfacer diferentes objetivos de la inspección.

El muestreo se puede verificar por el procedimiento de pasa/no-pasa (o atributos), o sea, determinar si lasunidades en las muestran cumplen con los requisitos de las especificaciones. También se puede efectuarel examen de las muestras por el sistema de mediciones (por variables), es decir, midiendo lacaracterística de la calidad en cada una de las unidades de la muestra.

Un plan de muestreo de aceptación se puede definir como: Un plan especifico que determina el tamaño otamaños de muestra a ser utilizados, y el criterio asociado de aceptación o rechazo.

La primera parte de esta exposición se concreta a la aceptación pasa/no- pasa. Puesto que la mayorparte de las inspecciones para la aceptación se efectúan bajo este sistema, el mas común de los tipos detablas de muestreo para aceptación se ha diseñado para datos pasa/no-pasa.

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Muestreo estadístico

Es completamente evidente que los beneficios potenciales del muestreo, comparados con la inspección100%, no se obtendrán con un muestreo arbitrario como el analizado anteriormente. La necesidad en laindustria de métodos mis efectivos de muestreo se ha visto satisfecha con la presentación de lasmodernas tablas estadísticas de muestreo para aceptación.

En contraste con la falta de confianza y la ambigüedad del muestreo arbitrario, los procedimientosmodernos estadísticos de muestreo, son específicos y aseguran confianza. Están basados en losprincipios bien definidos del calculo de probabilidades, los cuales se han traducido a gráficas y fórmulasdisponibles para poderse emplear en el trazado de planes de muestreo individuales a fin de llenarnecesidades de las condiciones particulares de cada fábrica.

Uno de los más importantes pasos en el desarrollo del muestreo estadístico, ha sido la consolidación enforma de tablas de muestreo de aceptación, de determinados planes particulares de muestreo.

En contraste con los planes superficiales de muestreo arbitrario, las tablas representan una formadisciplinada para la ejecución del muestreo con relación a la confianza en el procedimiento, en el manejode los lotes y en los costos relativos. Esta doctrina de muestreo de aceptación se basa en cinco principiosdefinidos de las tablas.

En éstas se tiene:

Especificación de los datos del muestreo. Protección dada por las tablas de muestreo. Terminología del procedimiento. Procedimiento para disponer del lote. Costos requeridos.

Cada uno de estos puntos se trata a continuación:

Especificación de los datos del muestreo

Esto es, el tamaño de las muestras que se deban de tomar, las condiciones bajo las cuales se debe deseleccionar la muestra y las condiciones bajo las cuales se debe de aceptar o rechazar un lote. El tamañode la muestra, según se puede notar en las tablas, a veces implica transigir, la muestra debe ser losuficientemente grande para que represente la calidad del lote del cual se ha tomado.

Este es un problema estadístico; el tamaño de la muestra en algunas tablas, puede también tomar enconsideración el costo mínimo de la inspección. Esto es un asunto económico, y el tamaño de la muestra,al igual que otros datos en las tablas de aceptación, generalmente son una compensación entre la parteeconómica y la estadística “pura“.

En algunos productos, en los que el muestreo lo permita, se podrá tolerar que solo un pequeño porcentajede piezas defectuosas pase a la línea de producción, para ser retiradas en ella. En otros artículos, tuercasy pernos, probablemente se permitirá que pase un porcentaje relativamente alto de unidades defectuosaspara que se les retire en producción.

Estas tablas contienen una serie de planes de muestreo, con diferentes valores del porcentajedefectuoso, a fin de poder satisfacer diferentes condiciones. Establecido también como parte de los datos,esta el índice de calidad que es un factor común entre los distintos programas de muestreo de una tablaparticular de muestreo. Estos índices normalmente se expresan como valores de porcentaje defectuoso oporcentaje malconformado.

Distintos planes de muestreo expresan estos índices de calidad en formas diferentes, entre ellos el nivelde calidad aceptable (NCA), limite de calidad saliente promedio (LCSP) y nivel de calidad limitante (NCL).Cada índice de calidad se denomina para servir a un propósito un tanto diferente.

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Diagrama de una tabla de muestreo estadístico

Protección dada por las tablas de muestreo

Esto significa el valor del riesgo que aportan los planes de muestreo de una tabla determinada, derechazar un lote de buena calidad o aceptar un lote malo. Lo mas concreto que el muestreo puedeofrecer, son los riesgos característicos, como:

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1) Dejar pasar un lote que no satisfaga, como si fuera bueno.

2) Rechazar un lote bueno, como si fuera insatisfactorio.

La condición 1) se refiere al caso en que una factoría tenga que aceptar lotes, de acuerdo con las tablasde muestreo para aceptación, y que se trata de material inaceptable que se deja pasar a las líneas demanufactura.

Para designar esta característica de las tablas de muestreo, se emplea el término riesgo del consumidor;la definición técnica que se aplica al riesgo del consumidor, es la siguiente:

El riesgo del consumidor es la probabilidad, para un plan de muestreo dado, de que se acepte un lote conun valor numérico designado que no se desea aceptar. Este valor designado es generalmente el nivel decalidad limitante (NCL) para el plan. El riesgo del consumidor se expresa en una base porcentual; así, unatabla de muestreo dada puede tener un 10% de riesgo para el cliente; el riesgo del consumidor entérminos técnicos de muestreo se designa riesgo p (riesgo beta) del plan de muestreo.

La condición 2 ) concierne a la fábrica que envía los artículos, puesto que la fábrica que los adquierepuede regresarlos como inaceptables, cuando en realidad sean aceptables, porque se han rechazado deacuerdo con los planes de una tabla de muestreo.

Para describir esta característica de las tablas de muestreo, se emplea el termino riesgo del productor, ladefinición técnica acostumbrada para el riesgo del productor es similar a lo siguiente:

El riesgo del productor es la probabilidad, para un plan de muestra dado, de que no se acepte un lote,cuya calidad tenga un valor numérico asignado que representa un nivel que, por lo general, es deseableaceptar. Este valor designado es en la generalidad el NCA para el plan.

El riesgo del productor se expresa en base porcentual; así, una tabla de muestreo dada puede tener un5% de riesgo del productor. El riesgo del productor en términos de muestreo se denomina riesgo a (riesgoalfa) en el plan de muestreo.

Terminología del Procedimiento

Ha habido un considerable énfasis en los últimos años para hacer la terminología de la calidad masprecisa. El área de muestreo se ha beneficiado particularmente de este énfasis. Como también se discutióen forma idéntica en relación con las gráficas de control, lo que se ha denominado “ unidades que nosatisfacen los requisitos “ en las definiciones superiores en esta sección – denominadas “ unidadesvariantes “ en términos técnicos de muestreo – se expresan normalmente en uno u otro de dos términosen planes de muestreo especifico:

-Unidad mal conformada, que se puede definir como:

Una variedad o servicio que se aparta cuando menos en una forma de la característica de calidad en sunivel esperado, y que ocurre con suficiente severidad para ocasionar que un producto o servicio asociadono cumpla con un requisito especificado.

-Unidad defectuosa, que puede definirse como:

Una unidad de producto o servicio que se aparta cuando menos en una forma de la característica decalidad en su nivel esperado, y que ocurre con severidad suficiente para ocasionar que un producto oservicio asociado no satisfaga los requisitos de uso normal o los razonablemente predichos; o que tienevarias imperfecciones que combinadas ocasionan que la unidad no satisfaga sus requisitos de usonormales o razonablemente predichos.

La diferencia básica es que la unidad defectuosa – y el termino correspondiente defecto – es un terminorelacionado con los planes de muestreo orientados hacia la evaluación de unidades con respecto al usodel cliente y que la unidad mal conformada – y el término correspondiente mal conformación – es un

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término relacionado con los planes de muestreo orientados hacia la evaluación de las unidades conrespecto a su concordancia con las especificaciones.

En algunas situaciones de muestreo – tales como las que los requisitos de especificaciones sonequivalentes a los requisitos de uso del cliente – los dos términos coinciden. También, algunos requisitosdel contrato del cliente pueden especificar que cualquier unidad que se desvíe de los requisitosespecificados se considerara defectuosa.

En muchas otras situaciones de muestreo, el requisito de especificación puede establecerse internamentedentro de la compañía o planta y fijarse en forma deliberada más estrecho que los requisitos del cliente,haciendo así del término unidad malconformada el más apropiado para el muestreo.

Se ha establecido que el tipo de variante mas usado con propósitos de muestreo de aceptación en dondela cuestión de la aceptabilidad depende de la concordancia con los límites de tolerancia, probablementesea una unidad malconformada.

Muchas de las tablas de muestreo ampliamente usadas se desarrollaron con el uso de defectuoso yporcentaje defectuoso como terminología básica. Algunas tablas de muestreo recientementedesarrolladas usaron malconformado y porcentaje malconformado como la terminología básica. Cadaplanta y compañía determinará cual de estos términos describe con mayor precisión a “ las unidades queno cumplen los requisitos “ – o unidades variantes – con respecto al uso de las tablas de muestreo.

Por claridad, este capítulo utiliza, para cada tabla de muestreo y ejemplo discutido, la terminologíaprescripta por la misma tabla y por la planta y compañía a la que se haga referencia en el ejemplo.

Procedimiento para disponer del lote

Corresponde a esta parte, una serie de reglas que establecen lo que debe de hacerse con los lotesdespués de que haya terminado el muestreo. Por tanto, una tabla de muestreo puede incluir la siguienteinformación: “ Si el número de unidades defectuosas no se excede del número especificado en la tabla,se acepta el lote. De lo contrario, se rechaza, o bien, se procede a una inspección 100% de todo el lote “

Costos requeridos

Esto significa el promedio del costo que es necesario para aceptar o rechazar un lote. En algunas tablasde muestreo, su cálculo se ha hecho teniendo en cuenta la inspección mínima necesaria para alcanzar lameta de la calidad, con un determinado valor para el riesgo del consumidor y para el riesgo del productor.

Otras tablas de muestreo se han establecido en forma de dar un determinado grado de protección sinincluir el costo mínimo de la inspección, obviamente que una tabla de muestreo no puede expresar elcosto monetario de la inspección. Si se han calculado sobre la base de proporcionar el mínimo deinspección, únicamente expresarán el número mínimo de unidades que se debe de revisar o de probarpara un determinado conjunto de condiciones. El traducir éstas reglas de muestreo para el empleo de lastablas .

Tipos de tablas estadísticas de muestreo

El procedimiento general para el establecimiento de las tablas estadísticas de muestreo, se expresa comodebe de servir en principio para determinar cual es la probabilidad de aceptación de los lotes quecontengan diferentes porcentajes de defectuosos, cuando esta aceptación se basa sobre el tamaño (N)del lote, del cual se toma una muestra de tamaño (n) y que contenga (c) o menos malconformados, (c) sedesigna como el numero de aceptación (NA) del plan.

Entonces, será necesario reunir dentro de la tabla aquellas condiciones del muestreo que cumplan losrequisitos particulares para los cuales se ha establecido el plan. La relación entre el porcentajedefectuoso en los lotes sometidos a inspección y la probabilidad de aceptación, se denominacaracterística de operación, o simplemente CO, para una condición en particular del muestreo.

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Cada combinación entre el tamaño del lote, el tamaño de la muestra y el numero de las que se permiten,tiene una característica de operación diferente, cuyo valor se representa gráficamente por una curva. Laprotección de la calidad que aporta una determinada tabla, se puede juzgar por las curvas CO asociadascon la tabla.

Algunos atributos de las curvas CO son de interés particular. Una es, que generalmente, mientras mayorsea el tamaño de la muestra, la inclinación de la curva será mas escarpada. Que tan escarpada está lacurva CO, indica el poder del plan de muestreo para discriminar entre la calidad aceptable y lainaceptable.

Otro atributo de las curvas CO es que cualquier aumento en el numero de aceptación (c) moverácompleta la curva CO a la derecha. En tanto que el procedimiento básico para la construcción de lasdiferentes tablas estadísticas de muestreo puede ser semejante, existen diferencias, ya sea en losdetalles de su construcción, o bien en la forma final que se le da a estas tablas.

De acuerdo con las dos clases principales para protección de la calidad, indispensables en las plantasindustriales para la inspección del material que se recibe, se han construido dos formas principales detablas estadísticas de muestreo.

Estas son:

1. Aquellas tablas orientadas a la protección de la calidad de los lotes, presentados individualmente parasu inspección. Se asocian dos índices de calidad un tanto diferentes con este tipo de tabla

Curva característica de operación

Nivel de calidad aceptable (NCA)

Se puede definir como:

El porcentaje máximo de unidades que no cumplen los requisitos en un lote que, con propósitos demuestreo de aceptación, puede considerarse satisfactorio como un promedio del proceso. Las tablas queusan el NCA como índice están orientadas al muestreo de series continuas de lotes y a proporcionar unaalta aseguración de la aceptación del lote cuando el proceso tiene una calidad igual o mejor que el NCAespecificado.

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Recordemos de las discusiones anteriores que el promedio del proceso referido en la definición del NCA,es el valor promedio de la calidad del proceso en términos del porcentaje de unidades que no cumplencon los requisitos.

Nivel de calidad limitante (NCL)

Que puede definirse como:

El porcentaje de unidades que no cumplen con los requisitos en un lote para el cual, con propósitos demuestreo de aceptación, el consumidor desea que se restrinja la probabilidad de aceptación a un valorbajo especificado. Las tablas que utilizan el NCL como índice están orientadas al muestreo con altoénfasis sobre la calidad de lotes individuales.

Típicos de las tablas NCL son los tipos de tolerancia de porcentaje defectuoso en el lote (TPDL), nivel decalidad rechazable (NCR) y nivel de calidad inaceptable (NCI).

La curva CO puede ser indexada para NCA con una probabilidad de aceptación designada Pa, y paraNCL con una probabilidad de rechazo o inaceptabilidad designada Pr.

2. Las tablas que ofrecen protección de “ lo almacenado “ , o sea la calidad promedio de un gran numerode lotes del mismo material, después de su inspección.

El tipo de la meta de la calidad asociado con esta serie de planes, es el del límite del promedio de lacalidad final (LPCF).

El límite del promedio de la calidad final (LPCF) se puede definir como:

La máxima calidad esperada de la calidad final sobre todos los niveles posibles de calidad de recibo,siguiendo el uso de un plan de muestreo de aceptación para un valor dado de la calidad del productorecibido. Las tablas que utilizan LPCF como índice están orientadas a asegurar que el promedio a largoplazo de la calidad aceptada no será peor que el valor LPCF; supone la separación y reemplazo deunidades malconformadas en los lotes que no se aceptaron, éste es el índice básico para planes demuestreo continuo.

El Promedio de calidad final (PCF) se define como:

El valor esperado de la calidad del producto final después del uso de un plan de muestreo de aceptaciónpara un valor dado de calidad del producto recibido. Todo plan de muestreo que de protección en una delas dos formas anteriores, también proporcionara cierto grado de protección en la otra, además cada unade estas dos formas de tablas de muestreo, ofrece beneficios en sus aplicaciones particulares.

No se puede asegurar que una tabla sea “ mejor “ que la otra, cuando la recepción de los lotesindividuales de material por una planta, no se hace en forma frecuente, las tablas mas apropiadas seránlas de protección por calidad del lote; cuando se estén inspeccionando gran número de lotes y elpromedio de la calidad del material que se pasa a los talleres sea el factor principal, entonces laprotección por el promedio de la calidad final será la indicada. Cada uno de estos dos tipos de tablas sediscuten a continuación.

Tablas de calidad del lote

Cuando se requiere una tabla que proporcione protección por la calidad del lote, las dos de mayor uso deque se dispone son:

Tablas del porcentaje de defectuosos tolerables en el lote (NCL).

Tablas de nivel de calidad aceptable (NCA).

Tablas NCL

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Se presentan las curvas CO para cuatro condiciones de aceptación, estas curvas se asemejan solo enuna condición: todas pasan por el punto en que la probabilidad de aceptación en el eje vertical es de 10%,y el NCL sobre el eje horizontal, es de 4%.

La significación de esta tabla de muestreo en particular, se puede expresar en forma sencilla como sigue:

Bajo estas condiciones de aceptabilidad, el consumidor estará seguro de que el 90% de los lotes quecontengan un 4% de defectuosos será rechazado. Luego para este plan en particular, la tolerancia dedefectuosos en cl lote es de 4%, con un riesgo para el consumidor del 10%.

Tablas NCA

Se presentan las curvas CO para otras cuatro condiciones de aceptabilidad, estas curvas se asemejan enuna condición:

Todas pasan por un punto cuya probabilidad de aceptación sobre el eje vertical, es de 90% y el nivel decalidad aceptable límite sobre el eje horizontal, es de 4%.

La significación de la construcción de esta tabla de muestreo en particular, es la siguiente:

Bajo estas condiciones de aceptación, los lotes que contengan el 4% de defectos estarán seguros de seraceptados el 90% de las veces. Existe un 10% de riesgo del productor de que los lotes que coinciden coneste nivel de calidad le sean rechazados. Por tanto, para este plan en particular, el nivel aceptable decalidad es del 4%, con un 10% o como riesgo para el productor.

Para estas curvas CO, tanto cuando cl NCL y el riesgo del productor (a) y también el NCL y el riesgo delconsumidor (p) están especificados, el plan de muestreo esta completamente determinado cuando setoman muestras de tamaño n.

La necesidad de que n sea un entero requiere de la decisión de indexar o no el plan para mantener elriesgo (a) del plan o el riesgo (p). Para muestras dobles o múltiples (n1 , n2 -,,), la relación entre estasmuestras debe identificarse.

Protección por el promedio de la calidad final

Cuando se requiera una protección por el promedio de la calidad final (PCF), las tablas por el limite delpromedio de la calidad final (LPCF) serán las que deban emplearse.

Estas tablas aseguran a un fabricante que el porcentaje defectuoso promedio de la calidad final, deberáser igual o menor que un determinado nivel, pero para esto, se requiere que los lotes que seanrechazados bajo este plan, se inspeccionen 100% y que las unidades defectuosas contenidas en estoslotes, sean sustituidas o reparadas.

La condición del 4% de defectuosos tolerables en el lote, con n = 60 y c = 0, servirá para explicar la formadel plan de muestreo por LPCF.

Los lotes que contuvieran el 1% de malconformados se aceptarían el 56% de las veces. Por tanto, el44% de los lotes se deberán de inspeccionar 100%, y las unidades malconformadas que se encuentrenserán sustituidas o reparadas.

El promedio de la calidad después de esta inspección, o PCF, para estos lotes, será de 44% x 0% +56% x 1% = 0.56%. Si se sometieran a inspección lotes que contengan el 1.5% de malconformados seve que el 43% será aceptado y el 57% de los lotes será rechazado, para una inspección 100%;eliminando todos los malconformados el nuevo PCF será de 43% >s16 < s16 1.5%,s16 o sea 0.645%.

Para lotes presentados con 2% malconformados el PCF resulta de 0.64%. Este valor del PCF va siendoprogresivamente mas pequeño para lotes con 2.5% de malconformados, 3% de malconformados,etcétera.

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En esta figura se aprecia que el valor máximo para el promedio de la calidad final, bajo este plan, seobtiene para los lotes que se presenten a inspección y que contengan el 1.7% de malconformados. Coneste valor del PCF sobre el eje vertical, (LPCF) resulta de 0.68% de malconformados.

Muestreo sencillo, doble y múltiple

Con cada uno de estos dos principales planes de muestreo estadístico puede efectuarse de la manerasiguiente:

Muestreo sencillo, es decir, decidir la aceptación o el rechazo de un lote, de acuerdo con las unidades deuna muestra tomada de ese lote.

Muestreo doble, o sea, seleccionar una muestra de unidades del lote, y bajo determinadas condiciones,poder seleccionar una segunda muestra antes de aceptar o rechazar este lote.

Muestreo múltiple, es decir, decidir sobre la aceptación o el rechazo de un lote, de acuerdo con losresultados de varias muestras de unidades tomadas de ese lote.

De los tres métodos anteriores, posiblemente el muestreo doble es el mas generalizado por las siguientesrazones:

Comparación entre el muestreo doble y el muestreo sencillo

Psicológicamente, la idea de poder dar a un lote de material una “ segunda oportunidad “ antes derechazarlo, tiene un atractivo general. Por tanto, el muestreo doble será mas fácil de “ vender “ a unafactoría.

En el muestreo doble, se permite tomar una primera muestra de un tamaño más pequeño que elnecesario para el caso de un plan de muestreo sencillo. Si el porcentaje de malconformados es bajo omuy alto en el material presentado a inspección, es posible que con mucha frecuencia se acepten o biense rechazan los lotes de acuerdo con los resultados que se obtengan en esa primera muestra. Por talmotivo, el muestreo doble permitirá reducir los costos de la inspección.

Comparación entre el muestreo doble y el muestreo múltiple

1. Los planes de muestreo doble son muy fáciles de administrar, en comparación con los planes demuestreo múltiple. La necesidad de estar seleccionando muestras sucesivas en una forma apropiada,puede requerir de un mayor control administrativo y operadores para la inspección mucho más diestros.

2. En teoría, a veces el muestreo múltiple puede dar lugar a una inspección total inferior a la del muestreodoble, para un determinado grado de protección, puesto que se requiere un tamaño de muestra muchomas pequeño. Sin embargo, en la práctica, la mayor complejidad del muestreo múltiple, en algunoscasos, puede dejar la ventaja al muestreo doble, debido a su costo total.

Esto se puede comprobar muy particularmente cuando el porcentaje malconformado en los lotespresentados sea muy bajo por ejemplo, 0.1% ; en esos casos, la cantidad que se requiere para elmuestreo sencillo o para el muestreo doble, basándose en el promedio del proceso, resulta muchas vecesla misma que para el muestreo múltiple.

A pesar de la popularidad del muestreo doble, hay ciertos beneficios únicos para el muestreo sencillo y elmuestreo múltiple.

Muestreo sencillo

El muestreo sencillo resulta ser el único método práctico de los planes de muestreo, cuando se trate deuna producción que circula por un transportador y donde físicamente es posible seleccionar solo unamuestra. Con lotes de material cuyo porcentaje de malconformados este muy cercano al NCA, elmuestreo sencillo puede ofrecer una protección de inspección más económica que la del muestreo doble.

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Muestreo múltiple

Cuando se pueden conservar bajos los costos administrativos, el muestreo múltiple permite menorescostos de inspección, para determinados grados de protección, que con el muestreo sencillo o con elmuestreo doble.

Los nuevos métodos que se han perfeccionado actualmente para simplificar el muestreo múltiple, como elmuestreo computarizado, pueden dar lugar a una mejor eficiencia en la administración de estos planes demuestreo.

3. El muestreo múltiple va de acuerdo con la forma en que normalmente hace la selección de la muestraun inspector.

La naturaleza del producto y la forma como se presenta para su muestreo – ya sea en transportador, encajas apiladas una sobre otra, etc. – son los factores que mas se deben tomar en consideración.

Puntualizando, la elección de un plan de muestreo, ya sea sencillo, doble o múltiple, depende de lascondiciones particulares en que se vaya emplear ése plan de muestreo. No se podrá decir que alguno delos tres métodos sea el “ mejor “ ; únicamente se podrá considerar el “ mejor para determinadascondiciones de muestreo.

El enfoque del muestreo para control del proceso

Muchas piezas y materiales, antes de considerárseles como unidades terminadas, se tienen que sometera diferentes operaciones sucesivas de maquinado, de robotizado o de proceso.

Frecuentemente los productos se ensamblan en las bandas transportadoras, donde se les agregan enforma sucesiva los subconjuntos y además se practican varias operaciones sucesivas. Si se examinan loslotes de estas unidades para establecer su conformidad con las especificaciones únicamente después dehaber sido terminadas, es posible que se presente un gran numero de malconformadas.

La tendencia preventiva del Control Total de la Calidad, ha hecho inevitable que se establezca un “controldel proceso“ sobre el material, durante el curso de su producción efectiva, a pesar de cualquierprocedimiento de aceptación para examinarlas después de su terminación.

Este muestreo para el control del proceso resulta esencial y ha sido aceptado en la industria desde hacetiempo. La prueba de que se ha tomado alguna acción en este sentido, es la existencia en los talleres delas llamadas patrullas de inspección o de inspectores volantes.

En esencia, las técnicas modernas del muestreo durante el proceso representan una forma mejorcontrolada y mejor planeada para las patrullas de inspección, que la que antes se había seguido pormuchos años. La introducción de estas técnicas modernas del control del proceso ha tomado diferentesformas. Cuando se efectúa una medición real, la gráfica de control por mediciones ha sido la técnica másefectiva para el control del proceso.

Si se requiere una inspección pasa/no-pasa, las gráficas de control en porcentaje defectuoso omalconformado tienen mayor aplicación y las tablas de muestreo para control del proceso son lasindicadas en particular.

El tema que se expone a continuación, es la descripción de estas tablas de muestreo para control delproceso. Controlar estas piezas a intervalos frecuentes, regularmente programados.

El objetivo de esta forma de comprobación del proceso, es la de proporcionar una representacióncontinua de la calidad de las piezas que se van produciendo. Los planes que logran este objetivo,representan un equilibrio entre los costos de la inspección y la exactitud estadística que se requiere paraindicar la calidad de las piezas.

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Ese equilibrio da como resultado un plan por medio del cual, las muestras que se vayan tomando sean losuficientemente representativas y los intervalos entre cada comprobación estén lo suficientementepróximos, para que se pueda detener la producción de piezas defectuosas, tan pronto como aparezcanen el proceso de manufactura, este es el principio fundamental sobre el cual se han diseñado las tablasefectivas de muestreo para un control del proceso.

En estas tablas se especifican:

Una serie de programas de muestreo, cuando sea posible, con índice de calidad que proporcionen ungrado de riesgo dado.

La frecuencia con que se deben de tomar esas muestras.

Los procedimientos por seguir para complementar la tabla de muestreo; por ejemplo, los pasos para laaceptación o el rechazo de lotes.

Más que unas tablas de muestreo para aceptación, estas tablas para el control del proceso representanuna transición entre las circunstancias reales de una factoría y la estadística “ pura” . Esta situaciónresulta de la gran necesidad de reconocer dentro de los planes de control del proceso, puntos tanintangibles como la escrupulosa diligencia de los inspectores y operadores del taller, y tan tangibles comola estabilidad del proceso que se juzga.

Como resultado, algunas tablas de muestreo para control del proceso representan solo un esfuerzo porcolocar la inspección de taller sobre una base programada; algunas otras tablas se encuentran másapegadas al procedimiento ideal del muestreo estadístico. Probablemente la principal diferencia entre lastablas de muestreo para control del proceso, se refiere al tipo de condiciones de producción para lascuales se han diseñado esas tablas.

Se dispone de tres principales de tablas para el proceso y son aplicables para:

Cuando las condiciones de la fabricación, durante un determinado periodo de producción un cuarto dehora, medio día permiten separar materialmente los lotes individuales, para fines de la inspección deiproceso. Por ejemplo, si se están ranurando en una fresadora unos soportes, se pueden colocar dentrode una caja grande colocada al lado de la máquina, entre cada uno de los periodos de inspección.

La producción bajo aquellas condiciones cuando un flujo continuo de la producción hacen imposiblesseparar materialmente la producción de un determinado periodo de fabricación. Los circuitos integradosfabricados en un proceso continuo dan un ejemplo de este caso. Cuando un lote de fabricación, parapropósitos de la inspección de proceso, se segrega automáticamente durante la operación demanufactura, como en el caso de la producción de un lote de un producto químico.

Las secciones siguientes brindan algunas de las técnicas del muestreo para control del proceso, lascuales se han desarrollado para cada una de las condiciones de producción citadas antes.

Tabla para control del proceso utilizable cuando la producción se puede separar

Un plan de control del proceso desarrollado inicialmente en la industria, ha de mostrado por si mismo sugran efectividad, cuando las condiciones permiten separar la producción durante un determinado periodo,de la producción durante otro período.

Su objetividad primordial es el disciplinar las practicas de control bajo ciertas condiciones demandantesde producción, algunas veces sin una determinación estadística totalmente precisa. En algunasoperaciones de maquinado, como en perforado o roscado, se presenta la oportunidad de aplicar esteplan. Esta fábrica utiliza las designaciones de defecto y defectuoso para identificar u las unidades que nocumplen los requisitos.

El empleo de la tabla para muestreo en el control del proceso, comprende generalmente los siguientespasos:

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Se establece el valor del NCA para la operación o procesado en cuestión. Por lo general, se toma un solovalor para el NCA, el cual se aplica a todo el proceso y operaciones dentro del área de manufactura. Coneste procedimiento se sacrifica la exactitud en algunos casos particulares, pero tiene la ventaja de sermuy simple y además muy económico, lo cual compensa en muchos casos, su relativa falta de exactitud.

Se determina el tamaño de la muestra por el Anexo B, de acuerdo con el valor del NCA.

Se calcula el promedio de producción por hora de este proceso u operación. Del anexo A, se toma lafrecuencia con que se debe de hacer la comprobación de las muestras.

Se aplica el plan a la producción real. Se separa el material producido entre cada comprobación. A losintervalos marcados se va tomando del proceso la muestra del tamaño que se requiere. Si se encuentrauno o más defectuosos, se procede de inmediato la corrección del proceso.

Después de verificar una corrección, se continúa el procedimiento del muestreo, o bien, se puedeproceder en una forma severa durante cierto tiempo, si es que las condiciones ameritan que se tome talacción.

La selección de las unidades de la muestra del proceso de producción, se puede realizar en tres formas:

Se puede seleccionar la muestra al azar, del lote de piezas que se tienen separadas.

Se puede tomar la muestra del flujo de piezas que se están produciendo en el momento de inspeccionareste proceso.

Se pueden combinar los procedimientos 1 y 2.

La elección de cualquiera de estas tres alternativas dependerá de las condiciones particulares delproceso u operación. Por ejemplo, en las operaciones repetidas de una troqueladora, en la que el procesoes relativamente estable durante periodos cortos de tiempo, pero que presenta “tendencia“ debido aldesgaste de la herramienta durante periodos largos, se puede controlar mejor con el empleo de laalternativa 2. La operación de los taladros se ejecuta a veces por obrero poco entrenadas, o bien, condispositivos de fijación imperfectos y, por tanto, el proceso acusa muy poca “tendencia“, mientras que lafalta de cuidado durante cortos períodos sí puede afectar en forma importante; entonces este proceso secontrola mejor usando la alternativa. La alternativa 3 solo representa un plan de avenencia que se debeemplear en muchos casos.

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Control del proceso cuando la producción no se separa fácilmente

En aquellas situaciones de producción donde puede no ser practico el separar físicamente los lotes, elproceso de muestreo debe ajustarse de acuerdo con esto. Los mismos principios básicos discutidos eneste capítulo para planes de muestreo continuo – CSP-1, CSP-2, CSP-3 y otros – son tambiénespecialmente efectivos cuando se aplican a los objetivos de control del proceso en la produccióncontinua de partes y subensambles. Como ejemplos, se incluyen el procedimiento en una línea decomponentes electrónicos o el flujo hacia adelante en una banda de ensamble mecánico.

Ross hizo una interesante adaptación de este tipo de plan de control del proceso. Su plan esta diseñadoalrededor de las siguientes características:

Un NCA de 2% con un riesgo del productor del 5%.

Un porcentaje de tolerancia de defectuosos en el lote del 15% con un riesgo del cliente del 10%.

Se muestran las características de operación para este plan en particular y la curva de calidad media desalida asociada con ella. El programa de muestreo desarrollado bajo este plan requiere de la inspecciónde un flujo continuo, o “secuencia“, de 32 partes sin rechazo.

Entonces se revisa una parte de cada 18 hasta que se encuentra un defecto. Cuando se encuentra undefecto, debe encontrarse nuevamente una nueva secuencia de 32 partes sin rechazo. Ya que este planesta basado sobre la protección individual del lote del tipo NCA en vez de sobre la protección de laproducción en general, como en el plan LPCF de Dodge, no es necesario reemplazar las unidadesdefectuosas encontradas para mantener la exactitud estadística del plan.

Relación entre muestreo para control del proceso y muestreo para aceptación

Siempre que se establezcan en una fábrica ambos planes, muestreo para control del proceso y muestreopara aceptación, inevitablemente que surgen las siguientes preguntas:

¿Por qué utilizar los dos tipos de tablas de muestreo?

¿ Por qué no se emplea una sola?

¿ No se traslapan las metas del control del proceso y del muestreo para aceptación?

¿ No resultan económicas las tablas de muestreo para aceptación al emplearse en el control del proceso,como lo son las propias tablas de muestreo para control del proceso?

¿ No resulta una duplicación antieconómica el esforzarse sucesivamente para emplear tanto losprocedimientos de control de proceso como muestreo de aceptación sobre las piezas que se producen enla misma área de la factoría y por el mismo producto?

Analizaremos en su orden estas dos series de preguntas:

1. En sentido abstracto, por supuesto, los objetivos del control del proceso y las técnicas del muestreopara aceptación son muy similares. Ambas están orientada a ayudar a la producción de piezassatisfactorias y a la prevención de producción de material defectuoso; desde el punto de vista practico, sinembargo, el propósito logrado por las técnicas del control del proceso es muy diferente del que se logracon las técnicas del muestreo para aceptación.

La primera está desarrollada como una ayuda para el control de la calidad del material durante suproceso de fabricación; en tanto que la segunda ayuda a determinar la aceptabilidad de los lotes dematerial ya terminado.

Conviniendo en que el propósito rendido por las dos técnicas es diferente, esto no representa la únicarazón; la estructura en sí de estas técnicas es considerablemente diferente, y no es posible hacer un

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intercambio en todos los casos. A veces no es práctico y con frecuencia verdaderamente antieconómico,utilizar las tablas de muestreo de aceptación para fines del control del proceso.

Los tamaños de los lotes y los tamaños de las muestras, resultan a veces muy grandes y también resultainadecuado el procedimiento requerido para la aceptación o el rechazo. Por el mismo precedente, lastablas de muestreo para control del proceso no resultaran prácticas para su empleo en el muestreo deaceptación, resultando antieconómicas.

Los tamaños de los lotes y de las muestras son demasiados pequeños para la economía, y elprocedimiento de aceptación y de rechazo probablemente no será aplicable. Dentro del programa de unafábrica, debe de existir un lugar para cada una de estas tablas, para el control de su calidad; el lugar deestas técnicas no puede ser suplantado por la otra sin que se resientan pérdidas en la economía ycarencia de efectividad en el muestreo.

En realidad sí existe una duplicación de esfuerzos antieconómica al utilizar en muchos casos, al mismotiempo, tablas para el control del proceso y planes de muestreo para aceptación, sobre las piezasproducidas en la misma área.

Puede hacer justificación por el empleo de ambas técnicas, cuando se utilizen las tablas de muestreopara aceptación como una comprobación sobre la efectividad de un plan de control del procesorecientemente establecido.

También se justifica el empleo de procedimientos de aceptación eventualmente, para realizar auditoríasde los resultados de la calidad dentro de un área en la que han estado en uso las tablas de muestreo paracontrol del proceso.

Sin embargo, tiene sus excepciones; por lo general, un fabricante no tendrá necesidad de agregar a lastécnicas del control del proceso, las del muestreo de aceptación, sobre las piezas de la misma área de lafábrica.

Las tablas del muestreo de aceptación tienen su aplicación máxima en el control de las piezas ymateriales que se reciben de una fuente externa a la fábrica, sobre cuya producción la fábrica tiene elmínimo de control.

Las tablas de muestreo para control del proceso aportan su máximo valor cuando se emplean en laspiezas y materiales de manufactura interna sobre los cuales la fábrica debe mantener un controlcompleto.

INTRODUCCIÓN A LA DOCUMENTACIÓN DE LA CALIDAD (ISO 9000)

Con el advenimiento de las series de las normas de calidad iso 9000, y sus requisitos para un sistema decalidad documentado, muchos directores de empresas y fábricas Norteamericanas se han dado cuentade que no poseían sistemas de calidad documentados.

Esta falta de documentación pareciera ser una condición típica de muchas de las compañíasestadounidenses. Por lo visto, los Estados Unidos han tenido éxito sin tener que escribirlo todo, sinnecesidad de llevar registros extensivos.

Ahora confrontamos el reto de documentar que es lo que hacemos para mantener el nivel del éxito.

¿ Cómo mantenemos la medición calibrada y probamos el equipo?¿ Cómo controlamos la introducción de productos nuevos?¿ Cómo revisamos los documentos de calidad?¿ Cómo lo hacemos?¿ Dónde se encuentran las instrucciones escritas para hacer cualquier cosa?

Hoy día la implicación en la mayoría de las series de normas de calidad, ya sea internacional, nacional, oespecífica del cliente es:

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¡ SI LO HACE, ESCRÍBALO... SI LO ESCRIBE, HÁGALO !

SISTEMAS DE DOCUMENTACIÓN

POLÍTICA: Un sistema completo de procedimientos y políticas documentadas servirá a la función decalidad. Los principios estandarizados dirigirán la elaboración de todos los documentos formales yafectaran su contenido. Se tendrán las definiciones acordes a los documentos relacionados, mismas quese reconocerán y a las cuales se apegara la gente.

ANÁLISIS DE DISTINTOS TIPOS DE DOCUMENTOS:

Declaración de visión Declaración de misión Política de calidad Manual de calidad Procedimientos administrativos Procedimientos de operación estándar

DECLARACIÓN DE VISIÓN:

Una declaración de visión, cuando se utiliza, está pensada para dar al lector una idea de donde sevisualiza la compañía en cierto tiempo en el futuro. La posición futura se describe con relación al tamaño,participación de mercado, volumen de dinero, influencia pública, o cualquiera de los muchos amplioscriterios disponibles.

La intención implícita de la declaración de visión es dar a la compañía una meta ambiciosa y describir alpúblico, las cualidades de un personal administrativo ambicioso, intuitivo, de grandes alcances. La claveen una declaración de visión es expresar un conocimiento visionario verdadero, con cierto grado deincertidumbre, las condiciones del futuro inmediato que contribuirán a los resultados a largo plazo.

La visión debe ser verosímil, aunque extremadamente atrevida y sin límites. La idea es inculcar en lasmentes y los corazones de los empleados, el mismo estímulo de los propietarios de la compañía quehace la declaración. Para mantener los éxitos realizados en cualquier tarea de mejoramiento de lacalidad, se debe estar listo, deseoso y capaz de cumplir con todas las normas de esta declaración.

Ejemplo de declaración de visión:

“Dominaremos más del 50% de participación del mercado de nuestra mejor mercancía y atraeremosclientes a un ritmo dos veces mayor que el de nuestro competidor más cercano”

DECLARACION DE MISION :

Una declaración de misión evalúa directamente la forma en que la compañía realizará el contenido de sudeclaración de visión.

¿Qué debe ocurrir para poder lograr lo que se pronostica?

¿Cuál es el trabajo, deber, objetivo o propósito de la compañía?

¿Qué trabajos o tareas debe abarcar ese objetivo?

Una declaración de visión que describe el futuro, normalmente de 5 a 10 años, deberá apoyarse endirecciones positivas extrapoladas sobre pequeños incrementos de tiempo para poder hacer que laposición pública de la compañía adquiera un sentido de realismo. En este punto, tareas, trabajos,objetivos o metas no se detallan, pero se establecen como objetivos concisos.

El “ ¿cómo lo haremos?” no se expresa en declaración de misión.

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Ejemplo de declaración de misión:

Mejoraremos nuestro porcentaje de participación de mercado en un 25% para finales del año 20XX, conla medición constante de nuestra posición de participación de mercado comparada con la de los líderesde la industria, el promedio de la industria, y nuestros diez principales competidores y con la respuestaadecuada y efectiva de los hallazgos del análisis subsecuentes.

POLÍTICA DE CALIDAD:

Una política de calidad tiene el propósito de completar tanto la declaración de visión como la de misión.Estos dos primeros documentos tan solo posicionan a la compañía en el futuro e identifica la forma en laque se debe alcanzar dicha posición. Este documento establecerá el marco de referencia para el conjuntocompleto de políticas de la compañía específicas a la actividad que se utilizarán en los procedimientosadministrativos.

Lo que se debe comunicar en la política de calidad es el hecho de que la compañía reconoce la existenciae impacto potencial de la falta de calidad. El público al leer la política de calidad de la compañía ,deberáobtener una sensación de alivio, seguridad y bienestar. Una política de calidad también tiñe la intenciónde enviar un mensaje de apoyo y preocupación a todos los empleados.

Ejemplo de declaración de política de calidad:

“Nunca se embarcaran productos que se sepan que están defectuosos”

El mensaje en una política de calidad exitosa será que la compañía no tolerase nada sino absolutamentelo mejor en lo que se refiere a su cliente y servicios o productos.

MANUAL DE CALIDAD:

Un manual de calidad contiene una serie de definiciones relacionadas con los procedimientosadministrativos que se requieren en un sistema de calidad total. El propósito de un manual de calidad noes proporcionar detalles paso por paso sobre una tarea específica. Se produce un gran debate y muchasdiferencias de opinión acerca de que es exactamente lo que debe contener un manual de calidad.

Es un manual que contendrá elementos tales como: controles del proveedor, controles de materiasprimas, capacitación, calificaciones de productos terminados, control estadístico de proceso, calibracionesde medición, y otros.

Los clientes particulares pueden especificar requisitos del sistema de calidad peculiares a sus propiasnecesidades, tales como mantener registros de calidad en términos de tiempo, o el límite de tiempo en elque se responderán las reclamaciones del cliente, o el método por medio del cual se presentaran losdatos de proceso.

Estos requisitos específicos del cliente rara vez son un dolor de cabeza para el profesional de calidadcapaz, a veces son una molestia, pero muy pocas veces son un problema importante. De hecho, en lamayoría de los casos, si no es que en todos, se puede crear un sistema de calidad interno para resolvercualesquiera y todos los requisitos del sistema de calidad específicos al cliente, además de cualquiernorma del sistema de calidad nacional, internacional, o ambos reconocidos.

Este enfoque influirá sobre el sistema de calidad general y evitará que parezca que hay varios sistemasde calidad fragmentados. Una vez que se identifican determinan y/o se llegan a un acuerdo sobre todoslos rasgos y características del sistema de calidad deseado.

El manual de calidad no enseñará, guiará o dirigirá, simplemente informará.

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO:

Se basa en la estrategia, se dedica a examinar, analizar con minuciosidad y explicar que se requiere en lacreación de un manual de políticas y procedimientos eficaz, eficiente y fácil de usar.

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No permita que el miedo a dar detalles le impidan decir todo el procedimiento. Es mejor decir demasiadoy superar las expectativas que mencionar solo lo suficiente y apenas satisfacerlas, o no explicar losuficiente y no satisfacerlas en absoluto.

PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTANDAR:

Son aquellos documentos con los que probablemente ya esta familiarizado ahora; procedimientos depruebas de laboratorio, instrucciones de mezcla, instrucciones de instalación, instrucciones de manejo,etc. Estas normas o requisitos se emplearán en el sistema de producción diario. Algo que con claridadsea útil a la persona que lo utilizara. Tiene muy poco contenido, poco detalle, para no consumir al lector,todas las instrucciones de trabajo están allí.

En los procedimientos de operación estándar se encuentran las instrucciones de algo tan común como lasecadora de manos instalada en un baño, lo mismo que sucede con las instrucciones que se dan en loscajeros automáticos, lo cual representa un ejemplo de un procedimiento de operación estándar, eficiente,efectivo y fácil de usar.

NIVEL 1

DECLARACION DE VISIÓN:

Proyección de la administración sobre el lugar que ocupara la compañía en el futuro.

DECLARACIÓN DE MISIÓN:

Compromiso cuantitativo de administración

POLÍTICA DE CALIDAD:

Posición de la compañía en cuanto a la manera en la que la calidad afectará la búsqueda de ladeclaración de misión.

MANUAL DE CALIDAD:

Recopilación de posiciones de la compañía sobre requisitos del sistema de calidad específicas a laactividad.

NIVEL 2

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO:

Direcciones sistemáticas para Satisfacer los requisitos del sistema de calidad específicos para la actividad

NIVEL 3

PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTANDAR:

Instrucciones específicas a tal actividad o función (por ejemplo instrucciones de uso de equipo, de trabajo,al operador, programa de lotes, diagrama de flujo).

SISTEMA DE GESTION Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SERIE ISO 9000

Importancia y necesidad

La globalización de los mercados y los mecanismos regionales de integración plantean nuevos y fuertesdesafíos competitivos a todas las organizaciones y están creando permanentemente nuevas condicionespara competir. La clave para alcanzar estos nuevos niveles de competitividad radica en la modernización

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de la tecnología, la formación del personal y el desarrollo de nuevas formas de organización y gestión delos procesos productivos.

El nuevo enfoque integral de la calidad brinda un sistema de gestión que asegura que las organizacionessatisfagan los requerimientos de los clientes, y a su vez hagan uso racional de los recursos, asegurandosu máxima productividad. Asimismo permite desarrollar en la organización una fuerte ventaja competitivacomo es la cultura del "mejoramiento continuo" con un impacto positivo en la satisfacción del cliente y delpersonal y un incremento de la productividad.

Actualmente se puede asegurar que los métodos de calidad están siendo el pilar sobre el cual se apoyatoda empresa para garantizar su futuro. La presión va en cascada y su fuerza es inevitable. Quién no estéen proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de calidad y obtener la certificación no tienefuturo.

DEFINICIONES DE LAS NORMAS ISO

La norma ISO 8402 define los términos relacionados con los conceptos de calidad.

Calidad: - La totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer lasnecesidades preestablecidas.

Sistema de gestión de la calidad: - Es una forma de gestión de una organización, centrada en la calidad,basada en la participación de todos sus miembros y que apunta al éxito a largo plazo a través de lasatisfacción del cliente y a proporcionar beneficios a todos sus miembros y a la sociedad.

Aseguramiento de la calidad: - Son todas las acciones planificadas y sistemáticas necesarias paraproveer la adecuada confianza de que un producto o servicio satisface determinados requerimientos decalidad.

Calidad total: - Es hacer bien las cosas de primera instancia y mejorarlas continuamente. Hay que hacerlas cosas bien sin gastar esfuerzo en rectificar, controlar, asegurar o modificar cosas mal hechas.

LAS NORMAS DE LA SERIE ISO 9000

La International Standard Organization (ISO) ha elaborado las normas de la serie ISO 9000 para lagestión y el aseguramiento de la calidad. La primera edición de las normas fue en 1987. Posteriormente,en 1994 se hizo una revisión de las normas lo mismo que en el año 2000.

La serie ISO 9000 se compone de las siguientes normas:

ISO 9000: incluye directrices para la selección y utilización de las normas de la serie.

ISO 9001: brinda los requerimientos exigibles a la organización para el aseguramiento de la calidad en lasactividades de diseño, desarrollo, producción, instalación, inspección y servicio posventa.

ISO 9002: determina los requerimientos exigibles para el aseguramiento de la calidad en las actividadesde producción, instalación y servicio posventa.

ISO 9003: establece los requerimientos exigibles para el aseguramiento de la calidad solo en lasactividades de inspección y ensayos finales.

ISO 9004: es una guía para la gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.

Las normas complementarias de la serie son :

ISO 8402: es una recopilación del vocabulario utilizado en las normas de la serie.

ISO 10011-1/2/3 : establecen criterios de auditorías, de calificación de los auditores y de gestión deprogramas de auditorías, respectivamente.

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ISO 100013: es una guía para la elaboración del manual de calidad a la organización

De todas las normas de la serie, las únicas certificables son la 9001, 9002 y 9003.

¿Por qué han tenido tanto éxito estas normas?

Las normas han sido adoptadas en mas de 110 países, entre las razones de su éxito se puedenmencionar:

Son simples en su redacción y de fácil interpretaciónSon aplicables a cualquier tipo de organizaciónSon certificables, esto es demostrable ante tercerosEstablecen un idioma común entre cliente y proveedor, muy importante en las transaccionesinternacionales.

DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

Los documentos del sistema son:

Normas y reglamentos aplicables a la actividadManual de calidadProcedimientos generalesProcedimientos específicosLas Normas y Reglamentos indican que se debe hacer.

El manual de calidad es el documento que establece la política general de calidad. Detalla lo que se vahacer.

Los procedimientos generales deben establecer cómo se desarrollan las actividades, quienes sonresponsables de los mismos y cuáles son los criterios de aceptación y rechazo. Describen como se vahacer.

Los procedimientos específicos, instrucciones detallan aspectos de los procedimientos generales.Detallan como se lleva a la práctica cada actividad. - Manual de Calidad - Instrucciones generales

CERTIFICACIÓN

El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador, certifica que elsistema de calidad de una organización cumple los requerimientos de la norma de referencia. Estecertificado se otorga luego de que el organismo certificador verifica, mediante una auditoría, que laorganización auditada cumple los requerimientos exigibles por la norma. Esto es, dispone dedocumentación apropiada, y se da cumplimiento a lo establecido en la documentación.

El certificado debe contener la fecha de emisión, el período de validez y el plazo de las auditorías derevisión. Las empresas certificadoras que actúan en nuestro país son: IRAM, Det Norske Veritas, Lloyd’sRegister Q.A., Bureau Veritas Q.I., entre otras.

La serie ISO 9000 es, actualmente, el modelo más difundido para el aseguramiento de la calidad,aplicable a organizaciones de diferentes tamaños y tipos de actividad. La certificación de sistemas decalidad sobre la base de éstas normas se ha impuesto en el comercio internacional y se ha convertido enbarrera no arancelaria al comercio, de allí la importancia de prestarle atención.

EL COSTO DE CALIDAD

¿Qué es Costo de Calidad?

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término. Lasideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años (1).

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Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de lacalidad, la detección de costos de desecho y costos justificables.

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación,operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de laorganización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos desistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que seesperaba.

Si bien es cierto que existen costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos ocostos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas erogaciones, distinguenotros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de laorganización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la nocalidad", conocido también como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal oincorrectamente.

Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, lascuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones,reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otraparte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad.

Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de laorganización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios deentrega del producto o servicio. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas deventas, mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo demateriales, producción, planeamiento, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc.

De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia ypeso específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramientotendientes a la calidad total.

¿ Por qué es importante el Costo de Calidad?

El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estribaen que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. En este sentido, variosestudios, autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 %sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que seencuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a lacalidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.

Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como paraestimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga elconsumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando apartir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos yreprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios.

Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigueen la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidorque ofrece costos inferiores.

Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un Comercio devuelve al proveedormercancía dañada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo queno siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruiresas mercancías, el papeleo y su reposición al Comercio, lo pagamos finalmente todos los clientes.

¿ La medición de costos de calidad?

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Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas comofuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministranuna base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos.

La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuantodistribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinariasde análisis. Por último, y quizás sea el uso mas importante, la cuantificación es el primer paso hacia elcontrol y el mejoramiento. Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento.

Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramientode la calidad. De ahí que la clasificación de costos mas utilizada esté referida fundamentalmente a trescategorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas/fracasos.

Las ventajas de esta particular categorización son, primeramente que están universalmente aceptadas;segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante, suministra un criteriogeneralizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con lacalidad.

Con el propósito de favorecer una acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificación,se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y losconsumidores. Muchos de los costos posventa y postgarantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros.

Estas clasificaciones son enunciativas, mas no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estaránen función del propósito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que seidentifiquen propicien la acción y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuoespecialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores.A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales, a continuación se presentan de maneradesagregada.

COSTOS DE PREVENCIÓN

Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en lascompras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos delinicio y creación de un producto o servicio.

Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo decomercialización, son elementos específicos los siguientes:

Revisión del diseño . Calificación del producto. Revisión de los planos. Orientación de la ingeniería en función de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluación de proveedores. Capacitación a proveedores sobre calidad. Revisión de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operación. Capacitación general para la calidad. Auditorías de calidad a mantenimiento preventivo.

COSTOS DE VALORACIÓN O CUANTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usanpara determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Seincluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería einformación inherente a procedimientos y procesos.

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Son elementos específicos los siguientes:

Inspección y prueba de prototipos. Análisis del cumplimiento con las especificaciones. vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepción. Actividades para la aceptación del producto. Aceptación del control del proceso. Inspección de embarque. Estado de la medición y reportes de progreso.

COSTOS DE FALLA/FRACASO

Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, asícomo con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todoslos materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida deconfianza del cliente.

Los rubros específicos son:

Asuntos con el consumidor (reclamos, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.). Rediseño. Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicación de garantías.

COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO.

Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer lascosas mal.

Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden:

Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administración ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Rehacer lo elaborado. Devoluciones.

En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo de desperdicio del tiempo, dinero y esfuerzo. Esdefinitivamente un precio que no es necesario pagar.

TÉCNICAS DE CÁLCULO.

Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento.

Entre las más importantes están:

Partidas contables. Precio por persona Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviación de lo ideal.

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Partidas Contables:

Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la división o eldepartamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo enel caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagospor incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.

Precio por Persona:

Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad esta enfunción de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de administradores o personal que atiendelas quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros.

Mano de Obra Asignada:

Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea específicamente dirigidaa la detección y/o corrección de defectos o errores.

Por ejemplo:

El costo del tiempo empleado para rastrear errores.El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla.El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el materialsuministrado.

Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas laserogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dichopersonal.

Precio por Defecto:

Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar elcosto promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Unejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que implica la captura de informaciónde pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o correcciones por erroresen la captura inicial.

Desviación de lo Ideal:

La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima estáconsumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado consumir.

A continuación detallamos un listado de los conceptos más usuales de costos de no calidad:

Administración de quejas. - Ausentismo. - Aviso de cambios de ingeniería.Costo por perjuicio. - Costo por reclamaciones de los clientes.Cuentas incobrables. - Cuentas por cobrar vencidas. - Demandas por incumplimientos.Desperdicios. - Devoluciones. - Energía desperdiciada.Errores de diseño. - Errores de facturación. - Errores de impresión.Errores de perforista. - Errores de procesamiento de datos.Exceso de inventario. - Fletes especiales. - Garantías.Mantenimiento correctivo. - Mermas. - Multas y recargos.Reconciliación de cuentas. - Rediseños. - Repeticiones de la computadora.Separar lo bueno de lo malo. - Servicios no planificados. - Tiempo improductivo.Tiempo extra no planificado. - Otros, Etc.

Consideraciones finales.

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A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tresámbitos:

1. La naturaleza del sistema contable de la compañía, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a losrequerimientos de información para la calidad.

2. La identificación de todos los costos asociados con la función de calidad así como los reportesparalelos que apoyan a otras funciones.

3. El concepto de un óptimo para los costos de calidad.

Bajo esta orientación, las dos fases más convenientes de un programa de mejora de costos de calidadserían las siguientes:

a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la información para justificar unprograma de mejora de costos de calidad, y reducción de sus propios costos.

b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los directivosestimule la toma de decisiones y la conciencia de aquéllos que deben ser evitados.

GLOSARIO DE TIPOS DE COSTOS DE CALIDAD MÁS USUALES (2)

Costos por fallas internas.

¥ Desechos. Pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden serutilizados ni reparados económicamente.

¥ Trabajos de reelaboración. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. Aveces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas para resolver unaepidemia de defectos o suplementos especiales en las piezas, previstos para fines similares.

¥ Doble ensayo. Costo de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que serreelaborados o reparados.

¥ Tiempo de paro. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. e., máquinasimpresoras rotativas paradas debido a rotura de papel, aviones parados debido a la no fiabilidad).

¥ Pérdidas de rendimiento. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más altosmejorando los controles. Incluye el "sobrellenado" de envases (que van a clientes) debido a la variabilidaden el equipo de llenado y medición.

¥ Gastos de disposición. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizablesy decidir su disposición final.

Costos por fallas externas.

¥ Atención de reclamaciones. Todos los costos de investigación y atención de quejas justificadasatribuibles a productos o instalación defectuosos.

¥ Material devuelto. Todos los costos asociados a la recepción y sustitución de productos defectuososdevueltos a los proveedores.

¥ Gastos de Garantía. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratosde garantía.

¥ Concesiones. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que sonaceptados por el cliente como tales. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos degradados parala venta como de "segunda".

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Costos de Valoración.

¥ Verificación de la recepción. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores, seapor inspección a su recepción, por inspección en origen u otros métodos de vigilancia.

¥ Inspección y Prueba. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso defabricación, incluyendo la aceptación final y el control de embalaje y expedición. Incluye los ensayos devida útil, ambientales y de fiabilidad. También ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar elproducto a éste.

¥ Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. Incluye el costo operativo del sistema quemantiene calibrados los instrumentos y equipo de medición.

¥ Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebasdestructivas, materiales consumidos, cuando sean importantes.

¥ Evaluación de existencias. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en lospropios almacenes para evaluar su posible degradación.

Costos de Prevención.

¥ Planificación de la calidad. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman colectivamente elplan general de calidad de la compañía, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos,manuales y procedimientos, etc.

¥ Revisión de nuevos productos. Incluye la corrección de propuestas de ofertas, evaluación de nuevosdiseños, preparación de programas de prueba y experimentación y otras actividades de calidad asociadascon el lanzamiento de nuevos diseños.

¥ Adiestramiento. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, noimporta que departamento sea el que reciba el adiestramiento.

¥ Control de proceso. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuación aluso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separación a menudo es difícil).Obtención y análisis de datos de calidad.

¥ Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para lamedia y alta dirección.

¥ Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución a nuevosniveles de realización. Por ejemplo: programas de prevención de defectos, programas de motivación, etc.

GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

Definición:

Si bien no existe una definición ampliamente aceptada de TQM, hay un conjunto de características que,una vez delineadas, pueden emplearse para esbozar una definición. Este conjunto abarca cincoelementos clave:

Prioridad para mejorar la calidad y la satisfacción del cliente, en especial a través de la prevención deproblemas.

Compromiso generalizado, apoyado por una capacitación considerable del personal en técnicas básicasde gestión de calidad y de análisis / mejora de procesos, junto con una comunicación y su misión, visión,objetivos y desempeño.

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Numerosas (y continuas) mejoras adicionales de los procesos, predominantemente logradas a través deideas generadas y apoyadas por el amplio compromiso de los empleados y decisiones basadas eninformación.

Compromiso y apoyo considerables y permanentes de la gerencia máxima.

Pensamiento a largo plazo; es decir, estar dispuesto a esperar de tres a cinco años por un cambio en lacultura de la compañía y mejores (pero no especificados) resultados generales.

OBJETIVOS

Provocar una toma de conciencia en relación a la realidad: contextual, organizacional y de los sistemasde información, frente a la temática de la calidad.

Diseñar una propuesta compatible con las necesidades emergentes de las organizaciones de negocios,comprometidas con la calidad total.

Definir un sistema de costos de la calidad total, las correspondientes técnicas de medición y análisis, yasimismo la implementación pertinente.

Desarrollar un set de herramientas contables y de gestión que permitan un monitoreo eficiente y eficaz dela calidad total.

ALCANCES

Los análisis desarrollados y las propuestas planteadas a lo largo del presente trabajo se limitan a losaspectos consignados dentro de los objetivos ya referidos anteriormente, obviándose la reiteración deconceptos conocidos y suficientemente tratados por la pertinente literatura técnica.

Consecuentemente, el análisis que nos ocupa no descalifica ni desconoce todos aquellos aspectosvinculados con la calidad total que no son abordados por exceder el ámbito ya referido.

HIPOTESIS DE TRABAJO

Los supuestos básicos que definen el punto de partida de la temática bajo estudio son los siguientes:

Se verifica una creciente competencia, tanto en el escenario nacional como en el internacional, quedemanda de las organizaciones de negocios una mayor productividad, la productividad en las empresases en buena medida función del nivel de calidad total imperante en las mismas.

La implementación y seguimiento de la gestión de la calidad total suele encontrar dificultades por laausencia de una adecuada infraestructura de información y de un eficiente sistema de monitoreo, eladecuado replanteo del punto que antecede hace a la vialidad o no de las organizaciones de negociosque buscan proyectarse hacia el horizonte futuro.

PASOS A SEGUIR

El diseño de un sistema de información contable y de gestión para contribuir al proceso continuo decalidad total involucra los siguientes pasos:

CONSTRUCCION DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL:

FASES

Toma de conciencia en relación a la calidad total.Organización preliminar y planeamiento del horizonte.Implementación y puesta en marcha del proceso.Extensión del proceso de mejoramiento a nivel de empresa.Evolución y madurez.

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DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL

Areas de interés.Atributos relevantes.Plan de cuentas.Costos de la calidad: de prevención y de apreciación o verificación.Costos de la no calidad: de fallas internas y de fallas externas.

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA

Fase informativa.Coordinación Directiva.Desarrollo de una “prueba Piloto”.Extensión a nivel empresa.Monitoreo de costos.

TECNICAS CUANTITATIVAS DE MEDICION DE LA CALIDAD Y EL DESEMPEÑO

Introducción del control estadístico de la calidad.Identificación de las áreas de interés y los problemas claves de la organización.Definición cuantitativa de los problemas.Análisis de las causas generadoras de los desvíos respecto de los estándares.Canalización de mejoras permanentes en la calidad total a partir de los controles continuos.

MONITOREO DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVES DE LOS RESULTADOS

Pilares básicos: eficiencia, efectividad y productividad.Definición de los atributos básicos del tablero de comando.Ingeniería de la información.Batería de indicadores de gestión.Retroalimentación.

ANALISIS SITUACIONAL

Dentro del tema que nos ocupa, el reconocimiento de la realidad vigente da cuenta de una serie deseveras restricciones que bloquean la adecuada implementación, puesta en marcha, funcionamiento ycontrol de los modelos de calidad total en la empresa.

Concretamente:

Se aprecia frecuentemente, dentro de las organizaciones de negocios, una “subestimulación” de loscostos de la “no calidad” o de la “mala calidad”.

Resulta poco habitual la evaluación de la ecuación “costo-beneficio”, a nivel de: los costos de prevencióny de apreciación, por un lado, y de los de fallas por el otro.

Se verifica frecuentemente una peligrosa “super-simplificación” de la realidad al restringir el análisis y elcontrol de la calidad a una sola faceta del negocio: la manufactura.

Prevalece un enfoque eminentemente cuantitativo en materia de calidad.

Se detecta la ausencia de mediciones y registraciones contables por cada categoría de ese tipo decostos.

Existe una fuerte tendencia hacia los “controles masivos y terminales”, en relaciona la calidad.

Se desarrolla un planeamiento tradicional de resultados a alcanzar, el cual acusa en la prácticaempresarial falencias a nivel de: una falta de coherencia entre los objetivos globales y a largo plazo de la

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empresa con las metas operacionales, una falta de consideración de alternativas flexibles y una ausenciade un posterior control continuo.

Se plantean modelizaciones de procesos y resultados a través de “métodos deterministas” que niegan losimportantes niveles de incertidumbre o riesgo que suelen plantear en el terreno fáctico.

Operan sistemas informáticos de gestión y control de resultados totalmente “anacrónicos”, que inhiben elejercicio de un adecuado monitoreo de la calidad.

FASES DEL DESARROLLO DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL

FASE DESARROLLO DE ACTIVIDADES ASPECTOS CRITICOSToma de conciencia en Análisis de Experiencias Políticas de calidadrelación a la Calidad Total Evaluación Diagnóstica

EducaciónInformación

Organización Preliminar Información Global DirecciónY Planeamiento del Comunicación PlanificaciónHorizonte Capacitación y Entrenamiento EvaluaciónImplementación y Información Adhesión de la DirecciónPuesta en Marcha Capacitación de los Coordinadores Trabajo en Equipo

Prueba Piloto NormalizaciónCírculos de Calidad Control de la CalidadDifusión

Extensión del Proceso Información Organizaciónde Mejoramiento a nivel Capacitación Continua CapacitaciónEmpresa Círculos de Calidad Costos de la Calidad

Control de la Calidad totalEvolución y Madurez Gerencia Democrática Investigación y descentralización

Cobertura total (interna y externa) Administrativa

ENFOQUE DE LA TQM

La TQM no es la panacea. No actúa directamente sobre los componentes principales del éxito comoposicionamiento competitivo, marketing, estructura organizativa y estrategias políticas; tampoco respaldauna gestión agresiva de costos.

Otra deficiencia importante es que su enfoque prescripto del cambio organizativo resulta ineficaz en lamayoría de las situaciones, en especial donde las organizaciones requieren una mejora significativa yrápida. Como resultado, el TQM puede ser peligroso para la salud de una compañía, especialmente anivel operativo, y los conceptos de TQM suelen ser primordiales para el éxito de las industrias líderes.

Asimismo, los esfuerzos de TQM, reducimos proporcionalmente, a menudo resultan eficaces cuando selos emplea a nivel de la gerencia intermedia. Por ende, la tarea del gerente es saber qué TQM y mejorade calidad puede y no puede llevar a cabo, y cuándo aplicar herramientas específicas.

Los sistemas de calidad total están cambiando la forma de relacionarse de las empresas, ya no alcanzacon abastecer a un cliente, hoy se requiere el compromiso demostrable hacia la calidad. Por esto se haredefinido el concepto de calidad y ya no es más una "aptitud para el uso " sino un acuerdo entre laspartes denominado "cumplir con los requerimientos".

TQM es una nueva herramienta gerencial para el manejo de negocios basada en una profundaorientación de toda la organización hacia los clientes, conociendo en detalle los procesos y los costos dela calidad.

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EL CONCEPTO DE CALIDAD

Una definición objetiva y universal de "Calidad", es la de Phill Crosby: Calidad es Cumplir con losRequerimientos. Requerimientos quiere decir una relación biunívoca (cliente-proveedor) que establecenentre sí, y de común acuerdo el cumplimiento de pautas o especificaciones acerca de los bienes oservicios que serán provistos.

Si ambas partes coinciden en que las condiciones establecidas son posibles de cumplir, entonces se haestablecido un contrato de calidad. La calidad definida de esta manera solo establece expectativas ycumplimientos tanto por parte del proveedor como del cliente.

Especificaciones y requerimientos significa no sólo características físicas, sino que también incluye todaslas expectativas implícitas; otra consecuencia es que los requerimientos se cumplen o no se cumplen,términos como buenas, mala, alta o baja; carecen de sentido.

Existen dos sistemas de gestión gerencia:

CONTROL DE CALIDAD

Es un análisis A Posteriori del proceso de elaboración del producto final antes de entregarlo al cliente. Enesta mecánica la responsabilidad del cumplimiento recae sobre los inspectores y no en toda laorganización. Es lo mismo para el trabajador hacer las cosas correctas o incorrectamente, en todo casootra persona se encargara de ver sí esta bien o mal.

GARANTIA DE CALIDAD

Es un sistema de gestión diseñado para controlar las actividades en todas las etapas, para asegurarseque el cliente reciba productos que se ajusten a las especificaciones pautadas. Aquí se prioriza laparticipación de cada uno de los miembros de la organización en el proceso de calidad aplicando uneficaz (TOM), y permitiendo reducir los costos de no-conformidad generando ventajas competitivas. ;sostenibles !

EL SISTEMA DE CALIDAD

¿Cómo podemos producir calidad?

CONTROL: se encuentran los errores cometidos durante el proceso, se los evalúa y corrige coninspecciones, auditorias, tests.

PREVENCION: Un cambio de filosofía basada en detectar las oportunidades que producen los errores,tomando acciones correctivas sobre las causas. Significa pensar, planear y analizarlos procesosidentificando las causas de potenciales errores tomando acciones correctivas, la prevención requiere laparticipación de todos los elementos de la organización para la eliminación de errores.

Las consecuencias son las siguientes: las no conformidades son infrecuentes, y si aparecen soninvestigadas y eliminadas permanentemente, se reducen los costos de operación, se aumenta lasensibilidad de los clientes y podemos adquirir una ventaja competitiva sostenible.

NORMA DE DESEMPEÑO

Ningún error es aceptable, por lo que la norma de desempeño esperada para cualquier proceso es CERODEFECTO.Esta regla, si bien es difícil de alcanzar, debe ser tomada en cuenta como una actitud hacia nuestrodesempeño, algo que nos ayuda en nuestro proceso de mejoramiento continuo de la calidad.

Una norma como esta establece claramente lo que se espera de cada uno de los miembros de laorganización; no cometer ni dejar cometer errores, lo que se espera de cada uno es lo siguiente hacer lascosas bien la primera vez, y siempre. Hacer las cosas bien significa cumplir con los requerimientos

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establecidos, la primera ves significa que hemos adoptado las medidas preventivas necesarias del caso;siempre debemos tener la actitud del cero defecto.

GESTION DE CALIDAD TOTAL (TQM)

TQM es un sistema planificado que permite a través de las diferentes normas implementar y Ilevaradelante medidas para el mejoramiento continuo de la calidad en todas las arreas del negocio. Secaracteriza por la constante adaptación de todas las actividades con el propósito de cumplir con lapremisa básica de "Hacer las cosas bien la primera vez".

TQM va mucho más allá del cumplimiento con el cliente, de la fiabilidad del producto, se enfoca hacia uncambio organizacional buscando el liderazgo en calidad. La clave de todo esto es el manejo y desarrollode los recursos humanos, mediante la educación y el entrenamiento de todo el personal. También exigeel compromiso de la máxima gerencia, en ellos recae la obligación de implementar y hacer explícitos ytangibles las condiciones y los objetivos de estos programas.

LOS CLIENTES.

CLIENTE EXTERNO:

El concepto clásico de cliente, la persona a quien la organización le ofrece los bienes o servicios queproduce.

CLIENTE INTERNO:

Dentro de la empresa también se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otrosun servicio para continuar la cadena productiva. Estas definiciones permiten extender el concepto de"cumplir con los requerimientos" dentro de la organización. La primera parte de un sistema de calidad esla identificación clara de los requerimientos de los clientes.

El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:

1. Identificar los requerimientos del cliente externo.

2. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a costo mínimo.

Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones a las que podemos clasificar comoDuras o Blandas.

ESPECIFICACIONES DURAS:

Son las propiedades que deben ser cumplidas por el producto: Tamaño, peso, Envase, Plazos, precio,Soporte técnico, etc.

ESPECIFICACIONES BLANDAS:

Características soft del producto y sirven para mejorar las relaciones comerciales con el cliente yaumentar su lealtad. se las denomina blandas porque no quedan escritas en ningún contrato perorepresentan algo muy valioso en la satisfacción del cliente.

COMPRENDER LAS ACTIVIDADES

Dentro de la empresa las actividades están compuestas por una serie de cadenas de proveedores yclientes, si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es imprescindible y esencial laidentificación y el cumplimiento de los requerimientos en cada una de estas etapas. La mecánica a seguirsería describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofrece un diagrama de flujo,que nos permitirá entender el movimiento y detectar las tareas innecesarias.

LOS COSTOS DE LA CALIDAD

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El objetivo de TQM es asegurarse que se produzcan bienes o servicios que cumplan con losrequerimientos de los clientes a un costo mínimo. Son costos de calidad aquellos en que la empresaincurre en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes, lo que demuestra que hacer las cosasbien desde el principio es negocio.

SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD

SGC se trata de un sistema controlado y documentado con procedimientos, diseñados para asegurarseque sólo se sirven a los clientes productos o servicios que cumplen con sus necesidades. El principiobásico de estos sistemas es que la calidad no puede ser solo probada en un producto, descartando losdefectuosos, sino que debe ser diseñada en la propia empresa.

Los SGC se enfocan primariamente a las actividades de producción, comercialización, no considerandolas áreas de administración y Staff, las que sí son tratadas cuando se ingresa a un entorno TQM.

Esto se articula a través de la implementación de normas tipo las ISO 9000, cuyas ventajas son:

Aumento en la satisfacción y lealtad del cliente.Reducción de los costos, al eliminar los errores.Aumento de la competitividad y de la rentabilidad como consecuencia de la mejora en los costos.

SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9000

ISO (International standards Organization)

Las Iso establecen los lineamientos para el aseguramiento de la calidad tanto internos como externos alas organizaciones. El aseguramiento interno permite que la gerencia obtenga la máxima la confianza enque la calidad deseada esta siendo obtenida.

El aseguramiento externo ofrece al cliente el sistema de calidad del proveedor que le garantiza que elproducto suministrado satisface los requerimientos de calidad acordados. Las normas ISO se dedican adesarrollar procedimientos y métodos que permitan conseguir la fiabilidad técnica del producto, dejandosin evaluar otros sectores de la organización, como por ejemplo los departamentos de Marketing,Finanzas.

Los TQM están dirigidos a corregir todos los procesos empresariales y hacer que participen todas lasáreas en alcanzar el objetivo de calidad, en este caso las normas ISO actúan como un subsistema detodo el TQM.

CONCLUSIÓN

La Calidad Total es entonces un sistema que tiene como único objetivo la plena satisfacción de lasnecesidades del cliente, no admitiendo ningún margen de error evitando de esta forma la no conformidad.En su implementación involucra en un alto grado de responsabilidad y sin excepción a toda tarearealizada y a cada individuo relacionado con la empresa, desde un operario de producción hasta unproveedor, desde una secretaria hasta el mismo cliente.

Es sin duda la mejor herramienta competitiva, ya que ofrece una garantía de cero errores, cerodesperdicios, tasas de un cien por ciento de primeras pruebas aprobadas y una infinidad deproductividad. Claro que existen varios factores a tener en cuenta a la hora de implementar este sistemacon éxito. Es indispensable poseer una visión amplia al asegurarse de que nuestras acciones en aras dela calidad se basan en la realidad del mercado y por sobre todo en el punto de vista del cliente.

Por otro lado podemos agregar que la calidad también depende de las expectativas, ya que el clientecompra "Respuestas a sus Necesidades" y no un producto o servicio. Por lo tanto cuando un cliente eligea una organización como proveedor, tiene en cuenta las impresiones sobre ésta organización (basadasen la relación que existe entre sus propias expectativas y su desempeño). Un ejemplo claro de esto es laelección de un proveedor de medicina

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prepaga, dónde prima no sólo la relación directa costo beneficio del producto, sino también la informacióncon que se cuenta como referencias (es preferible un proveedor sobre otro, incluso cuando los costossean iguales, sólo porque uno está "mejor visto" que el otro).

Al adquirir el producto el cliente adquiere también cada aspecto de la experiencia de hacer negocios conla empresa, en suma, busca la calidad total de la transacción. Esto es así porque si bien al principio alcliente no le interesa el desempeño de cada función, si será importante para él al momento de necesitarun servicio al margen del producto ya adquirido (uniformidad en la transacción total).

Por ejemplo, al contemplar las ofertas existentes en el mercado para abrir una cuenta de ahorro, el clienteevalúa no sólo el costo del servicio a contratar sino también las posibilidades que existen de ampliar elservicio en un futuro, e incluso la existencia de incentivos extras (sorteos, descuentos, planes especialespara clientes); entonces pueden optar por una cuenta con gastos fijos por sobre otra con gasto "cero".

Pero el objetivo de toda empresa, más allá de satisfacer las necesidades de sus clientes, es lograrsuperarlas. Entonces la definición de Calidad Total como “cubrir las expectativas” no es igual asuperarlas, es una parada importante pero no es el destino final.

Viendo las cosas desde la perspectiva del cliente, lo que importa es el valor, la relación de “lo que recibí”con ‘lo que me costo’. Este valor es el que va a superar las expectativas del cliente y no el hecho de lamayor calidad del producto, ya que ésta no es una cuestión de grado sino de se tiene o no se tienecalidad.

El mayor o menor grado de superación de expectativas lo va a generar el valor agregado quedepositemos en el producto. Por lo tanto para obtener un lugar en el mercado actual no hay quedetenerse en la Calidad Total, hay que seguir avanzando para asegurarnos la lealtad de nuestros clientesactuales y el logro de los potenciales.

Para alcanzar este objetivo existen las llamadas Normas de Desempeño, según estas normas ningúnerror es aceptable, por lo que la norma de desempeño esperada para cualquier proceso es CERODEFECTO.

Si bien es un objetivo difícil de conseguir, debe ser tomado como una actitud hacia nuestro desempeño,algo que nos ayuda en nuestro proceso de mejoramiento continuo de la calidad. Una norma como éstaaclara en forma explícita lo que se espera de cada uno de los miembros de la organización; no cometer nidejar cometer errores.

Lo que se espera de cada uno es lo siguiente:

Hacer las cosas bien la primera vez, y siempre.

Hacer las cosas bien significa cumplir con los requerimientos establecidos.

La primera ves significa que hemos adoptado las medidas preventivas necesarias del caso.

Siempre debemos tener la actitud del cero defecto.

Mejorar en forma permanente siempre.

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INTRODUCCIÓN A LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

La investigación de mercado es la recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados conproblemas del mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay cuatro términos que necesitamosincluir en esa definición.

Estos son:

1. Sistemático2. Objetivo3. Información4. Toma de decisiones

Por consiguiente, nosotros definimos investigación de mercados como un enfoque sistemático y objetivohacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerenciade mercadeo.

Lo de sistemático se refiere a la necesidad de que el proyecto d investigación esté bien organizado yplaneado. La objetividad implica que la investigación de mercados se esfuerza por ser imparcial einsensible en la realización de sus responsabilidades.

El objetivo primordial de la investigación de mercados es el suministrar información, no datos, al procesode toma de decisiones, a nivel gerencial.

Los estudios relacionados con la investigación de mercados pueden clasificarse como básicos oaplicados n naturaleza. La investigación básica busca extender los límites del conocimiento, en relacióncon algún aspecto del sistema de mercadeo.

Los estudios o investigaciones de la investigación aplicada están interesados en facilitarles ayuda a losgerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios están dirigidos hacia situaciones específicasde la organización y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones.

Una característica deseable para la investigación básica, es que se realizada en una forma detenida ycompleta. En el caso de la investigación aplicada, la minuciosidad de la investigación está de acuerdo conlas necesidades de información que tenga la persona que toma la decisión.

Tipos de Investigación:

Investigación exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones.Este tipo de investigación se diseña con el objeto de obtener una investigación preliminar de la situación,con un gasto mínimo en dinero y tiempo.

Está caracterizada por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que nose habían reconocido previamente, resulta apropiada en situaciones en las que la gerencia está en buscade problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hipótesis relacionadas con lasituación; o desea, una formulación más precisa del problema y la identificación de variables relacionadascon la situación de decisión.

El objetivo de la Investigación Exploratoria es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con laesperanza de incluir la alternativa “mejor”.

Investigación concluyente. Suministra información que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la líneade acción, el diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprendenecesidades definidas de objetivos e información relacionados con la investigación. Algunos de losposibles enfoques de investigación incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulación.

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Investigación de desempeño y mi notoria. Es el elemento esencial para controlar los programas demercadeo, en concordancia con los planes. Una desviación del plan puede producir una mala ejecucióndel programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situación.

PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOTECNIA

Para poder realizar efectivamente un proceso de investigación, es esencial anticipar los nueve pasos delproceso.

Etapas del Proceso de Investigación.

Establecer la necesidad de información Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información Determinar las fuentes de datos Desarrollar las formas para recopilar los datos Diseñar la muestra Recopilar los datos Procesar los datos Analizar los datos Presentar los resultados de la investigación

El primer paso de la investigación es, sin lugar a dudas, establecer la necesidad que existe para elaborarla información de la investigación de mercados. El investigador debe entender, claramente, la razón por lacual se necesita la información. Se debe establecer la necesidad de determinada información sobre lainvestigación, es una de las fases criticas y difíciles del proceso de investigación.

Los objetivos de investigación responden a la pregunta “¿Por qué se está llevando a cabo este proyecto?”Comúnmente se establecen por escrito. Las necesidades de información deben responder a la pregunta“¿Por qué se necesita una información específica para poder lograr os objetivos?” Puede considerarsecomo una enumeración detallada de los objetivos de la investigación.

El siguiente paso es determinar si los datos pueden conseguirse actualizados de las fuentes internas oexternas de la organización. Si los datos pueden conseguirse de fuentes internas o externas, el siguientepaso será recopilar nuevos datos.

El contenido del formato en que se recopilen los datos dependerá de que los datos se recopilen por mediode entrevistas o de la observación. El proceso mediante el cual se desarrollan los formatos pararecopilación de datos, por medio de entrevistas, es más complejo; la redacción de las preguntas, lasecuencia de las preguntas, la utilización de preguntas directas en contraposición a las indirectas y elformato en general del cuestionario son muy importantes.

El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al diseñar la muestra, es el de determinar quién o qué es loque se va a incluir en la misma. Se necesita una definición clara sobre la población de la que se va atomar la muestra.

El siguiente paso concierne al método que se utilizó para seleccionar la muestra. Estos métodos puedenclasificarse de acuerdo con su procedimiento, esto es respecto a si él es probabilístico o no probabilístico.

Con métodos probabilísticos, cada elemento de la población tiene una oportunidad conocida de serelegido para la muestra. Los no probabilísticos incluyen un muestreo aleatorio-simple, un muestreo engrupo y un muestreo estratificado.

El tercer asunto se refiere al tamaño de la muestra. El tamaño apropiado de la muestra depende demuchas consideraciones. Estas oscilan desde formulas estadísticas precisas para determinar el tamañode la muestra, hasta consideraciones generales relacionadas con el costo, el valor y la exactitud de lainformación necesaria, para la toma de decisiones.

El proceso de recopilación de datos es crítico ya que, generalmente, comprende una proporción grandedel presupuesto destinado a la investigación y una gran porción del error toral, en los resultados de la

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investigación. La selección, el entrenamiento y el control de los entrevistadores es esencial, en losestudios efectivos de investigación de mercados.

Una vez que se han registrado los datos, comienza su procesamiento. Esto incluye las funciones deedición y codificación. La edición comprende el repaso de los formatos en los cuales se han recopiladolos datos en relación con la legibilidad, la consistencia y su inclusión total. La codificación abarca decategorías por respuestas o grupos de respuestas, con el fin de que puedan utilizarse numerales pararepresentar las categorías.

Hay tres formas de análisis: el univariado, el bivariado y el multivariado.

EL univariado se refiere al examen de cada una de las variables, por separado. El objetivo es lograr unadescripción más concienzuda del grupo de datos.

EL bivariado se refiere a la relación que existe entre dos variables, mientras que el análisis multivariadocomprende el análisis simultaneo de tres o más variables.

El objetivo del análisis bivariado y el multivariado es primordialmente explicativo.

Los resultados de la investigación se dan a conocer al gerente, mediante un informe por escrito y unapresentación oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo y enfocado hacia las necesidadesde información de la situación de decisión.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN.

La definición del problema está determinada por las correcciones que se desean realizar en la empresade bienes o servicios. Se encuentra determinado por los objetivos que se quieren alcanzar.

Se debe responder a las preguntas: “¿Estamos donde queremos estar?”, “¿Se están cumpliendo losobjetivos de corto, mediano o largo plazo?”, al obtener respuestas negativas, por medio de diferentesmétodos se puede lograr un visualizar un problema factible de resolver.

Un método muy usado es el de las 5 P’s. ¿Por qué fue rechazado el producto? Fallaron los engomados,¿Por qué fallaron los engomados? Estaban mal colocados, ¿Por qué estaban mal colocados? Se tieneproblemas con la maquina, ¿Por qué hay problemas con la máquina? Se movieron las bandasreguladoras de presión, ¿Por qué fallaron las bandas de presión? Falta de Mantenimiento; Obteniendoque la falta de mantenimiento es un problema que es esencial y que es factible solucionar.

La importancia del aspecto de la definición del objetivo, radica en que es necesario plantear los objetivosde la investigación, establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar losbeneficios que aquélla aportará.

Es necesario recordar que el objetivo no es solamente la solución de un problema específico, sinotambién la elaboración de normas o guías generales que ayuden a la empresa en la solución de otrosproblemas.

Los objetivos deben ser tan específicos como limitados. Una de las grandes causas de insatisfacción conla investigación es lo que se refiere a objetivos especificados en una forma vaga o bien expresados demanera exageradamente optimista, y que, por tanto difícilmente se alcanzan.

Decidir respecto a los objetivos de investigación requiere, en primer termino, comprender el tipo deinvestigación que se está realizando.

La clasificación más común comprende desde lo explorativo (que asume que no se tiene ningún conceptopreconcebido) hasta lo causal (que asume formas específicas de cómo una o más variables influyen enuna o más de las otras variables.

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PLANIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Determinación del objetivo

Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para analizar los problemasde la empresa y valorar los beneficios que de ésta se obtendrá. Es necesario que la persona encargadade esta actividad como puede ser el ejecutivo de mercadotecnia deberá ser una persona capacitada,abierta, creativa, metódica, que sabe escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le presenten.

El objetivo se visualiza como una elaboración de normas o guías generales que ayuden a la empresa enla solución de otros problemas, por lo que simplemente se puede ver al objetivo de investigación demercados como aquel que esencialmente aporta información y que responde a las siguientes frases quese describen en el siguiente ejemplo:

Una empresa quiere llevar a cabo una investigación de mercado y quiere responderse la pregunta acercadel porqué unos de sus productos ha aumentado considerablemente sus ventas, para plantear su objetivose fórmula lo siguiente:Voy a obtener información de los clientes, de las personas que hacen el producto, del personal que vendeel producto.

Me allegaré información para: Conocer el motivo por el cual las ventas del producto han subido.Voy a conocer como se fabrica el producto, cual es su proceso de envasado y de su venta.Debo de saber que tipo de clientes es el que lo consume.Voy a evaluar los costos que conlleva todo el proceso.Voy a identificar que oportunidades hay para hacer que ese mismo producto se mantenga en constanteaumento de ventas.

Es muy importante tomar esto en cuenta, ya que la investigación de mercados no va a modificar, lanzar,reposicionar o diseñar algo, lo único que se va a obtener de dicha investigación es información que seráentregada al ejecutivo de mercadotecnia para que tome las decisiones que le permitan cumplir con losobjetivos mercadológicos planteados.

También se hace necesario plantearse los objetivos mercadológicos los cuales consisten en lanzar unnuevo producto al mercado, reposicionar una marca, modificar el envase, diseñar la campaña decomunicación y todas estas deben de responder a una estrategia de mercadotecnia.

Después de que se han formulado los objetivos tanto mercadológicos como de investigación, seprocederá a detallar toda la información específica que se desea obtener, se debe hacer de forma muydesglosada, para que permita obtener la información detallada de la cuestión por resolver.

El planteamiento de los objetivos específicos u operacionales es la base para el diseño del cuestionario ysirve de guía para llevar a cabo la investigación de mercados y cuando se ha planteado dichos objetivos,se procede a la investigación preliminar.

Investigación preliminar

La investigación preliminar es la obtención de conocimientos básicos sobre un tema; requiere determinarlas necesidades de investigación con el objeto de evitar errores y encontrar soluciones viables a cualquierproblema que se presente y se le conoce también como investigación exploratoria o sondeo de mercado.

Delimitado el problema se decidirá el tipo de estudio a desarrollar y la forma a llevarlo a cabo. La mayoríade los estudios se realizan por medio de sondeos de opinión mediante encuestas, por ello se utiliza estatécnica para analizar las fases del estudio; aunque existen muchas técnicas más.

El objetivo principal es el de verificar que la información que se obtenga sea útil y sirva para tomardecisiones o cuando menos sea la base para redefinir el objetivo y proceder al planteamiento de lainvestigación de mercados concluyente.

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La investigación preliminar es la recopilación de información de antecedentes del negocio y de su medioambiente, a través de entrevistas con individuos ajenos a la compañía como puede ser un consumidor. Lainvestigación preliminar consiste en obtener las opiniones acerca de los productos o servicios en elmercado y las condiciones en que se encuentran en pequeña escala preferentemente.

El ejecutivo puede usar diversas fuentes para obtener la información necesaria, por ejemplocuestionarios, cintas grabadas, entre otros, y lo más importantes es que la investigación preliminarpermite identificar las hipótesis.

Formulación de hipótesis

Se entiende por hipótesis como una suposición susceptible de ser comprobada. muchas veces al estarplaneando una investigación suponemos la solución al conflicto por resolver o las situaciones que estándando pie a esta problemática. Estas hipótesis deben de ser aceptadas o rechazadas cuando se concluyala investigación.

Una vez planteada nuestra hipótesis, se planeará la investigación formal o concluyente para despuésproceder a elaborar el proyecto de investigación, que se someterá a la aprobación de la empresa a la cualse le va a llevar a cabo la investigación de mercado, con el objeto de afinar perfectamente los puntosreferentes a los objetivos, la metodología, etc.

Una vez que el ejecutivo de mercadotecnia ha tomado la decisión de realizar la investigación concluyentey de acuerdo con el tipo de estudio o información que se desee, toca a la empresa decidir si se realiza lainvestigación internamente o si se contratan los servicios de una agencia especializada.

Lo más conveniente es que se contraten los servicios de una empresa especializada y es muy importanteque el encargado de mercadotecnia dentro de la empresa proporcione a la empresa o persona que va aelaborar la investigación, toda la información posible para que se realice una buena planeación de lamisma; en la medida de que se disponga de mayor información, la planeación de la investigación serámás efectiva.

Para conseguir lo anterior es necesario elaborar una requisición o solicitud de investigación de mercados.

Requisición o solicitud de investigación de mercados.

Normalmente una requisición de este tipo debe de contener la siguiente información:

Persona y/o compañía a quien se solicita.Persona y/o departamento que solicita.Fecha de solicitud.Número de requisición.Datos generales del producto o servicio.

Situación base: Antecedentes generales del producto o servicio (Fecha de lanzamiento, etapa en que seencuentra dentro de su ciclo de vida, participación de mercados, etc.) Situación mercadológica de lacuestión que se quiere solucionar; es decir, el objetivo base del estudio, y las razones por las cuales esnecesario llevar a cabo la investigación.

Público objetivo: Edad, Nivel socioeconómico y sociocultural, localización urbano o rural, etc.Zonas o ciudades donde se realizará el estudio.Material disponible (en el caso de llevar a cabo pruebas del producto, evaluación de anuncios, deenvases, etc.)

Decisiones que se tomarán de base en los resultados, según se verifique o no la hipótesis: Decisionesinmediatas, alternativas de acción.Fecha en que se requiere el estudio.

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RECOPILACIÓN DE DATOS

La fase de recopilación de datos es normalmente un período de espera del investigador. Después deespecificar qué es lo que se debe hacer, el investigador hace un paréntesis y permite que el proveedortrabaje. Esto puede representar un error, mantenerse en contacto con el proveedor ayuda tanto al controlde calidad como a proporcionar conocimientos que con frecuencia no se obtienen de los resultadossumarizados. Asimismo, la fase de recopilación es una oportunidad de intentar o probar y seleccionar losprocedimientos necesarios cuando los datos estén disponibles.

Se considera crucial probar por anticipado un procedimiento antes de proseguir con una muestra mayor.También se considera deseable correr una prueba piloto de 50 a 100 sujetos típicos. Esto prueba si elprocedimiento funciona en sujetos dentro de la población objetivo (universo) y si los datos tienen algunavariabilidad.

Una pregunta clave en cualquier estudio es: ¿Quién será objeto de estudio? Si una compañía industrialtiene cuatro clientes importantes, entonces se justifica una muestra de los cuatro. Sin embargo, respectoa un producto de consumo, es obvio que existen muchos clientes como para incluirlos a todos en unestudio, por tanto, se debe seleccionar una muestra para representarlos.

1 ¿Cuál es la población objeto?La pregunta requiere especificar quiénes son los sujetos de quienes usted desea obtener información

2 ¿Cuántos habrán de muestrearse?La pregunta se refiere a negociar la precisión

3 ¿De qué manera se habrán de contactar los sujetos?La mayor parte de los estudios utilizan contacto personal, el contacto por teléfono o el correo.

4 ¿De qué manera habrán de seleccionarse puntos de muestra de la población objetivo (universo)?Esto constituye otra decisión de restricción presupuestal, y la selección de puntos de muestra comprendedesde la selección totalmente al azar, hasta métodos diseñados para garantizar la representación degrupos clave para facilitar los procedimientos de muestreo.

Una de las primeras preguntas que se hacen es ¿quién habrá de realizar el trabajo? Luego debeconsiderarse la cuestión de quién trabajará en ello, tanto de parte de la compañía como proveedor.

La cantidad de dinero que se debe gastar tiene un efecto determinante en el tipo de estudio que seseleccione. Si bien, en teoría, la cantidad de dinero presupuestado debe ser el resultado de un análisis deun valor probable de la información, en la practica, muy probablemente, habrá de ser una cifrapredeterminada.

Método de recolección de datos y diseño del cuestionario.

Una encuesta es una técnica concreta de aplicación del método científico que tiene como finalidad elanálisis de hechos, opiniones y actitudes mediante la administración de un cuestionario a una muestra depoblación. Para realizar las encuestas utilizadas se pueden emplear diversos métodos:

ENCUESTA POR CORREO

Consiste en enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisión una vezcumplimentados.

Las ventajas de este tipo de encuesta son: costo reducido, no necesita desplazamiento; rapidez derealización; se consigue llegar a sitios más inaccesibles; mayor sinceridad en las respuestas al darlasanónimamente; y no existe ninguna influencia por parte del entrevistador.

Por el contrario presenta grandes inconvenientes: bajo porcentajes de respuestas; escasarepresentatividad de las respuestas (pues solo representa la población cuidadosa y responsable); lentitud

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en su recepción; y por último las respuestas no son exclusivamente personales, pueden ser asesoradas einspiradas. Por ello se suele emplear en casos específicos con pequeños y homogéneos universos (ej.-suscriptores de revistas, a miembros de un colegio oficial...).

ENCUESTA TELEFÓNICA

Se realiza llevando a cabo la entrevista vía telefónica.Ventajas: economía de su coste y rapidez de realización.E inconvenientes: falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas. Se emplea casiexclusivamente en el control de medios de comunicación (radio, televisión, etc.).

ENCUESTA PERSONAL

Es la más usada en la práctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre entrevistador ypersona encuestada. Así se consigue disipar dudas, aclarar respuestas.

Sin embargo, sus inconvenientes son elevado coste, laboriosidad y duración, y el riesgo de influir en lasrespuestas por el entrevistador.

Elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe confeccionar el cuestionario, quees el medio entre el investigador y el problema a resolver.

La redacción del cuestionario, difícil tarea, ha de confeccionarse con una idea clara de los objetivos, puestras la tabulación de sus respuestas se obtendrán los datos precisados para solucionar el problema.¿Qué requisitos debe cumplir un cuestionario?Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que estimule el interés delencuestado.

Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusiones.Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea demasiado larga para noaburrir al encuestado.

Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la concreción es la queaconseja referirse siempre a la última compra (ej.- mejor preguntar ¿cuánto le dura un paquete? que¿Cuántos paquetes se fuma al mes?).

Discreto. Esto obliga a una redacción que pregunte sin ofender. Un ejemplo práctico es preguntar deforma indirecta (ej.- ¿Cuánto cree que gana un administrativo?, a un administrativo).

Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario

Preguntas cerradas o dicotómicas, en las que sólo puede responderse sí o no.

De múltiple elección, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de optar. Ej.- ¿Cuándo tomacafé?

a) en el desayuno, b) después de comer, c) a cualquier hora, d) no toma café.

Abiertas o libres, en las que encuestado expresará libremente su opinión.

Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas o el sentido de escalonamiento de una aotra.

De clasificación, para señalar por orden de preferencia las sugerencias que se ofrecen.

Como nota señalar que es conveniente realizar un pre-test del propio cuestionario, con la finalidad decomprobar posibles ambigüedades o errores.

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Una vez realizado el cuestionario el siguiente paso es determinar el universo sobre el que ha deinvestigarse. Consiste en acotar la población a la que se dirigirá el estudio dependiendo del enfoquecomercial del producto (ej.- golosinas para niños, niños: españoles de ambos sexos entre 6 y 14 años;tebeos para niños, niños que sepan leer y con edad inferior a 15 años...).

Cuando se trabaja con universos muy numerosos, resulta imposible entrevistar a todos. Para resolver elproblema se emplea la teoría del sondeo. Esta teoría nos permite conocer aspectos del universo a travésde una pequeña muestra del mismo. La estadística responde a esta suposición con la llamada ley de losgrandes números. Según Bernouilli cualquiera que sea el grupo de objetos, extraído de otro grupo másimportante, tenderá a presentar las mismas características que el grupo mayor.Elección de la muestra.

A través del cálculo estadístico se puede obtener la dimensión del universo, en función de la precisióndeseada.

Es importante establecer unos criterios de elección de muestras que nos permita encontrar las mismascon un alto grado de representatividad de tal modo que se pueda atribuir al universo las característicasencontradas en la muestra.

Estadísticamente, la representatividad de la muestra exige que todos los componentes del universotengan la misma probabilidad de figurar en la muestra. Respetando este principio, se citan algunoscriterios de elección de muestras:

1) Método de las muestras por azar: se trata de sortear entre todos los componentes del universo,aquellas personas que van a formar parte de la muestra calculada. Así, se obtiene la mayorrepresentatividad posible, pero en la práctica este método presenta dificultades:

Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista.

Coste y confección de esas listas.

Inconvenientes que presentan la obligada entrevista a las personas seleccionadas.

Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carácter oficial. Una forma desimplificar el método sería la utilización de rutas aleatorias (se sortean zonas geográficas).

2) Método de las cuotas estratificadas: Consiste en asignar unas determinadas cuotas a losentrevistadores en las que se concretan las condiciones de las personas a entrevistar. Para ello senecesita conocer la estratificación del universo para, respecto a ella, elaborar la de la muestra.Parámetros de estratificación son el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto a las regiones ohábitat, rural o urbano,...

El método tiene sin embargo importantes inconvenientes: En la realización, el entrevistador tiene que irpreguntando indiscretamente. Posible sesgo debido a la elección del entrevistador.

3) Método de las muestras mixtas: se trata de aplicar diversos criterios al mismo tiempo en un universo,por ejemplo mezclando los criterios geográficos de ámbito nacional y los hábitat rurales y urbanos.También se puede tras la estratificación utilizar rutas aleatorias.

En la investigación preliminar es importante que el ejecutivo obtenga información tanto de la compañíacomo de fuentes externas para analizar la situación, esta información se obtiene del S.I.M. Mediante lainformación y su análisis, el ejecutivo conocerá las causas y efectos de los problemas y se dará una ideareal de la situación.

Además de la técnica de investigación ya estudiada, la encuesta, contamos en la actualidad con toda unagama de métodos y técnicas especiales apropiadas para resolver problemas específicos de marketing enel campo de la publicidad, la motivación del consumidor, en la investigación de segmentos concretos.

Aquí nos centraremos en las más extendidas, analizaremos pues los:

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Métodos de investigación ajenos al sondeo por encuestaPara conseguir una información que no poseemos, o se pregunta al que la conoce o se observa elcomportamiento de las personas en lugar de preguntarles.

El método de observación directa consiste en contemplar la conducta de los consumidores en los puntosde compra (tiendas, grandes almacenes, supermercados, cafeterías) y sacar consecuencias. Se observansus actitudes, sus palabras, sus gestos, movimientos, ...

La ventaja es que se reconocen sus actos, en lugar de aceptar sus opiniones.

Este método se aplica solamente en la práctica a problemas muy concretos, pero su principal dificultadreside en que su realizador debe ser alguien capacitado para sacar consecuencias de lo que ve, es decir,una persona preparada que sepa sintetizar toda aquella información, los detalles elocuentes que permitanreajustar con acierto nuestra política de mercado.

La experimentación consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus reacciones yactos.Un experimento podría consistir en preparar diversas opciones de compra de u mismo producto en lospuntos de venta, con la finalidad de obtener cual de ellos tiene mayor aceptación. Así las dudas sobre elcolor o material del envoltorio las podemos disipar efectuando una prueba real con los dos o más tipos deenvoltorios que preparamos, para que sea la estadística de ventas la que decida la elección.

Otro experimento puede ser, para descubrir la eficacia de una campaña publicitario, realizarla a través demedios locales en una determinada ciudad piloto, que tiene unas características similares al mercadonacional(en España, Zaragoza, Alicante)

Entre sus inconvenientes destacan:El retraso que sufre el lanzamiento nacional. Se alerta a la competencia.

Además, esta es una técnica pensada más para grandes empresas, debido a su gran coste y problemasde realización, que para PYMES o autónomos con pequeños negocios.

Técnicas cuantitativas del mercado

El marketing tiene una doble faceta de aplicación: la humana del consumidor, en la que lo másinteresante de conocer son los aspectos cualitativos ( gustos del consumidor, razones por las que prefierecerveza de barril a la de botella...); y por otra parte, la faceta física de la distribución y la venta, en la quelo que interesa es la cuantificación de los datos, como en el caso de los stocks de nuestro producto en elmercado, velocidad de consumo, volumen de la competencia, precios medios del mercado,

El aspecto físico exige pues una cuantificación, que no es fácil de obtener por los métodos tradicionalesde la encuesta.

El ciclo clásico del consumo pasa por tres puntos:

EMPRESA------DISTRIBUCIÓN-----CONSUMO

En la empresa la medida se descarta porque exigiría una transferencia de datos entre las empresas locual es inviable en condiciones normales. Por ello los métodos de cuantificación de mercado se centranen los dos puntos últimos del ciclo del consumo. Entre los muchos existentes se analizan los siguientes:

BARÓMETROS DE MARCAS

Se centra en el consumo, a través de encuestas al consumidor. Mediante preguntas sobre la últimacompra efectuada se llega a cuantificar el consumo por marcas y la frecuencia de compra, obteniéndoseasí la cuantificación del mercado y la participación en él de las marcas que lo abastecen.

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Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificación en la memoria y sinceridad delconsumidor, cualidades que no siempre acompañan a los componentes de la muestra.

Estos inconvenientes se han solucionado midiendo el flujo de mercado en la distribución y no en elconsumo, como se realizará en la siguiente técnica.

SHOP-AUDIT

Como su propio nombre indica es una auditoría de tiendas. Consiste en la selección de una muestrarepresentativa de las tiendas del mercado en las que se realiza esta investigación. La muestra es fija yelegida partiendo de un censo de tiendas.

Los inspectores del audit, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas elegidas, donde efectúaninventarios de las existencias y controlan de las compras, por productos, que se llevaron a cabo en elperiodo que se investiga.

La fórmula manejada es:

Sn-1 + Cn - Sn = Vn , donde Sn-1 es el stock en el momento (n-1); Cn es el stock en el momento n; Cnson las compras del periodo intermedio.

El resultado nos muestra la venta al detalle y lo comprado por el consumidor (Vn).

La consideración de la formula nos permite reconocer: el volumen de compra al detalle, sus ventas y elconsumo, el nivel actual de stocks y la rotación de stocks.

Sirve también esta técnica para medir el nivel de precios de venta.

Los datos vienen expresados en relación a todas las marcas y también respecto al mercado nacional,local, hábitat y tiendas clasificadas por su categoría.

Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se comentan las incidencias delmercado, la política recomendada y donde se facilitan las tablas y gráficos de los datos obtenidos.

Mediante este método obtenemos la cuantificación más perfecta. Sin embargo no es completo. Se conoceel consumo, pero se ignora el por qué se consume. Por ello se recomienda completar la información conuna encuesta al consumidor.

PANEL DE CONSUMIDORES

Esta técnica vuelve a cuantificar el mercado a través del consumo. Consiste en obtener una informaciónsobre el consumo de una muestra fija de familias, previamente contratadas, que se comprometen a enviarsistemática y periódicamente los datos sobre las compras y el consumo que realizan.

Sus dificultades se centran en el modo de funcionar (olvidos, falta de sinceridad,...).Se suele aplicar al control de audiencias de los medios de publicidad y comunicación, radio, TV,periódicos...

Trabajo de campo:

Una vez completada la investigación se debe hacer una prueba del negocio en concreto en un lugar y conun grupo pequeño de clientes. Esto puede hacerse de varias formas una de ellas es ofreciendo elproducto en un puesto en un Mall o dentro de un Supermercado. Otra es participando en una Feria oExposición. En estos casos se puede conseguir información de primera mano de los clientes potenciales

Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseñado así mismo el cuestionario a aplicar,se procede a recabar la información de alguna o de varias fuentes de información siguientes:

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FUENTES DE INFORMACIÓN

Proveedores - Distribuidores - Consumidores - Cámaras oficiales - Gremios - De la gente que trabajaadentro de la organización. – Sindicatos - Asociaciones empresariales - Colegios profesionales -Consejerías - Institutos de investigaciones sociológicas - Secretarías Generales - Anuarios de grandesempresas - Registros mercantiles - Censos empresariales. Entre otros.

DESARROLLO DEL PLAN PARA RECOPILAR LA INFORMACIÓN.

Después de recibir la requisición, la gerencia, departamento o persona encargada procederá a laplaneación de la investigación, que es la elaboración del plan de acción que seguirá la investigación. Estaetapa tiene como función asegurar la obtención de los datos necesarios en una forma exacta, correcta yeconómica.

Esto último se logra a través de la elaboración del proyecto, que deberá contener los siguiente:

Estudios exploratorios de grupo - Diseño y procedimiento - Selección de las muestras - preguntas delmoderador y de la guía - Análisis - Investigación concluyente - Encuesta de los consumidores

DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN.

Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigación, el investigador preparará unalista de información necesaria para alcanzar los objetivos. Una vez estipulada la información requerida, elinvestigador debe prever la limitaciones del proceso de compilación de datos.

El investigador deberá evaluar la utilidad de la información enumerada previendo los posibles resultadosdel estudio y tratando de responder a la pregunta “¿qué hará la gerencia si estos son los resultados?”. Esposible que algunos resultados indiquen cursos de acción que no puedan ser seguidos.

Si la empresa no puede tomar medidas independientemente de los que son los resultados, no hay razónpara hacer el estudio de investigación.

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INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE MICROEMPRENDIMIENTOS

Como todos sabemos los procesos de globalización de los mercados, generan grandes beneficios perotambién una mayor y creciente cantidad de excluídos del sistema productivo. Las consecuenciasinmediatas son desocupación, desesperanza, inestabilidad y precarización laboral, con la consecuentecarga de miedos, ansiedades y frustraciones en las personas que no pueden concretar su anhelo básicode lograr una fuente genuina de recursos.

La pertenencia a la Aldea Global entre otras cuestiones, genera numerosas y variadas patologías quedesembocan en la sociedad, aumentando los índices de delincuencia o de adicciones, generadores demayores niveles de inseguridad; y algo que aún es tan grave como lo anterior, convertir a las personas enclientes permanentes de la caridad o de la asistencia de los estados.

Pero ante situaciones especialmente difíciles, el “Homo Sapiens Sapiens” que somos tiene la facultad depensar e idear en cierta medida las soluciones posibles para satisfacer sus propias necesidades. Estaafirmación es innegablemente una solución en sí misma, pero aún carece de las técnicas necesarias y delas herramientas apropiadas para construir un cambio eficaz; ya sea mediante la creación de un proyectoque pueda generar un negocio propio, o una reinserción laboral exitosa.

Esta sección tiene como finalidad presentar una orientación más específica al microemprendimiento,(entendido como el resultado de desarrollar una idea y convertirla en un proyecto, el cual ha sido puestoen marcha). De la misma manera que para desarrollar un proyecto necesitamos de una correctaplanificación, para crear un microemprendimiento exitoso debemos tomar en cuenta tanto la planificacióncomo todos los factores que posibiliten claramente concretar los objetivos, factores clave del éxito.

Planificar, Diseñar y Crear son condiciones básicas para construir soluciones permanentes, o por lomenos generar caminos alternativos para enfrentar las necesidades cotidianas. Ante esto hoy resulta vitalcontar con tecnología, conocimiento e información precisa para tomar las decisiones más acertadas.

Para esto, resulta vital desarrollar una planificación sistemática y específica de las áreas involucradas,esto ya lo hemos visto aplicado en la Planificación de Proyectos. Cada uno de estos planes, tienen comofinalidad primordial, lograr precisión en los diagnósticos de investigación y en el planteamiento de lasestrategias para concretar los objetivos buscados, tanto para nosotros (ayudándonos a mejorar nuestrapercepción del negocio o servicio que pensamos desarrollar), como para quienes van a participar en elfinanciamiento del mismo.

Un microemprendimiento requiere entre otras cosas, de una serie de procedimientos que tienen comofinalidad solucionar determinados problemas y lograr determinados objetivos. Para que unmicroemprendimiento tenga viabilidad debe ser eficiente y eficaz, entonces será productivo y por lo tantopodrá sustentarse a sí mismo; deberá contar además desde su concepción con un criterio de calidad totalen todas sus fases para ser competitivo, y deberá ser creado evitando las fallas que gestionen su fracaso.

Como Emprendedores debemos tener en cuenta que únicamente una correcta utilización de Métodos,Técnicas, Información y Recursos crearán un proyecto exitoso; a esto debemos incorporarle la dosis devoluntad y persistencia en desarrollar nuestras capacidades adquiridas, sumadas a nuestras experienciasanteriores.

Debe entenderse como “Emprendedor” tanto a la persona que planea iniciar un negocio, como a aquellaotra persona o grupos de personas que habiendo iniciado su actividad comercial, deben tomar decisionescomplejas diariamente para lograr no solo mantener sino además posicionar competitivamente suemprendimiento.

Pero estas afirmaciones sin el acompañamiento de la Planificación Estratégica asistida por la Ingenieríade Proyectos, serían aún insuficientes. Las normas, técnicas y procedimientos de planificación utilizadosen la ingeniería de proyectos, puesta al servicio y en manos de los emprendedores con necesidades ydeseos de obtener el éxito, es un camino ineludible para generar las acciones concretas y sostenibles quenecesitamos para poner en marcha cualquier emprendimiento.

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Las necesidad muchas veces es mala consejera (como decía mi abuelo Lorenzo), he visto que endemasiadas oportunidades la necesidad de respuesta a inquietudes sociales o económicas nos obliga aplantear la creación de emprendimientos productivos como solución modificadora de nuestra realidad.

Plantearnos desde el comienzo desarrollar un negocio e incluso un proyecto por la sola necesidad deobtener dinero, es la forma más coherente de obtener un pasaje al fracaso. Contadas son las empresas oemprendimientos que resultan exitosos planteados desde la necesidad imperiosa de cambiar una realidadper sé. Por mas que vivamos en países Subdesarrollados o con carencias, jamás debemos crear algopara sólo modificar una realidad, debemos ser más creativos utilizando por ejemplo entre otras cosasnuestro pensamiento lateral innato (pero pocas veces desarrollado, y muchas menos puesto en práctica).

Desde mi concepción de ¿cómo crear un microemprendimiento?, fundamentalmente debe ser llevadoadelante como respuesta a una necesidad creativa, ¡quiero hacer esto porque me brindaría la posibilidadde cumplir con la necesidad interna de hacer lo que me gusta!, por el mero placer que genera hacer loque me gusta, o tal vez desarrollar la profesión que he aprendido.

Planteado de esta manera, y utilizando todas las herramientas, metodologías y tecnologías disponibles,nuestro proyecto, idea o emprendimiento se hará acreedor a mayores probabilidades de éxito. Cierto esque todos deseamos obtener una compensación económica como retribución a nuestro trabajo, lo que nopodemos obviar es que no siempre es fácil obtener el éxito en un negocio; con frecuencia los resultadosque ideamos originalmente no son posibles de concretar.

Para evitar esto desalentadores presagios, debemos Planificar y Analizar concienzudamente,despojándonos de toda subjetividad posible. Debemos desarrollar entre otras cuestiones un pensamientocrítico de nuestras ideas y ante todo ser honestos con nosotros mismos, de nada nos sirve el autoengaño.

Es preferible evitar llevar adelante un negocio el cual de antemano está condenado al fracaso, queimpulsar su creación, inversión y la cuota de compromisos que trae aparejados. En el apartado destinadoal pensamiento estratégico y a la inteligencia aplicada vamos a entrar en profundidad sobre el particular.

Somos un algo que se va construyendo a cada momento, cada día, entonces para entender esto de ¿cómo crear un microemprendimiento ?, es necesario desarrollar Procesos de Planificación o Planesordenados, los que junto a Sistemas de Organización permitan incorporar una mayor cantidad deelementos de ayuda para la toma de decisiones.

En la creación de Proyectos, Microemprendimientos o Empresas, uno de los factores que debeinteresarnos es la Calidad de los elementos incorporables a nuestra idea para convertirla en Exitosa. Enun mundo competitivo, debemos ser innovadores, autogestionables, sostenibles, modestos en losobjetivos perseguidos pero debemos establecer amplitud de alcance y, además debemos incorporardesde la concepción de la idea, criterios de Excelencia y Calidad Total como característica natural.

Los límites para el desarrollo de proyectos no son absolutos, sino que vienen impuestos por el NivelTecnológico y de Organización. Es posible mejorar tanto la tecnología como la organización para abrirpaso a una nueva etapa de crecimiento económico sensible a nuestras necesidades. Esta propuesta tienecomo objetivos generar alternativas concretas, rápidas, realistas y efectivas a través de la capacitación enPlanificación, Diseño, Estrategia y Control de Proyectos, adaptada siempre a las necesidades de losmicroemprendimientos.

Desde mi experiencia, he percibido que todos los proyectos posibles de desarrollar guardan ciertosparámetros que son comunes. Aplicando las herramientas y los procedimientos utilizados en elGerenciamiento de proyectos, sumado a una disciplina de mejorar siempre nuestras acciones logramosuna mayor eficiencia en la utilización de los recursos disponibles.

Comenzaremos a ver los diferentes planes necesarios para establecer una planificación sistemática yordenada, obviamente muchos de estos términos ya los hemos visto en la sección de planificación deproyectos. Pero en este enfoque los vamos a orientar específicamente al negocio que tenemos en vistadesarrollar.

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ANÁLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO

Contenido:

Descripción de la Idea de Negocio

Hay que explicar cual es la idea fundamental detrás de la iniciativa de negocio. Conviene indicar cuálesson los factores que han motivado esta idea y porqué va a tener éxito. También resulta importante indicarlas tendencias sociales, cambios en el mercado, etc. que van a hacer de éste un buen negocio.

¿CUÁL ES LA IDEA FUNDAMENTAL DEL SERVICIO?

¿ CUANTOS PRODUCTOS SE VAN A OFRECER ?

Si el negocio esta inicialmente centrado en algún producto o servicio en concreto, indicar cuál es esteproducto, sus principales características y qué necesidades va a cubrir en qué mercado. Resultanecesario indicar cómo se va a reducir la dependencia del negocio respecto a este producto.

¿CUÁL ES EL PRODUCTO?

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES CARÁCTERÍSTICAS? (DESCRIPCION)

¿ A QUE SECTOR DEL MERCADO APUNTA ?

¿ Y CUALES SON LAS NECESIDADES QUE VA A CUBRIR ?

Hay que describir si existe algún factor clave que influya decisivamente en el éxito de la nueva empresa.

Objetivos

Indicar cuáles son los objetivos a corto, medio y largo plazo de la empresa. No hay que tener miedo deser ambiciosos en este punto. Pretender ser la primera empresa de su mercado no es un objetivo mejor nipeor que ser una de las cincuenta primeras. Sin embargo, en ambos casos hay que aportar datosconcretos sobre cómo saber si se ha conseguido, o no, ese objetivo, cuáles son los pasos que se van adar en esa dirección y qué esfuerzos va a representar.

Es importante tener desde el primer momento una visión clara de cómo será la empresa dentro de dostres, cinco o veinte años. Esta visión debe marcar todas las decisiones que se tomen respecto a laempresa. Y sobretodo hay que ser coherentes en la estrategia de desarrollo elegida respecto a losobjetivos trazados.

Análisis de Riesgos

Siempre conviene repasar los distintos riesgos comerciales, tecnológicos, financieros, sociales y legales alos que se puede ver sometido el negocio y, evidentemente, indicar cómo se van a superar esos riesgos.

¿ Cuales son los riesgos comerciales ? - ¡ COMO SUPERARLOS !

¿ Cuales son los riesgos tecnológicos ? - ¡ COMO SUPERARLOS !

¿ Cuales son los riesgos financieros ? - ¡ COMO SUPERARLOS !

¿ Cuales son los riesgos sociales ?- ¡ COMO SUPERARLOS !

¿ Cuales son los riesgos legales ? - ¡ ?COMO SUPERARLOS !

PLAN DE CONTINGENCIA

El objetivo fundamental del Plan de Contingencia es la previsión de una salida razonable en caso deproducirse hechos o situaciones que hagan inviable el proyecto.

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Contenido

En todo Plan de Empresa no debería faltar un análisis de las posibles situaciones que pueden producirseen la empresa y que pongan en peligro su supervivencia. En este caso es bueno tener previsto que se vaa hacer con los activos de la empresa.

A veces, simplemente, los emprendedores acuerdan que si no se alcanzan unos objetivos determinadosen un cierto periodo de tiempo, lo más sensato es abortar el proyecto y dedicarse a otras actividades.Estas soluciones deben estar previstas para no agravar más la situación en momentos difíciles.

Salida de socios

Una situación, que se da en la mayoría de las empresas que empiezan con varios socios, es que tarde otemprano alguno de ellos va a abandonar el proyecto por las razones que sea. Otras veces,sencillamente, el inversor profesional que entró en el proyecto ha cumplido con sus objetivos y quiereliquidar su participación en la empresa. Haber determinado con anterioridad cómo resolver estascuestiones ahorrará mucho tiempo y energías a todas las partes implicadas.

Liquidación

Existe una posibilidad, pequeña si se quiere, de que la nueva empresa no tenga éxito. Será muy prácticodecidir de antemano bajo que condiciones se va a liquidar una empresa. Además, si las inversionesiniciales han sido cuantiosas, hay que tener previsto un mecanismo de liquidación para recuperar lamayor parte del dinero invertido.

Es probable que los socios hayan avalado los créditos de la empresa con su responsabilidad personal y,si los resultados han sido francamente malos, el peso de las deudas recaerá sobre su patrimoniopersonal. Un análisis de estas situaciones no está de más al realizar un Plan de Empresa.

PLAN DE FINANCIAMIENTO

El objetivo del Plan de Financiamiento es mostrar cuales serán las formas y los lugares dónde se vaobtener el capital necesario para poner en marcha el negocio, cómo se va a sostener el funcionamiento ycual será el mecanismo que posibilite financiar el crecimiento de éste y, finalmente, qué beneficio va agenerar la inversión realizada.

Esta es, en el fondo, la parte fundamental que va a decidir a terceros a invertir su dinero. Si el rendimientoesperado es interesante y se sostiene coherentemente con los datos aportados por el resto del plan, esmuy probable que alguien este dispuesto a aportar financiación.

La mayoría de los documentos que se detallan a continuación están normalizados, por lo que no deberíaser un problema obtener un modelo para desarrollar.

Contenido

PLAN DE INVERSIONES

Si la empresa va a afrontar inicialmente una fuerte inversión del tipo que sea, conviene detallar al máximoen qué va a consistir esta inversión (maquinaria, instalaciones, licencias, etc.) y de dónde va a salir eldinero. Efectivamente como la empresa todavía no está en marcha, los fondos para estas inversionesdeben salir del bolsillo de los promotores y de posibles inversores.

Un plan de inversiones detallado, justificado y con sentido común es una buena garantía, no sólo deobtener financiación, sino de garantizar el futuro de la empresa, hay que tener en cuenta que no todo elcapital inicial aportado se puede dedicar a las inversiones iniciales. Habrá que mantener una parte parafinanciar a los clientes que tardarán en pagar y para afrontar los pagos cotidianos hasta que el negocioempiece a generar dinero.

Previsión de tesorería

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Para una empresa es fundamental disponer de dinero en efectivo para funcionar. Esto todavía lo es máspara una nueva empresa que difícilmente va a contar con crédito de proveedores y bancos. Elinstrumento para gestionar el dinero de la empresa es la Previsión de Tesorería.

En este documento hay que describir con todo detalle y precisión los cobros y los pagos que se van arealizar mes a mes en la empresa. Hay que distinguir claramente los cobros de los ingresos y los pagosde los gastos. Si compramos una mesa de oficina en Enero pero acordamos pagarla en Marzo, en laprevisión de tesorería el pago se anotará en Marzo aunque el gasto se devengue en Enero. Esto es muyimportante, pues, contrariamente, aunque la empresa logre realizar sus ventas en el primer mes deactividad puede resultar que no cobre el dinero hasta meses después; pero durante esos meses debeseguir funcionando, es decir, gastando dinero.

La previsión de tesorería va a ser el documento que convenza a bancos y prestamistas de que laempresa va a poder, no sólo, hacer frente a sus pagos mensuales, sino también al pago de intereses porel capital prestado. Así mismo la previsión de tesorería es el documento que el emprendedor deberíacolgar en la cabecera de su cama, pues un descuido en este punto puede llevarse por delante todo elproyecto.

Previsión de Pérdidas y Ganancias

La cuenta de Pérdidas y Ganancias es otro documento contable básico - y de hecho, obligatorio - en unaempresa. En ella se describen todos los gastos que va a soportar la empresa y todos los ingresos que vaa generar. Se debe realizar una previsión mensual de ingresos y gastos para el primer año. Para los doso tres años siguientes bastará con una previsión anual.

Con la relación de ingresos y gastos es fácil calcular el beneficio esperado. Es importante no engañarseen este punto. Una empresa - sobre todo si empieza - no va a generar beneficios necesariamente desdeel primer año. Si se prevé que el primer ejercicio se va a cerrar con pérdidas, esto se debe reflejar en estaprevisión.

Sin embargo, hay que tener muy claro cómo se van a recuperar esas pérdidas en los posterioresejercicios. Lo importante es mantener una coherencia global en todo el proyecto y sostener lasafirmaciones que se hagan con datos lo más objetivos posibles.

Previsión del balance de situación

El Balance de Situación es otro documento contable de uso generalizado que presenta la situaciónpatrimonial de la empresa. También hay que realizar una previsión, mensual para los primeros docemeses y anual para el resto de ejercicios.

Hay que realizar una previsión de cómo estará compuesto el activo de la empresa: qué parte estaráinmovilizado en maquinaria, instalaciones, etc., qué parte estará en manos de clientes que aun no hanpagado, qué parte se retendrá en la tesorería de la empresa. También hay que detallar como se desglosael pasivo de la empresa, fundamentalmente, qué grado de endeudamiento externo se va a alcanzar y sies una deuda a corto o a largo plazo.

El Balance aporta una idea de cómo y en que se ha invertido el dinero que ha entrado en la empresa,bien por aportaciones de los socios e inversores, bien por la propia generación de recursos en lasoperaciones de la empresa.

Análisis del punto de equilibrio

Se llama punto de equilibrio al volumen de ventas necesario para cubrir todos los costes de la empresaen un ejercicio. Para un volumen de ventas superior se tendrán beneficios, para un volumen inferior secerrará con pérdidas.

Si bien el cálculo del punto de equilibrio es complejo, entre otras cosas por la dificultad de anticipar loscostes variables que se van a producir, hay que hacer un esfuerzo para obtener un valor lo más correcto

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posible. De hecho, independientemente del valor exacto que puede tener el punto de equilibrio, suanálisis va a proporcionar al emprendedor un profundo conocimiento de la estructura de costes de laempresa.

Habrá que detallar cuáles serán los costos fijos - aquellos que se van a producir independientemente delvolumen de ventas o producción - y cuáles serán los costos variables - es decir, relacionadosdirectamente con las unidades producidas -. Como norma general hay que tender a reducir los costosfijos y substituirlos por variables; aunque como toda buena norma general siempre se debe dudar de quesea de aplicación en nuestro caso particular.

Política de aplicación de beneficios

Finalmente, también conviene dejar claro frente a socios y inversores como se va a remunerar al capitalinvertido en la empresa. Cualquier inversor verá con buenos ojos una estrategia de re-inversión de losbeneficios generados, aunque no lo verá así indefinidamente: si invirtió dinero es para obtener unbeneficio, más a medio plazo que a largo.

Conviene prever qué hacer con los beneficios que se van a obtener, y desde luego, qué se va a hacer enel caso de que las pérdidas superen las previsiones.

PLAN DE MARKETING

La finalidad del Plan de Marketing es establecer unos objetivos comerciales coherentes con los objetivosglobales de la empresa y detallar cómo se van a alcanzar esos objetivos. Para ello, se debe realizar unanálisis lo más detallado posible del mercado donde se va mover la empresa; habrá que conocer a laclientela y a la competencia y decidir con que tácticas se va a abordar cada meta parcial.

Contenido:

Análisis del Mercado

Para conocer el mercado hay que realizar un estudio minucioso del mismo, sus clientes y susnecesidades. Conviene realizar este estudio del mercado analizando su tamaño, su evolución, lastendencias observadas, su estructura y qué competencia existe, etc. indicando las fuentes en las que sebasan los datos aportados. Está bien hacer suposiciones, pero luego hay que contrastarlas con datosobjetivos que, aunque no las demuestren definitivamente, al menos las sostengan mínimamente.

También identificaremos los segmentos en este mercado, caracterizando los mismos con máximo detalle,decidiendo cuáles se van a explotar y cuáles se van a evitar y justificando el porqué. Se deberánidentificar las necesidades generales y específicas de esos segmentos, cómo compran, cuándo y cuánto.Hay que realizar un retrato robot del cliente tipo y las razones por las que el producto va a satisfacer susnecesidades.

Es importante detectar rápidamente posibles épocas del año de poco negocio y decidir cómo superarestos meses de poca actividad. La experiencia en el sector puede ayudar mucho, en caso contrario hayque buscar la opinión de expertos; también los requisitos legales para vender en ese mercado o losrequisitos de facto (como canales de distribución poderosos) deben tenerse muy en cuenta.

Análisis de la Competencia

Un análisis de vital importancia es la identificación de la competencia a la que va a estar sometida laempresa, ¿cómo trabaja?, ¿cómo vende?, ¿cuánto vende?, ¿a quién le vende?, si hay algún competidordirecto importante a tener en cuenta, etc. y cuáles son los puntos fuertes y débiles que presenta laempresa con respecto a la competencia.

Se puede obtener información concreta de los competidores: nombre y marcas, productos, ventas y cuotade mercado, etc. bien en cámaras de comercio y entidades similares, bien sencillamente solicitando suscatálogos.

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Objetivos de Mercado

Una vez descripto el mercado es el momento de decidir qué objetivos hay que alcanzar para ayudar aconseguir los objetivos globales de la empresa.

Aquí hay que marcar objetivos concretos, no basta con decir que cada año se va a crecer respecto alanterior. Se debe manejar cifras concretas, indicar cómo saber cuando se han alcanzado y, lo que es másimportante, justificarlas convenientemente.

Previsión de Ventas

Hay que detallar una previsión de ventas para los primeros años (dos, tres, cinco, eso dependerá del tipode empresa) y, si es posible, qué cuota de mercado se va alcanzar. Las previsiones hay que realizarlastanto en unidades como en Euros, Dólares americanos, o en la moneda que corresponda.

Estas previsiones deben ser tan detalladas como sea posible indicando los productos, los clientes, lasregiones, etc., que van a aportar volumen de negocio y en qué medida lo van a hacer.

También hay que analizar el coste que va a suponer realizar esas ventas, no tan sólo costes demateriales y de fabricación, sino también de distribución, comisiones, servicio post-venta, etc.identificando posibles riesgos en las variaciones de precios de compra.

Estrategia de Marketing

En este apartado hay que describir cómo la empresa va a alcanzar los objetivos y cumplir con lasprevisiones de ventas, qué segmentos se van a atacar y bajo qué condiciones, cómo y cuándo se van aintroducir los productos, etc.

Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como marketing mix. El marketing mixes la combinación de cuatro variables que van a permitir abordar con éxito un mercado. Estas cuatrovariables muy relacionadas entre sí son: el producto, el precio, la distribución y la promoción.

Producto

Se debe describir detalladamente qué gama de productos se van a ofrecer y a qué clientes. Unadescripción detallada de las líneas de productos que se van a ofrecer es fundamental. Además, hay quetener en cuenta que no por ofrecer más productos se va a vender más; lo único seguro es que van acostar más de fabricar.

Para cada producto hay que identificar sus características fundamentales y traducirlas en beneficios queobtiene el cliente de ese segmento. Conviene recordar que los clientes compran beneficios nocaracterísticas. Se trata pues de desarrollar el concepto del producto y decidir cómo se va a presentar,describiendo con detalle el producto ampliado.

Finalmente hay que hacer un esfuerzo para diferenciar cada producto del resto de los productos con losque compite. Una vez diferenciado hay que decidir como mantener esa diferencia ante los movimientosde la competencia.

Precios: Conviene decidir que tarifas se van a aplicar, si los precios serán uniformes o variarán según eltipo de cliente, qué descuentos están permitidos, etc.

Evidentemente para fijar los precios de venta hay que conocer con detalle los costos de fabricación y losprecios de mercado. Con esta información el precio debe ser coherente con la política de producto (p.e.un producto de calidad debe tener, en principio, un precio por encima de la media)

Distribución y Logística

La distribución de los productos y la logística necesaria es otro aspecto importante a considerar,identificando los posibles canales de distribución y cómo funcionarán. Fundamentalmente hay que decidir

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si el producto se distribuirá directamente por la nueva empresa o se van a necesitar distribuidores parahacerlos llegar al cliente final. Las técnicas y decisiones a adoptar en ambos casos son distintas con susinconvenientes y sus ventajas.

Promoción

Hay que describir qué métodos se van a usar para contactar con los clientes, para realizar su seguimientoy para cerrar las ventas; si se van a utilizar vendedores y con qué características, etc., qué materiales deapoyo van a usar, qué imagen global van a presentar, etc. Indicar qué sistemas de promoción y publicidadse va a usar y con qué presupuesto se cuenta como apoyo a la labor de los comerciales o de losdistribuidores.

PLAN DE ORGANIZACIÓN

El objetivo del Plan de Organización es doble. Externamente, se trata de demostrar que el equipopromotor del proyecto está capacitado para afrontar y sacar adelante la nueva empresa. Internamente, setrata de asignar las distintas responsabilidades a las distintas personas que van a trabajar en la empresa.

Muchos proyectos han fracasado por el hecho de no haber establecido claramente las responsabilidadesde cada miembro y por no haber adoptado una organización profesional desde el primer momento. Esteaspecto de la empresa puede generar muchas tensiones entre el equipo emprendedor. Sin embargo, esbueno discutirlo antes sobre el papel pues siempre será mejor que discutirlo con la empresa en marcha ycon problemas apremiantes que hagan aumentar la tensión.

Contenido:

Socios y forma legal

Aquí es donde se describe con detalle quiénes serán los socios de la empresa y que aportes van arealizar, es el momento de dejar claro qué socios van a trabajar en la empresa y cuáles serán meroscapitalistas. Cualquier otro pacto o acuerdo entre los socios - sobre todo si no va a constar en losestatutos de la sociedad - debe procurar discutirse en este momento.

También hay que decidir qué forma legal se va a dar a la sociedad, esto puede variar según la legislacióndel país, provincia o municipio donde se ubique la empresa (si bien es cierto que existen normas básicasgenerales, hay que informarse sobre las disposiciones particulares). Además la correcta elección de laforma de la sociedad puede tener importantes repercusiones a nivel de responsabilidad de los socios y decargas fiscales. Conviene pues consultar con un experto que aconseje la mejor forma social de acuerdocon los objetivos globales de la empresa y los objetivos personales de los socios. Incluso en el caso de unúnico socio, pueden existir distintas modalidades de constituir la empresa que deben estudiarse.

Finalmente, es importante pensar que es preferible que una empresa no llegue a nacer por discrepanciasde los futuros socios antes de crearla, a que deje de funcionar por discrepancias de los socios despuésde crearla.

Delimitación de las responsabilidades

Debe quedar bien claro al poner en marcha una empresa sobre quien recaen las distintasresponsabilidades que requiere una empresa. Esto es independiente del número de socios pues inclusoen el caso de un único emprendedor, siguen existiendo distintas áreas que atender con distintos objetivosque alcanzar.

Hay que detallar quién se va a hacer responsable del marketing, de la producción, de las finanzas etc.;identificar cuales son las áreas de la empresa donde no tiene una persona con las habilidades necesariaspara hacer que se desarrolle convenientemente. Se deberá tratar de encontrar un experto externo queasesore al equipo en esa área o incluso buscar un nuevo socio o emplear a alguien con habilidades enese campo.

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Para realizar esta tarea es muy útil dibujar un organigrama para poner de manifiesto las distintasresponsabilidades existentes en la empresa. Aquí habrá que asignar un responsable a cada función (sibien se pueden asignar varios responsables, esta parece la mejor manera de, en el fondo, no asignarninguno).

Personal y Recursos Humanos

Hay que indicar qué personal va a ser necesario para operar la empresa y cómo se va a conseguir. Hayque decidir cuales son las políticas de reclutamiento que se van a seguir, de formación, de promoción, deincentivos, etc. Es importante conocer los aspectos legales de la contratación de trabajadores y lascargas sociales que esto implica, en todo momento se debe procurar la máxima flexibilidad para iradaptando la empresa a su propio ritmo de crecimiento.

Asesores externos

Si se detecta la necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debe quedar esto reflejado enel plan indicando la relación que estos expertos van a tener respecto a la empresa: consultores, miembrosdel consejo, etc.

PLAN DE PRODUCCIÓN

El objetivo del Plan de Producción es detallar cómo se van a fabricar (generar) los productos (servicios)que se ha previsto vender. Se trata de conocer los recursos humanos y materiales que habrá quemovilizar para llevar adelante la nueva empresa.

¿CÓMO SE VA A GENERAR EL SERVICIO?

RECURSOS HUMANOS: CANTIDAD DE EMPLEADOS

NIVEL DE OPERATIVIDAD - EQUIPOS - INFRAESTRUCTURA

Contenido:

Proceso de fabricación

Para cada uno de los productos del catálogo hay que describir su proceso de fabricación. Detallando almáximo el proceso de fabricación del producto - o de prestación del servicio - identificando las partes delproceso y decidiendo si esas etapas se realizarán dentro de la empresa o se van a subcontratar aterceros.

PROCESO DE CADA SERVICIO(A QUE SE APLICA, PASO A PASO DE C/U)

Capacidad de producción

Un aspecto crítico de la empresa es conocer la capacidad de producción que se va a tener y la flexibilidadpara adaptar esta capacidad de producción a variaciones, en aumento o en disminución, de la demandapor parte del mercado.

Proveedores

También hay que prestar especial atención en cómo la empresa va a proveerse de los materialesnecesarios para la producción, tratando de reducir al mínimo la dependencia de algún proveedor concretoo de algún material determinado.

Aspectos legales

Si se dispone de patentes o licencias de fabricación hay que detallar en que consisten y cuales son suscondiciones.

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PLAN DE PUESTA EN MARCHA

El objetivo del Plan de Puesta en Marcha es describir qué pasos se van a dar, en qué orden y en quéfechas, para poner en marcha el nuevo negocio.

Contenido:

En esta sección se enumeran todos los pasos previos a la puesta en marcha “oficial” de la empresa. Esaquí donde se describen los trámites legales previos a la apertura del negocio, las compras y gastos deconstitución, etc.

Estudios y desarrollos previos

Puede ser conveniente antes de poner en marcha la empresa realizar algún estudio específico (p.e. delmercado) o realizar algún desarrollo técnico previo. Estos procesos deben estar descritos indicando loque se espera de ellos y las acciones a tomar en función de los resultados obtenidos, incluso decidiendoabortar la creación de la empresa.

Obtención de subvenciones

Si se necesita alguna clase de subvención o ayuda pública para llevar adelante el proyecto, tambiénconviene tenerlo muy en cuenta y, sobretodo, prever aquellas acciones que se tomarán en el caso deproblemas en la obtención de las ayudas.

Trámites de constitución

Constituir una sociedad de carácter mercantil conlleva un proceso legal en muchos casos laborioso ymolesto para el emprendedor. Se deben tener claros los pasos que hay que dar pues omitir alguno deellos puede hacer que el emprendedor se encuentre con problemas legales una vez la empresa esté yaen marcha.

Al igual que para elegir la forma social, es conveniente consultar con algún experto cuáles son lostrámites para constituir la sociedad que se ha decidido crear. Resulta práctico anotar todos los pasos adar para seguirlos de forma sistemática.

Esto también va a permitir conocer los gastos de constitución de la sociedad que, según la forma legalelegida, pueden ser importantes (o como mínimo, podrían haberse dedicado a otras labores) y los gastoslegales que comporta la misma sociedad (tasas, impuestos, etc.) así como las obligaciones formales a lasque estará sometida (registro mercantil, hacienda pública, etc.)

PRESENTACIÓN DE LOS PROMOTORES

El objetivo de esta sección es presentar al equipo promotor. Como hemos visto, el carácter de losemprendedores al frente del negocio va a determinar el apoyo final de terceros. Además hay queconvencer que el equipo al frente del proyecto va a poder dominar todos los aspectos de un negocio.

Contenido:

Si el negocio ya está funcionando, hay que indicar como ha evolucionado en los últimos ejercicios ydescribir con detalle esta empresa y su situación actual. Si el negocio está por constituir, el curriculumvitae de los distintos promotores puede servir de apoyo para demostrar que el equipo está equilibrado ypuede abordar todas las áreas de la empresa con seguridad. Hay que señalar las experiencias previas ennegocios similares y, si existe alguna laguna en el equipo respecto a alguna de las áreas de la empresa,cómo se va a solucionar.

Resumen del Proyecto

El objetivo fundamental del resumen del Plan de Empresa es presentar brevemente el negocio a posiblessocios, inversores o entidades públicas.

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Así pues, este apartado se puede posponer hasta el momento de ir a negociar con estos terceros. Dehecho, se debe posponer hasta que haya algo en el plan para ser resumido. Conviene primero centrarseen los demás apartados y dejar este resumen para el final.

El motivo por el que aparece al principio de plan es para facilitar el trabajo a los inversores profesionalesque deben evaluar varios planes de negocio al día.

Contenido:

Sabiendo pues a quien va dirigido el resumen, podemos prepararlo de la manera más adecuada. Cuandoun tercero lee el Plan de Empresa buscará respuesta a una serie de preguntas básicas y esperaráencontrarlas en este resumen, si el resumen le satisface es cuando se tomará la molestia de leer el resto.

Por tanto, al redactar el resumen hay que explicar en qué va a consistir el negocio de una forma clara yconcisa, hay que evitar las generalidades y el lenguaje excesivamente especializado en un campoconcreto. Básicamente, las preguntas que alguien se formulará al recibir el plan son las mismas que unose haría si le ofrecen participar en otro negocio.

¿En que consiste el negocio?

Hay que explicar brevemente en qué consiste el negocio que se quiere poner en marcha, cuáles son losobjetivos principales a largo y medio plazo y qué estrategia general se piensa seguir. Se debe explicarbrevemente cuáles son los productos o servicios que se ofrecerán.

¿Existe mercado para este negocio?

Hay que convencer que la empresa va a situarse en un mercado con suficiente demanda para asegurarsu futuro y su crecimiento, la mejor forma de convencer es aportando datos reales de algún estudioprevio, por sencillo que haya sido. Si se dispone de una lista de clientes o de referencias más que mejor.

¿Qué diferenciará a la empresa de la competencia?

Debe existir algún factor diferencial en la empresa que lo haga distinto a las demás. Si no al inversor leresulta más práctico invertir en alguna empresa que ya esté en marcha haciendo lo mismo. Ademáshabrá que indicar como se va a mantener esa diferenciación. También hay que indicar con qué recursoseconómicos y humanos se cuenta, si se dispone de licencias o patentes, también habrá que mencionarlopues esto aporta seguridad al inversor.

¿Qué futuro espera a la empresa?

La mayoría de los posibles socios o inversores buscarán un rendimiento a medio plazo en una empresacon futuro. Hay que explicar cuales son las previsiones de crecimiento y sostenerlas con datos de laforma más objetiva posible, indicando cómo se va a financiar este crecimiento y , sobretodo, cuál va a serel rendimiento esperado del negocio.

¿Qué riesgos hay que afrontar?

Hay que realizar una breve discusión, de forma realista, de los riesgos que se van a asumir, indicando sualcance y como se van a hacer frente.

¿Puedo fiarme de este emprendedor?

La mayoría de los inversores profesionales admiten que, en el fondo, acaban decidiéndose a favor de unproyecto, fundamentalmente, por el carácter del emprendedor o del equipo emprendedor. Un buen plansin un buen equipo al frente no llegará muy lejos. Una forma de demostrar la capacidad de llevar adelanteun proyecto es siendo realista y objetivo, o en otras palabras: profesional.

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¿CÓMO PASAR DE UNA BUENA IDEA A UN PLAN DE NEGOCIOS QUEAUMENTE LAS PROBABILIDADES DE ÉXITO DE SU PROYECTO?

Una de las principales causantes del fracaso de muchos emprendimientos, ya se trate de nuevosnegocios, de la oferta de nuevos productos y/o servicios, de la apertura de nuevos mercados o desucursales o de cualquier proyecto, es la falta de una buena planificación.

Por lo general, el director de un microemprendimiento o una PyME es un emprendedor, intuitivo yvisionario, que ha sido exitoso en encontrar y desarrollar un nicho de mercado en una época en que lacompetencia no era relevante, los márgenes de rentabilidad eran altos, no se requería de un granvolumen de ventas para cubrir los costos fijos, los costos impositivos y laborales no eran significativos y lainflación cubría todas las ineficiencias. Una planificación mental de cómo sería su negocio y algunosnúmeros sobre el reverso de un sobre fue todo lo que necesitó para comenzar su aventura y fuesuficiente para llevarlo a donde hoy se encuentra.

No obstante, la situación ha cambiado: la competencia es ahora fundamental, los márgenes derentabilidad han caído drásticamente, el volumen de ventas es primordial, los costos fijos son críticos, loscostos impositivos han crecido significativamente y los peligros que acechan la supervivencia de laempresa crecen día a día.

En este contexto, la planificación y el control se han vuelto herramientas imprescindibles para aumentar laposibilidad de éxito de cualquier proyecto. Realizar un buen plan por escrito se ha transformado ahora enuna condición necesaria (aunque no suficiente) para desarrollar cualquier emprendimiento en formaexitosa (como lo es un plano para construir una edificación). El proceso de desarrollar un Plan de Negociolo forzará a considerar y cuantificar los componentes que determinaran el resultado del proyecto antes detomar la decisión de llevarlo a cabo. Si el plan no funciona en “blanco y negro” hay muy pocasposibilidades de que el proyecto tenga éxito en el mundo real.

Además, el Plan de Negocio será una herramienta imprescindible para la presentación y venta delproyecto ante potenciales inversores y/o instituciones financieras, en caso de que se necesite obtenerfinanciación externa para desarrollar el mismo. Muchas buenas ideas de negocio no llegan aimplementarse porque el empresario no dispone de recursos suficientes ni logra conseguir inversores ofinanciación externa para su emprendimiento. En estos casos, una buena presentación escrita delproyecto puede marcar la diferencia.

Finalmente, si el plan resulta viable, los recursos se obtienen y el proyecto se implementa, este plan seconvertirá en el presupuesto contra el cual se compararán los resultados reales obtenidos, lo que lotransforma en una herramienta fundamental de control de la gestión del proyecto.

Pautas para desarrollar un Plan de Negocio (Business Plan).

El Plan de Negocio debe ser un documento flexible y de uso interno del empresario. Luego se puedeadaptar para presentarlo a terceros (posibles inversores, socios en un joint venture, bancos, etc.). Sutamaño y formato dependen del tipo de proyecto y de la creatividad y criterio del empresario o profesionalque lo realiza aunque debe contener toda la información necesaria para intentar garantizar un desarrollocorrecto y completo del negocio.

¿Qué es y para qué sirve un plan de negocios ?

El desarrollo de un plan de negocio consiste en un análisis de los diferentes factores que intervienen en lapuesta en marcha de un proyecto, ya sea la creación de una nueva empresa o bien de un nuevo negociopromovido por una empresa ya existente. Se trata de un documento que requiere de una constanteactualización, ya que debe incorporar cómo nuevos factores - tanto endógenos como exógenos - vanincidiendo en nuestro negocio.

El plan de negocio tiene en si mismo una doble finalidad, en primer lugar, es un instrumento de análisispara los propios promotores del proyecto, en segundo lugar es una excelente carta de presentación que

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permite establecer contactos con terceros, tanto para la búsqueda de nuevos socios, de soportefinanciero o para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes.

Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina un plan pueden disponer de poco tiempo paraanalizarlo, es aconsejable que la presentación esté muy bien estructurada y se describa de una maneraclara y concisa.

El resumen ejecutivo

La primera parte del plan de empresa debe incluir un resumen ejecutivo. Éste servirá para captar elinterés de los potenciales inversores y, por este motivo, debe contener los aspectos más relevantes delplan de negocio resumidos de la forma más breve y concisa posible, a ser posible en un máximo de dos otres hojas.

En caso de que les guste, seguirán adelante en la lectura. Si es al contrario..., bueno ya sabemos. Sibien no se pretende aquí dar un listado exhaustivo de lo que debe contener cada plan, la mayoría de losplanes de negocio abarcan las siguientes secciones y contenidos:

1. Resumen del Negocio

En qué consiste el negocio (sus aspectos más significativos), qué productos/servicios se comercializarán,qué necesidades cubrirá, cuál es el mercado potencial, cómo será la estructura societaria y legal, ventajascompetitivas, metas a lograr y riesgos (comerciales, tecnológicos, financieros, legales, etc.).

En todo momento se debe conseguir motivar al destinatario a continuar leyendo el plan con un alto gradode entusiasmo y curiosidad.

Un resumen ejecutivo debe contener, sin falta, los siguientes puntos:

-Quién : descripción del equipo directivo y de los promotores -Qué: idea de negocio -Cómo: plan de implantación -Cuánto: inversión requerida -A quién: público objetivo -Ventajas competitivas: escenario competitivo -Análisis FODA: valoración global del proyecto, con aspectos más innovadores y objetivos -Productos/servicios: diferenciación respecto a la competencia -Tamaño del mercado potencial -Estado de desarrollo del negocio

Definición del negocio

Aquí se debe incluir una descripción de las características del negocio, etc., y en qué medida disfruta deeconomías de red, de economías de escala o en qué grado puede competir eficazmente.

Se debe procurar definir de forma clara el tipo de servicios que se desea ofrecer o el tipo de productosque se desea comercializar, así como el valor que aporta al público objetivo.

Describir las ventajas competitivas que presenta en relación a otros productos o servicios ya existentes enel mercado tradicional.

También es importante indicar en este apartado si al emprender este negocio se generará 'know how'rentabilizable para nuevos negocios.

Esto último resulta muy importante, puesto que puede ayudar a rentabilizar el esfuerzo de la puesta enmarcha de tu proyecto generando conocimiento e ideas que se aprovecharán en futuras iniciativas.

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2. Plan de Marketing

2.1 Cuál es el mercado potencial (tamaño, evolución, productos que se ofrecen, sistemas de distribución,estacionalidad, etc.), Segmentación del mercado (por criterio geográfico, demográfico, económico, socialo cultural), Mercado objetivo (a qué segmento estará dirigido el producto/servicio, cómo es el Cliente Tipo,cuáles son sus necesidades).

Público objetivo y mercado potencial

En el Plan de Negocio es importante reservar siempre un capítulo para señalar cuál es el target al que vaa ofrecer/vender tus productos/servicios; cuáles son las necesidades que satisface y el grado demotivación de sus clientes por utilizar su servicio.

Una de las posibilidades es segmentar clientes en base a múltiples criterios, ¿ha previsto lasposibilidades de segmentación en su negocio? ¿y sus requerimientos técnicos?

Procure siempre señalar la proyección de ventas y los factores de éxito para cada segmento diferente declientes.

Asimismo, señale el segmento del mercado geográfico al que ofrecerá sus productos/servicios teniendoen cuenta los factores que pueden limitar dicho mercado. Por ejemplo, el idioma, la cultura, lascostumbres, etc. También puede indicar qué expectativas de crecimiento tiene, y los factores clave deéxito.

Por último, en este apartado no pueden faltar las características principales del sector o subsector en queva a operar. ¿Existen realmente fuertes barreras de entrada que dificulten tu posicionamiento en él?.Medite sobre todo ello.

2.2 Cómo es la Competencia (cantidad, tamaño, cómo venden, qué fortalezas y debilidades tienen).

El análisis FODA

En un análisis FODA se incluyen las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D), y amenazas (A)con las que se puede encontrar al montar la propia empresa.

La situación actual del mercado puede influir favorable o desfavorablemente en el éxito de su proyecto.Del mismo modo, la situación actual de su empresa y del equipo humano que lo acompaña pueden influiren su evolución futura.

Este modelo de análisis FODA permite detectar tanto las amenazas que ofrece el mercado actual para sunegocio como las fortalezas y debilidades de su empresa y personas que la componen.

Este tipo de estudio acostumbra a ser más bien esquemático, sin que sea necesario profundizardemasiado en él. Tenga en cuenta que, en muchas ocasiones, los inversores acuden a él para tener unaprimera referencia del proyecto que les propone.

2.3 Cuáles son las Proyecciones de Ventas (para 1, 2 y 3 años) de cada producto/servicio, para cadasegmento de mercado (región, tipo de Cliente, etc.)

2.4 Cuál será la Estrategia de Marketing para cada segmento de mercado:

Cómo se adaptará el Producto/Servicio a cada segmento,Cuál será el precio y descuentos,Cuáles serán los canales de distribuciónQué método de ventas y qué herramientas de publicidad y promoción se utilizarán para llegar a cadasegmento.

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La estrategia de su negocio

La estrategia que haya pensado para su empresa puede decir mucho a un futuro inversor sobre sucompañía.

Este apartado, que no puede faltar en su plan de empresa, incluye informaciones sobre marketing,posicionamiento y expansión.

Así, en cuanto al primer punto debe señalar el esfuerzo que va a requerir para dar a conocer su empresaentre sus futuros clientes.

Sobre el segundo punto - el posicionamiento - debe indicar la fórmula con la que prevé posicionarsefrente a sus competidores actuales y futuros; la estrategia de precios que va a utilizar; si va a ofrecer valorañadido de forma gratuita y por qué servicio o producto tiene pensado cobrar al usuario.

Y, en caso de que tenga prevista una futura expansión internacional de su negocio, será muy útil queseñale cómo piensa hacerlo y en qué direcciones piensa emprenderlo. Para ello es muy útil indicar unalista de posibles alianzas con otras empresas o prestadores de servicios de su sector - o bien ajenas a él -que piense que podrían estar interesados en colaborar con su iniciativa. Esto también se conocemundialmente como ALIANZAS ESTRATEGICAS.

El plan de marketing

Un estudio detallado de las iniciativas que vas a tomar en cuanto a marketing pueden hacer variar labalanza hacia un lado u otro a la hora de decidir sobre la viabilidad de un proyecto.

De esta forma, debe incluir en su plan de negocio un análisis en profundidad de la competencia existentetanto en el ámbito local como en el provincial realizando una comparativa según distintos parámetros:productos y servicios; ventas; política de precios; cuota de mercado; crecimiento; imagen de marca yposicionamiento; estrategias de marketing; y ventajas competitivas.

Investigue en qué medida puede afectar a su empresa la entrada de nuevos competidores y quéestrategias ha previsto emplear si esto sucede: ¿cree que su negocio sobrevivirá si se presentan varioscompetidores lo bastante fuertes?

Cuando analice la competencia no descuide estros tres aspectos:

-Prestar tanta atención a las empresas y/o competidores nuevos como a los tradicionales.

-Investigue y señale si existe un proyecto similar a nivel local o nacional.

-Indica si en el futuro será la única vía para hacer negocios en el sector en el que desea entrar.

A continuación, y como hemos establecido un punto importantísimo a tener en cuenta al momento dedesarrollar un plan de negocio, considero oportuno ejercer a modo de breve introducción al marketing unacita de algunas leyes de esta disciplina que merecen ser conocidas y aplicadas en el momento preciso.

LA LEY DEL LIDERAZGO -“Es mejor ser el primero que ser el mejor”

La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que pueda ser el primero. Es la ley delliderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho más fácil entrar en al mente del primeroque tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor que el que llego antes.

Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el se convierteen genérico.

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Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas orientadas a un mismocontexto, ¿Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el primero que ser el mejor, ¿qué ha pasado conesos primeros que no tuvieron éxito según los propios autores?.

Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente de los consumidores tantoasí que sus nombres se convierten en genérico para clasificar este tipo de producto; creo que noprecisamente porque hayan sido los primeros se debe su preferencia, sino por la calidad que hanofrecido.

LA LEY DE LA CATEGORÍA -“Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser el primero”

Cuando un producto es nuevo en una categoría, procurando satisfacer una necesidad de losconsumidores su índice de aceptación probablemente sea alto. Aunque es de gran ventaja ser el primeroen una categoría debemos tomar en cuenta otras consideraciones.

El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categoría creo que es el factordeterminante; no haciendo énfasis de que él es primero sino demostrando la necesidad que éste viene asatisfacer el mercado.

Ejemplo:

La compañía SONY fabricantes de electrodomésticos (radio, televisión, walkmans, CD players etc.) ennuestro país conocida hace muchos años por el prestigio de los electrodomésticos ocupando el numero 1por mucho.

Llega a nuestro mercado una nueva marca GOLDSTAR (luego denominada LG) quien ofrece una líneade electrodomésticos (radio, televisión), pero introduce la categoría “AUTO VOL” inmediatamenterevolucionó el mercado convirtiéndose en productos de aceptación. ¿Porque?.

Por la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un equipo de poder resistir la variación de voltaje; elcliente ve la necesidad de comprar un equipo con auto vol, no la necesidad de comprar un productoGOLDSTAR.

LA LEY DE LA MENTE -“Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta”.

Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser preferido ante un productodel cual no se tiene ningún tipo de información aunque haya llegado primero a la tienda.

Si el punto clave seria llegar primero a la tienda no existiría la promoción, los clientes buscan satisfacersus necesidades con alternativas antes conocidas y las cuales han sido percibidas por su mente.

LA LEY DE LA PERCEPCIÓN -“El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones”

No hay mejores productos. Lo únicos que existe en el mundo del marketing son percepciones en lasmentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una ilusión.Según esta ley la percepción de un producto es como la fidelidad a la mente, lo que el cliente oconsumidor crea será lo que imperara a la hora de elegir un producto no importa ante cual producto esté.

LEY DE LA CONCENTRACIÓN -“El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos”

Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, él (los)producto(s) de esta será(n) identificado(s) por esa palabra. No solo para identificar el producto puedeademás identificar la empresa misma.

Ejemplos:

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En Argentina cuando escuchamos la frase “ el sabor del encuentro” sabemos que se está hablando de lamarca de cerveza Quilmes, cuando se dice “ lo importante es la cerveza” se identifica a la marca deCerveza Schneider.

LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD -“Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es inútil insertar apropiarsede la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la misma palabra lo que estaría haciendo es ayudar afluir él termino a favor del competidor quien posee la exclusividad de la misma y por lo tanto no penetraraen la mente de ningún cliente potencial.

LA LEY DE LA ESCALERA -“Qué estrategia vaya a utilizar depende del escalón que ocupe en la escalera”

En la mente de los clientes existe una jerarquía que utiliza para tomar decisiones. Los clientes se inclinanpor el orden de preferencia que tienen en la mente, ósea que si una marca es percibida como la numero 1tendrá un grado de preferencia ante una numero 2.

La empresa debe asumir el escalón que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo de ahídiseñar la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente.

LA LEY DE LA DUALIDAD -“A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes”

En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se disputan el primer lugar; estoocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante. Aunque la lucha se concentra entre dosparticipantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a cortoplazo.

LA LEY DE LO OPUESTO -“Si opta por el segundo puesto su estrategia esta determinada por el líder”

Cuando una empresa se sitúa en el segundo lugar sus estrategias deben ir enfocada al punto fuerte de sucompetidor en este caso el líder. Una vez después de descubrir el punto fuerte, el competidor delsegundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, ósea no ser mejor sino diferente.

Si en un producto se hace énfasis en su fortaleza no será difícil saber su debilidad; pero esa debilidad a lacual será orientada la campaña debe tener cierto grado de verdad.

Ejemplos:

Una fabrica de pulóveres que solo produzca pulóveres de hilo le da alternativa a su competidor de usar loopuesto como podrían ser pulóveres de lana. Si la fortaleza de una fabrica de perfume seria fabricarperfumes en aceite una campaña de su competidor orientada a los perfumes en alcohol seria buenaestrategia.

LEY DE LA DIVISIÓN -“Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías”

Algunas empresas utilizan la ley de división para tener varias categorías de un producto.

Ejemplo:

Los fabricantes de pinturas (Alba) tienen varias líneas de pinturas Sherwin Williams con precio muy alto,Alba con precio más bajos que la de otra categoría, para esto presentan su línea económica, acrílica,aceite etc.; aunque en este caso habrá línea orientada al poder adquisitivo del consumidor, quien seráque hará la elección por la que considere conveniente.

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LA LEY DE LA PERSPECTIVA -“Los efectos del marketing son a largo plazo”

Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use en un producto, puedensurgir efectos negativos en futuro de dicho producto.

Ejemplo Colombiano:En el caso de café Mamá Iné al momento de su lanzamiento la presentación era un empaque de color notransparente como la del tradicional café Santo Domingo, al momento del consumidor adquirir café sentíamas seguridad en el café tradicional porque podía ver su contenido.

Creo a corto plazo el empaque de Mama Iné era atractivo y atrajo parte de los consumidores, pero a largoplazo este empaque no era de confianza, esto llevo a Mama Iné asumir esta diferencia negativa que seinclino por tener una presentación similar al café Santo Domingo.

LA LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA -“Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca”

Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el éxito de otro producto. Estos intentanser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona problema.

Ejemplo:

Daewoo excelente fabricante de lavarropas con índice en venta sumamente alto, incurre en la fabricaciónde automóviles con la intención de explotar la marca como sucedió con las lavadoras y como resultado loque obtuvieron fue un producto de una pésima aceptación por no decir ninguna.

LA LEY DEL SACRIFICIO -“Tiene que renunciar a algo para conseguir algo”

En una empresa hay tres cosas que sacrificar: línea de productos, mercado meta, y cambio constante.

Línea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto no ampliarla, ósea que envez de introducir producto nuevo la concentración en el que producto que se tiene seria la mejor opción.

Mercado meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de marketing, por lo tanto saber aquien va dirigida la campaña seria algo beneficioso.

Cambio constante: En este caso si una empresa ha tenido éxito con la estrategia utilizada en un productono seria factible cambiar.

LEY DE LOS ATRIBUTOS -“Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo”

Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia. Una vez se hayaapoderado se este atributo promover su importancia y de esa forma aumentar su participación.

Ejemplo:

Cuando GOLDSTAR fabricante de televisión hizo su lanzamiento se baso en el atributo AUTOVOL ,promoviendo la importancia del protector de voltaje y automáticamente aumento su participación.

LA LEY DE LA SINCERIDAD -“Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocerá algo positivo”

Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que convenza al cliente de unaspecto positivo de dicho producto.

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LA LEY DE LA SINGULARIDAD -“En cada situación sólo una jugada producirá resultados sustanciales”

Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolverá el problema y no un conjunto ovarias alternativas. Creo que aquí entra el juego de la toma de decisiones; es decir para cada enfermedadun medicamento.

LA LEY DE LO IMPREDECIBLE -“Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podrá predecir el futuro”

Aquí se plantea que una empresa no puede predecir la reacción de su competir. No solo se debe pensaruna planificación que obtenga resultado a corto plazo, sino orientar una dirección de marketing a largoplazo.

Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la organización. Enotras palabras ir a acorde con los cambios que a través del tiempo exija la categoría.

LA LEY DEL ÉXITO -“El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso”

Cuando una empresa alcanza el éxito puede convertirse en arrogante y posteriormente fracasar

Ejemplo:

Cuando Movicom era la única compañía de teléfonos Celulares en Argentina, era obvio que la personainteresada en adquirir uno de los servicios de comunicación tenía que dirigirse hacia esta; donde leexigían al cliente llenar ciertos requisitos (garante, tarjeta de crédito etc.) para poder venderle el servicio,pero no obstante a eso el cliente debía esperar cierto tiempo para que su solicitud fuera aprobada. Luegoaparecieron Personal, CTI, Telefónica, Telecom, quienes se insertan en el mercado dejando de ladociertos requisitos y utilizando la flexibilidad se apoderan de un mercado olvidado y subordinado por laarrogancia de Movicom, quien no ha fracasado pero que después de la llegada de las otras ha tenido quesufrir las consecuencias que además de la ley del éxito influyo la ley de la oferta y la demanda.

LA LEY DEL FRACASO -“El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo”

Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al contrario tratan de arreglarlo, loque con el tiempo lleva al fracaso. Lo conveniente es reconocer un fracaso a tiempo para reducir posiblesperdidas.

LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA -“En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa”

A través del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que sé esta en una situación querealmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginación del publico que revolucionar un mercado.

Ejemplo:

Actualmente Microsoft está haciendo la presentación de nuevos productos “Windows XP”, “Long Horn”realmente es una sensación ver el espectáculo que han montado, pero esto no quiere decir que esteproducto revolucione el mercado por la aceptación de los consumidores o usuarios de computadoras;aunque Microsoft goza de una buena percepción en la mente de su mercado meta.

LA LEY DE LA ACELERACIÓN -“Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre tendencias”

Un capricho es un fenómeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura lo suficiente como paraproducir algo estable a la empresa.

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Los caprichos en corto plazo aumentan vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en cambiolas tendencias suelen aumentar a un largo plazo y con el se convierten en algo estable para la empresa yno tienden a disminuir.

LA LEY DE LOS RECURSOS -“Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo”

Además de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en esa idea. Elobjetivo es llegar a introducirse en la mente de los consumidores a través de la publicidad, herramientaque resulta cara pero necesaria.

3. Plan de Producción

Los requerimientos tecnológicos

Todos los negocios dependen, en mayor o menor medida, de la tecnología. Por eso mismo, en su plan deempresa debe dedicar como mínimo todo un capítulo a explicar a los futuros inversores cuál va a ser supolítica referente al uso de la tecnología en su negocio.

En primer lugar, en este capítulo deberíamos indicar la tecnología que tenemos pensada implementar, ycuales serán los requerimientos tecnológicos necesarios para desarrollar el negocio, especificando todo loque pueda en cuanto a modelos, marcas, prestaciones y precios en el mercado.

Además, tiene que prever el crecimiento que puede experimentar su negocio en cuanto a usuarios. Así,procure establecer la estrategia técnica prevista para el mediano plazo, con un dimensionamiento óptimode la tecnología en base al crecimiento esperado de requerimientos de sus productos o servicios.

Cómo se fabricarán de los productos o se prestarán los servicios, cuáles serán los procedimientos, qué secomprará o subcontratará, cuáles son las instalaciones, equipos y personal necesarios, qué materiasprimas se usarán, cuál será la capacidad de producción, quiénes serán los proveedores, cómo seregistrará y controlará lo que se produzca.

4. Plan de Organización

Cómo estará formado el equipo que desarrollará el negocio, cuál será el aporte de cada uno, quéresponsabilidades tendrán y qué retribución, qué forma legal adoptará, qué pactos y acuerdos seobservarán.

¿Cómo se cubrirán las funciones operativas, comerciales y administrativas?, ¿cuál será el personalnecesario?, ¿quién hará qué cosa?, ¿cómo se los contratará?, ¿qué asesores externos se necesitarán.

El equipo directivo y la organización interna

Uno de los aspectos que más atrae la atención de un posible inversor/partner/cliente es la composicióndel equipo directivo, sus habilidades y el grado de complementación entre sus miembros. En esteapartado es importante preestablecer las funciones y participaciones que van a tener cada uno de losmiembros.

No está de más que perfile un organigrama de la empresa y que defina qué perfiles de trabajadores van aintegrar su empresa, así como sus responsabilidades. Establece en este apartado una previsión de laevolución del grupo para los próximos 24 meses y es conveniente que señale si tiene intención de utilizaruna plantilla virtual y que, en caso de que lo vaya a hacer, qué modelo va a seguir.

Tenga en cuenta que todo su equipo humano requerirá de cierta infraestructura - algo tan básico como elespacio - así que debe señalar qué costos le supondrá este aspecto.

En cuanto a la organización interna, procure incluir qué sistemas de información, tanto internos comoexternos, se utilizarán para la toma de decisiones.

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5. Proyección Económica - Financiera

Modelo de negocio y Plan Económico-Financiero

En este apartado, el lector de su plan de empresa debe obtener toda la información referida a la inversióninicial requerida para la puesta en marcha de su compañía y los modelos de financiación que desea paraella.

También debe reseñar si necesitará una segunda ronda de financiación. En caso de que esto sea así,procure fijar un plazo aproximado para ésta y el tipo de socio (tecnológico, financiero...) que va a priorizar.

Asimismo, no puede faltar en este apartado una definición detallada al milímetro de todas las fuentes deingresos que tenga identificadas para su negocio, a la que debe adjuntar una descripción del volumen ytimming de los ingresos por cada una de estas fuentes y de los gastos en los que va a incurrir.

En cuanto a los costos, tenga en cuenta que resulta muy importante saber cuáles van a ser fijos y cuálesvariables. Con todos estos datos sobre el papel, le resultará más fácil indicar cuándo logrará su empresael punto de equilibrio.

Estas previsiones se acostumbran a facilitar calculándolas para un periodo aproximado de 24 meses. Sinembargo, en el caso de las previsiones de la cuenta de pérdidas y ganancias, así como de la tesorería, ladescripción se debe detallar para cada mes.

5.1 Plan de Inversión: Detalle y montos para equipos, instalaciones, vehículos, gastos iniciales (Comisióny depósitos para el alquiler, instalación de luz, gas teléfono, etc.) y Capital de trabajo inicial (para pagarlas primeras compras y gastos operativos hasta que el proyecto genere ingresos propios). Fuentes definanciación de las inversiones.

5.2 Flujo de Fondos (Cashflow): Proyección de ingresos iniciales e ingresos provenientes de las fuentesde financiación y de ingresos (cobranzas) e ingresos (pagos) mensuales para el primer año. El flujo defondos (estado de resultados financieros) muestra como será el movimiento de dinero.

Proyección de Balance Patrimonial y Estado de Resultados (económico) mensual. En el balance sedeben estimar (para el final de cada mes) los Activos: saldos en caja y bancos, inventarios demercaderías, cuentas a cobrar de clientes y Pasivos: cuentas a pagar de proveedores, impuestos,sueldos, cargas sociales, préstamos, etc.).

En el estado de resultados mensuales se debe estimar la facturación (Ingresos) y gastos devengados,aunque no hayan sido pagados (Egresos). El estado de resultados económico proyectado muestra si elnegocio estará ganando o perdiendo (aunque aún no se haya cobrado y/o pagado).

Es importante proyectar (y luego controlar) los resultados financieros y económicos ya que, de acuerdo alos plazos de cobranza y pagos de cada negocio, pueden haber grandes diferencias entre el flujo defondos y el estado de resultados económicos. En otras palabras, puede suceder que se junte dinero en elbanco mientras el negocio esta realmente dando pérdidas, o viceversa.

5.4 Análisis del punto de equilibrio: Es el cálculo del nivel de ventas al cual el negocio no gana ni pierde.Este es un análisis fundamental para determinar la viabilidad del negocio y evaluar el posible impacto delos riesgos: Que pasa si los costos son 10% mayores. Si las ventas son 10% menores. Se realizan otroscashflow probables y se ve la estabilidad de los resultados.

6. Cronograma de Puesta en Marcha

Qué pasos se van a dar, en qué orden y en qué fechas, incluyendo: estudios y desarrollos previos,obtención de financiación (préstamos, subsidios, etc.), formación del equipo, constitución de sociedad,inscripción en organismos fiscales, alquiler del local, arreglo de instalaciones, trámites de servicios(teléfono, electricidad, gas, etc.), compra de equipos, contratación del personal, publicidad delanzamiento, etc.

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7. Plan de Contingencia

En toda buena planificación, es aconsejable anticiparse a posibles contingencias (“que pasa si...” ) porejemplo: si no se cumplen los objetivos en tanto tiempo, si hay que cancelar el proyecto o cerrar elnegocio, etc.

" Mientras más completa sea la planificación, menores son las probabilidades de encontrar imprevistosque puedan afectar sus oportunidades de éxito. "

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ESTADISTICA Y TEORIA BASICA DEL MUESTREO

INTRODUCCIÓN A LA ESTADÍSTICA

La estadística es la ciencia que trata de entender, organizar y tomar decisiones que estén de acuerdo conlos análisis efectuados. La importancia de esta disciplina para desarrollar un proyecto exitoso esproverbial, es imprescindible contar con la mejor y más precisa información, en cantidad (cuantitativa) ycalidad (cualitativa) en todo momento.

Los procesos de toma de decisiones a todos los niveles, requiere entre otras cuestiones de informaciónconfiable, en cantidad necesaria y en el momento preciso. En cualquier tipo de proyecto (comercial osocial) y en el desarrollo de cualquier emprendimiento, invariablemente debemos disponer de la mayorcantidad de información relacionados a la actividad que pensemos realizar; las técnicas Estadísticas y deMuestreo permiten alcanzar con mayor exactitud los objetivos trazados.

En el actual momento por el que estamos transitando, nos establece que la competencia por los recursosexistentes (los cuales no son infinitos, sino que son finitos o limitados) será cada vez más compleja ydifícil. La mayor cantidad de personas y entidades con necesidades de financiamiento y de recursos parallevar adelante sus proyectos y emprendimientos, obliga a ser extremadamente precisos, exactos,confiables e innovadores.

El conocimiento de la estadística y las técnicas de muestreo, es una de las herramientas más importantescon la que contamos cuando debemos desarrollar un proyecto determinado. Nos permite dirigir nuestrosrecursos específicamente al sitio indicado, logrando reducir (y a veces evitar) errores, disminuyendosustancialmente las causas y los efectos de fallas (obviamente si disponemos de trabajos estadísticos omuestreos serios y confiables).

Sin pretender convertirlos en eximios estadísticos, esta introducción tiene como objetivo introducir loslineamientos básicos en estadística y muestreo, para todas las personas interesadas en adquirirconceptos que le serán de extrema importancia para desarrollar sus actividades.

La comprensión de las diferentes técnicas posibilitará desarrollar nuestras propias estadísticas yevaluaciones, las que incorporadas al proyecto o emprendimiento que estemos desarrollando permitiránobtener un mayor grado de confiabilidad y otorgarán una mayor seriedad a nuestro proyecto, por tantoaumentamos la cadena de valor de nuestra propuesta logrando mejoras competitivas.

Podemos definir a las Estadísticas: como al Conjunto de informes numéricos derivados de los censos depoblación, de datos del registro del estado civil y de informes de apropiaciones.

Y definimos a la Estadística: como la Disciplina que estudia cuantitativamente los fenómenos de masa ocolectivos, o sea, aquellos fenómenos cuyo estudio solo puede efectuarse a través de una colección deobservaciones

Reseña histórica de la Estadística

Desde los comienzos de la civilización han existido formas sencillas de estadísticas, pues ya se utilizabanrepresentaciones gráficas y otros símbolos en pieles, rocas, palos de madera y paredes de cuevas paracontar el número de personas, animales o ciertas cosas.

Hacia el año 3000 A.C. los babilonios usaban ya pequeñas tablillas de arcilla para recopilar datos entablas sobre la producción agrícola y de los géneros vendidos o cambiados mediante trueque. Losegipcios analizaban los datos de la población y la renta del país mucho antes de construir las pirámidesen el siglo XXXI A.C.

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Los libros bíblicos de Números y Crónicas incluyen, en algunas partes, trabajos de estadística; el primerocontiene dos censos de la población de Israel y el segundo describe el bienestar material de las diversastribus judías. En China existían registros numéricos similares con anterioridad al año 2000 A.C., por otraparte los griegos clásicos realizaban censos cuya información se utilizaba hacia el año 594 A.C. paracobrar impuestos.

El Imperio romano fue el primer gobierno que recopiló una gran cantidad de datos sobre la población,superficie y renta de todos los territorios bajo su control. Durante la edad media sólo se realizaron algunoscensos exhaustivos en Europa. Los reyes carolingios Pipino el Breve y Carlomagno ordenaron hacerestudios minuciosos de las propiedades de la Iglesia en los años 758 y 762 respectivamente.

Después de la conquista normanda de Inglaterra en 1066, el rey Guillermo I de Inglaterra encargó uncenso, la información obtenida con este censo, llevado a cabo en 1086, se recoge en el Domesday Book.El registro de nacimientos y defunciones comenzó en Inglaterra a principios del siglo XVI, y en 1662apareció el primer estudio estadístico notable de población, titulado Observations on the London Bills ofMortality (Comentarios sobre las partidas de defunción en Londres).

Un estudio similar sobre la tasa de mortalidad en la ciudad de Breslau, en Alemania, realizado en 1691,fue utilizado por el astrónomo inglés Edmund Halley como base para la primera tabla de mortalidad.

En el siglo XIX, con la generalización del método científico para estudiar todos los fenómenos de lasciencias naturales y sociales, los investigadores aceptaron la necesidad de reducir la información avalores numéricos para evitar la ambigüedad de las descripciones verbales.

En nuestros días, la estadística se ha convertido en un método efectivo para describir con exactitud losvalores de los datos económicos, políticos, sociales, psicológicos, biológicos y físicos, y sirve comoherramienta para relacionar y analizar dichos datos.

El trabajo del experto estadístico no consiste ya sólo en reunir y tabular los datos, sino sobre todo elproceso de interpretación de esa información. El desarrollo de la teoría de la probabilidad ha aumentadoel alcance de las aplicaciones de la estadística.

Muchos conjuntos de datos se pueden aproximar, con gran exactitud, utilizando determinadasdistribuciones probabilísticas; los resultados de éstas se pueden utilizar para analizar datos estadísticos.

La probabilidad es útil para comprobar la fiabilidad de las inferencias estadísticas y para predecir el tipo yla cantidad de datos necesarios en un determinado estudio estadístico.

Aplicaciones de la estadística

La estadística es un potente auxiliar de muchas ciencias y actividades humanas: sociología, sicología,geografía humana, economía, etc.

Es una herramienta indispensable para la toma de decisiones. También es ampliamente empleada paramostrar los aspectos cuantitativos de una situación. La estadística está relacionada con el estudio deproceso cuyo resultado es más o menos imprescindible y con la finalidad de obtener conclusiones paratomar decisiones razonables de acuerdo con tales observaciones.

El resultado de estudio de dichos procesos, denominados procesos aleatorios, puede ser de naturalezacualitativa o cuantitativa y, en este último caso, discreta o continua.

Son muchas las predicciones de tipo sociólogo, o económico, que pueden hacerse a partir de laaplicación exclusiva de razonamientos probabilísticos a conjuntos de datos objetivos como son, porejemplo, los de naturaleza demográfica.

Las predicciones estadísticas, difícilmente hacen referencia a sucesos concretos, pero describen conconsiderable precisión en el comportamiento global de grandes conjuntos de sucesos particulares. Sonpredicciones que, en general, no acostumbran resultar útiles.

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Para saber quien, de entre los miembros de una población importante, va a encontrar trabajo o aquedarse sin él; o en cuales miembros va a verse aumentada o disminuida una familia concreto en lospróximos meses. Pero que, en cambio puede proporcionar estimaciones fiables del próximo aumento odisminución de la taza de desempleo referido al conjunto de la población; o de la posible variación de osíndices de natalidad o mortalidad.

DIVISIONES DE LA ESTADÍSTICA

Descriptiva

La estadística formula reglas y procedimientos para la presentación de una masa de datos en una formamas útil y significativa. Establece normas para la representación gráfica de los datos. También son unabase importante para el análisis en casi todas las disciplinas académicas." La estadística descriptiva es laorganización y resumen de datos

Cualitativa

Cuantitativa

Fenómenos o sucesos

Llamamos fenómenos o sucesos aquellos cuyos resultados no pueden predecirse antes de la realización.Son experimentos que no dan siempre el mismo resultado al repetirlos en las mismas condiciones. Unsuceso elemental en el resultado de cada una de las realizaciones del experimento aleatorio.

Cualquier suceso al conjunto vacío se llama suceso imposible y por tanto, será un suceso que no seproduce nunca. Cualquier proceso que sea igual al espacio muestral se llama suceso seguro, es el queocurre siempre.

Población

Al recoger datos relativos a las características de un grupo de individuos u objetos, sean alturas y pesosde estudiantes de una universidad o tuercas defectuosas producidas en una fábrica, suele ser imposible onada práctico observar todo el grupo, en especial si es muy grande.

En vez de examinar el grupo entero, llamado población o universo, se examina una pequeña parte delgrupo, llamada muestra.

Una población puede ser finita o infinita. Por ejemplo, la población consistente en todas las tuercasproducidas por una fábrica un cierto día es finita, mientras que la determinada por todos los posiblesresultados (caras, cruces) de sucesivas tiradas de una moneda, es infinita.

Si una muestra es representativa de una población, es posible inferir importantes conclusiones sobre laspoblaciones a partir del análisis de la muestra. La fase de la estadística que trata con las condiciones bajolas cuales tal diferencia es válida se llama estadística inductiva o inferencia estadística. Ya que dichainferencia no es del todo exacta, el lenguaje de las probabilidades aparecerá al establecer nuestrasconclusiones.

La parte de la estadística que sólo se ocupa de describir y analizar un grupo dado, sin sacar conclusionessobre un grupo mayor, se llama estadística descriptiva o deductiva.

TEORÍA BÁSICA DEL MUESTREO

a. Concepto e importancia

Es la actividad por la cual se toman ciertas muestras de una población de elementos de los cuales vamosa tomar ciertos criterios de decisión, el muestreo es importante porque a través de él podemos haceranálisis de situaciones de una empresa o de algún campo de la sociedad.

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b. Terminología básica para el muestreo

Los nuevos términos, los cuales son frecuentemente usados en inferencia estadística son:

Estadístico:

Un estadístico es una medida usada para describir alguna característica de una muestra , tal como unamedia aritmética, una mediana o una desviación estándar de una muestra.

Parámetro:

Una parámetro es una medida usada para describir alguna característica de una población, tal como unamedia aritmética, una mediana o una desviación estándar de una población.

Cuando los dos nuevos términos de arriba son usados, por ejemplo, el proceso de estimación eninferencia estadística puede ser descrito como le proceso de estimar un parámetro a partir del estadísticocorrespondiente, tal como usar una media muestral ( un estadístico para estimar la media de la población(un parámetro).

Los símbolos usados para representar los estadísticos y los parámetros, en éste y los siguientescapítulos, son resumidos en la tabla siguiente:

Símbolos para estadísticos y parámetros correspondientes

Medida Símbolo para el Estadístico Símbolo para el Parámetro(Muestra) (Población)

Media X Desviación estándar s S

Número de elementos n NProporción p P

Distribución en el muestreo:

Cuando el tamaño de la muestra (n) es más pequeño que el tamaño de la población (N), dos o másmuestras pueden ser extraídas de la misma población.

Un cierto estadístico puede ser calculado para cada una de las muestras posibles extraídas de lapoblación.

Una distribución del estadístico obtenida de las muestras es llamada la distribución en el muestreo delestadístico.

Por ejemplo, si la muestra es de tamaño 2 y la población de tamaño 3 (elementos A, B, C), es posibleextraer 3 muestras ( AB, BC Y AC) de la población. Podemos calcular la media para cada muestra. Porlo tanto, tenemos 3 medias muéstrales para las 3 muestras. Las 3 medias muéstrales forman unadistribución.

La distribución de las medias es llamada la distribución de las medias muéstrales, o la distribución en elmuestreo de la media. De la misma manera, la distribución de las proporciones (o porcentajes) obtenidade todas las muestras posibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada la distribuciónen el muestreo de la proporción.

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Error Estándar:

La desviación estándar de una distribución, en el muestreo de un estadístico, es frecuentemente llamadael error estándar del estadístico. Por ejemplo, la desviación estándar de las medias de todas la muestrasposibles del mismo tamaño, extraídas de una población, es llamada el error estándar de la media.

De la misma manera, la desviación estándar de las proporciones de todas las muestras posibles delmismo tamaño, extraídas de una población, es llamada el error estándar de la proporción. La diferenciaentre los términos “desviación estándar” y “error de estándar” es que la primera se refiere a los valoresoriginales, mientras que la última está relacionada con valores calculados. Un estadístico es un valorcalculado, obtenido con los elementos incluidos en una muestra.

Error muestral o error de muestreo:

La diferencia entre el resultado obtenido de una muestra (un estadístico) y el resultado el cual deberíamoshaber obtenido de la población (el parámetro correspondiente) se llama el error muestral o error demuestreo.

Un error de muestreo usualmente ocurre cuando no se lleva a cabo la encuesta completa de la población,sino que se toma una muestra para estimar las características de la población.

El error muestral es medido por el error estadístico, en términos de probabilidad, bajo la curva normal. Elresultado de la media indica la precisión de la estimación de la población basada en el estudio de lamuestra. Mientras más pequeño el error muestras, mayor es la precisión de la estimación.

Deberá hacerse notar que los errores cometidos en una encuesta por muestreo, tales como respuestasinconsistentes, incompletas o no determinadas, no son considerados como errores muéstrales. Loserrores no muéstrales pueden también ocurrir en una encuesta completa de la población.

Métodos de selección de muestras.

Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las características de la población,los métodos para seleccionar una muestra representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dineroy habilidad disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de lapoblación. Por lo tanto, se requiere una gran volumen para incluir todos los tipos de métodos demuestreo.

Los métodos de selección de muestras pueden ser clasificados de acuerdo a:

El número de muestras tomadas de una población dada para un estudio

La manera usada en seleccionar los elementos incluidos en la muestra, los métodos de muestreobasados en los dos tipos de clasificaciones son expuestos en seguida.

Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con el número de muestras tomadas de una población.

Bajo esta clasificación hay tres tipos comunes de métodos de muestreo:

MUESTREO SIMPLE

MUESTREO DOBLE

MUESTREO MÚLTIPLE

Muestreo simple

Este tipo de muestreo toma solamente una muestra de una población dada para el propósito de inferenciaestadística. Puesto que solamente una muestra es tomada, el tamaño de muestra debe ser los

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suficientemente grande para extraer una conclusión. Una muestra grande muchas veces cuestademasiado dinero y tiempo.

Muestreo doble

Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, unasegunda muestra es extraída de la misma población. Las dos muestras son combinadas para analizar losresultados.

Este método permite a una persona principiar con una muestra relativamente pequeña para ahorrarcostos y tiempo. Si la primera muestra arroja una resultado definitivo, la segunda muestra puede nonecesitarse.

Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos manufacturados, si la primera muestra arrojauna calidad muy alta, el lote es aceptado; si arroja una calidad muy pobre, el lote es rechazado.Solamente si la primera muestra arroja una calidad intermedia, será requerirá la segunda muestra.

Un plan típico de muestreo doble puede ser obtenido de la Military Standard Sampling Procedures andTables for Inspection by Attributes, publicada por el Departamento de Defensa y también usado pormuchas industrias privadas.

Al probar la calidad de un lote consistente de 3,000 unidades manufacturadas, cuando el número dedefectos encontrados en la primera muestra de 80 unidades es de 5 o menos, el lote es consideradobueno y es aceptado; si el número de defectos es 9 o más, el lote es considerado pobre y es rechazado;si el número está entre 5 y 9, no puede llegarse a una decisión y una segunda muestra de 80 unidades esextraída del lote. Si el número de defectos en las dos muestras combinadas (incluyendo 80 + 80 = 160unidades) es 12 o menos, el lote es aceptado si el número combinado es 13 o más, el lote es rechazado.

Muestreo múltiple

El procedimiento bajo este método es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el número demuestras sucesivas requerido para llegar a una decisión es más de dos muestras.

Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con las maneras usadas en seleccionar los elementos deuna muestra.

Los elementos de una muestra pueden ser seleccionados de dos maneras diferentes:

a. Basados en el juicio de una persona.

b. Selección aleatoria (al azar)

Muestreo de juicio

Una muestra es llamada muestra de juicio cuando sus elementos son seleccionados mediante juiciopersonal, la persona que selecciona los elementos de la muestra, usualmente es un experto en la medidadada.

Una muestra de juicio es llamada una muestra probabilística, puesto que este método está basado en lospuntos de vista subjetivos de una persona y la teoría de la probabilidad no puede ser empleada paramedir el error de muestreo.

Las principales ventajas de una muestra de juicio son la facilidad de obtenerla y que el costo usualmentees bajo.

Muestreo Aleatorio

Una muestra se dice que es extraída al azar cuando la manera de selección es tal, que cada elemento dela población tiene igual oportunidad de ser seleccionado.

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Una muestra aleatoria es también llamada una muestra probabilística son generalmente preferidas porlos estadísticos porque la selección de las muestras es objetiva y el error muestral puede ser medido entérminos de probabilidad bajo la curva normal.

Los tipos comunes de muestreo aleatorio son el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemático,muestreo estratificado y muestreo de conglomerados.

A. Muestreo aleatorio simple

Una muestra aleatoria simple es seleccionada de tal manera que cada muestra posible del mismotamaño tiene igual probabilidad de ser seleccionada de la población. Para obtener una muestra aleatoriasimple, cada elemento en la población tenga la misma probabilidad de ser seleccionado, el plan demuestreo puede no conducir a una muestra aleatoria simple.

Por conveniencia, este método pude ser reemplazado por una tabla de números aleatorios. Cuando unapoblación es infinita, es obvio que la tarea de numerar cada elemento de la población es infinita, es obvioque la tarea de numerar cada elemento de la población es imposible.

Por lo tanto, ciertas modificaciones del muestreo aleatorio simple son necesarias. Los tipos máscomunes de muestreo aleatorio modificado son sistemático, estratificado y de conglomerados.

B. Muestreo sistemático.

Una muestra sistemática es obtenida cuando los elementos son seleccionados en una manera ordenada.La manera de la selección depende del número de elementos incluidos en la población y el tamaño de lamuestra.

El número de elementos en la población es, primero, dividido por el número deseado en la muestra. Elcociente indicará si cada décimo, cada onceavo, o cada centésimo elemento en la población va a serseleccionado.

El primer elemento de la muestra es seleccionado al azar. Por lo tanto, una muestra sistemática puededar la misma precisión de estimación acerca de la población, que una muestra aleatoria simple cuandolos elementos en la población están ordenados al azar.

C. Muestreo Estratificado

Para obtener una muestra aleatoria estratificada, primero se divide la población en grupos, llamadosestratos, que son más homogéneos que la población como un todo. Los elementos de la muestra sonentonces seleccionados al azar o por un método sistemático de cada estrato.

Las estimaciones de la población, basadas en la muestra estratificada, usualmente tienen mayor precisión(o menor error muestral) que si la población entera muestreada mediante muestreo aleatorio simple.

El número de elementos seleccionado de cada estrato puede ser proporcional o desproporcional altamaño del estrato en relación con la población.

D. Muestreo de conglomerados.

Para obtener una muestra de conglomerados, primero dividir la población en grupos que sonconvenientes para el muestreo. En seguida, seleccionar una porción de los grupos al azar o por unmétodo sistemático.

Finalmente, tomar todos los elementos o parte de ellos al azar o por un método sistemático de los gruposseleccionados para obtener una muestra. Bajo este método, aunque no todos los grupos sonmuestreados, cada grupo tiene una igual probabilidad de ser seleccionado. Por lo tanto la muestra esaleatoria.

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Una muestra de conglomerados, usualmente produce un mayor error muestral (por lo tanto, da menorprecisión de las estimaciones acerca de la población) que una muestra aleatoria simple del mismotamaño.

Los elementos individuales dentro de cada “conglomerado” tienden usualmente a ser iguales. Porejemplo la gente rica puede vivir en el mismo barrio, mientras que la gente pobre puede vivir en otra área.No todas las áreas son muestreadas en un muestreo de áreas.

La variación entre los elementos obtenidos de las áreas seleccionadas es, por lo tanto, frecuentementemayor que la obtenida si la población entera es muestreada mediante muestreo aleatorio simple. Estadebilidad puede reducida cuando se incrementa el tamaño de la muestra de área.

El incremento del tamaño de la muestra puede fácilmente ser hecho en muestra de área. Losentrevistadores no tienen que caminar demasiado lejos en una pequeña área para entrevistar másfamilias.

Por lo tanto, una muestra grande de área puede ser obtenida dentro de un corto período de tiempo y abajo costo.

Por otra parte, una muestra de conglomerados puede producir la misma precisión en la estimación queuna muestra aleatoria simple, si la variación de los elementos individuales dentro de cada conglomeradoes tan grande como la de la población.

Censo

Término que se refiere al recuento oficial y periódico de la población de un país o de una parte de un país.Designa también el registro impreso de dicho recuento. En nuestro días se llama así a la informaciónnumérica sobre demografía, viviendas y actividades económicas de una demarcación.

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ESQUEMA PARA LA CREACION DE UN PROYECTO

El presente esquema para la creación de proyectos está orientado específicamente al desarrollo deproyectos de Investigación. Si bien es cierto que este tipo de enfoque excede muchas veces nuestrosrequerimientos, es importante que lo tengamos en cuenta, ya que por su arquitectura nos posibilitará laincorporación de metodología científica en nuestra planificación, lo que redundará en una mejorformulación de las bases de sustentación de nuestros proyectos.

I.- EL PROBLEMA.A. Título descriptivo del proyecto.B. Formulación del problema.C. Objetivos de la investigación.D. Justificación.E. Limitaciones

II.-MARCO DE REFERENCIA.A. Fundamentos teóricos.B. Antecedentes del problema.C. Elaboración de Hipótesis.D. Identificación de las variables.

III.-METODOLOGÍA.A. Diseño de técnicas de recolección de información.B. Población y muestra.C. Técnicas de análisis.D. Indice analítico tentativo del proyecto.E. Guía de trabajo de campo.

IV.-ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.A. Recursos humanos.B. Presupuesto.C. Cronograma.

V.- BIBLIOGRAFÍA.

I.- EL PROBLEMA.

Lo primero que nos interesa es conocer, saber, lo que será investigado: Por qué, para qué, cual es elvalor o la importancia del hecho o fenómeno a investigar. Si la investigación a realizar tiene criterios deprioridad, novedad, oportunidad, conformismo o comportamiento.

A. Título descriptivo del proyecto.

El título de la investigación a realizar, debe ser claro, preciso y completo. Está destinado a indicardónde, qué, cómo y cuándo, en forma clara y sucinta indica el lugar a que se refieren los datos, elfenómeno que se presenta, las variables que se interrelacionan, y la fecha a que se refiere lainformación.

B. Formulación del problema.

¿Qué entendemos por formular un problema? Partamos del siguiente criterio: formular un problema escaracterizarlo, definirlo, enmarcarlo teóricamente, sugerir propuestas de solución para serdemostradas, establecer unas fuentes de información y unos métodos para recoger y procesar dichainformación. La caracterización o definición del problema nos conduce otorgarle un título, en el cual dela manera más clara y denotativa indiquemos los elementos que le son esenciales.

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La formulación del problema, es la estructuración de toda la investigación, de tal forma que uno desus componentes resulte parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga lógica deinvestigación. Se debe por lo tanto, sintetizar la cuestión proyectada para investigar, generalmente através de un interrogante.

En primer lugar, deberá revisarse si el problema es susceptible de resolverse mediante unainvestigación. Puede inquirirse sobre la significación del problema, es decir, si su solución representauna aportación importante al campo de estudios y si puede abrir nuevos caminos. Se aconsejaademás preguntarse: ¿Es un problema nuevo o ya existen trabajos sobre él? En este caso, ¿lassoluciones son pertinentes? ¿ Esta adecuadamente planteado el problema? ¿Cuáles hipótesis sepretenden confirmar? ¿Los términos están suficientemente definidos? ¿ Vale la pena emplear tiempoy esfuerzo en su solución, aunque esta sea provisional?

C. Objetivos de la investigación.

Presupone el logro esperado para las respuestas expresadas en la hipótesis. Es el propósito de lainvestigación. Responde a la pregunta: ¿PARA QUÉ?, ¿QUÉ SE BUSCA CON LA INVESTIGACIÓN?.Un objetivo debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar, refutar en unmomento dado. Existen seis categorías: Memoria, comprensión, aplicación, análisis, síntesis yevaluación. Es pertinente redactar uno de cada categoría pero siempre relacionado con lo que sebusca demostrar en la investigación.

D. Justificación

Una vez que se ha seleccionado el tema de investigación, definido por el planteamiento del problemay establecidos los objetivos, se debe indicar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollarel proyecto. Para ello se debe responder a la pregunta de: ¿POR QUÉ SE INVESTIGA?

E. Limitaciones

Es pertinente dar al problema una formulación lógica, adecuada, precisar sus límites, su alcance, paraello es necesario tener en cuenta los siguientes factores:

Viabilidad: lo importante es que el investigador debe verificar la posibilidad de conseguir fuentes dedatos para el desarrollo de su estudio, ya sean del grado primario o secundario.

Lugar o espacio donde se llevará a cabo la investigación. Tiempo, si el asignado me da la cobertura del estudio o debo disponer de uno en caso de imprevistos. Financiación, si voy a implementar algo que cantidad de dinero dispongo para ello o si solo será un

estudio de factibilidad.

II.- MARCO DE REFERENCIA

Es importante señalar en el proyecto la estrecha relación entre teoría, el proceso de investigación y larealidad, el entorno. La investigación puede iniciar una teoría nueva, reformar una existente osimplemente definir con más claridad, conceptos o variables ya existentes.

A. Fundamentos teóricos.

Es lo mismo que el marco de referencia, donde se condensara todo lo pertinente a la literatura que setiene sobre el tema a investigar. Debe ser una búsqueda detallada y concreta donde el tema y latemática del objeto a investigar tenga un soporte teórico, que se pueda debatir, ampliar,conceptualizar y concluir. Ninguna investigación debe privarse de un fundamento o marco teórico o dereferencia.

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Es necesario que el grupo de trabajo conozca y maneje todos los niveles teóricos de su trabajo, paraevitar repetir hipótesis o planteamientos ya trabajados. La reseña de este aparte del proyecto se debedejar bien claro para indicar que teórico(s) es el que va a servir de pauta en su investigación. Estos fundamentos teóricos van a permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen uncuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual sesistematizan, clasifican y relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados.

B. Antecedentes del tema.

En este aspecto entrara en juego la capacidad investigadora del grupo de trabajo, aquí se condensarátodo lo relacionado a lo que se ha escrito e investigado sobre el objeto de investigación. Hay quediferenciar entre teóricos consultados y antecedentes del problema, ya que a veces confundimos losdos aspectos.El primero – los teóricos- son los planteamientos escritos sobre el tema que va tratar en su objeto deinvestigación, y los antecedentes del problema, son las investigaciones que se han hecho sobre elobjeto de investigación y le pueden servir para ampliar o continuar su objeto de investigación.

En algunos casos servirá para negar su objeto de investigación cuando esto suceda se entra eelaborar postulados que más tarde entraran a formar el campo de las investigaciones negativas,sector aún sin explotar a fondo, porque en la mayoría de los trabajos de investigación nos limitamos aampliar sobre conceptos trabajados o a plantear nuevos postulados pero siempre con alta carga decomplemento sobre lo investigado.

Es hora de que se inicie un proceso de negación a muchas investigaciones que están en losanaqueles de las bibliotecas de las diferentes universidades del país sin haber aportado nada a laconstrucción del conocimiento en cualquiera de sus modalidades.

Es oportuno recordar que la citación de los antecedentes se pueden elaborar con base en fechas y/ocronogramas de otros proyectos realizados, pero es indispensable citar la fuente de consulta.

C. Elaboración de hipótesis.

Es una proposición de carácter afirmativo enunciada para responder tentativamente a un problema.Se plantea con el fin de explicar hechos o fenómenos que caracterizan o identifican al objeto deconocimiento.

Hipótesis de primer grado: describe hechos o situaciones del objeto de conocimiento, los cualesaunque son conocidos por el saber popular, pueden ser sometidos a comprobación.

Hipótesis de segundo grado: establecen una relación causa – efecto (sí X entonces Y). Estaafirmación se demuestra y verifica por su vinculación con un modelo teórico.

Hipótesis de tercer grado: se afirma la presencia de relaciones existentes entre variables complejas.Sugiere explicaciones entre fenómenos de mayor extensión.

Hipótesis nula: aquella por la cual indicamos que la información a obtener en contraria a la hipótesisde trabajo.

D. Identificación de las variables.

Toda hipótesis constituye, un juicio, o sea una afirmación o una negación de algo. Sin embargo, es unjuicio de carácter especial. Es realmente un juicio científico, técnico o ideológico, en cuanto a suorigen o esencia.

Siendo así, toda hipótesis lleva implícita un valor, un significado, una solución específica al problema.Esta es la variable, o sea el valor que le damos a la hipótesis. La variable viene a ser el contenido desolución que le damos al problema de investigación.

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Variable independiente: El valor de verdad que se le da a una hipótesis en relación con la causa, sedenomina variable independiente.

Variable dependiente: Denominamos de esta manera a las hipótesis cuando su valor de verdad hacereferencia no ya a la causa, sino al efecto.

Variable interviniente : Será aquella cuyo contenido se refiere a un factor que ya no es causa,tampoco efecto, pero sí modifica las condiciones del problema investigado.

III.- METODOLOGIA

A. Diseño y técnicas de recolección de información.

Aquí debe condensar toda la información relacionada con el cómo va a realizar su trabajo objeto deestudio, que parámetros van a utilizar si se apoyará en datos estadísticos, que evaluara de toda lainformación RECUERDE QUE TODA INFORMACION no siempre le sirve para su trabajo.

Debe seleccionar que sirve de una entrevista, de un artículo de revista, de un comentario ya searadial, textual o de otra índole.

Se debe citar la fuente al igual que las personas que van a proporcionar los datos, recuerdemencionarlos aquí y en forma especial y detallada en los RECURSOS ya sean humanos oinstitucionales.

B. Población y muestra.

Población o universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas,municipios, empresas, etc. , claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se buscala información. Deben estar definidas las unidades, su contenido y extensión.

Cuando es imposible obtener datos de todo el universo es conveniente extraer una muestra,subconjunto del universo, que sea representativa. En el proyecto se debe especificar el tamaño y tipode muestreo a utilizar: estratificado, simple al azar, de conglomerado, proporcional, polietápico,sistemático, etc.

C. Técnicas de análisis.

Para poder definir las técnicas de análisis, se debe elaborar, con base en las hipótesis generales y detrabajo, un plan o proyecto tentativo de las diferentes correlaciones, especificando:

Sistema de codificación y tabulación.

Serán las técnicas estadísticas para evaluar la calidad de los datos. Comprobar las hipótesis uobtener conclusiones.

D. Indice analítico tentativo del proyecto.

Es aconsejable elaborar un índice analítico tentativo que de una visión general de las partes ocapítulos que va a contener el trabajo a realizar.

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E. Guía de trabajo de campo.

En algunos proyectos de investigación es necesario presentar una guía de trabajo de campo, para suelaboración se pueden seguir los siguientes pasos:

Estudio previo o sondeo.

Diseño de la muestra.

Preparación de los materiales de recolección de datos.

Equipo de trabajo necesario: grabadoras, cámaras fotográficas, filmadoras, etc.

Selección y entrenamiento de personal.

Revista y prueba experimental de las etapas anteriores.

Recolección de datos, ya sea primarios o secundarios.

Elaboración del informe del trabajo de campo.

Estimación del personal necesario y costos.

IV.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.

En ésta sección se debe ubicar los aspectos administrativos del proyecto, ésta etapa tiene una mayorimportancia para aquellos proyectos que se presentan para obtener financiación, total o parcial.

A. Recursos humanos.

Relacionar las personas que participarán: asesores, equipo de recolección de datos, etc.,especificando la calificación profesional y su función en la investigación.

B. Presupuesto.

Se debe presentar un cuadro con los costos del proyecto indicando las diferentes fuentes, si existen, ydiscriminando la cuantía de cada sector e la investigación.

Presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo del proyecto.

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C. Cronograma.

Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. Eltipo de Cronograma recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un trabajo deinvestigación es el de GANTT. Las actividades aquí indicadas no son definitivas.

La especificación de las actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar.

CRONOGRAMA PROYECTO :...............................................................................

ACTIVIDADES TIEMPO1. - ASESORIA METODOLOGICA2. – PROPUESTA3. – OBSERVACIONES4. - DISEÑO DEL PROYECTO5. – OBSERVACIONES6. – PROYECTO7. – OBSERVACIONES8. – ENCUESTA9. – CLASIFICACION DE MATERIAL10. – TRATAMIENTO INFORMACIÓN11. - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN12. – REDACCIÓN

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14.

V.- BIBLIOGRAFÍA

En la bibliografía se registran las obras que tratan del tema, implícita o explícitamente, no esrecomendable citar obras de cultura general, como enciclopedias, diccionarios, etc.

La lista bibliográfica o referencia bibliográfica puede subdividirse en dos partes:

Fuentes bibliográficas consultadas.

Fuentes bibliográficas para consultar.

Recuerde que este es un esquema del proyecto de investigación, es la guía de lo que va a investigar, enningún caso es la investigación como tal.

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ANEXO GRAFICO:

DIRECCION

... COMO SE LOGRA?

Es necesario lograr...:

FLEXIBILIDAD

ECUANIMIDAD

EQUILIBRIO

Concepto de JUST IN TIME / TQC

PERSONA 1

Cliente/Serv.

PERSONA 2

Cliente/Serv.

PERSONA 3

Cliente/Serv.

Feed-back-/-alimentación

/Retroalimentación

Feed-Back / Retroalimentación

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BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA y REFERENCIA:

“Calidad y Liderazgo” – Andrés Senlle - 2da. Ed.- 1994 – Ediciones Gestión 2000 S.A.“Calidad Total y Normalización” – (normas ISO 9000) – Andrés Senlle – 1995 – Edic.Gestión 2000 S.A.“Organizational Behavior and Human Performance”–J.R.Hackman & G.R.Oldham–Aug.1976 (resume of Motivation thrught thedesign of work: Test of a Theory).“Desarrollo de Directivos y Calidad Total en la Organización” – Andrés Senlle - 1988 Ediciones ESIC“Hablemos de Calidad” – Crosby,Philip B. – Editorial McGraw Hill – 1989/1991“Apuntes sobre Dirección y Management”- Guillermo Stoll –Inst.Catalán F.y D.E.- Junio 2002 – Barcelona.“La Dialéctica de la Ideología y la Tecnología” – Alvin G. Gouldner – 2da.Ed. 1999 – Alianza Editorial“El legado de un hombre de Ciencia” – Gregory Bateson – 1ª-ed-1989 – Fdo.de Cultura Económica – México“Sociología de la comunicación de masas” – 2do. 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