Sowon Las Heras 201203 1

44 harvard deusto business review

SoWon KimDoctora e investigadora del Centro Internacional Trabajo Familia del IESE Business School.

Mireia Las HerasDoctora y profesora de Dirección de Personas en el IESE Business School.

La familia: una escuela para los negocios

Las empresas familiarmente responsables saben que ayudar a sus empleados a conciliar su vida familiar y laboral repercute de manera muy positiva en el negocio, no solo porque muestran una mayor motivación y compromiso, sino también porque en el núcleo familiar aprenden competencias de liderazgo muy útiles para la esfera laboral.

Sección

La famil ia: una escuela para los negocios

abril 2012 45

pastel se tratara, se ha considerado que cuanto más consumiera uno de los comensales, menos les que-daría a los demás. En definitiva, trabajo y familia se han presentado como antagónicos y, por tanto, irre-conciliables.

Al ver trabajo y familia como un juego de suma cero, estas dos esferas han entrado en competencia para ver cuál obtiene más recursos. Sin embargo, los recursos, si bien no son ilimitados, sí son elásticos, hasta el punto que algunos de ellos, cuanto más se consumen, más se generan y se pueden gestionar mejor y, por tanto, obtener mayores rendimientos. Cuando los directivos dedican tiempo y energía a su familia, esta actúa de dinamo generadora de nuevas competencias, lo que significa que los recursos invertidos en este entorno pueden tener un retorno en el ámbito laboral.

Las competencias de negocio

Resulta muy significativa la investigación de la profe-sora Stanko de California, en la que estudia a un grupo de mujeres americanas, algunas de las cuales realizaron un programa ejecutivo en una escuela de prestigio, otras tuvieron un hijo y un tercer grupo no hizo ninguna de estas dos cosas. Su análisis muestra que aquellas que evolucionaron más en sus compe-tencias de liderazgo fueron, sorprendentemente, las que habían sido madres. Una mirada cercana nos ayuda a entenderlo: en el ejercicio de la maternidad y la paternidad responsable se desarrollan las compe-tencias necesarias para ser efectivo en el trabajo en equipo.

Ante esto, surgen varias preguntas. ¿A qué se debe este fenómeno por el cual la maternidad mejora las competencias? Una familia no deja de ser una em-

¿Quiere tener empleados verdaderamente eficien-tes? ¿Buenos líderes que traten de aunar equipos y

facilitar la contribución de otros? Existe la opción de que aprendan asistiendo a un curso de una prestigio-sa escuela de negocios, pasen por un proceso intensi-vo de coaching o mentoring, o se suscriban a una buena publicación especializada. Pero también pue-den aprender en sus casas, con sus familias. Este es un espacio en el que pueden desarrollar sus capaci-dades de liderazgo; perfeccionar sus competencias extrínsecas, aquellas que ayudan a descubrir oportu-nidades y gestionar recursos; mejorar sus competen-cias interpersonales, las que capacitan para tratar con diversas personas, comunicarse con ellas y favorecer su evolución; y, de modo especial, desarrollar sus competencias de eficacia personal, aquellas que hacen que uno cumpla con sus compromisos de un modo respetuoso con su entorno.

La idea de que los empleados desde sus casas desa-rrollen sus competencias podría parecer una broma, pero no lo es. En primer lugar baste decir que la familia es, por naturaleza, el primer ámbito de desa-rrollo de toda persona, ya que es el principio y el fin de toda existencia humana, y por ende, la sólida base de toda sociedad y la fuente de la felicidad a la que todos aspiramos. La familia es una esfera de realiza-ción personal en la que adquirimos una identidad que nos hace reconocer lo que somos, aceptar nues-tras limitaciones y ser conscientes de nuestras forta-lezas. Así pues, si el objetivo es contar con personas que sepan quiénes son, dónde van y cómo llegar a su objetivo, es necesario facilitarlas su desarrollo fuera del ámbito laboral. De otro modo, se darán compor-tamientos que, quizá, en primera instancia puedan ser confundidos con compromiso, con deseos de contribuir o con afán de aportar soluciones, pero que no dejan de ser insostenibles e incluso patológicos, dejando a su paso insatisfacción e, incluso, agota-miento y enfermedades. Además, acaban suponien-do un coste económico derivado del absentismo, de la merma de la salud y de la rotación indeseada, entre otras causas.

Si la familia puede ayudar a desarrollar el liderazgo, ¿por qué no se ha tenido antes en cuenta? Durante demasiado tiempo el trabajo y la familia se han tratado como un “juego de suma cero”, es decir, si una esfera ganaba, la otra perdía. Se ha entendido que si se realizaba una inversión de recursos en el hogar, se le restaba a la esfera laboral. Como si de un

La familia es una esfera de realización personal en la que adquirimos una identidad que nos hace reconocer lo que somos, aceptar nuestras limitaciones y ser conscientes de nuestras fortalezas

SECCIón


presa, entendida la palabra en su significado original como “acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo”. Este signifi-cado se encuentra a todas luces conectado con la siguiente acepción del término, que se refiere a la “organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Por tanto, la familia, más aún cuando esta incluye el cuidado de personas dependientes, ya sean hijos o padres, es una empresa en la que hay unos recursos que gestionar, entre ellos tiempo, dinero y energía; que se relaciona con proveedores y opera en un determinado entorno; y en la que exis-ten unas metas que alcanzar, todos ellas vinculadas con la búsqueda del bienestar de cada uno de sus miembros, medido en términos de salud, educación u otros parámetros.

El ejemplo de Santiago, socio de una consultora y recién graduado de una importante escuela de nego-cios, ilustra la complejidad de gestionar una familia y lo beneficiosa que esta experiencia resulta en el ámbito laboral. Santiago afirma que él y su esposa, directiva de una mediana empresa, saben que su hogar “al final es parecido a un departamento de la empresa. Es decir, hay que gestionar personas, tiem-po y recursos”. Además, “en el hogar –añade el con-sultor– hay también un elevado grado de imprevisibi-lidad, al igual que en el entorno de los negocios”. Santiago reconoce que el trato con sus hijos y su esposa le resulta de ayuda, porque no deja de apren-der a gestionar el conflicto y el tiempo”.

Las competencias interpersonales

Liderar, sin embargo, no consiste solo en contar con unas competencias de negocio, como tampoco se trata de disponer de una agudeza especial para detec-tar oportunidades y definir estrategias. Consiste principalmente en ayudar en el desarrollo de otros y

en facilitar su movilización hacia una misión: la de la empresa. En palabras de unos colegas del IESE, “dirigir es educar”. Parafraseando a Pedro Salinas, dirigir consiste en sacar de las personas su mejor tú. Y eso es lo que quien ama se esfuerza por lograr en su familia: sacar de cada uno, con tesón, paciencia y dedicación, su mejor yo, en términos intelectuales, pero también como miembro de la sociedad, de la familia o de un grupo lúdico o deportivo.

La familia es el espacio en el que los individuos reciben su educación, al tiempo que educan a los demás, algo que se aplica especialmente en el caso de los padres, aunque también puede decirse de un buen hermano, un buen hijo o un buen esposo.

Se educa a los pequeños en el hogar, más con autori-dad que con poder, porque los niños aprenden de los mayores en función de lo que estos hacen y no de lo que dicen. Por tanto, el mal uso del poder en el hogar, el abuso o la inexistencia de autoridad son penalizados tanto o más que en la empresa: el resul-tado es la pérdida de autoridad y la consiguiente necesidad de recuperarla, en base a una renovación de la confianza. Quien es capaz de educar a los pe-queños en el hogar está en condiciones de ayudar en el desarrollo de otros en el lugar de trabajo o en otros ámbitos.

También se aprende del cuidado de los mayores, una situación en la cual se invierten los papeles, pasando el hijo, quien anteriormente obedecía a los padres, a decidir. Debe aprender a sentirse cómodo en esta situación y ha de adquirir, en cierto modo, una nueva identidad. Esto es algo que también sucede en las organizaciones, ya que cada vez es más común que los jóvenes lideren equipos compuestos por personas mayores, especialmente en trabajos relacionados con aspectos técnicos y nuevos canales de comunicación y de distribución de la información.

Si dirigir es educar, el lugar por antonomasia donde aprenderemos esta competencia es en el seno de nuestras familias, con los más pequeños y los mayo-res, donde con empeño podemos ejercitarnos en “sacar de cada uno su mejor yo”. Este conocimiento y experiencia es aplicable a la empresa.

En un estudio realizado por el IESE, encontramos múltiples ejemplos que ilustran cómo educar en el hogar puede enriquecer el modo de dirigir y desarro-

Durante demasiado tiempo el trabajo y la familia se han tratado como un “juego de suma cero”, es decir, si una esfera ganaba, la otra perdía


abril 2012 47

llar a otros en el lugar de trabajo. En una de las entrevistas realizadas, un directivo y padre de familia comenta que en el hogar hay “una experimentación constante porque, por ejemplo, los métodos que utilizas con una hija quizá no funcionan con la otra. Es como una gestión de equipos humanos especta-cular: cada uno en la empresa requiere un trato distinto y una recompensa diferente. En casa, ocurre lo mismo: no se puede insistir en las mismas cosas con una hija que con otra, puesto que son diferentes y cada una lo hace lo mejor que puede”.

A raíz de otra investigación realizada por el IESE y en la que participaron investigadores de más de veinte países, se comprueba que las personas que trabajan con un líder que las permite conciliar trabajo y familia están tres veces más comprometi-das con la empresa. Es decir, su probabilidad de continuar voluntariamente vinculadas y entregadas a la empresa es superior en un 300 % a la de aque-llos empleados cuyos gerentes no son familiarmen-te responsables.

Claramente, un líder que no facilite que sus profesio-nales encuentren respuesta a sus necesidades no está sacando el mejor yo de cada uno y, por tanto, no logrará comprometerles con el proyecto, resultando en un coste económico para la empresa y en un perjuicio para las personas con las que trabaja.

Las competencias interpersonales de eficacia personal

En la familia se aprende que la justicia, los regla-mentos y las normas, no son suficientes para alcan-zar la misión familiar por excelencia, que consiste en lograr la plenitud de cada uno de sus miembros. En la empresa sucede igual: solo el directivo que lo ha entendido así es capaz de desarrollar su tarea hasta el final.

En la familia, cuando no somos capaces de dar, recibimos, y esta es una actitud que también debe aplicarse en la vida laboral y en la sociedad con el fin de evitar injusticias. De lo contrario, el resultado es que se maltrata a los más débiles, al no buscar el bien a largo plazo; se abusa de quienes disponen de menos recursos; se aprovechan las grietas que exis-ten en la ley, aun en perjuicio de otros; y se cede ante prácticas poco éticas, aunque legales, al no desarro-

llar las capacidades de todos los que trabajan en el equipo.

En el estudio mencionado anteriormente realizado por el IESE, una directiva, madre de familia, explica con claridad cómo su matrimonio y sus hijos la han ayudado a desarrollar estas competencias. Explica que tener familia “ayuda a ser generoso y, sobre todo, a tener una relación con otras personas a un nivel distinto. Ayuda a no pensar tanto en sí mismo. Facili-ta, en definitiva, ser mejor, crecer como persona y buscar los valores realmente importantes, aquellos que antes probablemente ni te planteabas. Tener familia ayuda a compartir, a pensar en los demás y a ser consciente de que uno debe ser menos egocéntri-co”. Esta directiva explica de modo ilustrativo cómo un pequeño suceso le facilitó crecer en su vida fami-liar: “Cuando nos casamos, nos encantaba ir a desa-yunar a un lugar cercano a nuestra residencia. Al nacer nuestra primera hija, seguimos con esa rutina, lo mismo ocurrió al nacer el segundo. Cuando llegó nuestro tercer hijo, repetimos en dos ocasiones más estos desayunos, pero luego dejó de ser gratificante porque los niños lo derramaban todo, uno lloraba, el otro no quería algo, etc. Dejamos de ir por el interés común de la familia y esto no supuso en ningún caso un drama”. Este ejemplo ilustra cómo esta familia se adapta a los nuevos acontecimientos, buscando por encima de todo el bien de todos los integrantes.

El liderazgo integral

Como se puede apreciar, la convivencia familiar presenta continuas oportunidades para el desarrollo de las tres dimensiones de competencias que requie-re el liderazgo (véase el cuadro 1).

Cuando los directivos dedican tiempo y energía a su familia, esta actúa de dinamo generadora de nuevas competencias, lo que significa que los recursos invertidos en este entorno pueden tener un retorno en el ámbito laboral

SECCIón


Parece que enviar a los directivos a casa para desa-rrollar estas competencias tiene, incluso, sentido en términos económicos, puesto que facilita que se conviertan en líderes efectivos. Pero aun hay más: los directivos cuyas vidas son más plenas porque disfrutan del ámbito familiar disponen de un mejor estado de salud, tanto física como mental, y desarro-llan sus funciones de forma más productiva, además de encontrar mayor satisfacción en su trabajo y desarrollar un vínculo sólido con su profesión. Aquellas organizaciones que facilitan a sus emplea-dos la conciliación entre trabajo y familia, haciendo que disfruten de una vida equilibrada en las dos esferas, tienden a obtener mejores resultados econó-micos. En un estudio realizado entre las empresas del Fortune 500 se ha hallado que por cada incre-mento del 10 % en el índice de responsabilidad

familiar, existe un aumento del 3 % en el rendimien-to del empleado. Además de los beneficios señala-dos anteriormente, otra de las ventajas que obten-drán las empresas familiarmente responsables es que resultarán más atractivas para los mejores traba-jadores.

El impacto de la responsabilidad familiar va más allá de las fronteras de las organizaciones. Otro estudio que mide los efectos del anuncio de políticas fami-liarmente responsables en la cotización bursátil entre 1971 y 1996 muestra que, incluso el día del anuncio, dichas compañías aumentaban su valor bursátil. Se calcula que el valor asociado directamen-te al impacto de las políticas de conciliación era de aproximadamente sesenta millones de dólares por empresa.

Cuadro 1

Las tres dimensiones de competencias para el liderazgo

Experiencia en la familia o en el ámbito

socialDe negocio Interpersonales De eficacia personal

Matrimonio Perspectiva de largo plazo

negociación, colaboración, escucha activa

Fortaleza, empatía, paciencia

Paternidad Visión de largo plazo Comprensión, respeto por los demás, coaching

Paciencia, compasión

Responsabilidades familiares

Planificación, presupuestación, implementación de planes de acción

Resolución de conflictos Priorización

Responsabilidades con la familia política

Comprensión de diferencias culturales, desarrollo de relaciones armónicas

Involucración en la comunidad (por ejemplo, en un club social, en una causa de interés público, etc.)

Desarrollo de visión estratégica, gestión económica, visión a largo plazo, implementación de planes


abril 2012 49

En definitiva, parece que enviar a los directivos a casa tiene sentido, no solo desde el punto de vista económico. Si dirigir es educar, como antes se ha señalado, la verdadera educación en solidaridad se obtiene en la familia y, por tanto, solo cuando el propio gerente disfruta de la familia es capaz de vivir la verdadera responsabilidad social en el desarrollo de sus funciones. En el seno del hogar se aprende que las personas son valiosas en sí mismas: uno no da por lo que espera recibir de los demás, sino por lo que puede aportar, y esto le ayuda a sentirse más pleno y feliz como individuo.

Para el gerente volver a la propia familia es funda-mental porque, en ese espacio, las relaciones no se miden por su valor económico y, además, la falta de continuas novedades lleva a que los miembros pue-dan disfrutar de la belleza de lo conocido, como puede ser un recuerdo, una anécdota o un problema cotidiano. Esto es importante, porque, como ocurre en el entorno laboral, donde las personas están sometidas a un bombardeo constante de novedades y las relaciones se entienden en referencia a su valor

de mercado, resulta complicado contemplar, apre-hender, asimilar y extasiarse ante la belleza y la armonía. Porque, la belleza surge también de la realidad diaria.

Cuando el directivo regresa a casa con su familia, después de haber visto otros mundos, capta cosas que en el ajetreo diario puede haber banalizado y que son, sin embargo, valiosas. Se percata del valor de los lazos, y aún más importante, del valor del tiempo, que es inflexible e irrecuperable, y que podemos invertir en cultivarnos y en favorecer un efecto positi-vo en los demás o, simplemente, dejar que transcu-rra sin hacer un uso cabal de él. Como decía Macha-do, “caminante, son tus huellas el camino y nada más”; cada uno debe buscar que las suyas marquen un camino digno de haber sido recorrido.

«La familia: una escuela para los negocios». © Ediciones Deusto. Re-ferencia n.º 3929.

Documents

Sowon Las Heras 201203 1