Soy gerente. ¿Y ahora qué?. 1a. Ed. Francisco Lehmann

SOY GERENTE¿y ahora qué?

FRANCISCO LEHMANN

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Francisco Lehmann

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

Revisión técnica

Dra. Alma Delia Pérez Otero

Universidad Nacional Autónoma de México

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Soy gerente ¿y ahora qué?Francisco Lehmann

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Datos para catalogación bibliográfi ca:Lehmann, Francisco.Soy gerente ¿y ahora qué?ISBN: 978-987-1954-19-3

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Contenido breve

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

Una sencilla enseñanza gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

Capítulo 1 El punto de partida: ¿negocio o empresarialidad? . . . . . . . . . . . . . . . xviii

Capítulo 2 Vocación para dirigir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Capítulo 3 Soy gerente ¿y ahora qué? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Capítulo 4 Capitanes en acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Capítulo 5 ¿Qué está haciendo para que las cosas ocurran? . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Capítulo 6 La responsabilidad de generar acciones previsibles . . . . . . . . . . . . . 110

Capítulo 7 Gente común con resultados extraordinarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Capítulo 8 Complementariedad, cómo reinventarse para hacer valer

las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Capítulo 9 Delegue para mejorar su eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Capítulo 10 Reflexiones sobre el necesario uso del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Capítulo 11 Repensando el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

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Contenido detallado

Capítulo 1 El punto de partida: ¿negocio o empresarialidad? . . . . . . . . . . . . . . . xviii

Hay una diferencia sustancial entre lo que significa hacer negocios, o generar

empresarialidad. Hacer negocios se identifica con la intuición, la habilidad y la

capacidad personal de quien lo lleva a cabo, mientras que generar empresaria-

lidad se relaciona con forjar futuro estratégicamente a partir de una visión

compartida. Son formatos que, teniendo un origen común, pueden cursar di-

ferentes destinos y exigir distintos estilos de gestión.

Capítulo 2 Vocación para dirigir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Pocas son las personas que se miran en el espejo de su vocación a la hora de

iniciarse en la carrera gerencial. ¿Llegan a ser gerentes porque tienen vocación

para ello o porque las han nombrado como tales? En el momento de alcanzar

los primeros niveles de mandos medios es cuando se hace necesario reconocer

que ya no se crecerá más por el puro saber hacer, sino por el mejor saber. Cono-

cer la vocación permite alcanzar, sin dudas, resultados diferentes.

Capítulo 3 Soy gerente ¿y ahora qué? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

El desafío consiste en lograr hacer previsible la gestión por medio de la siste-

matización de los procesos y el control de los recursos, de esta manera buscar

poner la mayor atención en los aspectos imprevisibles de la gestión. Es ahí,

precisamente, donde se juega el futuro de las organizaciones.

Capítulo 4 Capitanes en acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

El capitán de un crucero, el director de una pequeña empresa o el CEO de una

multinacional definen su estrategia de gestión a partir de comprender y ha-

cerse cargo respecto a cómo se relacionarán con todas aquellas partes que ha-

cen a que el negocio pueda crecer y desarrollarse. En este capítulo encontrará

cómo abordar desde el inicio, la función de dirección general en cualquier tipo

de organización.

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Capítulo 5 ¿Qué está haciendo para que las cosas ocurran? . . . . . . . . . . . . . . . . 80

La ventaja competitiva que existe en la actualidad entre los empresarios que

se han acostumbrado a resolver situaciones todos los días y los que tienen

como estrategia hacer que las cosas ocurran, a partir de su propia planifica-

ción, es muy grande y de alto riesgo. No tener una estrategia definida abona

el peligro de terminar siendo parte de la estrategia de la competencia.

Capítulo 6 La responsabilidad de generar acciones previsibles . . . . . . . . . . . . . 110

Definir una estrategia precisa en las secuencias de acciones para lograr las me-

tas, esta blece la diferencia entre el éxito y el fracaso de la gestión en cualquier

organización. El armado de planes de acción es un ejercicio estratégico de

dirección que ayuda a definir lo que será necesario hacer para garantizar que

suceda lo que se desea, y no otra cosa.

Capítulo 7 Gente común con resultados extraordinarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Si hay una experiencia en el mundo, que ha dejado lecciones invaluables para

analizar el comportamiento de las personas en grupo, es el accidente del avión

uruguayo ocurrido en 1972 en la cordillera de los Andes, tragedia en la que un

grupo de muchachos logró sobrevivir durante 72 días, a más de cuatro mil me-

tros de altura, soportando fríos que superaban los 30 grados bajo cero, sin

ropa adecuada y sin ningún tipo de preparación para resistir a una situación de

este tipo. Sin embargo, sin saberlo, los jóvenes utilizaron técnicas de manage-

ment con las que lograron resolver la empresa más extraordinaria que se co-

noce en el mundo y regresar con vida. Fue una historia que se apoyó en la

visión compartida, el trabajo en equipo y un decidido estilo de liderazgo.

Capítulo 8 Complementariedad, cómo reinventarse para hacer valer

las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Ninguna persona puede llevar adelante el complejo esfuerzo de desarrollar

una organización en soledad. Resulta tan variado el trabajo que hay que hacer,

que sería prácticamente imposible que todo lo realice una sola persona. Este

es el sencillo origen y el porqué de las organizaciones.

Capítulo 9 Delegue para mejorar su eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Cuando un directivo percibe que el tiempo no termina de alcanzarle o si está

permanentemente ocupado con detalles operativos y técnicos, deberá tener

en cuenta que estos son indicadores de que algo anda mal en su eficiencia

personal. Quien delega lo hace porque necesita del apoyo de otros. Delegar es

un acto de compromiso adquirido entre las partes intervinientes, con otor-

xvi CONTENIDO DETALLADO

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gamientos y aceptaciones mutuas de responsabilidad para lograr metas pre-

viamente acordadas.

Capítulo 10 Reflexiones sobre el necesario uso del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

El poder no es un fin en sí mismo sino un medio para buscar el bien común de

las organizaciones. No solo no es malo, sino que resulta deseable y necesario.

Existen formas éticamente inaceptables de obtener y utilizar el poder. El abu-

so o el mal uso del mismo pueden desvirtuar su esencia dependiendo de cómo

se lo toma o se utiliza.

Capítulo 11 Repensando el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

No está en el término liderazgo el significado de sí mismo, sino en el contexto

de las relaciones interpersonales dadas entre los líderes y sus seguidores. Se

requiere un diseño movilizador que entusiasme a personas que estén dispues-

tas a trabajar en complementariedad, con uso inteligente del potencial que

disponen en la búsqueda permanente de ser eficaces. Y cuando esto se obtie-

ne no lidera solamente quien conduce sino también todos quienes se sienten

comprometidos con la meta.

CONTENIDO DETALLADO xvii

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CAPÍTULO 2

Vocación para dirigir

Pocas son las personas que se miran en el espejo de su vocación a

la hora de iniciarse en la carrera de gerencia. ¿Llegan a ser gerentes

porque tienen vocación para ello o porque se les nombró como tales?

En el momento de alcanzar los primeros niveles de mandos medios

es cuando se hace necesario reconocer que ya no se crecerá más por

el mero saber hacer, sino por el mejor saber. Conocer la vocación

permite alcanzar, sin dudas, resultados diferentes.

Una vida plena, con sentido, es aquella en la que hacemos crecer

lo que está en nosotros desde siempre. Quien atiende su vocación

descubre su propio sentido de ser y encuentra un modo de actuar

y vincularse con quienes mejoran su vida. La vocación se podrá desoír

o evitar, pero tarde o temprano reclamará lo que es suyo.

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La vocación en una multinacional con más de 470 años

“Fundador sois Ignacio, General de la Compañía Real…”, así comenzaba el himno que

cantábamos en el colegio de los padres jesuitas donde cursé mis estudios secunda-

rios, en la ciudad de Santa Fe. El himno se refiere a Ignacio de Loyola, nacido en 1491

en Azpeitia, un pueblo pequeño del País Vasco, cercano a la frontera con Francia. En

1540 él y diez amigos más concibieron lo que se transformaría en una de las organi-

zaciones transnacionales más influyentes que se conocen en la historia. En la actuali-

dad, con algo más de 470 años de existencia y unos 21 mil ejecutivos distribuidos en

dos mil filiales por todo el mundo, la Compañía de Jesús se mantiene vital y motivada

por su misión: “Ayudar a las almas”. No existen demasiadas organizaciones, en la pos-

modernidad, que puedan mostrar semejante currículum vítae.

¿Por qué esta empresa ha logrado crecer y mantenerse viva, a pesar de enfrentar

graves adversidades? Ignacio de Loyola, su ceo, definió como núcleo de existencia de

la organización el ejercicio del conocimiento profundo de uno mismo. Consideró que

solo la persona que sabe lo que quiere, que encuentra su vocación, es capaz de desa-

rrollar la suficiente energía para buscar y encontrar su meta con éxito; punto de par-

tida válido para cualquier empresa que se acometa.

Esto resulta fácil de señalar pero arduo de conseguir. Imaginemos a aquel peque-

ño grupo, en sus inicios, que se había propuesto como misión ¡ayudar a las almas!

¿Qué quería decir eso? ¿Cómo habrían de hacerlo? Si fuera posible que un coach pos-

moderno les hubiera formulado estas preguntas en aquel momento, no tengo dudas

de que les habría resultado difícil responderlas con precisión. No obstante, suele de-

cirse que en la semilla está el árbol. Y ahí, en el interior profundo de cada uno de aque-

llos emprendedores, existía ya la simiente de una definida vocación por ayudar al

prójimo, desbordando en acción la serena maduración del fruto. Fue así como deci-

dieron ir a trabajar a Tierra Santa, pasando antes por Italia, para solicitar al jefe de la

Iglesia católica la aprobación de aquel proyecto.

Como suele suceder con toda decisión apresurada, Loyola y sus amigos no llega-

ron a ninguna parte. ¡Es que no había ahí buques que partieran en aquel momento ha-

cia Palestina! Mucho menos quienes se aventuraran a cruzar el mar Mediterráneo


18 CAPÍTULO 2

azotado por flotas turcas otomanas de gran ferocidad. Así fue como se vieron repen-

tinamente varados en Italia, con enormes intenciones y pocas soluciones. Convenci-

dos de su misión de “ayudar a las almas” buscaron caminos alternativos y encontraron

espacio para ello en los hospitales y en las esquinas de las calles de la ciudad, predi-

cando con cuestionables dotes oratorias. Imagine alguna esquina o pequeña plazole-

ta por las que circulan transeúntes displicentes ocupados en lo suyo, en donde un

grupo de desconocidos de dudosa procedencia se turnan para predicar en una terri-

ble mezcla de ¡italiano, español y latín! Cualquier consultor de empresas no habría da-

do un peso por el futuro de aquel emprendimiento. Debieron tener mucha seguridad

en sí mismos y muy clara la meta propuesta para hacerlo de esa forma. Así fue como

con convicción e insistencia llegaron a atraer la atención de diferentes personalidades

y el mensaje se filtró en los corazones de muchos de quienes los escuchaban. Este fue

un claro ejemplo de que no siempre las mejores formas son las que llevan a alcanzar

el destino esperado. El contenido de sus mensajes fue lo que despertó el interés del

Papa y el staff de la Iglesia católica de la época, quienes comenzaron a solicitarles sus

servicios a Loyola y sus amigos en Italia, enviándolos, ejecutivos y laboriosos, a Par-

ma, Siena y Nápoles. Piense que en aquella época el habitante promedio de los con-

glomerados urbanos jamás se movilizaba más allá de unos pocos kilómetros fuera de

los límites de su terruño de origen. Sin embargo, la misión asumida y ejercida con

ímpetu inusitado por el grupo continuó expandiéndose sin pausa durante el quinto

decenio del siglo xvi, generando “filiales” en Portugal, Irlanda, Alemania, Austria, Suiza

e India, en donde cumplían su misión de ayudar a las almas.

A 15 años de su fundación en 1555 estos hombres, con definida vocación por su

misión, transformaron la organización en una multinacional que centuplicaba enton-

ces el número de miembros originales. En ese entonces, mil ejecutivos con visión

compartida se desplegaron por el mundo y cumplieron, con extraordinarios resulta-

dos, la misión de la Compañía en Europa, Sri Lanka, Malasia, Japón, Madagascar, la

nueva América y Etiopía. Muchas compañías transnacionales se desviven hoy por im-

poner prácticas similares a las que aquella organización logró introducir en tan grande

escala a partir del siglo xvi. Los jesuitas consiguieron reunir exitosamente personal

de excelencia multinacional, realizar labores de gerencia por medio de las fronteras de

un mundo desconocido hasta entonces. Implementaron las mejores prácticas de con-

ducción corporativa consiguiendo diferenciarse de los demás mediante una entrega

de calidad total en la educación y en la ayuda para el crecimiento de las almas de sus

semejantes.

Destinar a la enseñanza jesuitas experimentados dio excelentes resultados. “En-

traron en el nicho de la educación” porque veían que esta se hallaba en línea con su

misión. A donde quiera que fueran los jesuitas florecían los colegios. Sabían que sus

estudiantes se transformaban en una élite de alto nivel educativo que ejercía su in-

fluencia dentro de las respectivas comunidades, sosteniendo el avance de la corriente


VOCACIÓN PARA DIRIGIR 19

protestante. La misión de la Compañía de Jesús creció impulsada por una vocación in-

condicional de sus ejecutivos integrantes, el heroísmo de sus actores y una incuestio-

nable visión compartida. Es un modelo de estructura corporativa que ha quedado

registrado como icono en la historia de las organizaciones.

Por supuesto que no les fue fácil a los jesuitas transformarse en una corporación.

Como cualquier otra organización, ellos tuvieron serias dificultades para generar su

historia. Al acercarse a su segundo centenario de existencia, ya en el siglo xviii, fue-

ron combatidos con tenacidad, ya que habían avanzado demasiado en la inspiración

de nuevas ideas para la época y generaban inquietud en el establishment de la propia

Iglesia católica de aquel momento. A medida que se incrementaban sus éxitos los je-

suitas encontraron que seguir fieles a sus convicciones no era sencillo, sino que más

bien era complejo. Tuvieron que afrontar, como cualquier compañía próspera, los re-

tos de una nueva era. La acción para lograr la disolución de la Compañía comenzó en

1759 en Portugal y se extendió aceleradamente por todo el mundo. Fueron confisca-

dos sus bienes y su director general fue llevado a la prisión en Roma. Así, luego de po-

co más de doscientos años de creciente desarrollo de su misión, todo parecía indicar

la desaparición de la Compañía de Jesús.

Decidir afrontar los retos del cambio, y que sus cimientos crujan por ello, no signi-

fica el final de una organización. Reinventarse a sí misma frente a los nuevos retos es,

y ha sido siempre, el desafío implacable que requieren constantemente las empresas

exitosas. Ejemplos de organizaciones en esas circunstancias hay cientos en el mundo.

Se ha visto que aquellas que han superado los estrechos intereses egoístas lo han lo-

grado concentrándose en sus clientes, sus empleados y todos aquellos que les dan su

razón de existir. Sumado a todo ello, en este caso particular, en aquel entonces se dio

una extraña coincidencia: de un día para otro doscientos jesuitas de cuatro de los co-

legios de Polonia amanecieron como residentes de otro país. Fue por esas cosas de las

guerras, y donde quedaron los límites territoriales después de ellas, que Catalina la

Grande de Rusia se apropió de esas tierras y se transformó en una inesperada defen-

sora de los jesuitas, en un lugar impensado: Rusia, el país del cual, en 1689, precisa-

mente los jesuitas habían sido desterrados por Pedro el Grande, acusados de estar

trabajando para sustituir a la Iglesia ortodoxa por la católica romana. Circunstancias

que nada tenían que ver con aquellos sucesos, ahora daban refugio seguro a los jesui-

tas. Justamente desde ahí, desde aquel nuevo noviciado de Rusia, saldría la nueva si-

miente para reconstruir La Compañía.

La desaparición de las filiales de los jesuitas en Asia, África y América, no reveló en

Europa lo que luego comenzó a sentirse en sus propios territorios cuando comenzó a

verse que había colegios sin vida o mal administrados. Ante estas circunstancias mu-

chos gobernantes descubrieron en aquellos jesuitas refugiados en Rusia una oportu-

nidad para recomponer la situación y ejercieron sus influencias para conseguir del

Papa el permiso de resurgimiento de La Compañía. Fue así como luego de treinta


20 CAPÍTULO 2

años de su disolución oficial el papa Pío VII,1 ceo de la grey católica en el mundo, ex-

presó: “Hoy hemos resuelto hacer lo que ojalá hubiéramos hecho desde el principio”.

A un año de la restauración, mil jesuitas estaban trabajando nuevamente en distintas

partes del mundo. Con el tiempo, La Compañía recuperó el número de sus ejecutivos

integrantes, sobrepasando por mucho el que tenían antes de la disolución. No ha de

haber en la historia empresarial un ejemplo de este tipo en que una compañía, luego

de cuarenta años de disolución forzada, haya resurgido con su liderazgo intacto y ex-

pedito para responder con celeridad a su misión de origen. Una vida con sentido de

ser, con vocación, es aquella en la cual las personas desarrollan lo que está en sí mis-

mas desde siempre y las lleva a convertirse en lo que son. Quien escucha su vocación,

forja su ser. Las vocaciones bien atendidas, como lo fueron en el caso de la historia

de La Compañía de Jesús, descubren el sentido de la vida hallando un modo de ser y de

relacionarse con quienes mejoran el mundo.

¿En qué consiste la vocación?

Así como los integrantes de la Compañía de Jesús tenían la vocación de ayudar a las al-

mas de sus semejantes, así también desempeñaban diferentes actividades o profesio-

nes que los llevaban a lograr la misión emprendida. Es importante no confundir vocación

con profesión u oficio. Vocación viene de vocatio, palabra en latín que significa “llama-

do a una elección constante de vida para convertirnos en lo que somos”, mientras que

profesión es la consecuencia de la vida elegida, la forma de llevar a cabo la vocación.

Una sucesión de preguntas y respuestas permite descubrir la propia vocación, in-

ducidos por nuestra personalidad, nuestro potencial y las exigencias del entorno. Po-

demos definir la vocación como la disposición natural y personal de realizar ciertas

actividades y preferir determinados ambientes y contextos de actividad. Ejercerla

significa ir por ella, buscarla, encontrarla, desarrollarla, modificarla y actuar en con-

secuencia permanentemente. La vocación es, en definitiva, un ejercicio de por vida.

Patricio Visceglie, hoy ceo de un grupo empresarial de capitales argentinos, descu-

brió el mundo de los negocios al poco tiempo de recibirse de abogado. Comenzó a

estudiar derecho y a trabajar en los Tribunales de la República Argentina. Durante

una entrevista que le realicé para este libro me contó: “Creía que el derecho era lo

que más me gustaba, pero luego descubrí que mi vocación no estaba ahí”. Visceglie

obtuvo el título y ya trabajando en los juzgados nacionales surgió una oportunidad:

“Un amigo empresario que trabajaba en la Cámara del Calzado debía ir a China para

1 Pío VII (1742-1823) fue hecho prisionero en Fontainebleau cuando Napoleón se apoderó del Esta-

do Pontificio (1809). En cuanto recuperó la libertad (1814) publicó la Sollicitudo omnium ecclesia-rum en la que expresa su arrepentimiento por no haber actuado antes respecto a los jesuitas.



comprar productos y necesitaba un abogado junior que pudiera viajar, que hablara

inglés y que tuviera la disposición necesaria para convivir con gente de negocios”,

relata Visceglie. Partió hacia el país más poblado del planeta. “Descubrí el mundo de

los negocios con el que nunca antes había estado en contacto. Durante ese periodo

trabajé día y noche con mucho entusiasmo y me di cuenta de que eso era lo que me

gustaba”, explica.

Resulta tremendamente frustrante dedicar toda una vida a una actividad sin ha-

ber considerado nunca el grado de interés y la vocación por realizarla. No hay dinero

que pague eso. Para los que trabajan en empresas es altamente gratificante encon-

trar que ahí, en la particular acción de ser gerente, pueden estar la vocación y el ca-

mino escogido para el progreso en la vida de cada uno.

Le aseguro que hay muchas personas que se desempeñan como gerentes y direc-

tores de reconocidas organizaciones, pero que no tienen ni un gramo de vocación pa-

ra ello. Afortunadamente, para estos gerentes y muchos más, esta es una situación

que puede cambiarse y transformarse en algo muy gratificante. De hecho, a través de

mis años de trabajo en consultoría, he logrado ayudar a que un gran número de per-

sonas puedan cambiar así su perspectiva de vida. Y no es ningún misterio, se logra a

partir de trabajar a conciencia para descubrir la vocación personal de cada quien. Re-

cordemos que la vocación es un ejercicio de vida y se debe ir por ella. Hay que buscar-

la, encontrarla, desarrollarla, modificarla. Se puede actuar en consecuencia cuando

uno comprende de qué se trata la responsabilidad de ser gerente, cómo se relaciona

con su proyecto personal de vida y cómo todo ello se ensambla con el proyecto de la

empresa en la que se desempeñe.

Dudo, luego tengo proyectos

El primer encuentro que el hombre tiene consigo mismo se produce cuando se descu-

bre perdido. En ese instante sobreviene la duda, devaluada palabra que indica la sus-

pensión transitoria de un juicio para procurar coordinar ideas y conocimientos. ¡Cuánto

mejor sería si nos permitiéramos dudar con más frecuencia para así actuar respecto a

nuevas realidades! Tanto usted como yo cuando dudamos nos sentimos fuera de lu-

gar. Pero no nos quedamos ahí instalados, tiesos, paralizados. La duda se convierte

entonces en un aliciente para generar nuevas circunstancias mediante la reflexión.

Nuestro ser nos interroga permanentemente acerca de nosotros mismos, de Dios, de

los hombres y del futuro, curiosidad que nos lleva a averiguar hacia dónde queremos

orientarnos. Resulta oportuno citar aquella aguda frase de Ortega y Gasset,2 cuando

2 José Ortega y Gasset (Madrid, 1883-1955), doctor en Filosofía por la Universidad de Madrid, ocu-

pó un lugar de privilegio en la historia del pensamiento español de las décadas centrales del siglo xx,


22 CAPÍTULO 2

al respecto decía: “El hombre es una entidad extrañísima que para ser lo que es, ne-

cesita averiguarlo”. En esa necesidad de averiguar impulsamos la búsqueda para

transformar una circunstancia de desorientación en horizonte con sentido para nues-

tra vida. Nos preguntamos entonces por nuestra vocación, por cómo trabajar en

nuestro propio ser. Generamos así un proceso continuo de autogestión en el que

vamos forjando nuestra propia identidad. En este proceso de preguntas y respues-

tas, inducidos por nuestra personalidad y nuestras potencialidades, además de las

exigencias del entorno, vamos descubriendo nuestra vocación. Aristóteles3 lo de cía

de manera muy simple: “Ahí, donde se cruzan tus dones y las necesidades del mundo,

está tu vocación”.

Al recibir la vida necesitamos asignarle un sentido. Por ello nos trazamos objeti-

vos y generamos tensión entre dos percepciones: lo que sentimos que somos y lo que

descubrimos que podemos llegar a ser. Así es como, partiendo desde lo que sentimos,

emprendemos el camino hacia lo que anhelamos ser, sorteando mil obstáculos. La

sola existencia o la mera satisfacción de necesidades no nos conforman. Necesitamos

un quehacer que integre nuestras progresivas aspiraciones personales. Usted, yo, to-

dos vamos tras algo, vamos por un “por-venir”. En ese acontecer creamos diferentes

etapas de nuestro ”estar siendo”, yendo por lo que anhelamos ser. Movidos por nues-

tra libertad vamos, curiosos, hacia varios seres posibles, buscando, encontrando y

desechando. Establecemos así una dirección, orientándonos permanentemente ha-

cia lo que creemos que podemos ser, impulsados por lo que buscamos o por aquello

que nos convoca.

Esta visión del ser humano y su vocación es la que deseo rescatar aquí para que

se tenga en cuenta a la hora de buscar profesionales para completar los cuadros de

dirección en las organizaciones. En esa búsqueda, además de explorar qué han hecho,

deberíamos indagar con mayor profundidad sobre la claridad que estas personas po-

seen respecto a su vocación, a su proyecto de ser y a lo que nos pueden aportar en su

trayectoria para lograrlo. Debemos descubrir si la persona ha actuado en consecuen-

cia para el logro de metas profesionales, si se ha preparado para ello y cómo estas

metas encuadran con los planes estratégicos de la empresa a la que se incorporará

buscando mejorarla.

maestro de varias generaciones de jóvenes intelectuales, no solo fue un brillante divulgador de

ideas, sino que elaboró un discurso filosófico de notable originalidad. A partir de 1936 vivió en Fran-

cia, Holanda, Argentina y Portugal. Regresó a España en 1945 y residió en Madrid. En 1948 fundó,

con su discípulo, el prestigioso Julián Marías, el Instituto de Humanidades.

3 Aristóteles nació en Estagira, Macedonia, el año 384 a.C. y murió en 322 a.C. Fue discípulo de Pla-

tón y maestro de Alejandro Magno. Creó su Liceo que fue tan prestigioso como la Academia de Ate-

nas. Es reconocido como el padre fundador de la lógica y de la biología, pues si bien existen

reflexiones y escritos previos sobre ambas materias, es en el trabajo de Aristóteles donde se encuen-

tran las primeras investigaciones sistemáticas al respecto. La filosofía de Aristóteles constituye, jun-

to a la de Platón, el legado más importante del pensamiento de la Grecia antigua.



Un nuevo foco de atención

Si revisa con detenimiento cualquier currículum vítae podrá ver algo de lo que la per-

sona ha sido o ha producido en su vida profesional. Ese documento es la muestra más

clara de lo que alguien ha sido o ha logrado, pero al mismo tiempo revela lo que ha de-

jado de ser, ya que “hacer el ser” es una evolución constante de ese quehacer. En rea-

lidad cuando se genera un proceso de selección para encontrar a la persona a quien

se le confiará la dirección de la empresa o parte de ella, se intenta prever si esta posee

las competencias necesarias para hacerse cargo de dicha responsabilidad. Por tanto,

¿cuáles son los talentos y habilidades profesionales que conviene valorar para asignar

la responsabilidad de conducir la organización?

En esa línea es que propongo que, además de evaluar a los individuos en función

de lo que “han dejado de ser y han hecho”, se los examine en sus capacidades para

“llegar a ser y hacer” ante nuevas circunstancias, y así generen renovadas situaciones

de negocios, nuevas perspectivas. No es aconsejable buscar profesionales en el in-

tento de que repitan los mismos logros alcanzados en otras organizaciones o en cir-

cunstancias del pasado. Nadie puede garantizar un mismo resultado en condiciones

y circunstancias diferentes. Es por ello que se hace necesario evaluar a las personas

poniendo el foco en la proyección de su quehacer y en la evolución de su vocación por

dirigir, más que en lo retrospectivo, en lo que ya han hecho y que será difícil que

repitan ante circunstancias diferentes. Para que esto sea posible sugiero evaluar a los

directivos en ocho perspectivas relacionadas con la visión que poseen de su vocación

para dirigir y de la capacidad que demuestren para renovar y crear nuevas oportuni-

dades. En los casos de búsquedas de niveles directivos, propongo focalizar el análisis

proyectivo de cada candidato teniendo en cuenta:

1) Su capacidad para crear una sana situación de tensión entre “lo que es” la em-

presa en la actualidad, y lo que proyecta “llegar a ser” mediante su plan estra-

tégico.

2) En qué etapa del camino hacia su meta profesional se encuentra.

3) La habilidad que posee para generar tracción y cumplir con los objetivos que

tenga la organización.

4) Su capacidad para tomar decisiones con una visión integral y optar por aque-

llo que resulte más adecuado para el negocio.

5) La pericia que demuestre para seleccionar recursos humanos y lograr accio-

nes complementarias entre ellos, con el objetivo de generar equipos de traba-

jo de alta performance.

6) El nivel de resistencia y perseverancia que posea para ejercer con eficiencia las

funciones de dirección.


24 CAPÍTULO 2

7) Su habilidad creativa, es decir, en qué medida será capaz de esforzarse para

crear respuestas ante escenarios inesperados.

8) La capacidad que posea para definir con claridad el motivo personal que le im-

pulsa a continuar su carrera profesional desempeñándose como gerente.

¿Por qué concentrarse principalmente en esta perspectiva proyectiva de los postu-

lantes? Es que resulta habitual que en los procesos de selección gerencial se considere

con frecuencia que si la persona seleccionada ha obtenido resultados sobresalientes

en otras empresas, bien podrá hacer lo mismo en la nueva organización. No estoy ne-

gando la posibilidad de que esto pueda llegar a suceder en alguna particular circuns-

tancia, pero convengamos que ciertamente no tiene por qué ser lo habitual, ni

constituirse en garantía suficiente para decidir incluirlo en la organización.

Por supuesto que es necesario estimar los logros obtenidos, y a partir de ellos

aconsejar y analizar la proyección del candidato o candidata seleccionada. La clave

consiste en poder evaluar qué capacidad tiene para adaptarse o para crear nuevas si-

tuaciones favorables e innovadoras para la nueva empresa.

Enrique A. Federico inició su carrera como abogado en un importante despacho ju-

rídico de Buenos Aires. Al entrevistarlo me dijo: “Ingresar en un reconocido estudio

jurídico no fue una oportunidad, fue algo que busqué. Sabía que en Brons & Salas

trabajaban en forma impecable los aspectos jurídicos de cada cliente, pero además

conocía que los asesoraban también en el quehacer propio del negocio”.

En 1983, buscando un cambio en su crecimiento profesional, ingresó como ge-

rente del área de Legales en Mercedes Benz Argentina. Dos años después recibió la

propuesta para hacerse cargo de la dirección de Relaciones Institucionales. En 1992

tuvo a su cargo la Gerencia de Recursos Humanos que dirigió junto con las áreas de

Relaciones Institucionales y Legales. En ese momento ya participaba en las reunio-

nes del directorio. Esa experiencia le permitió comprender el mundo de los nego-

cios multinacionales, aprendizaje que llevó al terreno de la consultoría en comuni-

caciones, al cual ingresó luego de 24 años en la empresa automotriz alemana.

Concluye Enrique desde el sillón de su propia consultora: “En un principio nunca

imaginé que llegaría a ser director de una empresa tan grande. Pero hay que saber

ver las oportunidades y no ir nunca en contra de tu propia vocación“.

Tengamos en cuenta que hoy lo único permanente es el cambio y resulta innega-

ble también que el ritmo de transformación global se ha acelerado de manera expo-

nencial. Resulta menester entonces que las empresas cuenten hoy, más que nunca, con

profesionales que estén en condiciones de manejarse en este contexto vertiginoso.

Recuerde que aún no son muchas las personas que se han percatado de que la geren-

cia es una verdadera profesión. Profesión que supera el mero logro de un determinado

nivel jerárquico dentro de la organización y que, en el contexto competitivo actual,



requiere un alto grado de especialización. Manejar una gerencia es hoy una verdade-

ra especialidad que nada tiene que ver con el amateurismo o la facilidad innata que

poseen algunas personas para desempeñar funciones de dirección. Administrar y di-

rigir la diversidad en la era de la inteligencia requiere una verdadera vocación y pre-

paración. De hecho, en la actualidad, resulta poco probable alcanzar resultados de

alto rendimiento si no es mediante el desempeño profesional en la conducción de las

organizaciones. Es por ello que en los procesos de selección de dirigentes se está per-

cibiendo que es muy necesario tener en cuenta la vocación de los evaluados, su dispo-

sición, su interés y sus conocimientos. Estas personas luego dirigirán a los grupos de

colaboradores cuyos aportes estarán cada día más centrados en la inteligencia aplicada.

Lo invito a que haga su propia experiencia, procure participar en un proceso de

selección gerencial y tómese su tiempo para hacerles, como a usted le resulte más có-

modo, la siguiente pregunta a los postulantes: “¿Por qué quiere usted ser gerente en

esta empresa?”. Posiblemente se sorprenda con las respuestas que reciba.

¿Qué significa ser gerente?

Ser gerente significa tener la capacidad para responder a la diversidad en el marco de

lo que cada individuo puede abarcar, y lograr resultados de manera flexible. Cada vez

será más difícil ocupar puestos directivos por el solo hecho de saber hacer bien las co-

sas o de tener habilidades innatas para las relaciones interpersonales. Por ello, resulta

muy importante preguntarse si se tiene vocación para dirigir. Existen muchas personas

con responsabilidades directivas muy importantes dentro de conocidas organizacio-

nes que, presas del éxito y de todo lo que ello conlleva, desearían no llevar esa carga

sobre sus espaldas. Imagine a un abogado que debe conducir complejas negociacio-

nes, día tras día, sin tener la vocación ni la paciencia para ello. Lo mismo podríamos

decir respecto a cualquier otra profesión, como la de dirigir empresas. Créalo, existen

innumerables casos que, de conocerlos, le causarían una enorme sorpresa. Pero,

¿cómo puede ser esto?, se preguntará. Seré breve y responderé no desde la teoría, sino

desde hechos concretos. En tantos años dedicados a la problemática empresarial me

he encontrado, en diferentes oportunidades, con 15 casos concretos de gerentes

generales de muy importantes corporaciones, que se hallaban en situación de lo que

denomino una “trampa ejecutiva”. Todos tenían una problemática central común. De

diferentes formas me hicieron saber que en realidad “esto de dirigir no era lo que más

les atraía” y por lo tanto ellos debían hacer, todos los días, un enorme esfuerzo por salir

adelante. En resumen, no podían claudicar. Descubrieron tardíamente que su vocación

era otra y no le prestaron atención oportunamente. A esa altura de las circunstancias

no había más remedio que continuar hacia adelante, ya que les resultaba mentalmente

imposible pensar siquiera en dejar de lado los beneficios que sus posiciones recibían.


26 CAPÍTULO 2

Podrá parecerle que es un contrasentido de la vida, pero son casos reales y de difícil

—pero posible— solución mediante un trabajo de ordenamiento vocacional. No va-

mos a profundizar en el tema aquí, sin embargo, me interesa destacar de forma con-

tundente la importancia de la vocación en el ejercicio de la profesión.

Definir la vocación es un acto que consolida los valores individuales de cada per-

sona en particular. Algunas comprenden su vocación o interés más profundo y crean

los momentos oportunos para acercarse a la meta profesional más elevada. En ese

camino, muchas veces las condiciones no llegan a estar completamente claras. No

obstante, se asumen compromisos y se toman decisiones. Este acto de arrojo les ge-

nera, en mayor o menor intensidad, sensaciones de riesgo e incertidumbre. Estas es-

tán relacionadas con el grado de conocimiento de lo que se busca alcanzar. ¡Y ahí

está la diferencia que hace la diferencia! ¡Indague, investigue sobre esas capacidades!

Este es el sesgo distintivo de aquellos profesionales que sobrepasan la categoría de

gerentes de finanzas, operaciones o marketing para llegar a ser “gerentes de nego-

cio”, una nueva categoría de gerentes profesionales, con visión generalista, que re-

quieren las empresas de la posmodernidad.

¿En qué consiste el proyecto personal?

Se trata de un plan de vida

que detalla cuándo, cómo,

con quién y con qué recur-

sos se alcanzará la meta

personal y profesional más

elevada. El proyecto perso-

nal se define en función de

la vocación y de las capa-

cidades personales que se

poseen (véase figura 2.1).

Las capacidades perso-

nales son cualidades condi-

cionantes en el ejercicio de

la gerencia, y todos las te-

nemos en mayor o menor medida. Las encontrará detalladas con mayor profundidad

en el libro El desafío de dirigir (Lehmann, 2004: 88-91, Homo Sapiens Ediciones). De

cualquier manera nuestro trabajo como seres humanos es identificarlas y potenciar-

las. Así, quien esté pensando en estudiar leyes examinará su capacidad de memoria,

concepción de la justicia, etcétera. Quien analice estudiar medicina para ser ciruja-

no considerará, entre otras cosas, su capacidad para tomar decisiones o su serenidad

Figura 2.1

Proyecto personal

A partir de:

La vocaciónpersonal

Las capacidadespersonales

Se define el

Proyecto dedesarrollo personal

Orientado a hacer negocios y analizar el grado decoincidencias con los planes estratégicos de la empresa



ante situaciones de alta complejidad. Del mismo modo, para formarse como gerente

es necesario un análisis personal respecto a las capacidades que requiere la profesión.

Quien no tenga una estrategia de vida (un proyecto personal) seguramente ter-

minará siendo parte de la estrategia de otro. Si bien la mayoría de los dirigentes creen

tener claras sus metas, un alto porcentaje de ellos en realidad está trabajando en pos

de deseos más que de objetivos personales concretos. En los relevamientos de ten-

dencias gerenciales que efectuamos durante 16 años para la revista gerencial Mana-

gement y Gestión,4 observamos que en 98 por ciento de los casos, los gerentes no

acostumbran formalizar por escrito sus proyectos personales. La falta de un plan de

acción que responda a las clásicas preguntas: quién, cómo, dónde, cuándo y con qué

recursos puede ser el origen de las trampas mentales y de mil motivos para excusar-

se si las metas propuestas no son alcanzadas. Nadie, salvo la propia conciencia, se en-

terará de ello, y así continúa escabulléndose generosamente el tiempo.

El ejercicio de elaborar y tener por escrito un proyecto personal formal le permite

al gerente contrastarlo en forma práctica y efectiva con el plan estratégico de la em-

presa. En mayor o menor medida las coincidencias entre ambos proyectos serán es-

clarecedoras respecto a las probabilidades de crecimiento y potenciación de las

partes. Dicho de otra forma, si los gerentes no se dan el tiempo de reflexión necesa-

rio para clarificar sus propios proyectos, corren el innecesario riesgo de quedar invo-

lucrados más adelante en un plan empresarial aparentemente interesante pero con

requerimientos poco atractivos o movilizadores.

Con seguridad usted conoce personas que le han comentado que no se sienten

cómodas en la empresa en la que trabajan, una de cuyas razones suelen ser: “No coin-

cido con los valores esenciales, con los proyectos de la compañía, o con la forma en

que ahí se hacen las cosas”. Posiblemente una de las dos partes, empresa o persona,

puede haberse equivocado al momento de la selección; también pueden haberse pro-

ducido cambios en el entorno original. Sea por la razón que fuere, a esa altura de los

acontecimientos, se puede decir que se ha producido un desvío respecto a lo espe-

rado originalmente. La pregunta clave es, entonces, ¿qué esperaba cada una de las

partes de la otra? En su plan estratégico las empresas organizadas tienen expresa-

do por escrito qué es lo que quieren. Si ya ha realizado el ejercicio personal de analizar

y poner también por escrito su proyecto personal, contará con referentes concretos

para comparar los intereses de ambas partes y tomar decisiones objetivas, reducien-

do el riesgo de sorpresas posteriores. Al expresar en forma ordenada y concreta su

potencial personal y su objetivo por alcanzar se le hará relativamente simple pronos-

ticar si la situación puede resultar conveniente dentro de la empresa en la que traba-

ja o a la que aspira ingresar. En definitiva, el concienzudo desarrollo de un proyecto

4 Panorama de Management y Gestión, núm. 14, año 13, 1996 (Formación gerencial en el mundo de

hoy, pp. 6-7).


28 CAPÍTULO 2

personal y laboral es el mejor referente para conducir su carrera profesional hacia

buen puerto.

Para los profesionales la definición del proyecto personal constituye una brújula

en el turbulento mar empresarial y personal, pero también resulta clave para las empre-

sas, ya que permite comprender si las personas podrán adherirse fehacientemente a

sus planes estratégicos. Se trata de una forma muy efectiva de evitar inconvenientes

más adelante.

Las primeras experiencias en la gerencia

Muchas personas suelen no percatarse de que, en medio del incipiente crecimiento

dentro de la organización, ya no podrán crecer más por saber hacer lo que se les

indicaba llevar a cabo, sino por la mejor aplicación de sus competencias y conoci-

mientos. Un número importante de personas que son promovidas dentro de las orga-

nizaciones llegan a ser gerentes motivados por la búsqueda de un soñado poder o por

determinados beneficios, más que por la vocación de desarrollarse en una profesión.

Es que ¿qué otro camino tienen en la actualidad las personas en las empresas para

crecer económicamente, y hasta muchas veces socialmente, si no es por el sendero

secuencial y ascendente de la carrera gerencial? Por lo general, mientras más alto se

llega en las pirámides organizacionales, mejores oportunidades de desarrollo y retri-

bución se obtienen. Como contrapartida, a medida que las estructuras piramidales se

hacen más estrechas hacia el vértice superior, las posibilidades de alcanzar las posi-

ciones más altas son menores. Por ejemplo: gerente general solo hay uno por empre-

sa. Lo cierto es que para crecer dentro de las organizaciones empresariales en general

solo hay un camino: el de la gerencia, y este se estrecha a medida que se avanza más.

Ahí es donde se les puede ver a muchos interesados inquietos y ansiosos por escalar

posiciones, a otros que esperan y desean llegar, también se pueden ver a los que se

preparan para ello, a los que se han propuesto crecer, a los ambiciosos, a los que bus-

can el poder y hasta a algunos que, empujados por determinadas circunstancias, no

terminan de comprender muy bien por qué se encuentran ahí, pero están. Muchos

de ellos avanzan, otros se quedan en el camino o migran hacia otros lares en busca de

nuevas alternativas. Es que en una organización en los niveles directivos solo hay es-

pacio para algunos pocos. Así es “la carrera gerencial”. Entre ese concierto de intere-

ses y esfuerzos por llegar se producen movimientos migratorios de gran cantidad de

personas que, con inteligencia y experiencia disponibles, no logran culminar sus ex-

pectativas y las empresas los pierden sin poder retenerlos.

Muchos llegan a ser gerentes luego de un excelente desempeño. Es decir, hacien-

do cada vez mejor su trabajo logran crecer dentro de la organización optimizando sus

competencias. Pero mientras recorren ese camino, muy pocos de ellos aprenden a



identificar con anticipación las distintas zonas por las cuales transitarán y lo que es-

tas les exigirán. Y no saber reconocer dónde se encuentran dentro de la organización

es como si estuvieran manejando un automóvil a alta velocidad, en una ruta descono-

cida, durante una noche de niebla cerrada, confiando únicamente en sus capacidades

de conducción. Son los que no saben diferenciar las zonas de la organización que se

habrán de recorrer y por lo tanto no se han preparado para ello. No tener en cuenta

este detalle puede hacer que una carrera profesional se trunque, sin que el interesa-

do llegue nunca a advertir cuál fue la razón de tal fracaso.

En esa carrera por ser más, por crecer, por lograr el desarrollo de su profesión, un

sinnúmero de personas no percibe oportunamente los límites de las zonas de exigen-

cia organizacional. Son muchos los que, cuando dejan atrás la “zona básica del hacer”

e ingresan en la “zona política”, no se percatan de la necesidad de prepararse para

afrontar los nuevos cambios y exigencias que les serán requeridos. Empleados admi-

nistrativos valiosos, profesionales recién egresados, analistas y técnicos, habiendo

conseguido un rotundo reconocimiento en la zona del hacer, suelen ser promovidos

hacia los primeros niveles de supervisión por el único mérito de haber sabido ha cer

bien las cosas. A esa altura

de las circunstancias, esa

es una condición necesa-

ria pero no suficiente. Sin

conocimientos y prepa-

ración para moverse en la

ambigüedad de la zona

política se encuentran en-

tonces en serias dificulta-

des para de sempeñarse

con buen resultado en sus

nuevas funciones. Como

se muestra en la figura 2.2,

la estructura de la em-

presa es representada por

un rectángulo dividido por

una línea diagonal que de-

fine dos zonas:

El triángulo verde superior corresponde a la zona de lo político. En este caso la

superficie más amplia abarca casi la totalidad del tope de la estructura y va re-

duciendo su espacio, gradualmente, hacia la base de la organización.

Sobre el lado derecho, completando la figura rectangular, puede ubicar el

triángulo verde inferior que conforma la zona del hacer. En este otro caso la

Figura 2.2

Zonas de exigencia organizacional

Niveles directivos y de gerencia

Niveles de mandos medios

Niveles administrativos

Gerente general

Zon

a de

lo p

olít

ico

Zon

a de

l hac

er

Mensajeros


30 CAPÍTULO 2

mayor superficie del triángulo ocupa prácticamente toda la base de la empre-

sa, reduciendo su espacio a medida que se despliega hacia el vértice.

En lo más ancho de la zona de lo político se encuentra el gerente general, o el

dueño de la empresa, como exponente del puesto más alto de la estructura. Más aba-

jo, en la base de la zona del hacer, se hallan los mensajeros o administrativos iniciales,

quienes representan los niveles básicos de la organización. Ellos (en la zona del hacer)

tendrán que operar y cumplir con consignas establecidas. No serán quienes decidan

en qué banco depositar los cheques recibidos por la empresa ni cuándo llevar al co-

rreo aquellas entregas urgentes. Seguramente recibirán de su supervisor consignas

muy claras respecto a qué, cómo, cuándo y dónde realizar sus tareas.

En la cima (en la zona de lo político) está el gerente general, moviéndose constan-

temente en un amplio e incierto contexto político. En esta zona solo existen riesgos,

decisiones, intuiciones, opiniones y ambigüedad. Aquí es donde se ponen a prueba las

habilidades de negociación, coalición y manejo productivo de los conflictos; todo ello

para ser transformado en oportunidades de negocios. En esta zona es muy importan-

te que el gerente disponga de tiempo y visión de campo para atender tal labor política.

La figura 2.3 es similar a la anterior, aunque en la base de la zona del hacer encon-

tramos a Juan Cadete como representante de este nivel. Juan es decididamente una

persona inteligente y ca-

paz. Él se ha preocupado

desde siempre por desa-

rrollar sus habilidades y

conocimientos, lo que le

significó un adecuado so -

porte para ir asumiendo

nuevas responsabilidades,

con lo que alcanzó con el

tiempo, primero un inte-

resante puesto de analista

financiero y, recientemen-

te, la responsabilidad de

supervisor de Tesorería.

Juan Supervisor tiene

mucho por hacer; además

de ser responsable de un

grupo de siete personas,

con el que debe alcanzar sus objetivos. Así es como luego del flamante ascenso de su

posición dentro de la organización Juan comienza a sentir los efectos de haber cam-

biado de zona. Se encuentra en uno de los estadios más confusos del crecimiento

Figura 2.3

Niveles directivosy de gerencia

Nivel de mandosmedios

Nivelesadministrativos

Gerente general

Zona de lo político

Jefes y supervisores

Zona del hacer

Juan Cadete



Si en esta nueva circunstancia Juan Supervisor, proveniente de la zona del hacer,

no tiene en cuenta que la exigencia de respuestas es diferente que en su posición an-

terior, probablemente nunca entienda por qué, a pesar de hacer las cosas cada vez

mejor, todo su esfuerzo no lo lleva a alcanzar los objetivos esperados en su nueva res-

ponsabilidad como supervisor. Es que a medida que se escala en los distintos niveles

de la organización aumenta la ambigüedad y va desapareciendo la claridad meridia-

na. Muchos de los mandos medios recién llegados exteriorizan esto último diciendo

algo así como “¡Pero esta empresa es un desastre, todo es confuso, todo cambia a cada

rato!”. Sin lugar a dudas, cuando uno asciende, se ensancha la superficie de la zona

política, en la cual se exigen acciones y reacciones distintas de las de la zona anterior.

En esa situación todo deja de ser claramente blanco o negro para entrar constante-

mente en la incertidumbre de los grises y de los “ni”. La “zona intermedia”, la de los

mandos medios, es una de las situaciones más difíciles de comprender en principio, ya

que se comienza a abandonar la zona del mero hacer y todavía no se ha ingresado de

lleno a la zona de lo político. En su caso, Juan no ha dejado de ser lo que era, ¡pero

tampoco es todavía lo que va a ser! Y eso no suelen explicárselo a quienes ascienden

por primera vez a puestos de supervisión y luego se convierte en la razón de la mala

performance de muchas personas con potencial. Quien tenga en cuenta la situación

de las “zonas del crecimiento organizacional” puede plantearse con anticipación dónde

or ganizacional en el que se dan, en igual proporción, situaciones propias de la zona

del hacer y la ambigüedad característica de la zona política (véase figura 2.4).

Figura 2.4

Niveles directivosy gerenciales

Niveles de mandosmedios

Nivelesadministrativos

Gerente general

Zona de lo político

Juan supervisor

Mensajeros

Zona delhacer


CAPÍTULO 8

Complementariedad,

cómo reinventarse para hacer

valer las oportunidades

Cualquier gerente puede llevar adelante el desarrollo

de una organización si tiene en cuenta y pone en práctica

el concepto de complementariedad. Este principio está íntimamente

relacionado con la cooperación y alude al hecho de que los diversos

roles asumidos en una organización deben actuar complementándose

entre sí para cooperar en la realización óptima de las tareas.

Los emprendedores más ilustres y vitales, desde un destacado

cocinero hasta el más encumbrado empresario, llevan a cabo

sus actividades complementándose con la ayuda de muchos otros

para lograr sus objetivos con éxito. Resulta tan variado el trabajo

que hay que hacer, que sería muy difícil que una sola persona

pudiera realizarlo todo con excelencia. Este es el sencillo origen

y el porqué las personas se reúnen y crean organizaciones.


Adaptación y complementariedad de las personas

como símbolo de identidad

Con tres estrellas Michelin1 en su haber, y después de 28 años de éxitos ininterrumpi-

dos, El Bulli, famosísimo restaurante ubicado en una ensenada de áspero acceso en la

Costa Brava en España, sirvió su última cena. Considerado el mejor restaurante del

mundo entre 2004 y 2009, con reservas hechas hasta con dos años de anticipación y

facturando unos dos millones de euros al año, El Bulli se convirtió en la meca de la

gastronomía mundial.

¿Es que acaso una empresa exitosa cierra porque le va bien? A esta pregunta res-

ponde Ferran Adrià,2 líder de este equipo de exquisitos cocineros: “El Bulli se transfor-

ma, no cierra. Nos transformaremos en una fundación, un escenario amable por medio

del cual daremos valor a la sociedad a partir de lo que todos nosotros sabemos hacer”.

Bajo esta premisa, el equipo de El Bulli trabaja ahora junto a la empresa de innovación

I+D, del Grupo Telefónica, con quien se han propuesto reconvertir el restaurante en

un laboratorio creativo para todos aquellos emprendedores del mundo de la gas-

tronomía mediante la tecnología digital. La alquimia consistirá en transformar lo que

fue el restaurante en un centro de experimentación donde se idearán y practicarán

nuevas recetas. Este centro dispondrá de una plataforma virtual desde la cual se di-

fundirán tanto las nuevas creaciones como las clásicas del grupo. Dice Adrià: “Lo que

hacíamos antes, era para nosotros. Ahora vamos a compartir nuestras experiencias

con todos. Vamos a transferir la creatividad en lo nuestro, y eso es una revolución social”.

Ferran Adrià, en su visita por Buenos Aires, definió su empresa diciendo: “En El Bulli,

nosotros buscábamos lo excelso. Nos levantábamos todos los días pensando en cómo

mejorar nuestras vidas, la vida de todo el mundo. No hace falta ser siempre el primero,

1 Estrellas de la Guía Michelin. Estrellas con que se distinguen los establecimientos que ofrecen la

mejor calidad culinaria de acuerdo con los criterios de selección de los productos, la creatividad, el

dominio del punto de cocción y de los sabores, la relación calidad-precio y la regularidad.

2 Ferran Adrià nació el 14 de mayo de 1962. De profesión cocinero, ha sido elevado internacional-

mente a la categoría de mito como creador del restaurante El Bulli. Adrià es en la actualidad un es-

pañol con reconocimiento mundial en el arte de la cocina.


146 CAPÍTULO 8

pero sí ver el momento y aprovechar las posibilidades de transformación. Desde lue-

go que nuestro método de trabajo no era sencillo pues, quienes trabajábamos ahí,

teníamos la expectativa de reinventarnos continuamente y hacer que la gente viniera a

vivir una experiencia de vida. Buscábamos un resultado que no dejara indiferentes

a nuestros clientes”. Seguramente que a usted se le puede ocurrir pensar que de esta

manera, la nueva empresa, corre el riesgo de quedar restringida solo a expertos. Le

hicimos esa pregunta y él respondió: “A una rosa, o a un bello amanecer no se les tra-

ta de entender, ¡se disfrutan! Entonces, tampoco se trata de entender la comida”. Así,

continuó explicando su manera de ver las cosas al agregar: “La gente está acostumbra-

da a desconfiar de lo que le parece raro en vez de divertirse con ese no saber. Si algún

mérito tiene El Bulli, es que nosotros hemos creado una manera de disfrutar la vida”.

Adrià es uno de los principales referentes mundiales que ha sido capaz de hacer

historia con su fuerza aventurera, mantener vivo el ingenio y hacer escuela con su po-

tencial creativo. Afirma que tanto él como su equipo trabajan porque la cocina es pa-

ra ellos una pasión; no lo hacen para conseguir premios. Que el reconocimiento que

se han ganado ha sido consecuencia de su dedicación y paciencia, trabajando sobre

tres premisas fundamentales:

1. Los recursos. Un laboratorio/cocina de 350 metros cuadrados más un equipo

de 40 cocineros que, con sus manos, han sido la parte fundamental del éxito

del restaurante y no la tecnología.

2. El trabajo organizado. Lograron constituir un gran equipo integrado por per-

sonas con diferentes especialidades y experiencias, con las que llegaron a

compartir una misma visión en las que todos cooperan para alcanzar, comple-

mentariamente, objetivos previamente consensuados.

3. El uso del tiempo relacionado con las metas. Hicieron uso de la capacidad de

ensimismamiento, característica diferencial del ser humano, para adentrarse

en lo más profundo de su ser y lograr reconvertirse buscando superar nuevas

metas constantemente. En su momento llegaron a cerrar el restaurante al me-

dio día para así tener tiempo de crear nuevas recetas.

Siempre trabajaron unidos, cooperando entre ellos todo lo necesario para com-

pletar su visión del negocio. Y agrega Adrià: “Creemos que es la única forma posible de

generar un símbolo de identidad para la empresa. Esto supera todo lo que se pue-

de componer individualmente”. El día de la cena para formalizar el cierre del restau-

rante y dar comienzo al nuevo emprendimiento de la Fundación El Bulli, Andoni Luis

Aduriz, uno de los destacados miembros de la brigada de Adrià afirmó: “Aquí aprendí

lo que es el compromiso y que detrás de todo esto hay muchísimas horas de dedica-

ción y trabajo en equipo, cooperando unos con otros”. Es que aun los emprendedores


COMPLEMENTARIEDAD, CÓMO REINVENTARSE PARA HACER VALER LAS OPORTUNIDADES 147

más conspicuos y vitales, desde un cocinero hasta el más encumbrado empresario,

llevan a cabo sus actividades con la ayuda de muchos otros para lograr sus objetivos

con éxito. La clave es la transformación permanente de una organización que, con su

gente, se adapte a los nuevos y constantes requerimientos del mercado.

Luego de más de 28 años construyendo el más renombrado emprendimiento y ya

en el podio del mundo gastronómico, el equipo de Ferran Adrià ha tenido el coraje de

cerrar un ciclo para comenzar otro. El Bulli dio por terminada una partida exitosa y ha

recogido las cartas para mezclar y repartir de nuevo. Inicia ahora, con el mismo equi-

po de colaboradores y todos sus valores intactos, un nuevo juego: La Fundación. An-

tes de despedirse Ferran dejó el siguiente mensaje: “La verdad es que cuando tienes

la capacidad de desarrollar una visión de futuro y te reúnes con gente que comparte

los mismo valores, has ganado la mitad de la partida”.

Complementariedad dinámica

Así como en el caso del equipo al que pertenece Ferran Adrià, en todas las circunstan-

cias de la vida hay que estar atentos a las situaciones que se presentan. Nunca se sa-

be qué oportunidades nos están haciendo llegar los inestables vientos del cambio.

Las circunstancias pueden modificarse de un momento a otro y hay que darse cuenta

cuándo las situaciones exigen un cambio.

Claro ejemplo es lo que sucede en el fútbol donde, en cada partido, las reglas son

las mismas y el campo de juego similar, pero el director técnico del equipo no ubicará

a sus jugadores siempre de la misma manera frente a diferentes adversarios. La selec-

ción argentina de fútbol no utilizará la misma formación para jugar frente a la de Bra-

sil, que contra algún otro equipo de poca tradición futbolera. Los mismos jugadores

serán distribuidos en diferentes posiciones, aprovechando las mejores contribuciones

que puedan aportar, de acuerdo con las circunstancias que deban enfrentar. Lo mismo

ocurre con las empresas que se encuentran en constante evolución, en un mercado

inestable, y mantienen una organización en la que todos juegan siempre de la misma

forma ante tan disímiles circunstancias. Frente a esta realidad posmoderna, una alter-

nativa de óptimos resultados es el ejercicio de la complementariedad dinámica que

implica: estrategia y planificación para determinar qué lograr en cada caso, consis-

tencia en el valor que aporta cada uno, versatilidad del equipo para dar respuestas a

situaciones variables, y efectividad para conseguir los resultados buscados.

Es posible que no siempre se pueda disponer de un especialista para cada caso a

resolver en particular, pero siempre atentos a las oportunidades, se deberá contar en

el equipo con la suma de conocimientos y habilidades de quienes participan y actúan

de forma complementaria y planificada para lograr los resultados.


148 CAPÍTULO 8

Los resultados se obtienen de las oportunidades

Por razones profesionales, a partir de 1987, tuve el privilegio de encontrarme perió-

dicamente con Peter Drucker hasta su fallecimiento en noviembre de 2005. Surgió

así una amistad entrañable de la que siempre les estaré agradecido a él y a su esposa

Dorys. Fueron muchos años de encuentros en su casa de Claremont, California, para

conversar y discutir temas en torno a la gerencia y aprender de los conocimientos y

la humildad de quien considero uno de los grandes de la historia del management. Re-

memoro ahora, y para esta ocasión, una de sus frases siempre presentes: “Los resul-

tados se obtienen aprovechando las oportunidades, no resolviendo problemas”. Es a

partir de esta reflexión que nació el concepto de buscar resolver de manera simple y

sencilla los temas habituales y repetitivos de la operación diaria. El objetivo fue con-

seguir “espacio mental” que permita a los gerentes estar atentos a las circunstancias

y oportunidades que puedan aparecer sin haber sido previstas. Sabemos que los pro-

blemas, una vez que se presentan, se transforman en desvíos de atención que dis-

traen del foco y restan potencial para trabajar en dirección al objetivo. Resolver este

planteamiento fue el punto de partida para concebir el Protocolo de Acción para Di-

rigir (pad).3 el cual ayuda a determinar dónde poner el foco, desde el inicio, en la ges-

tión gerencial (ver capítulo 3). Como ya habrá podido observar, este protocolo ayuda

al gerente a establecer un orden de decisiones para obtener la mayor eficiencia en su

responsabilidad de dirigir. La primera decisión que marca el protocolo consiste en

vincular la mayor cantidad de operaciones de trabajo habitual, de modo que estas sean

resueltas en forma sistematizada, con la garantía de los procesos específicamente

pautados para ello. De esta manera el mayor volumen de tareas, ordenadas bajo pro-

cesos estandarizados, se resolverá de manera previsible. ¿Para qué? Para “obtener es-

pacio mental” que le ayudará a atender con propiedad las oportunidades que son las

que generarán futuro a su empresa. Dicho de otra manera, el juego de dirigir consis-

te en sistematizar todas las operaciones estándar posibles a los efectos de simplifi-

carlas, y así poder atender con propiedad y resolver lo no previsible. Precisamente, lo

no previsible, es “el campo de juego” donde quienes dirigen con inteligencia encuen-

tran las oportunidades y logran diferencias positivas con agregado de valor en los re-

sultados programados. Para lograr esto se requiere el esfuerzo, la inteligencia y la

disponibilidad de todos, para desplegar las acciones de cooperación entre quienes

componen el equipo de trabajo.

3 Protocolo de Acción para Dirigir (pad). Referente que le da, a quien dirige, las coordenadas para

ubicarse en el sitio justo respecto a los demás integrantes del equipo. Desde ahí puede indicarles,

mediante la relación interpersonal, el grado de complementariedad necesaria para lograr los resul-

tados convenidos (véase capítulo 7).



A este ejercicio lo denomino “complementariedad dinámica” y tiene que ver con

que todos los recursos sean dispuestos ágilmente y en forma oportuna para resolver

con eficiencia los objetivos buscados. Es este el desafío permanente de quien dirige

en contexto de constantes cambios. Un equipo se define como tal y actúa de manera

eficaz, cuando quien lo dirige trabaja permanentemente desde la estrategia para que

emerja la comprensión de las competencias, las habilidades, los hábitos y las aspira-

ciones de cada uno de los integrantes del grupo. La persona que dirige es quien debe

estimular y lograr un ritmo de complementariedad dinámica con el que logre acomo-

dar a los miembros del equipo de forma tal de optimizar el aprovechamiento máximo

de cada uno de sus integrantes en cada circunstancia, y ellos mismos tomen concien-

cia de la ventaja competitiva que esto conlleva. Este es el camino por el que se logran

organizaciones inteligentes y eficaces que son las que están reclamando las nuevas

realidades de la posmodernidad.

La complementariedad dinámica se apoya básicamente en:

1. Desarrollar una visión de los objetivos de la empresa de forma tal que sea

compartida. Así como las visiones personales son “imágenes individuales” que

cada uno lleva en su cabeza y en el corazón, la visión compartida es el vínculo

común que, por convencimiento propio de cada uno, aglutina a todos en la or-

ganización y unifica el criterio con el que el equipo irá por los objetivos.

2. Ejercer la delegación como acción necesaria para alcanzar las metas. Delegar

es el proceso por el cual se encomienda a un tercero la realización de una ta-

rea, responsabilizándole de lograrla. Todos conocemos que la ejecución de lo

encomendado repercute en los resultados del conjunto, ya que si lo propuesto

no se alcanza, no se cumple con el todo.

3. Creer y tener confianza en cada una de las partes del conjunto. Resulta indis-

pensable conocer cabalmente el potencial que posean los integrantes del equi-

po para resolver problemas y la adaptabilidad a las circunstancias de forma tal

de llegar a desarrollar la suficiente confianza de cada uno, en los demás.

4. Reconocer las capacidades y talentos como así también las limitaciones pro-

pias de cada uno de los miembros del equipo. En primer término hay que re-

currir a la humildad que enseña que no se pueden lograr resultados exitosos si

no es por medio de la colaboración y complementariedad organizadas de otras

personas. Solo entonces puede uno darse cuenta que conviene sumar al otro,

al semejante, que posee otras competencias que uno no tiene, y podrá así co-

menzar a pensar en lo que significa el ejercicio de complementariedad dentro

de una organización.

5. Definir los mapas de complementariedad. A partir del reconocimiento de las

capacidades y los talentos personales de los integrantes del equipo de trabajo,

dentro de un plan de acción programado, cada uno podrá desempeñar eficaz-


150 CAPÍTULO 8

mente un papel determinado en cada circunstancia. Todos se necesitan en la

diversidad y cada uno cumple, a su vez, funciones estipuladas en las que ha si-

do reconocido como el más apto para la ocasión.

Para conocer el grado de fortalezas y debilidades de un equipo lo más adecuado

consiste en recurrir a los mapas de complementariedad. Estos aportan la información

necesaria para tomar las mejores decisiones. De la misma manera que cada pieza de

un rompecabezas encaja en el lugar justo y de acuerdo con la figura que representa,

cada integrante del equipo debe contribuir con sus habilidades, funciones y conoci-

mientos coordinados para completar el armado de las acciones necesarias y alcanzar

a completar las metas convenidas.

Lo desafiante de todo esto (¡también lo apasionante!) es que el éxito alcanzado

en una ocasión no garantiza que suceda lo mismo en las próximas circunstancias si-

milares. Con lo cual cada situación será única e irrepetible ¡Y en esto consiste la actual

gestión gerencial en las empresas posmodernas! La atención permanente a las seña-

les de cambio cuya velocidad aumenta en forma exponencial y que hay que monitorear

en forma recurrente. ¿Cuál es la velocidad de cambio de los negocios en el entorno en

el que se mueven estas empresas? Pues si es verdad que las empresas “no son, sino que

las estamos haciendo momento a momento”, habrá que ser tan ágil o más que el entor-

no donde estas se mueven. ¿Cómo lograrlo? Se puede abordar con éxito mediante:

El dominio de los procesos (matriz que resuelve los aspectos previsibles de la

gestión).

La adaptabilidad dinámica de los recursos (ejercicio de complementariedad

que aporta agilidad y confianza para resolver los aspectos no previsibles).

La profesionalidad del management (a través de la formación, el uso de los

protocolos de dirección y el ejercicio de las relaciones interpersonales para

poder atender y resolver con agilidad las oportunidades que se presentan im-

previstamente).

He usado el término agilidad porque deseo destacar lo importante que es no con-

fundir velocidad de reacción (respuestas rápidas porque sí), con agilidad para dar la

respuesta adecuada (o sea, habilidad para cambiar rápida y efectivamente en la direc-

ción buscada), camino que es el deseable.

Administración de los recursos humanos y mapas

de complementariedad organizacional

Quienes son responsables de la inversión en recursos humanos y, a su vez, garantes

del cuidado de las personas en la organización, debieran tener en cuenta los aspectos



anteriormente mencionados sobre la necesidad de ejercitar la complementariedad

dinámica a la hora de seleccionar recursos humanos para las empresas. Una manera

efectiva de hacerlo es evaluando la capacidad que cada persona posee para “crear fu-

turo”, lo que se resuelve evaluando las competencias, o la potencialidad de cada per-

sona para recrear, renovar y reobrarse frente a las oportunidades; sea en personas

que ya se encuentran en la organización o las que están en proceso de selección. Su-

giero hacerlo evaluándolas a cada una, teniendo en cuenta alguna de las siguientes

perspectivas personales:

1. Capacidad que posee para generar tensión entre un objetivo superador y la

si tua ción real en que se encuentre, y responder a este desafío de manera

efectiva.

2. Conocimientos, habilidades y competencias que muestra disponer para mo-

vilizar los recursos y cumplir con las responsabilidades que se le delegarán.

3. Conocimientos sobre metodologías de análisis de problemas y toma de deci-

siones.

4. Actitud frente a situaciones imprevistas. Reacción ante estas y manejo de la

circunstancia.

5. Capacidad para concentrarse en obtener los resultados del negocio. Capaci-

dad para mantener la visión integral del negocio y que, los conflictos ocasio-

nales en el día a día, no le hagan perder de vista el foco hacia dónde se dirige.

6. Tendencia en el comportamiento y pericia para lograr acciones complemen-

tarias de los recursos disponibles. Experiencia, visión y convicción para tra-

bajar en situación de complementariedad.

7. Capacidad para la aceptación de frustraciones y actitud de resiliencia.

8. Madurez del proyecto profesional. Conocimiento que posea acerca del sesgo

motivacional que le impulsa a continuar su proyecto profesional en una

carrera gerencial dentro de las organizaciones. Conciencia de su grado de

motivación para alcanzar sus logros, personales y profesionales, desempe-

ñándose como gerente.

9. Madurez del proyecto personal. Conocimiento que posea acerca del sesgo

motivacional que le impulsa a continuar su proyecto personal. Conciencia de

su grado de adecuación con el proyecto de la empresa.

10. Los valores que prioriza y que muestra que es una “buena persona” (vea en

capítulo 7: “La convicción de conformar equipos con buenas personas”). Y

que tales valores coincidan con aquellos que respeta y guían a la empresa en

la cual se incorporará.

A las aquí listadas puede agregar todas aquellas características profesionales y

personales que crea conveniente para completar su análisis. El objetivo es que, sean

las que utilice, estas le permitan a usted prever cuál es la actitud y tendencia natural


152 CAPÍTULO 8

de la persona evaluada, frente al abordaje de escenarios que impliquen incertidumbre

y creación de futuro y pueda observar su comportamiento ante tales circunstancias.

Cómo construir los mapas de complementariedad

Los mapas de complementariedad dinámica se construyen definiendo cuáles son las

capacidades, habilidades, conocimientos y recursos vitales que debe poseer la perso-

na que se va a evaluar para alcanzar el objetivo previsto. Veamos algunos ejemplos.

1. Cómo armar el mapa de conocimientos necesarios para que se cumplan los

objetivos. En este caso lo primero por definir es qué conocimientos debe reunir

todo su equipo para alcanzar un determinado objetivo previsto y a estos los

ubicará en el eje de la X. Luego, sobre el eje de la Y desplegará los nombres de

las personas que serán evaluadas. En el caso del ejemplo se utilizó una gra-

dación que parte de 1 como valor menor, hasta 10 como mayor valor (véase

figura 8.1). Al completar el mapa podrá detectar con anti ci pación dónde están

los puntos débiles, y dónde los puntos fuertes de su equipo, según se ubiquen

por debajo o encima del promedio requerido como necesario.

Análisis de conocimientosy

Alto 10

Bajo 0

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Figura 8.1

x



En el caso particular expuesto el equipo evaluado muestra una desventaja para lo-

grar el objetivo, si para ello se requiere que todos los integrantes tengan buenos co-

nocimientos en técnicas de investigación y desarrollo. Al observar el gráfico de la

figura 8.1 podrá notar que cuatro de los cinco miembros del equipo: Garry, Alfonso,

Altieri y Millán, poseen conocimientos que están por debajo del nivel promedio re-

querido para la ocasión (zona de color gris en la figura). Esta visión panorámica le

mostrará claramente la situación de fortalezas y debilidades de cada uno de los inte-

grantes, y de todo el equipo, lo cual será de gran ayuda al momento de tomar las

decisiones. Con esta información podrá prever y decidir con certeza a quién debe

complementar, o si el equipo tiene la suficiente solidez en su estructura para comple-

tar con éxito la operación.

2. Cómo armar el mapa de capacidades para medir la posición del equipo en fun-

ción del objetivo a alcanzar. En este caso el procedimiento será igual al utilizado

en el mapa anterior. Deberá definir las capacidades que su equipo debe poseer

para lograr el proyecto previsto y las distribuirá en el eje de la X. Luego sobre

el eje de la Y exhibirá los nombres de las personas que serán evaluadas, en este

caso en valores de 1 como menor grado, a 10 como mayor (véase figura 8.2).

y

Alto 10

Bajo 0

5

Toribio

Garry

Alfonso

Altieri

Millán

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Análisis de capacidades

Figura 8.2


154 CAPÍTULO 8

De esta manera podrá visualizar cuál es el nivel promedio y el resultado de la eva-

luación le mostrará la situación en que se encuentra el equipo para alcanzar la meta

deseada. A partir de ahí deberá analizar sus posibilidades de ejercitar complementa-

riedad. En este caso particular el mapa muestra tres tipos de capacidades que parecen

ser deficitarias en el grupo: la capacidad de comprender, la de mantener la serenidad,

y la de mostrar humildad. Aparecen debajo del nivel promedio requerido y han sido

identificadas como importantes para el llevar a cabo el proyecto. Este mapa de situa-

ción le ayudará a evaluar cómo se encuentra su equipo para abordar exitosamente la

meta propuesta.

Más abajo encontrará listadas las definiciones de diez capacidades básicas que

con mi equipo de trabajo hemos encontrado fuertemente arraigadas y desarrolladas

en dirigentes reconocidos como líderes. Utilice las que crea más convenientes y deci-

sivas para la actividad y los logros de su equipo.

Capacidad de comprender. Quien comprende es aquella persona que ve las co-

sas tal como son, con claridad. Es aquella que —por medio de escuchar, per-

cibir y atender— desarrolla la capacidad de estar en contacto permanente

con la realidad. Muchas personas no alcanzan a ver las cosas tal como suce-

den, sino mediante la lente de quienes las rodean o desde las simples necesi-

dades personales.

Capacidad de relación. Ligada íntimamente a la comprensión, la capacidad de

relación es considerada una condición vital mediante la cual se transmite y

contagia la suficiente motivación para lograr la acción de las personas. A par-

tir de comprenderlas puede desarrollar la capacidad de relacionarse y motivar

la movilización de quienes están involucradas.

Capacidad de mostrar madurez personal. Esta se manifiesta mediante expre-

siones alejadas de las influencias externas. Quienes no han madurado lo sufi-

ciente suelen tener dificultad para focalizar las responsabilidades adquiridas y

concentrarse en sus verdaderas tareas. Constantemente están más ocupados

en promover sus propios intereses e influencias.

Capacidad de moderación. Muchas veces suele confundirse esta capacidad

con la famosa “agresividad gerencial” para los negocios. Nada tiene que ver

esta con la moderación. Aquí se refiere a la templanza de quienes hacen un

buen uso de las cosas, en contraposición a aquellos a los que no les importa

para nada el bien común, sino solo satisfacer sus propias ansias de poder y lo-

gro de resultados a cualquier precio.

Capacidad de mostrar humildad en el trato con los demás. Contraria a la arro-

gancia, y prácticamente desaparecida de los diccionarios ejecutivos, la humil-

dad es la virtud por la que se llega al conocimiento de la pequeñez humana y a

obrar en consecuencia. Dicen los psicólogos que “la humildad es la capacidad



que se posee (o no) de descender hasta al lado más oculto de las propias som-

bras”. Hay personas que por arrogancia reprimen y no quieren ver su lado os-

curo, abusando del poder conferido. Desvalorizan así constantemente a sus

subordinados para revalorizarse a sí mismos. Olvidan que solo se consigue el

verdadero poder con el ejercicio del poder conferido más el poder reconocido

por los demás.

Capacidad de mantener la serenidad. En desuso dentro de la jerga empresarial.

Suele ser confundido, equivocadamente, con la falta de iniciativa y tendencia

a la acción. La fuerza para trabajar no se halla justamente en la precipitación y

en el desasosiego, sino en la serenidad de quienes dirigen y logran que quienes

trabajan con ellos puedan manifestarse y expresar todas sus capacidades.

Capacidad de ser justo. Es la virtud que permite otorgar a cada uno lo que le

corresponde (siendo esto tan válido para directores como para dirigidos). Ac-

tuar con justicia comienza en el preciso momento en que se piensa en ello. Es

entonces cuando la incorruptibilidad y la honestidad se presentan como con-

diciones previas para aprender a tratar con justicia. Todo directivo que tiene

empleados a su cargo es simultáneamente director y dirigido. El gerente sabe

que necesita la autorización de su personal para ejercer su cabal dimensión de

poder. El estado de justicia que prevalezca en una organización estará directa-

mente relacionado con todos y cada uno de los integrantes de la misma, en sus

esfuerzos por otorgar y reclamar la forma en que dirigen o son dirigidos.

Capacidad para tomar decisiones. Cuando en la empresa un gerente posterga

en demasía las decisiones correspondientes a su nivel, la gente que depende

de él se desconcierta. Pierden el respeto por quien debiera estar guiándolos

y frenan su impulso hacia el trabajo. Así como del capitán de un buque se es-

pera que indique con oportuna decisión el rumbo a tomar, así también se

espera que un gerente determine y trace el rumbo a seguir. Respecto a la to-

ma de decisión, hay gerentes para quienes es complicado adoptar una posi-

ción definida, ya que temen incurrir en algún error y por tanto prefieren no

decidir. Otros, lentos en su manera de obrar, conducen “con el freno de mano

puesto”, gastando sus energías más preocupados por sí mismos. A estos se

les suman muchos otros que llegan demasiado tarde con sus decisiones ante

la angustia que les generan los cambios y las consecuencias que estos trae-

rán. Decidir significa formarse un juicio definitivo sobre un asunto y obrar en

consecuencia.

Capacidad de administrar bienes. El vocablo administrar proviene del latín:

ad ministrare, que significa “servir a”. Es estar al servicio de, en este caso, las per-

sonas y la empresa. Una de las responsabilidades básicas de un gerente —como

administrador de bienes de terceros— es el ser cuidadoso con los recursos

que se le han confiado. Esto exige mantener una distancia particular con dichas


156 CAPÍTULO 8

responsabilidades, sin estar preguntándose obsesivamente qué beneficio le re-

por tará cada una en lo personal.

Capacidad de respeto por los demás. Dirigir implica asumir una responsabilidad.

Es manifestar consideración por las personas que trabajan en la empresa, por

los proveedores, por los clientes y por todos aquellos relacionados con ella.

Pasemos ahora al tercer y último ejemplo de construcción de mapas para el aná-

lisis de situación de necesidades de complementariedad.

1. Mapa para medir las habilidades necesarias del equipo en función del objetivo

a alcanzar. Este modelo (figura 8.3) le mostrará la situación de complementarie-

dad (fortalezas y debilidades) de la que dispone respecto a las habilidades ne ce-

sarias y le ayudará a tomar decisiones concretas para avanzar hacia la meta.

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Alto 10

Bajo 0

5

Toribio

Garry

Alfonso

Altieri

Millán

x

Análisis de habilidades

Figura 8.3

En este caso las zonas grises con valores de conjunto menores a 5 puntos, están

indicando que ahí existe un tema a resolver respecto a ciertas habilidades que se

han considerado importantes para lograr el objetivo.



Como en todos los demás casos habrá que decidir cómo complementarlas, o de-

finir si le afectarán o no en su abordaje al objetivo.

En cada mapa se ha resaltado en color gris la concentración que se ubica bajo el

puntaje medio (debilidades), pero tenga muy en cuenta que las fortalezas del equipo

las debe buscar en la diversidad que existe por sobre la graduación media. Mire siem-

pre las dos caras de la misma moneda.

En seguida encontrará definiciones de una serie de habilidades básicas que le ayu-

darán en la construcción de sus mapas. Es posible que disponga de un sinnúmero de

habilidades respecto a las que aquí le presento y muchas de ellas quizás las esté apli-

cando en su trabajo; otras, tal vez le resulten extrañas. Lo importante es que consi-

dere que todas son necesarias y pueden desarrollarse mediante un programa de

acción cuidadosamente planeado y ejecutado (recuerde que las habilidades pueden

afinarse mediante la práctica y el ejercicio). Sin pretender ser terminante en su lista-

do, le sugiero tener en consideración las siguientes:

Habilidad para escuchar. La escucha activa permite definir situaciones e iden-

tificar necesidades y emociones de los interlocutores. Al actuar en consecuen-

cia, se les hace saber que se les ha comprendido profundamente e interesan

sus opiniones.

Habilidad para comunicar y relacionarse. A partir de escuchar se dispone de in-

formación para generar acciones de interés común. Comunicarse es un paso

más que genera vínculos para la relación y el intercambio de opiniones.

Habilidad para actuar y dar respuestas concretas. Permite dar movimiento, im-

pulsar acciones y resolver claramente situaciones en cualquier circunstancia.

Habilidad para resolver problemas. El conocimiento y aplicación de diferentes

metodologías de análisis de problemas y toma de decisiones da la oportunidad

de considerar cursos de acción, analizar las posibilidades y decidir el camino ade-

cuado, sin pérdidas de tiempo, para llegar al centro de las dificultades que se

puedan plantear en la gestión.

Habilidad para hacer que las cosas sucedan. Presente en personas que con

estrategia planifican, permite alcanzar resultados actuando con iniciativa, res-

ponsabilidad, y en tiempo y forma.

Habilidad para evaluar e incentivar el desarrollo de los colaboradores. Es carac-

terística de personas que por su experiencia de trabajar en equipo saben de la

utilidad de preparar y desarrollar adecuadamente el potencial de los colabora-

dores y ejercitar la complementariedad.

Habilidad para delegar. Presente en dirigentes con experiencia en el ejercicio

de la complementariedad y la humildad de saber que solo no se puede. Que se

necesita asignar y transferir responsabilidades a los miembros más adecuados

del equipo para alcanzar con éxito los resultados.


“El ser humano es una entidad extraña que,

para ser lo que es, necesita averiguarlo.”

José Ortega y Gasset

Hay muchas personas que se desempeñan como gerentes y directores pero

no tienen ni un gramo de afición para ello. Afortunadamente, esta es una

situación que puede transformarse en una experiencia gratificante cuando

se encuentra el camino de la vocación. Definir su propia estrategia evita

terminar siendo parte de la estrategia de otros.

La vida cambia de manera constante y vale la pena lanzarse a esta expe-

riencia si se va por un norte definido. Las empresas también cambian de

forma permanente y se forjan día a día con un 50 por ciento de planificación

coherente y otro 50 por ciento de corazón. Quien toma decisiones debe con-

jugar siempre la razón, el riesgo y la pasión para llegar al éxito. A eso se

dedican los gerentes y este libro es una respuesta a muchos de ellos que,

cuando llegan a serlo, se preguntan: ¿y ahora qué?

Francisco Lehmann

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Soy gerente. ¿Y ahora qué?. 1a. Ed. Francisco Lehmann