RELACIN Y COMPROMISO CON LOSGRUPOS DE INTERS

Hacia una Responsabilidad Social Empresarial estratgica

Cecilia Rizo PatrnDaro Diaz Mara Katia Filomeno

Gua prctica para las empresas peruanas

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DARO DAZLicenciado en Comercio Internacional de la Universidad

Argentina de la Empresa (UADE). Curs la Maestra en

Administracin de Empresas del Instituto para el

Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). Ha

realizado cursos en temas de responsabilidad social

empresarial en Argentina, Chile, Brasil y Reino Unido.

Tiene experiencia en diversos cargos gerenciales

relacionados a asuntos corporativos: programas de

responsabilidad social empresarial, relaciones con

Grupos de Inters y comunicaciones.

Ha trabajado en Argentina, Reino Unido, Uruguay y,

desde hace cuatro aos, ocupa el puesto de Gerente de

Asuntos Corporativos en British American Tobacco del

Per.

MARA KATIA FILOMENO R.Psicloga social de la Pontificia Universidad Catlica del

Per con experiencia en investigacin cuantitativa y

cualitativa de mercado as como en herramientas de

diagnstico aplicadas al campo de las comunicaciones.

Actualmente se desempea como Directora de

Proyectos en APOYO Comunicacin Corporativa. Como

tal, es responsable del diseo y ejecucin de estudios

de diagnstico de actitudes, percepciones y expectativas,

as como de Mapas de Impacto local y Mapas de

Stakeholders. Ha realizado estudios para los sectores

consumo masivo, minera, energa, agroindustria, banca,

retail, gremios y servicios profesionales. Ha liderado la

elaboracin de metodologas especializadas en mapeo

de stakeholders y la estructuracin de un software de

monitoreo de la gestin con stakeholders (SNAP).

Ejerce la docencia en la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas y ha dictado cursos sobre investigacin y

mapeo de stakeholders en el Centro Cultural de la

Universidad Catlica as como en el Diplomado de

Comunicacin Corporativa de la Universidad de Piura

y en el Diplomado de Responsabilidad Social de la

Pontificia Universidad Catlica del Per.

CECILIA RIZO PATRON PINTOIngeniera Industrial de la Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas (UPC). Maestra en Gerencia Social

de la Pontificia Universidad Catlica del Per. MBA in

Corporate Social Responsibility de la Universidad de

Nottingham. Se ha desempeado durante siete aos

en el campo de la Responsabilidad Social Empresarial

(RSE) en el Per, Ecuador e Inglaterra, enfocndose

principalmente en la direccin de proyectos de

implementacin de estndares sociales y prcticas de

RSE, desarrollo de diagnsticos y auditorias de RSE; as

como el desarrollo y evaluacin de reportes de RSE. Es

Auditora de la Norma Social AccountAbility 8000

(SA8000). Ha sido becaria del Banco Interamericano de

Desarrollo, de la British Council, de la Internationale

Weiterbildung und Entwicklung gGMbH (InWent) y de

la International Organization for Standardization (ISO)

para participar de programas y seminarios de

especializacin en Responsabilidad Social Empresarial

en Panam, Inglaterra, Alemania, Holanda, Blgica y

Austria.

Actualmente se desempea como Directora de Gestin

del Conocimiento de Per 2021.

Es docente de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

RELACIN Y COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERSGua para las empresas PeruanasHacia una Responsabilidad Social Empresarial estratgica

Todos los derechos reservados.Esta publicacin puede reproducirse en parte o en su totalidady en cualquier forma o soporte con fines educativos y nolucrativos sin autorizacin expresa de los autores, siempre quese mencione la fuente de origen. No est permitido ningn usode esta publicacin con fines comerciales de ningn tipo sin laautorizacin escrita de los autores.Derechos reservados.

PERU 2021Toribio Polo 248, Piso 2. MirafloresLima 18 - PerTelf: (511) 421-3765 / 421-3795Fax: (511) 421-3801e-mail: peru2021@peru2021.orgwww.peru2021.org

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del PerN 2007-09268Primera Edicin2000 ejemplaresSeptiembre 2007.

Diseo y diagramacin:Figueroa & AsociadosMrtir Jos Olaya 201 of. 801. MirafloresLima 18 - Per

Impreso en Forma e Imagen de BILLY VICTOR ODIAGA FRANCO

RELACIN Y COMPROMISO CON LOSGRUPOS DE INTERSGua para las empresas Peruanas

Hacia una Responsabilidad Social Empresarial estratgica

Agradecemos tambin a las empresas que colaboraron con lapresente publicacin brindando informacin sobre sus prcticasde relacionamiento con los grupos de inters1.

Agrcola Athos Agroindustrias San Jacinto Aguayta Energy del Per APC Corporacin Asociacin Sodexho por el Desarrollo Sostenible Atento Banco de Crdito BCP Banco Interamericano de Finanzas BBVA Banco Continental Bioregpharma BPZ Exploracin & Produccin British American Tobacco del Per Cifarma Compaa Minera Antamina Compaa Minera Milpo Compaa Minera Poderosa Corporacin Petrolera Edegel Farmag Gestiones Rurales HGM Soporte y Soluciones de Sistemas Kimberly-Clark Per Kromos Produce Nextel del Per Odebrecht Per Ingeniera y Construccin Pacfico Seguros Per Forestal Sostenible Plant Propagation Technologies Per ProFuturo AFP Southern Copper Corporation Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston Votorantim Metais

7

1Con el fin de documentar con casos la publicacin, se realizaron consultas a empresas y

entidades que operan en el Per. Se envi una encuesta cerrada a las empresas pertenecientes

al Patronato de Per 2021, entre otras instituciones. La mayora de casos que se presentan a lo

largo de la publicacin se obtuvieron a partir de la informacin proporcionada por las empresas

que respondieron a dicha consulta. No todos los casos pudieron ser registrados, por lo que se

seleccionaron algunos que reflejan con mayor claridad el proceso de relacionamiento con los

grupos de inters.

La inclusin de ejemplos de algunas empresas no implica una mayor valoracin o comparacin

con otras empresas, sino se debe a la mayor disposicin de informacin de dichas instituciones.

Per 2021 Y APOYO Comunicacin Corporativa quieren iniciareste libro expresando el ms sincero agradecimiento a lassiguientes empresas y organizaciones. Sin su confianza ycompromiso en la difusin de la responsabilidad social en elPer, esta publicacin no hubiera sido posible.

Asociacin Atocongo Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) La Viga S. A. ProFuturo AFP Telefnica del Per Yanacocha - Los Andes de Cajamarca

Agradecimientos

Se trata de un texto que resume de manera didctica losacercamientos que se han dado al tema de relacin ycompromiso con los grupos de inters. Propone algunas guasu orientaciones en cuanto a las maneras y procedimientos paraestablecer las vinculaciones con los distintos "constituyentes"con los cuales la empresa mantiene algn tipo de relacin. Creoque pone al descubierto una parte de los elementos que debenestar presentes en el desarrollo de la responsabilidad social dela empresa.

Baltazar Caravedo

9

11

ndice

Agradecimientos 7

Comentarios 9

Prlogo 13

Primera Parte: Relacin y Compromiso con los grupos de inters

1. Quines son los grupos de inters de una empresa? 162. Qu elementos definen la relacin de una empresa con sus grupos de inters? 163. Responsabilidad Social y su orientacin a los grupos de inters 174. Qu se entiende por Relacin y Compromiso con los grupos de inters? 185. Por qu relacionarse y comprometerse con los grupos de inters en el Per? 186. Claves para un manejo efectivo de las relaciones y compromisos 20

Segunda Parte: Estndares, normas y modelos

1. AccountAbility y el Estndar AA1000 242. Global Reporting Initiative (GRI) 263. Business for Social Responsibility (BSR) 274. Corporacin Financiera Internacional (IFC) 285. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) 306. Organizacin Internacional para la Normalizacin y la Gua ISO 26000 31

Tercera Parte: Gua para la Relacin y el Compromiso con los grupos de inters

Introduccin 36Etapa 1: Pensamiento Estratgico 40Etapa 2: Anlisis y Planificacin 48Etapa 3: Preparacin 54Etapa 4: Actuacin y Revisin 60Anexo 1: Herramientas 65Anexo 2: Gua Bsica 71

Conclusiones 76

Bibliografa 78

El tema de Responsabilidad Social en el Per es relativamentenuevo, no tiene ms de 15 aos. La responsabilidad social delas empresas (RSE) es una herramienta de gestin, que eleva lacompetitividad, reduce riesgos, incrementa la motivacin, fidelizaal cliente, cuida al medio ambiente y, en general, se preocupapor las percepciones y expectativas de diferentes grupos deinters.

Con el objetivo de promover esta prctica empresarial, seaplaudieron las iniciativas sociales que, de todo tipo,desarrollaban las empresas. Se buscaba en estos inicios promoverla conciencia social de las empresas. Hoy en da, aspectos comola calidad y el precio no bastan para mantenerse competitivosen el mercado. Es necesario fortalecer los activos intangibles,como la tica, el buen trato, la imagen, la reputacin, lafidelizacin, el cuidado del medio ambiente, el desarrollo delcapital social, entre otros aspectos primordiales para lograrventajas diferenciadoras frente a la competencia, generandosostenibilidad en el largo plazo.

Es necesario que las empresas realicen un planeamientoestratgico de sus intangibles. Es importante conocer lasexpectativas y percepciones de los grupos de inters, para luegopriorizar dichas expectativas con los valores, objetivos y principiosde la empresa. Esto nos permitir desarrollar una estrategia deRSE.

As como la empresa, mediante su departamento de mercadeo,estudia al consumidor, identifica sus necesidades, gustos ytendencias, antes del lanzamiento de un producto, hoy se hacenecesario que la empresa, antes de decidir qu estrategia deRSE adoptar, debe reconocer, identificar y comprometerse consus grupos de inters.

Debemos conocer qu percepciones tienen sobre la empresay cules son sus expectativas. Este conocimiento generar uninsumo valioso para la empresa a la hora de identificar ydesarrollar su estrategia de RSE. Y as como un buen estudio demercado le brinda a la empresa un alto porcentaje de xito parasu producto, un adecuado proceso de relacin y compromisocon los grupos de inters le brindar a la empresa un altoporcentaje de xito en su estrategia de RSE.

13

El empresario debe generar valor agregado para su empresa,valor tangible e intangible. Debemos buscar la manera mseficiente de incrementar el valor de la empresa. Es importanteconocer las necesidades y expectativas de nuestros grupos deinters a fin de invertir recursos econmicos, humanos y detiempo, de forma profesional y con el mximo beneficio para laempresa.

Es importante que la empresa asuma el compromiso demantener una transparencia comunicativa con todos aquellosgrupos que tienen un legtimo inters en el desarrollo de susactividades. La base del establecimiento de este compromisoradica en el convencimiento de que, sin la comunicacin y laparticipacin con estos grupos de inters, nuestra actividad nopodra ser valorada ntegramente.

En un contexto como el peruano, con altos ndices de pobrezay exclusin social, este proceso de relacin y compromiso conlos grupos de inters resulta ser un gran reto para la gerenciamoderna. Este proceso requiere de un alto compromiso de laempresa; pero sobretodo de un directorio y alta gerencia conaltos principios ticos y un personal ejecutivo que, no solamentetenga excelentes calificaciones profesionales, sino que tambinsepa reconocer y sea sensible a las diferencias sociales,econmicas y culturales de cada uno de sus grupos de inters;que en un pas como el nuestro, multicultural y multilinge,resulta ser de gran importancia.

Mariano Paz SoldnPresidentePer 2021

Prlogo

PRIMERA PARTE

Relacin y Compromiso conlos grupos de inters

PRIMERA PARTERelacin y Compromiso conlos grupos de inters

1. Quines son los grupos de inters o stakeholders de una empresa?

El punto de inicio de la teora de stakeholders elaborada porEdward Freeman en 1984 es el reconocimiento de que lasempresas no son simplemente manejadas sobre la base de losintereses de sus accionistas, sino que tambin existe un granrango de personas y entidades que tienen tambin un interslegtimo en la empresa.

La teora de stakeholders intenta establecer qu son los gruposde inters en una empresa; sosteniendo que las empresas y lasociedad son sistemas interrelacionados donde tanto la empresaafecta a sus grupos como stos a las empresas.

Para Freeman un stakeholder en una organizacin es cualquiergrupo o individuo que pueda afectar, o se ve afectado por los logrosde los objetivos de la organizacin. (Freeman, 1984)

Esta definicin tiene que ser aplicada a cada caso particular,teniendo en cuenta las dificultades de acceso a informacinconfiable que ocurren con frecuencia en el Per. El nmero degrupos de inters puede verse incrementado por aqullos quecreen verse afectados, aunque tcnicamente no lo vayan a ser;los que s sern afectados a pesar de tener conciencia de ello;y tambin aquellos que terminan vindose involucrados poragendas ajenas al proyecto en s mismo. La identificacin degrupos de inters tiene que ser ms inclusiva que lo que transmitela definicin general, que fue desarrollada para escenarios depases desarrollados.

La literatura acadmica que se ha desarrollado sobre estadefinicin bsica es muy extensa y esta publicacin, por estardirigida principalmente al sector empresarial, no tiene lapretensin de hacer una sistematizacin de la misma. Lo quese busca es resaltar sus principales aportes y mtodos, yreflexionar sobre su aplicacin al caso peruano.

2. Qu elementos definen la relacin de una empresa con sus grupos de inters?

En el modelo de grupos de inters la empresa explcitamentereconoce que sus actividades afectan y/o pueden afectar alentorno en el cual opera, as como tambin puede verse afectadapor dicho entorno. Por consiguiente, en adicin a los inputs deaccionistas, trabajadores y proveedores, este modelo tambinreconoce a otras partes involucradas: el gobierno, la comunidady el medio ambiente. Entonces, es probable que la toma dedecisiones de la empresa afecte y/o pueda afectar a uno o msde estos grupos de inters, as como tambin se vea y/o puedaverse afectada por los mismos. Se reconoce, por tanto, un procesode doble va entre la empresa y sus grupos de inters.

Aunque este modelo ofrece igual importancia a todos los gruposde inters, la limitacin de recursos y de tiempo significa quedeba efectuarse alguna jerarqua o priorizacin, siguiendometodologas como las propuestas en la Tercera Parte de estapublicacin.

A continuacin presentamos un modelo desarrollado por Per2021 para ejemplificar la teora de Stakeholders planteada porEdward Freeman.

Los grupos de inters o Stakeholders estn constituidos poraquellos grupos e individuos que son, pueden o creen serafectados por algn aspecto de las actividades de la empresay aquellos que tienen o pueden tener algn inters o puedenafectar a la organizacin.

accionistas

MedioAmbiente

clientes

comunidad

proveedores

gobierno

colaboradores

Transparencia en eldesarrollo, consulta y apoyoal desarrollo local

Disponibilidad derecursos naturalesesenciales para susoperaciones

Consideracin delimpacto ambiental deoperaciones yminimizacin del mismo

Leyes y tratados quepromueven los negocios

Pago de impuestos ycumplimiento de susresponsabilidadeslegales

Insumos de calidad ycumplimientos detiempos de entrega

Pagos a tiempo ycontratos de largoplazo, capacitacin

Mayorproductividad

Buenas condiciones detrabajo y oportunidades dedesarrollo profesional

Capital

Menor riesgode inversin

Demanda de productos deservicios

Productos decalidad y querespetenestndaressociales yambientales

Aceptacin de lasoperaciones de laempresa. Licencia Social

16

PRIMERA PARTE

Relacin y Compromiso con

los grupos de inters

Este modelo es utilizado para definir grupos de inters especficosde una empresa, as como para identificar las condiciones porlas cuales estas partes deberan ser consideradas.

De acuerdo con Donaldson y Preston (1995), esta teora destakeholders es: Descriptiva: presenta un modelo sobre qu es una empresa;

describe a la empresa como una constelacin de intereses cooperativos y competitivos que poseen valores intrnsecos.

Instrumental: establece un marco para examinar las conexionesentre la prctica del manejo estratgico de los grupos de intersy el logro de los objetivos de desempeo empresarial.

Normativa: ya que incluye la aceptacin de las siguientes pautas:

- los grupos de inters son personas o grupos con un legtimointers en aspectos procedimentales o sustanciales de la actividad empresarial.

- sus intereses son de valor intrnseco, lo que significa que cada grupo merece consideracin por su especfico intersen la empresa y no solamente por su habilidad de fomentarlos intereses de algn otro grupo, tales como los accionistas.

Directiva: porque no solamente describe situaciones existentes o predice relaciones causa - efecto; sino que adems recomienda actitudes, estructuras y prcticas que juntas constituyen una gestin de grupos de inters.

a. RSE aplica a todo tipo de negociosAunque las actividades de RSE de las grandes empresas usualmente reciben la mayor atencin, las actividades de pequeas empresas pueden tener mayor impacto en comunidades locales. En el Per, el 90% del empleo es generado por la pequea y mediana empresa.

b. La RSE es un enfoque estratgicoRSE no es slo un trmino acadmico, incluye accin y medicin o la medida en la cual las empresas adoptan la filosofa de RSE, y luego la sigue a travs de la implementacinde iniciativas. Esto requiere un compromiso formal y una manera de comunicar la filosofa y compromiso de RSE de lacompaa.

c. RSE satisface expectativas de la sociedad

Responsabi-lidades

filantrpicas

Responsabilidades ticas

Responsabilidades legales

Responsabilidades econmicas

3. La Responsabilidad Social y su orientacin a los grupos de inters

El proceso de relacin y compromiso con los grupos de interso stakeholder engagement es tambin un punto de partidapara desarrollar la estrategia de responsabilidad socialempresarial, bajo un enfoque de mltiples grupos de inters.

Segn Per 2021, la responsabilidad social de las empresas (RSE)es una forma tica de gestin que implica la inclusin de lasexpectativas de todos los stakeholders o grupos de inters(accionistas/inversionistas, colaboradores y sus familias,comunidad, clientes, proveedores, medio ambiente y gobierno)alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible. LaRSE es una herramienta de gestin que consta de estrategiastransversales a todas las actividades de la empresa, no se tratade acciones desarticuladas entre si.

Para un mejor entendimiento de este concepto, lodesagregaremos en cuatro partes (Thorne et al, 2005):

Fuente: Carroll (1999).

En sus comienzos, esta pirmide fue entendida como que haba una natural progresin de responsabilidades econmicas a filantrpicas, entendiendo que una empresa deba ser econmicamente viable antes de considerar los otros tres elementos. Hoy en da la pirmide es vista ms de una manera holstica, considerndose estas cuatro responsabilidades de un modo integrado e interrelacionado.

d. RSE requiere un enfoque hacia sus grupos de intersAdoptar esta orientacin es parte de la filosofa de RSE, lo cualimplica que los negocios estn fundamentalmente conectadosa otras partes de la sociedad y debe tomar responsabilidad por sus efectos en aquellas reas.

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La aplicacin de esta definicin a cada empresa puede tenerciertas particularidades, como se ha mencionado anteriormente.Por lo general, las empresas que ms desarrollan estos procesosestructurados de relacin y compromiso con sus grupos deinters son empresas que siguen esa poltica a nivelinternacional. Pero existe una clara tendencia en temas deresponsabilidad social a apuntar crecientemente a articular lasestrategias de responsabilidad social tomando en cuenta losintereses y opiniones de dichos grupos.

4. Qu se entiende por relacin y compromiso con los grupos inters o stakeholder engagement?

Relacionarse y comprometerse con los grupos de inters va msall del contacto cotidiano u operativo que tiene cualquierempresa con dichos pblicos. Este proceso implica una accindecidida que apunte a tomar en cuenta las opiniones de dichasaudiencias clave en las decisiones empresariales.

Tal compromiso permite identificar y administrar expectativasy percepciones, intereses, posibles impactos positivos o negativosgenerados por las actividades de la empresa, as como fortalecerrelaciones y mejorar la toma de decisiones de la empresa. Astambin, este proceso puede facilitar el llegar a acuerdos sobreaspectos relevantes que podrn formar parte de la estrategiade responsabilidad social de la empresa.

La teora de stakeholders sostiene que estos acuerdos podrngenerar mayor valor tanto a la empresa como a sus grupos deinters. Esta visin puede considerarse un reto complicado deasumir en el Per, tal como se describe en el punto 5.

Para desarrollar una efectiva relacin y compromiso con losgrupos de inters, las empresas u organizaciones deberanhacerse las siguientes preguntas:

Quines son y quines no son los grupos de inters?Por ejemplo: accionistas; trabajadores; sindicatos; clientes; proveedores; gobiernos central, regional y local; ONG u otras organizaciones de la sociedad civil; grupos de activistas;organizaciones internacionales; etc.

El stakeholder engagement o relacin y compromiso con losgrupos de inters es el proceso que asume una empresa uorganizacin para conocer a sus pblicos, establecer iniciativasde consulta o dilogo transparente con ellos y responder otomar decisiones empresariales sobre la base de sus opinioneso sus expectativas razonables.

Cules son las tcnicas correctas a utilizar para conocer susopiniones y expectativas?

Por ejemplo: entrevistas personales, entrevistas grupales, focus groups, talleres y seminarios, reuniones pblicas, cuestionarios (personales, por carta, Internet u otras tcnicas),etc.

Qu tcnicas debera usar para lograr objetivos especficos?Por ejemplo: anticipar y manejar conflictos; reunir informacinpara mejorar la toma de decisiones; lograr consenso entre diversos puntos de vista; crear identificacin de los grupos de inters con las actividades de la empresa; construir lazosde confianza con la empresa; etc.

5. Por qu relacionarse y comprometerse con los grupos de inters en el Per?

La teora desarrollada internacionalmente identifica una seriede razones que son de aplicacin tambin al caso peruano. Enalgunos casos, porque el mismo argumento se replica de maneramuy similar en el entorno peruano; en otros porque las empresasperuanas estn cada vez ms ligadas a entornos internacionalesque se guan en parte por estos principios, ya sea porque formanparte o tienen acuerdos o alianzas con empresas internacionales,o porque acceden a mercados financieros internacionales quetambin se ven afectados por estas tendencias.

A modo de sntesis, algunas de las principales razones que sesealan para justificar el enfoque del compromiso con los gruposde inters incluyen:

Aumento del escrutinio pblico Cambio en el rol de las empresas en la sociedad Decrecimiento del poder de los gobiernos Demanda creciente por mayor transparencia Presin creciente de los inversionistas Crecimiento de Internet

Ahora bien, como se sealaba en el punto 4, el proceso deRelacin y Compromiso con los grupos de inters puedeconsiderarse un reto complicado de asumir en el Per. Muchasempresas deben operar en ciertas zonas del pas con un entornohostil, con agendas polticas especficas y desinformacin omanipulacin de la informacin.

Este contexto es el resultado de los altos niveles de pobreza,desigualdad y exclusin social que se han generado en nuestropas durante muchos aos, causados principalmente por polticaspblicas, y en algunos casos por prcticas empresariales, queno han considerado las particulares expectativas y necesidadesde los diversos grupos de inters. Es en este vaco que lasempresas son llamadas a asumir roles ms protagnicos, queescapan a la visin empresarial tradicional.

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PRIMERA PARTE

Relacin y Compromiso con

los grupos de inters

Por ello resulta crtico para el desarrollo de proyectosempresariales exitosos y sostenibles en el largo plazo, que lasempresas diseen un proceso adecuado de relacin con susgrupos de inters ms relevantes. Sin embargo, el conocimientode los grupos de inters, y los mecanismos de consulta, de relaciny de generacin de confianza pueden variar de acuerdo a lasparticularidades de cada sector; y deberan enmarcarse dentrode una visin estratgica y de largo plazo de responsabilidadsocial.

Pero el objetivo final de la relacin y compromiso con los gruposde inters sigue siendo vlido y relevante: lograr la colaboracinde la mayor cantidad de grupos de inters, en el marco de unavisin realista de desarrollo sostenible de la sociedad y decontribucin de la empresa al mismo. Es importante anotar quelo mismo que se aplica a una empresa en particular puede sertrasladado al sector empresarial en general. En el Per y otrospases de la regin, el modelo de libre empresa no tiene lalegitimidad necesaria, y la tradicin populista puede generaruna interrupcin de las polticas que permitan el desarrolloadecuado y sostenible de la actividad empresarial en general.Es por ello que la RSE de las empresas y de los gremios debetambin estar orientada a ayudar a legitimar el modelo comotal.

Es necesario, por tanto, ver el proceso de relacin y compromisocon los grupos de inters como un proceso que deber serimplementado de manera paulatina y leyendo con la mayorprecisin posible el contexto en el cual la empresa desarrollasus actividades.

Debido a todos los elementos mencionados, un adecuadoproceso de relacin y compromiso con los grupos de interspuede permitir (AccountAbility, 2005):

Anticipar y gestionar conflictos. Mejorar la toma de decisiones de la empresa. Lograr consenso entre diversos puntos de vista. Crear una identificacin con las actividades de la empresa. Construir confianza en la empresa. Incrementar la sostenibilidad del negocio a largo plazo.

Relacin y compromiso con los grupos de inters:caso de xito

En Filipinas el Proyecto Malampaya se ha convertido en el msimportante desarrollo industrial del pas. El mismo implica laextraccin de gas natural del fondo marino y su posteriortransporte hasta la planta de refinera ubicada a ms de 500kilmetros, atravesando diversas comunidades y geografas.

Malampaya ha sido el primer proyecto en el pas en utilizar elconcepto de consentimiento previo, libre e informado de lascomunidades afectadas, como parte integral de sucompromiso con los grupos de inters, aun cuando lasregulaciones locales no lo exigan.

Shell emple cuatro estrategias para relacionarse con susprincipales grupos de inters, y as ganar adhesin yconsentimiento al proyecto:

1. anlisis preliminar: entrevistas con los lderes de las comunidades locales y principales reguladores e influenciadores.

2. campaa de sensibilizacin: difusin de informacin mediante diversos medios de comunicacin y actividadesde educacin con las comunidades. Posteriormente se llev a cabo un estudio de percepciones.

3. consultas: audiencias pblicas como un medio clave paraescuchar y validar propuestas frente a grupos comunitarios

4. participacin activa: de la comunidad en la elaboracin del proyecto y posterior seguimiento de los avances.

Aun cuando se presentaron diversas dificultades, las mismaspudieron superarse y permitir a Shell ganar el consentimientode las comunidades.

Cabe mencionar que el concepto de consentimiento previo,libre e informado (FPIC por sus siglas en ingls) es ancuestionado, y que sus alcances y diferencias con la consultaprevia, libre e informada (FPICon) estn an siendo discutidas.Definir la viabilidad y pertinencia de seguir un procedimientode consentimiento o de consulta an resulta un interrogantea resolver tomando en cuenta el contexto en el cual sedesarrolla la empresa y qu tan razonables son las expectativasde sus grupos de inters.

Para ms informacin, se recomienda leer el informe Desarrollo sin Conflictos,

publicado en mayo del 2007 y preparado por el World Resource Institute

(disponible en www.wri.org).

19

Relacin y compromiso con los grupos de inters:caso de fracaso

En julio del 2002 la empresa minera Meridian Gold, con baseen Nevada, Estados Unidos, obtuvo los derechos para explotarla mina de oro El Desquite, ubicada en Esquel, provincia deChubut, Argentina. La empresa invirti US$310 millones y seesperaba que la mina representara ms del 50% de sus reservasa nivel mundial.

La comunidad de Esquel, sin experiencia previa en este tipode inversiones mineras, no tena inicialmente ideaspreconcebidas contrarias a la actividad extractiva.

Sin embargo, y desde su instalacin, hubo una llamativa faltade compromiso por parte de Meridian con la comunidad deEsquel en cuanto a escuchar sus preocupaciones ysolucionarlas antes de que se convirtieran en cuestiones msserias. Esta falta de compromiso qued demostrada, sobretodo, por una total falta de informacin compartida ycomunicacin transparente entre la empresa y la comunidad.

Como resultado, nunca se alcanz un dilogo importanteacerca de los posibles impactos de la mina, tanto positivoscomo negativos. Por el contrario se gener un clima de temor,sospecha y, finalmente, rechazo frente al proyecto por partede la mayora de los habitantes de Esquel.

Luego de un referndum en marzo del 2003 Meridian se vioforzada a suspender las actividades. Asimismo el tema habacobrado momentum poltico y el gobierno provincial decidien abril del 2003 prohibir la minera a veta abierta y el uso decianuro en todo el mbito provincial, a excepcin de unaspocas reas especialmente designadas.

En agosto del 2003, luego de un estudio realizado por Businessfor Social Responsibility, la gerencia de Meridian pidi disculpaspblicas y asumi el compromiso de no continuar con elproyecto hasta tanto hubiera consenso de la comunidad, locual a la fecha no ha ocurrido.

En febrero del 2006, y debido a las regulaciones de EstadosUnidos, la empresa debi dar de baja la inversin de susregistros contables, por un valor superior a US$ 378 millones.Asimismo, los activos y reservas de la compaa se vierondrsticamente afectados, lo cual adems impactnegativamente en el valor de las acciones.

Para ms informacin, se recomienda leer el informe Desarrollo sin Conflictos,

arriba citado, as como el Informe de Minera El Desquite, Esquel, Argentina,

preparado por Business for Social Responsibility (www.bsr.org ).

6. Claves para un manejo efectivo de las relaciones y compromisos con los grupos de inters

La clave para una buena relacin con los grupos de inters sebasa en la confianza, la calidad en la comunicacin y el mutuorespeto. Evidentemente, este proceso presume una actitud debuena voluntad de ambas partes como prerrequisito y no unarelacin de antagonismo estructural. Tambin presume que noexiste en la relacin entre la empresa y el grupo de inters otroelemento que no sea el de la de la interaccin de la empresacon su entorno, cuando ello no es siempre el caso.

Cuando una empresa se esfuerza para desarrollar un dilogo yuna slida relacin con un grupo de inters en particular, lainversin y lecciones aprendidas durante el proceso aade valora las relaciones con otros grupos.

Este concepto se le denomina capital social (Thorne et al,2005)

Caso: Capital Social y el programa Responsible Care

Responsible Care es una iniciativa voluntaria dentro de laindustria qumica a nivel global cuyo fin es fomentar el manejoseguro de sus productos desde su origen en los laboratoriosde investigacin hasta su produccin, distribucin, uso yeliminacin. Asimismo involucra al pblico en los procesos detoma de decisiones.

Esta iniciativa se gener debido a que muchos accidentesgraves ocurrieron en la industria, como en Bhopal, India, en1984, donde una fuga de gas de una planta productora depesticidas de la empresa Union Carbide mat a 3.800 personasy da a muchas ms. La empresa tuvo que pagar U$S 470millones al gobierno por daos y perjuicios; sin embargo, anhoy en da los efectos de la contaminacin continan comola del agua subterrnea y la empresa sigue teniendo demandasjudiciales al respecto.

Responsible Care se inici en Canad en 1987, expandindosea 45 pases y excediendo lo que exige la ley en la mayora destos. Este programa compromete a las compaas a mejorarel desempeo ambiental, de salud y seguridad mediante laaplicacin de seis Prcticas de Manejo.

De este modo, el programa fue desarrollado para mejorar lasoperaciones de la industria y las relaciones con sus principalesgrupos de inters, creando as capital social.

Fuente: Elaboracin propia, sobre la base de www.responsiblecare.org

20

PRIMERA PARTE

Relacin y Compromiso con

los grupos de inters

El Clarkson Centre of Business Ethics (2000) efecta las siguientesrecomendaciones para desarrollar un buen proceso de relaciny compromiso con los grupos de inters.

1. Reconocer y monitorear activamente las preocupaciones detodos los grupos de inters con legitimidad;

2. Tomar en cuenta los intereses de los grupos de inters en la toma de decisiones de la empresa, sus estrategias y sus operaciones;

3. Escuchar abiertamente las preocupaciones y expectativas delos grupos de inters;

4. Adoptar procesos y modos de comportamiento que sean apropiados a las preocupaciones y capacidades de cada grupode inters;

5. Trabajar cooperativamente con otras entidades, pblicas o privadas, para asegurar que los eventuales riesgos y daos generados por las actividades de la empresa sean minimizadosy, donde stos no puedan ser evitados, sean compensados apropiadamente;

6. Evitar actividades que puedan arriesgar derechos humanos inalienables, u otros riesgos que puedan ser evidentementeinaceptables para determinados grupos de inters;

7. Reconocer y manejar abiertamente los conflictos potencialesentre la empresa y sus responsabilidades sociales y los intereses de determinados grupos de inters;

8. Invertir en educacin, entrenamiento, e informacin que mejore el entendimiento y las relaciones con los grupos de inters;

9. Evaluar peridicamente las relaciones con los grupos de inters y usar los resultados para mejorar los esfuerzos de sugestin.

21

SEGUNDA PARTE

Estndares, normas ymodelos para la Relacin yel Compromiso con losgrupos de inters

Grupos de inters segn AA1000

Grupos que afectan y/o pueden ser afectados por lasactividades, productos, servicios o desempeo de unaorganizacin. Las organizaciones pueden tener varios gruposde inters, cada uno con diferentes tipos y niveles deinvolucramiento, y frecuentemente con diversos, y a vecescontrarios, intereses y preocupaciones.

SEGUNDA PARTEEstndares, normas y modelos para la Relacin y el Compromiso con losgrupos de inters

Introduccin

Los resmenes que se presentan a continuacin han sidoextrados de los manuales o publicaciones que lasinstituciones mencionadas han elaborado. En algunos casosel contenido que se expone se cita de manera literal y, enotros, ste ha sido refraseado para brindar al lector unamirada general de cmo dichos modelos, principios o guas,hacen referencia a los procesos de compromiso con losgrupos de inters.

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de guas yestndares para medir el desempeo en responsabilidad socialde las empresas.

Entre los ms relevantes se pueden citar a las Lneas Directricespara Empresas Multinacionales de la Organizacin para laCooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE); los principiosCeres; el estndar AA1000; el estndar SA8000; las guas delGlobal Reporting Initiative (GRI); las normas ISO14001 y OHSAS18001; el sello Fair Trade; el cdigo de conducta de la EthicalTrading Initiative (ETI), entre otros. Un mayor detalle del contenidode estos estndares de RSE lo encontrar en ABC de laResponsabilidad Social, publicado por Per 2021.

Algunas de estas guas y estndares cubren aspectosrelacionados con la relacin y el compromiso con los grupos deinters.

Para ubicar, y no confundir al lector, a continuacin se harnfasis slo en los principales modelos, principios y guas queorganizaciones de gran relevancia internacional han desarrolladosobre el proceso de relacin y compromiso con los grupos deinters.

1. AccountAbility y el Estndar AA1000

AA1000 es un estndar voluntario creado por la organizacinbritnica AccountAbility para facilitar la rendicin decuentas (en ingls: accountability) de las empresas yorganizaciones.

www.accountability21.net

AA1000 gua a las empresas y organizaciones en el proceso deestablecimiento de sistemas de rendicin de cuentas queinvolucran a sus grupos de inters en la generacin de estrategias,polticas y programas, as como tambin indicadores, objetivosy sistemas de comunicacin, que sirven para articularefectivamente las decisiones, actividades y el desempeo generalde la organizacin.

AA1000 se basa en el principio dominante de inclusividad.Inclusividad significa que la empresa se compromete a reflejar,en todas las etapas de su proceso de relacin y eventualcompromiso, los puntos de vista y las necesidades de todos losgrupos de inters involucrados. Las opiniones de los grupos sedeben obtener mediante un proceso participativo que lespermite expresarse sin temor ni restricciones. La inclusividadrequiere la consideracin de los grupos de inters sin voz, comopor ejemplo las generaciones futuras y el medio ambiente.

AA1000: Principios

La inclusividad se logra mediante la adhesin a tres principiosfundamentales:

Relevancia (materiality): requiere saber qu temas preocupan y son importantes para su organizacin y sus grupos de inters. Este principio requiere que la empresa brinde a sus grupos informacin relevante acerca de su desempeo para que aquellos puedan ser capaces de realizarjuicios, decisiones y acciones basados en esa informacin;

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SEGUNDA PARTE

Estndares, normas y modelos para la

Relacin y el Compromiso con los

grupos de inters

Exhaustividad (completeness): supone la comprensin y la gestin de los impactos relevantes y las opiniones y necesidades pertinentes de los grupos de inters, adems desus percepciones y expectativas. Este principio requiere evaluar en qu medida la empresa puede identificar y comprender los aspectos relevantes de su desempeo sostenible. Este principio requiere que la empresa pueda identificar y comprender su desempeo sostenible asociadocon actividades, productos, servicios, sitios y agencias subsidiarias, por los cuales tiene responsabilidad administrativa y legal;

Capacidad de respuesta (responsiveness): implica respondera los impactos relevantes y a las inquietudes de los grupos de inters. Este principio requiere evaluar si la empresa ha respondido a las preocupaciones relevantes de sus grupos,y si esas respuestas han sido comunicadas de manera adecuada.

AA1000 establece un marco para desarrollar la relacin y elcompromiso con los grupos de inters, segn se describe acontinuacin.

Res

po

nsiv

eness Materiality

Completeness

Thinking& planning

Responding& measuring

Preparing& engaging

StakeholderEngagement

Fuente: AccountAbility (1999)

I. Pensamiento y planificacin

A. Identificacin de los grupos de inters:identificar y mapear a los grupos de inters de la empresa u organizacin, e identificar el tipo de relacin que se tienecon cada uno de ellos.

B. Identificacin inicial de los temas relevantes:un tema debera ser considerado relevante si influye o podra influir en las decisiones, acciones y comportamientode los grupos de inters y/o de la propia empresa u organizacin.

C. Determinacin y definicin de la estrategia:la estrategia deber considerar las motivaciones para iniciareste proceso, los grupos a ser convocados, y los temas quese van a tratar. Se deber definir cmo el proceso podr ayudar a la empresa u organizacin a entender los temas relevantes que enfrenta y a desarrollar y lograr sus objetivos.Adems, se deber asegurar la consistencia entre este proceso y las estrategias empresariales u organizacionales.En el desarrollo de su estrategia, se deber determinar la capacidad (en trminos de recursos humanos, tcnicos y financieros) para responder a sus grupos de inters de una manera adecuada y coherente.

D. Establecer e implementar el plan de compromiso:la empresa u organizacin deber desarrollar un plan de accin y un cronograma de ejecucin, el cual deber ser informado a sus grupos de inters.

II. Preparacin y compromiso

A. Identificacin del tipo de compromiso:la empresa deber establecer: los objetivos y el alcance del proceso; qu grupos de inters van a ser incluidos y su nivel de

representatividad; el nivel de compromiso, que puede ir desde formas pasivas

como brindar informacin y monitoreo, hasta formas msactivas como colaboracin o empoderamiento;

los medios a utilizar (reuniones, Internet, telfono, videoconferencia, entre otros);

las tcnicas de facilitacin (debate grupal, con mediacin,entre otros);

los mtodos (encuestas, focus groups, cuestionarios, seminarios, entre otros).

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GRI: principios

El GRI establece los siguientes principios para establecer loscontendidos de las memorias de sostenibilidad:

Materialidad: La informacin contenida en la memoria deber cubrir aquellos aspectos e indicadores que reflejenlos impactos significativos, sociales, ambientales y econmicos de la organizacin o aquellos que podran ejercer una influencia sustancial en las evaluaciones y decisiones de los grupos de inters.

Participacin de los grupos de inters: La organizacin informante debe identificar a sus Grupos y describir en lamemoria cmo ha dado respuesta a sus expectativas e intereses razonables.

Contexto de sostenibilidad: La organizacin informantedebe presentar su desempeo dentro del contexto ms amplio de la sostenibilidad.

Exhaustividad: La cobertura de los indicadores y aspectosmateriales y la definicin de la cobertura de la memoria deben ser suficientes para reflejar los impactos sociales, econmicos y ambientales ms significativos y para permitir que los grupos de inters puedan evaluar el desempeo de la organizacin informante durante el periodo que cubre la memoria.

Grupos de inters segn GRI

Entidades o individuos a los que pueden afectar de manerasignificativa las actividades, productos y/o servicios de laorganizacin; y cuyas acciones pueden afectar dentro de lorazonable a la capacidad de la organizacin para desarrollarcon xito sus estrategias y alcanzar sus objetivos.

B. identificacin y fortalecimiento de capacidades:se deber identificar y evaluar las necesidades de sus gruposde inters tanto en recursos (humanos, financieros, tiempo)como en competencias (experiencia, lenguaje, caractersticassocios culturales, entre otros).

C. Modos de compromiso con los grupos de inters:la empresa u organizacin deber asegurarse de entenderlas preocupaciones, necesidades y expectativas de sus gruposde inters.

III. Respuesta y medicin:

A. Aprendizaje:la empresa u organizacin deber incorporar este aprendizaje y cmo va a gestionar y responder a todos lostemas relevantes identificados durante el proceso.

B. Medicin y evaluacin:la empresa u organizacin establecer procesos y mecanismos para medir, monitorear y evaluar la calidad desu proceso de relacin y compromiso con los grupos de inters.

C. Mejora continua:se deber evaluar a los grupos de inters y redefinirlos cuando ocurran cambios en su entorno o se adquieran nuevos conocimientos. Peridicamente, la empresa deberrevisar su mapa de grupos de inters, sus objetivos, alcances,estrategias y planes de accin.

2. Global Reporting Initiative (GRI)www.globalreporting.org

El GRI es una red internacional en la que han participado diversosgrupos de inters, y cuya misin es elaborar y difundir la Guapara la Elaboracin de Memorias de Sostenibilidad. Esta gua espara uso voluntario de las organizaciones que deseen informarsobre los aspectos econmicos, ambientales y sociales de susactividades, productos y servicios, y su objetivo es el de apoyara las organizaciones y a sus grupos de inters, en la articulaciny comprensin, de las contribuciones de las organizaciones querealizan informes de este tipo, al desarrollo sostenible.

Uno de los objetivos principales de las memorias es el decontribuir a un dilogo continuo entre las partes. Las memorias,de por s, son de poco valor si no informan a los grupos de interso apoyan un dilogo que afecte a las decisiones y alcomportamiento tanto de la organizacin informante como desus grupos.

Los principios para la elaboracin de memorias describen losresultados que sta debe conseguir y tambin proporcionanuna orientacin para la toma de decisiones clave durante elproceso de su elaboracin, tales como la seleccin de los temase indicadores a incluir y cmo informar sobre ellos.

Esto incluye a aquellas entidades o individuos cuyos derechosprovenientes de una ley o un acuerdo internacional lesproporcionan la posibilidad de presentar con total legitimidaddeterminadas exigencias a la organizacin.

Los grupos de inters pueden incluir los individuos o entidadesque posean una relacin econmica con la organizacin(empleados, accionistas, proveedores), as como aquellosagentes externos a la organizacin (comunidad, sociedad engeneral).

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Grupos de inters segn BSR:

Grupos que impactan o son impactados por la empresa y susactividades. Adicionalmente a aquellos grupos en los cualesla empresa impacta directamente, tales como trabajadores,clientes, accionistas, comunidades, inversionistas y gobiernoslocales y regionales; el concepto de grupos de inters ademsincluye proveedores y sus trabajadores, las familias de lostrabajadores, ONG y el medio ambiente en el cual los productosy servicios de la empresa se abastecen, se producen, se usany se desechan.

SEGUNDA PARTE

Estndares, normas y modelos para la

Relacin y el Compromiso con los

grupos de inters

El GRI no establece un marco para el desarrollo de un procesode relacin y compromiso con los grupos de inters; solamenteindica que la organizacin debe identificar a sus grupos ydescribir cmo ha dado respuesta a sus expectativas e interesesrazonables.

El GRI adems establece que:

La organizacin puede describir como grupo de inters a aquellos ante quienes ella se considera responsable;

El contenido de la memoria se basa en los resultados de losprocesos de inclusin y la participacin de los grupos de inters convocados por la organizacin en sus actividades encurso;

Las expectativas e intereses razonables de los grupos constituyen un punto clave de referencia para la preparacinde una memoria de sostenibilidad, como son el alcance, la cobertura, la aplicacin de indicadores y el enfoque de verificacin;

Los procesos de participacin de los grupos de inters puedenservir como herramientas para comprender las expectativase intereses razonables de aqullos;

Para que una memoria sea verificable, deber documentarseel proceso de participacin de los grupos de inters. Cuandoestos procesos se utilicen con fines informativos, debern basarse en enfoques, metodologas o principios sistemticoso generalmente aceptados. El enfoque general deber ser losuficientemente efectivo como para garantizar que se comprenden de forma adecuada las necesidades informativasde los grupos;

La organizacin informante deber documentar su enfoque,definiendo los grupos que han participado, cmo y cundolo han hecho, y cmo ha afectado esta participacin a las actividades de sostenibilidad desarrolladas por la propia organizacin. Estos procesos debern permitir la identificacinde los aportes directos realizados por los grupos de inters,as como las expectativas sociales creadas legtimamente.

3. Business for Social Responsibility (BSR)www.bsr.org

BSR es una organizacin estadounidense sin fines de lucro quese dedica a ayudar a las empresas que la integran a alcanzarresultados exitosos respetando los valores ticos, las personas,las comunidades y el medio ambiente.

El objetivo del BSR es crear un mundo justo y sostenibletrabajando con las empresas para promover prcticascomerciales ms responsables, as como tambin innovacin ycolaboracin. Actualmente la integran ms de 450 empresas detodo el mundo, entre ellas Novartis, BP, Ro Tinto, Placer Dome,Newmont Mining Company, General Motors, Sony y BritishTelecom.

El BSR recomienda un modelo de compromiso con los gruposde inters, el cual puede ser sintetizado de la siguiente manera.

1. Definir las razones de la empresa para establecer un compromiso con los grupos de inters (business case): determinar los objetivos especficos del negocio que son depreocupacin o inters de los clientes, relacionados con el impacto social y ambiental del producto o servicio, u obteniendo las opiniones de los miembros de la comunidadsobre la empresa y sus operaciones.

2. Examinar los costos, las oportunidades y los riesgos:los costos pueden incluir tiempo, personal y otro tipo de recursos. Asimismo, se debe evaluar la potencial prdida de mercado o reputacin que podra resultar de grupos de intersdescontentos y la potencial reaccin negativa entre los accionistas. Es importante tambin evaluar el costo de la noactuacin. Al mismo tiempo se debe tener en cuenta las oportunidades potenciales que este proceso de relacin puede generar a la empresa, tales como el acceso a nuevos mercados, el incremento de ventas, un mayor apoyo de la comunidad, la mejora en la moral del trabajador y una mayorsatisfaccin del cliente.

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4. Entender las expectativas:antes de comenzar el proceso se deben analizar las expectativas tanto de la empresa como de los grupos de inters; es decir cules son las respectivas motivaciones parainvolucrarme en este proceso y cmo stas influyen la base inicial para un entendimiento?

5. Comprender los diversos puntos de vista de los grupos de inters:mediante reuniones, entrevistas grupales, focus groups, talleres, seminarios, reuniones pblicas, cuestionarios o panelesy foros de discusin.

6. Establecer una agenda:para iniciar el proceso es importante definir una agenda, concronograma y objetivos acordados por todas las partes. Cabedestacar que el proceso de relacin debe tener una duracindeterminada. Aun cuando el proceso sea exitoso, resulta conveniente que ste finalice para que la empresa pueda ganar una perspectiva del mismo y el valor que le ha significado.

7. Lograr un acuerdo sobre las reglas del proceso:se debe encontrar el modo en que ambas partes puedan beneficiarse, asegurando que los riesgos y beneficios sean equitativos. Se debe acordar cunto del proyecto va a hacersepblico y por cules de las partes, cundo y bajo el control de quin.

8. Conseguir el apoyo de la alta gerencia:para dar fortaleza y credibilidad a la relacin. La falta de apoyopuede socavar las posibilidades de xito del proceso.

9. Utilizar herramientas y tcnicas de gestin:el proceso puede beneficiarse de la aplicacin de algunas delas herramientas de gestin y recursos existentes dentro de la empresa. Por ejemplo, el uso de facilitadores durante las reuniones; el uso de indicadores y metas para medir el cumplimiento de los objetivos.

10. Responder:no es ni conveniente ni responsable simplemente escuchar a los grupos de inters, o usar el proceso de relacin para legitimizar decisiones sin la posibilidad de cambio o influencia.Las empresas necesitan responder a lo siguiente: estamos haciendo esto porque genuinamente sentimos que nuestrosgrupos de inters tienen algo para contribuir; o es porque sentimos que nosotros pensamos que es bueno para nuestraimagen? Esto no significa que las empresas deberan responder todas las demandas de cada grupo de inters, perouna relacin sustentable slo puede concebirse cuando se atienden las expectativas realistas y legtimas de aqullos.

11. Analizar y reportar los resultados:el valor del proceso ser realzado si la empresa usa una variedad de indicadores y reporta los resultados. Estos indicadores tpicamente cubren los resultados mensurablesde la relacin, la facilitacin por terceras partes; y los costos directos e indirectos de la gestin de la relacin. Muchas empresas, al finalizar el proceso, desarrollan y distribuyen unreporte pblico describiendo el proceso y los compromisos asumidos.

4. Corporacin Financiera Internacional (IFC)www.ifc.org

La International Finance Corporation o IFC, es la institucinafiliada al Banco Mundial que se ocupa del sector privado. Sumisin consiste en fomentar la inversin sostenible del sectorprivado en los pases en desarrollo, para as ayudar a reducir lapobreza y mejorar la calidad de vida de la poblacin.

La IFC otorga prstamos, capital accionario, financiamientoestructurado e instrumentos de gestin de riesgos, y prestaservicios de asesora para fortalecer el sector privado en lospases en desarrollo. Asimismo, promueve la inversin privadasostenible desde los puntos de vista econmico, social yambiental en forma de prstamos y participaciones en el capitalpara proyectos del sector privado en el mundo en desarrollo,como manera de reducir la pobreza y mejorar las condicionesde vida de la poblacin. Cuenta con 179 pases miembros, entreellos el Per, y tiene su sede en la ciudad de Washington ycentros en siete regiones en desarrollo.

La IFC ha desarrollado el documento Relaciones con la comunidady otros actores sociales: manual de prcticas recomendadas paralas empresas que hacen negocios en mercados emergentes(disponible en ingls, mayo 2007), con la finalidad de proveerde buenas prcticas para el manejo de las relaciones de lasempresas con sus grupos de inters en un contexto dinmico,donde eventos inesperados pueden ocurrir.

En esta publicacin la IFC slo se ha centrado en los grupos deinters externos a las acciones de las empresas, tales comocomunidades afectadas, autoridades de gobierno locales,instituciones, ONG y organizaciones de la sociedad civil u otrosafectados.

Grupos de inters segn IFC

Personas o grupos que son directa o indirectamente afectadospor un proyecto, as como aquellos que puedan tener interesesen un proyecto, y/o la capacidad de influir -negativa opositivamente- en sus resultados.

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SEGUNDA PARTE

Estndares, normas y modelos para la

Relacin y el Compromiso con los

grupos de inters

Los grupos de inters pueden incluir comunidades localesafectadas o individuos y sus representantes formales einformales; gobiernos locales o nacionales; polticos; lderesreligiosos; organizaciones de la sociedad civil y grupos conintereses especiales; la comunidad acadmica u otrasempresas.

EL IFC afirma que el proceso de compromiso con los grupos deinters es una sombrilla que incluye un rango de actividades einteracciones sobre la vida de un proyecto. Estos pueden serdivididos en ocho componentes, segn se observa en el siguientediagrama.

Divulgacinde informacin

Proporcionar informacin alos actores sociales desde

las primeras etapas delproceso de toma de decisiones,de unamanera significativa y pormedios accesibles, y manteneresta comunicacin durante toda

la vida del proyecto.Consulta con

los actores socialesPlanear cada proceso de

consulta, realizar consultasinclusivas, documentar el procesoe informar sobre las actividades

de seguimiento.

Negociacin y asociacionesCuando se trate de cuestiones

controvertidas y complejas, entablarnegociaciones de buena fe que satisfagan los

intereses de todas partes. Aadir valor a la mitigacindel impacto del proyecto o a los beneficios de

este ltimo mediante las asociacionesestratgicas.

Gestin de lasreclamaciones

Establecer medios accesiblesy adecuados para que los

actores sociales puedan exponersus inquietudes y reclamaciones

acerca del proyecto a lo largode toda su existencia.

Participacin de los actoressociales interesados en el

seguimiento de los proyectosComprometer la participacin de laspersonas o grupos directamenteafectados por el proyecto en elseguimiento de sus impactos y

beneficios, as como de lasactividades de mitigacin y

recurrir a expertos externos enlos casos en que seconsidere que stospuedan aumentar latransparencia y la

credibilidad

Elaboracin deinformes para losactores sociales

Informar a los actores sociales(tanto las personas o grupos

consultados como quienes tenganintereses ms generales en el

proyecto y en la empresa matriz)acerca del desempeoambiental, social yeconmico delproyecto

Funciones de gestinCrear y mantener en la empresa suficiente

capacidad para manejar las relaciones con los actoressociales, hacer un seguimiento de los compromisos

contrados e informar sobre los progresosrealizados

Identificacin y anlisis delos actores sociales

Declinar tiempo a identificar yestablecer un orden de prioridad

de los actores sociales y adeterminar sus intereses e

inquietudes

Buenasrelaciones

con losactoressociales

Fuente: International Finance Corporation (2007).

cuestionamientos proveern la base en la cual construir la estrategia de compromiso.

2. Divulgacin de informacin:es decir, hacer la informacin accesible a los grupos interesadosy afectados, de una manera que sea entendible y en el momento adecuado.

3. Consulta a los grupos de inters:el proceso de consulta debe ser un proceso de dilogo de doble va entre el proyecto de la empresa y sus grupos de inters. El proceso de consulta se trata de iniciar y sostener relaciones sostenibles a lo largo del tiempo. As, aquellas empresas que comienzan el proceso temprano y asumen unavisin estratgica de largo plazo estn, en esencia, desarrollando su licencia social para operar.

4. Negociacin y asociaciones:mientras la consulta tiende a ser un proceso, cuyo objetivo es intercambiar puntos de vista e informacin, la negociacintiene como objetivo alcanzar un acuerdo acerca de un temao temas especficos. Para establecer las bases de una buena negociacin se debe construir confianza y credibilidad a travsdel proceso previo de consulta. El proceso de consulta ofrece,entre otras cosas, una oportunidad valiosa para humanizar la relacin entre la empresa y sus comunidades vecinas, a travs de una interaccin cara a cara, y adoptar expectativasms realistas mediante el dilogo. Sin esto, el proyecto puedeser fcilmente percibido por los grupos de inters como unaentidad impersonal con recursos ilimitados de la cual se debeextraer la mxima ganancia financiera posible.

5. Gestin de reclamos:para aquellos proyectos con impactos sociales y ambientales,los reclamos son una realidad. Cmo una empresa respondea tales reclamos puede tener importantes implicaciones parael desempeo de la misma. El mecanismo para presentar reclamos debera estar diseado de acuerdo con los nivelesde riesgo y de impactos que entraa un proyecto. Este mecanismo debera disearse sobre la base del proceso de compromiso con los grupos de inters y los valores y principiosde la empresa.

6. Participacin de los grupos de inters en el seguimiento del proyecto:un modo de satisfacer las inquietudes de los grupos de intersy promover la transparencia consiste en incluir la participacinde stos en el seguimiento de la ejecucin de las medidas demitigacin o de otros programas sociales y ambientales. Esta

1. Identificacin y anlisis de los grupos de inters:quines son los actores sociales del proyecto, sus grupos y subgrupos clave. La empresa debe identificar cmo sern afectados ellos y en qu grado, y qu influencia podran ellostener en el proyecto de la empresa. Las respuestas a estos

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Grupos de inters segn WBCSD

Personas o instituciones que son afectadas o podran serafectadas por las actividades de una empresa. Asimismo losgrupos de inters son tambin grupos o individuos que puedeninfluir en las actividades de la empresa.

participacin, y la informacin generada mediante este proceso, puede alentar tambin a los interesados locales a asumir un mayor grado de responsabilidad por su medio ambiente y su bienestar en relacin con el proyecto y a sentirsecon el poder de hacer algo prctico para abordar los problemasque afectan sus vidas.

7. Elaboracin de informes:una vez realizadas las consultas, los grupos de inters desearnsaber cules de sus sugerencias han sido aceptadas; qu medidas de mitigacin de riesgos o de impactos se adoptarnpara resolver sus inquietudes; y cmo, por ejemplo, se est llevando a cabo el seguimiento de los impactos del proyecto.Por ello es importante elaborar informes para los grupos afectados por el proyecto y otros interesados como parte delproceso de consulta. Existen adems otros tipos de reportesdestinados a distintos grupos de participantes; los informesde sostenibilidad, por ejemplo, constituyen una oportunidadpara que las empresas comuniquen informacin a un espectromucho ms amplio acerca de su desempeo en la esfera ambiental, social, econmica y de gestin.

8. Funciones de gestin:es recomendable incorporar las actividades de relacin con los grupos de inters en el sistema de gestin ambiental y social de la empresa. Esto significa gestionarlas de manera sistemtica, integrndolas con las actividades propias de la empresa. Para lograrlo, los gerentes debern identificar los momentos cruciales del ciclo del proyecto en los que se necesitar la participacin de los grupos de inters y determinar quin llevar a cabo esas acciones y cmo puedenintegrarse con las funciones empresariales bsicas. Un elemento de gran importancia es que las relaciones con los actores sociales deben gestionarse como cualquier otra funcin de la empresa: con metas y objetivos claramente definidos, personal profesional dedicado a la tarea, presupuesto y cronogramas establecidos y responsabilidad y supervisin a cargo de gerentes de alto rango.

5. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD)

www.wbcsd.ch

El World Business Council for Sustainable Development o WBCSD,es una coalicin empresarial mundial de ms de 200 empresasunidas por un compromiso compartido con el desarrollosostenible.

Sus miembros provienen de ms de 35 pases y de ms de 20de los mayores sectores industriales. La organizacin tambinse beneficia de una creciente red global de consejos

nacionales y organizaciones asociadas; Per 2021 forma partedel WBCSD.

Asimismo, el WBCSD se enfoca en ser el catalizador para elcambio y para fomentar una cooperacin ms cercana entre losnegocios, los gobiernos y otras organizaciones interesadas enel desarrollo sostenible. Tambin sirve como un foro donde loslderes empresariales pueden intercambiar ideas y buenasprcticas en este campo.

El WBCSD ha desarrollado el Stakeholder Dialogue Toolkit,diseado para ilustrar los elementos claves necesarios paradesarrollar un dilogo efectivo con los grupos de inters.

El WBCSD reconoce la diferencia entre el dilogo con los gruposde inters y una ms amplia estrategia de compromiso. Dilogosignifica comunicarse con los grupos de inters en un modo quese toman en consideracin sus puntos de vista. Ello no significainvolucrar a todos los grupos de inters en cada decisin; significadarle voz, escuchar qu es lo que tienen que decir, y estarpreparados para actuar y reaccionar.

Dado que existen varias formas de asumir un proceso decompromiso con los grupos de inters, WBCSD consideranecesario crear un enfoque que responda a las expectativas delas empresas y de sus grupos.

El WBCSD define 10 claves para lograr un dilogo exitoso conlos grupos de inters:

1. Destinar tiempo suficiente para la planificacin:se debe tratar el proceso de preparacin como si se tratara del proceso mismo de dilogo. Es importante involucrar a losgrupos de inters seleccionados desde la fase inicial, invitndolos a participar en el diseo del proceso. Esto puedeincluir trabajar con uno o varios grupos locales y/u organizaciones de la sociedad que gocen de credibilidad. Sedebe comenzar por desarrollar los objetivos conjuntamentey ponerse de acuerdo sobre los resultados deseados, las siguientes fases y la identificacin de participantes.

2. Pensar tempranamente sobre los objetivos de largo plazoy consultar a los grupos de inters:es crtico demostrar el compromiso verbal con acciones. Estas

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SEGUNDA PARTE

Estndares, normas y modelos para la

Relacin y el Compromiso con los

grupos de inters

acciones pueden variar desde enviar reportes peridicos delcumplimiento de los acuerdos, hasta programar reuniones regulares. Tambin resulta relevante el mantener abiertos otros canales de comunicacin, tanto formales como informales.

3. Manejo cuidadoso de las expectativas:se debe asegurar que la empresa y sus grupos de inters estn de acuerdo sobre las expectativas y asegurar que los objetivos y resultados esperados sean compartidos por todaslas partes.

4. Ser realista:ser realista y honesto sobre lo que la empresa puede y no puede hacer. Se debe obtener el apoyo de la alta gerencia para asegurar que la empresa pueda luego asumir determinados compromisos.

5. Enfocarse en calidad, no en cantidad:el objetivo es obtener la participacin de un amplio rango de participantes que puedan desafiarse unos a otros y enfocarlos temas desde diferentes ngulos. La seleccin de los participantes debera enfocarse en permitir un dilogo de alta calidad.

6. Alejarse de posiciones pblicas y eslganes:aunque algunos participantes pueden tener posiciones muydiferentes, cuando se analizan en profundidad esas posicionesy su racionalidad; y se las enlaza a intereses y valores comunes,empieza a aparecer una base comn para el dilogo. Esta base comn puede ser usada como punto inicial de la discusin con un enfoque de abajo para arriba y no de arribapara abajo; y de esta manera tratar las percepciones y expectativas ms importantes.

7. Reconocer las diferencias:el nico camino para incrementar el entendimiento mutuo es alejar a los participantes fuera del modo ensear o predicar y conseguir que escuchen y piensen diferente.

8. Mente abierta:la empresa debe ser abierta y prctica sobre lo que siente, escucha y lo que puede ofrecer.

9. Construir una titularidad conjunta de los resultados:el objetivo no debera ser terminar el dilogo con una lista de cosas que hacer; el objetivo debera ser activar un movimiento de actores para avanzar y hacer lo que ellos puedan para conseguir el progreso.

10. Evaluacin:en orden de incorporar aprendizajes para el siguiente dilogo,se debe hacer una evaluacin honesta de qu funcion y quno, e incorporar dicha evaluacin a los procesos.

6. Organizacin Internacional para la Normalizacin y la Gua ISO 26000

www.iso.org/sr

La Organizacin Internacional para la Normalizacin(International Organization for Standardization, ISO), ha decididoemprender el desarrollo de una Norma Internacional que proveauna gua para la responsabilidad social (RS). Se ha anunciadoque esta gua ser publicada en noviembre del 2009, como ISO26000. Su uso ser voluntario; no incluir requisitos, y de estamanera, no ser una norma certificable.

ISO 26000 ser aplicable a todo tipo de organizaciones,incluyendo organizaciones gubernamentales y nogubernamentales, as como organizaciones empresariales.

De acuerdo al ltimo borrador1 de la Gua ISO 26000 seproponen dos definiciones de parte interesada y de parteinteresada clave (que en trminos del presente libro es sinnimode grupo de inters)

Partes interesadas segn ISO 26000

Definicin 1: individuo o grupo de individuos con interesesque pueden afectar o ser afectados por la organizacin.

Definicin 2: individuo o grupo de individuos que tiene/nun inters identificable en cualquiera de las actividades de laorganizacin, siendo este inters consistente con el desarrollosostenible y el bienestar de la sociedad.

De acuerdo a este documento borrador, el proceso de relaciny compromiso con las partes interesadas descansa sobre dosgrandes componentes:

1Cuarta reunin del Grupo de Trabajo de Responsabilidad Social (WGRS), Sidney (Australia), enero del 2007. Borrador distribuido a los pases miembros de la ISO, entre ellos el Per, en julio del 2007

1. El proceso de Identificacin de las partes interesadas y los temas:a) Identificacin de las partes interesadas:

Una organizacin debera identificar todas las partes interesadas individuales y grupales incluyendo a aquellasdentro de la organizacin y aquellas externas a ellas, que puedan tener inters en su responsabilidad social. Las relaciones existentes de una organizacin pueden actuar como un punto de partida para la identificacin de las

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partes interesadas, pero se deberan considerar tambin las partes interesadas con las cuales la organizacin no tiene una relacin an.

Una vez que el proceso de identificacin ha sido realizado,la lista de las partes interesadas debera ser documentaday revisada peridicamente, debido a que los intereses y lasrelaciones cambian y se desarrollan en el tiempo. Una de estas metodologas de documentacin es conocida comoel Mapa de las partes interesadas

b) Priorizacin de los temas:Habiendo identificado a las partes interesadas, la organizacin debera priorizar sus intereses. Este documentoprovee pautas para priorizar los temas motivo de inters de las partes. As se propone un enfoque basado en los riesgos para la organizacin; otro basado en los recursos; o un enfoque basado en el consenso, entre otros criterios.

A travs de la priorizacin de los intereses, es probable quela organizacin termine involucrndose con un pequeo nmero de partes interesadas, denominadas como claves,haciendo el proceso ms manejable

2. El proceso de compromiso en s mismoEn esta parte el documento provee pautas sobre cmo relacionarse y comprometerse con las partes interesadas yaseleccionadas en el proceso anterior. Entre otros aspectos setratan las diversas acciones que deben formar parte del plande relacin y compromiso; as como las tcnicas disponibles.

a) Cundo involucrarseLas partes interesadas claves deberan ser involucradas conlos siguientes pasos: Definiendo los objetivos y metas de responsabilidad social. Verificando los datos y reclamos sobre el desempeo de

los principios y temas de responsabilidad social. Revisando el desempeo con respecto a los temas

relevantes de la organizacin. Resolucin de controversias o dificultades en los temas

de responsabilidad social enfrentados por la organizacin.

b) Plan de involucramientoAntes de que cualquier involucramiento sea realizado, la organizacin debera estar preparada. El desarrollo de un plan de involucramiento y comunicacin con las partes interesadas pueden ser tiles en identificar los medios especficos de comunicacin con las partes interesadas incluyendo las frecuencias y mtodos de comunicacin. Elplan debera ser comunicado, de acceso fcil y debera evolucionar en el tiempo.

Las partes interesadas claves deberan ser involucradas tempranamente en el desarrollo de un proyecto o en el proceso de una toma de decisin para asegurar su intersy entendimiento tan pronto como sea posible. La organizacin debera estar preparada para la retroalimentacin de las partes interesadas sobre este proceso, mantenindose alerta de que no siempre ser positiva hacia las intenciones originales de la organizacin.Es esencial entrar en el proceso de toma de decisiones conuna mente abierta.

Tcnicas de involucramiento

Este documento reconoce que existen muchas tcnicas deinvolucramiento disponibles y que no todos los temas oproyectos son adaptables para facilitar el dilogo grupal. Algunos pueden consumir mucho tiempo y ser difciles para algunaspartes interesadas que no tengan los recursos. Esto puedesignificar que fallen en participar cuando tanto ellos como laorganizacin creen que son fundamentales para el proceso yel resultado.

Tambin se recomienda que cuando la organizacin se involucrecon las partes interesadas claves en temas relacionados al trabajo,los tpicos deben estar basados en los principios de la OIT, lalegislacin aplicable, y los acuerdos entre las organizacionesnacionales de trabajadores y de empleadores. Adicionalmente,debera reconocerse que la forma ms esencial deinvolucramiento con las partes interesadas de trabajadores esla negociacin colectiva.

Asimismo el documento manifiesta que el involucramiento conlas partes interesadas claves no es simplemente una actividadaislada; es un mtodo en la toma de decisiones que puedeinvolucrar un grado de cambio cultural y procedimental dentrode la organizacin. Tiene el potencial de resultar en unaprendizaje continuo dentro y fuera de la organizacin. Esteproceso de aprendizaje mutuo es probable que fortalezca laconfianza entre una organizacin y sus partes interesadas. Laconfianza, asimismo, fortalece la credibilidad.

Cuando las partes interesadas claves son involucradas en elcontexto de la responsabilidad social, la toma de decisionesdebera ser basada en el consenso. Si una solucin de consensono puede ser alcanzada, los mejores esfuerzos deberan realizarsepara sobreponerse a las diferencias. Las diferenciasirreconciliables deberan ser comunicadas transparentementea las otras partes interesadas.

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TERCERA PARTE

Gua para la Relacin y elCompromiso con los gruposde inters

TERCERA PARTEGua para la Relacin y el Compromisocon los grupos de inters

Introduccin

El denominado "stakeholder engagement" plantea una serie deetapas, acciones y herramientas que permiten a las empresas-u otro tipo de organizaciones- construir un proceso formal ysustentable de relacin y compromiso con sus principales gruposde inters.

En este sentido se ha desarrollado la presente gua que puedeser utilizada en distintos niveles, ya sea en un proceso queabarque a toda la empresa, o bien que aplique a una lnea denegocio determinada, o a un proyecto, programa o iniciativa enparticular. Tambin se consider oportuno incluir un desarrolloms sinttico, que se denomina gua bsica (Anexo 2 en pgina72) el cual puede ser consultado principalmente por empresasque, debido a su envergadura, no cuentan con la capacidad yrecursos suficientes que muchas veces exige un procesoexhaustivo como el que se propone en las siguientes pginas.

La gua ha sido elaborada a partir del anlisis de la ms recientebibliografa internacional y local, tanto en lo que respecta atemas de responsabilidad social empresarial, como en lo relativoa stakeholder engagement. En este sentido los contenidos delManual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters(AccountAbility et al, 2006) han sido expuestos en varias partesde la presente gua, toda vez que es una publicacin central enlo que concierne a criterios y pautas prcticas para lograr unarelacin eficiente y sustentable con los grupos de inters.

Asimismo se han tomado en cuenta diversas publicaciones deentidades como Business for Social Responsibility (EstadosUnidos); Consejo Empresarial Mundial para el DesarrolloSostenible (Suiza); Instituto Ethos (Brasil); y Per 2021 (Per).

Por otra parte se realizaron consultas a empresas y entidadesque operan en el Per, lo cual se detalla en la seccin deagradecimientos, y se han considerado diversos casos cuyainformacin se encuentra en el dominio pblico.

Con el propsito de brindar mayor claridad y facilidad de uso,se propone una estructura de cuatro etapas que sintetizan loque a nuestro entender debe ser un proceso formal yestructurado de relacin y compromiso. Cada etapa contieneun propsito especfico, y propone acciones y herramientas queresponden a preguntas claves que toda empresa u organizacindebera plantearse si desea comenzar una relacin efectiva ysostenible con sus grupos de inters.

Etapa 1: Pensamiento estratgico

Esta etapa pretende identificar a los grupos de inters msrelevantes para la empresa, los principales temas de intersy cmo ambos se relacionan con los objetivos empresariales.

Etapa 2: Anlisis y Planificacin

Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para undilogo y compromiso constructivos con los grupos de inters.Tambin pretende brindar elementos prcticos para disearel proceso de compromiso.

Etapa 3: Preparacin

Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesariaspara tener una relacin y compromiso eficientes ysustentables con los grupos de inters. Se analizarn las reasy capacidades que debe desarrollar la empresa para asegurarun proceso exitoso, pero tambin las diversas formas quepermitan superar los obstculos que pueden tener los gruposde inters para relacionarse con la empresa.

Etapa 4: Actuacin y Revisin

En esta etapa se pasa a la fase de actuacin, traduciendo esasdefiniciones en un plan que permita iniciar un dilogo conlos grupos de inters seleccionados, para luego traducir losacuerdos en planes de accin con indicadores decumplimiento.

36

2. Anlisis y Planificacin

TERCERA PARTE

Gua para la Relacin y el Compromiso

con los grupos de inters

1.1

1.2

1.3

1.4

Preguntas a responder

Qu queremos lograr?

Cules son los grupos de inters?

Cules son los temas de inters?

Con quines deberamosrelacionarnos?

Accin

Realizar un enfoque preliminar

Identificar y clasificar a losgrupos de inters

Identificar y priorizar los temas

Priorizar a los grupos de inters

Herramientas Recomendadas

Anlisis de objetivos (pg.42)

Listado preliminar (pg.43 y Anexo 1 pg.66)

Mapeo de grupos de inters (pg.43 y Anexo 1 pg. 67)

Mapeo de grupos de inters (pg.45 yAnexo 1 pg. 67) Matriz de jerarquizacin (Anexo 1

pg.66) Otras herramientas alternativas:

- Prueba de relevancia de las 5 partes(AccountAbility)

- Matriz de madurez del tema (Novo Nordisk)

Mapeo de grupos de inters (pg.45 y Anexo 1 pg. 66 y 67)

Matriz de jerarquizacin (Anexo1 pg.66)

Otras herramientas alternativas:- Matriz de influencia y dependencia

(AccountAbility)

1. Pensamiento estratgico

2.1

2.2

2.3

2.4

Preguntas a responder

Gestionamos actualmente estostemas? Cmo lo hacemos? Ycmo lo hacen otras empresas delmismo sector y/o mbitogeogrfico?

Qu capacidades y recursostenemos para responder a losgrupos de inters?

Qu formas de dilogo ycompromiso podemos/nosconviene adoptar?

Cmo podemos planificar yejecutar eficientemente lasactividades de dilogo ycompromiso?

Accin

Analizar la capacidad derespuesta de la compaa

Analizar fortalezas y debilidades

Analizar enfoques yherramientas dispoibles

Disear el "proceso" derelacionamiento

Herramientas Recomendadas

Evaluacin del nivel de involucramiento de las prcticas actuales (pg. 49)

Matriz de recursos y mrgenes de maniobra (Anexo 1 pg. 68)

Mapa de riesgos y estrategias(Anexo 1 pg. 67)

Modalidades y herramientas de relacin (pg. 50)

AA1000, entre otros

Mapeo de grupos de inters (pg. 45 yAnexo 1 pg. 67)

Matriz de recursos y mrgenes de Maniobra (Anexo 1 pg. 68)

Etapas de la Relacin y el Compromiso con los grupos de inters

37

4. Actuacin y Revisin

3. Preparacin

3.1

3.2

3.3

3.4

Preguntas a responder

Qu hay que tener en cuenta paratener xito?

Cmo podemos mejorar nuestrosprocesos?

Cmo podemos mejorar lashabilidades de nuestra gente?

Qu barreras tienen los grupos deinters para dialogar ycomprometerse con nosotros?Cmo podemos superarlas?

Accin

Identificar los factores crticos de xito

Evaluar los procesos internos

Capacitar a nuestro equipo

Generar las condiciones favorables

Herramientas Recomendadas

Habilidades deseables para desarrollarrelaciones exitosas (pg. 55)

Obstculos para la participacin de losgrupos de inters (pg. 57)

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

Preguntas a responder

Cmo, cundo y dndedialogaremos?

Qu compromisos asumiremos?

Cmo informaremos a nuestrosgrupos de inters?

Qu podemos aprender delproceso?Cmo lo incorporaremosa nuestra gente y nuestrosprocesos?

Cmo seguimos adelante?

Accin

Dialogar con los grupos de inters

Desarrollar el plan de accin

Reportar compromisos yresultados.

Generar retroalimentacin

Evaluar resultados yaprendizajes. Incorporacin a los

procesos y la cultura de lacompaa

Planificar a futuro

Herramientas Recomendadas

Check List (Anexo 1 pg. 69)

Gua bsica de contenidos (Anexo 1pg. 70)

Otros: GRI y AA1000

38

ETAPA 1: Pensamiento estratgico

PROPSITO: Esta etapa pretende identificar a los grupos de inters ms relevantes para la empresa, losprincipales temas de inters y cmo ambos se relacionan con los objetivos empresariales.

No es necesario realizar esta etapa en el orden que se propone:el punto de partida depende del contexto y de si la empresa yase relaciona con sus grupos de inters o est por comenzar.

Por ejemplo, cuando se debe reaccionar con rapidez y flexibilidadfrente a una crisis o situacin inesperada, entonces no resultaestrictamente necesario implementar esta etapa en toda surigurosidad, aunque s es importante comprender las principalescaractersticas de los grupos de inters y temas involucrados paradar una respuesta adecuada.

Qu queremos lograr?

Cules son lostemas clave?

Quines son los grupos deinters clave?

Porqu?

Con quin? Qu?

1.1 Enfoque preliminar:Qu queremos lograr?

En la Primera Parte de esta publicacin se trat, a modo deintroduccin conceptual, el por qu dialogar y comprometersecon los grupos de inters; ahora se retoma el tema desde unaperspectiva ms funcional y operativa.

Ante todo se debe tener en claro las razones de negocio por lascuales se desea desarrollar una relacin y compromiso con losgrupos de inters.

Razones para iniciar una relacin y compromiso con losgrupos de inters

Cualquiera fuera el caso, las principales motivaciones pararelacionarse formal y estructuralmente con los grupos deinters pueden incluir:

gestin preventiva de riesgos (frente a comunidades locales, clientes y consumidores adversos) resolucin de conflictos licencia para operar reduccin de costos creacin de valor para el accionista acceso a mercados desarrollo de mercados / productos / servicios actuales generacin de mayor credibilidad desarrollo de una cultura organizacional seleccin y retencin de los empleados

El trabajo debe comenzar por efectuar un anlisis de objetivos,que nos permita identificar los objetivos de negocio (que sonlos temas de inters ms importantes de la empresa a sertratados con los grupos de inters) que se desean alcanzar paraluego determinar cmo un relacionamiento con los grupos deinters clave puede contribuir a alcanzarlos.

El enfoque inicial puede ser muy diverso como los tipos derelacin y las motivaciones que puedan tener las empresas. As,la gama de posibilidades vara desde enfoques de tipo defensivo(para prevenir y/o manejar situaciones de crisis) hasta enfoquesorientados a la generacin de valor de acuerdo con los objetivosestratgicos de la empresa.

40

TERCERA PARTE

Gua para la Relacin y el Compromiso

con los grupos de inters

Relaciones con los grupos de inters en situacionesde crisis:

El manejo de crisis (crisis management) es el proceso porel cual se intenta diligenciar eventos de alto impactocaracterizados por su ambigedad y la necesidad deacciones de cambio.

Las situaciones de crisis tienen dramticos efectos tantoen la organizacin como en sus grupos de inters. Unejemplo clsico es el caso de Exxon Valdez.

El 24 de marzo de 1989 el petrolero Exxon Valdez, naufragen Alaska derramando 10,8 millones de galones de crudode North Slope. Durante las siguientes semanas, los vientosy mareas esparcieron el crudo a travs de la pennsula deAlaska, afectando a muchas comunidades all residentes.Adems de mermar el negocio bsico de la zona, la pesca,tambin influy catastrficamente en la fauna del lugar.Esto signific uno de los desastres ambientales msgrandes de la historia. La Corporacin Exxon gast US$2 billones en la limpieza del mar y otros millones dedlares en demandas judiciales.

Las crisis son tan caticas que la empresa puede no estarsegura de la causa de la situacin antes que los mediosde comunicacin u otros grupos de inters demanden unacomunicacin expresa. De este modo, no es de sorprenderque la empresa inicie su respuesta a la crisis con ciertogrado de ambigedad en sus comunicaciones.

Aun as, los grupos de inters quieren, en muchos casos,tener acceso a cualquier informacin que la empresapueda compartir. Aunque las tensiones entre la necesidaddel pblico y el miedo de la empresa por demandasjudiciales pueden retraer la voluntad de comunicar, lademanda por informacin en tales situaciones estotalmente necesaria.

No slo la empresa debera hacer una comunicacinpblica rpidamente, sino que tambin es necesariocomunicar sobre aspectos especficos de la crisis a susgrupos de inters.

En primer lugar, la gerencia debera expresar preocupaciny remordimiento por el evento. Acto seguido la gerenciadebera delinear guas relacionadas a cmo pretendemanejar la crisis, de modo que los grupos de inters puedanconfiar que la situacin no empeorar o se repetir.Finalmente, la empresa deber proveer criterios explcitosa los principales grupos sobre cmo cada uno sercompensado por cualquier efecto daino experimentadocomo resultado de la crisis.

Muchas empresas, sin embargo, saltean estas trescondiciones de manejo de crisis; ms frecuentemente, lasempresas se enfocan en minimizar el dao a la imagende la organizacin, negando responsabilidad por la crisis,y cambiando la culpa de la empresa hacia otros gruposde inters. Aunque sta puede ser una estrategiaapropiada cuando la empresa no es realmenteresponsable, con mucha frecuencia las empresas escogeneste curso de accin bajo el estrs de la crisis aun cuandoles cabe la responsabilidad -total o parcial- por la crisis.

Las empresas que fallan con esta funcin de comunicacinarriesgan generar hostilidad en sus grupos de inters yuna intensificacin de la atencin negativa de los mediosde comunicacin. Por muchas razones, incluyendo unefectivo manejo de crisis, las empresas necesitan entendery procurar relacionas slidas y mutuamente benficascon sus grupos de inters.

Fuente: Thorne (2005)

ETAPA 1: Pensamiento estratgico

41

En esta etapa tambin debe realizarse una estimacin preliminarde los costos y riesgos de comenzar una relacin y compromisoestructurados y formales con los grupos de inters. As sesopesarn por un lado los eventuales costos (tiempo, dinero,personal) y por el otro los beneficios de trabajar con dichosgrupos, y los riesgos de no hacerlo.

Este enfoque inicial permitir decidir si se prosigue con lassiguientes etapas o si existen otros mtodos alternativos.

Caso: Cundo no embarcarse en un proceso destakeholder engagement?

A solicitud de uno de sus asociados, Business for SocialResponsibility desarroll un paquete de herramientas prcticasque le permitiera a su peticionante relacionarse efectivamentecon sus grupos de inters.

Objetivo del negocio Grupos de inters claves Objetivo de la relacin

Asegurar las licencias para operar enpases en donde estn ubocadasnuestras operaciones

Desarrollar productos con menorimpacto en el medio ambiente

Mejorar la capacidad de influenciaen la elaboracin de regulaciones

Instalacin de nueva fbrica

Minimizar los impactos socialesnegativos por el cierre de una plantade produccin

Minimizar los costos de nuestracade