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CCONGRUENCIAONGRUENCIA
EESTRATÉGICASTRATÉGICA
Integración operacional yefectividad en la ejecuciónde estrategias en empresasmultinacionales
GUERRA Y MILLÁNCONSULTORES ASOCIADOS, S.C.
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La naturaleza de las empresas es evolucionar
La velocidad de cambio en el mundo actual y la facilidadcon que las ideas y conceptos se actualizan —a la vez quepierden su vigencia—, obliga a las empresas a renovarsecontinuamente para conservar y mejorar su posición en elmercado.
Las empresas —particularmente grandes e internacionales—ponen en practica continuamente iniciativas que buscanmejorar el desempeño de la organización, reduciendo costos,haciendo mas eficiente la operación, fortaleciendo lasrelación con clientes y consumidores, aumentando lasutilidades y fortaleciendo la posición en el mercado, entremuchas otras.
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Las iniciativas resuelven intereses de áreas
Esas iniciativas responden a intereses estratégicos deáreas de las empresas; se derivan de insuficiencias yoportunidades de mejora, el interés por ocupar nuevosespacios en el mercado, así como técnicas y tecnologíasque ofrecen ventajas competitivas.
Cada iniciativa tiene en una concepción estratégicavalida y la capacidad de traer beneficios tangibles a laempresa, por lo que su implantación se lleva cabo sincuestionar su impactos sobre la estructura y operaciónde las áreas de la empresa, las que frecuentementeresponden de manera diferenciada.
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Las iniciativas no siempre son congruentes
Por la complejidad de sus operaciones las empresas nopueden evitar enfrentarse a contradicciones y paradojasen la aplicación de sus estrategias; cada área ve a laempresas desde su perspectiva y esto es correcto, mas nonecesariamente benéfico para el conjunto.
Conceptos que originalmente se orientan a objetivosesenciales de las empresas, frecuentemente proponenacciones que se contraponen en la estrategia global y laoperación cotidiana, aun y cuando buscan un mismoobjetivo.
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Las iniciativas fracasan por operatividad deficiente
Ejecución es un aspecto olvidado; se construye elfundamento estratégico pero se olvida el operacional.Frecuentemente, las iniciativas se expresan en términosgenerales, sin criterios que las reflejen claramente a la baseoperativa para su ejecución; inclusive, se suelen mantenerambiguas para no generar fricciones entre áreas y permitirun nivel de libertad «que enriquezca la iniciativa».
Quienes deben operar las iniciativas no las comprenden y nopueden ejecutarlas; sus capacidades y responsabilidades nocorresponden a la iniciativa y «conocen una mejor manerade hacer las cosas». Las iniciativas no operables justificanel no tomar decisiones y evadir compromisos.
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Congruencia es la fortaleza de las estrategias
Normalmente las políticas y estrategias de las empresas sonformuladas correctamente: surgen de buena información,experiencia y sentido común. La mayoría de las estrategiastienen los elementos esenciales para alcanzar sus propósitos.
Las estrategias llegan a fallar por que sus instrumentos noson los correctos y —mas importante— por que las personasinvolucradas no las asimilaron correctamente, las áreas noadecuaron su estructura y operación, ni se comprometieroncon los objetivos. Aun las organizaciones mas integradastienen conflictos internos para lograr que todas sus área eindividuos alineen sus visiones estrategias y operacióninterna al sistema de la empresa.
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Las iniciativas se originan en todas partes
Las iniciativas estratégicas en las empresa que influyena sus áreas con diferente intensidad son:
InternasA. Posición en el mercado y ventas.B. Desempeño y orientación de la empresa.C. Operación de una área en particular.
ExternasD. Corporativas, con visón global.E. Fusión de empresas.
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A. Posición en el mercado y ventas
Iniciativas estratégicas para posicionar a la empresa enel mercado y sus tácticas de ventas, que de maneracíclica ejercen diferentes influencias sobre la operaciónde la mayor parte de las áreas.
ÁreasÁreasNivelesNiveles
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B. Desempeño y orientación de la empresa
Iniciativas estratégicas que surgen de la visión global dela empresa, buscando mejorar su operación y desempeñoorganizacional y se reflejan en flujos y procesos quecruzan a todas las áreas de la empresa.
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C. Operación de una área en particular
Iniciativas estratégicas que surgen de un área, buscandomejorar su operación y desempeño interno, conrepercusiones centradas en el área y en menor medidacon los interlocutores de sus procesos y operaciones.
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D. Corporativas, con visón global
Iniciativas estratégicas que surgen del corporativo—frecuentemente en otro país—, buscando establecerpracticas de negocios homogéneas mundialmente, conrepercusiones en todas las áreas contrastando con muchos delos procesos y operaciones ajustados a practicas locales.
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E. Fusión de empresas
Iniciativas estratégicas de organizaciones —frecuentementediferentes y competidoras— que se fusionan para dominarmercados, controlar tecnología o asimilar practicas denegocios, siendo necesario conservar ventajas competitivasy asimilar correctamente procesos y operaciones exitosas.
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PPROCESO DE ROCESO DE AALINEACION LINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
El proceso de alineación y congruencia estratégica
El concepto y el método surgen del proceso de planeaciónestratégica con PACCAR México - Kenworth Mexicana,donde fue necesario hacer congruentes las prioridades deKENMEX para el mercado mexicano, la estrategia globalPACCAR Business Strategies y la estrategia tecnológica y degestión Process &Technology Strategy. El resultado fue:
Operar correctamente las tres estrategias, resolviendo claramente las contradicciones y usándolas a favor.
Posicionar ventajosamente a PACCAR México frente a otras empresas de PACCAR Inc. en el mundo.
Aplicar la estrategia de México, capitalizando de las otras estrategias para mejorar la competitividad.
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PPROCESO DE ROCESO DE AALINEACION LINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Instrumentos en el proceso
Organización
estratégicaMapas de:
Autonomía y dependencia estratégica
Relevancia estratégica
Vínculos de ventaja estratégica
Sistema de toma
de decisionesDiagramas de:
Flujos de planeación y toma de decisiones
Fuentes de información estratégicas
Jerarquía de responsabilidades
Monitoreo y control de la estrategia
Competencia
estratégicaEstructura de:
Vinculación de visiones estratégicas
Retos globales y por área
Iniciativas y resultados alcanzados.
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PPROCESO DE ROCESO DE AALINEACION LINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Criterios para el proceso de alineación estratégica
Iniciativas alineadas al propósito de la organización.
Mantener — sin alterar — las prioridades y las utilidades.
Identificar compromiso, capacidad y resultados por área.
Desplegar en las áreas la responsabilidad de ejecución.
Validar realismo de la iniciativa vs capacidades de áreas.
Evaluar sensatamente el financiamiento de la iniciativa.
Determinar responsables y responsabilidades individuales.
Alinear visiones-compromisos personales con iniciativas.
Conocimiento de alcances de iniciativa de principio a fin.
Capacidad de controlar y re-orientar las iniciativas.
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Estructura de la organización estratégica
AutonomíaConfianza e independenciavs subordinación en la tomade decisiones
RelevanciaRelevancia estratégica delas áreas para la ventajacompetitiva de la empresa
VinculaciónVínculos en ventajas estratégicasy funcionalidad operacional
+Autonomía en toma decisiones
+Influencia en asuntos estratégicos
VentasRH
FinanzasManufactura
Abasto
VentasFinanzasRHManufacturaSistemasAbastos
Utilidades Mercado Calidad
Utilidades Eficiencia Abastos / logística de materiales
Manufactura / procesos y tecnología
Personal / competencias y ambiente
Control Sistemas / planeación y logística
Finanzas / control de costos y auditoria
Abastos /costos directos e indirectos
Margen Ventas / perfil producto y precio
Distribución / financiamiento y ventas
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PPROCESO DE ROCESO DE AALINEACION LINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Toma de decisionesProceso de planeacióny flujo de decisiones
Información
Fuentes y uso
Responsabilidad
Responsables, resultadosy accountability.
Control
Seguimiento de laplaneación
EtapasÁreasActividadesCalendarioProductosDecisionesResultados...
FuentesFrecuenciaCalidadDisponibilidadRecuperación Uso...
ResponsablesPosiciónCompromisoDelegaciónDesempeñoResultadosAccountability
...
MecanismosFrecuenciaInvolucramientoCalidadRegistroDecisiones...
Sistema de toma de decisiones
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PPROCESO DE ROCESO DE AALINEACION LINEACION EESTRATEGICASTRATEGICA
Competencia estratégica
Vinculación estratégicaCongruencia entre visionesde áreas y organización
Retos globales y
por áreaArticulación de objetivos ycapacidad entre áreas
Iniciativas y resultados
obtenidosCapacidades estratégicas,eficiencia y eficacia
Finanzas ProducciónSistemas RHVentas
Finanzas ProducciónSistemas RHVentas
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AALINEACIÓN LINEACIÓN EESTRATÉGICASTRATÉGICA
Matriz de congruencia estratégica
A. ComplementoRedefinir enfoque y coordinar esfuerzos
B. Duplicación Resolver prioridades y eliminar redundancias
C. ConflictoDeterminar prioridades y redefinir enfoques
A. Visión, fines y objetivos
B. Estrategia y tácticas
C. Estructura organizacional
D. Procesos y procedimientos
E. Instrumentos de estrategia.
F. Recursos e infraestructura.
Visión / Estrategias / Estructura / Procesos / Instrumentos / Recursos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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bc
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fg
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kV
isión
/ Estra
tegia
s / Estru
ctura
/ Pro
cesos / In
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ÁreasÁreasNivelesNiveles
Ejecución correcta y compartida de las iniciativas
Congruencia estratégica que distribuye correctamente laoperación de las iniciativas, capitalizando de lascapacidades, funciones, estructura y relevancia estratégicade las áreas, soportando su operación.
Alineación al interior de las áreas, con la empresa y con laorganización global en:A. Visión, fines y objetivos.B. Estrategia y tácticas.C. Estructura organizacional.D. Procesos y procedimientos.E. Instrumentos de estrategia.F. Recursos e infraestructura.
CCAPACIDAD APACIDAD EESTRATÉGICASTRATÉGICA
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Paseo de las Palmas 885 - 471.Lomas de Chapultepec.11000, México, D.F., México.
+ (52) [55] 5540-1718 con 3 líneas. [email protected]
El aliado estratégico de su empresa
Más de quince años de experiencia colaborando conempresas e instituciones para hacer mas eficiente suoperación, superar crisis recurrentes, mejorar su posiciónen el mercado y aumentar sus utilidades.Experiencia en los sectores automotriz, alimentos,construcción, artes graficas, seguros, financiero,comunicación y relaciones publicas, prestaciones,asociaciones industriales, salud y pesca.
GUERRA Y MILLÁNCONSULTORES ASOCIADOS, S.C.
