SUBSISTEMAS DEL ATH

4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO

COMUNICACIÓN CAPACITACIÓN

MOTIVACIÓN

LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO

CLIMA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMA DE DESARROLLO

COMUNICACIÓN

Medio a través del cual se alimentan a los sistemas sociales, se modifica la conducta,

se lleva a cabo el cambio, se hace productiva la información y se logran las metas.

Medio mediante el cual las personas se vinculan a una organización para lograr un propósito común.

Análisis de barreras así como redes entre los diferentes niveles jerárquicos, áreas y dependencias de la organización. El proceso administrativo requiere de una buena

comunicación en cada una de sus funciones: Planeación, Organización, Dirección y

Control, así como en el ambiente interno y externo (Clientes, proveedores, accionistas,

gobierno, comunidad, otros)

PROPÓSITO

1. Llevar a cabo el cambio

2. Influir la acción hacia el bienestar de la empresa

3. Integrar funciones gerenciales 4. Establecer y difundir las metas de una empresa

5. Desarrollar planes para su logro

6. Organizar el talento humano y demás en forma efectiva y eficiente

7. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir 8. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organización

9. Controlar el desempeño

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

EMISOR RECEPTOR

Emisor Quien tiene la idea o pensamiento

Canal Medio Receptor Quien recibe o interpreta el pensamiento

RETROALIMENTACIÓN

Pensamiento

Codificación Emisión Mensaje

Recepción

Decodificación Emisión Mensaje

RUIDO

RUIDO Cualquier cosa que obstaculice la comunicación en el receptor,

Transmisión o en el emisor

Genera: Límite en el desarrollo del pensamiento claro Codificación defectuosa por símbolos ambiguos

Dificultades en el canal – defectuosa

Distracción – recepción inexacta Descodificación defectuosa por mal interpretación

Prejuicios obstruyen la comprensión

Temor al cambio

Retroalimentación Comprobación de la efectividad de la comunicación

COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

La dinámica de los negocios obliga a una mayor fluidez (rapidez) en la información, pero esta cantidad de información genera sobrecarga, razón por la cual se hace

necesario una revisión de la información pertinente para seleccionar la más apropiada

para la toma de decisiones.

TIPOS DE COMUNICACIÓN

Descendente De niveles más altos a niveles más bajos Organizaciones Autoritarias. Ej.

Instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, parlantes, memorandos, cartas, manuales, folletos, políticas, procedimientos

Ascendente

De niveles más bajos a niveles más altos Organizaciones participativas –

democráticas Ej.: Sistemas de sugerencias, quejas, sesiones de asesoría, fijación

conjunta de objetivos, rumores, reuniones en grupo, cuestionarios, entrevistas, política de puerta abierta.

Cruzada

Entre personas de diferentes niveles y dependencias. Se usa para acelerar el flujo de

información, mejorar la comprensión y coordinar esfuerzos para el logro de los

objetivos. Ej: Reuniones informales (comidas, integraciones), conferencias, reuniones de comités y consejos más formales.

COMUNICACIÓN ESCRITA, VERBAL Y NO VERBAL

Los medios de comunicación escritos y verbales deben ser complementarios dentro de

una organización para lograr mayor efectividad. Al momento de seleccionarlos se

debe tener en cuenta al comunicador, la audiencia y la situación.

ESCRITA: Es la más común y utilizada por las organizaciones. Es formal.

Ventajas Proporciona registros, referencias y defensas legales. Fomenta uniformidad en políticas y procedimientos

Reduce costos en algunos casos

Desventajas Puede crear montañas de papel

Puede estar expresada en forma deficiente por escritores ineficaces

No proporciona retroalimentación inmediata

VERBAL: Utilizada frecuentemente para reuniones, presentaciones en auditorio,

Formal o informal. Planeada o accidentada

Ventajas Hace posible una rápida retroalimentación (inmediata – para

aclarar puntos u observar reacciones) Da al subordinado sensación de importancia

Es de gran aportación a la comprensión de los temas

Desventajas No siempre ahorran tiempo (no resultados, no se concretaron acuerdos)

Puede ser costosa en términos de tiempo y dinero.

NO VERBAL:

Expresiones del rostro, gestos del cuerpo. Deben respaldar la comunicación verbal pero no siempre sucede. Ejemplo: puño administración participativa.

Comunicación contradictoria, genera poca credibilidad, generan incongruencia entre lo

dicho y lo hecho. Pueden respaldar o contradecir la comunicación verbal.

Barreras y fallas en la comunicación

Muchos problemas de comunicación son síntomas de:

Una planeación deficiente con incertidumbre sobre la dirección de la empresa. Estructura organizacional deficiente: no comunica con claridad las relaciones

organizacionales.

Estándares de desempeño imprecisos crean incertidumbre sobre lo que se espera de ellos.

Falta de Planeación Las personas comienzan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y exponer el

propósito del mensaje. Es importante presentar los motivos de una orden, seleccionar

el canal y el momento apropiado para mejorar la comprensión y reducir resistencia al

cambio.

Suposiciones no aclaradas

Pueden dar como resultado confusión y el deterioro de las buenas relaciones. Se dan

entre empleados, entre funcionarios de distinto nivel, entre clientes y vendedores, etc.

Distorsión Semántica

Es la utilización de palabras ambiguas, que pueden llegar a tener doble significado “Vendemos por menos” menos de qué?

Mensajes expresados defectuosamente Falta claridad y precisión por uso de palabras deficientemente seleccionadas por:

Falta de coherencia

Omisiones

Organización deficiente de las ideas Uso innecesario de jergas

Dado por creer que el mensaje es obvio, lo cual representa altos costos. Se requiere

por consiguiente un mayor cuidado en la codificación.

Barreras a la comunicaciones en el ambiente internacional

Por idiomas, culturas y normas sociales

Tener en cuenta lemas publicitarios, colores, comunicación por nombre de pila, apellido.

Requiere diferentes medidas, capacitación en idiomas, traducciones, contratación

de personal nativo o que haya estudiado en una determinada región.

Pérdida por la transmisión y retención deficientes

Varias transmisiones de una persona a otra, los mensajes son cada vez menos exactos. Se requiere repetir el mensaje y usar varios canales.

Escuchar defectuosamente y evaluar en forma prematura

Muchas personas no saben escuchar. Escuchar exige atención completa y autodisciplina, requiere que quien escucha haga evaluación prematura, Se da por:

preservar egos, causar buena impresión. La tendencia a juzgar es a aprobar o a

desaprobar. Escuchar sin hacerse criterios apresurados hace más efectiva y eficiente toda la empresa.

Comunicación interpersonal

Es importante que la comunicación sea cara a cara, en un ambiente de franqueza y confianza. Debe hacer disposición de los superiores para la realización de reuniones

informales, puesto que genera beneficios.

Desconfianza, amenaza y temor

Debilitan la comunicación, generan escepticismo. Es el resultado de un

comportamiento inconsistente del superior y de experiencias anteriores donde el

subordinado fue castigado (por información desfavorable pero cierta). A partir de esta

situación se generan tensiones, hace que las personas se pongan a la defensiva y

contribuye a distorsionar la información. Se debe crear entonces, un clima de

confianza que facilite una comunicación abierta y sincera.

Periodo insuficiente para el ajuste al cambio

Los cambios afectan seriamente a los empleados de diferentes formas (tiempo, lugar,

tipo de trabajo, orden). Se requiere tiempo, capacitación adicional, modificaciones, status. Se requiere no forzar el cambio, es necesario esperar que las personas se

ajusten.

Sobrecarga de información

Las personas responden a sobrecarga de información al:

Desechar cierta información

Cometer errores al procesar la información

Demorar el procesamiento de la información Filtrar la información (más interés en lo fácil, descuidando lo importante

Evadir la tarea de comunicación (pasar por alto información)

Reducir la demanda externa de información

Otras barreras

Percepción selectiva: las personas tienden a percibir lo que esperan percibir

Actitud: Posición mental con relación a un hecho. Predisposición o forma de actuar Diferencias en status y poder: Diferentes niveles jerárquicos generan distorsión

HACIA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Pautas para mejorar la comunicación

Es responsabilidad de todas las personas de la organización. La comunicación efectiva se puede evaluar por los resultados esperados.

1. El emisor debe clarificar el propósito del mensaje y preparar un plan para lograr el fin deseado.

2. Utilizar símbolos familiares para emisor y receptor del mensaje en la codificación y

descodificación. Evitar jergas innecesarias.

3. Realizar una planeación participativa de la comunicación en recopilación de hechos,

análisis de mensajes y selección de medios apropiados. El contenido debe ser según el nivel de conocimientos y el clima organizacional.

4. Tener en cuenta las necesidades de los receptores. Comunicar algo que tenga valor a corto y largo plazo. Ej. Recorte de la semana de trabajo hacia el futuro

para evitar despidos.

5. La forma de expresar un mensaje influye mucho en el grado de receptividad, tono

de voz, lenguaje elegido, congruencia entre lo que se dice y cómo se dice.

6. La retroalimentación permite verificar la comprensión del mensaje. Hacer preguntas solicitando respuestas y analizando reacciones.

7. La comunicación se relaciona con emociones en las relaciones interpersonales de superiores, subordinados, colegas. Vital para crear un ambiente de motivación. La

comunicación facilita el control, la administración por objetivos genera una cultura

de autocontrol y la comprensión de los criterios con los cuales se mide el desempeño.

8. La comunicación efectiva es responsabilidad del transmisor y receptor. Es muy

importante saber escuchar.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO

MOTIVACION

¿Cuál es la fuente interior del comportamiento humano?

El hombre actúa por motivos, tanto sus pensamientos como sus acciones son un reflejo de sus necesidades y objetivos.

Las necesidades son la fuente de obrar del individuo, ellos organizan las acciones para dirigirse hacia un objetivo que le satisfaga.

Las necesidades producen motivos que llevan al logro de metas, las necesidades se

producen por deficiencias que pueden ser físicas o psicológicas. El motivo es un estímulo que lleva a una acción que satisface una necesidad.

Es importante que las organizaciones cuenten con sistemas de información actualizada sobre sus empleados con el fin de conocer bien su nivel de conocimiento, experiencia,

habilidades dentro de la empresa. De esta manera se puede realizar una planeación

cono conocimiento claro de las fortalezas y debilidades con respecto al talento humano y así poder determinar los requerimientos futuros.

Existen algunas teorías básicas de la motivación, pero ninguna se aplica a todas las

situaciones, es necesario que los administradores las conozcan para que comprendan el comportamiento de los empleados y apliquen la más apropiada según la situación

que se presente.

Definición

Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta

humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son

inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organización.

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y

administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente

de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un

incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes

en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La

conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera

que se sientan parte de la organización.

Promoción desde adentro

Constituye una de las mejores fuentes de abastecimiento para empleos vacantes, ofrece la oportunidad a los empleados de desarrollar sus habilidades y potencializar

sus conocimientos y ascender dentro de la empresa.

El problema de la motivación de los empleados dentro de las organizaciones ha sido

tratado durante muchas décadas a través de investigaciones. William James a finales

del período de 1800 encontró que los empleados que trabajaban por hora podían mantener sus puestos usando aproximadamente del 20 al 30% de su capacidad, pero

cuando los empleados están muy motivados darán aproximadamente del 80 al 90% de

su capacidad.

Una alta motivación en el empleado puede conducir a un incremento sustancial en el

rendimiento y esto es importante para una administración efectiva.

La administración debe crear un clima organizacional que permita el logro de los

objetivos trazados; debe incluir factores de motivación, integración de personal y

conocer las expectativas y deseos de los trabajadores.

La tarea principal de los gerentes es hacer que las personas realicen actividades que

ayuden al logro de la misión y las metas de una empresa y de cada una de sus áreas;

para ello debe conocer que es lo que motiva a las personas a realizar esas cosas y aprovechar esos factores de motivación para el beneficio mutuo.

COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACION

MOTIVACIÓN : Impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo.

SATISFACCIÓN: Placer que se siente cuando se satisface un deseo.

Los motivos de una persona son bastante complejos y contradictorios, pues están

orientados básicamente a la compra de bienes y servicios (casa, automóvil, etc.) pero

simultáneamente buscan alcanzar el amor propio, status, la sensación de realización o descanso.

Los motivadores son las recompensas o incentivos que agudizan el impulso para

satisfacer esos deseos (algo que influye sobre la conducta de una persona).

En las empresas los gerentes deben preocuparse por los motivadores y la forma de

usarlos para su beneficiio y para un mejor desempeño de los trabajadores, buscando con ellos un estímulo y satisfacción suficiente de los impulsos de cada persona

(conocimiento claro de las necesidades de las personas), de manera que éstas den el

máximo de sus capacidades.

Modelos Conductuales

Existe complejidad en las personas; el gerente tiene un modelo de conducta individual y organizacional basado en suposiciones sobre personas. Tanto las suposiciones como

las teorías influyen sobre la conducta gerencial.

PUNTOS DE VISTA SOBRE LA NATURALEZA BÁSICA DE LAS PERSONAS

Edgar Schein: Desarrolló cuatro (4) conceptos:

Suposiciones racionales – económicas:

Las personas fundamentalmente están motivadas por incentivos económicos. Las empresas controlan los incentivos, razón por la cual las personas son pasivas,

manipuladas, motivadas y controladas por las empresas.

Suposiciones sociales:

Según la idea de Elton Mayo, las personas están motivadas por necesidades sociales. Es mayor la fuerza social del grupo de compañeros que el control del

gerente.

Suposiciones de Autorealización:

Los motivos se agrupan desde necesidades de supervivencia hasta las más altas de

autorealización. Uso máximo del potencial – madurez

Suposiciones complejas:

Las personas son complejas y variables, tienen muchos motivos que se combinan

en un patrón complejo de objetivo. Las personas son capaces de aprender y

responder a diferentes estrategias gerenciales.

PUNTOS DE VISTA CONTRASTANTES Y MODELOS DE PERSONAS

RACIONAL O EMOCIONAL

S/Racional: Recopila, analiza, evalúa información, toma decisiones

objetivamente. Interactúa racionalmente pero no tiene en cuenta sentimientos emocionales.

S/Emocional: Las personas se rigen por emociones, las cuales son incontrolables. Preocupado básicamente por la conducta de

los empleados.

CONDUCTISTA O FENOMENOLÓGICO

S/Conductista: El ambiente controla la conducta de las personas; es necesario cambiar el ambiente para obtener el

comportamiento deseado de los subordinados.

S/Fenomenológico Las personas son impredecibles, únicas, subjetivas y

relativas. La gerencia no se podría adoptar, pues imposible

comprender la conducta de las personas mediante observación directa.

ECONÓMICO O AUTOREALIZACIÓN

S/Económico Las personas están motivadas por factores económicos,

actúan racionalmente y esperan recompensas.

Esta fuente de motivación crea un ambiente competitivo y la

única preocupación es el interés propio.

S/Autorealización Las personas quieren aumentar su competencia,

desarrollarse, luchar por usar sus potencialidades. El gerente

crea la autodirección para el alcance pleno de sus

capacidades.

SUSBSISTEMA DE DESARROLLO

CAPACITACION Y/O ENTRENAMIENTO

Entrenamiento

Acto de proporcionar medios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y

beneficioso para que los individuos de una empresa puedan desarrollar de manera más

rápida sus conocimientos, aptitudes y habilidades; otorgando beneficios tales como:

a. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la

organización.

b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos

actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre

empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de

supervisión y gerencia.

El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente

constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías, también permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de

eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo que consecuentemente, contribuye

a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales; como beneficios

específicos para la organización, el entrenamiento ofrece:

Es la forma de entrenar al personal de la empresa generando beneficios tanto a nivel

personal como empresarial. Aún después de cursar un programa global de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñar

satisfactoriamente. Con mucha frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para

las que fueron contratados. Incluso algunos empleados con experiencia que son

ubicados en nuevos puestos, pueden necesitar capacitación para desempeñar en forma adecuada su trabajo.

La orientación y capacitación puede aumentar la aptitud de un empleado para un puesto, auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus

beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo

de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

talento humano y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda

organización. Cada vez es más común ver a un adulto de más de 40 años que vuelve a las aulas universitarias.

Beneficios para las organizaciones

Conduce a rentabilidad más alta y actitudes más positivas

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

Crea una mejor imagen Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

Mejora la relación jefes – subordinados.

Ayuda en la preparación de guías para el trabajo Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas

Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes

Incrementa la productividad y la calidad de trabajo

Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas Elimina los costos de recurrir a consultores externos

Promueve la comunicación en toda la organización.

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

Beneficios para los individuos

Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo

Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas Incremente el nivel de satisfacción con el puesto

Permite el logro de metas individuales

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas y adopción de políticas.

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos Ayuda a la orientación de nuevos empleados

Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos

Hace viables las políticas de la organización Alienta la cohesión de los grupos

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

Convierta la empresa en un entorno de mejora calidad para trabajar y vivir en ella.

El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en

términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes

departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal, en las áreas estratégicas

de la organización y en el rendimiento potencial.

Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de

capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, suele

requerir el aprendizaje de nuevos procedimientos.

La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel

de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivación y varios más.

Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una

fuerza de trabajo con una preparación diferente.

Modelo de Capacitación y/o Entrenamiento

¿Cuál es la mejor forma de estructurar un programa de capacitación o entrenamiento; para ello es necesario pensar en “¿si es mejor tener al ideal o formar al ideal?”; este

interrogante radica principalmente en el desempeño que se espera del funcionario, el

cual está directamente relacionado con las competencias que este posea. Al igual que los procesos de una organización, el desempeño y las competencias deben ser

evolutivas, lo cual exige que el modelo de capacitación también debe serlo.

El modelo ideal de capacitación de una empresa que basa sus perfiles de cargo en las competencias y donde los procesos operativos juegan un papel preponderante, es el

modelo basado en la gestión por competencia, ya que este evoluciona en conjunto con

las nuevas exigencias, permitiendo así preparar a los funcionarios para los desafíos de un futuro a corto o largo plazo.

Modelo de Entrenamiento Basado en Gestión Por Competencias

En el modelo de gestión por competencia se hace necesario desglosar y agrupar los

temas en las competencias que involucra el mismo; a su vez las competencias que

involucra cada tema, deben ser enseñadas de formas particulares, esto para que los conocimientos sean asumidos con mayor facilidad, creando así una base de datos

practica, dinámica y operativa en los capacitando.

Al pensar en implementar un centro de entrenamiento y capacitación; se debe

considerar que es un proyecto a largo plazo por lo cual se deben definir etapas, las

cuales han de estar dentro de la capacidad tanto en recursos monetarios como en recursos humanos. Como un primera etapa de acuerdo a la recolección de necesidades

sugiero comenzar por las buenas prácticas y el entrenamiento Psico–Profesional;

mientras en paralelo de comienza a desarrollar las mallas de capacitación para cada tema según los intereses y objetivos que cada área desee reforzar.

4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO

LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad para automotivarse y luego para motivar a otros. El

liderazgo pone énfasis en iniciar cambios en los objetivos, las misiones, las visiones, las configuraciones, los procedimientos, los procesos y los productos de los sistemas

sociales. Es la habilidad para lograr que otros deseen hacer lo que ordinariamente no

pensarían hacer y, acepten, por sí mismos, el objetivo del equipo al que pertenecen.

Los líderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden

a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, ¿es ésa la definición de

liderazgo? El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero también juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres.

No existe una única definición de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para

convertirse en un líder eficaz.

Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes:

Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización.

Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de

inspirar a otros para alcanzar una meta común.

El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.

El liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás.

Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una

persona.

El líder debe tener conocimientos de la misión, metas y objetivos de la organización; habilidades para planear, organizar, comunicarse, tomar decisiones, entablar

relaciones humanas, motivar, presidir reuniones, supervisar, resolver problemas,

adaptarse, escuchar con efectividad, administrar efectivamente el tiempo, entre otras. En su actitud el líder debe: ser positivo, estar dispuesto a orientar mediante el

ejemplo, a adaptarse a diferentes situaciones y personas, a ser cordial, amigable y

entusiasta, interesarse en la superación de los miembros del grupo que con su acción

se convierten en equipos, mantenerse abierto y receptivo a nuevas ideas, ser humilde y generoso, ser comprensivo, ser afectuoso estar consciente del equipo, ser asertivo,

lograr la sinergia de sus líderes, entre otras.

Muchas personas piensan que solamente unos pocos escogidos son líderes o que el

liderazgo es una cualidad con la que se nace. Cada uno de nosotros ejerce liderazgo

en algún momento de la vida, no requiriendo un título formal de líder, pues muchas de

nuestras funciones informales de líder, las formalizamos cuando nos siguen por ser

verdaderos interpretadores de la problemática de los demás, dándoles soluciones con

ellos como protagonistas. En muchas ocasiones el liderazgo informal es más poderoso

que el liderazgo formal, podemos apreciar que hay dirigentes, directivos, gerentes que los respetan por su cargo, pero en muchos casos se les tiene miedo, mientras que a

otros el respeto que se les tiene se basa en su capacidad de liderazgo. A un líder se le

otorga respeto como persona, en proporción directa a la cantidad de servicio que su título o cargo de líder implica, pues entre más importante sea éste, mayor será el

servicio que está llamado a brindar a aquellos con quienes laboriosamente gestiona.

El honor que significa desempeñar la función de líder, debe ser ganado y merecido

durante todo el tiempo, gracias a su capacidad de hablar correctamente en público, de

tener una percepción visual de iniciativa constante, de lectura inteligente, atenta y

concentrada, asì como una memoria y evocación efectivas, con una comunicación y un lenguaje fácil de adaptarse a sus orientados. Es un ser humano con ideas y

sentimientos que favorecen al colectivo, una persona que escucha, tiene

autoconfianza, autoestima, autocontrol, así como las habilidades y conocimientos personales que lo califican para desempeñar la función de líder, porque es equilibrado

entre sus actitudes y aptitudes, lo cual indica que tiene las cualidades necesarias para

convertirse en un buen guía.

Para la realización de un líder, el primer paso es analizarse así mismo, determinar cual

es su situación actual frente al equipo. El líder acepta corregir sus debilidades y

volverlas fortalezas, aprovecha todas las oportunidades para contrarrestar las amenazas, se anticipa a los problemas buscando que se conviertan en logros, está

orientado hacia las personas en un alto grado.

Características que distinguen a los líderes

Empuje

No se dejan vencer por las circunstancias.

Deseo de dirigir Desean ser jefes y les gusta asumir responsabilidades

Honestidad e integridad Tanto en el aspecto personal, pero también con la Organización.

Confianza en sí mismo

Seguridad frente a las capacidades y aptitudes para asumir retos.

Estilos de liderazgo según el nivel de dirección

Dentro del Organigrama hay distintos niveles (3 niveles).’ Nivel estratégico, nivel

táctico y nivel operativo. Para lograr el objetivo de la Organización, se produce un proceso de descentralización, delegación y a medida que se produce la delegación de

autoridad, se van creando niveles o jerarquías. En cada uno de esos niveles de

dirección hay personas diferentes que desarrollan diferentes estilos de dirección.

Autocrático:

Como Taylor: “hace o hace” no se discute la orden, es autoritaria, viene de arriba

hacia abajo, y directamente no se acepta un “no” como respuesta. Esto se aplica en

los ejércitos, iglesia, etc. El autoritarismo genero resistencia.

Paternalista:

Es paternal, es informal, es una gran familia, se puede aplicar en una Organización pequeña. Uno puede llegar a entender a cada uno y hay un contacto cara a cara que

permite este tipo de comunicación permanente.

Democrático:

Se aplica en la mayoría de las Organizaciones en las que se consensúa ciertas cosas.

Siendo jefe se consulta con los subordinados y ellos también consultan hasta llegar a un acuerdo sobre lo que se va a hacer. No necesariamente esa consulta significa que

el jefe pierde autoridad o delegue responsabilidad. Si se le pregunta al empleado que

le parece y al otro también, se toma la decisión más adecuada, porque es su responsabilidad.

4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO

TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo es un conjunto de personas reunidas para combinar habilidades, talentos y conocimientos con un objetivo común, bien sea para desarrollar proyectos o encontrar

soluciones permanentes y efectivas a un problema determinado.

Su importancia es que está orientado hacia el mejoramiento continuo o hacia la

innovación, para cumplir sus metas, los equipos pueden ser funcionales,

multifuncionales o interfuncionales. Por esto los equipos aumentan la productividad de la empresa y obtienen habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones,

mejorando la calidad del producto y el aumento de la satisfacción del cliente.

Características

Aumento de la productividad

Necesidad de flexibilidad y decisiones rápidas Diversidad de la fuerza laboral

Aumento de la calidad

Aumento de la satisfacción del usuario

Tipos de Equipos de Trabajo

Círculos de Calidad

Está integrado por un pequeño grupo de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar

problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. Son los propios miembros

del círculo los que eligen el problema a tratar siendo ésta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.

Equipos de progreso

También llamados equipos de mejoramiento o equipos de desarrollo sus miembros se

reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo el grupo se disuelve,

generalmente se tratan problemas que afecten a distintas áreas de trabajo o

departamentos.

Equipos de procesos

Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costos y el

incremento de la eficacia y la eficiencia es la gestión de procesos. Un equipo de este

tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, éstos miembros son dirigidos por la gerencia o por alguien que está fuertemente con el proceso en

cuestión.

Equipos autónomos

Son conocidos también como equipos de trabajo autodirigidos. Representan el grado

de participación más amplio, ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos

importantes funciones y el grupo adquiere una responsabilidad colectiva administrando

sus propias actividades sin interferencia de la gerencia.

Papel del talento humano

El papel que desempeña el talento humano dentro del trabajo en equipo es seleccionar

las personas adecuadas y apropiadas para el proyecto que la empresa debe realizar.

Este debe buscar personas que tengan la experiencia necesaria y la disposición para colaborar efectivamente. Cada una de las personas que conforman el equipo deben

ser profesionales con habilidades para participar en las diferentes decisiones y en la

búsqueda de nuevas metas que beneficien el proyecto o la empresa.

Etapas para la conformación de equipos

1. Formación Etapa donde se crean expectativas de transición de un estado individual a un estado

de equipo.

2. Conmoción

La etapa más difícil, los miembros se dan cuenta de la nueva responsabilidad y

empiezan a sentir miedo o incapacidad que puede llegar al pánico. Cuando se supera esta etapa se puede dar por conformado el EQUIPO.

3. Regulación Proceso de aceptación de compañeros, reglas, funciones. Momento de empatía y de

integrarse como equipo, conocerse y hacer vida social.

3. Actuación

Al sentirse a gusto con el equipo, con los demás se entienden mejor los procesos y lo

que se espera de ellos. Ya todo es una unidad más efectiva donde todo el mundo trabaja sincronizada.

Clasificación de los equipos

Equipos que recomiendan

Estos equipos unidos a las fuerzas de trabajo, grupos de proyectos especiales, grupos primarios, círculos de calidad y comités de seguridad, están llamados a resolver

problemas particulares. Los equipos que recomiendan siempre deben tener una

conclusión predeterminadas de sus datos. Es labor de este equipo implantar las recomendaciones. Además que querer saber porqué y de qué manera son importantes

los esfuerzos, las fuerzas de trabajo necesitan una definición clara de quienes desea la

gerencia que participen y del compromiso requerido.

La alta gerencia debe asegurarse de que cada equipo en su organización incluya

profesionales con habilidades e influencia para diseñar las recomendaciones prácticas

que tendrán pero en toda la organización. La gerencia debe colaborar abriendo

puertas e impidiendo obstáculos burocráticos.

Equipos que hacen cosas

Incluye a responsables de producción, comunicaciones, mercadeo, ventas, servicios y

otros. Todos aquellos que atienden cliente o cuya labor debe agregar valor al servicio.

Para esto se debe elegir un equipo de inteligencia.

Equipos que manejan cosas

El verdadero equipo trabaja enfocado en los resultados del desempeño, el equipo debe supervisar algunos negocios, programas en curso o actividades funcionales

significativas, el equipo es de aquellos que manejan las cosas. La principal tarea de

los equipos es determinar si el proceso real de un equipo es el correcto, porque muchos grupos de este tipo pueden ser más efectivos como grupos de trabajo que

como equipos. La clave para estos grupos es juzgar, si la suma de esfuerzos

individuales será suficiente para un buen desempeño. Que se observa en los individuos que hacen bien su respectivo que hacen bien su respectivo trabajo. La

meta de los grupos de trabajo es más cómoda, menos riesgosa y menor perjudicial

que buscar niveles de buen desempeño demasiado difíciles de conseguir.

4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las

organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización para así lograr un incremento de la productividad, sin perder de vista el

talento humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e

incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo

para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas

personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e

influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen es la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y

que incide directamente en su desempeño.

Factores que conforman un Clima Organizacional

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales

existentes (internos y externos) sino de las percepciones que tenga el trabajador de

cada uno de estos factores. Sin embargo estas percepciones dependen en buena

medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleje la

interacción entre características personales y organizacionales.

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el

patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de

una organización, determinan las creencias, ”mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuesta que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan factores de liderazgo y prácticas de dirección

(tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.) Otros factores están relacionados

con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.) Otros son la

consecuencia del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo, apoyo social,

interacción con los demás miembros, etc.)

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros

tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, etc. Entre las consecuencias

negativas podemos señalar: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación,

baja productividad, etc.

Escalas del Clima Organizacional

La percepción que tienen los miembros de la organización en la cual trabajan se puede

dar en términos de:

1. Estructura: políticas, reglas, procedimientos, trámites, normas y directrices que

facilitan o dificultan el desempeño de las funciones. Organización formal e informal.

2. Responsabilidad: Autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo,

el tipo de supervisión recibida (general o estrecha) por parte del superior

inmediato.

3. Recompensas: Reconocimientos dados por un trabajo bien hecho. Son los

estímulos utilizados en la organización (positivo: premios / negativo: castigos) para alcanzar los objetivos.

4. Desafío: Son las metas y retos que tienen los empleados de la organización. Es la medida en que ésta promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr

los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo.

5. Relaciones: Dentro y fuera de la organización, a nivel interno entre jefes, subordinados y compañeros de trabajo, a nivel externo con proveedores, clientes y

competencia. Organización formal e informal.

6. Cooperación: Existencia de un espíritu de ayuda por parte de los empleados de una

organización. Entre áreas y niveles jerárquicos.

7. Estándares: Los fijados para la productividad de la organización

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y colaboradores quieren oir diferentes

opiniones, énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos. El rumor sobre lo que puede o no estar sucediendo en un área, juega

un papel muy importante en el clima organizacional y dependiendo de la fluidez en

la comunicación a nivel horizontal, vertical y cruzada se puede evitar que se generen conflictos.

9. Identidad: Sentimiento de pertenencia, qué tan valioso se es para la organización.

Sensación de compartir objetivos personales con los de la organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un

proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entornos y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que

uno de sus activos fundamentales es el talento humano. Para estar seguros de la

solidez del talento humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de

medición periódica y como antes se señalaba ésta puede repercutir sobre su

correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

Aspectos a tener en cuenta

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores

que se desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interveniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

Las características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

El clima es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo,

toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional

generan un determinado Clima Organizacional, éste repercute sobre las motivaciones

de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la

organización como por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación adaptación, etc.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además

introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional, o en uno o más de los subsistemas que la

componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de

motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.

4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura

ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de

decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tiene fuertes culturas que atraen, retienen y

recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidades,

tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de

una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en

que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización Facilitar el compromiso con algo más que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización.

Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la

cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

“La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactuan con la gente, las

estructuras de una organización y los sistemas de control de una compañía para

producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí).

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales,

las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y calores, estilos de administración y normas para realizar sus actividades.

Aspectos claves para el desarrollo de una cultura organizacional

1. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aún cuando las compañías

podrán ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).

2. Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía

dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

3. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.

4. Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia

ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

5. Cumplimiento con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta

dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con “el frente

de batalla”.

6. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus

amenazas y oportunidades.

7. Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte

de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

8. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y

sus circunstancias.

4. SUBSISTEMA DE DESARROLLO

CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional a veces es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con éxito. Las organizaciones

adaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo son, la

administración del cambio se ha convertido en uno de los principales centro de atención de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en muchos aspectos la

administración eficaz del cambio significa comprender y emplear muchos de los

principios y conceptos importantes del comportamiento organizacional.

Presiones para el cambio

Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los países en desarrollo suceden cambios que provocan repercusiones significativas sobre las organizaciones.

De la sorprendente variedad de presiones para el cambio que enfrentan las

organizaciones, tres importantes:

Globalización

Las organizaciones se enfrentan a una competencia global. El surgimiento de estas

organizaciones globales, crea presiones sobre las compañías nacionales a fin de

rediseñar, y a su vez, internacionalizar las operaciones.

Tecnología de la información y computadoras

Para hacer frente a la competencia internacional hace falta flexibilidad, que con frecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. Pero la revolución en la

tecnología de la información permite a muchas organizaciones desarrollar la

flexibilidad necesaria.

Naturaleza cambiante de la fuerza laboral

Las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral cambiante. El mercado del trabajo se vuelve más diverso en términos de género y procedencia

étnica. Otras tendencias aumentan el reto para las organizaciones. La fuerza de

trabajo eventual incluye trabajadores de medio tiempo, trabajadores por cuenta propia subcontratista y profesionales independientes contratados por compañías para

hacer frente a retos inesperados o temporales.

Características de los programas de cambio eficaces

Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas

las organizaciones y el cambio que planean los integrantes de las organización. El cambio organizacional planeado representa una tentativa intencional de los directivos

y empleados para mejorar el funcionamiento de grupos, equipos, departamentos,

toda una organización en alguna forma importante. Es necesario que el cambio

provenga de interior de la organización y que la gente esté consciente de la necesidad

del cambio, que crea en el valor potencial de los cambios y que esté dispuesta a

cambiar sus comportamientos con el fin de volver más efectivo el equipo o la organización. Cuando no existen estas creencias y comportamientos resulta difícil el

cambio organizacional efectivo. El cambio efectivo tiene que extenderse por toda la

organización y apoyarse en una perspectiva de posibilidades que esté abierta a intentar cosas diversas en momentos diferentes.

Cambio en toda la organización

Para que el cambio sea exitoso debe darse en toda la organización. El modelo de

sistemas del cambio describe la organización a manera de seis variables que se

afectan en forma recíproca y podrían servir de centro de atención del cambio planeado: la gente, la cultura, la tarea, la tecnología, el diseño y la estrategia.

La variable de la gente se aplica a las personas que trabajan para la organización,

incluyendo sus diferencias individuales personalidades, actitudes, percepciones,

atribuciones, necesidades y motivos.

La variable de la cultura refleja las creencias, valores, expectativas y normas

compartidas de los integrantes de la organización.

La variable de la tarea incluye la naturaleza del trabajo en sí: es simple o

complejo, novedoso o repetitivo, estandarizado o único.

La variable de la tecnología abarca los métodos y técnicas de solución de problemas utilizados y la aplicación del conocimiento a diversos procesos

organizacionales. Incluye el empleo de la tecnología de la información y otros

sistemas de automatización, procesos de manufactura, herramientas y técnicas.

La variable del Diseño es la estructura organizacional y sus sistemas de comunicación,

control, autoridad y responsabilidad.

La variable de la estrategia abarca el proceso de planeación de la organización consiste en actividades que se llevan a cabo para identificar las metas

organizacionales y preparar planes específicos para adquirir, asignar y emplear

recursos con el fin de lograr esas metas.

Estas seis variables son muy interdependientes, un cambio en cualquiera de

estas variables da como resultado una alteración en una o mas de las otras.

Resistencia al cambio

Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas,

menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta

se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más

altas. Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de

compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen

oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:

1. Resistencia individual al cambio

· Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas

que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las

personas se resistirán a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas.

· Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio tales como: 1) El dogmatismo es la rigidez de las

creencias de una persona. 2) La dependencia si se lleva a extremos puede conducir

a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta que las personas de las que

dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento.

· Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente

continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega

a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en

una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben

ventajas en cambiarlo.

· Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran

parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situación de

trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en si mismo, sino también

por las posibles consecuencias de éste. Para evitar el temor a los desconocido

y a la toma de decisiones difíciles, algunos empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades del

empleo.

· Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios que podrían reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo

establecidas o en las tareas amenazan la seguridad económica. Los empleados

temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y, no serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de

trabajo.

2. Resistencia organizacional al cambio

Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio.

Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya

creados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones

que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo

del tiempo.

· Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad

para funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía

de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados sólo recurran a canales de

comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto más mecánica sea la organización mayor el número de

niveles a través de los que debe pasar una idea. Por lo tanto, este diseño

organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio

creada por las estructuras organizacionales rígidas.

· Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente

principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional

eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.

· Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los

directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los

cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.

· Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.

· Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar

y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio más

efectivos.

Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de

fuerzas vigente:

1) Con aumento de la fuerza a favor del cambio

2) Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas

3) Con El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una

resistencia en una presión a favor del cambio. Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y guiar con cuidado

tal cambio a través de un proceso de tres pasos:

- Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento

de la organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción

de información que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los

empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.

- Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el

departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales.

- Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el

nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, políticas y estructuras

organizacionales.

Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los

siguientes componentes:

- Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el

cambio están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a

brindar información, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.

- Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados.

La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.

- Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar

la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la

planeación y la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y

disminuya la resistencia.