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Listado de las mejores 500 empresas del mundo
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INTRODUCCIÓN
El presente análisis tiene como finalidad analizar la razón por la cual las empresas
listadas a continuación son súper empresas.
Las firmas del ranking 2011 de la revista Expansión fueron evaluadas a través de
sus empleados; factores de cultura y clima organizacional conformaron el
cuestionario de certificación
Año a año las empresas hacen pequeños ajustes que cambian su cultura, lo cual
afecta directamente las creencias y los valores de la organización, y que mejoran,
en gran medida, su clima organizacional, una reconocida ventaja frente a la
competencia y al mercado.
Estos cambios hacen que una empresa avance o retroceda en alguno de los 10
factores de cultura, y en su efecto en los seis factores medidos por el ranking de la
revista Expansión de clima organizacional.
DESARROLLO
LAS mejores Súper Empresas son aquellas que logran identificar esos pequeños
ajustes que en su contexto competitivo, cultura, clima y contexto humano logran
avanzar hacia la cima, consistentemente, en los siguientes factores:
Factores de cultura organizacional
Liderazgo: La habilidad para influir en los colaboradores y
dirigirlos a cumplir las metas de manera efectiva y
eficiente.También se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo.
Resonancia: El grado en que las comunicaciones y los valores de
la empresa se transmiten y resuenan en la organización con el fin
de que estos sean comprendidos, aplicados y adoptados por los
miembros de la organización.
Cohesión organizacional: El grado de unión determinado por el
nivel de compromiso y el deseo de los integrantes de pertenecer a
ese grupo. También es el grado de consenso de los miembros de
un grupo social o la percepción de pertenencia a un proyecto o
situación común.
Satisfacción laboral: El placer, gusto o complacencia que obtiene
un colaborador con su trabajo. Podría definirse también como la
actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está
basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de
su propio trabajo.
Comunicación: Compañías que a través de la transparencia y la
honestidad dan confianza y motivan a sus empleados para la
obtención de las metas.
Es el proceso mediante el cual se transmite información de una
entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones entre
agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas
semióticas comunes.
Motivación de logro: Procesos y comportamientos
dirigidos a la obtención del logro, que motivan las acciones
individuales y de equipo, son también los estímulos que
mueven a la persona a realizar determinadas acciones y
persistir en ellas para su culminación. Este término está
relacionado con voluntad e interés
Crecimiento: Avance, tanto en lo personal como en lo
profesional, de los integrantes de la empresa, la
actualización de las potencialidades humanas (psicológicas
y espirituales) que la persona puede hacer más allá de su
desarrollo natural en función de la edad. Con el trabajo de
crecimiento personal la persona aumenta sus posibilidades
de pensar, sentir y actuar de una manera saludable y plena.
Aplicación de políticas, procedimientos y prácticas: La
correcta definición y el respeto de las políticas de la
organización.
Relación laboral no desgastada: Se da cuando los individuos dejan o ya
no desean formar parte de la cultura de la empresa.
Responsabilidad social: Compromiso que tienen las
personas y la institución para promover el bienestar de la sociedad en su
conjunto.
Factores de clima organizacional
Motivación: Fuerzas que determinan la dirección, la
forma, la intensidad y la persistencia del trabajo.
Justicia: La aplicación de justicia, con rectitud y
equidad en todas las facetas y niveles de la empresa.
Elementos como raza, sexo, condición social y „meritocracia'.
Condiciones de trabajo: Los medios, el entorno y las
situaciones en las que los colaboradores desarrollan sus
actividades. Elementos como la flexibilidad, la seguridad, la salud y la
estabilidad.
Organización temporal del trabajo: Cómo se distribuye la carga laboral,
de acuerdo con los objetivos de la empresa y las metas de cada
colaborador.
Herramientas para mejorar el desempeño: La
disponibilidad de herramientas junto a las condiciones
suficientes para que un empleado pueda realizar sus
objetivos y conseguir sus metas.
Salarios e incentivos: Remuneración y retribución, acorde con la
recompensa que debe recibir cada empleado por su trabajo. También
incluyen prestaciones.
Metodología
La metodología fue desarrollada por la consultora especialista en recursos
humanos The Top Companies, y se basa en dos herramientas de medición:
Un cuestionario de 100 preguntas diseñado para capturar la percepción de
los empleados acerca de los 16 factores
Y la revisión y evaluación de las políticas, prácticas y procedimientos de la
compañía, las que le son solicitadas al inicio del proceso.
Los empleados otorgan el 80% de la evaluación, mientras que los documentos
presentados aportan el 20% restante.
En la tercera y cuarta edición del ranking, las compañías fueron premiadas en dos
listados, las de menos de 500 empleados y las de más de 500 empleados.
En 2011, con el objetivo de comparar empresas con desafíos de recursos
humanos semejantes, presentamos tres listas de premiación.
Esta vez considerando en la primera lista las compañías que tienen más de 3,000
empleados, una segunda lista con empresas de 500 a 3,000 empleados y una
tercera con menos de 500 empleados.
Así las posiciones son compartidas en ternas de Súper Empresas, así como
comparables en los estándares de cultura y clima.
Alcance de la evaluación
En 2011 se evaluaron 422 empresas, con un total de 418,545 encuestas a
colaboradores. De ellas, 325 empresas no fueron certificadas, por presentar
inconsistencia en sus prácticas y procedimientos, o porque sus empleados las
reprobaron en sus factores. Son 97 empresas las certificadas este 2011.
4 Pilares de las súper empresas 2011
La Diversidad del Talento
En 2010, los empleados de American Express se pusieron una camiseta de la
empresa para participar en la Marcha por el Orgullo Gay en el DF. Ésta es la
primera vez que una empresa participa en el evento.
Este 2011, lo harán de nuevo. "Al tener diversidad de talentos e incluirlos en la
cultura organizacional, podemos lograr mejores resultados", dice Claudia Maya,
vicepresidenta de Recursos Humanos para Latinoamérica de American Express.
La práctica de diversidad compromete a las compañías a incluir a todos los
colaboradores y buscar que tengan las mismas oportunidades sin importar las
características individuales. Su objetivo es que el empleado pueda satisfacer sus
necesidades para mantenerse comprometido con la empresa.
Esto es lo que American Express, General Electric (GE) y Nextel han buscado con
algunas de sus prácticas.
Dentro de sus acciones sobre diversidad, American Express creó redes de grupos
minoritarios -la de mujeres, por un lado, o la LGBT (Lésbico Gay Bisexual y
Transgénero)- en las que participan los empleados para conseguir reconocimiento
a sus necesidades.
La empresa, por su parte, logra encontrar nichos de negocio y la forma de
atenderlos. Estas redes se manejan de forma confidencial, pero hay un portavoz
que se presenta ante comités del grupo ejecutivo de la organización para decirles
cómo entender su red.
GE, por su parte, cuenta con una red de soporte al talento femenino que pretende
impulsar el crecimiento profesional de las mujeres. El programa funciona con
voluntarias, es decir, son mujeres apoyando a otras, explica Laura Perea, directora
corporativa de Recursos Humanos para GE México.
Dentro de esta red está el programa de mentoring, que permite a algunas
empleadas tener una mentora e ir creando una red de contactos internos. Si una
de ellas debe entregar un proyecto y no puede hacerlo sola, solicita ayuda de otra
compañera, sin la necesidad de acudir a su jefe directo.
Nextel tiene una política de equidad de género certificada por el Instituto Nacional
de las Mujeres (Inmujeres). En la empresa, 40% de los empleados son mujeres, a
pesar de que su presencia en carreras como ingeniería es baja.
Cuando "la gente se siente contenta de ser ella misma, se refleja hacia afuera",
dice Genoveva Vázquez Bracho, coordinadora de Desarrollo Organizacional de
Nextel México.
Comunicar Valores
Office Depot ocupa el lugar 17 en el ranking 2011 de Súper Empresas de la revista
Expansión en la categoría de firmas con más de 3,001 colaboradores.
Para convertirse en actores, los participantes tuvieron que demostrar ser los
mejores empleados en las tiendas al reflejar y aplicar en el día a día los principios
de la firma.
El programa ha ayudado a mejorar el servicio en sucursales y a incrementar 500%
los niveles de recaudación para causas sociales. "No importa si llevas la camiseta
roja, de rayas o una corbata, eres un hombre de rojo en el corazón, porque eres
empleado de Office Depot", dice Arturo Hernández, subdirector de Mercadotecnia.
Una comunicación efectiva que involucre a los colaboradores llega a todos los
niveles y logra que la estrategia del negocio no sólo sea conocida, sino que cada
empleado contribuya en ella. En medio de la fusión entre Cadbury y Kraft Foods,
el departamento de Recursos Humanos lanzó el Plan de Comunicación de
Integración.
El objetivo era unir a los equipos de trabajo de Cadbury y Kraft. Más de 8,000
personas debían trabajar juntas a favor de la nueva compañía. El programa tuvo
tres etapas.
„El Inicio', que requirió el lanzamiento de un boletín de integración en el cual
semanalmente se presentaba a los colaboradores cómo se vivía el proceso de
fusión entre las áreas de mercadotecnia, finanzas o ventas, entre otras.
En la segunda etapa, „Conociendo nuestra compañía', se crearon nueve videos
para informar a los empleados sobre las tareas de cada departamento. Los
empleados eran los protagonistas.
Además, se lanzó una campaña de comunicación interna para dar a conocer la
historia de las marcas más representativas de ambas firmas.
La tercera etapa, „Viviendo nuestros valores', buscó llevar la esencia de la cultura
organizacional a los empleados.
Los siete valores son: actuamos como dueños; decimos las cosas tal y como son;
lo hacemos simple; lideramos con la mente y el corazón; opinamos, decidimos y
damos resultados; somos abiertos e inclusivos; e inspiramos confianza.
Extender el Liderazgo
Un liderazgo basado en valores también crea compromiso. Gracias a una
evaluación en línea, GTech México, firma de juegos y servicios de tecnología,
sabe en qué cuadrante se encuentran sus líderes.
Se evalúa, entre otros aspectos, si son visionarios, implementadores u orientados
a resultados y de ahí se les hace una evaluación de 360 grados, es decir, los
califica el cliente, el jefe, los colaboradores y los proveedores.
El resultado permite decirle al líder cuáles son sus áreas de oportunidad. "Lo más
relevante es evaluar todos los valores y con base en los resultados que
encontramos hacemos los planes de desarrollo de la gente", explica Verónica
Martínez, mánager de Recursos Humanos de la firma.
GTech sabe qué características deben tener sus líderes por área y este programa
de coeficiente de liderazgo ayuda a alinearlos y a transmitir los valores a sus
colaboradores. Este esquema también permite que todos estén enterados de
cómo funciona cada área, cuáles son sus problemas y necesidades.
"Nuestra fortaleza es que trabajamos en equipo porque el liderazgo que tenemos
está orientado a valores", dice Martínez.
Esta tendencia parte de que los colaboradores conocen la empresa por medio del
líder, quien funge como emisario de los valores. Para Compartamos, la institución
de banca múltiple, el código de ética y conducta y sus recertificaciones anuales
(por medio de evaluaciones en e-learning) le permitió alinear la empresa en
términos de valores.
"En cualquier empresa hay valores, pero si no les pones una sistematización, se
quedan en el aire. Una recertificación tan exigente, a todo nivel, te alinea
completamente", explica Héctor Cerviño Iglesias, director de Personas
Compartamos.
Por medio de estas evaluaciones interactivas basadas en casos, como el método
de Harvard University, los 10,000 empleados de Compartamos saben cómo actuar
-basándose en sus seis valores- en cualquier circunstancia.
"En el tema de valores, somos sumamente severos, y el hecho de que no pases la
certificación es inadmisible", dice Cerviño.
Nokia evalúa el desempeño de sus líderes y colaboradores de la siguiente forma:
50% con base en qué hace la persona en su puesto de trabajo (conocimientos,
habilidades y ejecución), y 50% en cómo lo hace (valores y actitudes).
Un liderazgo basado en valores dejó varias prácticas tradicionales en el pasado,
por ejemplo, de las 97 Súper Empresas 2011, 43% creó una política de puertas
abiertas en donde ya no hay que pedir una cita con los directores de área para
solucionar un problema o tomar una decisión.
En Chupa Chups Industrial Mexicana se aprovecharon los espacios de sus
oficinas para que los colaboradores se encuentren en los pasillos a los líderes y,
en ese momento, puedan sentarse a platicar alguna inquietud.
En Cinépolis, el liderazgo está basado en el modelo de Líder y Coach
Extraordinario que se rige por el autodesarrollo, el enfoque en resultados y el
apoyo directo para alcanzar los objetivos, mediante una comunicación efectiva.
Europartners tiene una estructura plana que evitaorganizar la empresa en
estructuras piramidales, "preferimos buscar equipos multicelulares administrados
por valores", dice Rolando Hernández Rucio, gerente de Desarrollo Humano de la
empresa.
Más Integración, menos Jerarquización
El año pasado, Microsoft buscaba una transformación cultural para impulsar la
colaboración, mejorar la comunicación y generar cohesión entre los
colaboradores.
La firma se ubica en el sitio 4 del ranking Súper Empresas 2011 de la revista
Expansión en la categoría de firmas con menos de 500 empleados.
Para transmitir esto se aprovechó un cambio de edificio y se lanzó un proyecto
llamado XtreM Culture.
En las antiguas oficinas de la firma existían tres tipos de espacios de trabajo:
cubículos, oficinas privadas y salas tradicionales de juntas.
Los empleados sentían que existían jerarquías, poca comunicación y baja relación
con sus compañeros de trabajo.
El nuevo edificio cuenta con terrazas al aire libre, áreas lounge, bibliotecas, salas
de lectura y cafeterías. También se quitaron las salas de junta y hoy las decisiones
se toman en espacios ubicados en los pasillos.
"El edificio fue un primer gran símbolo de una nueva historia", dice Rocío Díaz,
gerente de Desarrollo y Aprendizaje de Microsoft.
Las prácticas de cohesión en las Súper Empresas 2011 se fortalecieron este año y
tomaron en cuenta a las familias de los colaboradores. Roche es un ejemplo, pues
ha llevado los vínculos emocionales y la cohesión hacia fuera de la empresa.
Se busca "ese sentido de pertenecer y de ir más allá del empleado como individuo
y entender que es parte de un sistema más grande, su familia", dice Alejandra
Martínez, Talent Manager de Roche.
Entre otros programas, „Roche tu casa' invita a niños de entre cuatro y 11 años a
pasar un día en la oficina, conocer las instalaciones y jugar. Aunque no se mide
cómo estos esquemas influyen en la productividad, "el compromiso se nota, hay
un sentido de orgullo al decir: „mi mamá trabaja en Roche'", dice Martínez.
McDonald's fortaleció las relaciones en la empresa con sus programas de
Mentoring y Padrinos. A nivel supervisión y gerencial, 13 personas fueron
emparejados por 12 meses con un mentor de mayor jerarquía, en otra área.
EMPRESAS DE MENOS DE 500
COLABORADORES Y EMPLEADOS.
DATOS DESTACADOS DE ESTA CATEGORIA
En la categoría de empresas con menos de 500 empleados,Cassidian Systems,
fabricante de sistemas aéreos militares y tecnologías de radar avanzadas, ocupa
la primera posición.
Su mejor calificación la obtuvo en comunicación. Y es que en 2010, la firma
convirtió a sus empleados en modelos para sucampaña interna de valores. De
hecho, los colaboradores también participaron en la creación del proyecto.
La estrategia fue que parte del personal representara cada uno de los valores
como confianza, responsabilidad y satisfacción del cliente; y que fuera fotografiado
con esa actitud.
Por debajo de Cassidian se ubican en este ranking las empresas Interpretación,
Dow y Microsoft
Posición Empresa
1 Cassidian Systems SCS
2 Interprotección
3 Dow
4 Microsoft
5 Compusoluciones
6 Nokia
7 Europartners
8 Sabre Travel Network
9 Gtech Corporation
10 RSA
11 Diestel
12 Agroindustrias Del Norte
13 Chubb
14 Mr. Lucky
15 Base
16 Allianz
17 Parque Xel-Há
18 Grupo Dicanco
19 Chupa Chups
20 Mercer
21 Cristal Joyas
22 Nyk
23 Sap
24 Navistar Financial
25 El águila
26 Grupo Empresarial PAE
27 J. García López
28 Grupo Ga3
29 Mexico Retail Properties
30 Africam Safari
31 Grupo Ceres
32 Grupo Servillantas
33 Carat
34 Marco Marketing Consultants
35 Creel, García-Cuéllar, Aiza y Enríquez
36 Jidosha Internacional
37 Nextiraone
38 Aseguradora Interacciones
EMPRESAS DE 500 A 3,000
COLABORADORES, Y EMPLEADOS.
DATOS DESTACADOS DE ESTA CATEGORIA
The Ritz-Carlton Cancún, ganador en la categoría de empresas con 501 a 3,000
empleados, obtuvo puntuación de 1 en aspectos como herramientas para el
desempeño, liderazgo, motivación, satisfacción laboral y comunicación.
La empresa hotelera se caracterizó por empoderar a sus empleados para tomar
decisiones con el objetivo de ofrecer el mejor servicio al cliente.
Esto a través de una tarjeta llamada Estándares de Oro que forma parte del
uniforme y que explica los valores y pasos del servicio, así como la importancia
que tiene el empleado para la empresa.
DuPont y Roche se ubican en el segundo y cuarto lugar de este listado.
Las empresas listadas en esta categoría son la siguientes:
Posición Empresa
1 The Ritz - Carlton Cancún
2 DuPont
3 Roche
4 Afore Banamex 1
5 Franklin Electric Linares
6 Upaep
7 Estée Lauder Companies
8 Nh Américas
9 Hershey
10 GAP
11 Grupo Presidente 2
12 Manpower
13 Ernst & Young
14 Hotel Nikko
15 Mars
16 KPMG
17 Tupperware Brands
18 Grupo Morsa
19 UPS
20 Accenture
21 Instituto Thomas Jefferson
22 Salles, Sainz - Grant Thornton
23 Blockbuster
24 Sports World
25 Grupo Financiero Interacciones
26 Trucka
27 Tiendas Martí
28 Grupo Nichos
29 Sushi - Itto
30 Redpack TNT
31 Gas Natural Fenosa
32 Cinemark
33 Grupo Fisher's
EMPRESAS CON MÁS DE 3,000
COLABORADORES Y EMPLEADOS.
DATOS DESTACADOS DE ESTA CATEGORIA
Ford Motor Company, que regresó este año al listado de la revista Expansión,
es la ganadora como empresa con más de 3,000 empleados. La empresa obtuvo
la más alta calificación (del 1 al 10) en rubros como cohesión organizacional
y condiciones de trabajo. Pero su mejor evaluación fue en liderazgo.
En tres años, la firma automotriz ha tenido tres presidentes, algo que podría ser un
signo de inestabilidad al interior de la compañía. No obstante, en Ford ha sido la
oportunidad para demostrar que su cultura organizacional está consolidada y
que existe un plan central bajo el cual todos los empleados están alineados,
independientemente de quien dirija la empresa.
A Ford le siguen American Express y McDonald's en la segunda y tercera
posición, respectivamente.
Las empresas listadas en esta categoría son las siguientes:
Posición Empresa
1 Ford
2 American Express
3 McDonald's
4 Kraft Foods
5 Procter & Gamble
6 Grupo Financiero Scotiabank
7 Unilever
8 Costco
9 Compartamos Banco
10 Gamesa Quaker
11 Nextel
12 General Electric
13 Restaurantes Toks
14 Atento
15 Axa
16 Banamex
17 Office Depot
18 Urbi
19 Grupo Tampico
20 Caja Popular Mexicana
21 Vitro
22 Cinépolis
23 Telvista
24 Comercial Mexicana
25 Grupo Jumex
26 Sport City
SÚPER EMPRESAS CERTIFICADAS EN 2011
DESTACADAS POR SU PRACTICA DE EMPODERAMIENTO
Una práctica de empoderamiento es un proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
NOMBRE DE LA EMPRESA PRÁCTICA
1 MÉXICO RETAIL PROPERTIES Eventos Relevantes
2 Nokia True Nokia Leader
3 RSA Ideas Brillantes
4 SABRE TRAVEL NETWORK MÉXICO Las 3 P ( Permission, Protection y
Power)
5 NH HOTELLES LAS AMERICAS NH Idea
6 MARS MÉXICO President's Challenge
Eventos Relevantes
Cada vez que va a comenzar un proyecto, su responsable hacer sonar una
campana. También sucede cuando concluye o se alcanza una meta relevante. Al
escuchar el sonido, todos se reúnen para conocer qupe ocurrió. Por cinco minutos
el líder comparte su logro, las decisiones mas importante s que tomo y los
obstáculos que venció.
Con esta práctica se logran cuatro objetivos: el reconocimiento del colaborador,
que este se sienta como dueño de la firma, que los demás tomen mejores
decisiones y que se elimine la idea de que el jefe es quien se cuelga las medallas.
True Nokia Leader
Tiene la finalidad de fomentar un liderazgo participativo. Invita a todos los
empleados a conocer y analizar sus objetivos. Este esquema no es exclusivo de
las altas posiciones. Además la empresa tiene una política de “puertas abiertas” y
realizar sesiones regulares en toda la compañía en las que el director general
revisa los objetivos e informa los últimos resultados obtenidos. A la vez, el resto de
los colaboradores hacen comentarios.
Ideas Brillantes
El programa llamado “ Reconocimiento a tu talento” considera cinco creencias:
Personas Positivas, Ideas Brillantes, Hacer lo Correcto, Servicio Excelente y
Trabajo Bien Hecho. En Ideas Brillantes la empresa lanza una convocatoria a
través de su pagina de internet, después los empleados que quieren participar
llenan un formulario. La finalidad es encontrar las tres ideas mas innovadoras de la
compañía. A los ganadores, les dan un premio económico. En el 2010, se
recibieron 50 formularios en nueve meses, de las ideas propuestas 10 están en
proceso de implementación.
Las 3 P ( Permission, Protection y Power)
El empleado puede tomar decisiones de tiempo, calidad y costo bajo tres
premisas. 1. Permission. Los empleados pueden tomar decisiones de innovar, con
base en las habilidades y conocimientos del negocio. 2. Protection. Es el respaldo
obtenido a través de entrenamiento. 3. Power. El poder de decisión para tomar las
riendas del negocio.
NH Idea
Como parte de los programas de empoderamiento de la cadena de hoteles, los
empleados realizan continuamente sugerencias y aportaciones a la compañía que
generan beneficios en todas las tareas y procesos de la organización. Los
empleados que participan obtienen un reconocimiento económico y la publicación
de su nombre en los tableros de avisos de todas las sedes de la cadena.
President's Challenge
Arman grupos de cuatro personas de todas las áreas del negocio y oficinas
regionales para visitar puntos de ventas, como mayoristas, autoservicios y tiendas
departamentales donde analizan los hábitos de compra de consumidores. Con
libreta en mano los participantes toman nota y después asisten a una sesión
creativa para generar nuevas estrategias de negocio.
CONCLUSIONES
