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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA
MECÁNICA Y ELÉCTRICA.
UNIDAD PROFESIONAL TICOMAN
“METODOLOGIA Y HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO DE DISEÑO MULTIDISCIPLINARIO"
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL EN INGENIERIA AERONAÚTICA
P R E S E N T A N:
MIGUEL ANGEL ORTUÑO RODRÍGUEZ FRANCISCO JAVIER BONILLA RUIZ
A S E S O R E S:
ING. JUAN CARLOS TORRES ÁVILA LIC. DAVID TORRES ÁVILA.
MÉXICO, D.F. SEPTIEMBRE 2011
Dedicatorias y agradecimientos:
A nuestros asesores: El Ingeniero Juan Carlos Torres Dávila y el Licenciado David Torres Dávila, quienes me estuvieron apoyando no sólo en el desarrollo de este trabajo sino también en la formación académica que tuve a través de esta institución. A nuestros compañeros de trabajo y amigos: Que siempre están cerca de nosotros, porque al final del día, no somos más que un reflejo del entorno en que nos desarrollamos, y sé que el estar aquí, es consecuencia de todos y cada uno de ellos. Agradecemos a todos aquellos que de una u otra forma me apoyaron durante este proyecto, en especial a mis padres.
ÍNDICE GENERAL
Introducción:........................................................................................................................... 1 Justificación: ........................................................................................................................... 3 Objetivo: ................................................................................................................................. 4 Alcance: .................................................................................................................................. 5 Capítulo I ESTRUCTURA DE UN EQUIPO, ROLES Y RESPONSABILIDADES. ......... 6
1.1 Introducción: ................................................................................................................ 6 1.2 Importancia de un equipo. ........................................................................................... 7 1.3 Etapas de un equipo ..................................................................................................... 8
1.3.1 Formación: ............................................................................................................ 8 1.3.2 Tormenta: ............................................................................................................. 8
1.3.3 Establecimiento de normas: .................................................................................. 9
1.3.4 Desempeño: .......................................................................................................... 9
1.4 Elementos y actitudes. ............................................................................................... 10 1.4.1 Los elementos del trabajo en equipo .................................................................. 10
1.4.2 Características deseables de los miembros del equipo. ...................................... 10 1.5 Estructura de un equipo. ............................................................................................ 12
1.6 Roles dentro del equipo. ............................................................................................ 13 Capítulo II TECNICAS Y HERRAMIENTAS .................................................................. 14
2.1 Introducción: .............................................................................................................. 14
2.2 Bases de datos. ........................................................................................................... 15 2.2.1 Nomenclatura por sistema. ............................................................................... 16
2.2.2 Número de Revisión. ........................................................................................ 16 2.2.3 Clasificación de datos por tipo de datos. .......................................................... 16
2.3 Ensamble digital. ....................................................................................................... 19 2.4 Análisis de claros y acceso de herramientas. ............................................................. 22 2.5 Establecimiento de tolerancias. ................................................................................. 23
2.5.1 GD&T .................................................................................................................. 24 2.5.1.1 Rectitud ............................................................................................................ 26
2.5.1.2 Planicidad ........................................................................................................ 27
2.5.1.3 Redondez o circularidad .................................................................................. 27 2.5.1.4 Cilindridad ....................................................................................................... 28
2.5.1.5 Perfil de línea ................................................................................................... 28 2.5.1.6 Paralelismo ...................................................................................................... 29 2.5.1.7 Perpendicularidad ............................................................................................ 30
2.5.1.8 Inclinación o angularidad ................................................................................ 31 2.5.1.9 Posición ........................................................................................................... 32
2.5.1.10 Concentricidad y coaxialidad ........................................................................ 32 2.5.1.11 Simetría .......................................................................................................... 33 2.5.1.12 Oscilación circular (Circular Run out o cabeceo radial) ............................... 33 2.5.1.13 Oscilación total (Total Run out o cabeceo total) ........................................... 34
2.6 Acumulación de tolerancias (Stack-Ups) .................................................................. 35
CAPITULO III METODOLOGIA DE DISEÑO ................................................................. 38 3.1 Introducción. .............................................................................................................. 38
3.1.1 Diagrama de flujo de la metodología. ................................................................ 40
3.2 Idea. ........................................................................................................................... 41
3.2.1 Objetivo .............................................................................................................. 41 3.2.2 Justificación ........................................................................................................ 41
3.2.3 Entradas .............................................................................................................. 42 3.2.4 Estrategias ........................................................................................................... 42 3.2.5 Requerimientos mínimos .................................................................................... 43 3.2.6 Entregables ......................................................................................................... 44
3.3 Evaluación de la idea. ................................................................................................ 45
3.3.1 Objetivo .............................................................................................................. 45 3.3.2 Justificación ........................................................................................................ 45 3.3.3 Entradas: ............................................................................................................. 45 3.3.4 Estrategias ........................................................................................................... 45 3.3.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................... 47
3.3.6 Entregables. ........................................................................................................ 47 3.4 Planeación de anteproyecto. ...................................................................................... 49
3.4.1 Objetivo .............................................................................................................. 49
3.4.2 Justificación ........................................................................................................ 49 3.4.3 Entradas .............................................................................................................. 49 3.3.4 Estrategias ........................................................................................................... 50
3.4.5 Requerimientos mínimos .................................................................................... 51 3.4.6 Entregables ......................................................................................................... 52
3.5 Investigación preliminar. ........................................................................................... 53 3.5.1 Objetivo. ............................................................................................................. 53 3.5.2 Justificación. ....................................................................................................... 53
3.5.3 Entradas. ............................................................................................................. 53 3.5.4 Estrategias. .......................................................................................................... 53
3.5.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................... 54 3.5.6 Entregables. ........................................................................................................ 54
3.6 Definición del concepto ............................................................................................. 56 3.6.1 Objetivo. ............................................................................................................. 56
3.6.2 Justificación. ....................................................................................................... 56 3.6.3 Entradas. ............................................................................................................. 56
3.6.4 Estrategias. .......................................................................................................... 56 3.6.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................... 57 3.6.6 Entregables. ........................................................................................................ 57
3.7 Diseño Conceptual: ................................................................................................... 58 3.7.1 Objetivo. ............................................................................................................. 58
3.7.2 Justificación. ....................................................................................................... 58
3.7.3 Entradas. ............................................................................................................. 58
3.7.4 Estrategias. .......................................................................................................... 59 3.7.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................... 60 3.7.6 Entregables. ........................................................................................................ 61
3.8 Evaluación de propuestas: ......................................................................................... 62 3.8.1 Objetivo. ............................................................................................................. 62
3.8.2 Justificación. ....................................................................................................... 62 3.8.3 Entradas. ............................................................................................................. 62 3.8.4 Estrategias. .......................................................................................................... 62
3.8.5 Requerimientos Mínimos. .................................................................................. 63
3.8.6 Entregables. ........................................................................................................ 63 3.9 Aceptación del cliente. .............................................................................................. 64
3.9.1 Objetivo. ............................................................................................................. 64 3.9.2 Justificación. ....................................................................................................... 64 3.9.3 Entradas. ............................................................................................................. 64 3.9.4 Estrategias. .......................................................................................................... 64 3.9.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................... 65
3.9.6 Entregables. ........................................................................................................ 65 3.10 Planeación del diseño: ............................................................................................. 66
3.10.1 Objetivo. ........................................................................................................... 66 3.10.2 Justificación. ..................................................................................................... 66 3.10.3 Entradas. ........................................................................................................... 66
3.10.4 Estrategias. ........................................................................................................ 66 3.10.5 Requerimientos Mínimos: ................................................................................ 67
3.10.6 Entregables: ...................................................................................................... 68
3.11 Diseño de detalle: .................................................................................................... 69 3.11.1 Objetivo. ........................................................................................................... 69 3.11.2 Justificación. ..................................................................................................... 69
3.11.3 Entradas. ........................................................................................................... 70 3.11.4 Estrategias. ........................................................................................................ 70
3.11.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................. 73 3.11.6 Entregables. ...................................................................................................... 73
3.12 Validación del diseño y creación de dibujos. .......................................................... 75
3.12.1 Objetivo. ........................................................................................................... 75 3.12.2 Justificación. ..................................................................................................... 75
3.12.3 Entradas. ........................................................................................................... 76 3.12.4 Estrategias: ....................................................................................................... 76
3.12.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................. 77 3.12.6 Entregables. ...................................................................................................... 77
3.13 Construcción del prototipo. ..................................................................................... 78 3.13.1 Objetivo. ........................................................................................................... 78
3.13.2 Justificación. ..................................................................................................... 78 3.13.3 Entradas. ........................................................................................................... 78 3.13.4 Estrategias. ........................................................................................................ 78 3.13.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................. 79 3.13.6 Entregables. ...................................................................................................... 79
3.14 Validación de prototipo y pruebas. .......................................................................... 79
3.14.1 Objetivo. ........................................................................................................... 79
3.14.2 Justificación. ..................................................................................................... 79 3.14.3 Entradas. ........................................................................................................... 80 3.14.4 Estrategias. ........................................................................................................ 80 3.14.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................. 80 3.14.6 Entregables. ...................................................................................................... 80
3.15 Certificación y/o aprobación del cliente. ................................................................. 82 3.15.1 Objetivo. ........................................................................................................... 82 3.15.2 Justificación. ..................................................................................................... 82
3.15.3 Entradas. ........................................................................................................... 82
3.15.4 Estrategias. ........................................................................................................ 82 3.15.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................. 83
3.15.6 Entregables. ...................................................................................................... 83 3.16 Producción ................................................................................................................ 83
3.16.1 Objetivo. ........................................................................................................... 83 3.16.2 Justificación. ..................................................................................................... 83 3.16.3 Entradas. ........................................................................................................... 83
3.16.4 Estrategias. ........................................................................................................ 83 3.16.5 Requerimientos mínimos. ................................................................................. 84 3.16.6 Entregables. ...................................................................................................... 85
Capítulo IV MEJORA CONTINUA Y SERVICIO POST VENTA ................................... 86 4.1 Objetivo. .................................................................................................................... 86
4.2 Introducción. .............................................................................................................. 87 4.3 Estrategias. ................................................................................................................. 89
4.3.1 ¿Qué se requiere para tener una estrategia de servicio post venta satisfactoria? 90
4.3.1.1 Revisar los datos de producción. ..................................................................... 91 4.3.1.2 Revisar los datos de campo. ............................................................................ 91 4.3.1.3 Monitoreo del mercado. ................................................................................... 91
4.3.1.4 Revisiones periódicas. ..................................................................................... 91 4.3.1.5 Definir los ciclos de vida aproximados de los componentes. .......................... 91
4.3.2 Cinco cosas que los líderes del proyecto deben saber sobre el servicio y los
beneficios que podría aportar a la empresa: ................................................................. 91 4.4 Herramientas. ......................................................................................................... 95
4.4.1 Páginas web. ....................................................................................................... 95 4.4.2 Mediciones. ........................................................................................................ 96
4.4.3 Asistencia telefónica. .......................................................................................... 96 4.4.4 Correo electrónico. ............................................................................................. 96
4.4.5 Reportes de falla. ................................................................................................ 97 4.4.6 Cuestionarios. ..................................................................................................... 97
4.4.7 Juntas periódicas. ................................................................................................ 97 4.4.8 Lluvia de Ideas.................................................................................................... 98
4.4.9 Sucursales. .......................................................................................................... 98 Conclusiones: ....................................................................................................................... 99 Bibliografía: ........................................................................................................................ 101
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Introducción: Si bien, la finalidad principal de esta tesis es brindar una metodología de diseño que oriente a alumnos y docentes en el desarrollo de proyectos de diseño, es conveniente que antes de empezar a tratar lo que es la metodología y las herramientas para la integración de proyectos, se hable un poco sobre la importancia de un equipo, así como los roles y responsabilidades que cada persona de este equipo va a desempeñar. Un equipo formado adecuadamente nos dará la infraestructura con la que se llevarán a cabo las tareas o actividades a desempeñar a lo largo del proyecto de una manera más sencilla y ordenada. Tanto la comunicación, como la definición de jerarquías en un equipo son tema fundamental para conseguir el éxito, de modo tal que debe quedar bien definido qué queda permitido y qué queda restringido en la forma de intercambiar información y responsabilidades. También se mencionan herramientas que son consideradas pieza clave en el desarrollo de proyectos multidisciplinarios y concurrentes, que ayudan en su administración, sincronización y coordinación, aun en diferentes puntos geográficos, facilitando la comunicación y el control de tareas, disminuyendo tiempos, retrabajos y por lo tanto costos. Otro aspecto a considerar es que en la actualidad los proyectos de ingeniería cada vez son más ambiciosos, y de mayores proporciones, por lo tanto para tener un diseño exitoso es indispensable contar con un lenguaje y técnicas universales como lo son el GD&T y el desarrollo de Stack Ups por mencionar algunas; herramientas que nos permitan de forma confiable dar la definición de un producto a la hora de concluir el diseño de detalle y que esta definición tenga una sola interpretación para todas las personas involucradas como son ingeniería y diseño hasta los encargados de la manufactura e inspección del producto, asegurando además el ensamble de todas las partes que conformaran a nuestro producto final. Por otra parte, se definirán los pasos que nos llevaran a convertir una idea en un producto que satisfaga una necesidad. Estas etapas están basadas en le experiencia profesional así como la evolución y combinación de diferentes técnicas de diseño, tales como seis sigma, diseño por seis sigma, administración de proyectos, ingeniería concurrente entre otras; algunas de ellas empleadas y/o recomendadas por diferentes instituciones y empresas relacionadas a la industria de la aviación, metal mecanica y desarrollo de nuevos productos. El resultado es una guía para el desarrollo de nuevos proyectos con fundamentos teórico-prácticos, ideal para administrar y desarrollar un producto desde su concepción hasta el servicio post venta de una manera fácil de entender y eficiente. Por último se revisaran estrategias y herramientas que permitan mantener un contacto estrecho con el cliente, identificar nuevas áreas de oportunidad, áreas de mejora, y retroalimentación directa e indirecta, así como la obtención de datos de campo. Poner la atención adecuada a esta etapa de la vida del proyecto permitirá, conocer más sobre las nuevas necesidades del actual cliente, las áreas de mejora
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para el producto, los cuales se podran implementar en la siguiente generación, u ofrecer paquetes de actualización, como ocurre con frecuencia en el área aeronáutica y algunas de metal mecánica, o simplemente cubrir la demanda de consumibles y refacciones. Esta etapa no se enfoca únicamente a la atención al cliente que ha adquirido el producto final, el objetivo principal es recibir la retroalimentación de clientes, y convertirla en una oportunidad para mejorar la calidad del entregable, o mejor aún para generar un nuevo proyecto o producto, derivado de las nuevas tendencias o necesidades, para ello se debe tener presente que todos, tienen un cliente, sin importar que puesto o función estén desempeñando dentro de la estructura del equipo, aquella persona a la que se entrega el producto, aquel que aprobará, aquel que construirá, aquel que ensamblara, es finalmente un cliente. Por último se mencionarán las conclusiones pertinentes en cuanto al tema desarrollado y objetivos señalados con anterioridad; así como las referencias bibliográficas.
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Justificación: En esta institución de la que somos egresados se ha demostrado más de una vez que los ingenieros o estudiantes que somos miembros de ella, tenemos la capacidad de afrontar con éxito proyectos con un gran nivel de complejidad en lo que concierne estrictamente a nuestro perfil de ingenieros, es decir lo que es desarrollar los cálculos y sustentaciones matemáticas; sin embargo, tanto en nuestra experiencia personal como a decir de los propios docentes de la escuela cuando se han intentado desarrollar proyectos que requieren de la colaboración de diferentes áreas, estos se quedan varados o simplemente fracasan al final, no por la falta de capacidad o preparación a nivel ingeniería sino por la carencia del conocimiento necesario para llevar un programa que guié a los alumnos y docentes de una manera eficaz y así conseguir un avance sólido y en paralelo de las diferentes áreas involucradas en dicho proyecto. El problema principal en los proyectos multidisciplinarios es la falta de coordinación y seguimiento puntual de los mismos.
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Objetivo: Este documento proporcionará una metodología de diseño que permita el desarrollo de proyectos multidisciplinarios de forma eficiente y sincronizada sin importar cuantas personas, áreas, equipos, disciplinas o instituciones diferentes participen en ellos, así mismo se darán a conocer las herramientas mínimas con las que se debe de contar para poder aplicar la metodología planteada.
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Alcance: La metodología desarrollada podrá ser aplicada en el desarrollo de cualquier tipo de proyectos de ingeniería llevados a cabo en cualquier institución. Como por ejemplo el proyecto para desarrollar un avión cuatriplaza, en el que tendrían que participar áreas como estructuras, aerodinámica, motores, y circuitos, por solo mencionar unas cuantas; y así como éste debe haber muchos otros proyectos trascendentes para las instituciones.
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Capítulo I ESTRUCTURA DE UN EQUIPO, ROLES Y RESPONSABILIDADES. 1.1 Introducción: Si bien la finalidad principal de esta tesis es brindar una metodología de diseño que oriente a alumnos y docentes en el desarrollo de proyectos multidisciplinarios, es conveniente que antes se hable un poco sobre la estructura de un equipo, así como los roles y responsabilidades que cada persona de este equipo va a desempeñar.
La estructura de un equipo es la infraestructura con la que se llevarán a cabo las tareas o actividades a desempeñar a lo largo del proyecto, cualquiera que éste sea. Todo aquello que permita esa estructura, es lo que se podrá lograr con relativamente poco esfuerzo. Las actividades que vayan en contra de dicha estructura, serán complicadas y trabajosas de llevar adelante.
Tanto la comunicación como la definición de jerarquías en un equipo son tema fundamental para conseguir el éxito, de modo tal que debe quedar bien definido qué queda permitido y qué queda restringido en la forma de intercambiar información y responsabilidades.
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1.2 Importancia de un equipo.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común.
Para poder comprender para qué sirve un equipo de trabajo y su importancia, comencemos por hacer un breve análisis de la evolución que ha tenido la sociedad del mundo en el que vivimos.
Desde antes de que las grandes industrias existieran, el mundo ya se movía a través de equipos de trabajo donde para realizar una tarea determinada se organizaban pequeños grupos, se elegía o designaba un líder y cada cual desarrollaba tareas acorde a sus capacidades.
Después, con la industrialización, la forma en que se desarrollaba el trabajo en equipo evolucionó, ahora una sola persona era capaz de desarrollar más actividades y esto siguió evolucionando; hasta antes de la segunda mitad del siglo XX, era común ver empresas que tenían su sede en un lugar en específico, es decir, dentro de un país e incluso en un estado en particular, y en este punto se concentraban todas sus operaciones: centro de investigación y desarrollo, centro de ingeniería, planta de producción, etc., todo en una misma zona y desde ese punto distribuían sus productos tan lejos como les fuera posible.
En la segunda mitad del siglo XX aproximadamente, comienza a tomar lugar lo que es el proceso de globalización, y a partir de este momento si alguna empresa quiere ser tomada en serio, y si quiere ser capaz de competir en el mundo, se ve obligada a globalizarse, pero ¿qué es lo que implica ser una empresa globalizada?
A grandes rasgos consiste en distribuir tus centros de operación de manera estratégica alrededor del mundo, es decir, las empresas se dieron cuenta de que podían ser más competitivas si por ejemplo creaban una planta de producción en ciertos países donde la mano de obra es más barata, o si instalaban la planta directamente en el país que estaba el consumidor final, ahorrándose los costos de embarque, por ejemplo.
Ahora bien, con estos antecedentes, nos daremos cuenta de que cada vez ha tomado mayor importancia el trabajo en equipo como tal, de un grupo de personas que se organizaban en un mismo lugar para desarrollar un proceso en particular, a un grupo de personas en diferentes lugares en el mundo que se organizan para un fin común.
Esa es la finalidad de el trabajo en equipo, organizarse y llegar a un fin común en menos tiempo de lo que le tomaría a una sola persona y explotando las habilidades y aptitudes propias de cada uno de los integrantes del equipo.
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1.3 Etapas de un equipo Para tener un equipo de trabajo exitoso hay que entender primero el funcionamiento de éste, independientemente de la finalidad que vaya a tener. La creación de un equipo de trabajo o el proceso de trabajar en equipo, tiene sus propias etapas al igual que cualquier otro proceso. A continuación se listan las etapas más relevantes: Formación Tormenta Establecimiento de Normas. Desempeño
1.3.1 Formación: Es cuando un grupo de personas se une en un equipo de trabajo para sacar adelante un objetivo. Hay que aprender a no confundir lo que es la amistad con lo que es ser un buen miembro para el equipo. El hecho de que un grupo de personas se conozcan de toda la vida y sean los mejores amigos no implica que al unirse con un fin común, estas personas serán buenos elementos para dicho equipo. En la experiencia profesional, es común ver que equipos de trabajo creados bajo la única base de la amistad y no el perfil profesional, vayan avanzando torpemente en sus tareas, lo importante es seleccionar a las personas que integrarán al equipo acorde al perfil que se busca, evaluando sus aptitudes y habilidades. Esto no quiere decir que no se deben de crear equipos entre amigos, simplemente se tiene que ser objetivo a la hora de seleccionar a los miembros y nunca perder de vista el objetivo común por el que se luchará en el equipo; en muchas ocasiones, apenas se conocen entre sí y no saben lo que se espera de ellos ni cómo deben realizar su tarea. En esta etapa, los miembros del equipo deberán tener una buena actitud, empezar a conocerse y a compartir información para así sentar un sentimiento de confianza y comodidad con los otros integrantes. 1.3.2 Tormenta: Una vez creado el equipo y después de haber empezado a trabajar en conjunto y exponer sus diferentes ideas, empieza a surgir el conflicto, consecuencia de los desacuerdos entre los miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos, conciliar otros. En esta etapa también salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los participantes aquí no son muy placenteras las relaciones interpersonales. El conflicto no es malo por sí mismo, a partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos, lo importante es no centrarse solamente en las diferencias individuales.
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1.3.3 Establecimiento de normas: Una vez que los miembros del equipo empiezan a sentirse parte del equipo con más fuerza que al principio y que han desarrollado un sentido de unión, se corre el riesgo de que los integrantes, empiecen a callar sus comentarios para no sentirse censurados por no estar "jugando en equipo". Para evitar esto, es necesario tener clara la forma de discutir cada una de las alternativas y de las decisiones que se tomen y para ello es necesario establecer las normas, mismas que estén encargadas de la regulación de la conducta de los miembros del equipo, sobre el logro de los objetivos y la resolución de problemas personales. 1.3.4 Desempeño: Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el equipo. En esta etapa es conveniente mantener un constante monitoreo sobre el desempeño de cada miembro del equipo con la finalidad no sólo de evaluarlo, sino también ver qué áreas de mejora tiene para así llevar el equipo completo a un círculo de mejora continua.
Habiendo visto las diferentes etapas por las que atraviesa un equipo, se es capaz de tener una mejor percepción sobre cómo funciona, esta tesis no pretende enseñar a trabajar en equipo, lo importante o la idea de este apartado es concientizar sobre las etapas por las que atraviesa un equipo y asi poder tener un mejor manejo del mismo.
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1.4 Elementos y actitudes.
Para poder desarrollar un proyecto a través de un equipo de trabajo, podríamos dividirlo en 2 categorías principales:
1.4.1 Los elementos del trabajo en equipo
Conjunto de personas: Un equipo de trabajo estará integrado por personas que aportarán algo al equipo y proyecto a desarrollar como tal, por ejemplo: experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc. Es importante definir el perfil que se busca en los miembros del equipo ya que esto influirá decisivamente en los resultados obtenidos.
Organización: Hay varias maneras de organizar a un conjunto de personas que enfocarán sus tareas a una determinada meta u objetivo, por lo general, esta organización implica hacer una subdivisión de tareas para cada miembro del equipo, sin embargo, esto en ningún momento implica trabajar de manera individual, es decir, la organización de el equipo estará subdividida en tareas, las cuales cada miembro del equipo estará responsabilizado a desarrollar independientemente, pero a su vez cada integrante del equipo será responsable del total de los resultados obtenidos por el equipo.
Objetivo en Común: Ante todo se debe de comprender que todos los miembros del equipo de trabajo antes que nada son personas, y como tales tienen sus propios objetivos y necesidades a satisfacer; Una clave del buen funcionamiento de un equipo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del trabajo, o bien, que los objetivos asignados a esta persona sean afines a sus aptitudes e intereses.
1.4.2 Características deseables de los miembros del equipo.
Actitud: La actitud con la que cada individuo desempeñe sus tareas dentro del equipo es uno de los puntos medulares, tener una buena actitud de trabajo en equipo implica muchas veces un cambio en la forma de pensar que se ha desarrollado a lo largo del tiempo, es decir, es pasar de una mentalidad de trabajo individualista y en la que se lucha única y exclusivamente por la satisfacción y realización personal, a una mentalidad positiva a el trabajo colectivo, orientado al bien común sin dejar por esto de buscar su propia realización, su bienestar y proyección como ser humano, simplemente ha de orientarse a aportar sus conocimientos y habilidades al logro de metas colectivo.
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Solidaridad: Al trabajar en equipo se tiene que entender que como equipo se es una sola entidad u organización que debe de moverse al mismo ritmo, por tanto hay que saber comprender a las otras personas, conocerlas, y tomar acción para enfrentar las debilidades y necesidades de los otros integrantes del equipo.
Comunicación: Es la característica más importante y de la que hay que
tomar más cuidado en lo que concierne a trabajar en equipo. Esta debe de permitir un libre intercambio de conocimientos, información, opiniones, reacciones, etc., los mensajes que se transmitan deben de ser completos, mismos que nos permitan avanzar en la toma de decisiones, pero a su vez debe de ser concreto y con términos que todo el equipo entienda. Aparentemente es un requisito obvio, sin embargo en la práctica muchas veces deja mucho a desear. Es decir, si las reuniones se hacen en lugares que no brinden el ambiente adecuado, esto puede dificultar el tema o la actitud de las personas como tal, de igual forma si alguna persona sólo muestra interés por algún tema en particular o persona, esto se vuelve una barrera más de comunicación. Asimismo hay que añadir que la retroalimentación es un elemento clave de la comunicación ya que a través de ella se verifica que el mensaje ha sido recibido satisfactoriamente.
Colaboración: Viene de la mano con la solidaridad, implica estar dispuesto a trabajar con cualquier miembro del equipo y bajo cualquier circunstancia, es crear un ambiente de mutua ayuda siempre con el fin de lograr los objetivos que el equipo haya planteado.
Logro: Todo equipo tiene objetivos y metas a cumplir, y por tanto todos los
miembros deben de estar orientados a dicho fin. La mejor situación que se puede dar es aquella en la que el equipo no sólo consigue sus objetivos y metas como tal, como equipo, sino que aparte cada miembro consigue sus logros específicos que lo ayuden a desarrollarse personalmente.
Lealtad: Hay que resaltar la importancia de que es un trabajo en equipo, y
que como tal las ideas y todo aquello que se desarrolle es propiedad intelectual del equipo en conjunto, y que formar parte de ese equipo requiere cierto grado de compromiso y entrega hacia este.
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1.5 Estructura de un equipo.
Para la estructuración de un equipo, antes que nada hay que visualizar los 3 elementos que la conforman, mismos que deben de ser considerados a la hora de crear como tal la estructura del equipo, estos elementos son:
Personas: Son la parte fundamental del equipo, aportan sus conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades, así como sus debilidades y necesidades, todo esto lo reflejan en el equipo.
Grupo: Al hablarse de un grupo de personas que estarán trabajando bajo un mismo fin, hablamos de que en este grupo las debilidades particulares de cada persona podrán ser compensadas con las fortalezas de los otros elementos.
Objetivo: Como se manifestó previamente, este debe permitir a cada integrante desarrollar sus propios potenciales, mismos que se verán reflejados en el desarrollo y crecimiento de los logros del equipo.
Una vez que se tienen claros los elementos que se ven involucrados en la estructura de un equipo, debemos ahora entender que en todo equipo de trabajo habrá siempre 2 estructuras.
La estructura formal, en la cual se ve plasmada la interacción de los integrantes, los roles que asumen, el líder elegido o nombrado y la forma en la que se debe de dar la toma de decisiones, y distribución de tareas. Esta estructura básicamente es la que está dada por sentado de acuerdo a el organigrama de una empresa, mismo en el que cada puesto tiene su perfil definido con sus roles, obligaciones y responsabilidades.
La estructura informal, que está definida por la forma en la que se da la comunicación, y la interacción entre los integrantes de cada equipo en la vida diaria. Esta estructura está en función de la personalidad de cada persona y la forma en que interactúa con los otros miembros del equipo.
Ahora bien, estas 2 estructuras pueden ser complementarias, y ayudar al equipo a conseguir sus objetivos, pero también puede tener el efecto contrario, dado que bajo ciertas circunstancias estas 2 estructuras pueden chocar entre sí.
Para tener una buena estructura es importante que siempre se considere la estructura informal antes de generar la estructura formal, es decir, se deben de analizar a las personas con las que trabajamos. En todo grupo de personas hay líderes natos, que por sí solos tienden a influir en las personas que los rodean, y hay personas que tienen mayores aptitudes para desarrollar alguna tarea en particular. Es importante tomar todo esto en cuenta para que una vez definida la estructura del equipo, esto comience a marchar por sí solo.
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1.6 Roles dentro del equipo.
Los roles necesarios para cada equipo de trabajo estarán definidos principalmente por las tareas a ejecutar y las aptitudes de cada miembro. Lo usual e ideal es que cada persona asuma un rol de acuerdo a su personalidad y aptitudes, es decir, colocar a cada persona en el rol en el que más pueda explotar sus fortalezas y a su vez en el que le permita con mayor facilidad conseguir sus logros personales.
Sin embargo, más allá de los roles que serán definidos en función del perfil de cada integrante, hay 4 roles específicos que siempre deben de quedar definidos para el trabajo en equipo:
Administrador: Su tarea es coordinar, orientar, motivar y controlar a los integrantes, idealmente es aquella persona que por naturaleza es líder.
Asesores: Es un complemento del moderador, básicamente sustentará y respaldará la labor de todo el equipo, en particular del administrador.
Creativo: Sugiere, innova, crea, y propone nuevas cosas, y nuevas formas de hacerlas, en la práctica es una persona que no se deja derrotar tan fácilmente y que tiene mucha facilidad para darle la vuelta a los problemas y atacarlos desde una perspectiva que la mayor parte del equipo no visualiza.
Relacionista: Ve por la armonía no sólo dentro de el equipo, sino también hacia las personas externas al mismo. Es una persona con facilidad para relacionarse con cualquier tipo de persona, sin importar su personalidad o carácter.
Evaluador: Es el crítico del equipo, tiene que ser una persona objetiva, capaz de hacer críticas constructivas al equipo, y capaz de hacer que el equipo se vuelva a centrar cuando éste se disperse, debe evaluar tanto los resultados como los procedimientos.
Estos roles tienen mas que ver con la formación de la persona a lo largo de su vida que con su perfil profesional como tal, saber ser líder, relacionarse con las personas o ser creativo es algo que no se enseña, es una parte de la personalidad de cada quien que se va desarrollando durante el crecimiento de las personas, y por tanto es vital tomar esto en cuenta al integrar un equipo.
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Capítulo II TECNICAS Y HERRAMIENTAS 2.1 Introducción: En este capítulo se mencionarán herramientas que son consideradas piezas clave
en el desarrollo de proyectos multidisciplinarios y concurrentes, que serán de
ayuda en su administración, sincronización y coordinación, aun en diferentes
puntos geográficos, facilitando la comunicación y el control de tareas,
disminuyendo tiempos y re-trabajos, y por lo tanto costos.
Un aspecto importante a considerar es que en la actualidad los proyectos de
ingeniería son cada vez más ambiciosos y de mayores proporciones, por lo tanto
para tener un diseño exitoso es indispensable contar con un lenguaje y técnicas
universales como lo son el GD&T y el desarrollo de Stack Ups, por mencionar solo
algunos de los recursos que nos permiten de forma confiable dar la definición de
un producto a la hora de concluir el diseño de detalle, y que esta definición tenga
una sola interpretación para todas las personas involucradas, desde ingeniería y
diseño hasta los encargados de la manufactura e inspección del producto,
asegurando además el ensamble de todas las partes que conformarán a nuestro
producto final.
A continuación se ejemplificara el modo de estructurar una base de datos para los
fines que nos ocupan. Si bien es un proceso un tanto largo, en el presente ejemplo
se mencionara de manera elemental los pasos a seguir.
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2.2 Bases de datos.
Una base de datos es una colección de información organizada de forma tal que
un programa de ordenador pueda seleccionar rápidamente los fragmentos de
datos que necesite.
Para desarrollar un proyecto de diseño de ingeniería, cualquiera que éste sea, se
requiere de trabajar con muchas fuentes de información, y a la vez, a lo largo del
avance del proyecto se irá generando información nueva. Entiéndase por
información, cualquier cosa vinculada al proyecto, desde cálculos, hasta modelos
tridimensionales que reflejen el avance del proyecto, por lo mismo es
indispensable contar con una base de datos, misma que nos brinde el control
sobre la información con que se está trabajando, esta debe de ser accesible a
todos los miembros.
Básicamente, existen 2 tipos de bases de datos de acuerdo a la variabilidad que
tengan los datos almacenados. Estas son: Estáticas y Dinámicas.
Una base de datos estática consta de archivos almacenados cuya función será
solo de lectura, como normas, especificaciones, estándares, etc., mientras que
una base de datos dinámica es aquella donde la información almacenada se
modifica con el tiempo, permitiendo operaciones como actualización, borrado y
adición de datos, además de las operaciones fundamentales de consulta. A lo
largo del proceso de diseño, constantemente se estarán ajustando parámetros, y
la base de datos con que se cuente debe tener la capacidad de permitir una rápida
actualización o modificación de lo que se tenga almacenado en ella.
Las bases de datos tradicionalmente se organizan por campos, registros y
archivos; un campo es una pieza única de información, un registro es un sistema
completo de campos, y un archivo es una colección de registros.
Una fácil manera de ejemplificarlo es: Una guía telefónica es un archivo, mismo
que contiene una lista de registros, cada uno de los cuales consiste en 3 campos:
(nombre, dirección y teléfono).
Ahora bien, ya con este preámbulo, es indispensable saber qué es lo que tendrá
nuestra base de datos para así ser capaces de generar una herramienta que la
maneje de acuerdo a las necesidades.
Se tomara como ejemplo el diseño de un avión y partiendo de esta lógica se
puede deducir que lo que tendrá la base de datos serán números de parte ligados
a información específica, pero ¿qué son los números de parte?, ¿cómo están
compuestos? Y ¿qué información estará ligada a ellos?
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Enseguida se va a ejemplificar cómo se forma un número de parte, explicando en
qué consiste cada uno de los pasos de que consta y que son: nomenclatura por
sistema, número de revisión, clasificación de datos por tipo de datos, posición final
y grado de madurez, proyecto al que pertenece, con qué ensambles está ligado y
piezas estándar.
2.2.1 Nomenclatura por sistema. Hablando de un proyecto de ingeniería, -que es a lo que está enfocada esta tesis-,
se tiene que cualquiera que sea el proyecto, llámese avión, auto, barco, etc., éste
va a estar compuesto por diferentes sistemas, como por ejemplo: sistema
eléctrico, sistema hidráulico, estructura, motor, etc. Lo que hace de primera mano
tener la necesidad de generar una nomenclatura específica para cada
componente de acuerdo a su función y sistema al que pertenece.
2.2.2 Número de Revisión. Dada la naturaleza del desarrollo de una pieza de ingeniería desde cero, es obvio
que el primer modelo, cálculo, o propuesta no será el que se irá directamente a
producción, básicamente se trata de un proceso de retroalimentación constante
que poco a poco llevará al producto final, pero el hecho de que una pieza cambie
5 veces, no implica que debamos de darle 5 números de parte distintos;
simplemente se irá llevando un control de el número de iteración que se lleva.
¿Por qué es importante llevar ese control, o ese historial, y no simplemente sobre
escribir la parte? Bueno, la respuesta obedece a que no siempre un cambio trae
mejoras, y en ocasiones dar un paso atrás es un avance, por tanto es bueno poder
recurrir a revisiones anteriores de la misma pieza.
En lo que se refiere a las revisiones de modelos y dibujos, la base de datos como
tal, depende más del proveedor del software, es decir, hay empresas como
siemens que proporcionan sus propias bases de datos (teamcenter) capaces de
generar estas revisiones en modelos y dibujos, y si bien es práctico tener estas
bases de datos súper completas, bien podrían improvisarse con una base de
datos administrada mediante Excel o Access por ejemplo.
2.2.3 Clasificación de datos por tipo de datos. Un proyecto de ingeniería implica trabajo en muchas áreas: diseño, dibujo,
ingeniería, etc., Los números de parte deben ser generados de forma que nos
permitan identificar a que área pertenecen, independientemente del sistema al que
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pertenezcan, por ejemplo, un mismo número de parte, puede estar involucrado
con un dibujo, un modelo, y una serie de cálculos o análisis que respalden sus
capacidades de operación.
Hablando de dibujos y modelos, tenemos que considerar el software con que se
trabajará, dependiendo del software, hay programas que permiten tener en el
mismo archivo modelo y dibujo, pero a la vez se pueden encontrar sistemas en los
cuales el archivo del modelo y el del dibujo son 2 archivos, ligados pero
independientes, y también tenemos sistemas que permiten trabajar de ambas
maneras, por lo cual es imperativo que antes de empezar a trabajar se defina de
qué forma se va a hacer y cualquiera que ésta sea, que todos los miembros del
equipo involucrados se rijan por la misma.
En lo que concierne a cálculos o análisis, éstos pueden ser desde archivos de
word hasta archivos generados en ansys que respalden las condiciones de
operación de alguna parte. De igual forma se tiene que incluir en la nomenclatura
total del nombre algo que nos indique a que componentes corresponde o que es lo
que respaldan estos datos, para poder tener una rápida consulta e identificación
de lo que en un momento dado lleguemos a requerir. Para fines prácticos se
puede simplemente usar la terminación o la extensión del tipo de archivos que se
generen (.prt, .dwg, .doc, etc.) adicional al número de parte.
Posición final, y grado de madurez.
En lo que concierne estrictamente a modelos, independientemente del número
de parte que se tenga, se deben de generar ciertos archivos que den la
posición en el motor en conjunto con su grado de madurez en el diseño.
Explicar qué es la posición en el motor es algo redundante, simplemente es
colocar los modelos en posición de ensamble y guardarlos así.
Sobre qué es la madurez del diseño, esto se explica con un poco más de
detalle en el punto 2.2, sin embargo, como referencia rápida ésta refleja el
avance que hay de tener un diseño conceptual, a tener un diseño exitoso que
va directo a producción. Esta madurez se puede llevar en “N” cantidad de
escalones. Para fines ilustrativos y prácticos en esta tesis, se ha decidido
manejar 5 escalones o grados de madurez.
Proyecto al que pertenece.
En caso de que se vayan a llevar varios proyectos bajo la misma institución,
será indispensable que tengamos algo que distinga un proyecto de otro, puede
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ser un número o letra en alguna posición específica dentro del número de
parte.
Con qué ensambles está ligado.
Es importante siempre mantener un registro de los ensambles con que
interactúa una determinada pieza, para futuras referencias a la hora de ejercer
algún cambio, estar consciente de que una pieza puede afectar varios
ensambles.
Piezas estándar.
Para piezas estándar como tornillería que pueden llegar a ser ocupadas en
más de un sistema, se recomienda que la nomenclatura sea diferente, es decir,
que no esté ligada a ningún sistema en particular.
Ahora bien, recapitulando lo que se tiene que contemplar en una base de datos y
tomando como referencia lo que sería el desarrollo de un avión por ejemplo,
tenemos:
Nomenclatura por sistema. Eléctrico (E) Hidráulico (H) Estructuras (S) Motor (M) Número de revisión: Podría ir desde 0 hasta N Clasificación por tipo de datos: Pueden ser archivos .prt, .dwg, .doc, etc. Posición final y grado de madurez: será un número independiente al
número de parte que se usará en los archivos de ensamble digital (ver punto 2.2) y reflejarán la madurez del modelo.
Proyecto al que pertenece, que para este ejemplo es el desarrollo de un Avión.
Por tanto se puede tener un número 0102EC_A00001_03, mismo que nos indica:
0102.- Sería el número que se le da por la posición en el motor; sería un prefijo
que simplemente nos indica que es un archivo de posición motor.
E.- Que es del sistema eléctrico.
C.- Indica que es un archivo en posición motor, con grado de madurez 3 o C
según lo hayamos definido.
A.- Que es una parte del proyecto para el desarrollo de un Avión.
00001.- Que da el primer número de parte.
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Con esto se tiene el primer número de parte, mismo que dará el nombre para los
diferentes archivos. Como por ejemplo:
AE00001.PRT
AE00001.DWG
AE00001.DOC
0102C_AE00001.PRT (para ensamble digital)
Ya con ésto, el siguiente paso es crear la base de datos, misma que en una
consulta pueda brindar todos los archivos relacionados a un componente en
particular, incluyendo los subensambles a los que pertenece.
Cabe mencionar que lo anterior es una breve guía sobre qué tipo de
consideraciones se pueden hacer para generar una base de datos, sin embargo,
ésta puede tener muchos más componentes dependiendo de la resolución que se
desee tener en los datos. De igual manera hay datos como los correspondientes a
la revisión de modelos o dibujos que pueden ser omitidos sin generar mayor
conflicto. Si se requiriera tener un poco más de información sobre el tipo de base
de datos que se ocupa en este tipo de proyectos, se recomienda buscar
información sobre BOM ( Bill Of Materials) por sus siglas en inglés.
2.3 Ensamble digital. Como se verá más adelante, en la metodología de diseño para el desarrollo de un
proyecto de ingeniería, es necesario desglosarlo en diferentes subsistemas, y
conforme se avanza en el proyecto cada componente irá adquiriendo cierto grado
de madurez.
Para ser capaces de interactuar los diferentes equipos que desarrollarán un
proyecto y poder ir trabajando a la par, es indispensable contar con un ensamble
digital, mismo que permita ir visualizando los cambios generados por las otras
áreas y subir los cambios propios para que los otros equipos los vean y puedan
considerarlos.
¿Qué se debe de considerar para un ensamble digital?
El ensamble digital será una herramienta del diseño colectivo, es decir, será un ambiente en el que se irán exponiendo los resultados y avances de cada uno de
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los sistemas que vayan a integrar un proyecto (ver punto 2.1.1) así mismo, en este ensamble se reflejará la madurez del diseño de ciertos componentes. La madurez del diseño refleja directamente el avance que hay de ser un diseño conceptual, a ser una pieza lista para fabricación. Para fines prácticos se recomienda que se trabaje con base a 5 grados de madurez, mismos a los que se les han definido porcentajes que reflejan qué tanto se ha contemplado en los cálculos y diseño de un 100% que son todas las consideraciones teóricas y prácticas que se requieren para generar un diseño eficaz. 1.- 10% volumen requerido. El modelo es una geometría simple del volumen que ocupara el componente dentro del ensamble general
2.- 25% diseño conceptual. El modelo será el diseño conceptual de la pieza, con puntos de sujeción e interface definidos.
3.- 50% análisis de claros. Son piezas que ya han sido analizadas en conjunto con los otros componentes de su entorno, en este punto las piezas han sido consecuencia de su entorno, así como el entorno en el que estarán ha sufrido cambios generados por ellas. Se ha comenzado a verlos componentes como parte de un todo del cual dependen, y al cual afectan.
4.- 75% diseño de detalle. Se tiene un diseño exitoso, la pieza ha sido analizada, aceptada y se ha definido el proceso de fabricación, sin embargo, aun requiere la aprobación de los revisores finales para ser totalmente aceptada.
5.- 100% Lista para ser manufacturada. En este nivel a la pieza ya se le corrieron todas las pruebas y se han contemplado todos los componentes de su entorno para asegurar que no habrá ninguna interferencia, o algún cambio de diseño.
Para fines prácticos se definieron estos 5 escalones, sin embargo, queda a
consideración de las personas encargadas de llevar a cabo el proyecto,
aumentar su número y hacer más específico qué es lo que se desea cubrir en
cada punto.
El ensamble digital debe de ser confiable, si bien debe de estar a la disposición de todos, se debe de evitar subir “basura”, es decir, sólo deberán de mostrarse las últimas actualizaciones de los archivos, por tanto se recomienda que en el desarrollo de un proyecto, todos los integrantes del equipo tengan accesos de solo lectura, pero solo una(s) cuantas personas, dependiendo de las necesidades, tengan permiso de escritura en tal ensamble.
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Solo se deberán subir archivos de posición, es decir, de tipo 0203SD_A00002.
Los archivos que se suban al ensamble digital deberán ser archivos con los componentes en la posición final del ensamble, y sólo deberá de haber uno por número de parte, es decir, si se está creando la estructura y ésta lleva 20 remaches con numero de parte A00002.prt, deberá de generarse un archivo de posición para el ensamble digital cuyo nombre sería por ejemplo: 0203SD_A00002.prt, mismo que deberá de tener los 20 remaches posicionados de acuerdo al ensamble final., aun cuando se vayan a ocupar piezas estándar es recomendable hacer una replica en nuestra base de datos con un número propio que nos permita su fácil identificación, es decir, se generaría un modelo 3d para su ubicación en el ensamble y en la base de datos se hará referencia al número de parte y proveedor al que corresponde dicho modelo.
Puede haber más de 1 archivo del mismo componente, si el número de
parte es ocupado en más de un sistema. Es decir, se podria tener un archivo 0203SD_A00002 y otro 0504ED_A00002, ambos son archivos de posición de el mismo número de parte “A00002” pero uno es de estructuras (0203SD) y otro es de el sistema eléctrico (0504ED).
Una vez que se tienen estas consideraciones, ya es posible comenzar a trabajar
en un ensamble digital.
Partiendo nuevamente del diseño de un Avión, lo primero que se subiría en el
ensamble sería un modelo que ilustre el diseño conceptual del avión. De esta
forma cada equipo (estructuras, motor, hidráulica y eléctrico) podrían empezar a
trabajar en su contribución a el proyecto, y poco a poco a través de iteraciones y
negociaciones entre equipos, se le podrá ir dando forma al aeronave en este caso,
es decir, se subirá la estructura del avión, con un grado de madurez 1, después el
motor por ejemplo, y se darán cuenta que hay que hacer ajustes para que
estructura y motor funcionen como uno solo y tengan una buena interfase uno con
el otro. Esto irá evolucionando y llegará el momento en que ambos componentes
sean de madurez 5, es decir, cumplirán el 100% de sus funciones y estarán listos
para ser fabricados. Este ciclo descrito de manera muy rápida, ocurrirá entre todas
las diferentes áreas que intervengan, y serán cambios que irán y vendrán
haciendo evolucionar poco a poco el diseño de todos los componentes. Todo ésto
solo será posible con un ensamble digital, ya que éste básicamente se convertirá
en la mesa de diálogo.
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2.4 Análisis de claros y acceso de herramientas. Desde el momento en el que se comienza a trabajar en una propuesta para X
componente es indispensable contemplar el entorno en el que estará operando
para asegurarse de que bajo ninguna circunstancia pudiera presentarse un mal
funcionamiento consecuencia de una mala distribución de los componentes.
Dependiendo del tipo de proyecto y el área específica sobre la que se va a
trabajar, hay diferentes bibliografías que pueden servir de manera más específica
a definir los claros de los componentes con los que se estara trabajando, es decir,
no se puede tomar la misma consideración para diseñar y proponer la ruta de una
línea cuya finalidad es el censado de los gases de escape de un motor a proponer
la ruta de una línea cuya finalidad es proporcionar combustible a un motor.
Es importante a su vez considerar que no todos los componentes de una máquina
son rígidos y ésto impacta directamente sobre los claros que se deben de dejar.
No será lo mismo el claro que se debe de dejar de un arnés, al motor, como el
claro que deberá de haber entre un tubo o alguna pieza sólida al mismo motor. Es
obvio que al tratarse de una pieza rígida, ésta tendrá menos desplazamientos
consecuencia de la operación del motor, a una pieza flexible como lo es un arnés
o una manguera, así mismo es de vital importancia considerar el ambiente de
operación, es decir en cualquier máquina se encontraran, componentes rotativos,
a altas temperaturas, etc., y todo ésto son factores que afectan directamente la
distancia que se debe de conservar entre componentes, ya que por ejemplo habrá
piezas que al estar cerca de alguna fuente de calor puedan debilitarse, incendiarse
o afectar su funcionamiento.
Pero la posición de un componente con respecto a otro no es lo único que se debe
de considerar a la hora de hacer un análisis de claros, también hay que considerar
que la máquina, cualquiera que ésta sea, deberá de armarse en algún momento,
y que a su vez ésta requerirá de un mantenimiento y de el desarme, extracción o
cambio de algunos componentes, por tanto es indispensable hacer un análisis de
acceso de herramientas.
Para lo que es el análisis de acceso de herramientas, se debe de:
Hacer modelos en 3d de las herramientas que se ocuparan para la
colocación o armado de cada uno de los componentes, desde simples
desarmadores y dados, hasta herramientas específicas para algún producto
en particular.
Hay ciertas herramientas que requieren más espacio que el de la
herramienta como tal, por ejemplo una matraca, ésta necesita un claro a los
lados para poder ser operada. Para el caso de estas herramientas, éstas
deben de ser modeladas con un volumen que represente el espacio mínimo
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necesario para su uso, retomando el caso de la matraca, el mango de ésta
sería ilustrado como un triángulo que ejemplifique el espacio requerido para
su manipulación en lugar de un simple tubo.
Una vez que se ha generado toda la herramienta, es necesario hacer un
ensamble dinámico, es decir, colocar las piezas en el ambiente digital e
irlas posicionando poco a poco como si se estuviera haciendo en la vida
real, esto es con la intención de asegurarse de que la pieza puede ser
colocada en su lugar, se puede cometer el error de crear una pieza que
encaja perfectamente, sin embargo, se olvida considerar lo que hay
alrededor, y resulta ser que nunca va a ser posible montarla, porque no hay
acceso a su posición.
Después de haber considerado el acceso del componente como tal, y estar
seguros de que se podrá poner y quitar libremente, se tiene que hacer el
análisis para la colocación del hardware que detendrá la pieza con que
estamos trabajando por ejemplo los tornillos y las tuercas, nuevamente se
tiene que simular su posicionamiento de acuerdo a lo que se puede hacer
en la vida real, pudiera tenerse un tornillo por ejemplo con 10 pulgadas de
largo que en el ensamble se ve perfecto y asumimos que podrá ser liberado
o posicionado, sin embargo a 8 pulgadas se tiene otro componente. ¿Cuál
es el resultado? Que ese tornillo nunca podrá ser instalado. Así que para
todo lo que es hardware hay que hacer este análisis.
Una vez que se hizo el análisis de acceso para todo el hardware, habrá que
hacer el análisis de acceso de herramientas, que básicamente es al igual
que en los pasos anteriores buscar el ensamble de la herramienta con la
parte que va a manipular, y asegurarnos de que el acceso esté disponible
para la persona que lo vaya a manipular.
Lo antes mencionado son realmente puntos muy simples, sin embargo, a
menudo se olvidan en el día a día, y este olvido es la razón de muchos
retrabajos en todas las industrias, se crean modelos perfectos, análisis
perfectos pero imposibles de crear en la vida real.
2.5 Establecimiento de tolerancias. Hacer un modelo tridimensional y hacer los cálculos para que esto funcione no lo
es todo, hay que recordar que los componentes se van a fabricar y deben de
ensamblar con muchos componentes más.
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En este capítulo se hablara un poco sobre 2 herramientas fundamentales con las
que cuenta un ingeniero de diseño para llevar a cabo su trabajo: GD&T y Stack
ups.
2.5.1 GD&T Desde los tiempos de la segunda Guerra mundial, se vio la necesidad de definir geométricamente piezas que cada vez eran más complejas, así como de asegurar su intercambiabilidad, para esta necesidad surgió una nueva herramienta como respuesta llamada GD&T Geometric Dimensioning and Tolerancing. El GD&T se utiliza para definir la geometría nominal de las partes y ensambles, para definir la variación permitida en la forma y tamaño, y para definir la variación permitida entre las características. Su mayor aplicación se encuentra en la producción en masa donde la intercambiabilidad de partes que son seleccionadas aleatoriamente es esencial, aunado a eso, a la industria de la manufactura cada vez se le exigen tiempos de producción más cortos, que implica tener procesos rápidos pero sin descuidar la exactitud en las piezas, ya que siempre éstas serán usadas en un ensamble. Las principales ventajas del uso adecuado de GD&T son las siguientes: Proporciona un lenguaje universal al dar requerimientos e interpretaciones
estandarizados para los dibujos, reduciendo de tal manera las malas interpretaciones o suposiciones, básicamente es un lenguaje que le da un sentido único de interpretación a cualquier dibujo que lo tenga bien aplicado, gracias a esta herramienta las áreas de Ingeniería, diseño, manufactura y calidad logran interactuar entre sí con un solo lenguaje.
El diseño del producto se ve mejorado significativamente al proporcionarle a los ingenieros de diseño una herramienta estándar capaz de expresar la función de las partes.
Las tolerancias con que se definen las partes se ven incrementadas.
Muchos usos del GD&T proporcionan tolerancias extra para el proceso de manufactura. Estas tolerancias extra muchas veces se ven reflejadas como ahorros en el proceso de producción.
El GD&T permite asignar tolerancias basadas en la función de la pieza,
evitando lo que es conocido vulgarmente como ingeniería Xerox y que las tolerancias sean innecesariamente cerradas, consecuencia de que no se sepa establecer una tolerancia en función de la pieza. (fit form and function)
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El GD&T es una herramienta muy amplia, básicamente es un lenguaje más que se debe de aprender, y si bien hasta cierto punto es un lenguaje muy simple que obedece a la lógica, toma su tiempo dominarlo. El GD&T permite establecer 5 diferentes tipos de control para las geometrías: Forma, Orientación, Localización, Runout y Perfil. A continuación se mostrará una tabla con los diferentes controles que hay y una breve explicación de cómo funcionan.
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2.5.1.1 Rectitud
La rectitud es una condición en la cual un eje o un elemento de superficie es una línea recta. La tolerancia en rectitud se aplica en la vista de línea recta.
Su uso se separa en dos, que se describe como dos líneas rectas y otro en el que la tolerancia se representa como un cilindro.
En el primer caso las líneas son perfectamente rectas separadas por la distancia de tolerancia, entre las cuales debe de estar contenida la zona deseada.
En el caso del cilindro la tolerancia se describe como un cilindro de diámetro igual a la tolerancia, dentro del cual se encuentra la zona a medir. Cuando se usa este método se coloca el símbolo ø antes del valor de la tolerancia.
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2.5.1.2 Planicidad
La forma que se usa para controlar lo plano, especifica que todos los puntos de la superficie real deben de estar entre dos planos paralelos separados por la especificación de la tolerancia. El plano no debe de ser cóncavo, o convexo.
En este caso la superficie a medir está limitada por dos planos separados por la tolerancia.
2.5.1.3 Redondez o circularidad
Esta tolerancia indica que tan redondo es cierto segmento del diseño visto solo en 2 dimensiones.
La tolerancia consiste en una zona plana de tolerancia limitada por dos círculos concéntricos separados por el valor de la tolerancia.
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2.5.1.4 Cilindridad
Todos los puntos de una superficie son equidistantes a un eje común.
La tolerancia se conforma de dos cilindros separados por una distancia específica.
2.5.1.5 Perfil de línea
Es la tolerancia que mide que controla que tan bien definida se encuentra cierta línea en específico.
El método de medición consiste en dos líneas que envuelven una serie de círculos de diámetro definido con sus centros situados en una línea que tiene la forma geométrica perfecta.
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2.5.1.5 Perfil total.
Un método de tolerancia para controlar superficies irregulares, líneas, arcos o planos normales. Los perfiles se pueden aplicar a elementos de líneas individuales o a toda la superficie de la pieza.
La zona de tolerancia está limitada por las dos superficies envolventes de esferas de diámetro igual a la tolerancia especificada, con sus centro situados sobre una superficie geométricamente perfecta y cotas exactas.
2.5.1.6 Paralelismo
El paralelismo es la condición de una superficie o eje equidistante en todos sus puntos al datum (plano o eje de referencia).
La zona de referencia se puede definir de dos maneras:
Se puede define como dos planos paralelos entre si y al plano de referencia separados una distancia conocida.
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La zona de tolerancia se define por un cilindro de diámetro igual a la tolerancia y de eje paralelo a la referencia. En este caso se coloca el símbolo ø antes del valor de la tolerancia.
2.5.1.7 Perpendicularidad
Es la condición de una superficie, un plano intermedio o un eje, de estar a 90° del plano o eje de referencia.
Las tolerancias de perpendicularidad se puede expresar de dos maneras:
La primera consiste en un cilindro de diámetro igual a la tolerancia especificada y cuyo eje se encuentra perfectamente perpendicular al eje o plano del datum.
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Otra manera es colocando dos superficies paralelas y a la vez perpendiculares al plano de referencia.
2.5.1.8 Inclinación o angularidad
Es la condición de una superficie o eje que guarda algún ángulo especificado (diferente a 90°) con un plano o eje de referencia.
La tolerancia consiste en dos planos perpendiculares que tienen el ángulo deseado con respecto al eje de referencia.
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2.5.1.9 Posición
Una tolerancia de posición define una zona en la que el eje central o plano central puede variar desde la posición real (teóricamente exacta). Las dimensiones básicas establecen la posición real a partir de las características de los datos y entre características interrelacionadas.
La zona de tolerancia está limitada por un cilindro de diámetro dado, cuyo eje está en la posición teórica exacta de la recta controlada. Este valor también debe de estar precedido por el símbolo de diámetro.
2.5.1.10 Concentricidad y coaxialidad
Es la tolerancia que especifica la excentricidad permisible en términos de la desviación permisible máxima.
La zona de tolerancia esta dada por un cilindro cuyo eje coincide con el eje de referencia. Se usa el símbolo ø antes del valor de la tolerancia.
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2.5.1.11 Simetría
Esta tolerancia se usa en piezas cuyos lados deben de ser iguales con respecto a un eje.
La tolerancia se representa por dos planos paralelos y colocados simétricamente con respecto al plano de simetría.
2.5.1.12 Oscilación circular (Circular Run out o cabeceo radial)
Es una tolerancia geométrica en dos dimensiones que controla la forma, la orientación y localización de múltiples secciones de un cilindro mientras este se encuentra rotando.
La tolerancia está definida dentro de cualquier plano de medida perpendicular al eje, mediante dos círculos concéntricos y cuyo centro coincide con el de referencia.
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2.5.1.13 Oscilación total (Total Run out o cabeceo total)
Es una tolerancia geométrica en tres dimensiones que controla la forma, orientación y localización de toda la longitud de un cilindro que se encuentra rotando.
Hay varios estándares disponibles a escala mundial en los que se describen los símbolos y se definen las reglas utilizadas en GD&T. El más común, o el mayormente usado en la industria es la norma de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME) Y14.5M-1994, actualmente ya hay una actualización con fecha del 2010, cuyas variantes con respecto a la de 1994 son mínimas., Este artículo está basado en el estándar, pero otras normas como las de la Organización Internacional de Normalización, (ISO), pueden variar ligeramente, en comparación, por lo general solo se refieren a un solo tema a la vez. Existen normas independientes, que proporcionan los detalles de cada uno de los símbolos más importantes. La tabla mostrada anteriormente no es mas que de referencia y a forma de dar una breve introducción a lo que es el GD&T como tal. Se recomienda ampliamente leer el ASME Y14.5 o algún estándar afín, para ser capaces de hacer un buen uso de esta herramienta.
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2.6 Acumulación de tolerancias (Stack-Ups) En la actualidad todos los productos que se fabrican, todo lo que encontramos a nuestro alrededor, sin importar a la industria a la que pertenezca, todo tiene tolerancias en las dimensiones que definen su proceso de fabricación, ésto se debe a que literalmente es imposible tener 2 objetos idénticos ya que el proceso de fabricación de cualquier cosa está a expensas de muchísimos factores, algunos ambientales, algunos otros consecuencia de las capacidades de operación de las máquinas con que se ejecuta la manufactura. El punto es que todo sin excepción tiene sus propias tolerancias y sí, si es posible hacer piezas casi perfectas, sin embargo, piezas de este tipo como lo son la instrumentación de inspección en cualquier industria, son sumamente caras, y por ende siempre se busca darle la mayor tolerancia posible a cualquier proceso de manufactura, cualquiera que este sea. Comprender esta variación y saber cuantificar sus efectos tanto en la forma de nuestra pieza, como en el ajuste y en el ensamble, es parte crucial del proceso de diseño, las tolerancias limitan la variación de cada característica geométrica individual desde la forma y el tamaño, así como también limitan la relación entre las características geométricas, tales como la orientación y la ubicación. El Análisis de Tolerancias (Tolerance Stackup) es la herramienta y técnica utilizada para comprender los efectos acumulativos de las tolerancias (variación acumulada), y para garantizar que estos efectos acumulativos sean aceptables.
Un stack up es el estudio de la relación que hay entre las dimensiones de una parte o un ensamble. Al desarrollar un stack up, somos capaces de determinar los máximos y mínimos de:
En maquinado de una pieza
Las tolerancias de una parte
Los claros entre una o más partes
Los espesores de pared en nuestros componentes
Los desplazamientos de nuestros componentes en un ensamble
El espacio disponible para nuestras partes.
Para comprender la importancia de los stack ups en el proceso de diseño, primero hay que entender como tal los tipos de diseños que podemos encontrar, los cuales básicamente los podemos clasificar bajo los siguientes 3 calificativos:
Diseños pobres.
Diseños mediocres.
Diseños exitosos.
Con un diseño exitoso obtendremos como resultado productos en los que las piezas ajustan apropiadamente, que se desempeñan con el grado de eficiencia y performance que fueron planeados, y que tienen tolerancias tales que sus costos de manufactura son bajos y nos permiten ser competitivos en el mercado., diseños
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de esta calidad, sólo son conseguidos mediante el uso de stack ups, ya que éstos dan un estudio de la pieza en conjunto con su entorno, de forma tal que la pieza cumplirá siempre con la F3 (Fit, Form & Funtion)
Fit.- Es la capacidad de la pieza o del componente para ensamblar de acuerdo a lo planeado.
Form.- Es la forma como tal, el tamaño, masa u otros parámetros visuales, la mayor de las veces es considerado como el look de la pieza, sin embargo hay que estar conscientes de que ésto también implica el peso, balance y centro de masa como tal.
Function.- Se refiere a que la pieza cumple la función para la que fue diseñada.
Ahora bien, un stack up como definición son solo sumas y restas que se llevan a cabo tomando en cuenta las interacciones entre los componentes de un ensamble, cualquiera que éste sea. La finalidad es dar la mayor tolerancia posible a los procesos de manufactura sin que estas tolerancias traigan un diseño pobre o mediocre. ¿cuál es éste? Es aquel en el que una pieza no ensambla, tiene interferencias, o por ejemplo, para piezas que llevan cierto grado de ajuste, simplemente éstas quedan flojas. Sin embargo, aunque relativamente es algo sencillo, hacer un buen cálculo de stack ups, y en consecuencia hacer una buena determinación de tolerancias está en función de los siguientes factores:
1.- Conocer y entender el GD&T como herramienta de diseño, todos sus controles, y su interpretación como áreas de tolerancia.
2.-Entender cuál es el funcionamiento de la pieza que se va a dimensionar.
3.-Entender cómo interactúa con los componentes con que ensambla.
Una vez comprendido ésto, se deben de:
1.- Establecer los Datums en nuestra pieza en función de las características de la pieza de mayor importancia. (ver ASME Y14.5M)
2.-Dimensionar adecuadamente de acuerdo al ASME Y14.5M, (evitar cadenas de dimensiones).
3.-Establecer los marcos de control en función de lo que se espera de la pieza.
4.-Ejecutar un stack up, considerando todas las tolerancias en dimensiones y marcos de control.
5.- Analizar los resultados en búsqueda de posibles interferencias, o fallas de ensamble.
6.- Si no se encuentra ninguna posible falla, habrá que analizar la posibilidad de incrementar las tolerancias.
7.- Si se encuentra alguna falla se deben de ajustar las tolerancias de las piezas en cuestión para asegurar un Fit Form and Function adecuado.
Como se podrá ver con los factores antes citados hacer un análisis de tolerancias no es sólo sumar y restar, sino también requiere saber hacer uso de lo que es el
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GD&T como herramienta de diseño, y entender como aplican sus diferentes controles. Una vez que se entiende cómo trabaja el GD&T, también se debe de entender qué es lo que se busca en el diseño.
La acumulación de tolerancias es el apilamiento de variaciones dimensionales de piezas que pueden o no ser parte de un ensamble, ya que algunas piezas pueden tener dimensionamientos sobre una misma superficie o dirección, estas variaciones son solo aceptables si se encuentran dentro de ciertos límites que se establecieron en el diseño original de la pieza. Normalmente estos límites de dimensiones y tolerancias aceptables se especifican en un dibujo de ingeniería.
El hecho de que no se tome en consideración la acumulación de tolerancias, traerá muchos problemas, que al fin de cuenta llevarán a un solo resultado, que es una falta de calidad en el producto final, gastos extra, pérdidas de tiempo, etc., lo que se resume en que se perdería la competitividad del producto, y en consecuencia éstos ya no serían rentables.
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CAPITULO III METODOLOGIA DE DISEÑO 3.1 Introducción. En este capítulo se definirán los pasos que llevarán a convertir una idea en un producto que satisfaga una necesidad. Para ello se seguirán una serie de etapas basadas en la evolución y combinación de diferentes técnicas de diseño, tales como seis sigma, diseño por seis sigma, administración de proyectos, ingeniería concurrente entre otras; algunas de ellas empleadas y/o recomendadas por diferentes instituciones y empresas relacionadas a la industria de la aviación, industrias metal mecánicas y empresas enfocadas en el desarrollo de nuevos productos. El resultado es una herramienta con fundamentos teórico-prácticos, ideal para administrar y desarrollar un producto desde su concepción hasta el servicio post venta de una manera fácil de entender y eficiente. Para fines ilustrativos y dado el campo de dominio de la institución, será utilizado como ejemplo en mayor parte el diseño de un avión. Para obtener una administración óptima del proyecto, se recomienda una junta periódica con los líderes de las diferentes áreas, tanto técnicas como administrativas, para revisar fechas, avances, planeación y ataque de imprevistos, costos estimados contra costos reales, etcétera. Adicional a esta junta, de manera obligatoria se realizará una al término de cada etapa, con personal administrativo, personal involucrado en la actual etapa del proyecto, y en medida de lo posible el cliente. Para todas las etapas de revisión:
El reporte de diseño y presentaciones formales asociadas con cada revisión de diseño deben ser aceptadas por los miembro involucrados.
Todos los integrantes del grupo deben mostrar un manejo adecuado de las herramientas de trabajo, así como sus habilidades como presentadores y responsables de diseño.
Siempre conservar un balance de la programación, con el costo y los
requerimientos, así como mantener informado al equipo. No olvidar que una mala idea puede llegar a funcionar con una buena administración; en cambio, una buena idea jamás llega a funcionar con una mala administración.
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Se recomienda tener gente con experiencia en campo en cada una de las disciplinas involucradas; dentro del grupo de líderes y revisores de cada etapa.
Los miembros a cargo de aprobar o rechazar el material mostrado en cada revisión, deben tener los conocimientos necesarios respecto al tema y el manejo de herramientas útiles en esta etapa.
Con el fin de facilitar la comprensión de la metodología, cada uno de los 13 pasos de la metodología se desarrollarán bajo el siguiente formato: Objetivo. Se definirá cual es la finalidad de cada uno de los puntos dentro de
la metodología.
Justificación. Se explicará brevemente por qué es importante este paso.
Entradas. Se listara toda la información con la que contamos al comenzar a trabajar en cada punto de la metodología, las entradas corresponden directamente a los entregables del punto anterior al que estemos desarrollando.
Estrategias. Se listaran una serie de procedimientos o pasos recomendados a seguir acordes a la etapa de la metodología en que nos encontremos, las cuales facilitaran el alcance del objetivo planteado.
Requerimientos mínimos. Se mencionarán los requerimientos clave para esa etapa del proyecto.
Entregables. Es la información generada al final de cada etapa, y esta misma constituye una entrada del siguiente proceso.
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3.1.1 Diagrama de flujo de la metodología.
IDEA
(Diseñar un avión)
Evaluación de la idea.
¿Es viable?
(hacer un avión)
NO
Planeación de anteproyecto.
(cómo se puede hacer)
Investigación preliminar.
(qué avión necesita el mercado y qué se
necesita para hacerlo)
SI
Definición del concepto.
(Avión utilitario cuatriplaza)
Diseño conceptual.
(modelar propuestas ala alta, ala baja, fibra de
aluminio, fibra de carbono)
Evaluación de propuestas.
(ala alta fibra de carbono y ala baja fibra
de carbono)
Aceptación del cliente.
(presentar a clientes o posibles clientes)
¿Propuestas
aceptadas?
NO
Planeación del diseño. (definir
requerimientos adicionales del
cliente, fechas y fondos)
Requerimientos adicionales.
(armable en casa, barato con
motor de hodrógeno)
Diseño de detalle.
(refinar la propuesta con los nuevos
requerimientos, diseño y análisis de software de
simulación; de componentes y sistemas)
¿El diseño cumple con
los requerimientos?
Creación de dibujos.
Construcción de un
prototipo.
Construcción de un
prototipo.
Validación de prototipo y
pruebas.
SI
PRODUCCIÓN
Certificación y/o
aprobación del cliente.
¿El prototipo cumple
con las expectativas de
diseño?
SI
SI
NO
NO
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3.2 Idea. 3.2.1 Objetivo Concebir una o más ideas con la posibilidad de convertirse en un producto con un espacio en el mercado. 3.2.2 Justificación El ciclo de vida de un producto o servicio comienza siempre con una idea base, la cual puede o no tener una clara oportunidad dentro del mercado. Esta puede provenir de algún emprendedor dentro o fuera del grupo de trabajo, puede provenir de una evaluación comparativa de los productos o las necesidades existentes en el mercado, muchas veces los nuevos productos son ideados en base a la evolución, es decir, identificar las posibles mejoras que podría tener un producto existente, ya sea un producto de la misma compañía o de la competencia, se pueden aprovechar los defectos de la competencia para crear oportunidades de mejora para nuestro producto en ese aspecto, generando una atracción mayor al cliente si esas cualidades nuevas son importantes para él como consumidor. Existe también la opción de crear un producto debido a la revolución. Es decir, identificar un espacio en el mercado o un grupo de necesidades a cubrir. Una idea revolucionaria requiere mucho más esfuerzo debido a que es un producto que el consumidor no conoce y tal vez no sabe que puede llegar a necesitar, requiere además un mejor análisis en cada una de las etapas de diseño debido a que probablemente no haya antecedentes de los errores que pudieran llegar a encontrar e indudablemente requerirá más tiempo encontrar la solución. Sabemos que el tiempo en cuestión de horas hombre significa un mayor costo para la empresa, además de que requiere un poco más de tiempo para visualizar los beneficios. Si aun no existe esa idea capaz de permitir la entrada en el mercado, se puede crear un equipo de desarrollo de nuevos proyectos como en muchas empresas, es decir, un grupo de personas dedicadas a estudiar las oportunidades y a generar ideas. La principal dificultad es que no existe una regla fija para encontrar oportunidades reales. Hay de todo y todo es válido, se puede interpretar como un mapa, el mapa te muestra dónde están los lugares y orienta cómo llegar a ellos, pero se debe escoger el destino y diseñar la trayectoria adecuada para llegar a él.
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Se puede encontrar un sinfín de oportunidades identificadas a través de algún tipo de investigación de mercado, o también la necesidad de retirar un producto ya existente que ha sido eclipsado por la competencia. Esta fase inicial de diseño se centra en definir los posibles productos o servicios y el establecimiento de una dirección general, incluyendo la identificación de opciones viables para nuevos productos o servicios. Hay varias claves para el éxito en esta fase, incluyendo el liderazgo, tiempo para descubrir el posible nuevo producto o idea de servicio y determinar su viabilidad, el tiempo necesario para elaborar su producto, la calidad con la que éste saldrá al mercado, etc. 3.2.3 Entradas Todo proyecto comienza por una idea, la cual puede ser influenciada por necesidades identificadas, experiencias personales, una visión futurista, un complejo estudio de mercado, la visión de la solución a un problema, alguna innovación tecnológica, algún producto inexistente o la modificación de uno existente, etcétera. 3.2.4 Estrategias
Aunque una idea puede provenir de cualquier fuente o de cualquier persona, no es un proceso estandarizado o predecible, sin embargo se pueden utilizar algunas estrategias en las que es posible apoyarse para obtener una o más ideas o datos que conlleven a esto. Algunas de esas estrategias son:
Estudio de mercado:
Algunas grandes empresas crean departamentos encargados del desarrollo
de nuevas ideas apoyados en complejos estudios de mercado con técnicas
y tecnologías modernas. En este caso se puede contratar una empresa
para conseguir esta información, o diseñar una forma de recolectar datos
útiles del mercado al que se quiere atacar.
Lluvia de ideas:
Una lluvia de ideas puede ser presencial con los miembros del equipo
interesados en participar en el proyecto, e incluso se puede extender la
participación a un posible mercado mediante el uso de foros.
Convocatorias:
Realizar una convocatoria a participar en el desarrollo de un proyecto o una
competencia de proyectos a cambio de un premio, puede proveer ideas
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frescas de gente joven o gente con experiencia según la dinámica que se
maneje.
Mejora de producto existente:
Muchos emprendedores se empeñan en buscar ideas absolutamente
revolucionarias que no tienen futuro. En cambio, funciona mucho mejor que
alguien tome una idea ya existente, la mejore y sin transformarla demasiado
la ejecute bien. Finalmente esta idea ya ha sido probada en el mercado, así
que una mejora en el producto será bien recibida por el consumidor final.
3.2.5 Requerimientos mínimos Una idea buena debe cumplir, como mínimo, tres requisitos: Ser capaz de atraer al público. Que se pueda convertir en realidad. Y que el o los involucrados conozcan el terreno de juego.
Para asegurarnos de que nuestra idea cumpla con estos requerimientos mínimos debemos de considerar: Evaluar el impacto del negocio.- Qué tan costeable es la idea y qué sacrificios requieres, qué documentación, patentes, equipo y personal se requiere para llevar a cabo la idea.
Definir requerimientos iniciales del programa.- Es importante en esta etapa tener una idea general de las características del producto y el tipo de requerimientos financieros, administrativos y de equipo que conllevarán al desarrollo de la idea.
Requerimientos técnicos.- Qué es probablemente lo más importante para el cliente y hasta dónde es manufacturable y costeable con la tecnología existente o la que se tiene al alcance.
Adecuada definición del problema e investigación de todas las alternativas.- Teniendo una clara idea del problema y las variables que contribuyen al problema o a la necesidad identificada, facilitará generar una idea sobre un producto que controle estas variables y satisfaga las necesidades existentes.
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3.2.6 Entregables
Una o más ideas sobre un producto.- Tener más de una idea en este paso es lo ideal, con el fin de seleccionar la mejor más adelante. Una idea de mercado potencial.- Este mercado puede ser un grupo de personas con una necesidad, un producto para el gobierno, o un producto innovador que llame la atención del cliente. Propuestas de Objetivos y alcances del proyecto.- Un objetivo preliminar por cada proyecto, la complejidad del mismo, así como su posible mercado, facilitarán la selección al momento de ser sometidas a evaluación de viabilidad. Bosquejo.- Una imagen de la idea que se presenta, facilita significativamente la comprensión.
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3.3 Evaluación de la idea. 3.3.1 Objetivo Filtrar las ideas con la finalidad de seleccionar la más sobresaliente y factible a desarrollar.
3.3.2 Justificación
El proceso de búsqueda de una oportunidad de negocio no termina en la propia idea. Después sigue el largo camino de darle forma, comprobar que realmente existe un hueco de mercado y que la idea se puede desarrollar comercialmente. En definitiva, éste es el momento de volver a poner los pies en la tierra y mantener la cabeza fría para no dejarse cegar por la ilusión. Evidentemente, el proceso de valoración de la idea suele ser más exhaustivo cuanto más innovadora sea la idea. Para ello se habrá de reunir a un equipo con conocimientos orientados a las diferentes disciplinas que se verán involucradas en el desarrollo del producto. Tener dentro del equipo a alguien con conocimientos en manufactura podría advertir de la complejidad o lo costoso que podría ser fabricar el producto que se esa proponiendo. Alguien con conocimiento en mercadotecnia podría diseñar una metodología de recolección de datos para saber qué tan numeroso es el posible mercado que se pretende abordar, o alguna persona con conocimientos en programación o robótica si el proyecto lo requiriera, podría estimarnos la complejidad de desarrollar el software. Lo importante de esto es que la formación de un adecuado equipo al momento de seleccionar la idea, reducirá significativamente el riesgo de re trabajos durante el proyecto, e incluso el fracaso del mismo. De igual manera, al momento de evaluar las ideas, pueden surgir aportaciones de cada uno de los integrantes respecto al área que representa, consiguiendo de esta manera aterrizar la idea inicial en un producto viable. 3.3.3 Entradas:
Una o más ideas sobre un producto. Un mercado potencial identificado por idea. Objetivos y alcances de cada proyecto o propuesta Bosquejo de las propuestas
3.3.4 Estrategias
Comprobar que existe un consumidor potencial. Sin un público potencial no existen las buenas ideas, sencillamente se estaría ante un proyecto inviable. El proceso creativo ayuda a generar las ideas, pero éstas después se deben someter a un estudio de mercado para comprobar que
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son viables y que existe un público potencial. Ahora que contamos con un grupo selecto de ideas, éstas serán sometidas antes que nada a un estudio de mercado que nos permita estimar un porcentaje de la población interesada en la idea propuesta.
Valorar la dificultad de la producción.
Si la oportunidad de negocio se basa en introducir pequeñas mejoras a un producto o servicio ya existente, los riesgos en este sentido serán menores. Pero incluso en estos casos éste es un proceso que siempre hay que analizar. No se trata únicamente de comprobar que la idea se puede convertir en un producto real, sino también se debe comprobar que se tienen los medios necesarios para fabricarlo a un costo que permita colocar el producto a un precio aceptable en el mercado. No todo lo que se puede dibujar se puede construir, por lo tanto es importante evaluar si el producto propuesto es fabricable, o qué obstáculos podríamos encontrar. Obstáculos como alguna tecnología aun en desarrollo, o algún procedimiento de fabricación costoso, o algún material nuevo aun no certificado que elevaría los costos y tiempos del proyecto en la búsqueda de dicha certificación.
Conocimiento del mercado. Más que la propia idea, lo fundamental para tener éxito es que el equipo emprendedor conozca el mercado en el que quiere entrar, bien porque ya ha trabajado en una empresa de la competencia o porque conoce quién podría asesorarlo en todo momento.
Estudio de requerimientos de negocio y cliente
El propósito de la investigación del cliente es clave para el desarrollo de un proyecto funcional que satisfaga a los clientes potenciales y por lo tanto, tener éxito en el mercado. El propósito del estudio de viabilidad y el costo de producción contra el valor que este tendrá para el cliente final; consiste en asegurar que el nuevo producto o servicio es competitivo en el mercado. En esta etapa se puede optimizar la idea principal y refinar el concepto del producto para conseguir la mejor funcionalidad posible a un costo accesible con las características suficientes para satisfacer al cliente potencial.
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3.3.5 Requerimientos mínimos.
Correcto análisis de las alternativas. Diseñar una estrategia para la evaluación de las ideas en base a los requerimientos posibles del cliente, así como las capacidades del equipo que se tiene nos permitirá elegir la idea más viable.
Justificación para haber seleccionado la mejor idea. Se deben tener los argumentos suficientes para defender la idea que se ha elegido y así estar completamente convencido de que esa es la mejor y que no existe la posibilidad en un futuro cercano de cambiar de idea, es decir, elegir un camino y no abandonarlo porque algún otro parece mejor cuando ya se lleva un camino recorrido. El mejor camino se elige antes de comenzar a andarlo.
Definir requerimientos iniciales del programa. Qué se requiere para llevar esta idea hasta un diseño conceptual, qué herramientas son necesarias, qué información, qué habilidades y si no se tienen cómo conseguirlas.
Definir recursos financieros iniciales. Qué fondos financiarán el desarrollo del proyecto en esta fase de investigación. Desde este punto hasta el diseño conceptual. En el diseño conceptual este proyecto podría comenzar a convertirse en un producto o cambiar de rumbo si no cumple las expectativas del cliente, esta es la fase de riesgo debido a que si en el momento de presentar un diseño conceptual del producto que se pretende lanzar no se encuentran clientes interesados, tal vez se tenga que abandonar el proyecto si los recursos no permiten una mejora satisfactoria a la vista del mercado, o si no es costeable iniciar de nuevo.
3.3.6 Entregables.
Una sola idea del producto a desarrollar. Presentar una sola idea de lo que se quiere hacer permite enfocar todos los esfuerzos en la misma dirección.
Un mercado potencial identificado para esa idea. Aun no se tiene la certeza del mercado, pero se debe tener el enfoque de quiénes serán los posibles clientes, para poder saber a quiénes y a cuántos puede satisfacer este nuevo producto.
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Objetivos y alcances de la propuesta seleccionada Establecer cuál es el objetivo del nuevo producto, indicará en todo momento hacia dónde se dirige y será un punto de comparación para saber si las acciones de cada uno de los involucrados están orientadas a alcanzarlo.
Definir los alcances del proyecto, no mostrará el camino que hay que seguir, pero delimitará el campo de juego sobre el que el equipo tendrá libertad de movimiento, sabiendo que salir de esos límites estará retrasando el desarrollo del proyecto. Esto permitirá ir de lo general a lo particular.
Bosquejo de la propuesta Por el momento es suficiente mostrar un modelo visual con las características generales que definirán el producto.
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3.4 Planeación de anteproyecto. 3.4.1 Objetivo Diseñar el plan de acción para obtener un diseño conceptual.
3.4.2 Justificación
Ahora que hemos seleccionado una idea sobre la cual dirigiremos todos los esfuerzos del equipo, lo siguiente es definir las estrategias que nos permitan un diseño conceptual lo más acercado posible al producto final, esto con la intención de ahorrar costos de re trabajo al momento de trabajar en el diseño de detalle.
En esta etapa se definiran los objetivos que se deberán alcanzar al concluir el diseño conceptual, se asignarán las actividades correspondientes a cada líder de grupo, y de igual forma se agendarán fechas compromiso de cada uno de los líderes para cumplir con sus objetivos, así como definir las fechas periódicas de revisión.
Es importante en esta etapa formar o subcontratar un equipo para realizar el estudio de mercado, con el fin de asegurar la existencia de clientes potenciales para nuestro producto, conocer las tecnologías existentes, conocer las competencias potenciales y directas, así como las expectativas de los clientes potenciales.
Identificar los métodos para obtener lo que el cliente necesita y lo que el cliente quiere.
Obtener de esa información las características claves para satisfacer a la mayoría de clientes posibles. Traducir esos requerimientos del cliente en entregables medibles o verificables por etapa del proyecto. 3.4.3 Entradas Una sola idea del producto a desarrollar. Un mercado potencial identificado para esa idea. Objetivos y alcances de la propuesta Bosquejo de la propuesta
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3.3.4 Estrategias Estructura del equipo Es momento de ampliar el equipo e incluir al personal técnico, para ello es necesario definir quiénes serán los participantes y cuál será el rol y la responsabilidad de cada uno.
Medidas comparativas de la competencia. Conocer las características y defectos de los productos similares existentes en el mercado o en desarrollo facilitará identificar las cualidades con las que el cliente se siente satisfecho y por lo tanto debe tener el nuevo producto, así como las características de esos productos que no cumplen las expectativas, mismas que serán un área de oportunidad para hacer nuestro producto mejor y más atractivo.
Búsqueda de procesos estándar Es importante considerar como se fabricara el producto, en base a las capacidades del fabricante, la herramienta, y los costos, así como las limitantes que se pueden presentar para omitir o reducir estas limitantes desde la etapa de diseño.
Requisitos de certificación. ¿Quién certifica? Probablemente el producto requiera de algún tipo de certificación antes de salir al mercado, por cuestiones de seguridad, entre otras, por lo que es muy importante saber cuáles son las dependencias que ofrecen este tipo de certificaciones según el tipo de producto y el mercado al que se dirige, esto con el fin de considerar estos requisitos de certificación como puntos clave a la hora de diseñar.
Diseño de base de datos Tener toda la información necesaria en un solo lugar facilitará todas y cada una de las etapas, es por ello que se debe alimentar esta base de datos con todo tipo de requerimientos e información técnica, así como limitantes de costos y manufactura para que cada integrante del equipo pueda acceder a ella en el momento que lo requiera.
Administración de proyectos Puede ser muy buena idea, pero si no se cuenta con la adecuada administración, posiblemente se falle en fechas y se haga un mal uso de los recursos llevando el proyecto al fracaso, por lo que es importante contar con una adecuada planeación y un equipo encargado únicamente de rastrear los avances y monitorear la dirección de esfuerzos, así como el uso de recursos y controlar los límites establecidos en el alcance del proyecto.
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Diseño robusto. Esta metodología hace referencia a controlar todas las variables involucradas desde la planeación del proyecto tales como.
Diseño del producto: En esta etapa se planteará el producto
siguiendo las expectativas del cliente.
Diseño de los procesos: Se aclarará cómo y de qué manera fabricar
el producto diseñado en la etapa anterior.
Producción: Se empezará a diseñar el producto en sí, controlando
factores como calidad de la herramienta, nivel de conocimiento
técnico, infraestructura etc.
3.4.5 Requerimientos mínimos Definir requerimientos técnicos clave Es importante tener una lista de categorías de componentes basados en el proceso de producción, alineados con las limitantes con las que cuenta manufactura para fabricar este tipo de piezas, de esta forma el diseñador puede diseñar una pieza manufacturable, aun cuando éste no cuente con amplios conocimientos sobre el proceso. De igual forma conocer los requerimientos del departamento de manufactura, tales como: función de la pieza, temperatura de operación, materiales óptimos, entre otros.
Preparar programa preliminar Planeación detallada de las etapas desde este punto hasta concluir el diseño conceptual. Definiendo objetivos específicos, y la administración de recursos, así como identificar aquello con lo que no se cuenta y cómo se pretende obtener.
Junta de revisión de entregables Es importante tener una junta periódica de líderes para conocer los avances, los obstáculos, y el consumo de recursos por área, de esta forma tener en todo momento el control de tres puntos clave:
El costo El tiempo en comparación con lo planeado Y los requerimientos.
Es decir, asegurarse de que las propuestas van encaminadas a cumplir con las condiciones establecidas. Se recomienda hacer juntas periódicas de carácter
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técnico cuando el diseñador desee mostrar el avance o requiera los puntos de vista de otros departamentos asociados a su labor, tales como manufactura, costos, o ingeniería. Estas se vuelven obligatorias a cada momento que el diseñador dé por concluida su labor, asegurando así un acuerdo entre las partes involucradas restantes, o recibir retroalimentación hasta conseguir un común acuerdo. Las fechas de estas reuniones deben estar claramente calendarizadas, lo cual nos permitirá una adecuada planeación en la administración del proyecto, tanto en cuestiones de fechas, como presupuesto y cuestiones técnicas.
3.4.6 Entregables
Objetivos Objetivos específicos por etapa de diseño.
Equipo roles y responsabilidades Organigrama de la empresa.
Lista de competencias Quiénes ofrecen un producto similar al mercado y qué características tiene este producto, así como cuáles de dichas características son críticas para el nuevo producto.
Mercado Presentar los clientes potenciales y cómo obtendremos los datos que se requieren del cliente, así como la disponibilidad a adquirir este nuevo producto.
Cronograma de actividades y revisiones Qué actividades serán desarrolladas y en qué fecha serán revisadas para su aprobación
Definición de estándares de calidad necesarios
Bajo qué normas serán evaluadas dichas propuestas Lista de información técnica requerida Qué información técnica se requiere, con cuál se cuenta y cómo se obtendrá la información restante, así como el costo de la misma y el tiempo de obtención.
Bases de datos Desarrollar el sistema en el cual se almacenará y controlará toda información, ya sea propio o adquirido.
Sistema de control técnico y administrativo actualizado.
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Un solo sistema de control en el que pueda ser fácilmente rastreable el estatus de cada una de las partes que forman el producto.
3.5 Investigación preliminar. 3.5.1 Objetivo. Reunir todas las herramientas e información necesaria para llevar a cabo un diseño conceptual confiable. 3.5.2 Justificación.
Una vez planeado como será administrado el proyecto, cada uno de los líderes de las diferentes secciones que integran el proyecto iniciarán con la recopilación de información necesaria para conseguir los objetivos que le han sido asignados.
Repartir objetivos en pequeños entregables. Asignar actividades específicas a cada uno de los miembros del equipo, así como acordar una fecha de entrega.
Administrar los recursos asignados Identificar los obstáculos que impiden conseguir sus objetivos en las fechas establecidas y desarrollar un plan de acción para vencerlos.
3.5.3 Entradas.
Objetivos Equipo roles y responsabilidades Lista de competencias Mercado Cronograma de actividades y revisiones Definición de estándares de calidad necesarios Lista de información técnica requerida Bases de datos Sistema de control actualizado.
3.5.4 Estrategias.
Contactar proveedores y fabricantes Esto con el fin de estimar costos y conocer los requerimientos técnicos mínimos con los que deberá cumplir cada diseño.
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Alimentar la base de datos con la información requerida Alimentarla con partes estándar aprobadas según los requerimientos de certificación o manufactura (tanto documentos como modelos electrónicos de tornillos, tuercas, rondanas, remaches, materiales etcétera), requerimientos mínimos de calidad por componente y por etapa, así como todos los objetivos a seguir y los procedimientos para cada colaborador del proyecto. En esta misma base de datos se pueden ir almacenando los entregables aprobados.
Identificar colaboradores del proyecto y proveedores Hacer un análisis de qué proveedores y qué fabricantes están interesados en participar en el proyecto, ¿qué ofrecen? y ¿bajo qué condiciones? Esto es algo importante de considerar en todas las etapas del proyecto, para repartir el riesgo y las responsabilidades.
3.5.5 Requerimientos mínimos. Desarrollo de las especificaciones de diseño En base a toda la información obtenida de proveedores y de manufactura definir las especificaciones con las que debe contar el diseño para ser barato y factible de fabricar.
Estándares de calidad necesarios En base a toda la información técnica, desarrollar los estándares de calidad de la empresa para cada uno de los diferentes tipos de entregables.
Un proceso y un producto estandarizado disminuyen la posibilidad de errores, mejora la comunicación al desaparecer los errores de interpretación. 3.5.6 Entregables.
Herramientas necesarias revisadas y aprobadas Presentar una lista de herramientas mecánicas de uso común para ensamble o mantenimiento del producto. Modelar las herramientas en el software CAD que será utilizado facilitará al diseñador calcular el espacio necesario para instalar su pieza en el ensamble mayor.
Estudio de mercado refinado Presentar los estudios de mercado realizados y definir quién o quiénes son los clientes potenciales, esto con la finalidad de obtener requerimientos confiables, y una certeza aun mayor de que existirá un grupo de clientes, éstos serán críticos al momento de evaluar las propuestas.
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Información técnica disponible Presentar la base de datos con el contenido técnico disponible para el equipo de diseño
Comparativo de competencias Presentar las características que representan una oportunidad de mejora y cuáles de las existentes en otros productos deberán incluirse en el diseño.
Lista de posibles obstáculos Lista de todos los obstáculos en las diferentes áreas tales como obtención de estándares, licencias de software, habilidades necesarias con las que no cuenta el equipo, personal, etcétera, así como un plan para superar estas barreras.
Estándares de la industria Lista de estándares que utiliza actualmente la industria para desarrollar productos similares.
Requerimientos de certificación ante las autoridades pertinentes Lista de requerimientos clave para certificar el producto.
Procedimientos de trabajo para el equipo Instrucciones detalladas de la forma de hacer las cosas para cada entregable así como las descripciones de los puestos y sus obligaciones para todos los niveles del organigrama.
Análisis de riesgo.
Esta metodología será útil para identificar y evaluar probables daños y pérdidas a consecuencia del impacto de una amenaza, es decir, conocer y comparar las vulnerabilidades del proyecto y las posibles amenazas que podría tener así, como el impacto que estas tendrían. De esta forma se puede anticipar un sistema de control para reforzar esos puntos débiles o controlar las amenazas en niveles técnicos y administrativos.
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3.6 Definición del concepto 3.6.1 Objetivo. Definir de manera textual el nombre y las características generales del producto a desarrollar. 3.6.2 Justificación. Hasta ahora se han revisado múltiples ideas para satisfacer una necesidad identificada, se han evaluado cada una de ellas y se debe tener una idea general de qué es el producto que desarrollaremos y las características generales que tendrá para satisfacer a la mayor cantidad de clientes, así como que características distinguirán el producto en desarrollo de sus semejantes en el mercado. En esta parte de la metodología lo que se hará es analizar todos los datos antes generados, para así poder definir los requerimientos de nuestro producto, o bien del diseño conceptual. 3.6.3 Entradas.
Herramientas necesarias revisadas y aprobadas Estudio de mercado refinado Información técnica disponible Comparativo de competencias Lista de posibles obstáculos Estándares de la industria Requerimientos de certificación ante las autoridades pertinentes Procedimientos de trabajo para el equipo Análisis de riesgo.
3.6.4 Estrategias. La voz del cliente VOC (voice of the customer) es un término usado para describir el proceso de captura de expectativas, preferencias, deseos, necesidades y aversiones de un cliente. hay muchas maneras de recopilar la información pero todo es basado en una serie de entrevistas, que se centran en las experiencias de los clientes con los productos actuales o alternativas dentro de la categoría en cuestión, las cuales deben cumplir con los siguientes puntos. Credibilidad: la entrevista debe ser evaluada para garantizar que arrojara los resultados deseados.
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Confiabilidad: deberá ser estandarizada de modo que los resultados sean similares en una muestra de población. Precisión: deberá arrojar datos útiles para el diseño, unas ves aplicada a una muestra significativa del mercado, con un margen de error aceptable.
QFD (Quality function Deployment) A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para conseguirlo.
Ayuda a transformar las demandas del usuario en requerimientos específicos de diseño categorizados en orden de importancia, ayuda a implementar las funciones que aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación, esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce o es capaz de producir.
3.6.5 Requerimientos mínimos.
Formar un equipo para definir el concepto.
Tener un equipo con experiencia en diferentes temas asociados a los
productos propuestos permitirá una definición confiable del proyecto.
Desarrollar una metodología de selección de criterios
Antes de iniciar la reunión para definir el concepto, el moderador deberá
mostrar los puntos a evaluar.
3.6.6 Entregables.
Definición del concepto a desarrollar Entregar el nombre del proyecto así como su descripción.
Características generales En base a los requerimientos, qué características generales definen al producto, es decir, dimensiones, funciones.
Requisitos mínimos de calidad Lista de requerimientos técnicos mínimos para aprobar los requerimientos de departamentos como manufactura, ingeniería y calidad.
Expectativas del cliente Lista de expectativas de clientes internos y sobre todo externos.
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Cronograma de actividades y revisiones Una planeación detallada de qué actividades serán necesarias para alcanzar los objetivos establecidos, y cuándo serán revisadas para cumplir con la fecha de entrega estimada.
Información de estándares de la industria con los que el diseño deberá
cumplir. Refinar la base de datos de la información técnica de la industria para identificar sólo aquella que será crítica para realizar las actividades asociadas al diseño del producto.
3.7 Diseño Conceptual: 3.7.1 Objetivo. Obtener un modelo CAD de las propuestas que satisfagan la descripción del producto. 3.7.2 Justificación. En este punto de la metodología lo que se hará es generar una o más propuestas que cumplan con los requisitos que se han definido previamente. De no ser posible cumplir con todos los requisitos, se deberán de generar propuestas flexibles, mismas que al ser exhibidas al cliente le den a este, diferentes alternativas a sus requerimientos iniciales, e incluso le permitan adecuarlas y llegar al concepto que mas satisfaga sus necesidades. 3.7.3 Entradas.
Definición de concepto a desarrollar. Características generales: Requisitos mínimos de calidad. Expectativas del cliente. Cronograma de actividades y revisiones. Información de estándares de la industria con los que el diseño deberá
de cumplir.
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3.7.4 Estrategias. Reparto de actividades. Asignar los diferentes componentes a diferentes personas si la complejidad del
proyecto lo demanda.
Curso de capacitación.
Estandarizar el conocimiento de los diseñadores, contribuirá a mantener un
buen tiempo por entregable.
Objetivos específicos
Asignar cada miembro un objetivo a la ves según las aptitudes del mismo.
Fechas por entregable
De igual forma se deberán calcular las fechas de entrega de estos
subcomponentes en base a la fecha compromiso de la pieza que requiere
estos componentes.
Revisión de prioridades
Si no se cuenta con el personal suficiente, es importante contemplar cuál
entregable tiene mayor prioridad para comunicarla al encargado de desarrollar
más de una pieza.
Número de parte.
Es importante definir un número de parte que servirá para control de esa pieza
en específico.
Ensamble principal.
Es crucial contar con un archivo electrónico y un responsable del mismo con el
fin de ir ensamblando las piezas conforme se avance. Esta herramienta debe
estar compartida con todos los involucrados, de esta forma si un diseñador se
encuentra en otras instalaciones puede ingresar sus avances y revisar la
interacción de éste con otros componentes en desarrollo.
Para controlar esto, utilizaremos números de posición adicionales al número de
parte de la pieza, así como su nivel de madurez del diseño para que el resto de
los integrantes conozcan qué tan modificable es el diseño en caso de ser
necesario durante la evolución del producto.
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3.7.5 Requerimientos mínimos. Manejo de software CAD
Modelado en dimensiones nominales considerando partes estándar
Análisis de ensamble y claros entre componentes
Análisis de acceso de herramienta
Configuración básica del diseño
Tamaño: El modelado debe ser a escala real, con el fin de asegurar que todos los diseñadores trabajarán bajo los mismos parámetros, así como visualizar de manera clara los espacios disponibles. Posibles y razonables alternativas para diseñar los componentes faltantes
en el diseño de detalle Si la complejidad del componente lo requiere se puede presentar más de una alternativa de diseño para ser evaluada y facilitar el diseño de detalle.
Posibles alternativas de manufactura para cada componente. Esto permitirá cotizar diferentes procesos con el fin de reducir los costos desde el diseño, esta selección se realizará en las reuniones técnicas y con manufactura, costos e ingeniería. Funciones básicas de la propuesta y como serán satisfechas mediante el
diseño. Presentar una descripción del componente que servirá de sustento al diseñador para mostrar que su propuesta cumple con los requerimientos, ahorrando tiempo a los revisores.
Comunicar estatus y dirección del proyecto Actualizar el estatus de sus asignaciones en el sistema de control establecido para el proyecto.
Considerar los sistemas principales Hacer propuestas de los sistemas principales para el funcionamiento del producto, el diseño se puede descomponer en diferentes sistemas, algunos de los cuales son críticos para el funcionamiento del producto final, designar un responsable por sistema y definir un volumen aproximado que ocupará dentro del ensamble general, para definir el espacio restante para el resto de los componentes menos críticos.
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3.7.6 Entregables. Una o más propuestas Modeladas en tercera dimensión con posibles materiales y dimensiones generales en escala uno a uno
Lista de ventajas y desventajas de cada diseño: Esto permitirá visualizar de una manera más rápida y objetiva al momento de la revisión, qué ventajas o qué desventajas observa el diseñador, a las que se sumarán las comentadas por los expertos encargados de la selección y aprobación.
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3.8 Evaluación de propuestas: 3.8.1 Objetivo. Validar los diseños conceptuales que serán mostrados al cliente. 3.8.2 Justificación. Se tiene una serie de propuestas con diferentes características, es momento de seleccionar las adecuadas para ser mostradas al cliente potencial o al grupo de inversionistas quienes se encargaran de financiar el proyecto de ahora en adelante. El principal objetivo es validar que las propuestas generadas cumplan con los requerimientos mínimos previamente establecidos, seleccionar aquellas con las mejores características en las diferentes áreas de interés para clientes externos e internos, así como con el resto de las áreas involucrada de una u otra forma en la evolución de la propuesta en su camino a producto. Es probable que el cliente tienda a exagerar los requerimientos, por lo tanto es responsabilidad del equipo de diseño satisfacer esos requerimientos en medida de lo posible y documentar los argumentos que avalen esas decisiones de diseño, y faciliten la negociación de requerimientos. El equipo encargado de evaluar las propuestas deberá contar con sólidos conocimientos teóricos y prácticos en las diferentes disciplinas que en lo subsecuente contribuirán en diferente medida al desarrollo del proyecto, es importante considerar al menos aun representante de cada una de estas, así la propuesta que se haga al cliente o inversionista tendrá el respaldo suficiente para garantizar un producto final confiable en todos los aspectos. 3.8.3 Entradas. Uno o mas diseños conceptuales Ventajas y desventajas de cada diseño.
3.8.4 Estrategias. La evaluación de los proyectos estará principalmente a cargo de personas experimentadas y con gran dominio en las áreas que abarque el proyecto.
Contar con gente experimentada en las áreas que abarque el proyecto.
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Como se ha comentado con anterioridad, es indispensable contar con personas capacitadas y con tanta experiencia como sea posible en el área en la que se está desempeñando el proyecto.
Juntas y lluvia de ideas: Una vez que se tengan los diseños conceptuales tendremos 2 escenarios básicamente: 1.- Se cumplieron los requerimientos del cliente. 2.- No se cumplieron los requerimientos del cliente. Sea cual fuere el escenario en el que nos encontremos de los antes citados, se recomienda que en esta fase de evaluación de proyectos se haga una junta, misma en la que las personas que llevaron a cabo el desarrollo del diseño conceptual, expongan al resto de los participantes, de una forma breve y concisa, la situación, qué pasos siguieron, cómo desarrollaron su investigación, a qué resultados llegaron, cómo llegaron, y por qué creen que fue la mejor opción. Esto tiene 2 finalidades: 1.- En el caso de que se haya llegado a una propuesta que satisface al cliente, evaluar la forma en la que se llegó a dicha propuesta y verificar que el resultado que se obtuvo es real. 2.- En el caso de que no se haya llegado al requerimiento del cliente, analizar si no se llegó a los requerimientos porque realmente no hay forma de hacerlo, o si simplemente hubo algo que se hizo mal en la etapa de desarrollo del diseño conceptual.
3.8.5 Requerimientos Mínimos. Contar con personal que tenga experiencia de las áreas bajo las cuales
será desarrollado el proyecto. Dominio de los conocimientos del área en la cual se desarrolló el proyecto. Justificación de los cálculos o análisis que respaldan el diseño conceptual.
3.8.6 Entregables. Uno o más diseños conceptuales que son realmente factibles para su
desarrollo. Justificación sólida de cuáles son los requerimientos del cliente que están
cumpliendo las propuestas, cuáles son las variantes entre una propuesta y otra, ventajas y desventajas, y en caso de que no se haya cumplido con alguno de los requisitos del cliente, toda la información que respalde el rechazo con el fin de identificar las acciones necesarias.
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3.9 Aceptación del cliente. 3.9.1 Objetivo. Tener un diseño conceptual aprobado por el cliente. 3.9.2 Justificación. En este momento se cuenta con un diseño bastante sólido y robusto de nuestro proyecto, cualquiera que éste sea, sin embargo, no hay que olvidar el origen de este proyecto y finalidad del mismo, que es satisfacer la necesidad de alguien o de algún grupo de personas que hemos denominado clientes. Una vez que llegamos a lo que es un diseño conceptual, mismo que ya ha sido validado y del que estamos seguros se puede fabricar, es indispensable mostrárselo al cliente, con la finalidad de que éste lo juzgue y decida si es o no lo que está buscando. Con frecuencia encontraremos que los diseños no satisfacen el 100% de las demandas del cliente. Si nos enfrentamos a una situación como ésta, debemos de ir preparados con todos los argumentos necesarios para fundamentar por qué razón no se cumplió con uno u otro requerimiento, asimismo, se le debe de mostrar una serie de alternativas para que tenga opción de escoger aquella que mejor satisfaga, si bien, no todas sus necesidades, si la mayoría de ellas. 3.9.3 Entradas. Uno o más diseños conceptuales previamente validados. Justificación sólida de cuáles son los requerimientos del cliente que están
cumpliendo las propuestas, cuáles son las variantes entre una propuesta y otra, ventajas y desventajas, y en caso de que no se haya podido cumplir con alguno de los requisitos del cliente la validación necesaria al respecto.
3.9.4 Estrategias.
Presentación concreta de las propuestas. Antes que nada es indispensable hacer una buena presentación al cliente sobre las propuestas a las que se ha llegado, y procurar que desde esta presentación se aclaren todas las dudas que pudieran surgir.
Amplio conocimiento sobre el proyecto.
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Es importante que las personas que estén encargadas de la interacción y negociación con el cliente acerca de los diseños conceptuales, se encuentren bien documentadas.
Facilidad de palabra y capacidad de toma de decisiones. Hay que entender que en este punto, estamos interactuando con nuestro cliente, y que él nos hizo una serie de requerimientos y que lo que le estamos entregando es la respuesta a su petición, las personas que interactúen directamente con el cliente deben de tener buenas habilidades de negociación, saber defender las propuestas, pero también saber escuchar al cliente, para así poder llegar a un acuerdo mutuo.
3.9.5 Requerimientos mínimos.
Contar con la participación del cliente Propuestas utilitarias
3.9.6 Entregables. Un diseño conceptual a seguir en el resto del proceso de diseño y
desarrollo del producto.
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3.10 Planeación del diseño: 3.10.1 Objetivo. Diseñar y establecer el plan de acción que asegure la obtención del producto final en el tiempo y costo esperado.
3.10.2 Justificación. Ahora que se tiene a un grupo de inversionistas interesados o un cliente asegurado, además de un diseño conceptual aprobado sobre el cual se trabajaran los detalles, comenzaremos por identificar las acciones necesarias, designar a los responsables así como asignar las actividades correspondientes a cada líder de grupo, y de igual forma se agendarán fechas compromiso de cada uno de los líderes para cumplir con sus objetivos, así como definir las fechas de revisión, designar el presupuesto por equipo, al igual que los sistemas de control de recursos que serán utilizado para visualizar en todo momento los avances, el costo y el cumplimiento de objetivos. Es importante en esta etapa definir los estándares de calidad con los que deberán cumplir los colaboradores de las diferentes áreas, así como definir los canales de comunicación que facilitaran la interacción de todos los involucrados, no se debe perder de vista que este es un proyecto multidisciplinario. Ahora que el cliente ha seleccionado una propuesta sobre la cual enfocaremos todos los esfuerzos, es momento de garantizar que toda la información necesaria esté disponible en la base de datos al igual que el resto de la infraestructura necesaria, y de no ser así, definir un plan a corto plazo para cubrir esa necesidad.
3.10.3 Entradas. Diseño conceptual
3.10.4 Estrategias. Estructura del equipo Es momento de ampliar nuevamente el equipo, de incluir a todos los representantes de las diferentes disciplinas involucradas desde este punto hasta la certificación del producto con el fin de acordar fechas, y responsabilidades.
Canales de comunicación. Un adecuado canal de comunicación es imprescindible a la hora de trabajar un proyecto que requiere la participación de muchas disciplinas y que no siempre se pueden tener en el mismo lugar.
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Base de datos Es momento de tener a la mano toda la información técnica necesaria para poder llevar a cabo el proyecto, de no tenerla puede impactar negativamente las fechas de entrega.
Administración de proyectos A la adecuada administración de los recursos las fechas y los requerimientos deberán ser monitoreadas en todo momento, con el fin de cumplir los objetivos y optimizar los recursos.
Diseño robusto. De nuevo contemplaremos el diseño robusto para cada uno de los componentes y se deberá considerar en la planeación del proyecto antes de iniciarlo.
3.10.5 Requerimientos Mínimos: Recursos. Es importante contar con los recursos financieros por parte de los inversionistas interesados en el desarrollo, así como la infraestructura necesaria para llevar a cabo las siguientes etapas del proyecto. Definir requerimientos técnicos clave Puede que estos hayan cambiado o se hayan refinado después de platicar con el cliente y seleccionar una propuesta, por lo que es importante re establecerlos. Preparar programa preliminar Planeación detallada de las etapas desde este punto hasta concluir el diseño conceptual. Definiendo objetivos específicos, y la administración de recursos así como identificar aquello con lo que no se cuenta y como se pretende obtener en el menor tiempo posible.
Junta de revisión de entregables Es importante tener una junta periódica de líderes para conocer los avances, los obstáculos, y el consumo de recursos por área, de esta forma tener en todo momento el control de los tres puntos clave mencionados anteriormente:
El costo
El tiempo en comparación con lo planeado
Y los requerimientos.
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3.10.6 Entregables:
Objetivos Objetivos específicos por etapa de diseño.
Equipo roles y responsabilidades Organigrama definido de los equipos por sistemas y subsistemas, así como una descripción de sus responsabilidades.
Cronograma de actividades y revisiones Qué actividades serán desarrolladas y en qué fecha serán revisadas para su aprobación
Definición de estándares de calidad necesarios Bajo qué normas serán evaluadas dichas propuestas
Lista de información técnica requerida Que información técnica se requiere, con cuál se cuenta y cómo se obtendrá la información restante, así como el costo de la misma y el tiempo de obtención.
Bases de datos Alimentar la base de datos existente con la nueva información requerida. Sistema de control técnico y administrativo actualizado. Un solo sistema de control en el que pueda ser fácilmente rastreable el estatus de cada una de las partes que forman el producto.
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3.11 Diseño de detalle: 3.11.1 Objetivo. Obtener un modelo CAD con todas las características definidas asi como una predicción del comportamiento de cada componente y del producto final. 3.11.2 Justificación. En general, el diseño de detalle está relacionado con el diseño de subsistemas y componentes que integran en conjunto el producto. Todos estos componentes estarán en mayor o menor grado definidos en la fase de diseño conceptual, pero pueden variar considerablemente en la fase de detalle debido a distintas alternativas de fabricación, conocimientos sobre materiales, nuevas tecnologías, requerimientos refinados, etcétera. Un diseño de detalle sólido es tan importante para el éxito del diseño final como lo era una buena solución conceptual, aunque es evidente que un diseño brillante no puede salvar una solución conceptual errónea, por mucha tecnología que se le añada a ésta. Es momento de definir todos y cada uno de los componentes que serán instalados en el producto, incluyendo partes estándar como lo son tornillos, remaches, adhesivos, etcétera. Esta etapa del diseño refinara cada componente cumpliendo con todos los requerimientos y restricciones técnicas que conlleva su función, forma instalación y funcionamiento. Cabe resaltar que en esta etapa es el momento de validar teóricamente el funcionamiento óptimo de los componentes mediante software de simulación para predecir como funcionara y reaccionara cada componente bajo un entorno real, profundizar en esta etapa, desviaría la intención del documento debido a la cantidad de información existente y la complejidad de la misma por lo que solo será mencionada como un requerimiento adicional, enfatizando en la importancia de tener dentro del equipo personal con experiencia en este tipo de habilidades. El diseño de detalle es lo que hará empezar a darle forma a nuestro diseño conceptual y llevarlo a la realidad, es ir detalle por detalle, sistema por sistema, haciendo todo lo que se requiere para tener un producto 100% funcional. En esta fase se obtendrán los planos de detalle de todos y cada uno de los componentes que integrarán a nuestro producto final, así como los planos necesarios para el ensamble final y manufactura, que deberán de contener todas las especificaciones necesarias para crear nuestro producto final, desde orden de ensamble hasta el simple torque de los tornillos que sujeten las diferentes piezas pasando por especificaciones de soldadura, recubrimientos etc.
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3.11.3 Entradas. Objetivos específicos por etapa de diseño. Equipo roles y responsabilidades Cronograma de actividades y revisiones Definición de estándares de calidad necesarios Lista de información técnica requerida Bases de datos Sistema de control técnico y administrativo actualizado.
3.11.4 Estrategias. Para lograr un diseño de detalle exitoso hay que tomar en cuenta una serie de estrategias o pasos a seguir que nos garantizarán ir avanzando de manera sólida, a continuación se listarán estas estrategias con una breve explicación al respecto, misma que para términos prácticos, estará ejemplificada partiendo de lo que sería el diseño de detalle de un avión Subdivisión del proyecto en Sistemas: Partiendo del diseño conceptual y de que se han visualizado los sistemas necesarios para que el producto final funcione, procederemos al desarrollo de estos sistemas definiendo todos y cada uno de los componentes que los integraran, para ello se recomienda asignar a un responsable por cada sistema, de preferencia con experiencia en el mismo. Retomando el ejemplo en el que lo que se desarrollará es el diseño de detalle de un avión, lo primero que se debe hacer es dividir lo que será nuestro avión en lo que en este momento se podría decir son los sistemas que lo van a integrar por ejemplo: Estructuras Tren de potencia Sistema hidráulico Sistema eléctrico Tren de aterrizaje Interiores. Sistema de combustible Sistema Neumático. Etc. Esta subdivisión, permitirá que se integren diferentes equipos, cada uno enfocado a uno de los sistemas que se hayan establecido y que de esta forma se pueda ir trabajando a la par en diferentes actividades relacionadas al mismo proyecto.
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Ensamble digital y grado de madurez en las piezas Para poder tener un avance constante e ir trabajando en varios puntos o sistemas a la vez, es indispensable contar con un ensamble digital, en el que se puedan ir cargando las piezas, así como contar son un grado de madurez ya definido que se debe de ver reflejado en las partes. Esto ya ha sido explicado con anterioridad en el capítulo 2 por lo que en este punto nos concretaremos a dar una breve explicación de cómo sería el proceso ya en la práctica. Retomando el ejemplo del avión, y a la subdivisión que se le hizo en sistemas, lo primero que habría que hacer es analizar cuál de los sistemas tiene mayor interacción con los demás, para este caso se estaría hablando de que el sistema que más impacto tiene sobre los demás es el de estructuras, ya que en éste se montan el motor, sistemas hidráulicos eléctrico fuselaje, tren de aterrizaje etc. Así que el primer paso, estrictamente cuando se comienza el diseño, se podría decir que el equipo de estructuras trabajará solo, éste generará un modelo digital de una estructura, misma que ocuparán los demás equipos para posicionar sus componentes. Es obvio que esta primera estructura no será la definitiva, se tendrán que ir haciendo adaptaciones sobre la marcha de acuerdo a las necesidades de los demás equipos, sin embargo, se debe de empezar por algún punto y éste sería el inicial. Conforme avancen los demás equipos poco a poco se irán refinando todos y cada uno de los componentes, e irán adquiriendo un grado de madurez como se explicó en el capítulo 2.
Números de parte y bases de datos: Es importante que desde un principio se establezca un sistema en el que se esté almacenando toda la información que genere el desarrollo del proyecto. A lo largo del diseño no sólo se tendrán que almacenar los modelos, sino también los cálculos o análisis necesarios que justifiquen las condiciones de operación de cada uno de éstos, así y un determinado momento los dibujos para la manufactura de las piezas. Para ayudar a mantener un orden en toda esta información, es necesario generar una nomenclatura que nos permita darle un nombre específico a cada componente. Esta nomenclatura son básicamente los números de parte, y es importante considerar la forma en que se van a asignar éstos a las diferentes partes, de acuerdo al sistema o rama del proyecto a la que correspondan. Para más detalle al respecto ver el capítulo 2.
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GD&T y Stack ups
El producto final constará de diferentes de piezas que ensamblarán entre sí, y es indispensable garantizar ese ensamble bajo cualquier circunstancia, por lo que se requiere de manera ineludible considerar herramientas como GD&t y stack ups al establecer las tolerancias de las dimensiones que definen cada componente, cabe señalar que el abuso de estas herramientas puede encarecer al componente, es decir si el componente al ser definido solo con las dimensiones tiene garantizado su ensamble y funcionalidad, se hará innecesario agregar GD&T al dibujo.
Análisis de claros. Es importante que al finalizar el modelo de cada una de las piezas se asegure que esta será fácilmente ensambladle, y que su volumen no interfiere con el ocupado por otros componentes principalmente si estos están en movimiento o si estos son una fuente de calor que pudieran afectar el ciclo de vida u operación de la parte. Para ello el diseñador agregara a su ensamble los componentes adyacentes, y posteriormente la herramienta que será utilizada para su instalación y remoción considerando además el espacio necesario para poder manipular dicha herramienta, garantizado el acceso del operador encargado de estas funciones.
Simulación. Existen diferentes empresas que ofrecen software enfocado a la simulación de operación y comportamiento de diferentes productos, en esta etapa será de gran ayuda contar con dicho software para predecir el comportamiento mecánico de los componentes, así como su reacción a las diferentes condiciones de trabajo y ambientales a las que será sometido, facilitando la predicción de su ciclo de vida y su funcionamiento adecuado.
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3.11.5 Requerimientos mínimos. Programa CAD Es indispensable contar con un programa de diseño asistido por computadora para la elaboración de modelos y dibujos de los diferentes componentes.
Software de análisis. Todos los componentes deberán de ser sujetos a análisis, por ello es indispensable contar con un software que sirva de soporte para dichos cálculos
Bases de datos: Esta parte de la metodología es una de las que tendrá mayores entradas y salidas de información. Es por ello indispensable contar una buena base de datos que nos permita controlar este gran flujo de información. Aspectos generales a destacar en el diseño de detalle:
Nunca se debe llevar a cabo sin referirse al diseño conceptual
obtenido en la fase previa. La interacción entre los diferentes subsistemas o componentes que
intervienen en el diseño debe considerarse junto con las restricciones que cada uno de ellos impone. Hay que considerar cuales de ellos son más importantes en el ensamble general.
El propio acto de definir un componente dentro de un sistema
impone restricciones en el mismo. Generalmente, la reducción en la variedad de componentes conduce
a una reducción de tiempos y a un menor coste del producto.
Es conveniente diseñar pensando cómo se va a fabricar o instalar.
3.11.6 Entregables. Modelos digitales: De todos los componentes de nuestro producto, así como de nuestro producto final ya ensamblado.
Hojas de análisis. Mismas que justifiquen y validen la operación de cada uno de los componentes de nuestro producto bajo las circunstancias en que se prevé va a operar.
Lista de partes. Una ves que se tiene un modelo digital en tercera dimensión de todos los componentes del producto, definidos con su geometría final y con los números
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de parte correspondiente, es momento de generar la lista de partes general del producto, categorizada a conveniencia por sistemas, por componente, o en segmentos de ensamble si el producto será ensamblado por módulos en una línea de producción.
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3.12 Validación del diseño y creación de dibujos. 3.12.1 Objetivo. Revisión exhaustiva, aprobación y creación de dibujos de producción del diseño de cada uno de los componentes.
3.12.2 Justificación. Es momento de evaluar las propuestas de cada componente y del ensamble en general, sin embargo, ¿cómo se puede asegurar que es un buen diseño? Inicialmente se recomienda apoyarse en gente con experiencia en validación de diseños, con experiencia en manufactura, mantenimiento, finanzas y mercadotecnia, para recibir los comentarios de cada uno de los puntos críticos y convertirlos en acciones encaminadas a mejorar el diseño de forma que satisfaga todas las aéreas involucradas. Tal vez no se pueda definir qué es un buen diseño, pero existen cualidades comunes que son evaluadas en la industria y ayudarán a evaluarlo. Inicialmente deberá cumplir con todos, o por lo menos con los más importantes requerimientos clave de los diferentes clientes, tanto internos como externos. Las características mas importantes que debe de tener un buen diseño son: Útiles Funciona bien y funciona como prometió, hace lo que se espera a un nivel óptimo de rendimiento en cuanto a consumibles.
Se puede utilizar Tiene la ergonomía e interfaz con el usuario adecuada, teniendo en cuenta cómo, dónde, con qué frecuencia y quién lo va a utilizar. Deseable Luce bien, es una percepción que dependerá de la naturaleza del mercado, el estilo de vida, cultura, edad, sexo, educación, ocupación y lugar de uso. Lo que queda bien también depende de otros productos competitivos y complementarios. En general, es importante para la estética del producto el ser apropiado para el mercado, los usuarios y el medio ambiente. Una buena prueba es si los clientes están dispuestos a pagar una versión Premium porque ellos lo desean.
Producibles Debe ser capaz de fabricarse en volumen, a un bajo costo, con adecuados métodos de producción, teniendo en cuenta el impacto en la organización de
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nuevos componentes, ensamblajes y procesos. Productos producibles combinan optimización de ensamble y fabricación.
Rentable Debe resultar en beneficios de negocio suficiente, medido en términos de facturación o el volumen de ventas. Diferenciados Los beneficios de un buen diseño se ven en los productos que son claramente diferenciados. La diferenciación se puede obtener a través del núcleo de clientes a satisfacer, esto puede ser mediante la entrega de la excelencia en uno de los atributos físicos del producto o sobresalir en atención al cliente, los atributos del producto real, atributos tangibles que se pueden medir y cuantificar las características de funcionamiento, así como los intangibles que se refieren a las cualidades subjetivas que a menudo son vistos como una opinión basada, como la apariencia, o el estilo diferenciando al consumidor.
3.12.3 Entradas. Modelos digitales: Hojas de análisis. Lista de partes.
3.12.4 Estrategias: Equipo de revisores Es importante contar con un equipo de expertos, gente con experiencia en campo que esté a cargo de aprobar o rechazar los diseños con fundamentos, así como aportar ideas para la pronta aprobación del mismo. Así como personas con conocimientos en los requerimientos de la industria y con habilidades de liderazgo.
Las piezas deberán:
Ensamblar sin problemas en el modelo digital, aun considerando las peores
condiciones de manufactura. Demostrar un acceso suficiente para poder ejecutar la instalación y
remoción del componente en caso de requerir mantenimiento, estos tiempos de ensamble en una producción en serie puede impactar significativamente el tiempo de fabricación por lo que deben ser detectados y aminorados durante el diseño.
Cumplir con las especificaciones de la industria, los requerimientos del
cliente, y las condiciones de manufactura.
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3.12.5 Requerimientos mínimos. Tener identificados los estándares de la empresa y las especificaciones de
la industria según el tipo de componente, es decir, especificaciones de soldadura, de desmolde, de inspección, de pruebas, todas éstas según el tipo de producto.
Los dibujos deben cumplir con los estándares de la empresa, así como con
los estándares de la industria. Todos los componentes aprobados para esta etapa de detalle final, deberán
previamente estar en el modelo digital del ensamble general, con el fin de dar a conocer a los componentes adyacentes en desarrollo, que en caso de requerirse un rediseño, se considerará primero aquel que siga en desarrollo.
3.12.6 Entregables. Dibujos
Un dibujo de producción por cada uno de los componentes en el que se definen todas las características de la pieza. Dibujos de sub ensamble el cual define el grupo de componentes que forma un sistema del producto final. En éste se especifican las instrucciones de ensamble y se agrega el hardware estándar, se especifica lubricantes, torque y demás instrucciones que requiera el personal técnico para ensamblar las piezas. Un dibujo de ensamble principal este es el ensamble general del producto final y está formado por todos los sistemas que definen el producto final.
Especificaciones.
Los dibujos de producción son insuficientes para colocar toda la información técnica que se requiere, en cambio se pueden citar especificaciones técnicas. Estas no son necesariamente un entregable, pero es bueno tenerlas a la mano tanto como diseñador como fabricante para poder construir la pieza en base a esas especificaciones estándar las cuales ya ha sido desarrolladas por la industria y son relacionadas a diferentes procesos.
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3.13 Construcción del prototipo. 3.13.1 Objetivo. Construir uno o más prototipos según se requiera para las etapas de certificación y pruebas. 3.13.2 Justificación. Al llegar a este nivel, ya se cuenta con planos debidamente detallados de lo que será nuestro producto final, así como de cada uno de sus componentes. Estos planos representan un proyecto que esta teóricamente validado, sin embargo, habrá alguna serie de pruebas reales que se deberán de llevar a cabo sobre el producto, ya sea para corroborar los cálculos con los que se validó, en búsqueda de una certificación, ó simplemente para tomar decisiones sobre cuestiones que sólo se pueden determinar con experimentos reales. Para ello será indispensable desarrollar un prototipo a escala real sobre el cual podamos hacer las pruebas antes mencionadas. 3.13.3 Entradas. Planos detallados de todos y cada uno de los componentes del producto.
Hojas de cálculos o análisis que justifiquen el diseño de todos y cada uno
de los componentes conforme a la función que van a desempeñar. 3.13.4 Estrategias.
Conservar al fabricante que ha seguido la etapa de diseño y ha aceptado
que el componente es manufacturable, en caso de no ser posible, conseguir un fabricante de iguales o mejores capacidades técnicas y tecnológicas.
Identificar mejoras para la producción en serie. Este es el mejor momento para detectar y solucionar problemas a la hora de construir y ensamblar, con el fin de evitarlos en la etapa de producción en serie. Representantes del departamento de diseño deberán monitorear el desarrollo del prototipo, y tener un selecto equipo capaz de resolver los problemas que se presenten de una manera rápida y eficaz, o si es posible tener a la mano al responsable de cada diseño en caso de que se requiera una modificación menor a un componente.
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Calidad.
Es importante tener un equipo de calidad, el cual se asegurará de validar que la pieza construida cumple con las especificaciones de diseño.
3.13.5 Requerimientos mínimos. El prototipo deberá cumplir con todas las características de diseño que a lo largo del proceso se han establecido, definidas en especificaciones técnicas y en dibujos de producción
3.13.6 Entregables. Uno o más prototipos funcionales a escala real. 3.14 Validación de prototipo y pruebas. 3.14.1 Objetivo. Demostrar con la práctica lo que se calculó en el diseño, simulando situaciones de operación. 3.14.2 Justificación. Es momento de evaluar el prototipo contra lo que se diseño inicialmente en el aspecto físico, dimensiones funcionalidad y forma. Una vez aprobado esto, es momento de evaluar su desempeño contra lo esperado al momento de diseñar y contra las expectativas del cliente, el diseño ha sido validado con anterioridad de manera teórica, sin embargo es importante comprender que la mayoría de los cálculos que se realizan no son más que una aproximación del comportamiento real que tendrá el producto en campo, es por ello que se recomienda hacer una validación del prototipo a través de pruebas físicas, mismas que demuestren que éste cumple con todas y cada una de las características de desempeño con que se diseño. Finalmente estas pruebas servirán de respaldo a los cálculos matemáticos, y dependiendo el tipo de producto pueden ser necesarias para la etapa de certificación
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3.14.3 Entradas. Un prototipo del producto, o más si se requiere hacer pruebas destructivas. 3.14.4 Estrategias. Definir el tipo de pruebas, según su función y las condiciones a las que estará expuesto durante su ciclo de vida, tales como transporte, manejo por parte del usuario, falta de mantenimiento, condiciones climáticas, así como las pruebas necesarias para la certificación. 3.14.5 Requerimientos mínimos.
Definir un área segura de pruebas Con el fin de tener un mayor control sobre los comportamientos no previstos del producto.
Tipo de pruebas.
Definir el tipo de pruebas necesarias acordes al campo de trabajo del producto, así como los requerimientos de las diferentes instituciones encargadas de regular productos similares.
Equipo En base al tipo de pruebas que serán necesarias, se definirá el equipo necesario para hacer tales pruebas.
Condiciones de Operación. Las condiciones bajo las que opere el producto pueden modificar el desempeño, por lo que es importante identificar estos factores y controlarlos, someter el producto a las pruebas más rigurosas, servirán de parámetro para omitir las de condiciones menos severas.
3.14.6 Entregables. Producto aprobado Esto puede requerir que algún componente tenga que ser rediseñado si el producto no pasa las pruebas de calidad. Lo importante es identificar qué cambios son los que se pueden ejecutar en menor tiempo.
Manual del propietario Designar un grupo de personas para la redacción del manual del propietario en esta etapa, es lo más adecuado puesto que pueden obtener datos reales del campo de pruebas, para validar las especificaciones de operación.
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Documento con especificaciones de operación Este documento presenta las condiciones bajo las que el propietario debe operar el producto si desea un desempeño óptimo.
Manuales de mantenimiento Todo producto requiere mantenimiento. Y es responsabilidad del fabricante definir los tiempos y procedimientos para cada uno, así como tener en almacén refacciones y consumibles
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3.15 Certificación y/o aprobación del cliente. 3.15.1 Objetivo. Conseguir la certificación del producto con la o las dependencias correspondientes a la categoría del producto, así como la completa aprobación del cliente. 3.15.2 Justificación. Cuando se comienza a trabajar en el desarrollo del proyecto, la finalidad principal es cubrir algún espacio en el mercado actual y satisfacer las necesidades de una serie de potenciales clientes, y si bien desde que se comenzó el proceso de diseño se tomó voz y voto de nuestro potencial cliente, es importante entender que en la actualidad se vive en una sociedad globalizada que se rige por ciertas normas y reglas, y que si se quiere tener la oportunidad de competir en cualquier segmento del mercado seleccionado, es indispensable que el producto se encuentre certificado ante las instituciones que rigen el mercado en el que se desea entrar, las certificaciones pueden ir desde lo que es estrictamente el producto, hasta los métodos con que se fabrica, procesos de construcción, normas y regulaciones ambientales etc. 3.15.3 Entradas.
Producto que cumple o excede las expectativas del cliente Manual del propietario Documento con especificaciones de operación Manuales de mantenimiento Adicional a estos requerimientos se suman las condiciones de la
dependencia encargada de la certificación 3.15.4 Estrategias. Recordemos que tanto los requerimientos del cliente como los de certificación fueron contemplados en una etapa de diseño temprana por lo que al llegar a este paso, significa que se ha cumplido satisfactoriamente dichas demandas, por lo que se procederá a realizar las pruebas que la dependencia requiera o los documentos que avalen que dichas pruebas han sido realizadas y aprobadas.
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3.15.5 Requerimientos mínimos. Asegurarnos de que la empresa que certificara el producto sea la dependencia correcta y que el valor de su certificación sea aceptado en todos los puntos geográficos que representan nuestro mercado. 3.15.6 Entregables.
Un producto certificado. Una vez seguros de que el producto cumple con los estándares de seguridad y los requerimientos de la industria, así como los del mercado.
Documentos Los cuales avalan la certificación así como las condiciones de vigencia.
3.16 Producción 3.16.1 Objetivo. Planear y ejecutar la producción en serie del producto. 3.16.2 Justificación.
Este punto de la metodología planteada es no más que la razón de haber seguido todo un proceso de diseño. En este punto, a un paso de conseguir lo que tanto se deseaba en un principio, convertir una idea en un producto, el producto está a un paso de llegar al cliente, este ya se cuenta con certificaciones, dibujo de ensamble y producción, y lo único que falta es fabricarlo y acercarlo al mercado. 3.16.3 Entradas. Dibujos de producción Dibujos de ensamble. Especificaciones de pruebas Requerimientos de calidad. Ordenes de producción con las cantidades y las fechas de entrega
3.16.4 Estrategias.
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Valorar al fabricante en cuanto a habilidades técnicas y calidad de la herramienta
El fabricante ha estado durante el desarrollo de la etapa de diseño, aprobando cada componente, sin embargo, en caso de requerirse un fabricante adicional, este deberá ser evaluado para conocer si está dentro de sus capacidades técnicas construir los componentes en el tiempo requerido y con la calidad solicitada. Retroalimentación diseño-manufactura Esto permitirá al equipo de diseño identificar oportunidades de mejora para el producto. Recordemos que el fabricante es un cliente interno y si se puede optimizar en procesos de manufactura, materiales utilizados, peso, entre otras características, lo importante es tener un responsable y un adecuado canal de comunicación mediante el cual el fabricante comunicará las posibles áreas en las que se puede mejorar, para que éstas sean evaluadas e implementadas.
Lote de productos. Esto según el tipo de producto, la oferta y la demanda. La producción por lotes ofrece algunas ventajas; puede reducir los costos iniciales de establecimiento porque una sola cadena de producción se puede utilizar para fabricar diferentes productos. La producción por lotes puede ser útil para las pequeñas empresas que no pueden permitirse funcionar con líneas de producción continua, es útil para una fábrica que haga artículos estacionales, para productos que sea difícil pronosticar la demanda, para un lanzamiento piloto de la producción, o para productos que tienen un alto margen de beneficio. La producción por lotes también tiene desventajas. Hay ineficacias asociadas a la producción por lotes, ya que el equipo se tiene que parar, debe ser configurado de nuevo, y su salida probada antes de que el siguiente lote pueda ser producido. El tiempo entre los lotes se conoce como tiempo muerto o de inactividad.
Producción continúa. En cambio si el tipo de producto lo permite se puede recurrir a una cadena de producción como las utilizadas en la industria automotriz. Como con ciertos modelos de autos que tienen la misma forma en la carrocería, y por lo tanto, se pueden producir al mismo tiempo diferentes coches sin paradas, reduciendo los costos de fabricación.
3.16.5 Requerimientos mínimos. Canal de comunicación Se puede utilizar una página web, una junta periódica, o un sistema de reportes en los que cada miembro del departamento aporte su idea, es importante recordar que cada miembro del equipo puede aportar una idea específica de cómo mejorar en su área, haciendo la suma de éstas un ahorro significativo a largo plazo.
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Planta de producción. El proveedor debe contar con las instalaciones y la herramienta adecuada y en óptimas condiciones para poder cumplir con la demanda de producción y los requerimientos de calidad.
Almacén Se deberá contemplar un almacén con el fin de satisfacer la demanda del producto en lugar de que el cliente espere a que esté terminado su producto. Esto está sujeto al tipo de producto. Si el producto es muy costoso y toma mucho tiempo desarrollarlo, tal vez convenga administrar las ventas por pedido, tal y como lo hacen muchas empresas aeronáuticas y algunas automotrices.
Distribución La distribución del producto debe ser parte de la planeación, principalmente por los tiempos de traslado desde el fabricante o el almacén al consumidor final, así como los costos que esto genera. La adecuada capacitación del personal que realizará la entrega será orientada a brindar al cliente siempre un contacto estrecho con la empresa, así como la solución de o canalización de problemas inmediatos e instalación del producto.
Venta Sin duda una de las partes que ha impulsado el proyecto, para lo cual existen diferentes técnicas ya estudiadas y personas con amplia experiencia en esto, por lo que se recomienda formar un equipo o recurrir a la ayuda de personal apto para esta tarea.
3.16.6 Entregables. Lote de productos. Un producto certificado, a un precio óptimo y con un mercado
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Capítulo IV MEJORA CONTINUA Y SERVICIO POST VENTA 4.1 Objetivo. En este capítulo se revisaran estrategias y herramientas que permitirán mantener un contacto estrecho con nuestro cliente, identificar nuevas áreas de oportunidad, áreas de mejora, y retroalimentación directa e indirecta, así como la obtención de datos de campo.
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4.2 Introducción.
El cliente requiere de un producto que cubra necesidades específicas, pero como proveedor, es ampliar el panorama, más allá de ofrecer un producto o servicio de manera separada, es agregar valor al producto mediante la disponibilidad y soporte de una vasta línea de aspectos que al cabo de la venta sea el resultado de un plan previamente definido. Los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, sin embargo, estos conceptos son obsoletos, en la actualidad, el ciclo de vida de un producto tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del mismo. Por tanto, en el siglo XXI debemos hablar de cinco etapas: Lanzamiento o introducción. Se refiere a la etapa donde queda fija la concepción del producto, y sale al mercado, las ventas a este nivel son bajas debido a que el producto aun no es muy conocido, y la rentabilidad es baja debido a los grandes recursos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparación al volumen de ventas que se consigue, por lo que es buena idea invertir en publicidad. Crecimiento. Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente, el mercado se extiende y los beneficios aumentan por lo que se debe prestar especial atención a la distribución y capacidad de producción para satisfacer la creciente demanda.
Madurez. Esta etapa permitirá conocer más sobre las nuevas necesidades del cliente y las áreas de mejora para el producto, las cuales se implementarán en la siguiente generación del mismo, por ejemplo, ofreciendo paquetes de actualización; como ocurre con frecuencia en la industria aeronáutica o en la metal mecánica.
Declive. Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones técnicas que se incorporan a los mismos. Esto se puede lograr cubriendo la demanda de consumibles y refacciones, recordemos que este último punto puede generar ganancias adicionales a la venta del producto inicial, además de confianza y seguridad en el cliente mediante el incentivo de un soporte integral, alargando el ciclo de vida del producto.
Esta etapa no se enfoca únicamente a la atención al cliente y al producto final, el objetivo principal, es recibir la retroalimentación de nuestros clientes, convertirla en una oportunidad de mejora en la calidad de nuestro entregable, o
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mejor aún, para generar un nuevo proyecto o producto, derivado de las nuevas tendencias o necesidades del mercado.
Es importante clarificar que todo participante tiene un cliente, sin importar que puesto o función se desempeñe en la estructura de un equipo; quien construye, ensamblará, inspeccionará, aprobará, certificará y finalmente comprará como producto final, todos y cada uno de ellos son nuestros clientes, y siempre existe la oportunidad de mejora superando las expectativas de nuestro usuario final. La comunicación es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestión que se realiza. El establecer un adecuado sistema de comunicación que permita la clara definición e interpretación de los puntos críticos para la calidad y aceptación del producto por cada uno de los clientes involucrados. La falta de un adecuado sistema de comunicación puede derivar en mala interpretación de requerimientos y necesidades, tiempo y fondos perdidos, rechazo del proyecto e incluso la pérdida del cliente actual y potenciales. Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Las habilidades de negociar son muy importantes en todo momento, pues el cliente final tiende a exagerar los requerimientos y reducir el presupuesto, por lo que es necesario conseguir un balance entre los requerimientos, las capacidades y el capital económico con el que se cuenta.
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4.3 Estrategias.
Hay dos partes esenciales de la estrategia de servicio post venta: instalar el producto base y conservar al cliente. El producto base instalado es lo que hace el servicio post-venta tan atractivo para el negocio, porque los productos y servicios son vendidos repetidamente a cada uno de los propietarios del producto primario. Para poder vender refacciones o un servicio por varios años, una estrategia sólida de mercado requiere que el cliente de alguna forma esté convencido de los beneficios de conservar su producto primario y hacer uso del servicio postventa. Si el cliente tiene la posibilidad de comprar sus refacciones con los competidores o proveedores, entonces la estrategia fallará. Las estrategias de servicio al cliente son más fuertes cuando el cliente de alguna forma se ve obligado a comprar este servicio con la compañía que le vendió el producto primario. Conservar al cliente se puede lograr de diferentes formas, en las que se incluyen contratos de servicio, tecnología, experiencia en el servicio, atención a la medida del cliente y patentes. Un claro ejemplo de los contratos de servicio se puede encontrar en las compañías telefónicas, quienes ofrecen gratis un teléfono o un excelente descuento con la condición de asegurarte como cliente por un tiempo definido. La tecnología es usada por algunas compañías que instalan chips en sus consumibles a fin de que sólo puedan utilizarse productos procedentes del fabricante del producto base. Respecto a experiencia en el servicio, se puede encontrar entre los distribuidores y fabricantes de autos, quienes proporcionan entrenamiento especial y equipo a los distribuidores únicamente, con esto se asegura que algunas fallas en los vehículos vendidos solo podrán ser diagnosticados por dicho equipo. Probablemente las patentes y atención eficiente al cliente sean las más indicadas para conservar a un cliente, de esta forma se construye una buena reputación y se impide que otros fabricantes puedan vender refacciones o servicios más baratos, al menos durante la vigencia de la patente sobre la cual se recomienda innovar para conservar los derecho y conservar al cliente por más tiempo. Las estrategias de postventa con frecuencia son usadas como parte de la definición de precios. Una estrategia simple es un significativo descuento en el producto primario con el fin de atraer nuevos clientes al producto base, incluso si el precio del producto base no es rentable, se puede diseñar un negocio rentable a largo plazo a través de los servicios y productos post venta.
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4.3.1 ¿Qué se requiere para tener una estrategia de servicio post venta satisfactoria? 1.- El producto primario debe ser durable, cada producto primario reemplazado es una oportunidad para perder un cliente. Proporcionar las primeras actualizaciones a un bajo costo o gratis puede reducir el interés del cliente por cambiarse con la competencia directa. 2.- El producto postventa no puede ser simplemente un producto, es importante asegurar al cliente mediante patentes, contratos de servicio, etcétera. 3.- El producto post venta debe ser proporcionado al cliente de forma repetida y frecuente, de esta forma asegura el valor del producto inicial. Todo esto está enfocado principalmente al producto, sin embargo el servicio también es una parte importante. Básicamente el servicio post venta está formado por cuatro componentes el proveedor, el producto, el medio y el cliente. Proveedor Aunque el proveedor principal es la compañía que está ofreciendo el producto base, también ésta tiene proveedores, pero para un óptimo servicio de soporte al cliente, la compañía principal será siempre la intermediaria, pues ésta puede restringir mediante contrato a sus proveedores para que no pueda vender partes a un tercero, en especial claro, si el diseño le pertenece a la compañía principal. Producto Este puede ser refacciones, consumibles, y soporte. Este último ofrece la oportunidad de identificar áreas de mejora para nuestro producto, tomando las peticiones de soporte como posibles áreas de mejora. Medio Actualmente la forma de comunicación entre fabricante y cliente puede ser por muchos medios, sin embargo, se recomienda estructurar un departamento encargado de monitorear las necesidades del cliente, una buena herramienta es una página web con la facilidad para el cliente de poder levantar reportes o peticiones tal vez con un número telefónico para soporte en caso de ser necesario. El departamento encargado de monitorear este medio será el responsable de establecer las prioridades y dirigirlo al departamento o persona indicada para ofrecer una solución rápida y efectiva. Este departamento es la cara de la compañía hacia el cliente, es por ello que no se debe pasar por alto su importancia dentro de la organización. Cliente Todas las interacciones con el cliente proporcionan información acerca de las necesidades del cliente, cuando esta información es capturada dentro de una base de datos puede ser utilizada para planeación de mercado y decisiones de ingeniería.
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Como ya se ha mencionado anteriormente, estar conectados con el cliente conlleva muchos beneficios. Existen diferentes formas de mantener un contacto directo con el cliente, tales como: encuestas, visitas periódicas, un número telefónico con asistencia técnica, destinar un ingeniero de campo, A continuación se presenta una lista de estrategias que se pueden seguir para mantener un contacto estrecho con el cliente y así conseguir una fuente confiable de datos, útiles para lograr una mejora continua. 4.3.1.1 Revisar los datos de producción. Tales como porcentaje de piezas aprobadas vs piezas rechazadas, tiempos estimados de producción contra tiempos reales. 4.3.1.2 Revisar los datos de campo. Con frecuencia reportes de falla de algún componente, identificar posibilidades de mejora para la siguiente generación del producto. 4.3.1.3 Monitoreo del mercado. Para conocer las necesidades de éste y las acciones que la competencia está tomando para cubrir esta demanda y comparar con nuestras estrategias. 4.3.1.4 Revisiones periódicas. Agendar revisiones de esta última etapa con el cliente y representantes de las diferentes áreas que forman parte del proyecto, con el fin de identificar áreas de mejora en costos de producción, procesos de manufactura, reducción de costos que se traduce en beneficios tanto para el cliente como para la compañía. 4.3.1.5 Definir los ciclos de vida aproximados de los componentes. Con el fin de diseñar un programa de mantenimiento en base a esta información cuyo propósito sea definir la cantidad de piezas que deberán estar disponibles en almacén, y ofrecer una respuesta rápida a la necesidad del cliente y en balance con los costos para la compañía de la producción y almacenaje de refacciones. 4.3.2 Cinco cosas que los líderes del proyecto deben saber sobre el servicio y los beneficios que podría aportar a la empresa: 1.- Cadena de suministros Las cadenas de servicios de suministro son actualmente más complejas y eficientes de acuerdo a los siguientes criterios: Se ofrecen servicios variados: El servicio de postventa debe ser compatible con los compromisos de garantía, las prórrogas de contrato, la venta de partes directas y las ventas a través de algún distribuidor. Deben estar establecidos los objetivos tanto de la empresa como de
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los distribuidores, podrían incluirse las tasas de utilización, los tiempos de respuesta, etc. Tiempo de respuesta: Para cumplir el mismo día con los requisitos del servicio se debe contar con soporte en diferentes localizaciones geográficas, lo que proporciona al cliente una mayor confianza en el producto; este soporte básicamente se ve reflejado en Infraestructura y personal de apoyo dedicado a darle atención al cliente. En cuanto a infraestructura, ésta puede ser propiedad del fabricante, distribuidores, o proveedores de logística. En lo que concierne a personal de apoyo, puede ser a través de ingenieros de campo o personas que le brindan la atención de manera directa, esto puede estar a cargo de proveedores de servicios de reparación por ejemplo. Producto: Mientras que los ciclos de vida están disminuyendo, el área de servicio al cliente no debe apoyar sólo los productos de reciente introducción, sino también los productos fuera de producción o con baja demanda. Esto nos traerá como resultado un cliente satisfecho al estarle brindando un producto completo, 100% reparable y que cuenta con disponibilidad de componentes y consumibles. Esto requiere el apoyo a un gran número de partes y productos, lo cual debe ser analizado cuidadosamente para no exceder los costos fabricando altos volúmenes de refacciones con baja y errática demanda que sólo generaran costos adicionales de almacenaje. 2.-Beneficios post venta. De acuerdo con un reciente estudio de investigación realizado por la empresa MCA solución, el servicio post-venta no sólo representa en promedio el 24 por ciento de los ingresos, sino que genera el 45 por ciento de las ganancias, por lo que se convierte en un ciclo de beneficios, ya que además de fomentar la confianza y la lealtad de los clientes y futuras fuentes de ingresos, proporciona un bajo riesgo, flujo de ingresos estable y a largo plazo, especialmente para los productos con mayor vida útil.
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Mantener siempre actualizado el canal de comunicación con el cliente y en constante mejora, conducirá a una creciente satisfacción del cliente, que, en consecuencia, incrementa las ventas de nuevos productos. Adicional a esto el soporte post-venta puede ayudar a optimizar los productos a través de la retroalimentación generada en los servicios, es decir, se pueden identificar oportunidades para mejorar el valor del producto ante los ojos del cliente, además de un conocimiento más cercano de sus necesidades y las del mercado. 3.- Servicio, desarrollo de producto e innovación. Es tarea del líder reconocer la importancia del vínculo entre el desarrollo de productos y servicios, así como la mejora continua de estas conexiones. A continuación algunos ejemplos de cómo conseguirlo: Diseño de servicio. Las empresas líderes involucran ingenieros de servicio o de campo en el desarrollo de nuevos productos, asegurando un diseño con un mayor grado de confiabilidad gracias a la información de campo, así como para el diagnóstico eficiente y la reparación en caso de problemas. Cambios de diseño vs existencia. A fin de garantizar que los cambios de ingeniería que se hacen, tengan un impacto aceptable y controlado, al momento de proponer algún cambio o actualización de producto es indispensable tomar en cuenta el inventario existente para la toma de decisiones acerca de la actualización y mejora de productos, así como fechas de implementación. Retroalimentación entre el campo y el desarrollo de productos. Algunos de los datos más valiosos para el diseño de un producto provienen de la retroalimentación de la fuerza de servicio de campo. Se recogen datos para comprender la experiencia del cliente y lo que debe ser cambiado para mejorar la fiabilidad del producto. 4.- Canal de comunicación. Es importante contar con un sistema eficiente para interactuar con el cliente y dar trámite oportuno a todas sus dudas y consultas, para ello se hace necesario tener una red, misma que esté desarrollada en base a las nuevas tecnologías de la información, ya que facilitan significativamente la transferencia de datos en tiempo real, así como su clasificación, almacenaje e interpretación.
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Invertir en el desarrollo del software en red y sistema de almacenaje que cumpla con los requerimientos de la empresa y el cliente facilitará el alcanzar todas sus metas y satisfacer las expectativas del cliente. 5.- Servicio centrado en el cliente. Lo más importante es el cliente. Las principales organizaciones tienen una estructura de trabajo en servicio post venta centrada en el cliente final, concentrados en sus necesidades específicas mediante las siguientes capacidades. Los acuerdos de servicio, el equipo necesario, la disponibilidad y el tiempo de respuesta Conocimiento de los contratos de servicios y estudios de ciclos de vida por componente para determinar los niveles óptimos de almacenamiento teniendo siempre componentes disponibles para el cliente. Recompensar al cliente a cambio de información, es decir, se puede ofrecer una extensión de garantía del producto base a cambio de retroalimentación siempre útil para la empresa.
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4.4 Herramientas.
Asegurada la importancia que tiene estar en contacto con el cliente, se definirá cuál es la mejor forma de hacerlo. Actualmente existen muchas formas prácticamente gratuitas, enlistaremos algunas herramientas que pueden ser utilizadas para conseguir todo lo hasta ahora mencionado en materia de servicio al cliente e información útil para la mejora continua.
4.4.1 Páginas web.
En el mundo de Internet, la importancia del Servicio al Cliente es mucho mayor que en el mundo 'real', pues no hay ningún tipo de contacto 'cara a cara' entre usted y su cliente. Todo lo que un cliente debe hacer para evaluar su producto o servicio es analizar como su sitio web interactúa con ella o él en-línea y la forma como usted responde a sus inquietudes.
Es Probablemente la mejor forma de mantenerse en contacto con el cliente, permitiéndole tener una sola base de datos con toda la retroalimentación posible por parte del cliente y con toda la información que el cliente puede necesitar. Actualmente la mayoría de los proveedores de productos o servicios cuentan con una y el cliente tiende a revisar la página del proveedor antes que tomar el teléfono o acudir a un centro de servicio. Además nos permite tener toda la información en una sola base de datos y es un canal de comunicación instantáneo y recíproco, puesto que nos permite proporcionar al cliente toda la información que necesita en un solo lugar: información como manuales de usuario, manuales de reparación o de mantenimiento, un espacio para levantar reportes de falla, una sección de chat o vincular la página mediante una red social como facebook, twitter y demás, además permite mantener al cliente interesado en visitar la página, tal vez mediante noticias sobre la nueva generación del producto, tal vez con un foro que permita a los clientes aportar sus ideas de mejora, quejas y satisfacciones, o cómo solucionaron un problema que otro cliente está teniendo. Es importante un espacio donde se proporcionen números de asistencia, correos electrónicos, direcciones de los centros de atención al cliente, historia de la compañía, así como su objetivo, etc.
Todo este tipo de información se considera retroalimentación indirecta puesto que el cliente está expresando su opinión del producto sin la necesidad de que el proveedor o fabricante haya preguntado por ella. Mediante esta serie de datos provenientes de diferentes clientes a la misma base de datos, podremos identificar fallas recurrentes, nuevas necesidades del cliente, y áreas de oportunidad para mejorar tanto el producto que se ofrece, como el servicio y todo esto a un precio razonable.
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4.4.2 Mediciones.
Establezca los parámetros que le son útiles y constantemente mida el desempeño para conocer qué tan eficiente sigue siendo su producto comparado con los que ha salido al mercado recientemente, mida en todo momento el desempeño de su producto, de sus procesos y de quienes participan en ellos, esto le permitirá definir cuál de todas las variables involucradas es la que se puede modificar y conseguir un mejor resultado todo el tiempo.
4.4.3 Asistencia telefónica. Proporcionar al cliente un número telefónico al cual podrá comunicarse para reportar algo inesperado o solicitar información es de vital importancia, no reste importancia a esta herramienta dentro de la empresa, porque es una de las impresiones directas que tiene un cliente sobre la empresa, y una atención telefónica ineficaz puede hacerle perder clientes. Invierta en la capacitación del personal que estará al teléfono para ofrecer una solución tan rápida como el cliente la desea, también existen numerosas empresas que prestan este servicio ahorrándole a su empresa la infraestructura requerida, sin embargo, no deje de supervisarla y asegurarse de que cumpla con las expectativas de la compañía.
4.4.4 Correo electrónico.
No es raro encontrar personas o empresas que tardan en contestar los mensajes de correo electrónico una semana o aún más. En el mundo de los negocios 'en-línea' contestar un correo electrónico en un día podría considerarse como aceptable. Sin embargo, si usted tiene la capacidad de contestar durante la primera hora, sin duda impresionará a sus clientes potenciales y lo colocará en una posición de ventaja sustancial frente a la competencia.
¿Por qué? El cliente potencial aún no ha tomado una decisión de compra y muy seguramente está evaluando productos o servicios alternativos. Una respuesta rápida a una pregunta hará que su empresa y su ofrecimiento esté en primer plano en la mente del cliente potencial. Mostrará a sus clientes potenciales que usted está presente y que hay alguien detrás de la 'tienda'. El servicio al cliente es la clave que le permitirá diferenciarse de los competidores que no responden con rapidez.
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4.4.5 Reportes de falla.
Un espacio amigable para cada uno de sus empleados que permita reportar problemas en el producto o en alguno de los componentes, facilitará estudiar la frecuencia con que se presenta esa falla, y ser capaces de determinar las condiciones bajo las que se está presentando dicho problema, es decir, si es general en todos los productos, si solo se presenta en alguna zona geográfica, en algún lote de producción, etc. La finalidad de esto es ser capaces de llegar a la causa raíz del problema. Un problema o alguna falla en nuestro producto puede obedecer a diferentes razones, por ejemplo, horas de operación, clima bajo el que trabaja, etc. Una vez que se cuenta con este análisis es posible dar una solución real al problema, por ejemplo si la pieza está fallando cada determinado tiempo, existen dos opciones. Rediseñarla y aumentar su ciclo de vida, si el ciclo de vida de la misma es muy corto, o modificar la información técnica para notificar el reemplazo de esa pieza en un período de tiempo menor, lo que significa un incremento en la venta de refacciones.
4.4.6 Cuestionarios. Esta es una forma directa de obtener retroalimentación, es decir, preguntarle al cliente qué opina del producto que ha adquirido o del servicio que ha recibido. Se puede solicitar tanta información como se considere útil para la empresa, se recomienda estimular la respuesta pronta y sincera a esta serie de preguntas, y puede hacerlo ofreciendo una extensión de garantía en el producto base o algún descuento en la compra de algún consumible o refacción, o algún regalo en el que el cliente pudiera tener algún interés.
4.4.7 Juntas periódicas. Realizar reuniones formales e informales le permitirá estrechar la relación con sus clientes, al tiempo que se comparten ideas que pueden mejorar diferentes procesos o el producto mismo. Es muy importante escuchar con atención, pues la mayoría seguro tiene una idea que aportar. En una junta formal se pueden compartir prácticas y errores, si un departamento menciona sus frecuentes problemas en calidad, el resto de los departamentos que no tienen este problema pueden sugerirle ideas para hacer más eficiente su proceso. Recuerde que cada falla detectada es una oportunidad de ser mejor. Establezca metas y estrategias para conseguirlo. De igual modo si un miembro del equipo es 30% más rápido que el resto ejecutando la misma actividad, en una junta se le invitaría a compartir que estrategias le permiten ser más rápido.
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4.4.8 Lluvia de Ideas.
Es una técnica de creatividad grupal en la que el grupo trata de encontrar una solución a un problema específico mediante la obtención de una lista de ideas generadas espontáneamente por cada uno de los miembros del grupo, y se puede ejecutar de forma simple, reúna a las personas adecuadas, de acuerdo al problema, plantee la situación y las restricciones, y solicite posibles soluciones, discútalas de forma grupal y seleccionen las estrategias más adecuadas que le permitirán obtener el resultado deseado.
4.4.9 Sucursales.
Tener un centro de distribución en diferentes puntos geográficos permite dar al cliente una sensación de cercanía con la empresa, además facilita al cliente la obtención de refacciones, consumibles o información de su interés. Se puede recurrir a un servicio de outsourcing o franquicias para este tipo de sucursales, lo cual permite distribuir el riesgo entre un mayor número de inversionistas que trabajan bajo las mismas reglas a cambio de un porcentaje de las ganancias.
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Conclusiones: Como resultado de la experiencia, y la información recabada a lo largo de este trabajo concluimos que las metodologías facilitan el diseño y estandarizan los procesos, haciendo los resultados dependientes de los procedimientos de la empresa en lugar de ser dependientes de algunos miembros destacados del equipo. Las empresas dedicadas al diseño de productos, utilizan diferentes metodologías con el fin de estandarizar sus procesos de diseño es decir trazar una serie de pasos a seguir, con el fin de asegurar un camino en la búsqueda del objetivo. El diseñador encontrara que existen diferentes metodologías, pero todas en esencia están estructuradas de manera similar, algunas con mayor énfasis en algunos pasos que otras según el punto de vista del autor. Observamos que al tratar de proporcionar todas las herramientas posibles se puede perder de vista el objetivo y profundizar demasiado en más de una etapa así como dar por hecho algunas otras por lo que es de vital importancia trazar desde el inicio una trayectoria para que al momento de recorrerla uno pueda retomar fácilmente el camino y prevenir sumergirse en alguna parte de este inmenso tema. Fue posible vislumbrar en toda la bibliografía revisada que cada etapa del proceso de diseño propuesto ha sido investigada y desarrollada con cuanta profundidad el usuario pudiera requerir, por lo que, de igual forma aquel que lea esta información está expuesto a concentrarse demasiado en un tema al navegar por la información existente y perder fácilmente de vista la importancia del resto de las etapas de ésta metodología. Debido a la cantidad de información existente respecto a cada uno de estos temas se exhorta a la población estudiantil a continuar con el enriquecimiento de esta metodología, pues cada uno de los temas es un área de oportunidad para desarrollar una nueva tesis. Esto permitirá a las nuevas generaciones tener a su alcance la información que solo la experiencia y la investigación proporcionan. Aunado a lo anterior, es importante mencionar el alto impacto que tiene el trabajo en equipo pues si bien, las grandes empresas no dependen de sus excelentes colaboradores, sino de la especificidad que puede brindar una buena metodología, dado que cuando se cuenta con una documentación de los procesos, las consecuencias y los riesgos, cualquier nuevo integrante se puede adaptar a los procedimientos y alcanzar los objetivos de la empresa sin tener que trazar una línea de aprendizaje a largo plazo o en su defecto de ver alteradas las inversiones o ganancias, así como la calidad de sus productos. Bajo esta premisa recomendamos a nuestros nuevos y no tan nuevos colegas evitar la creencia de que nosotros somos capaces de desarrollar todas las funciones sin ayuda, lo cual
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difícilmente seria cierto. Lo más conveniente es integrar al equipo a alguien con las capacidades que el proyecto requiere, es decir, si el proyecto requiere de la parte jurídica, se debe integrar a un abogado, en lugar de pretender adquirir el conocimiento uno mismo.
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