Tablero de control oportunidad y desafío conferencia guitart

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Tablero de Control Oportunidad y Desa4o

Sistemas de Dirección y Control

Carrera Especialista en Ges;ón y Dirección de Ins;tuciones de Salud

Patricio Guitart Profesor

Sistemas de Dirección y Control IAE School of Business Abril 2013


Introducción al Control


QUE ES CONTROL?


Qué es Control?

•  Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los obje;vos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos.

•  El control se realiza a nivel estratégico, nivel tác=co y a nivel opera=vo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de control de ges;ón.


PARA QUE CONTROLO?


Qué es Administración/Ges=ón?

•  La Administración es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,

tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.


PARA QUE CONTROLO?

Para implementar la estrategia y lograr la

visión!

La estrategia la implementan las personas

A las personas hay que movilizarlas, inspirarlas,

retenerlas!

Por lo tanto el CONTROL no es un fin en sí mismo, es un medio para potenciar a las personas y lograr resultados!


QUE ES UN TABLERO DE CONTROL? Y UN BALANCED SCORECARD?


“Conjunto de obje;vos e indicadores seleccionados y organizados para que su seguimiento y evaluación periódica, p e r m i t a n c o n t a r c o n u n m a y o r conocimiento de la situación de la organización o sector”

Qué es un Tablero de Control?


Evolución de los Tableros de Control


Sistemas Transaccionales

DIRECTIVO

Balanced Scorecard Tableros de Control

OPERATIVO

ESTRATEGICO

Balanced Scorecard

PERIODICIDAD

TRIMESTRAL

MENSUAL

DIARIA

USUARIOS

DIRECTORES

GERENCIA GENERAL

GERENCIA FUNCIONAL

Tipos de Tablero de Control


•  Contar con el apoyo del gerente del área o del gerente general según tipo de Tablero a implementar."

•  Clarificar porque se necesita un Tablero de Control"•  Seleccionar Tableros de Control con alto impacto y adecuados a la

madurez organizacional (visión estratégicas versus operativas, comenzar con lo que se “pide” y no forzando)."

•  Evaluar la factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades (el área de sistemas como socio y no como dueño del proyecto)."

•  Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos (esto permite rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente)."

•  Apoyar y capacitar para el uso (escuchar problemas luego de la implementación generando soluciones rápidas)."

Recomendaciones para implementar Tableros


Tablero de Control Oportunidad y Desa4o


El Desa4o de implementar la estrategia…

9 de 10 no Ejecuta su

Estrategia

¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?

1 de cada 10 tiene una Ventaja

Competitiva La Brecha de la Ejecución

… Haciendo de la Formulación y la Ejecución de la Estrategia una competencia clave


Qué hacen diferente las organizaciones que logran implementar la estrategia?

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1. Definen una Visión y Propuesta de Valor que es inspiradora, medible y alcanzable

Nuestra visión es agresiva, ambiciosa y perfectamente realizable

•  EXCELENCIA: Nos comprometemos a buscar una posición de liderazgo absoluto, basados en el compromiso de nuestra gente

•  FOCO EN NUESTROS CLIENTES: Nos preocupamos en ser los mejores “cliente por cliente”

•  INDUSTRIA: Nos comparamos con un universo muy amplio de empresas, no sólo empresas de servicios públicos, sino aquellos servicios por los que nuestros clientes reciben una factura periódicamente

Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente.

“Hacia dónde vamos”


MEJOR COSTO TOTAL

ü  Wal Mart ü  Dell ü  McDonalds

LIDERAZGO EN

PRODUCTO

ü  Apple ü  Mercedes ü  Intel

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

ü  IBM ü Goldman Sachs ü  Mobil

ESTRATEGIA LOCKING

ü  Microsoft ü  eBay ü  Mastercard



M I S I O N Por que exis;mos

V A L O R E S En que creemos

V I S I O N Que queremos ser

E S T R A T E G I A Nuestro plan de juego

OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo

Procesos Operacionales

Resultados Estratégicos Accionistas Sa;sfechos Clientes Fieles Procesos Efec;vos Personas Mo;vadas y Focalizadas

MAPA ESTRATEGICO Y BSC

2. Conectan la estrategia y el día a día de forma simple…


“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

La Estrategia

Perspec=va Financiera

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos

frente nuestros clientes?”

Perspec=va del Cliente

“Para sa;sfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de

negocios debemos ser excelentes?”

Perspec=va de Procesos

“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar

nuestra organización?”

Perspec=va de Aprendizaje Crecimiento

Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor

!Conocimiento, Habilidades y Sistemas!Conocimientos, Habilidades y Sistemas!

Procesos!Eficientes"

Resultados!Financiero

s!

Beneficios al

Cliente!



INTERNAL!To satisfy our customers, at which operational processes must we excel?!

Clearly communicate expectations and accountabilities

aligned with strategic priorities"

FINANCIAL!To financially sustain our Mission, on what must we focus?! Implement Managed

Growth"

Vision:!SMDC is a values-driven, integrated organization which will be recognized for excellence in !customer service, quality patient care, financial strength, and support of community health!

CUSTOMER!To achieve our Vision, how should we appear to our customers?!

Specialty Care Patients / Referring Physicians"

""

Primary Care Patients"

""

Payers/Employers"

"""

Maximize High Margin, Market Opportunities 1"

Easy Access"

Deliver Cost Efficient Care"

On-Time Service"

Optimize Staff Efficiency"

Excellent service Personal

relationships Leading

edge technology Leading

edge expertise Innovative programs

Price competitive service

Demonstrate Continued Clinical Excellence"

Provide Outstanding Customer Service"

1 Cardiothoracic, Orthopedics, Neurosurgery, Cancer, Gastroenterology, Surgery

Build a Strong Financial Base to Sustain our Mission and Achieve our Vision"

LEARNING & GROWTH!

How will we sustain our ability to change and improve?!

Create an environment to support employee engagement & commitment to the mission"

Redesign operations for efficiency and effectiveness"

Strive for Operational Excellence"

Develop research opportunities aligned with

targeted growth areas"

Develop leading edge techniques and programs"

Friendly, attentive interactions"

Recruit & retain qualified staff"

Implement technology & develop facilities &

infrastructure to support internal processes"

Copyright © 2002 by St. Mary’s/Duluth Clinic Health System

Continually develop sub specialized clinical services"

Clinical Practice Management"

Develop Leadership & Management

Talent"

Ejemplo Mapa Estratégico


Comunidad

Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso

a libros Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de

agentes efectivos

Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores

y fuentes de ingresos con alianzas a largo plazo • Libros nuevos

• Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Oportunidad de disfrutar de la lectura. • Oportunidades de alfabetización Temprana.

• Programas con sello de calidad FL • Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo • Confianza • Pertenencia a una comunidad. • Profesionalización.

• Profesionalidad • Accountability • Visibilidad e Imagen • Flexibilidad • Cobertura geográfica nacional • Óptimo retorno sobre la inversión social

Identificar y capturar líderes

locales como voceros,

referentes y agentes

Generar relaciones

efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales

Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura

RES

ULT

AD

OS

P

RO

CES

OS

IN

TER

NO

S

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REN

DIZ

AJE

Y

CR

ECIM

IEN

TO

Alinear la organización a la

estrategia

Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen

la estrategia

Fortalecer el equipo

profesional

PATROCINADORES AGENTES NIÑOS

Eficientizar procesos de

gestión de los patrocinadores

Comunicar con solvencia los mensajes de la Fundación

Aumentar el número de

voluntarios y desarrollar una

relación de largo plazo

Fidelizar a los agentes de

Fundación Leer

Lograr que el board y el consejo asesor se conviertan en voceros de FL

Gestión de Relaciones

Desarrollar un proceso eficiente de obtención de

fondos

Gestionar los recursos para garantizar la continuidad

de la operación

Gestión de Fondos

Eficientizar los flujos de

materiales, libros e

información

Implementar con

excelencia programas y productos educativos

Gestión de Programas

Ofrecer excelentes servicios de

capacitación y asistencia técnica

Asegurar un portafolio de programas innovador

Mejorar el reporte


Objetivos

Fidelizar Clientes Actuales

Metas

90% Customer Relationship Management (CRM)

Iniciativas Indicadores •  Retención de

clientes

Mapa Estratégico:

Financiera

Aprendizaje y Crecimiento

Cliente

Interna

Objetivos Declaración de lo que la estrategia debe lograr y lo que es crítico para su éxito

Metas El nivel de

desempeño o tasa de mejora

necesaria

Mapa Estratégico: Diagrama de las relaciones de

causa y efecto entre los objetivos estratégicos

Iniciativa Programas de acciones clave requeridas para

alcanzar los objetivos

Indicadores La manera en la que el logro de la

estrategia se medirá y se le

dará seguimiento

3. Definen obje=vos concretos, medibles, desafiantes y con planes de acción para alcanzarlos

Maximizar Rentabilidad

Incrementar Facturación

Desarrollar nuevos clientes

Mejorar procesos

comerciales

Fidelizar clientes actuales

Reforzar habilidades

críticas

Mejorar sistemas de información


4. Realizan Reuniones de Análisis Estratégico






Diseño Top -‐ Down Visión / Misión

Obje;vosPersonalesGerencias

Obje;vosPersonales Jefaturas

Obje;vosPersonalesEmpleados

Mapa Corpora;vo

Ejecución Bobom-‐up

5. Alinean a toda la organización con la Visión y Estrategia


“7 veces y de 7 maneras diferentes”

2006

Estimados: Hace pocos días que terminamos un año de trabajo que si bien fue arduo, fue fructífero. Lo festejamos con una gran fiesta, encontrándonos todos juntos, como lo hacemos una vez al año. El año se terminó y comenzamos uno nuevo. Pero no podemos decir que este año que comienza va a ser igual que el anterior. Va a ser distinto. Este año iniciamos “Nuestro Plan Principal”. Decir nuestro “Nuestro Año Principal” es decir algo grande: comenzamos un año en el que nuestro enfoque hacia el trabajo que hacemos día a día con una fuerte voluntad, cambió. Como sucede con el paso de los años, las cosas maduran, crecen. Este año, comenzamos definiendo nuestra razón de existir y mirando hacia un largo futuro. Para qué estamos, aquí, todos juntos, como empresa. Y esa razón de existir es la que debemos tener en mente cada vez que realizamos una tarea, una tarea que no es aislada sino que se complementa con la tarea de otro colaborador, todos bajo una misma MISIÓN. Y para recordarla la leemos y la releemos nuevamente a nuestra MISION: “Somos una empresa comprometida en contribuir al bienestar de nuestros asociados, superando sus expectativas, facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y servicios, en forma segura, confiable y personalizada.”

¿Por qué?

Porque ser una empresa comprometida significa que contamos con un equipo de trabajo competente y motivado. Sabemos lo que hacemos y queremos hacerlo.

Porque contribuir al bienestar de nuestros asociados significa que estamos contribuyendo al acceso y financiación de bienes y servicios necesarios para mejorar la calidad de vida de nuestros socios y comercios asociados.

Facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y servicios porque el negocio en el que operamos es ofreciendo un medio de pago que reemplaza el efectivo.

Es por ello que estamos aquí; y estaremos llevando adelante esta empresa por un largo futuro, recorramos juntos el camino. Es la única manera. Ruben Comedi Héctor Olmos Arévalo Responsable de Marketing Gerente de Gestión Estratégica

6. Comunican la Estrategia a toda la organización

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3. Definen obje=vos concretos, medibles, desafiantes y con

planes de acción para alcanzarlos

4. Realizan Reuniones de

Análisis Estratégico

5. Alinean a toda la organización con la Visión y Estrategia

6. Comunican la Estrategia a toda la

organización

Resumen


Al final logran transformar la estrategia en una tarea de todos!

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