UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOSCarrera de Administracin de EmpresasAUDITORIA DE LAS FUNCIONES DEL PERSONALCurso:AUDITORIA ADMINTIVA Docente: Cesar Bravo Macedo Integrantes: Gomez Rivera, Mariela Denis 1021967

Lima Per 2014

CONTENIDO

INTRODUCCIN...4GESTION DEL TALENTO HUMANO51.HISTORIA51.1.Era de la industrializacin clsica (De 1900 a 1950)61.2.Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990)61.3.Era de la Informacin (Despus de 1990)61.4.Era de la industrializacin clsica (De1900 a 1990)71.5.Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990)71.6.Era de la informacin (Despus de 1990)82.Evolucin83.Concepto de la Gestin Del Talento Humano124.Objetivos de la Gestin del Talento Humano155.Procesos de la Gestin del Talento Humano166.Importancia de la Gestin del Talento Humano177.Estructura Del rgano De La Gestin Del Talento Humano188.ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (staff)199. Centralizacin ydescentralizacinde las actividades de RH2010. Nuevos Desafos De La Gestin Del Talento Humano2110.1. Qu es la gestin por competencias?2110.2.Hacia la globalizacin.2610.3.Incorporacin de nuevas tecnologas.2610.4.Administracin del cambio2711.Importancia Del Capital Humano Dentro De Las Organizaciones2912.LA MOTIVACIN3112.1.Un Modelo De Expectativas Del Proceso De Motivacin.3112.2.QU QUIEREN LAS PERSONAS?32

CASO PRACTICO35CONCLUSIONES38BIBLIOGRAFA39

INTRODUCCION

El ser humano; tal vez el ser ms til y a la vez el ms intil para este planeta, resulta siendo el ms necesario e importante dentro de una organizacin o empresa. Todo trabajo es originado por manos humanas, y todo trabajo terminara en manos humanas. Las personas han sido categorizadas durante muchos aos de diversas maneras, por ejemplo Frederick Taylor padre de la Administracin Cientfica categorizaba al hombre como un ser burdo, perezoso y torpe que trabajaba solo por dinero y por otras recompensas materiales. Con el paso de los aos el trabajador ha obtenido otra imagen, como un ser que tiene objetivos y metas y que busca una recompensa ms espiritual que fsica, busca auto complacer su necesidad de superacin personal y no le interesan tanto las recompensas materiales.Ante estas dos imgenes de lo que es un trabajador, se puede encontrar en cualquier organizacin personas que encajan en cualquiera de ellas y son estas las que pueden generar tanto un avance como un retroceso en la capacidad de una empresa.Para poder determinar e identificar a aquellos trabajadores que generen conflictos o que ayuden a resolver dilemas se deber realizar un cierto tipo de evaluaciones en las que se determinara tanto dilemas como soluciones. Es en ese momento que nace una AUDITORIA DE PERSONAL O DE RECURSOS HUMANOS.

RECURSOS HUMANOS Por mucho tiempo, la gestin del talento humano tuvo una significativa polmica para la fuerza laboral de una organizacin. Pero a medida que ha cambiado la mentalidad del hombre dentro de una empresa, gracias a la evolucin e inclusin denuevas teoras y disciplinas en el estudio de la administracin, hoy en da se reconoce la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones, por esoel objetivo de este ensayo profundizar en los antecedentes de la gestin humana, pues, la gestin humana se ha convertido en un factor determinante dela gestin estratgica. HistoriaDurante los ltimos aos los Recursos humanos se han considerado parte de las otras funciones fundamentales de la Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas contingencias histricas, las cuales se pierden en la antigedad, en el nacimiento de las organizaciones que han empleado el esfuerzo humano para lograr sus objetivos.Los Recursos Humanos asumen un carcter autnomo cuando los rganos que lo desarrollan se sometena vnculos jerrquicos de dependencia de otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el desarrollo de los Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la consolidacin de la funcin de personal. Las organizaciones requieren de energa humana para lograr sus objetivos y estn dispuestas a tomarlas a cambio de dinero; por su parte, los trabajadores requieren de fondos para satisfacer necesidades tanto biolgicas como psicolgicas y sociales, por lo que estn dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero.A continuacin se hace mencin de algunos hechos que marcaron las etapas por las que fue atravesando la Administracin de Recursos Humanos.http://148.204.211.134/polilibros../portal/Polilibros/P_terminados/Admon-person/Polilibro/Contenido/Unidad1/1.1.htm

1.1 REVOLUCIN INDUSTRIAL Sustitucin del hombre por maquinas. Produccin en masa y se crea el ensamblado. Se elimina el trabajo fsico. Surgen cientficos e ingenieros. Existe la supervisin y control de los trabajadores. Comienza el trabajo especializado.1.2 Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990) Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos Aumento del tamao de las fbricas y elcomerciomundial Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopcin de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales Modelo mecanicista, estructuras planas y amplitud de control reducido Necesidad de adaptacin Departamento de recursos humanos, Departamento de gestin del talento humano Personas vistas como recursos humanos1.3 Era de la Informacin (Despus de 1990) El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas y adhocraticas Modelos orgnicos giles, flexibles y variables Necesidades de cambio______________________________2. Historia-recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato Pg. 13-16 Equipos de gestin del talento humano Personas vistas como socias1.4 Era de la industrializacin clsica (De1900 a 1990) Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado Transformacin de los talleres en fbricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional Modelo mecanicista, burocrtico, estructuras altas y gran amplitud de control Necesidad de orden y rutina Departamento de personal Departamento de relaciones industriales Personas vistas como mano de obra1.5 Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990) Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopcin de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales Modelos menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control ms reducido Necesidades de adaptacin Departamento de recursos humanos Departamento de gestin del talento humano Personas vistas como recursos humanos

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___________________________2. Historia-recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato Pg. 13-161.6 Era de la informacin (Despus de 1990) El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas Modelos orgnicos giles, flexibles y variables Necesidad de cambio Equipos de gestin del talento humano2 Evolucin La historia de la gestin del talento humano es relativamente reciente, a pesar de que la administracin de personas tiene sus orgenes en la Revolucin Industrial, como a continuacin se describe (Chiavenato, 2002)2: 2.1 Relaciones industriales El nacimiento de la Administracin de Recursos Humanos (ARH) inici su desarrollo a partir de los problemas que empezaron a presentarse en las organizaciones, debido al crecimiento y complejidad de las tareas organizacionales, las cuales ocasionaban una barrera de comunicacin entre organizacin y empleado. La ARH nace a principios del siglo XX bajo el nombre de Relaciones Industriales, fungiendo como un intermediario entre organizacin y empleados para aminorar o desaparecer el conflicto que se suscitaba entre los objetivos organizacionales e individuales de los empleados. Todo esto se inici exactamente en la era de la industrializacin clsica (1900-1950), asociado con el paradigma de produccin en lnea propuesto por Henry Ford.

______________________________2. Evolucin-recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdfEn esta poca, la estructura de las organizaciones era funcional, burocrtica, centralizada, piramidal e inflexible y la cultura organizacional se encontraba orientada hacia el pasado, haciendo nfasis en la conservacin de tradiciones y/o valores, tornndose un ambiente cada vez ms esttico, previsible y con pocos cambios. Otra de las concepciones adoptadas fue que las personas eran consideradas como factores de produccin; todo estaba al servicio de la tecnologa, el hombre era considerado como un complemento de la mquina.2.2 Administracin de personal y motivacin Despus lleg la era de la industrializacin neoclsica (1950-1990), en la cual se desplegaron cambios intensos y rpidos en el mundo, volvindose as menos previsibles.Esto a su vez ayud a acentuar la competencia entre empresas y la expansin de transacciones comerciales que antes no se presentaban. La estructura de las organizaciones empez a sufrir cambios debido a que el sistema de estructura funcional se volvi obsoleto, lento e inflexible, as que se opt por establecer nuevos modelos de estructura que ayudaran a innovar y a adaptarse a las nuevas condiciones; es as como surgi la estructura matricial, haciendo nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios o unidades estratgicas. Obviamente esta estructura no acab con los vicios de la estructura funcional, pero aport algunas ventajas que se aprovecharon para dividir las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocio de fcil y gil administracin. En relacin con la cultura organizacional desempeada en este perodo, tambin se dieron cambios; empez a dirigirse y preocuparse ms por el presente y no por el pasado. La tecnologa experiment gran desarrollo y fuerza dentro de las organizaciones.En cuanto al trmino de Relaciones Industriales, ste dej de existir radicalmente para convertirse en Administracin de Personal; con ello se adquirieron ms responsabilidades, ya que adems de funcionar como mediadora entre la empresa y empleados, ahora tambin deba administrar a las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y solucionar todos los conflictos que se llegasen a presentar. 2.3 Gestin de recursos humanos En la dcada de 1960, la Administracin de Personal se torn cambiante debido a la obsolescencia de la legislacin laboral, provocando as el aumento desproporcionado de los desafos organizacionales. A causa de este problema, la organizacin empez a poner ms nfasis en las personas considerndolas como un recurso indispensable (o productivo) para el xito a nivel organizacin, ya que ellas eran lo nico con lo que contaba la organizacin para hacerle frente a cualquier desafo que se originara; as es como surgi la Administracin de Recursos Humanos (ARH). La ARH an sufra el vicio de concebir a los empleados como meros recursos productivos, los cuales tena que administrar y coordinar, planeando y controlando sus actividades a desarrollar de acuerdo con las exigencias de la organizacin. 2.4 Gestin del conocimiento Despus, al acercarse la llegada del tercer milenio, se entr a la era de la informacin o del conocimiento (1990- a la fecha); la principal caracterstica de este tiempo, radica en la cantidad de cambios rpidos, inesperados e imprevisibles que se han suscitado. El avance de la tecnologa ha convertido al mundo en una aldea global, es decir, ha traspasado los impedimentos que se tenan en distancia y tiempo, de tal forma que hoy es posible enviar informacin a otros lugares de una manera sencilla y rpida; esas acciones que provoc la globalizacin de la economa. Es por eso que las competencias entre organizaciones empezaron a acrecentar su paso y el mercado de capitales emigr hacia nuevos horizontes de inversin. Debido a los cambios mencionados, la estructura matricial ya no pudo mantener la agilidad, movilidad, capacidad de innovacin y cambio. As que la estructura tuvo que transformarse en una estructura organizacional fluida, flexible y totalmente descentralizada. Las organizaciones del futuro se desempearn sin lmites de tiempo, espacio ni distancia. A esa etapa se le ha llamado era del conocimiento, ya que el dinero no se torna como un elemento primordial como lo es el conocimiento y las habilidades intelectuales que las personas poseen, as como la manera de utilizarlo y aplicarlo rentablemente. Esto sucedi debido a que el empleo del sector industrial empez a migrar hacia el sector servicios; es decir, el trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual a su vez, marc el camino hacia la posindustrializacin fundamentada en el conocimiento. Por lo tanto, la ARH adquiri otro enfoque: Administracin de personas o gestin del conocimiento. Las personas pasaron de ser recursos (humanos) organizacionales a seres dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Con la llegada de la globalizacin de la economa y la marcada competencia a nivel mundial, se ha notado que las empresas ms exitosas han adoptado la tendencia de administrar los recursos con su gente, no a administrar a su gente como un recurso, tomando en cuenta que las personas estn dotadas de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales y que son los elementos primordiales para llevar a la organizacin hacia el xito. Es por eso que se dice que las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza, sino que constituyen un factor de competitividad de igual manera que el mercado y la tecnologa. 2.5 Gestin del talento Es as como se inicia la poca denominada la Era del Talento, y se enmarca en la Gestin del Talento Humano. Aqu es en donde las empresas inteligentes se dan cuenta de la importancia de atraer y retener capital intelectual que asegure resultados contundentes hacia la organizacin, y que a su vez cuenten con gran potencial de compromiso hacia la empresa; es decir, gente comprometida que pueda sacar adelante a la organizacin, pero sobre todo, personas que acten en el momento preciso, al tiempo que se les brinda un ambiente adecuado para su desarrollo y satisfaccin.

____________________________2. Evolucin-recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdfPor lo tanto, en la actualidad el capital y la tecnologa ya no son suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento. Desde esta perspectiva se asume el mejoramiento continuo de las organizaciones en el desempeo y efectividad de sus procesos; con esto queda marcada la importancia de la formacin de los equipos de trabajo (Chiavenato, 2002).3. Concepto de la Gestin Del Talento HumanoEl Talento se deriva del griego talanton que significa balanza o peso; asimismo representaba una unidad de medida monetaria utilizada en la antigedad, proveniente de Babilonia, la cual se us ampliamente en todo el mar Mediterrneo. Se dice que esta asociacin emana de la Biblia.Segn Idalberto Chiavenato:El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeo Segn Edgar Eslava Arnao:Afirma que es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para la organizacin, a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y habilidad en la obtencin de los recursos necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuroSegn Gary Dessler:Afirma que son las prcticas y polticas necesarias para manejar los asunto que tiene que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en especfico se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compaa

Segn Abel VsquezSostiene que es una actividad que depende de menos jerarquas, ordenes, mandatos y seala la importancia de una participacin activa de todos los trabajadores de la empresa. Segn Pablo Lledo Afirma que los recursos humanos tiene un enfoque de aplicacin y prctica de las actividades ms importantes dentro de la organizacin o empresas siendo la gestin del talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas son los responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollan por si solosSegn La Real Academia Espaola De La Lengua (Rea)Se refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupacin, inteligente, en el sentido que entiende y comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competencias en una determinada actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacinSegn Pilar Jeric (2001)Expone talento de una forma muy parecida, aunque ms resumida: como aquella gente cuyas capacidades estn comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados en la organizacin. Asimismo, define al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en su entorno y organizacin4

_____________________________3. Conceptos recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf4. concepto recuperado por: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento5. concepto recuperado por: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.htmlLagestindeltalentose refiere alprocesoque desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que adems desarrolla y retiene a unrecurso humanoexistente. La gestin del talentoen este contexto, no refiere a la gestin del espectculo. La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas personas con talento ser una prioridad.53.1. DEFINICIN DERECURSOSY TALENTO HUMANOLa organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOSMATERIALES:Aqu quedan comprendidosel dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS:Bajo este rubro se listan lossistemas,procedimientos,organigramas, instructivos, etc.TALENTO HUMANO:No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en estegrupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,actitudes, habilidades, potencialidades,salud, etc6.

__________________________6. Definiciones de recursos y talento humano por: http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml

4. Objetivos de la Gestin del Talento HumanoLos objetivos fundamentales de la administracin del personal son cuatro: sociales, corporativos, funcionales y personales7.4.1. Objetivos sociales Tratar al personal bajo ciertos principios ticos y socialmente responsables es decir no usar polticas discriminatorias por razones de sexo, raza, religin, grupo cultural u otros.4.2. Objetivos corporativosReconocer que suactividad no es un fin en s mismo es solo un instrumento para que la organizacin alcance sus objetivos y metas.4.3. Objetivos funcionalesMantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel adecuado para las necesidades de la organizacin.4.4. Objetivos personales: La administracin de personal es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida que son compatibles y coincidan con los de la organizacin.Chiavenato considera que el objetivo general de la gestin del talento humano es la correcta integracin de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad organizacional. En sntesis se debe lograr la mxima productividad en un buen clima de trabajo.

_____________________________7. Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.htmDe este objetivo general se desprende varios objetivos especficos tales como: Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. Proporcionar competitividad a la organizacin. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. Permitir la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Administrar el cambio. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.5. Procesos de la Gestin del Talento Humano La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como descripcin y anlisis de cargos, planeacin de RH, reclutamiento, seleccin, orientacin y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo, remuneracin, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, entre otros. Realiza los siguientes procesos ms importantes8: Admisin de personas: Comprende atraer, seleccionar, contratar y asignar personal competente y motivado a la organizacin. Aplicacin de personas: Comprende el anlisis, evaluacin y diseo de cargos, as como la evaluacin del desempeo. Compensacin de las personas: Abarca el diseo de estructuras salariales, la asignacin de incentivos y bonificaciones y la asignacin de beneficios y servicios complementarios. Desarrollo de personas: Considera el diseo de programas de capacitacin y entrenamiento, programas de ascensos y rotacin del personal, y programas de integracin y motivacin. Retencin de personas: Comprende capacitacin y desarrollo, asignacin de bonificaciones y participaciones y asignacin de beneficios y servicios complementarios.______________________8. Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.html y el libro Gestin del talento humano - Chiavenato pg.6-7

Monitoreo de personas: Considera el diseo de los sistemas de informacin para la administracin del personal, el registro de sus files personales, los documentos relacionados con los movimientos y acciones de personal, as como las bases de datos para las auditorias o acciones de control.6. Importancia de la Gestin del Talento Humano Genera ambientes favorables que proporcionan motivacin, compromiso y productividad. Identifica las necesidades de las personas para encaminar programas. Capacita y desarrolla a los empleados continuamente. Disea e implementa programas de bienestar a los empleados. Apoya las decisiones que toma la gerencia9.La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es as que un rea operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin radicalmente10.Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio._______________________9. importancia recuperado por: http://www.slideshare.net/lolisgutierez/gestion-de-talento-humano-1189363110. importancia recuperado por: http://blog.pucp.edu.pe/item/115621/importancia-de-la-gestion-del-talento-humano Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.Por qu estudiar Gestin del Talento Humano?Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prcticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.7. Estructura Del rgano De La Gestin Del Talento Humano Tradicionalmente, los rganos de RH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especializacin de cada rgano y la cooperacin interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, que funciona como una fuerza centrfuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperacin interdepartamental que impide la visin sistmica y la obtencin de sinergia.Cada divisin rene profesionales especializados en sus funciones especficas, En apariencia, esta especializacin trae ventajas por la concentracin e integracin de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientacin hacia los objetivos de cada funcin, El resultado es una acentuada fragmentacin de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales11. _____________________________11. Estructura del rgano de la GTH recuperado por: http://unesrrhh5d.blogspot.com/2009/03/trabajo-final-1-gestion-del-capital.htmlAdems, aunque la estructura funcional carezca la coordinacin interdepartamental dificulta enormemente la coordinacin interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperacin y colaboracin de los diversos departamentos en asuntos ms amplios y cada rgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las dems, en la rgida divisin del trabajo global.8. ARH como responsabilidad de lnea y funcin de asesora (staff)Existe un principio bsico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Qu significa esto? Este sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual estn subordinadas. l tiene la responsabilidad lineal y directa de la conduccin de sus subordinados. Por esta razn, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y slo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe nico y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonoma esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesora y consultara del rgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientacin del staff respecto de las polticas y procedimientos adoptados por la organizacin. Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestin estratgica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un rgano de la empresa. Ya no es posible que slo un rea de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administracin de las competencias y talentos de todas las personas de la organizacin12.

_____________________________12. ARH como responsabilidad recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato pg. 10En pocas pasadas, cuando exista estabilidad, certeza y permanencia, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimientos y habilidades, el rgano de ARH era el nico responsable de la administracin de todos los recursos humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu qua y de la socializacin organizacional teniendo en cuenta el pasado y las tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era de la informacin, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador, hermtico y cerrado est abrindose para mejorar. El monopolio de la ARH est desapareciendo y tambin su antiguo aislamiento y distanciamiento de las principales decisiones y acciones de la empresa. As nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambio y transicin, slo que su papel debe ser diferente e innovador.9. Centralizacin ydescentralizacinde las actividades de RHEl concepto bsico de que administrar personas es responsabilidad de lnea y funcin de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo decentralizaciny descentralizacin de sus reas de actividades. En el rea de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la centralizacin y concentracin de la prestacin de servicios a las dems reas empresariales. La actividad prestadora de servicios del staff prevaleca sobre la responsabilidad de lnea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones caractersticas de la lnea. La centralizacin predominaba sobre la descentralizacin.En la actualidad, nuestro concepto central est volvindose un necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las ms promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementndose con fuerza, as el balance de las fuerzas est inclinndose con rapidez hacia la descentralizacin y desmonopolizacin de las decisiones yaccionesrelacionadas con las personas. Gradualmente, el rea de ARH est dejando de ser la restadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente susoperacionesburocrticas y est transformndose cada vez ms en un rea de consultora interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas e las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del rea de ARH.10. Nuevos Desafos De La Gestin Del Talento Humano 10.1. Qu es la gestin por competencias?La gestin por competencias es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que abarca capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el de impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo.Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a travs de la utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes.10.1.1. Estructura de un modelo de gestin por competencias a) Confeccin del catlogo de competencias: A partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.b) Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: Una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.c) Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo:De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas, as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin de empresas externas.10.1.2. Cmo Se Define Este ModeloComo se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios ms importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestin de RRHH sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organizacin en particular, sino tambin para que esta "capacidad colectiva de hacer" aumente a travs de la incorporacin de nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc.10.1.3. Restricciones del modelo Resistencia al cambio:Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse. El miedo a la Fuga:El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por s mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la inversin13.

_____________________________13. Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://equipo4-rrhh-unesr.over-blog.es/pages/Equipo_I_Gestion_del_Talento_Humano-1486246.htmlPara estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH o aquellos que desarrollan tal funcin, requieren tambin desarrollar cinco competencias claves: Conocimiento de la Organizacin: Entender los indicadores clave del xito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversin de RRHH y el impacto estratgico en la organizacin. El xito de RRHH no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qu prcticas de RRHH podran mejorar la calidad de la gestin y qu resultados podran esperarse, se muestran mucho ms favorables a invertir en RRHH. Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos: Ser capaz de identificar qu prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversin, cules tienen el mayor impacto estratgico o influyen ms en los trabajadores. Gestin cultural: Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe aadir que lo que se mide tambin define la cultura de una empresa. Por qu? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empea en mejorar el servicio, para que stos sientan un trato clido y rpido, tendr que realizar este cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientacin al cliente. Los profesionales de RRHH seran los llamados a trabajar en equipo con las reas crticas y disear la mejora de los procesos. Asimismo, podra considerarse la participacin de los usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y el diseo de las mejoras.

Gestin del cambio: Es importante estar en condiciones de indicar hasta qu punto y a qu ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstculos o posibilitadores de un cambio rpido en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que influyen y la situacin especfica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino. Credibilidad personal: Este punto es fundamental para la aceptacin de su rol como socio estratgico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que posean adems una competencia de gestin estratgica del conocimiento sern cada vez ms apreciados.Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas pblicas y privadas en Amrica Latina, sabemos que en algunos casos es difcil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestin del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestin13.

_____________________________13. Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://blog.pucp.edu.pe/item/115621/importancia-de-la-gestion-del-talento-humano10.2. Hacia la globalizacin:Circunstancias como la apertura de mercados,los tratados de libre comercio yla orientacin hacia la exportacin, originan que muchas compaas busquen prosperar a travs de oportunidades de negocio en mercados globales.Sin embargo, si una organizacin no est preparada para enfrentar este desafo, la globalizacin puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen pases cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversin) pero, sea cual fuere el contexto, la Administracin del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades. Para la Administracin del Talento Humano enfrentarse a la globalizacin debe: Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales. Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc. Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra mayor contacto internacionalo que viajara a otras realidades, en temas como culturas, geografa, leyes, prcticas de negocios diferentes, etc. Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los mercados internacionales.10.3. Incorporacin de nuevas tecnologas:Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 aos la computadora o el telfono celular eran artculos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnologa, especialmente aplicada a la informtica y a los medios de comunicacin se ha desarrollado a pasos agigantados.La influencia de la tecnologa informtica en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administracin de planillas, evaluacin del desempeo, medicin del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando.Pero adems, la informtica ha originado que prcticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello: Los diseos de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informtica.Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir habilidades en elaboracin de grficos Excel. Los procesos de reclutamiento y seleccin valoran (y en la mayora de los casos exigen) habilidades de informtica de acuerdo al puesto.Por ejemplo: se valora ms a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point. Las reas de capacitacin han incluido diversos programas de entrenamiento en software.10.4. Administracin del cambio:La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero ocurre despus que las fuerzas externas afectan el desempeo de la organizacin; este cambio es importante pues ante una situacin dada, una organizacin debe tener reflejos rpidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), as no solamente tendra una nueva estrategia sino que marcara un liderazgo en el sector.

10.5. Desarrollo del capital humano:Vivimos una era del conocimiento. Antes, hasta hace apenas 15 20 aos todava el eje central de las empresas era su capital econmico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competan por obtenerla ms rpido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras econmicas han cado y los medios de comunicacin permiten un comercio mucho ms fluido.Por ello, si bien es cierto que lo material contina siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los productos que venden son relativamente los mismos (lcteos, embutidos, frutas, vegetales, artculos de limpieza, etc.), sus precios tambin son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital humano: quin atiende mejor al cliente? Quin marquetea mejor los productos? Quin tiene locales ms cmodos y limpios? Quin conserva mejor los productos? Quin da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden a travs de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del rea de RRHH seleccionar personas que posean estas caractersticas y, a travs de los programas de capacitacin, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientacin al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la cultura organizacional.

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11. Importancia Del Capital Humano Dentro De Las Organizaciones Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn.El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad.Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa.El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que loshagan ms eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa.Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucinen las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costara que no sera una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costos extras, etc. Una buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a: Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. Mejorar la productividad. Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. Asegurar la posicin de la empresa en el mercado.

_____________________________13. Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://google.over-blog.es/article-28524229.html12. LA MOTIVACIN La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar qu es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados.12.1. Un Modelo De Expectativas Del Proceso De MotivacinPara motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de que se sientas motivado, debern estar tambin razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en consideracin las expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden dos cosas: Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado

La teora de Vroom Tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

12.1. QU QUIEREN LAS PERSONAS?AbrahamMaslowy la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow afirma queel hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.a) Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad dealimentos, bebida, abrigo y descanso.b) Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin.c) Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y deamistad.d) Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la siguiente manera:

Las necesidades que se relacionan con laautoestima; necesidades de autoconfianza, deindependencia, de logro de confianza, de conocimiento; Las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, delrespetoganado ante los compaeros.Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.e) Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadores-higinicosFrederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava msdineroo condiciones de trabajo an mejores en un proceso interminable.Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el reconocimiento.Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama factores dehigiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, aadir ms de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, se tendr que aumentar laofertapara motivar ms a esa persona. Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito14.

____________________________14. motivacin recuperado por: http://www.monografias.com/trabajos16/talento-humano/talento-humano.shtml#SELECCIN_Y_DISEO_DE_LOS_PROGRAMAS_DE_FOR13. CASO PRCTICOInterbank 13.1. VisinSer el mejor Banco a partir de las mejores personas.13.2. MisinMejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y todo lugar.Tanto la visin como la misin expresan la estrategia del Banco Interbank, ser una empresa reconocida a travs de la calidad de servicio de sus colaboradores brindando una atencin personalizada al cliente, dentro de un proceso de innovacin permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado a sus clientes. 13.3. Valores Trabajo en Equipo: La bsqueda de un ideal comn nos une. Con esfuerzo y dedicacin buscamos alcanzar nuestras metas Sentido del Humor: An en tiempos difciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean. Vocacin de Servicio: La Vocacin de servicio refleja la humildad, el inters y la entrega para servir a los dems sin esperar nada a cambio Creatividad e Innovacin: Valor por el que estamos en una constante bsqueda de mejoras para el xito de nuestra institucin Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante lucha y afn por asumir los retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el camino. Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado por slidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia.Departamento De Gestin Del Talento Humano El departamento RRHH en Interbank, el Clima laboral es genial, siempre se preocupan por el bienestar del colaborador y parte de los beneficios que ofrece la gerencia de RRHH son: Cada colaborador recibe una cuponera de vigencia semestral los cuales pueden servir para tomarte medio da libre para que puedas hacer algn trmite personal; o vales para tomarte un caf o pisco sour en la terraza de la torre principal; si vas hacer pap te dan 1 da adicional libre (total 5) comparado con lo que tienes por ley (4 das); en tu cumpleaos te puedes ir al medio da. Todos tienen acceso al club del banco Todos reciben descuento para comprar en cualquier empresa del grupo Intercorp. Interbank tiene su universidad interna llamada UCIK donde todos los colaboradores obligatoria mente tiene que llevar al menos 2 cursos en el ao. Cada divisin tiene su da de integracin donde ese da laboral compartes un almuerzo con todos lo de tu divisin. En la fiesta del banco todos tienen que ir disfrazados hasta el dueo del banco se disfraza. Cubre EPS hasta el 80% Todo colaborador tiene que llevar su programa Graceland, q es un programa que dura una semana donde te renes con colaboradores de otras reas (pueden ser jefes, gerentes, ejecutivos, representante financieros, etc) con quienes convives esos das y participas de charlas, juegos, concursos y retos. Es una linda experiencia.Graceland: es un programa que dura 10 das donde todo colaborador tiene que asistir obligatoriamente. Este evento se realiza por grupos de 15 a 30 personas. La eleccin de los integrantes es al azar y en el grupo puedes encontrarte hasta con gerentes de otra divisin. En ese grupo no hay jerarquas todos son Interbak. En el banco Interbank se lleva un organigrama horizontal donde puedes conversar con un gerente libremente sin denominaciones de Sr., o gerente", todos se llaman por su nombre.Graceland tiene como fin inculcar en los colaboradores los valores, misin y visin del banco para que cada uno luego pueda desempear sus funciones de forma ptima. En esos 10 das tienes que armar un skech, recibes capacitacin y/o cursos personales y laborales, realizas labor social.

Seleccin del personal: un primer filtro es tercerizado por empresas consultoras. Luego el candidato es entrevistado por colaboradores encargados del departamento de RRHH pudiendo llegar hasta entrevistarse con los gerentes de la divisin.

14. Conclusiones Hoy en da la gestin del talento humano nos muestra que cada persona cuenta con talentos en la cual muestran sus habilidades con el fin de demostrar que son aptos para cualquier actividad en la cual puedan desarrollarse. La naturaleza compleja de las personas depende de factores internos y externos por lo que es muy importante contar con unamotivacincontinua ydinmica. La gestin del talento Humano es un eje fundamental del xito de las empresas son las personas, pero no las personas por s solas, sino que con el apoyo y gestin de una buena direccin del rea de Recursos Humanos. Dicha rea debe estar integrada en la organizacin como un pilar fundamental, la cual aportar a todas las dems reas con herramientas para una eficiente gestin de los Recursos Humanos. En este ciclo las personas para que desarrollen una buena funcin en sus labores va a depender del buen clima laboral que les va a ofrecer la organizacin en donde se encuentran, ya que contando con un buen clima laboral el personal se va a sentir comprometido con los objetivos de la empresa. El administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente.

15. BibliografaLibros Idalberto Chiavenato, 2003 Gestin del Talento HumanoLibros virtuales Historia-recuperado por: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento#La_gesti.C3.B3n_del_capital_humano Historia-recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato Pg. 13-16 Evolucin-recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf Conceptos recupero por: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo3.pdf concepto recuperado por: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento concepto recuperado por: http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html Definiciones de recursos y talento humano por: http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.htm Objetivos recuperados por: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-actividades-de-la-gestion-del-talento-humano.html y el libro Gestin del talento humano - Chiavenato pg.6-7 Importancia recuperado por: http://www.slideshare.net/lolisgutierez/gestion-de-talento-humano-11893631 Importancia recuperado por: http://blog.pucp.edu.pe/item/115621/importancia-de-la-gestion-del-talento-humano Estructura del rgano de la GTH recuperado por: http://unesrrhh5d.blogspot.com/2009/03/trabajo-final-1-gestion-del-capital.html ARH como responsabilidad recuperado por el libro Gestin del Talento Humano Chiavenato pg. 10 Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://equipo4-rrhh-unesr.over-blog.es/pages/Equipo_I_Gestion_del_Talento_Humano-1486246.html Nuevos desafos de la GTH recuperado por: http://google.over-blog.es/article-28524229.html motivacin recuperado por: http://www.monografias.com/trabajos16/talento-humano/talento-humano.shtml#SELECCIN_Y_DISEO_DE_LOS_PROGRAMAS_DE_FORPgina 1

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