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Juan W. Tamayo

TALENTO O ACTITUD?

Reflexin sobre el Talento en la sociedad y empresa actual

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Escrito entre Noviembre de 2013 y Enero de 2014 en Algeciras (Cdiz)

Registrado en la Propiedad Intelecutal de

Safe Creative

Prohibida su reproduccin total o parcial. Todos los derechos reservados.

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EXITE ALGO MUCHO M ECAO, FINO Y RARO QUE EL TALENTO. ES EL

TALENTO DE RECONOCER A LOS TALENTOO

-Elbert Hubbard-

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INTRODUCCIN

Hoy en da podemos ver que eso del talento est por todos lados. Parece que ha surgido de pronto. As, de la nada. Lo vemos en los peridicos, en los informativos, en internet, en programas de televisin, en la radio, en las redes sociales, en conferencias, debates, en los numerosos foros de emprendedores, y sobre todo, en aquello que tenga relacin con el mundo empresarial. Es ms, hasta ha llegado incluso a la poltica, convirtindose en un asunto de primer orden.

Lo tenemos hasta en la sopa, como se suele decir de forma coloquial.

Pero la verdad es que hasta no hace mucho, o no exista, o no se apreciaba. Eso es lo que parece al menos.

Pero seamos honestos. Adems de ser muy difcil encontrar talento, lo cierto es que a muy poca gente le ha importado, la verdad.

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Incluso hasta ahora hemos funcionado con una cierta normalidad sin que tuviramos la necesidad de tener un talento al lado.

Pero ocurre que ahora, de pronto, como no tengamos a uno, o dos, en la organizacin o en la empresa, no seremos ya tan modernos ni vanguardistas como debiramos.

As, de repente, hemos pasado de no tener ninguno a querer tener todos de una vez.

Esto nos dice que algo no se est haciendo bien. Est fallando el sentido comn, el cual como ya sabemos todos, es quizs el menos comn de todos los sentidos.

Ahora todo el mundo se ha tirado de cabeza en busca y captura del talento perdido, sin tan siquiera saber qu es eso en realidad. Y tal como se suele decir, siempre habla quien ms tiene que callar, y precisamente los que menos saben qu es el talento son quienes parecen que lo conocen mejor que nadie. La verdad, toda una audacia por su parte.

Incluso ya hasta se dan cursos para sacar el talento que llevamos dentro.

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Lo curioso de todo es que quienes hablan tanto del talento no saben en realidad qu es, ni cmo se desarrolla, y por el contrario quienes s lo poseen, esto es, los talentos de verdad, son los que menos hablan de ello, adems por supuesto, de no ser tenidos en cuenta a la hora de expresar sus opiniones o ideas.

Y lo cierto es que no se les hace caso porque siguen siendo tan ignorados como siempre. Aunque ese hecho de ser ignorados apenas les turba pues estn acostumbrados a ello.

Hay muchos casos de talentos conocidos a lo largo de la historia que en su da fueron rechazados y despreciados, como an sigue pasando, por todos los que no tienen ni la ms mnima idea de lo que es el talento, y que desde siempre se han constituidos, sin ser llamados por nadie, como los exclusivos valedores de apreciar dicha facultad.

Y es as porque en gran medida siempre se ha pensado que para tener talento es del todo necesario u obligatorio el poseer unos mnimos requisitos a nivel acadmico.

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Este tipo de apreciacin ha sido, y lo es an, totalmente injusta con quienes poseen un talento de verdad, pues la mayora de ellos no han sido precisamente que digamos, ni buenos estudiantes, ni tampoco destacados entendidos acadmicos.

Y claro, eso sin mencionar a los que no han sido nunca conocidos, o por el motivo que sea no pudieron llegar a manifestar toda su genialidad, ya que por desgracia siempre ha estado en las manos de quienes no saben qu es el talento, la potestad de ser los que otorgan luego su reconocimiento. Todo un ejemplo de paradoja manifiesta.

Siendo as nos podemos hacer cuenta de la cantidad de talentos y genios que fueron, y lo son an todava, despedidos de oficinas o despachos al no ser considerados ni vistos como tales. Es una muestra clara de cmo han funcionado, y an siguen funcionando, las organizaciones y empresas a lo largo de la historia.

Y aunque en la actualidad se pretende dar un aspecto de vanguardia e innovacin a todo lo que atae al mundo empresarial, lo

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cierto es que se sigue pensando y actuando igual que se ha hecho siempre.

El problema no est en la falta de talentos sino en los que deciden al final quines lo son o han de ser.

As vemos como Walt Disney fue despedido de u peidio po esta falto de ueas ideas e iagiai, o tai teeos el caso de Michael Jordan, quien en muchas ocasiones fue rechazado para formar parte de su equipo de bsquet, no detectando su entrenador en l a quien luego ha sido uno de los mejores jugadores de baloncesto del mundo.

Al coronel Sanders le rechazaron 1009 veces su receta. Le dijeron que nadie probara su pollo frito. Y hoy en da KFC es una cadena a nivel mundial. Por su parte, Albert Einstein no habl hasta que tuvo los cuatro aos, y tanto sus padres y profesores pensaron que tena algn tipo de deficiencia mental. As vemos cmo fue expulsado de su colegio y luego tampoco fue admitido en la Escuela Politcnica de Zrich.

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Sobre Thomas Edison sus profesores dijeron de l ue ea deasiado estpido paa ue pueda apede algo. Iluso tai fue despedido de sus primeros trabajos porque segn decan, era poco productivo. De igual forma Steven Spielberg cuando quiso entrar en la Universidad fue rechazado hasta tres veces, y sin embargo ahora en la actualidad, es reconocido como uno de los ms grandes directores de cine de la historia.

Tampoco fue tomado para nada en cuenta Elvis Presley, al cual le dijeron en su primera audicin que jams llegara a cantar, y que mejor se dedicara a conducir camiones, que era para lo que en realidad haba nacido.

Igual le pas a uno de los grupos musicales ms conocidos e importantes de la historia, The Beatles, a quienes le dijeron que ni su sonido ni su msica gustara jams a nadie.

En otro ejemplo sobre la gran torpeza de no valorar a quienes poseen talento o buenas ideas lo vemos en el caso particular de Fred Smith, quien present un plan de negocio y le dijeron que era pura ciencia ficcin y que jams resultara viable porque algo as sera

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imposible llevarlo a cabo. Pero no se dio por vencido y puso en funcionamiento FEDEX, la gran empresa de transportes y mensajera que factura cientos de millones de dlares al ao.

Por su parte, Beethoven tambin fue visto por sus profesores como un msico que no tena ni talento ni creatividad alguna, para luego ser reconocido como uno de los ms geniales msicos y compositores de msica clsica de la historia.

As, tras todos estos ejemplos, nos podemos dar cuenta de cun injustos hemos sido, y lo seguimos siendo an, con todos los que de un modo u otro poseen talento. Parece que tan solo los utilizamos para sacarlos de vez en cuando y mostrarlos como si se trataran de una extravagante especie a los que ver u observar desde la distancia.

En realidad no sabemos a cuntos talentos de la talla de Einstein, Mozart, Julio Verne o Leonardo Da Vinci hemos ignorado por no darles el valor merecido. Y mucha culpa de esto la tienen los sobrevalorados cazadores de talentos, quienes se afanan en buscar a

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los talentos por todos lados, pero siempre lo hacen, una de dos, o donde no los hay, o en lugares equivocados.

Y es que los llamados cazadores de talentos, que curiosamente no son talentos, tienen la visin del talento segn sus parmetros, por lo que estn bastante alejados de lo que en realidad es el talento verdadero.

Encima, para colmo de males, encuentran siempre a quienes no lo tienen, y adems, y para ms inri, los apan en altares que les pertenecen a otros, a los verdaderos. As es como ha ocurrido siempre, por desgracia.

Y si seguimos el rastro nos daremos cuenta que han sido muy pocos los talentos que han contado con el apoyo de auspiciadores desde un principio. La mayora tuvieron que sufrir bastante antes de ser reconocidos. Es ms, incluso muchos lo fueron ya una vez haban fallecidos.

En fin, esto es lo de siempre. Y tal como dice una cancin, la historia se vuelve a repetir. No hay nada nuevo bajo el sol.

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Y actualmente ocurre lo mismo. Y lo que no es de recibo es que quien no tiene talento se crea capaz de reconocer a quien lo tiene.

Vamos a ver, una cosa muy diferente es el poder apreciar facultades o habilidades en otros, pero eso ya sera otra cosa. No sera talento precisamente.

Estara bien diferenciar una cosa de la otra. Y digo esto porque se hace necesario el dar reconocimiento a quien tiene talento, y no ponerlo al mismo nivel que quienes poseen otro tipo de habilidades o facultades.

Lo que s est claro es que para encontrar talentos no se puede caer en valoraciones ni juicios de rango tcnico o acadmico con el fin de darles reconocimiento.

No se pueden tomar decisiones as de esa manera, tan ligera como se hace siempre. Al menos si es de talento de lo que se habla.

Hemos de comprender que no es lo mismo poseer un excelente expediente acadmico que tener talento. No tiene nada que ver lo uno con lo otro.

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Se puede ser un gran erudito especialista en cierta materia acadmica o tcnica pero ello no significa que se tenga talento. Un talento va ms all de todo eso. Un talento no tiene la dependencia de lo acadmico, pues ante todo es un creador, y como tal puede crear su propio mtodo e ilustracin.

Un talento tiene dentro de s mismo todos los recursos necesarios para llevar a cabo la creacin de un proyecto o idea sin que para ello tenga que recurrir a fuentes ajenas, o externas. As a un talento no se le puede ser tasado con la misma medida que al resto de los mortales. Y no hay ninguna universidad ni escuela que sea capaz de crear o concebir talentos. Es el talento un don que se tiene o no se tiene.

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DE DONDE SURGE EL TALENTO?

El talento no surge as como as. No se trata de tener estudios universitarios adems de un puado de msteres y con matrculas de honor. Eso no es tener talento. En todo caso eso es capacidad para el estudio. Ya est.

El talento de verdad viene ya de fbrica, de nacimiento. Se trata de un don natural que surge por s solo, sin ser llamado ni forzado. Y por supuesto, no le hace falta ningn tipo de aadidura acadmica para poder llegar a ser y a existir. Sera algo as como pedirles a un rbol, o a una ardilla, que nos mostraran sus expedientes acadmicos para as poder certificar que son en realidad eso, un rbol y una ardilla. Sera un completo absurdo.

Y digo esto porque mucha gente piensa que un talento es quien ha ido a la universidad y ha alcanzado unas excelentes calificaciones, tras un gran esfuerzo y pertinaz sacrificio.

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No, eso no es as, pues quien posee talento no tiene en realidad dificultad alguna para realizarse como tal.

Quien es intelectualmente ineficaz, torpe y sin creatividad alguna debe realizar grandes esfuerzos, y sacrificios, para obtener ciertos resultados, pues al no poseer talento por s mismo, de forma natural, ha de lograrlo as, a base de mucha voluntad y disciplina.

Sin embargo la persona que tiene talento es capaz de superar incluso a quien le ensea. Y lo es porque tan solo vive para eso, para su talento. En realidad ni siquiera sabe que lo posee, y si lo sabe, al estar tan imbuido en ello, ni tan siquiera le presta atencin ni le importa.

Quien tiene talento, comparado con quien no lo tiene, se haya superado ante su propia capacidad innata. Se podra decir que es un sirviente sumiso, un esclavo que se arroja incondicionalmente hacia el talento que le asiste.

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Su mente y su alma no se pliegan de rodillas ante la banal y grosera vanagloria que dan unos simples ttulos o diplomas.

El que tiene talento, an sin saberlo, sufre de una clara perturbacin que le confiere esa genialidad tan fuera de lo comn. Es parte de su naturaleza, y se consagra a ello con devocin. Si se le fuera arrebatada esa virtud del talento, as de pronto, estaramos arrancndole de cuajo la vida.

El talento es una virtud con vida propia an sin ser plenamente consciente de ello quien lo posee.

Es por eso que no se puede adquirir en una universidad, academia o centro de estudios por muy prestigiosos que sean. El talento ya viene directo de fbrica, de nacimiento. Es toda una huella, un estigma que surge de un modo natural. Sin ser forzado.

Leonardo Da Vinci, Mozart, Beethoven, Dal, Einstein, Thomas Alva Edison, Miguel ngel, Julio Verne, y tantos otros no adquirieron el talento en la escuela, ni en la universidad.

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All no lo aprendieron, y ni tampoco all les fue transmitido.

Si el talento fuera dado en las escuelas y/o universidades, as sin ms, entonces habra talentos por todos lados, o al menos habra un gran nmero de ellos. De alguna forma estaramos rodeados de ellos, y apreciamos rotundamente que no es as.

Para que se diera tal posibilidad de alguna forma los profesores tambin deberan ser los primeros que tuvieran talento, y vemos tambin que no es as, para nada.

Es por tanto que no se puede hablar de una forma tan ligera del talento, al menos como se est haciendo en la actualidad.

Se ha de tener una gran consideracin hacia esta elevada virtud del talento y no verla tal como si fuera una facultad intelectual ms. Quien tiene talento no est tan preocupado por el reconocimiento de su persona como s de su obra creada, pues es por ella, y a travs de la misma, como le da sentido a toda su vida. Sin su obra, sin su creacin, no es nada, no es nadie. Por el contrario, quien

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no tiene talento, estas cuestiones no tienen cabida en su concepcin y/o entendimiento de las cosas, y mucho menos todava en su sentido existencial. Simplemente no es algo que le sea prioritario ni vital, y ni tampoco necesario.

Para el verdadero talento no es nada raro ni extrao que toda su vida gire sobre su obra o idea. Y de igual forma que a un pez no le parece inslito vivir en el agua, y por ello ni siquiera se lo plantea, de igual modo le pasa a quien tiene talento. Para tener talento es necesario poseer una horma ya dispuesta.

Y lo cierto es que no es nada fcil encontrar a personas con talento, ya que son gentes, por norma general, que no se relacionan de forma abierta como el resto. Se encuentran tan involucrados en su mundo interno que aparecen muchas veces tanto como tmidos, o extravagantes. Aunque tambin es cierto que no hay un patrn para poder definirlos con acierto pues los hay con personalidades contrarias, es decir, excesivas, que rayan los lmites lgicos, y que sin duda les hace ser poseedores de un estado nico, propio.

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Aun as hay algo que tienen todos ellos en comn, y es el vasto universo que ostentan dentro de s mismos.

Son una gran mayora los talentos y genios que han sido catalogados como excntricos o locos de atar, al quedar atrapados en sus monumentales parcelas de introspeccin.

La gente que somos normales, las de a pie, no somos, ni tan raros, ni tan extraos, y ni por asomo disponemos de esas labernticas nebulosas de creatividad espontneas. As es por eso que solemos ver a los talentos y a los genios como gente que no est bien de la cabeza, que son inadaptados, que estn en otro mundo, o se hallan fuera de ste. Y somos nosotros los que quizs en realidad no estamos en lnea, en sintona con ellos y su asombroso mundo creativo.

Quienes tienen talento se encuentran en un nivel distinto y hacen un uso de sus recursos propios de una forma ms creativa que lo hacemos el resto. Somos los dems quienes an estamos muy atrasados con respecto a ellos.

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Pero lo peor de todo esto es que somos los normales uiees eeos ue estaos por delante, cuando realmente son ellos los verdaderos artfices del avance del mundo y de la sociedad en general, aunque al mismo tiempo tambin son luego a quienes menos reconocemos y damos valor. Es ms, a todo lo largo de la historia ya vemos como a los grandes talentos y genios casi siempre se les ha reconocido tras su muerte. Parece que el hacerlo en vida nos resulta muy precipitado o no tan meritorio. Es un signo muy claro de envidia malsana, o tambin de incapacidad para reconocerlos a tiempo, evitando de tal forma que nuestro orgullo propio o vanidad queden muy humillados o tocados al existir una comparacin con ellos.

Y es que no llevamos muy bien eso de tener a un vecino, a un amigo, o a un compaero de trabajo, que sea un talento, y por contra nosotros no. Es algo que no entendemos, sobre todo porque al verlos todos los das, y a todas horas, nos parecen gente normal, del montn, o lo que es lo mismo, sin nada que revele en ellos algo fuera de lo comn.

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Incluso en ms de una ocasin lo habremos visto como personas simples o distradas.

Es por ello que cuando nos enteramos que son unos genios o talentos no lo llegamos a entender, no lo podemos creer. Nos resulta imposible que puedan serlo realmente.

Estn diciendo por ah qu David es un genio?... Pero desde cundo lo es? !!Si ha sido siempre vecino mo y lo conozco desde que era pequeo!! Pues as sucede, tal cual es. Ocurre que no apreciamos al talento que tenemos delante porque slo hemos considerado lo habitual, lo normal, y lo cotidiano, como lo nico a tener en cuenta.

El talento todava nos pilla muy lejos como para reconocerlo, y quienes en la actualidad hablan tanto del mismo no saben ni de lejos qu es en realidad.

El talento no se puede confundir con tener ciertas habilidades. Son cosas muy distintas. S, de acuerdo, puedes tener un piano o un violn y tocarlos con gran virtuosismo, pero

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si no tienes talento para crear msica nada de ello te servir. Una cosa muy distinta es ser un virtuoso y otra cosa es tener talento. O lo que es lo mismo, una cosa es tener ciertas habilidades y otra es tener talento.

Esto es como si sabemos mucho de filosofa pero luego no aportamos nada propio a un nivel filosfico ms all de lo aprendido en la universidad. Ocurre igual que si tenemos un barco pero no sabemos navegar.

El talento no se aprende en una escuela, o universidad, aunque eso no quita que ello pueda contribuir a mejorarlo, est claro. Un talento no estudia para tener talento pues ya lo tiene de por s. En todo caso ahondar en la materia en la cual est capacitado con el propsito de mejorarla o superarla.

Lo cierto es que la gran mayora de talentos lo son, o lo han sido, casi siempre, de forma autodidacta. Son creadores natos. Es muy raro encontrar a un talento que nunca haya creado algo, algo por s mismo. Es muy poco probable tambin que un talento se quede solo en interpretar o reproducir lo que han hecho otros.

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En todo caso lo que s har es completar, o superar, lo que otros ya haban creado con anterioridad.

Podemos observar un ejemplo de todo esto en los llamados hackers, jvenes con una gran habilidad en informtica pero que en realidad nunca han hecho una carrera sobre ello, o no la han llegado a terminar. De igual modo pasa tambin con msicos, escritores, pintores, inventores, o emprendedores. Se podra sacar una larga lista de talentos que no brillaron precisamente por ser buenos en los estudios, es ms, mucho de ellos fueron incluso considerados por sus profesores y/o mentores, como unos perfectos intiles que nunca llegaran a nada.

Esto nos demuestra de alguna forma que en las escuelas, tanto los profesores y quienes proponen el sistema educativo, no saben ni conocen las necesidades verdaderas de los estudiantes, y es as porque tambin todos ellos forman parte de un sistema concebido para gente digamos que torpe y sin recursos creativos propios.

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Quienes no tienen talento es imposible que se les pueda pasar por la cabeza una clase de educacin o sistema de enseanza que no sea el que sus esquemas mentales le han hecho verlo as. No dan ms de s. Es lo que aprendieron en su momento, y ah es donde se quedaron.

Es ya sabido que los alumnos que poseen un gran potencial intelectual se aburren de una forma soberana en una suerte de clases que parecen concebidas ms bien para quienes tienen poca creatividad e inteligencia. Es as normal entonces que los talentos no saquen buenas notas o se tengan que ir del colegio antes de lo previsto.

Una enseanza que es tan poco sugerente y atractiva, es opuesta a la naturaleza vital de unos nios y jvenes que rebosan por todos lados dinamismo y energa a raudales.

Las escuelas y universidades estn creadas y diseadas para fabricar personas autmatas que en un futuro formarn parte de todo un sistema de produccin, pero est claro que no estn hechas para lograr talentos. Esa es la realidad. No hay ms.

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Y aunque es muy cierto que vivimos en un mundo donde es necesario proveer de todo lo necesario para poder vivir de una forma prctica y cmoda, no podemos negar que algo estamos haciendo muy mal, al menos viendo la gran crisis que tenemos encima.

Estamos en un momento donde hace falta con urgencia fomentar cambios que estn acordes a los tiempos en los que vivimos. Y es por ello del todo necesario que salgan a la palestra gentes que puedan aportar una nueva visin. Si todo sigue igual seguiremos en la misma tnica, repitiendo una, y otra vez, patrones que ya han quedado del todo obsoletos.

Es por lo tanto fundamental que el mundo de la educacin reflexione sobre esto. De seguir en esta direccin es normal que pase lo de siempre, esto es, que quienes tienen talento de verdad al final se vean obligados a tener que salir del sistema educativo lo antes posible, pues si se quedan por mucho ms tiempo estn en peligro de perder sus destacadas facultades, sas mismas que les hacen ser lo que son.

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Y lo peor de todo este desaguisado es que los dems, aunque no tengamos esa misma capacidad innata para el talento, que tienen ellos, suframos una merma muy perjudicial al faltar ellos como referentes.

Los nios, por poner un ejemplo, hemos de entenderlo as, son nios, y no mquinas, y esto parece que hay quienes todava no lo entienden. Est comprobado que los nios aprenden mucho ms con el juego que con el estudio rgido y tedioso. No es normal ni lgico para unos nios eso de estar metidos en aulas, junto a otros tantos, encerrados y obligados a estar durante toda una maana, o parte del da, a escuchar a unas personas mayores, los profesores, que no conocen de nada, y no son sus padres, aparte de tener que estar atentos a cosas que ni entienden ni tampoco les interesa en realidad.

Y ojo, no se trata de dejar a los nios en la calle y abandonarlos ah a su suerte. No, no es eso. Se trata de que quienes conciben los planes de estudios y/o ponen en marcha los sistemas educativos, se pongan en el lugar de ellos, los nios y jvenes, y busquen las

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frmulas propicias para que el estudiar sea en realidad un juego ms que un desagrado.

Acaso no sera as ms fcil y mejor? pues habr algo mejor para los nios que jugar? no estarn siempre ms atentos y pondrn ms empeo en el juego que en otra cosa?

Es lo que tienen los juegos de asombrosos, que son capaces de educar e instruir de una forma divertida y creativa al mismo tiempo que fomentan el talento.

Los nios, y tambin los jvenes, que tienen la mente prcticamente sin estrenar, estn ms dispuestos a aprender as antes que de cualquier otra forma.

Slo tenemos que ver una cosa, y es la gran habilidad que tienen a la hora de manejar y utilizar toda clase de dispositivos y aparatos como ordenadores, mandos de televisin y vdeo, telfonos mviles y dems artilugios.

En internet se ven vdeos de nios an muy pequeos que son unos virtuosos que tocan instrumentos musicales o realizan otra clase de habilidades sin que les suponga esfuerzo

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ni sacrificio alguno. Y lo ms curioso es que lo han aprendido jugando, sin necesidad de hacerlo mediante un estudio concienzudo.

Viendo esto habra que pensar que incluso podran realizar cosas an ms complicadas si les dejramos hacer.

Un sencillo ejemplo de esto lo podemos ver en la gran dificultad que tenemos, a partir de cierta edad, para aprender idiomas, y sin embargo ellos, los nios, lo hacen incluso a la vez con varios y sin problema alguno.

Est en su naturaleza el querer aprender, el querer saber de todo lo que les rodea, y si eso encima lo hacen jugando, pues mucho mejor.

Pero claro, eso podra ser prctico y efectivo si la enseanza que se da fuera divertida y creativa, algo esto que de antemano ya les provocara un entusiasmo tan propio de su edad y condicin.

Hay que decir que existen escuelas donde el tipo de educacin est ms o menos basado en este mtodo o frmula. As entre las ms

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conocidas est Summerhill, que fue fundada por Alexander Sutherland Neill, en 1921, en Suffolk, Inglaterra, siendo pionera entre las conocidas como escuelas democrticas.

Con este modelo de escuelas se prima sobre todo la felicidad del nio, junto al amor y el respeto, como bases fundamentales para la convivencia en sociedad.

En este tipo de escuelas se han dado casos de nios que fueron en su da expulsados o desahuciados, de otras, por ser catalogados como difciles y psimos estudiantes a la par que conflictivos, pero que bajo esta frmula realizaron carreras de grados superiores sin dificultad alguna, adems de forjar a la vez personas con una estimada conducta social.

Pero se da la circunstancia que este tipo de educacin no interesa y no entra al parecer en las mentes tan cerradas y ortodoxas de los dirigentes de las entidades y organismos relacionados con el mundo de la enseanza.

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El innovador y vanguardista fundador de la escuela de Summerhill dea ue preferira ver que una escuela produce un barrendero feliz antes que a un erudito neurtico. Y tal vez todo esto funciona as porque an vivimos en una sociedad engaada, o quizs equivocada, donde todos, a la vez, tambin nos engaamos entre unos y otros, creando toda una equivocacin generalizada porque seguimos empeados en mantener modelos que en realidad, como ya vemos, no son ni saludables ni ticos.

Tambin ocurre que al estar metidos tan de lleno en este sistema, ya lo admitimos como algo normal, creando con ello un paradigma o modelo estndar a seguir, otorgndole, al mismo tiempo, un valor incuestionable a la vez que inamovible, por lo que siendo as, el que ahora vengan los de siempre queriendo encontrar talentos por todos lados, suena a irona malvada.

Todos sos, que no han movido nunca en la vida ni una sola pestaa por intentar hallar nuevas frmulas o ideas para poder renovar este ya ms que obsoleto sistema educativo

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se desviven ahora hablando del talento por todos lados como si hubieran sido ellos sus descubridores, cuando no saben qu es eso, y adems, y para ms inri, querer tambin ser ellos los que lo den por vlidos o no.

Quizs para poder hablar de talento habra que poseer tambin un poco del mismo, en una mnima cantidad razonable, y no tanto como lo contrario, esto es, nada.

Y es que no es normal que en la actualidad el talento sea visto tan solo como el poseer unos estudios a nivel universitario, adems de un puado de msteres. Eso no es tener talento, eso es tener capacidad de estudio, nada ms. Es por eso que el talento del que tanto se habla ahora debe ser tratado, visto y estimado, con el mrito que merece, y no ser tomado por el contrario de una forma tan frvola como se est haciendo.

No se comprende cmo los que manejan y dirigen el sistema educativo no se percatan de todo esto, aunque quizs es porque lo evalan todo segn sus creencias arcaicas. Y es triste que todos stos que ahora se creen grandes innovadores y vanguardistas, luego

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no aporten nada nuevo, y lo que es peor de todo, confunden disfrazando lo que siempre ha sido sencillo y natural, con todo tipo de lenguajes cursis, volvindose a repetir, otra vez, perspectivas y situaciones anteriores.

La modernidad o la innovacin no son como algunos creen ahora, es decir, vestir lo que es antiguo con vestimentas nuevas. Ya bien lo expesa el ef se de Aunque la mona se vista de seda mona se queda. Ahora esto del talento es una moda, se ve por todos lados, aunque afortunadamente nos encontramos en un tiempo donde todo, de alguna forma, est cambiando cada vez ms rpido. Es gracias a las llamadas nuevas tecnologas, y entre ellas, sobre todo, a las vitalistas y dinmicas redes sociales, desde donde se estn produciendo, y tambin a la vez propiciando, contundentes cambios que estn haciendo que todo ya est tomando un nuevo y fascinante rumbo.

De hecho se estn viniendo abajo muchos de los antiguos esquemas empresariales por obra y gracia de jvenes talentos que hacen que las cosas funciones de otra forma hasta

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ahora desconocida. Empresas como Google, Facebook o Twitter, entre otras muchas, se estn configurando como la nueva cultura a nivel empresarial que ya est aqu.

As los grises y rgidos directivos de corbata y chaqueta, que han estado manipulando el mundo, se estn viendo ya desplazados, por fin, por la nueva savia de jvenes talentos que estn aflorando y que no necesitan ya hacer uso de parmetros tan desfasados.

Es hora de que quienes poseen talento de verdad sean quienes ofrezcan una visin del mundo ms actualizada a la vez que acten como punta de lanza de la innovacin, y sin tener que ser corregidos ni evaluados por los que en realidad no tienen, ni nunca han tenido, talento.

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TALENTO Vs HABILIDADES

Hay infinidad de definiciones y tambin de opiniones con respecto al talento. El talento es una habilidad dada de forma natural que es innata en quien lo posee.

Quienes tienen talento de verdad lo revelan sin aportar esfuerzo alguno. El talento no se aprende pues ya viene en la persona, y no le hace falta para su constatacin de ningn diploma ni ttulo que lo certifique.

Por su parte, la habilidad, siendo diferente pero no menos importante que el talento, se logra como norma general, por medio de la prctica o el estudio, de forma constante y regular.

Hay similitudes entre ambos aspectos, pero no son iguales. La diferencia ms sustancial est en que el talento tiene de alguna forma una predisposicin innata, y la habilidad lo es por una adquisicin de conocimientos, o prctica sistemtica a travs del tiempo o la experiencia.

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Se puede dar la circunstancia en que ambas facultades, talento y habilidad, convivan al mismo tiempo y a la vez, aunque esto se da sobre todo en el caso donde el talento est en su mxima expresin, aunando tanto la inspiracin creativa que lo dinamiza, como la destreza particular con la que culmina el proceso completo de la obra creada.

Sin embargo, en el caso concreto de poseer algn tipo de habilidad especfica no es tan necesario, ni obligatorio, que el talento est tambin presente. O lo que es lo mismo, se puede tener una gran habilidad pero no por ello tener talento.

Esto lo podemos entender mejor a travs de algunos sencillos ejemplos.

Vamos a imaginar a una persona que tiene una extraordinaria habilidad como artesano para fabricar instrumentos musicales, y que hace su trabajo con gran destreza al mismo tiempo que siente amor y devocin por sos instrumentos que fabrica. Se esmera con el sonido y acabado de cada uno de ellos. Pero sin embargo sabe, muy a pesar de l, que no tiene talento para crear msica.

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Esto tambin lo podemos apreciar en quien es un mdico que obtuvo excelentes notas en la facultad, y en su trabajo es reconocido como un buen profesional, pero que luego en realidad tan slo receta medicinas en su consulta o ambulatorio, no teniendo talento alguno para investigar, o descubrir posibles curas, o hallar remedios a enfermedades.

De igual modo ocurre igual con quien es un ingeniero muy cualificado pero que no tiene sin embargo talento para crear dispositivos o maquinarias, dedicndose slo a aplicar lo que estudi en su da.

As, de igual forma, pero al contrario ocurre con el ejemplo de una chica que nunca ha ido a una academia, o escuela de canto, y que tampoco ha recibido clases de voz por parte de nada ni de nadie, pero que posee sin embargo un talento natural para cantar y una voz que sorprende a todo el mundo.

O un chico que tuvo que dejar el colegio por ser un psimo estudiante pero que gracias a su habilidad para el dibujo se convierte en un talento para el diseo y la moda.

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O un hombre, que con un pequeo negocio y sin tener apenas capital y apoyo, luego gracias a su talento para los negocios lo ha convertido en toda una empresa de xito.

Por lo tanto vemos la gran diferencia que hay entre tener talento y tener habilidades.

Pero hay algo que es muy importante en todo esto, y es que no todo el mundo tiene por qu tener un gran talento. Y tampoco es necesario que sea as, pues el tener grandes habilidades es algo que se ha de tener muy en cuenta pues hay ms gente que posee habilidades que talento, y es ah donde se tiene que poner atencin.

Claro que como siempre ha pasado, ni a la gente con talento, ni tampoco a los que han tenido habilidad, apenas se les ha tenido en cuenta.

Es de sobras conocida la queja generalizada que existe sobre la gran cantidad de gentes que ocupan trabajos que no merecen o no responden tal como deban. S, vale, los hay con mucha carrera universitaria, y tambin con mucho expediente acadmico, pero que

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luego estn muy faltos de prestancia, en el sentido de no existir en ellos una relevante actitud que est ms all de lo simplemente tcnico o acadmico.

Ya no sirve tan slo con presentar ttulos y diplomas que certifican una aptitud. Ahora se hace quizs ms necesario poseer una buena actitud que cualquier otra cosa.

Hay quienes dicen que para llegar a ser un buen directivo, o trabajador, sera ideal que fuera amable, rpido, resolutivo, dinmico, responsable y eficaz, y si encima es un gran profesional, un experto en su cometido, ya sera rizar el rizo.

Es decir, nada que ver a lo que hasta ahora se ha estado haciendo, pues tan slo se ha considerado nicamente vlido el tener una capacidad o conocimientos especficos para realizar las tareas concretas. Slo eso.

As, todo lo dems, ya sea responsabilidad, amabilidad, rapidez, resolucin, dinamismo y eficacia, no se han tenido, y todava no se tienen en cuenta.

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Pues bien, hoy en da, en la actualidad, la figura del lder, o trabajador de la que tanto se habla, es sa precisamente. Es lo que se conoce ahora como liderazgo.

Sobre todo ya no vale el tpico directivo gris, riguroso, y poco amable, que va todo el da con chaqueta y corbata. De hecho a muy poca gente le inspira confianza esa imagen. En cuanto se ve alguien as, de esa guisa, al instante se percibe ya cierto aire de recelo hacia ellos. Es un formalismo que de algn modo ha quedado bastante en entredicho.

Ya vemos como en la mayora de medios de comunicacin, las redes sociales, e internet en general, no era oro todo lo que reluca. Quienes han ido siempre ms pertrechados y llevando siempre puestas las fundas del formalismo, son los que ahora, de alguna forma han defraudado ms.

Ahora, en la actualidad, los valores cuentan ms que las apariencias. Ahora el lder ya no solo debe serlo sino adems parecerlo.

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Y es por eso que se hace del todo urgente y necesario poner en alza valores como son el talento y las habilidades, pero sobre todo las actitudes.

Las empresas que funcionan bien hoy en da tienen entre sus objetivos prioritarios que la cultura empresarial sea muy distinta a como haba sido antes, o an lo es todava. Y es que el ser humano, la persona en s, ha de ser siempre lo ms importante, la clave de todo, la base de ellas mismas. Sin personas, no hay empresas que valgan. Ni nada, claro.

Es por eso que cada vez se apuesta ms por tener en las empresas y administraciones de carcter pblico, a gentes con unas grandes dosis de talento y habilidad emocional.

Pero claro, para que eso ocurra, tambin es necesario que quienes promuevan todo eso, tambin deban poseerlos. O al menos poder reconocerlos.

Pero no es de recibo que sigamos actuando bajo premisas del pasado. Las agencias de talentos que tanto pululan por doquier han de darse cuenta de todo esto, y no pueden

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seguir con las mismas frmulas de siempre, disfrazndolas con un lenguaje snob.

De tal modo vemos como en la actualidad se utilizan conceptos de forma tan artificial como excelencia, innovacin, competencias, objetivos, liderazgo, desarrollo, estrategias, talento, comunicacin, gestin, desempeo, recursos, sistemas, transformacin o metas.

Es un lenguaje tan rimbombante que su uso demuestra de alguna forma que quienes lo usan y utilizan, de ese modo, son como ellos mismos. Es decir, de tal palo, tal astilla.

Y lo cierto es que todo eso en definitiva es ser amables, rpidos, resolutivos, y eficaces. Sin ms. Es sencillamente eso.

Pero claro, ya vemos que est extendida la mala costumbre de querer ser, y aparecer, excesivamente formalistas en los conceptos y formas de actuar, cuando lo cierto es que todos preferimos siempre la naturalidad, ya que es como mejor nos entendemos. Por lo tanto a qu viene entonces toda esa pose artificial?

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Y es as como ahora por todos lados se dice, y se habla mucho del talento, pero luego sin embargo no se corresponde con la realidad. Vas a una empresa o a cualquier otro tipo de negocio donde se jactan de hablar sobre el talento y dems, y lo primero que hacen es pedirte el currculum sin poner atencin ninguna en las posibilidades que, aparte de ello, puedas ofrecer.

Siendo as ya vemos que se sigue actuando igual que siempre se ha hecho. No hay por tanto ninguna novedad o diferencia.

No sera una mala idea el hacer preguntas a los candidatos que tengan que ver con sus actitudes a nivel personal en una entrevista. Algo como qu ofrece usted que podamos tener en cuenta, y sea mucho mejor que su currculum y expediente acadmico? Tiene algn tipo de talento, o habilidad especial? Qu actitud tiene ante la vida? Qu es lo que ms le gusta hacer? Y sin llegar a hacer un anlisis psicolgico, en profundidad, no sera mala idea que los departamentos de recursos humanos de las empresas tomaran ya el desempeo de su apelativo, es decir,

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ser ms humanos y no conformarse con ser un rgano administrativo ms que tan slo se ocupa de realizar y gestionar bajas, altas, vacaciones, nminas, o despidos. Si no se van a interesar sobre las necesidades que las tienen personas en la empresa, entonces A qu viene ese nombre tan rebuscado de recursos humanos? Es acaso para dar una imagen de modernidad o innovacin?

Todava hay empresas y/o empresarios que no estn en la onda adecuada, por lo visto. Y eso que luego van por todos lados como si fueran excelentes innovadores, asistiendo a charlas, debates y ponencias sobre talento, pero que luego siguen actuando igual que siempre.

Hay impregnado un cierto paradigma en la forma de hacer las cosas que an no hemos sabido quitarnos de encima. Y todo ello es por la gran falta de talento emocional que hay en las empresas y organismos pblicos, sobre todo en sus directivos o gerentes, los cuales piensan y actan muchos tal como si todava vivieran en el pasado.

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Y lo cierto es que quienes van a dar siempre una mayor, menor, mejor, o peor publicidad a una empresa son sus propios empleados.

Por lo tanto es desde dentro de las propias empresas donde hay que hacer valer todo el entramado. Es necesario y urgente entonces que las empresas y organismos pblicos se empeen en fomentar programas que estn destinados a impulsar actitudes para lograr alcanzar una excelencia de las mismas. Pero para lograr eso hace falta que exista toda una voluntad contundente y una conviccin real.

No se trata, como se hace en muchos sitios, de dar un lavado, o maquillado rpido, con vistas a dar una imagen de cara a la galera. Para que resulte posible un buen programa de Excelencia debe tener un hondo impacto en las actuaciones. Si no, no sirve de nada.

Hace ya un tiempo estuve trabajando como comercial en una empresa de prevencin y riesgos laborales, y en una ocasin tuve que visitar a unos clientes que tenan un negocio de instalacin y venta de equipos ofimticos y material de oficinas.

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Ese da tena cita con uno de los directivos de la susodicha empresa para ofrecerles un paquete de nuestros servicios, adems de comentar unos asuntos sobre unas facturas que quedaron pendientes de pago. Al entrar en la recepcin de la empresa haba grandes carteles en las mamparas y cristaleras en las cuales se informaba de las certificaciones de excelencia y calidad que posean. Casi todas eran las tpicas sas de diseo vanguardista en las que se ven a ejecutivos y secretarias sonriendo con una amabilidad exultante, y en donde se ensalza sobre todo el talento como valor principal.

Me pareci fenomenal que aquella empresa tuviera ese espritu amable e innovador. Al menos es lo que pareca.

Al acercarme al mostrador de recepcin una chica estaba atendiendo llamadas a travs de un telfono manos libres, de oficina, de esos que permiten trabajar a la vez que se habla. Mientras esperaba a que la chica se encontrara en disposicin de atenderme me par en observar las paredes del habitculo donde estaba. Se encontraba lleno de frases

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tpicas de sas sobre actitud, entusiasmo y buenas intenciones. Y tambin, al igual que en los paneles y cristaleras que haba en la entrada, tenan ms certificados de calidad y gestin de la excelencia empresarial.

Queriendo hacer notar de mi presencia all le hice a la chica una mueca afable. A lo que ella, mirndome de soslayo, ni tan siquiera prest inters. Me di cuenta en ese instante que se encontraba en una conversacin que para nada tena que ver con cuestiones de tipo laboral. Hablaba con una amiga de un viaje a Londres que hizo con su novio, haca una semana atrs, y al momento enlaz de inmediato hablando de un curso que haban realizado de Coaching Empresarial, en das atrs.

Al instante lleg quien pareca uno de los jefes, as muy bien trajeado y con corbata, instndole a la chica con urgencia a que le enviara un fax. Ella, desprevenida, cort el telfono rpidamente, sin despedirse de su amiga que estaba al otro lado de la lnea. El jefe, de mediana edad, le dijo a quin deba

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mandar el fax, as dicho con cierto aire de importancia.

Mientras la chica se pona en la faena, el directivo con cierto aire de galn de pelcula de los aos 70, le pregunt sobre su viaje a Londres, con una sonrisa pcara a la vez que paseaba su vista sobre sus ponderadas y exuberantes curvas femeninas, las cuales la chica las exhiba de forma muy provocativa a travs de su sensual vestimenta.

Ella, que estaba de espaldas, mientras pona el fax, le contaba con entusiasmo parte de lo acaecido en el viaje, mientras l tena su vista puesta en su anatoma, no perda ni un detalle. Estando as, hice un carraspeo con la garganta con el fin de hacer notar all mi presencia. El jefe, que se vio sacado de su ensoacin lasciva con mi inoportuno gesto, al momento dijo que deba seguir con sus cosas.

La chica, que ya haba terminado de poner el fax le despidi con una sonrisa del todo aduladora. De pronto, de nuevo, la chica, y con un semblante del todo contrario al que

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mostr con su jefe, se dirigi hacia m con una actitud seria, casi molesta.

Me present y le dije el motivo de mi visita. Al segundo son de nuevo el telfono, y lo cogi sin siquiera responderme. Dando el tpico saludo de cortesa tan artificial que se da en la mayora de empresas y que parece hecho por una mquina automatizada, de pronto la chica cambi de actitud y se torn muy presta y simptica. Se trataba segn la conversacin de alguien importante de otra empresa que quera hablar con uno de sus jefes, y ella, solcita, le dijo que le pasara con uno de ellos.

Al dejar el telfono de nuevo se puso seria y me dijo que en esos momentos sus jefes se encontraban en una reunin, y que mejor me pasara ms tarde. Todo ello dicho con rapidez y sin agrado. Le dije que tena cita a esa hora y que no podra volver luego. Ella, sin poner el ms mnimo inters, me dijo que no poda hacer otra cosa, a la vez que marcaba el telfono y haca una llamada.

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Llam a su amiga de antes, y le dijo que haba llegado su jefe y que tuvo que colgar. Lo dijo estando yo delante, sin tan siquiera mostrar al menos un mnimo de prudencia. Detrs de ella, en la pared, haba entre los dems certificados y diplomas de calidad un cuadro con la fotografa de una secretaria sonriente en la que se deca lo importante que era la atencin a los clientes en dicha empresa.

La chica, viendo que yo an segua all, le pidi a su amiga que esperase un momento, y dirigindose a m molesta, me dijo que iba a tomar nota y que ya me llamaran cuando pudieran. Le coment que si no haba forma de informarle a su jefe de mi presencia all, y sobre todo, recordarle la cita que tena conmigo. Ella, de nuevo, y ya con muy poca delicadeza, me repiti encarada que en esos precisos momentos todos sus jefes estaban reunidos.

Pensando que no tendra ms remedio que volver otro da, al momento aparece el que pareca ser otro de los jefes, saliendo rpido por uno de los despachos. Ella, la secretaria,

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otra vez de nuevo, cort el telfono a toda prisa. Como por arte de magia, cambi su actitud desagradable pasando de repente a ser cordial y solcita. Este jefe, mucho ms serio que el otro, le dijo a la secretaria que tena que salir, a lo que ella, complaciente y apresurada le dijo que l tena un almuerzo al medioda con unos clientes, y que se lo recordaba para que lo tuviera en cuenta.

El jefe asintiendo y sin decir nada se dirigi hacia la puerta de salida mientras ella, con un tono de cordialidad exagerada le dijo un hasta luego pronunciando su nombre al que puso el Don por delante.

Antes de salir el jefe me quise adelantar y le pregunt si l era don Fulano de tal. Antes que l me contestara, la chica, viendo que poda ser descubierta por su mala forma de actuar conmigo sali del mostrador rpida y le dijo al jefe quin era yo y qu asunto era el que me trajo all. Por supuesto, no digo nada sobre el rato que estuve esperando all. Quiso dar la impresin de que yo haba llegado en ese justo instante y no le haba dado tiempo de informarle de mi presencia.

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Se trataba del jefe con quien tena la cita.

El directivo, con cierto desdn, me dijo que se le haba olvidado por completo y que si me pareca bien podamos quedar otro da. Muy poco convincente me refiri que tena el da muy ocupado y adems tena tambin una reunin ms tarde con unos clientes, y le iba a ser muy difcil atenderme.

La chica, que volvi al mostrador, retom de nuevo la charla por telfono con la que era su amiga, al menos segn se apreciaba por el volumen de voz y forma de hablar.

Mientras, el directivo, por su parte, se fue sin decir nada ms.

Antes de irme y sin saber qu hacer, entr en la oficina quien pareca ser un cliente, y el cual se vio tambin obligado a mirar los carteles y diplomas de calidad y gestin de la empresa mientras la secretaria terminaba su conversacin.

Me mir y con un gesto de santa paciencia me hizo ver que aquello era por lo visto lo normal all. Acercndose con disimulo, justo

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donde yo me encontraba, y a punto ya casi de irme, me dijo as, en un volumen bajo de voz, para que nadie nos escuchara, que las empresas se quejan de la crisis pero no se dan cuenta que son ellas las que las causan, y que se habla de mucha atencin al cliente y se hacen muchos cursos de excelencia y todo eso, pero luego siguen actuando igual. Era normal entonces, me dijo, que se estn cerrando tantos negocios y empresas. Y que los directivos, ejecutivos y gerentes no son consecuentes con su responsabilidad, y que los empleados al fin y al cabo se dejan llevar actuando igual que ellos.

Al momento, la secretaria, viendo que algo no muy bueno se coca ms all de donde ella poda escuchar, interrumpi su llamada de telfono y reclam al cliente para que le expusiera su demanda.

Antes de salir por la puerta escuch como la secretaria le deca al hombre con un tono lastimero que estaba todo muy mal y que cada vez haba menos trabajo, que estaban muy alarmados por la competencia y que la crisis les estaba haciendo mucho dao, que

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adems no saban ni cunto sera el tiempo que aguantaran, y que incluso ya se estaba hablando de despidos. Saludando desde la puerta sin obtener respuesta por parte de la chica, me fij de nuevo en el cuadro aqul donde se expresaba lo importante que era para esa empresa la atencin al cliente y la excelencia. El hombre, que no encontr en la empresa lo que fue a buscar, tambin se vino conmigo.

Una vez en la calle me coment que muchas empresas piensan que los clientes vienen solos, y ya est todo hecho. Mientras me hablaba de ello me seal algunos negocios y empresas que tenan puesto el letrero de Se Vende o Se Traspasa.

Justo delante de un anuncio que ofertaban cursos sobre talento empresarial se acerc y me dijo que no era necesario tener tanto talento y s ms ganas de hacer las cosas bien. Me dijo adis al tiempo que mova la cabeza en un gesto negativo mirando todos los negocios cerrados. Cada cual tomamos nuestro camino.

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SE NECESITA CON URGENCIA UNA BUENA PERSONA PARA TRABAJAR.

NO ES NECESARIO TENER NINGN TALENTO

En cuntas ocasiones hemos visto actitudes pasivas, de poca o nula atencin al pblico, de falta de rapidez y eficacia, y en donde la mayora de empleados no son resolutivos, con largas colas, trabajadores que no ponen ganas en su labor, empresas donde el modo de trabajar durante aos ha sido el mismo, y el cual se ha ido transmitiendo de unos a otros, y haciendo que lo normal sea que el cliente sea visto tan solo como un ingreso econmico en caja. Ya est.

El gran problema se encuentra en cosas as, en que la mayora de empresas, y tambin administraciones u organismos pblicos, no tienen como objetivo el ofrecer un servicio, de calidad, sino tan slo hacer negocio.

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No deben olvidar que todos somos clientes, y ellos, directivos y trabajadores, tambin lo son en cualquier momento de sus vidas, y al final, nosotros y ellos, elegimos siempre en donde nos sentimos bien atendidos. Somos clientes a diario de supermercados, bares, panaderas, metro, autobuses, gasolineras, peluqueras, taxis, tiendas de informtica o administraciones pblicas. Durante todo el da hacemos uso de empresas y negocios de todo tipo. Y es muy curioso que apenas nos demos cuenta que cuando utilizamos una empresa, negocio, o administracin pblica, para cualquier necesidad, no pidamos luego al menos un poco de consideracin. Sobre todo en lo que respecta al trato recibido, a la atencin al cliente.

Y ocurre que cuando luego somos nosotros los que trabajamos de cara al pblico, nos olvidamos de esto, siendo con los clientes lo mismo de poco amables, poco rpidos, poco resolutivos y poco eficaces que lo han sido tambin antes con nosotros cuando hemos sido clientes.

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Y es ah donde est el gran fallo de todo esto. No se puede hablar entonces de tener talento o de excelencia cuando no hay una actitud para ello.

Parece que las cosas estn cambiando, o al menos eso es lo que se espera, y es por eso que ya se debe dar un sentido distinto a la interpretacin del talento, es decir, no verlo tan solo como una cualidad profesional sino como la forma de hacer todo con agrado y entusiasmo. Es tan sencillo como eso. No se trata de complicarlo tanto.

Ms que talento a nivel profesional debera estar por muy encima el tener un talento emocional destacado, lo cual afectar luego en todas las dems facetas, ya puedan ser de carcter profesional o personal.

Es algo muy fcil de entender, pero todava se piensa que las capacidades acadmicas y profesionales son las nicas que han de ser consideradas, las nicas a tener en cuenta, dejando fuera los valores personales. Ese es un gran error que en la actualidad se est ya planteando de alguna forma pero que an apenas se le da la importancia debida.

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As vemos como se presta ms importancia a la profesin o cualificacin acadmica que a la actitud de servicio a la sociedad, que es al fin y al cabo el objetivo final de todo ello. De tal modo observamos que quienes son funcionarios, directivos o ejecutivos, ponen primero por delante todo su bagaje tcnico o acadmico, para hacer notar que slo con eso ya estn preparados o facultados para todo, sea prestar servicio en una empresa, o administracin pblica.

Y lo peor de todo esto es que la sociedad en general tambin lo entiende as, cuando en realidad lo que se demanda es tan solo una buena atencin y actuacin en cualquiera de las acciones que se efecten.

Sera necesario concienciar a la sociedad de la importancia que tiene el realizar las cosas con una actitud eficaz, resolutiva y cordial. Y para eso no hace falta tener talento, y ni tampoco ser un superdotado acadmico, o tcnico.

Tal como dijo Leonardo Da Vinci, la sencillez es la mayor sofisticacin, pero sin embargo hay muchos que estn empeados en hacer

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que todo sea difcil y complicado, pues al parecer piensan que as todo es ms serio, responsable y creble. Y sin embargo luego, la simpata, o la amabilidad, por poner dos actitudes concretas, no son necesarias.

An se piensa que lo rgido, sobrio y estricto es lo correcto, cuando todos preferimos en realidad ser recibidos o tenidos en cuenta de una forma amable. No creo que ante esto pueda haber quien diga lo contrario.

La empresa que su mxima prioridad sea tener empleados que hagan su trabajo de forma rpida, agradable y eficaz es el nuevo paradigma a conseguir.

Se supone que los empleados han de poseer los atributos profesionales, acadmicos o tcnicos, que la empresa requiere, pero sin embargo no todo ha de quedar ah.

La formacin debe tener en cuenta con el mismo inters los aspectos profesionales al igual que las actitudes. Esa es la forma que una empresa puede llegar a tener xito, ya que en la actualidad a lo que damos mayor

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valor e importancia es al servicio prestado, y no tanto a precios o calidad de productos.

La competencia se enfoca sobre todo en el servicio. Y es ah donde hay que poner todo el empeo.

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ESFUERZO Vs TALENTO

Hemos creado una cultura en la cual el esfuerzo y el sacrificio han quedado como las principales acreditaciones del talento, cuando en realidad es justamente todo lo contrario. Quien tiene talento y le gusta lo que hace no le supone esfuerzo ni sacrificio alguno hacer lo que le entusiasma. Son los torpes, la gente incapaz, los que s han de poner todo su esfuerzo y sacrificio para as poder realizar lo que, sin embargo, quien tiene talento, lo hace con total sencillez y entusiasmo propio. Es por eso que quien no tiene talento debe invertir aos de mucho estudio y prctica para lograr su objetivo. Y siendo as, incluso luego ni le entusiasme lo que consigui con tanto trabajo.

Hay mucha gente, yo dira que la inmensa mayora, que tras acabar sus estudios, y tras un esfuerzo y sacrificio sin par, despus de muchos aos, no realizan sus profesiones o trabajos con entusiasmo y ganas. Y de algn modo esto ocurre porque han puesto todas

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sus energas en superar y/o aprobar todos los cursos, asignaturas y pruebas para poder terminar as lo antes posible, y sin embargo no ha sido tanto el amor que se ha puesto en lo aprendido. A veces es ms el inters por acabar la carrera, o los estudios, que el entusiasmo por lo que se est asimilando.

Es aqu donde se aprecia la gran diferencia con quien tiene talento, el cual suele ser un perdido enamorado de lo que aprende, crea y hace. Adems, se desvive por ello.

Quien en realidad tiene talento no est tan interesado en terminar, muy al contrario, su intencin es seguir avanzando, evolucionar.

Hay que pensar que el talento ms que una habilidad es una actitud. Una actitud con la cual se anhela siempre el incremento de s mismo. Es una actitud que no se duerme en los laureles. Es una actitud que tiene ante todo devocin por superarse a s mismo. Pero claro, esto no es fcil de encontrar, y menos an en esta cultura imperante donde slo importa lo prctico, y apenas hay una implicacin por hacer las cosas con agrado y compromiso real ms all de lo aparente.

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No hay una voluntad de poner en marcha un nuevo modelo de sociedad en donde la persona est antes que cualquier otra cosa. No se aprecian ganas de cambiar este viejo sistema al que ahora muchos quieren dar una apariencia de modernidad.

Se sigue esa tendencia, que ya est del todo obsoleta, de creer que lo sobrio, intelectual y artificial es lo ms sofisticado e innovador.

Eso ya est pasado de moda, por decirlo de alguna forma. Eso de ir a algunas empresas y administraciones pblicas y encontrarnos con empleados y directivos que nos reciben con una actitud fingida y fra, y percibimos desde lejos, no se puede llamar innovacin, y ni mucho menos talento.

Y es ahora muy trada y llevada la cuestin sa de lo emocional en el trabajo, y que se hagan muchos cursos o talleres de Coaching o de gestin en habilidades empresariales y dems, pero que luego en la realidad no se aprecian. Se sigue viendo que las actitudes son las mismas de siempre. No existe una concienciacin sobre lo importante de tener una actitud de cercana.

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Hay una queja muy generalizada por la falta de atencin, por la falta de rapidez, eficacia y resolucin, y de tener que esperar mucho tiempo para cosas, que la verdad, tampoco requieren de tanto. S, se habla de una gran profesionalidad pero ante todo hay un gran abandono de la intencin, o lo que es igual, de la actitud.

Hay que empezar por fomentar un tipo de cultura empresarial donde se contribuya a la cercana y el buen hacer, y no quedar slo como una intencin sin ms.

Hay en la actualidad una epidemia de guas, libros, manuales o vdeos, de gentes que se dicen ser expertos en talento o en Coaching, pero que si nos fijamos bien, todos, o casi todos, dicen lo mismo. Son clones unos de otros.

Hay un esnobismo que ms bien se podra decir idiotismo. No se aporta nada nuevo, y todo sigue siendo lo mismo, pero disfrazado con disfraces lingsticos ostentosos que no aportan nada. Nulos por completo.

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UN GRAMO DE BONDAD VALE MS QUE UNA TONELADA

DE INTELECTO

Con referencia a lo que he expuesto en los prrafos anteriores voy a poner un texto a continuacin que he tomado de una pgina de internet que vi no hace mucho. Es muy interesante en tanto en cuanto nos muestra cmo tenemos en consideracin y respeto a personas con una cierta reputacin, clase o importancia, por encima de cualquiera otro aspecto, aunque lo que digan, o planteen, luego en realidad no tenga ni sentido, y ni pies ni cabeza. Este curioso experimento es sobre todo una gran leccin para los que todava se ponen firmes y rinden una gran admiracin ante lo que es polticamente correcto, sin poner en duda y ni siquiera hacer una reflexin de lo que se manifiesta. Es todo un ejemplo de cmo es y se mueve gran parte de la sociedad en los mbitos de la intelectualidad o erudicin.

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Es esencial que el autor del texto sea visto y considerado como una autoridad o todo

un experto en determinada materia. Para

demostrar este rentable efecto de las Frases

Huo prouiadas por Alguie Que ae, el fsio Alan Sokal ide hace unos

aos un experimento de campo. Escribi un

artculo para la revista norteamericana

Social Test con un ttulo memorable que ha

pasado a la historia de la pedantera:

Transgrediendo los lmites:

hacia una hermenutica

transformativa de la

gravitacin cuntica.

En l, hablaba y hablaba, con un lenguaje

absolutamente crptico, de todas las cosas

que se le iban ocurriendo: psicologa,

sociologa, antropologa... El artculo pas

la criba del Comit de Seleccin y recibi

crticas muy elogiosas de los lectores, que

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alaaa, etre otras osas, su laridad de expresi. U es despus, el autor del

engendro confes el engao: todo era una

broma, nada de lo que se deca en el

artculo tena pies ni cabeza. El autor haba

compuesto el texto usando las palabras ms

oscuras y enrevesadas que conoca y, en

muchas ocasiones, haba copiado y pegado

de otras artculos que hablaban de temas

diferentes. Pero de fondo no haba

absolutamente nada, solo humo: ni una

teora, ni un dato, ni un solo pice de

informacin real. Cuando se trat de

averiguar cmo haba podido tener xito el

pastiche, la respuesta ms habitual de los

que cayeron en la trampa es que se haban

dejado engaar por la mezcla entre Frases

Humo que no podan rebatir y el prestigio

acadio del autor Con este claro ejemplo observamos cmo se mueve esta sociedad, y sobre todo cmo lo hacen quienes la dirigen. Ya vemos que en este discurso creado expresamente para ser

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una trampa, los de siempre, los que aman lo acadmico, lo tcnico, o lo complicado, no han dudado lo ms mnimo para salir a dar su visto bueno con grandes loas y alabanzas hacia lo que ellos consideran todo un gran ejercicio de intelectualidad.

Observamos sin ningn tipo de estupor la inmensa estupidez y esnobismo que poseen quienes se postulan en lo academicista o lo tcnico.

Siempre he observado como casi todos los que tienen un cierto nivel de estudios o una cierta cota de intelectualidad diplomada, no se pueden resistir las ganas de demostrar a todos cul grande es su sapiencia erudita.

Suelen los pretensiosos eruditos hacer entre ellos un crculo cerrado, al cual no permiten entrar a quienes no tenga como mnimo un nivel similar.

Y aunque sean abogados, da igual si luego estn hablando de cocina o de coches. Si no se tiene un nivel de estudios adecuado no se les permite la entrada. Para participar de

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sus orgasmos intelectuales hay que estar preparados. Eso es lo que parece.

He visto como licenciados universitarios han dejado fuera de su crculo de conversacin a quienes tenan una titulacin de formacin profesional, incluso de alto grado, por una simple cuestin de no creer que estuvieran a la misma altura que ellos.

Esto se da, y de forma muy frecuente entre los que gustan de utilizar esa cultura as tan tremendamente pedante y absurda, que se encuentra muy extendida ahora por tantos lugares.

Al parecer, para este tipo de gentes, la gran mayora licenciados, no tiene la misma clase ni nivel intelectual, un tcnico con un grado superior en electricidad, que ellos. Esto por poner un ejemplo rpido.

Y es que est an en vigor la creencia sa de que no es lo mismo el haber estudiado con un mono de trabajo, todo lleno de residuos y grasas, que haberlo hecho con vestimenta de calle o de moda, y adems con las manos limpias.

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Todava hay metido en el subconsciente de mucha gente la cuestin de la clase social incluso hasta dentro del nivel de estudios. Y claro, siendo as todava nos manejamos en esas lides, con lo que observamos entonces cmo puestos de direccin o altos cargos lo ocupan gente as, que en realidad tan slo saben nicamente de lo que han estudiado, nada ms.

De tal modo es normal que el talento no se vea por ningn sitio. Siendo entonces as, cmo vamos a encontrar talento en gente que es as, de tal guisa? Qu capacidad de talento puede albergar quien posee este perfil? Y lo peor de todo esto es que encima hay quienes consideran talentos a los que son de este estilo.

Pero volviendo de nuevo al principio habra que preguntarse quin, o quienes, han de reconocer a los que tienen talento? Uno que no lo tiene? Al final esto va a ser como el gua ciego que gua a otros ciegos.

Y lo malo es que no se ven visos de cambios al respecto, aunque si se percibe de forma tenue una especie de revolucin silenciosa

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que se est abriendo camino. Pero no es menos cierto que se tardar todava algn tiempo para que se puedan ver resultados favorables, pues hay ideas que entorpecen el avance, como por ejemplo esa tan insulsa y extravagante que manifiesta la idoneidad de que quien tiene unos estudios superiores est ms capacitado, o es mucho ms eficaz para opinar, o decidir qu, o cual camino es el correcto a seguir, por encima de cualquier otro que no los tenga.

Vamos a ver, seamos serios y lgicos ante todo. Que se sepa, un arquitecto entender de arquitectura, un mdico de medicina, y un abogado de leyes, pero ya est. O ahora por el mero hecho de tener una carrera ya se vale hasta para gobernar un pas?

Se escuchan opiniones, y voces, por ah, de carcter corporativo, como no puede ser de otro modo, claro, que piden que quienes se dediquen a la poltica deben tener estudios universitarios o superiores, pues dicen que eso garantiza una calidad y garanta.

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A ver, que se sepa, el ser honrado, eficaz, lgico, tico y responsable, por poner unos ejemplos, no necesita de estudios ningunos. Ser as va en la persona, en su carcter y en sus creencias propias.

Tener estudios superiores no garantiza nada en absoluto, pues se puede ser licenciado y poseer varios msteres, pero eso no quita el que se pueda ser tambin corrupto, injusto, ineficaz o deshonesto.

Hay aspectos que no se miden por el nivel de estudios que se tengan. Se trata sobre todo de valores, no de tener facilidad para los estudios, o la erudicin acadmica. Por eso quienes dicen que para hacer poltica o gobernar se ha de tener estudios superiores no saben lo que dicen. En la poltica, sobre todo, y tomndolo como ejemplo, lo que s es necesario es que se tengan valores, todo lo dems es tan slo currculum profesional.

Y ojo, no es tan solo en la poltica, sino en toda la sociedad donde hace falta que los valores sean lo primero a tener en cuenta.

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Estamos observando como actualmente casi nada est oculto, y se pone al descubierto lo que antes pareca ser intachable y digno de ser distinguido. Ha quedado ya demostrado que quienes pretendan hacerse pasar por crebles y cualificados, luego se ha visto en la realidad que tenan, o tienen, tan pocos valores y tica, como quienes a lo mejor no saban, o no saben leer ni escribir. O incluso peor an.

Ya no vale con tener tan solo un expediente acadmico o profesional eminente, sino que hace falta ante todo que el factor emocional aporte sus elevados valores para que exista un equilibrio ptimo. No slo de pan vive el hombre, y es por consiguiente que no solo vivimos de recursos acadmicos o tcnicos.

Somos algo ms que mquinas productivas, y en estos momentos de cambio se necesita que las actitudes ocupen un lugar destacado en todas las acciones a realizar.

Scrates, el gran filsofo universal, no saba tan siquiera leer ni escribir, o eso se deca, y nadie ha dudado a lo largo de la historia de su gran talento, valores y capacidad.

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Y tomando este ejemplo deberamos pensar que el talento no es tan solo de quien posee una carrera universitaria.

Es por tanto que quienes llevan las riendas de gobiernos, empresas y administraciones pblicas, deberan pararse a filosofar por un momento y ver que el mundo ha cambiado por completo. Ya nada va a ser como antes.

Y lo que no se puede hacer es llevar encima cargas del pasado que nos impiden avanzar. Nos hallamos en una encrucijada sin vuelta atrs, y se deben tomar decisiones que han de corresponder con el momento actual. Y no vale tampoco el camuflar conceptos del pasado hacindolos pasar por innovadores.

Tan solo con una verdadera renovacin de modelos y estructuras podremos entrar en esta nueva era. La propia tecnologa incluso se est encargando de fomentar y preparar el proceso de cambio en prcticamente casi todas las ideas y creencias, pues muchas se han quedado ya del todo anticuadas.

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La verdad es que ya se estn percibiendo algunos movimientos, pero hace falta que el paso sea decisivo. Y lo nico malo que nos puede pasar es que si no llevamos el ritmo adecuado, con la medida requerida, al final la vlvula dar aviso de sobrepresin, y eso sera lo peor que podra llegar a suceder.

Es por lo tanto muy necesario y urgente que se ponga en marcha un debate profundo al respecto, donde se haga notar que se estn dando pasos equivocados. Es sobre todo en el mundo laboral y empresarial, donde se va a apreciar esto con ms contundencia, pues hemos de entender que todos, de un modo u otro, dependemos por completo tanto de los beneficios como de las prdidas que dan el trabajo y la empresa.

Toda la sociedad vivimos de ello, por ello y para ello, y todos somos tambin partcipes y responsables de que haya un saneamiento del sistema, por lo que se debe intentar que sea, cada vez todo, sea mucho ms eficaz y mucho ms humano.

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LOS VALORES DEL TALENTO

Hay algo muy importante que no tenemos costumbre de mantener en el tiempo, y es del todo fundamental pues forma parte del llamado inconsciente colectivo. La mayora, de nosotros hemos crecido con toda clase de hroes e dolos a travs de los cuentos, pelculas, dibujos animados, o literatura en general, y de igual forma en todos nosotros ha quedado impregnado las experiencias y vivencias de todos nuestros antepasados o familiares cercanos, creando con todo ello una suerte de valores que permanecen ah.

As sabemos y entendemos qu cosas estn bien y qu cosas estn mal. Y claro tambin puede pasar que posteriormente tomemos decisiones opuestas o lejanas a lo que en un principio sabamos que eran las acertadas, pero lo cierto es que todos, de una forma u otra sabemos lo que es importante, y sobre todo qu tiene valor.

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Nos emociona todo aquello que se hace con dedicacin y pasin. Nos gusta lo bueno, lo bien hecho, lo bello, las buenas personas, el buen trato. No creo que exista quien no le guste lo bueno, lo bello y lo amable. Incluso hasta quien tiene malos propsitos, o acta con maldad, y rencor, de alguna forma est mostrando una expresin de sufrimiento o dolor por la falta de todo ello, y se muestra ante todo lo que le ocurre, y ante todos, con una violencia o beligerancia proporcional a la falta de lo bueno y bello que no tiene.

Con esto mismo podemos apreciar que esta crisis que padecemos a nivel mundial es en gran medida debida a la falta de todos sos valores que hemos dejado a un lado, con lo que nos vemos arrojados de repente en la arena, y teniendo que luchar y sufrir por lo poco viable que nos queda.

Todos los dolos o hroes que hemos tenido como referencia han hecho siempre ahnco en los valores primordiales, y eso todos lo llevamos dentro. Pero hay algo que como ya vemos est fallando, y todo es por causa de dejarnos llevar por una deriva malsana que

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nos conduce a caminos poco saludables, y sobre todo, nada acordes con lo que s en realidad quisiramos.

Estamos yendo en sentido contrario a lo que deberamos. Si lo pensamos un poco, detenidamente, todos sos personajes y/o hroes los llevamos en nosotros, pero como tambin ocurre en las pelculas nos hemos dejado llevar por el lado oscuro. Entonces para invocar de nuevo a todos esos hroes, o dolos, slo hace falta que alguien, o algo, nos recuerde de nuevo quienes somos y qu queremos realmente.

Y son precisamente las crisis las que hacen esto, dndonos un fuerte empujn para que espabilemos. Los gobiernos, las empresas y toda la sociedad en general, hemos de crear y fomentar los cambios para que todo esto tome un nuevo rumbo, y adems de forma urgente.

Es ahora el momento idneo para poner en marcha un tipo de mentalidad distinta a como ha sido hasta ahora, siendo sta la nica forma en la que se puede dar un buen impulso econmico y social a esta tambin

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nueva sociedad que est en pleno proceso de cambio. Pero para lograr que se culmine dicho proceso hemos sobre todo de apostar por las actitudes, ya que son ellas las que facilitarn el que todo lo dems venga por aadidura, se llamen talento o habilidades.

Tenemos que pensar que sin entusiasmo no se pueden lograr actitudes favorables, y sin stas las dems facultades no emergen. No hay talento adecuado si no hay una actitud y un entusiasmo que puedan dar el empuje definitivo. Y es en esto justamente donde se debe poner todo el inters pues de no ser as todo quedar en una mera declaracin de intenciones. Sin ms. Pero por fortuna ya parece que se divisan ciertas seales que indican la llegada de ese cambio esperado, aunque todava sea con cierta lentitud. Pero aunque sea as, es lo que todos de un modo u otro esperamos. Por lo tanto, que as sea.

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RESUMIENDO

Hemos de entender que no hace falta tener un talento extraordinario, ni ser un gran genio, y ni tampoco poseer unas aptitudes profesionales o acadmicas con un nivel de grado superior para movernos por la vida y por el mundo. Si lo pensamos bien, lo que todos queremos o buscamos es ser felices, y no es de recibo que nos tengamos que ver obligados a ser unos talentos o genios para demostrar que merecemos dicha felicidad.

Todos somos necesarios, y no todos vamos a ser ahora ingenieros, abogados, mdicos o arquitectos. Alguien tendr que hacer todas las dems cosas para que quede completo el puzle. Hay que valorar todas las posibles facultades y habilidades, sin tener que ser precisamente talentos o genialidades. Una maquinaria funciona a la perfeccin cuando todas las piezas lo hacen al unsono. Si una de las partes, por muy pequea que sea, no cumple su funcin adecuadamente, todo la estructura es invlida. Si una sencilla tuerca

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no est en su sitio o est muy daada puede que todo un motor no funcione como es debido. Toda una estructura puede verse afectada si no est todo cohesionado.

Es por tanto de vital importancia impulsar las actitudes como la primera pieza a tener en cuenta sobre cualquier otro tipo, incluso de capacidad o aptitud. Hemos de entender que el talento es sobre todo una actitud y no tanto una mera aptitud intelectual, pues las escuelas y universidades, precisamente, no generan esto, ya que la mayora de los estudiantes no salen de ellas siendo genios ni talentos.

Ante todo hay que ser realistas, y debemos entender que en el sistema educativo, como norma general, no crea talentos ni genios. Y es ms, como ya hemos podido comprobar, los que s tenan esa capacidad innata para el talento, no fueron en la mayora de los casos, necesariamente buenos estudiantes, aunque ms bien deberamos pensar que ha sido siempre el sistema educativo lo que en realidad fallaba, al no ofrecerles un mayor y mejor entusiasmo y/o metodologa.

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Por tanto se hace obligatorio reflexionar en el cmo y dnde hay que poner la atencin.

Y tirando un poco del hilo nos daremos cuenta que es precisamente en las actitudes donde se ha de hacer hincapi. El talento tiene una base fundamental, y no es otra cosa que lograr la felicidad, se es su nico objetivo. Y todos, de una forma o de otra, es lo que pretendemos en definitiva, por lo que hay que entender que en cada uno de nosotros hay un talento a descubrir. Una felicidad que lograr.

El problema est entonces en que apenas hay posibilidades para poder expresarlo o mostrarlo. Hay un estudio donde podemos apreciar la estrecha relacin que hay entre el talento y las actitudes en las actuaciones de muchos empresarios, y directivos, hacia sus colaboradores, o empleados, y de cmo afectan las mismas al funcionamiento de las empresas.

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Segn la revista Fortune muchos directivos son despedidos por tener con sus equipos de trabajo y colaboradores unas constantes muestras de insensibilidad hacia ellos.

Tambin se hace constar que los problemas tanto de competitividad y productividad en la mayora de empresas se deben en un 60% a la nefasta calidad de las actitudes de los directivos. Por esto se cree que los gerentes y directivos de empresas deberan apreciar la importancia crucial que han de tener las actitudes por encima incluso hasta de las aptitudes.

Las empresas tienen un papel fundamental en la sociedad, y la falta en las mismas de una actitud tica y responsable ocasionan crisis. En los pases donde existe una gran calidad directiva, a nivel de actitudes, se aprecia claramente que la economa est muy por encima de los que por el contrario no la tienen en cuenta. Es por esto que si se habla de excelencia empresarial el requisito indispensable para valorar el talento tiene que ser en primer lugar la actitud.

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Tenemos que entender que la aptitud sin actitud est falta de contenido. Sera igual que una vida sin alma.

Imaginemos por un momento una empresa donde hay buenos profesionales y expertos, pero sin embargo ocurre que no poseen una actitud ptima, o incluso no hay ningn tipo de actitud. Est claro que los resultados sern muy distintos si los comparamos con otra empresa igual a nivel profesional pero donde si existe una actitud favorable. Y no debemos olvidar que todos somos clientes o usuarios, y cuando vamos a realizar una compra o solicitar un servicio Qu tipo de empresa o negocio elegimos? Una donde la actitud es psima o nula? U otra donde las personas tienen una actitud agradable, rpida y resolutiva?

Las respuestas, estoy convencido de ello, las sabemos todos. Sin la menor duda.

Pues sa es la clase de talento que se ha de buscar y pretender, y al que sobre todo hay que dar prioridad. Y como dijo alguien una vez, todo lo dems es currculum.

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Esto es algo tan sencillo de entender que la mayora de las veces lo ignoramos por dar ms valor a lo superfluo, que a lo realmente importante.

En realidad no hay crisis, sino mucha gente con poca actitud, o lo que es lo mismo, con poco, o nulo talento y entusiasmo.

En la actualidad la competitividad se dirige hacia la actitud de cara a los clientes, hacia el bienestar de los mismos, y esto tan slo se puede llevar a cabo si todas las empresas expresan en sus actitudes esa demanda. Si observamos los anuncios publicitarios que hay tanto en la radio, prensa, televisin o en las vallas publicitarias de las avenidas y calles de las ciudades, veremos que todo se dirige a captar la atencin emocional de la gente. Y repito de nuevo, que todos somos clientes, y por lo tanto todos formamos el llamado mercado.

Es por eso que el talento como concepto debe ser tomado tal como una actitud que forma parte de todo un proceso personal, y por lo tanto tambin empresarial. No somos en realidad distintos ni diferentes cuando

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somos personas o somos empresa, al menos en los tiempos en los que nos encontramos, donde ya todo es global, todo se comparte, todo se sabe y todo es universal.

Nos encontramos en una encrucijada en la que hay que dejar atrs cuestiones que ya no sirven. No podemos cargar con modelos del pasado que suponen un peso aadido y que ya no tienen valor. En todo caso lo que s hacen dichos modelos es entorpecer y atrasar el proceso de cambio, por lo que es necesario pasarles pgina lo antes posible.

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ECUACIN DEL TALENTO

La ecuacin o tambin frmula del talento sera la siguiente, T=(A+C) x (E+M), donde el Talento es igual a la suma de la Actitud y el Conocimiento, multiplicado por los valores sumados del Entusiasmo y la Motivacin. En esta frmula especfica se aprecia cmo los elementos determinantes son la Actitud, el Entusiasmo y la Motivacin, con los que el Conocimiento, o la Aptitud, toman la fuerza necesaria para obtener un resultado ptimo en la excelencia empresarial.

Muchas de las empresas actuales todava no tienen en cuenta este tipo de frmula, y siguen creyendo que con tan solo tener una Aptitud, o un Conocimiento, acadmico, o tcnico, ya es suficiente, con lo que vemos arrojar un resultado negativo en sus ventas u objetivos.

Es normal entonces que exista crisis en las empresas que no promueven las actitudes como valor principal.

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Hace pocos meses, iba en mi automvil y me par en una tienda de recambios para preguntar por un filtro de aire que me haca falta. Al entrar en el lugar no haba nadie, y aprovech aquella tranquilidad para ver si tenan all el filtro y saber de su precio.

Tras el mostrador haba cuatro empleados, quienes estaban afanados en sus tareas. Di los buenos das pero no recib contestacin alguna. Quise entender que se encontraban muy ocupados por lo que no insist. Haba dejado el automvil aparcado justamente delante de la puerta del negocio pues pens que sera rpido.

Al ver que ninguno de los trabajadores me haca caso pregunt al que estaba justo en frente, un chico joven que estaba detrs de un ordenador haciendo una consulta. Pero no me prest atencin y tom rpidamente el telfono, e hizo una llamada.

Me mir pero de momento se puso a hablar con el que pareca un cliente. Viendo que no me atendan me asom a la calle para ver el coche, el cual estaba all, y con el motor en marcha. Al volver el chico segua hablando y

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sus compaeros seguan en sus quehaceres, sin que ninguno se interesara por m.

Hice al chico un gesto con prudencia para que tan solo me dijera si tenan, o no all, el filtro.

Par la conversacin con su interlocutor por unos segundos para decirme que s. En ese momento aprovech para preguntarle por el precio, pero acto seguido se fue para lo que pareca ser el almacn y hablando por telfono, desapareci.

En ese momento entr un hombre en la tienda y se fue hacia otro de los empleados que estaba all, tras el mostrador junto a una mesa, tambin con ordenador. Segn lo que vi y o era un cliente conocido de all.

Mientras esperaba a que el chico apareciera con el filtro, el hombre y el dependiente se pusieron a hablar, y al estar cerca de ellos me enter de la conversacin que tenan.

Con cierta afliccin, el dependiente contaba lo mal que estaban las cosas, lo mal que iba el negocio, que la crisis les estaba pasando

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factura y que la situacin era apremiante. Al momento, y sin mostrar ninguna prisa, el chico aparece de nuevo, hablando por el telfono. Observ que no traa el filtro, y le interrump ya preocupado instndole a que me dijera si finalmente lo tenan o no.

El chico sin ni siquiera mirarme me dijo que el filtro costaba doce euros, mientras segua con el telfono de forma distendida. Le dije que s, que por favor, me lo trajera, pero no me hizo caso, y se sent de nuevo delante del ordenador, en la mesa, para consultar algo que le peda su interlocutor.

El hombre que lleg despus de m segua hablando con el otro dependiente sobre la crisis y lo mal que estaban los negocios y las empresas.

En la tienda tan slo estbamos el hombre y yo, y los cuatro dependientes. Harto ya de esperar y viendo que el muchacho no me atenda, le dije a otro de los trabajadores que estaba justo al lado, tras el mostrador, si podra traerme el filtro pues me tena que ir. Se lo ped con un por favor, casi rayando la splica, pero el empleado, el cual estuvo

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presente todo el tiempo, me contest muy airado que all no se poda llegar con prisas, y que todos estaban trabajando. Me lo dijo sin mirarme siquiera.

Todos quedaron en silencio, menos el chico que segua con la charla por telfono, en un ir y venir de bromas y risas, y sin molestarse para nada en atender mi solicitud. Pareca como si yo no estuviera. El empleado que me contest de malos modos tampoco tuvo la consideracin de atenderme, por lo que al ver la situacin decid irme de all, y mientras sala, escuch a ste ltimo decir algo quejndose de mi falta de paciencia.

Tras estar all casi media hora esperando, al final sal ciertamente enojado, sobre todo porque vi cmo hay quienes se quejan de la crisis pero no se dan cuenta que son ellos los que la causan.

Unos kilmetros ms all me par en otra tienda de recambios, y no iba a entrar ya que desde fuera observ que haba mucha gente dentro. De todas formas me acerqu un momento. Nada ms entrar, uno de los empleados, que se diriga al almacn para

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buscar recambios y piezas que otros clientes haban pedido, desde donde estaba me dijo rpidamente qu es lo que quera, a lo que le respond lo del filtro.

Al poco apareci con todo los recambios y entreg a cada cliente el suyo. Le ped por favor que me dijera el precio y me contest sin demora que costaba quince euros. Con una diferencia de tres euros ms caro que en la otra casa de recambios lo abon al instante.

En cuestin de tan solo cinco minutos haba sido atendido, y adems todo con simpata y rapidez.

Entonces me di cuenta en ese momento que no era extrao que aquel negocio estuviera lleno de gentes y el otro estuviera vaco.

Entonces de qu se trata en realidad? De crisis? o de mala gestin en las actitudes? Qu aspectos son las que queremos en realidad? La aptitud o la actitud?

Y que conste como ya he comentado antes que la aptitud es necesaria para realizar las

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labores de forma profesional, pero sin unas actitudes que sean del todo propicias no se puede alcanzar una excelencia empresarial ptima.

Es por tanto que si se habla de talento no se puede dejar fuera, o echar a un lado, la cuestin de las actitudes, ya que stas son las impulsoras de todo lo dems. Hay que fomentar hacer todo en la vida con la mejor disposicin posible, y de tal modo surgir el talento, o habilidades, que todos, ya sea de una forma, u otra, llevamos dentro.

Si no hay un entusiasmo o una motivacin, el talento o cualquier otro tipo de habilidad nunca saldrn a la luz. Podemos ver como la naturaleza, de donde provenimos todos, da sus mejores frutos cuando se encuentra en las condiciones ms favorables y ptimas.

De igual modo ocurre con nosotros, quienes si nos encontramos en la situacin idnea, sacaremos lo mejor de nosotros mismos. Es tal como dice el conocido refrn, de tal palo tal astilla, y si le damos un pequeo cambio en la interpretacin podramos leerlo como, de tal actitud tal aptitud.

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Algeciras a 14 de Enero del ao de nuestro Seor de 2014

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