Taller de Autoevaluación del programa de Ética del CIAT en

Centro Interamericano de Administraciones Tributarias 1 CIAT / Mayo 2007

Centro Interamericano de Administraciones Tributarias

TTaalllleerr ddee AAuuttooeevvaalluuaacciióónn ddeell pprrooggrraammaa ddee ÉÉttiiccaa ddeell CCIIAATT eenn uunnaa AAddmmiinniissttrraacciióónn TTrriibbuuttaarriiaa

GGuuííaa ppaarraa llooss ffaacciilliittaaddoorreess yy eell eeqquuiippoo ddee aapplliiccaacciióónn

Mayo 2007


El presente documento fue elaborado por el Grupo de Trabajo del Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT), sobre la Promoción de la Ética y la Integridad, basado sobre el enfoque del estudio diagnóstico de la Organización Mundial de Aduanas.

Esta guía tiene el propósito de convertirse en un documento viviente cuya actualización se llevará a cabo con cierta periodicidad. Cualquier comentario o presentación al respecto deberán enviarse a: A la atención de: Márcio F. Verdi , email: [email protected] CIAT Executive Secretariat Ave. Ramón Arias Edificio CIAT Nuevo Reparto El Carmen Panamá, Rep. de Panamá P.O. Box 0834-02129

Panamá, Rep. de Panamá. Teléfonos: (507) 265-2766 (507) 265-5996; Fax: (507) 264-4926 email:[email protected]


ÍNDICE

Página INTRODUCTION 5

1. Objetivos del Taller de Autoevaluación del Programa de Ética 6 2. Beneficios de la Guía de Autoevaluación 6 3. Consideraciones para el Director General, antes de comenzar 7 4. Instrucciones para el uso de la guía 7 5. El proceso 7 6. Papel de CIAT's en el proceso 10

1. FASE DE PREPARACIÓN 12 2. FASE DE ANÁLISIS PRELIMINARIOS 13 2.1 La ética y la integridad en la Administración Tributaria 14

2.1.1 La declaración del CIAT sobre la Promoción de la Ética en la Administración Tributaria 14

2.1.2 Suposiciones 17 2.1.3 La función de la ética y la integridad en la Administración Tributaria 17 2.2 El entorno de la Administración Tributaria 18

2.2.1 Análisis del entorno externo 18 2.2.2 Análisis del entorno interno 19 2.2.3 Descripción General – puntos fuertes y débiles de los factores externos

y resumen del análisis de virtudes, debilidades, oportunidades y amenazas (VDOA) 21

2.2.4 Autoevaluación de elementos del Programa de Ética 21 2.2.5 Conclusións 21

2.3 Enunciados de problemas 22 2.4 Medios para el proceso de análisis 22

Medios para el proceso de análisis 1 a la 8 23 3. FASE DE DIAGNÓSTICO Y DE TOMA DE DECISIÓN 79 Introducción 80 3.1 Enfoques del análisis de causa 80 3.1.1 Proceso normal de análisis de causa 80


3.2 Definición del problema 82 3.3 Encontrar las causas de un problema 83 3.4 Diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado 84 3.5 Búsqueda de soluciones 84

2.3.1 Generación de soluciones posibles de un problema 84 2.3.2 Evaluación de las posibles soluciones 85

3.6 Toma de decisiones 85 3.7 Fijación de prioridades estratégicas 86 Hojas de trabajo de la 9 a la 15 87 4. FASE DE PLANIFICACIÓN 99 Introducción 100 4.1 Preparando un plan de acción 100

4.1.1 Fijación de los objetivos 100 4.1.2 Planificación de las actividades 102 4.1.3 Determinación de los recursos necesarios 104

4.2 Evaluación de puntos fuertes y limitaciones 106

4.2.1 Evaluar la factibilidad del plan 106 4.2.2 Análisis de las necesidades de capacitación 106 4.2.3 Elaboración de un plan de comunicación 106 4.2.4 Asistencia externa 107 4.2.5 Plan de asistencia externa 108

Hojas de trabajo de la 16 a la 23 109 5. FASE DE SEGUIMIENTO 123 5.1 Propósito del seguimiento 124 5.2 Características del seguimiento 124 5.3 Gobernabilidades administrativas para asegurar el seguimiento 125 GLOSARIO APÉNDICE A 126


INTRODUCCIÓN

INDÍCE

Página

1. Objetivos del Taller de Autoevaluación del Programa de Ética 6

2. Beneficios de la Guía de Autoevaluación 6

3. Consideraciones para el Director General, antes de comenzar 7

4. Instrucciones para el uso de la guía 7

5. El proceso 7

6. El papel del CIAT en el proceso 10


INTRODUCCIÓN 1. Objetivos del estudio de diagnóstico La Guía de Autoevaluación es una herramienta práctica de administración cuyo

propósito es de ayudar a grupos de ejecutivos de la administración tributaria en lo siguiente:

• realizar un análisis del entorno en

que opera su organización con respecto a la ética

Evaluar su situación

• determinar objetivos futuros Decidir cual orientación seguir

• trazar un plan de acción para lograr sus objetivos organizacionales deseados

Decidir y planificar cómo lograr la orientación deseada

2. Beneficios de la Guía de Autoevaluación

La Guía de Autoevaluación ofrece los siguientes beneficios:

• Provee al equipo de gestión de cambio las habilidades necesarias para diseñar e implementar un programa de ética, y para funcionar como agente del cambio dentro de la administración;

• Marco de trabajo común comprensible para examinar el entorno operativo de la

organización y el papel de la ética y su lugar en el futuro;

• Plan estratégico y táctico que fija los objetivos y prioridades de la organización, conjunto con los medios necesarios para implementarlos, y que defina áreas donde la ayuda externa podría buscarse;

• Una herramienta auditable del análisis y de la toma de decisión para ayudar a

donantes a apuntar su ayuda mas exactamente en esas areas donde está el más eficaz;

• La posibilidad de usar a algunos de los participantes como “facilitators” futuros

dentro de la organización.

La ventaja principal de la Guía de Autoevaluación reside en el hecho que los usuarios controlan el proceso entero y sus resultados. LAS SOLUCIONES LES PERTENECEN A ELLOS. La función del equipo de facilitación del CIAT consiste en guiar el proceso y dar retroalimentación sobre el plan de implementación.


3. Consideraciones Preliminares

Antes de dar comienzo a un Estudio de Diagnóstico es necesario responder las siguientes cuatro preguntas ya que esclarecer el propósito del estudio de diagnóstico propuesto y probar el compromiso de la organización son pasos importantes.

• ¿Estoy dispuesto a dedicar el tiempo necesario?

Ud necesita tiempo para organizar y coordinar el diagnóstico de la administración y la producción de planes (y seguirlos de cerca y asegurarse de que se implementan); (y para seguir y asegurar su ejecución;)

• ¿Estoy dispuesto a que se cuestione mi función y capacidad?

Durante el Estudio de Diagnóstico, se analizan detalladamente los buenos y los malos aspectos de la administración. Si Ud es particularmente sensible a las críticas, tiene poco sentido realizar un estudio de diagnóstico.

• ¿Estoy listo para hacer participar a mis colegas en el proceso de diagnóstico y en

el trazado de los planes? Necesita la información, el conocimiento y las ideas de sus colegas ya que son ellos los que tendrán que implementar la mayoría de los planes. Al participar en la creación de los planes, sus colegas se sentirán motivados y se impregnarán de un espíritu de dedicación.

• ¿Estoy listo para implementar los planes escogidos? 4. Instrucciones para el uso de la guía

La presente Guía proporcionará recursos para los facilitadores y participantes de un Taller de Autoevaluación de un Programa de Ética, para la planificación de su implementación, y para los equipos de implementación del programa de ética. Las herramientas, que toman la forma de hojas de trabajo y diagramas, se presentan aquí en formato reproducible, listos para ser utilizados en un Taller de Autoevaluación de un Programa de Ética. Cada herramienta va acompañada de instrucciones para su uso. Asimismo se le pedirá al usuario consultar la guía de autoevaluación del CIAT para la promoción de la ética: Guía de autoevaluación para administradores tributarios: desde la declaración hasta la acción.

El equipo de facilitación se compondrá normalmente de los facilitadores de la administración tributaria (del equipo de implementación del programa de ética), y co-facilitadores del CIAT y de países patrocinadores.

5. El proceso

La autoevaluación del programa de ética consiste en un proceso iterativo organizado en las seis fases siguientes:


• Preparación – Orientación para los faciltadores sobre el Taller de Autoevaluación del Programa de Ética

• Análisis preliminar– Taller de Autoevaluación del Programa de Ética • Diagnóstico y decisiones – Taller de Autoevaluación del Programa de Ética • Planificación de la implementación • Implementación • Comité de dirección – Seguimiento

Fase De Planificación El Director General de la administración tributaria:

• Dará una sesión de información a los facilitadores y a los participantes del Taller de Autoevaluación del Programa de Ética con respecto a la iniciativa:

Pondrá a disposición los documentos del CIAT en materia de ética, como parte de esta sesión:

El CIAT llevará a cabo la orientación de los facilitadores para el Taller de Autoevaluación del Programa de Ética con el equipo completo de facilitadores. El equipo completo de facilitadores se compondrá normalmente de los facilitadores de la administración tributaria (del equipo de implementación del programa de ética), y de co-facilitadores del CIAT y de países patrocinadores. Fase De Análisis Preliminar El equipo completo de facilitación dirigirá el Taller de Autoevaluación del Programa de Ética. Los participantes del taller serán oficiales de alto nivel (o sus delegados) responsables de:

Operaciones Planificación de las actividades de la administración tributaria Auditorias internas Informática Finanzas y Seguridad Recursos humanos Servicios jurídicos Director del equipo del Programa de Ética Relaciones con el CIAT y posiblemente también con otras organizaciones

internacionales El proceso de autoevaluación comienza con la situación actual. El análisis permite conocer la situación administrativa al momento del diagnóstico, definiendo sus roles, sus funciones, su lugar en el aparato del estado y el entorno interno y externo en los cuales evolua. La evaluación del entorno externo resume las expectativas gubernamentales con respecto al comportamiento ético de la administración tributaria y de sus oficiales. La evaluación del entorno interno precisa las áreas de la administración tributaria que deben participar activamente en un programa de ética.


Dichas evaluaciones ayudan a identificar las virtudes que pueden ayudar a la organización a desarrollar, las deficiencias y las áreas problemáticas, y el del impacto que cuyos aspectos pueden tener en la organización. Fase de planificación El propósito de esta fase es realizar un examen profundo de la situación para identificar las causas de los problemas y generar soluciones posibles para resolverlos. El diagnóstico deberá abordar cada uno de los ocho elementos clave de la Declaración del CIAT sobre la Promoción de la Ética en la Administración Tributaria. La Guía de Autoevaluación del CIAT describe cada elemento y proporciona una lista de preguntas como lista de verificación. La lista de preguntas no pretende ser exhaustiva. La naturaleza y el respectivo peso que se debe acordar a cada elemento de la presente Guía dependerá inevitablemente de las circunstancias particulares de cada administración tributaria. Los ocho elementos son los siguientes:

1. Liderazgo y compromiso 2. Marco legal 3. Equidad 4. Informatización 5. Autonomía institucional 6. Mecanismos efectivos de control 7. Códigos de conducta 8. Prácticas de gestión de los recursos humanos

Posibles soluciones para cada elemento serán evaluadas en términos de su potencial eficacia con respecto a una serie de criterios, incluyendo el enfoque a cuyas estrategias que pueden ser aplicados reálisticamente por la administración tributaria. Al final de esta fase del proceso, los co-facilitadores del CIAT normalmente dejan la dirección del Taller de Autoevaluación del Programa de Ética a los facilitadores internos y al director del equipo de ética, para que lleven a cabo la fase de planificación. Fase de planificación La fase de planificación incluye la elección de los objetivos futuros de la organización y decidir cuál es el mejor curso de acción para alcanzarlos. Después de reflexionar los resultados de la fase del diagnóstico y toma de decisiones, el Director General y el equipo administrativo deberán tomar decisiones con respecto a las responsabilidades y las gobernanzas en su iniciativa del programa de ética. Lo anterior incluye la confirmación de la selección del director del equipo de ética y de los miembros del equipo, la creación de un comité de dirección, y el establecimiento de un cronograma para la elaboración de un plan de implementación.


El director y los miembros del equipo de ética elaborarán un plan preliminar que entregarán al comité de dirección y al equipo administrativo para su aprobación. El plan debe exponer con claridad las prioridades y las metas.

• Las tareas que quedan por realizar; incluyendo la recopilación de más información donde sea necesario

• Actividades que deben completarse, y quienes las deben realizar, con estimación de costos, y los hitos que se deben cumplir

• Mecanismos que necesitan aplicarse para posibilitar y coordinar actividades simultáneas y monitorear el avance de la implementación del plan de ética

• Asimismo, la ayuda externa que se requiere para lograr lo anterior se precisará durante la fase de planificación. El CIAT puede proporcionar consejos sobre los servicios que ofrece y su eventual papel en la implementación.

El CIAT ofrecerá retroalimentación sobre el plan preliminar. Normalmente, se pide retroalimentación después de que el comité de dirección o el Director General hayan indicado que el plan ya está listo para recibir retroalimentación formal. fase de implementación Una vez que se haya aprobado el Plan de implementación del programa de ética y que se hayan asignado los recursos correspondientes, el director del equipo de ética administrará la implementación del plan. Comité de dirección – Seguimiento Esta fase consiste en un mecanismo de seguimiento para monitorear el progreso logrado y tomar decisiones de manera oportuna para resolver cualesquiera problemas de demoras o impedimentos que enfrentara el director del equipo de ética. Esta estrategia provee mecanismos de ajuste continuos y ayuda a mantener el curso de la implementación. Ya que las diferentes partes del plan se implementarán en más de un período fiscal, también ayudara ha mantener el proceso de implementación estrechamente vinculado con los procesos anuales formales de planificación comercial, establecimiento de prioridades y asignación de fondos. 6. El papel del CIAT en el proceso El CIAT puede proporcionar un apoyo de gran utilidad a las administraciones tributarias y

sus programas de ética: • Poniendo a su disposición especialistas con habilidades demostradas de gestión,

comunicación y programas de ética, para llevar a cabo la orientación y el taller • Orientando a facilitadores de la administración tributaria, tales como el director del

programa de ética y miembros importantes del equipo


• Proporcionar a los participantes del taller, la Guía del Taller de Autoevaluación del Programa de Ética y de los Facilitadores, para que puedan llevar a cabo análisis o talleres posteriores para completar la autoevaluación

• Nombrar un oficial de enlace en el CIAT para mantener una comunicación constante con la administración tributaria y evaluar el plan preliminar de implementación del programa de ética.

• Al Solicitar, ayudar ha localizar especialistas y recursos económicos apropiados para responder a las necesidades identificadas en el plan de asistencia externa.

El apoyo del CIAT puede incluir información compartida por medio del sitio web del CIAT

tal como: • El banco de conocimientos sobre prácticas éticas reconocidas y juegos de

herramientas para la ética; • Una red de directores de equipos de ética; • Pasar de la identificación de necesidades a la acción sobre prioridades de los

miembros.


1. FASE DE PREPARACIÓN

El Director General de la administración tributaria informará a los facilitadores y a los participantes del Taller de Autoevaluación del Programa de Ética acerca de:

El compromiso de la administración tributaria para promover la ética y la integridad mediante un programa de ética

El propósito del Taller de Autoevaluación del Programa de Ética El compromiso de la administración tributaria a elaborar y llevar a cabo un plan de

implementación basado en la autoevaluación Como parte de dicha sesión de información, el Director General pondrá a disposición los siguientes documentos:

La Declaración del CIAT sobre la Promoción de la Ética en la Administración Tributaria, parte firmante por la administración tributaria

La Guía del CIAT de Autoevaluación para Administraciones Tributarias – Desde la Declaración hasta la Acción para la promoción de la ética, asimismo

Documentos seleccionados del Juego de herramientas para la ética del CIAT El CIAT dirigirá la Orientación de los Facilitadores para el Taller de Autoevaluación del Programa de Ética con el equipo completo de facilitación. El equipo completo de facilitación normalmente será formado por los facilitadores de la administración tributaria (del Equipo de implementación del programa de ética), además de co-facilitadores del CIAT y de países patrocinadores. La Orientación de los Facilitadores para el Taller de Autoevaluación del Programa de Ética servirá para familiarizar al director del programa de ética y los miembros del equipo con la Guía de Autoevaluacón del CIAT, con el proceso de facilitación, y con el Juego de herramientas para la ética del CIAT.


2. FASE DE ANÁLISIS

INDÍCE

Página 2.1 Ética e integridad en la administración tributaria 14

2.1.1 La Declaración del CIAT sobre la Promoción de la Ética en la Administración Tributaria 14

2.1.2 Suposiciones 17 2.1.3 El papel de la ética y la integridad en la administración tributaria 17

2.2 El entorno de la ética: 18

2.2.1 Análisis del entorno externo 18 2.2.2 Análisis del entorno interno 19 2.2.3 Descripción General – puntos fuertes y débiles en los factores externos y resumen del análisis de virtudes, debilidades, oportunidades y amenazas (VDOA) 21 2.2.4 Evaluación de listas de verificación en la Guía de Autoevaluación de la Ética para Administraciones Tributarias – Desde la Declaración hasta la Acción 21 2.2.5 Conclusións 21

2.3 Enunciados de problemas 22 2.4 Medios para el proceso de análisis 22

Medios para el proceso de análisis 1 a la 8 23


2.1 LA ÉTICA Y LA INTEGRIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA Para tratar con eficacia los asuntos del servicio tributario y del cumplimiento del contribuyente, un alto nivel de integridad es indispensable. La presencia de comportamientos inapropiados puede destruir la legitimidad de una administración tributaria y reducir seriamente su capacidad de cumplir eficazmente con su misión. La promoción de la integridad en la administración tributaria constituye un proceso constante proactivo y preventivo que requiere de respuestas y estrategias integrales a largo plazo. Asimismo, el CIAT reconoció la importancia de apoyar a los países miembros en la promoción y el mantenimiento de la integridad en la administración tributaria. Dada la importancia de promover la ética en las administraciones tributarias, los representantes del CIAT, en la 39 Asamblea General del CIAT en Buenos Aires, Argentina, acordaron aplicar una política activa de elaboración e implementación de programas de integridad completos y sostenibles. Los representantes nacionales que asistieron a la Asamblea General firmaron el 19 de abril de 2005 la Declaración del CIAT sobre la Promoción de la Ética en la Administración Tributaria, y el Modelo del Código de Conducta.

2.1.1 La declaración del CIAT sobre la Promoción de la Ética en la Administración Tributaria Entre los efectos adversos de comportamientos inapropiados se reconocen los siguientes:

• que el impacto y costo de la corrupción en las economías nacionales puede debilitar el prestigio y credibilidad del gobierno;

• que las administraciones tributarias desempeñan un papel fundamental en la capacidad de los gobiernos para cumplir sus objetivos sociales y económicos;

• que la forma en que un país administra sus políticas tributarias y la percepción que tengan los ciudadanos de la formalidad e integridad del gobierno depende en gran medida de cómo perciban a la administración tributaria;

• que la integridad es un valor fundamental para todos los países siendo la corrupción un aspecto crítico que puede limitar gravemente la capacidad de la administración tributaria para cumplir su misión;

• que la promoción de la ética debe ser parte intrínseca de todas las políticas de la administración tributaria;

• que las normas de integridad poco claras o exigentes o no respetadas en la administración tributaria hacen perder la confianza y el respeto de los contribuyentes por ésta y afecta adversamente la premisa fundamental en que se basan los sistemas de cumplimiento voluntario y auto-evaluación;

• que las conductas esperadas de los funcionarios tributarios deben ser comunicadas; • que en razón de los cargos que ocupan, los funcionarios tributarios se enfrentan a

situaciones de especial vulnerabilidad y riesgo ético.


DECLARAN que las administraciones tributarias deben tener programas de integridad que tomen en cuenta los siguientes factores clave: 1. Liderazgo y compromiso

La principal responsabilidad en la salvaguardia y promoción de la integridad en la administración tributaria recae en la máxima autoridad de la administración tributaria y en el cuadro directivo superior. Deben adoptar un relevante papel de liderazgo demostrando una posición inequívoca y clara con respecto a la integridad y reconocer que la lucha contra la corrupción se debe mantener a lo largo del tiempo. 2. Marco legal

Las leyes, reglamentos, procedimientos y directrices administrativas deben ser claras, precisas, públicas, y de fácil acceso. 3. Equidad El régimen de derecho tributario debe ser justo y equitativo. Las leyes, reglamentos y políticas se deben administrar de manera transparente. Los contribuyentes tienen derecho a un alto grado de certidumbre y consistencia en su trato con la administración tributaria. Tienen derecho a la presunción de su buena fe; a la aplicación imparcial de la ley, de apelación y a la protección y confidencialidad de la información. La información que se proporcione a los contribuyentes debe ser clara, exacta y fácilmente accesible.

4. Informatización La informatización de las funciones tributarias además de contribuir a la eficiencia y eficacia de la administración tributaria, aumenta la capacidad de identificar el acceso y uso indebido de la información tributaria. Los sistemas de información deberán contemplar de forma estricta las reglas de seguridad informática para evitar la manipulación no autorizada de la información.

5. Autonomía institucional Para garantizar la integridad e imparcialidad de la administración tributaria se requiere su independencia para definir sus políticas y estrategias para controlar el cumplimiento de las obligaciones tributarias, mediante una estricta aplicación de la ley sin concesiones, favores o interferencia de autoridades superiores u otros miembros del poder político.


6. Mecanismos efectivos de control La existencia de mecanismos sólidos de asignación de responsabilidades, y de rendición de cuentas, así como de órganos de control interno y externo, son elementos claves para la buena gobernabilidad que contribuyen a la salvaguardia de la integridad en las administraciones tributarias.

7. Códigos de conducta

Un elemento fundamental de todo programa eficaz de integridad es la elaboración, emisión y aceptación de un Código de Conducta que establezca en términos muy prácticos y claros el comportamiento que se espera de los funcionarios tributarios. Un Código de Conducta puede ser una excelente herramienta para la salvaguardia y la promoción de la integridad en la administración tributaria.

8. Prácticas de gestión de los recursos humanos La aplicación de políticas eficaces y de procedimientos de gestión de los recursos humanos cumple una función muy importante en la promoción de la ética en la administración tributaria. Entre las prácticas de gestión de los recursos humanos que han resultado útiles en tal sentido, cabe mencionar entre otras las siguientes:

• procedimientos de selección y promoción justos, equitativos y transparentes; • nivel de remuneración competitivo; • existencia de una carrera profesional; • regulaciones que garanticen a los funcionarios tributarios el ejercicio de sus

derechos; • mecanismos oportunos de corrección en caso de comportamientos inadmisibles o

inapropiados; • prácticas de designación, rotación y traslado de los funcionarios tributarios cuando

sea apropiado; • programas adecuados de capacitación y perfeccionamiento profesional; • sistema de evaluación del desempeño; y • ambiente laboral libre de discriminación y acoso.

El foco sísmico de los esfuerzos tradicionales en contra de la corrupción se ha ampliado para incorporar los aspectos más positivos del desarrollo de la integridad. Por ejemplo, algunas administraciones han redefinido el concepto de la integridad para incluir no sólo la lucha contra el abuso del poder y la corrupción, sino también la conformidad con cartas de normas de servicio o derechos del cliente. En muchas administraciones tributarias, el concepto de integridad significa ahora la entrega de servicios que respondan a las expectativas de clientes y partes interesadas.


En consecuencia, la integridad puede definirse como:

““UUnn ccoonnjjuunnttoo ddee aaccttiittuuddeess ppoossiittiivvaass qquuee pprroommuueevveenn ccoonndduuccttaass yy pprrááccttiiccaass llaabboorraalleess hhoonneessttaass yy ééttiiccaass””..

En otras palabras, la integridad implica algo más que la simple ausencia de la corrupción. Más bien, implica desarrollar y mantener una serie de actitudes y valores positivos, los cuales fortalecen la eficacia de los objetivos y las metas de una organización, y del espíritu de su estrategia de integridad.

2.1.2 SUPOSICIONES Las estrategias de integridad y ética delineadas en la presente Guía se basan en los siguientes presupuestos importantes. El comportamiento inapropiado tiene mayores posibilidades de ocurrir cuando los oficiales: • Gozan de un poder monopólico sobre los contribuyentes;

• Ejercen un poder discrecional en la provisión de bienes y servicios; y

• Hay un nivel bajo de control o responsabilidad. Una serie de factores adicionales deben tenerse en cuenta como elementos que pueden favorecer la probabilidad de la corrupción en la administración. Entre ellos se cuentan: • El nivel relativo de remuneración al que tienen acceso los oficiales de administraciones

tributarias;

• El grado en que la cultura organizacional y las normas de conducta favorecen o activamente desfavorecen las conductas corruptas; (incluyendo las sanciones que reciben los culpables cuando son identificados);

• El poder disuasivo de los controles administrativos vigentes; y

• El nivel de contacto cara a cara de los oficiales de impuestos y los clientes. Por otra parte, poco importa qué tipo de estrategias se emplean contra la corrupción si se corre poco riesgo de ser descubierto. Para que el poder disuasivo de alguna medida sea eficaz, debe representar un auténtico riesgo para los infractores. Si éste no es el caso, hasta las sanciones más severas no impedirán las prácticas corruptas. 2.1.3 LA FUNCIÓN DE LA ÉTICA Y LA INTEGRIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA “La confianza del público en nuestra integridad es muy valiosa. Debemos unir esfuerzos para criarla y protegerla, porque es absolutamente esencial para nuestra habilidad de llevar a cabo nuestro trabajo.”


La reforma de las administraciones tributarias se ha establecido como un aspecto central de los esfuerzos de los gobiernos por restaurar la estabilidad económica y fomentar el crecimiento del sector privado. Tales reformas incluyen cada vez más una serie fija de elementos básicos, incluyendo la reorganización funcional, nuevos diseños de procesos comerciales, la creación de sistemas informáticos integrados, un énfasis mutuo en la actualización de técnicas y herramientas de gestión, y la revisión de políticas y prácticas de recursos humanos y capacitación, incluyendo estructuras de pago. Las conductas y comportamientos éticos muchas veces son percibidos como un factor importante para sostener reformas de administración tributaria y aduanera. El diseño y la promoción de un código de conducta ética, y el respeto forzoso del mismo son ahora elementos fundamentales de cualquier iniciativa de modernización. Un número cada vez mayor de administraciones tributarias se encuentran rediseñando o revisando su código de conducta ética. Al mismo tiempo, dichas administraciones introducen medidas para controlar comportamientos inapropiados en los nuevos diseños de sus sistemas de información y en su reestructuración funcional, a la hora de reformar sus operaciones. Esto cambia la naturaleza del trabajo que llevan a cabo, y las organizaciones mismas. Muchas veces la parte más difícil de las reformas de administraciones tributarias concierne los esfuerzos de resolver problemas de integridad, ya que se requiere un esfuerzo sostenido para afrontar directa o indirectamente y de esta manera reducir tanto fenómenos sistémicos como rutinarios de comportamiento inapropiado. 2.2 EL ENTORNO ADMINISTRACIONE TRIBUTARIA 2.2.1 Análisis del entorno externo Una de las características especiales del enfoque de Diagnóstico es que tiene en cuenta el entorno, debido ello a que los organismos aduaneros no existen aislados. Este enfoque opera dentro y a través de su entorno y por ello se mantienen relaciones permanentes con varios asociados o partes interesadas tales como: • el gobierno • otros ministerios • Oficina Nacional de Valores y Ética del Servicio Público Las partes interesadas tienen expectativas o exigencias con respecto a la aplicación de códigos, políticas, procedimientos y reglamentos de ética en el servicio público del territorio nacional. También ejercen distintos grados de influencia sobre la administración tributaria.


El análisis externo servirá para identificar las restricciones o las oportunidades que afectan la administración tributaria, y que surgen del entorno externo. Los principales elementos del entorno externo que se examinarán son los siguientes:

Elemento Ejemplos de Limitaciones/ Oportunidades

• Político ⇒ cambio en el clima político con las nuevas prioridades

• Geográfico ⇒ influencia sobre los países vecinos y de ellos

• Económico ⇒ aumento en el volumen comercial y limitaciones impuestas por las empresas

• Tecnológico ⇒ la existencia de sistemas muy perfeccionados de tratamiento de datos al nível mundial; transferencias ilícitas.

• Socio-cultural ⇒ Presiones comunitarias e institucionales sobre la ética del servicio público

• Financiero ⇒ La necesidad de recaudar los fondos apropiados en el marco de los recursos existentes o recursos bajos

• Acontecimientos ⇒ Continuar la globalización del comercio y la necesidad de intercambiar información con otras administraciones tributarias

• Partes interesadas y usuarios

⇒ cambiantes y más exigentes, y expectativas de los usuarios.

2.2.2 Análisis del entorno interno El análisis del entorno interno examinará los puntos fuertes y débiles de las funciones de gestión en todas partes de la administración. Ya que responsabilidades importantes por diferentes aspectos de la ética y la integridad se comparten entre muchas secciones diferentes de la organización, es esencial desarrollar una comprensión compartida de cómo se cumple con estas responsabilidades en la práctica, como también de su impacto a través de la organización. Esta evaluación permitirá desarrollar una comprensión compartida de los puntos fuertes y débiles de la organización, y pondrá de relieve aspectos de percepción y comunicación. Además, dará la oportunidad de destacar iniciativas de mejoras profesionales que pudieran solucionar algunos de los problemas.


Dentro de cada función/tarea, se citan algunos de los principales elementos que podrían analizarse:

Elementos Internos

Ejemplos de posibles puntos fuertes/débiles

• Base legal • Comprensión clara del marco jurídico para la ética y de cómo las políticas internas se vinculan específicamente con el marco jurídico

• Estructura organizacional • Comprensión clara de responsabilidades por diferentes aspectos de la ética en cada parte de la organización

• Sistemas y procedimientos corporativos

• Clara apropiación de una estrategia de ética a nivel de toda la organización

• Articulación del plan de ética en el plan corporativo de negocios • Inclusión de la implementación del programa de ética en los

planes de negocios de cada parte de la organización • Grado de coordinación entre las difererentes partes responsables

de la organización • Grado de uniformidad en la aplicación de normas en todas partes

de la organización • Administración de recursos

humanos • Políticas de ética, incluyendo el Código de Conducta y

Declaración de Conflictos de Interés • Ética como componente de toda la orientación de empleados • Capacitación de ética en el nivel introductoria de capacitación

para liderazgo • Ética como componente de toda la capacitación técnica básica de

empleados • Administración de recursos

financieros y auditoria interna

• Eficacia en la administración, planificación y responsabilidad financiera

• Políticas de seguridad, incluyendo evaluación de riesgos • Inclusión del monitoreo de la ética en la auditoria interna

• Relaciones públicas – Comunicaciones

• Estrategia de comunicación y plan anual de ética a nivel nacional, que incluyan actividades de comunicación de todas las áreas

• Gestión y automatización informática

• Inclusión de evaluación de riesgos y perfeccionamiento de la seguridad para reducir oportunidades de comportamientos inadecuados, y mejorar la detección de los mismos

• Integridad • El grado de conciencia del código de conducta y de las expectativas de conducta apropiada entre empleados y administradores

• Percepción por parte de empleados y administradores del nivel de comportamiento ético o apropiado en la administración tributaria

• El grado en que las conductas inapropiadas están siendo detectadas y controladas

• La percepción por parte del público del grado de comportamiento inapropiado entre los oficiales de impuestos


2.2.3 Descripción General - puntos virtudes y debilidades en los factores internos; Resumen - Análisis del VDOA

Toda la información sobre cada criterio para los factores internos empleados en el análisis anterior en 2.2.1 será clasificada como puntos fuertes y débiles. Luego esta información se resumirá en cuatro dimensiones – virtudes, debilidades, oportunidades y amenazas o limitaciones (VDOA) 2.2.4 Evaluación de listas de verificación en la Guía de Autoevaluación de la Ética para Administraciones Tributarias – Desde la Declaración hasta la Acción Esta parte de la revisión se enfoca en un nivel más detallado en las actividades actuales de la gerencia y de la integridad y examinar las oportunidades futuras para la mejora.

Elementos de la Guía de Autoevaluación para Administraciones Tributarias

2.3 Estrategias para controlar comportamientos Inapropiados en las administraciones tributarias

• Liderazgo y compromiso • Lista de chequeo • Marco legal • Recomendación

• Lista de chequeo • Equidad • Lista de chequeo • Informatización • Lista de chequeo • Autonomía institucional • Lista de chequeo • Mecanismos efectivos de control • Lista de chequeo • Códigos de conducta • Lista de chequeo • Prácticas de gestión de recursos

humanos Lista de chequeo • Reclutamiento y selección • Desarrollo profesional • Remuneración adecuada • Control de Conductas Irregulares • Control del rendimiento-para los directores y los

empleados • Un ambiente de trabajo libre de discriminación y de

acoso 2.2.5 Conclusión En diferentes grados, tanto el entorno interno como el externo repercuten sobre la organización. La capacidad de evaluar los puntos fuertes y débiles en el entorno interno, a la vez que se toma en cuenta elementos externos relevantes, permite formar una imagen más precisa de que consiste una administración tributaria. El grado en que esos entornos se relacionan entre sí y el grado de su complejidad crean incertidumbre incluso en la mejor de las organizaciones.


La capacidad de determinar el impacto de factores del entorno externo e interno le permite a la administración tributaria desarrollar mecanismos que aseguren el éxito de las iniciativas de ética planeadas. 2.3 ENUNCIADOS DE PROBLEMAS El paso final en la fase analítica consiste en comparar los resultados de los tres análisis. Las actividades de prioridad ética que formarán parte del plan de implementación deben considerarse conjuntamente con los puntos fuertes y débiles del entorno interno y las oportunidades (fuerzas de impulso) y las limitaciones (fuerzas de resistencia) del entorno externo. Partiendo de esta riqueza de datos, se formularán los enunciados de problemas. 2.4 MEDIOS PARA EL PROCESO DE ANÁLISIS Para facilitar el proceso de análisis se cuenta con veinte tres (23) Hojas de Trabajo. Esas hojas de trabajo pueden utilizarse para crear una representación gráfica de la organización aduanera. Realizar el trabajo paso por paso permite poner énfasis en áreas que requieren atención. Las Hojas de Trabajo contienen un prefacio con direcciones generales del propósito que sirven e instrucciones generales sobre cómo usarlas. Para usarlas con mayor eficacia, es importante responder las preguntas en la Hoja de Trabajo lo más cuidadosamente y objetivamente posible. Sin embargo, el usuario deberá recordar que es siempre posible cambiar una primera opinión en una etapa posterior, o incluso durante los últimos procesos de diagnóstico y planificación estratégica.


HOJAS DE TRABAJO PRELIMINARES DE LA FASE DE ANÁLISIS

1 a la 8

Página RESUMEN DE LAS EXPECTATIVAS DEL GOBIERNO SOBRE LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (instrucciones) 25 1. Ética e integridad en la administración tributaria (hoja de trabajo) 26 2. Nuevas funciones y tareas de la administración tributaria (hoja de trabajo) 27 REVISIÓN Y ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO (instrucciones) 28 3. Expectativas de partes interesadas 29 4. Oportunidades y limitaciones 30 REVISIÓN Y ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO (instrucciones) 31

5.1 Base legal 32 5.2 Estructura de la organización 33 5.3 Procedimientos y sistemas formalizados 34 5.4 Recursos humanos 35 5.5 Administración de recursos financieros y auditoria interna 36 5.6 Relaciones públicas – Comunicaciones 37 5.7 Manejo de datos y automatización 38 5.8 Integridad 39

RECAPITULACIÓN: ELEMENTOS INTERNOS PUNTOS FUERTES Y PUNTOS PARA MEJORAR (instrucciones) 41 6. Recapitulación: elementos internos puntos fuertes y puntos para mejorar 42 7. Resumen – Análisis de VDOA 44


EVALUACIÓN DE LISTAS DE VERIFICACIÓN EN LA GUÍA DEL CIAT DE AUTOEVALUACIÓN DE LA ÉTICA PARA ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS – DESDE LA DECLARACIÓN HASTA LA ACCIÓN (instrucciones) 45 8.1 Liderazgo y compromiso 46 8.2 Marco legal 50 8.3 Equidad 52 8.4 Informatización 56 8.5 Autonomía institucional 59 8.6 Mecanismos efectivos de control 61 8.7 Códigos de conducta 65 8.8 Prácticas de gestión de recursos humanos 67

* ADVERTENCIA *

Es importante tener en cuenta que las preguntas contenidas en las hojas de trabajo son

sólo ejemplos posibles. Se han preparado como una ayuda, pero no abarcan en modo

alguno toda la problemática.

Cuando se soliciten comentarios en las hojas de trabajo, tenga en cuenta que los mismos

son un medio importante para obtener información pertinente con objeto de analizar mejor

la situación.


INSTRUCCIONES

RESUMEN DE LAS EXPECTATIVAS DEL GOBIERNO

SOBRE LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

HOJAS DE TRABAJO 1. Ética e integridad en la administración tributaria y

HOJAS DE TRABAJO 2. Nuevas funciones y tareas de la administración tributaria PROPÓSITO Las siguientes hojas de trabajo, los números 1 y 2, han sido diseñadas para ayudarte a evaluar las directivas que la administración tributaria recibe del gobierno en relación con la ética. OBJETIVOS

1. Repasar los objetivos que se deben lograr en la administración tributaria con respecto a la ética;

2. Describir los resultados esperados en términos cuantificables, y considerar los requisitos para informar al gobierno sobre el progreso logrado en materia de ética.

3. Identificar las nuevas funciones y tareas que deben llevarse a cabo para obtener los

resultados deseados. RESULTADOS Identificando el grado a el cual la influencia de estos directorios del gobierno su papel como usted lo entiende, usted está evaluando el grado a el cual usted puede ser más eficaz. Las decisiones, las estrategias y los planes que usted desarrollará más adelante debe tomar cuenta de las expectativas del gobierno que usted puede construir encendido, y los apremios que existen, o que pueden presentarse.


1. Ética e integridad en la administración tributaria

¿Qué quiere su gobierno que haga Ud.? ¿Qué resultados espera de Ud. su gobierno? (1) Haga una lista usando palabras clave:

Lo que el gobierno desea que Ud. haga Resultados

• •

• •

• •

• •

Los resultados esperados pueden expresarse en términos cuantificables.

(2) Transforme las palabras clave en 3 a 5 declaraciones de negocio.

• _____________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________

• _____________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________

• _____________________________________________________________________________________________________________

Centro Interamericano de Administraciones Tributarias CIAT / Mayo 2007 27

2. Nuevas funciones y tareas de la administración tributaria

Con ayuda de los papeles en la hoja de trabajo 1, identifique en el caso de cada papel, las funciones principales y agrupe las tareas pertinentes bajo cada función

• FUNCIÓN: ____________________________________________________________________________________________________

• TAREAS:

− ____________________________________________________________________________________________________________

− ____________________________________________________________________________________________________________

− ____________________________________________________________________________________________________________

• FUNCIÓN: ____________________________________________________________________________________________________

• TAREAS:

− ____________________________________________________________________________________________________________

− ____________________________________________________________________________________________________________

− ____________________________________________________________________________________________________________

• FUNCIÓN: ____________________________________________________________________________________________________

• TAREAS:

− ____________________________________________________________________________________________________________

− ____________________________________________________________________________________________________________

− ____________________________________________________________________________________________________________


INSTRUCCIONES

REVISIÓN Y ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

HOJAS DE TRABAJO 3. Expectativas de partes interesadas y

HOJAS DE TRABAJO 4. Oportunidades y limitaciones PROPÓSITO Las hojas de trabajo 3 y 4 se han diseñado para ayudarle a revisar el entorno en el que opera su organización. OBJETIVOS

1. Identificará a las partes interesadas principales en su entorno externo y hará una lista, individual, de sus expectativas; 2. Describa los varios elementos del ambiente externo y determínese cómo influencian la manera en la cual se realizan sus funciones y cómo le influenciarán en el futuro.

3. Identificará los elementos que ayudarán (oportunidades) y/o impedirán (limitaciones) el cumplimiento de las funciones de su organización. Un objetivo a largo plazo podría ser: Fijar un mecanismo en el que el análisis del entorno

se convierta en una característica estándar de su ejercicio de planificación.

RESULTADOS Al identificar el grado hasta en cual esos FACTORES EXTERNOS ejercen influencia en su papel como Ud. lo entiende, lo que hace en realidad es evaluar el grado hasta el cual puede ser más eficaz. Las decisiones, estrategias y planes que tomará y creará más adelante deberán tener en cuenta las expectativas de las partes interesadas, las oportunidades que se pueden aprovechar y las limitaciones que existen o pueden presentarse.


3. EXPECTATIVAS DE PARTES INTERESADAS

Identificar a las partes principales interesadas (“parte interesada”: Cualquier grupo fuera de la organización que tiene un interés en los resultados logrados por la organización y que puede ejercer una influencia sobre ella) y a los clientes en tu entorno de administración tributaria, y apuntar las expectativas de cada uno con respecto a la ética de su organización.

PARTES INTERESADAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

1 2 3

Gobierno

Otros ministerios del gobierno

Oficina nacional de valores y ética en el servicio público

Grupos de clientes

Fiscaliítas (abogados y contadores que ofrecen servicios de impuestos a los contribuyentes)

Sindicatos del servicio público


4. OPORTUNIDADES Y LIMITACIONES

En el caso de cada uno de los elementos abajo identifique que contingencias coadyuvan (oportunidades) y/o impidan (limitaciones) puesta en práctica de su programa del ética en entero o en parte.

OPORTUNIDADES (Fuerzas pujantes)

ELEMENTO LIMITACIONES (Fuerzas de resistencia)

Político

Geográfico

Económico

Tecnológico

Sociocultural

Financiero

Partes interesadas (De la Hoja de Trabajo 3)


INSTRUCCIONES

5. REVISIÓN Y ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

HOJAS DE TRABAJO 5.1 Base legal 5.2 Estructura de la organización 5.3 Procedimientos y sistemas formalizados 5.4 Recursos humanos 5.5 Administración de recursos financieros y auditoria interna 5.6 Relaciones públicas – Comunicaciones 5.7 Manejo de datos y automatización 5.8 Integridad NOTA: Se recomienda llenar una hoja de trabajo (elemento) respectivamente por cada función o

tarea antes de pasar al examen del próximo elemento PROPÓSITO Las hojas de trabajo siguientes serán utilizadas para determinar las fuerzas y las debilidades de las funciones de la gerencia a través de la administración. Por lo que toca este diagnóstico, los 9 elementos siguientes fueron destacados. OBJETIVOS 1. Verificar cómo la ética se maneja en la organización y quién es actualmente el

responsable de cada elemento que pudiera contribuir a un programa de ética. 2. Verificar cómo los altos ejecutivos comprenden la manera en que estas

responsabilidades se están llevando a cabo. 3. Verificar el grado de coordinación general de las actividades de ética. 4. Verificar el grado en que existe una estrategia formal de dirección, planificación,

financiación, administración formal e información con respecto a las actividades actuales.

RESULTADOS

Al identificar el grado hasta en cual esos FACTORES INTERNOS ejercen influencia en su papel como Ud. lo entiende, lo que hace en realidad es evaluar el grado hasta el cual puede ser más eficaz. Las decisiones, estrategias y planes que tomará y creará más adelante deberán tener en cuenta las expectativas de las partes interesadas, las oportunidades que se pueden aprovechar y las limitaciones que existen o pueden presentarse.


5.1 BASE LEGAL

Área(s) de responsabilidad en la organización: __________________________________

CRITERIOS DE EVALUACIÓN SÍ NO COMENTARIOS

1. ¿Existen políticas apropiadas y una autoridad legislativa competente para implementar un programa de ética?

2. ¿Tienes una responsabilidad o autoridad individual bajo la ley para tratar o responder a conductas inapropiadas dentro de la organización?

3. ¿Te apoyas en esta legislación como base para tratar conductas inapropiadas?

4. Entre los altos ejecutivos, ¿existe una comprensión del marco legal de la ética y de la manera en que las políticas internas se relacionan explícitamente con este marco?

5. En todos los niveles de gerencia, ¿existe una comprensión del marco legal de la ética y de la manera en que las políticas internas se relacionan explícitamente con este marco?

6. ¿Tienes éxito en procesos judiciales cuando te apoyas en esta legislación como base para tratar conductas inapropiadas?


5.2 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN



1. ¿Existe una cadena continua de autoridad desde el nivel ejecutivo para entregar y coordinar el programa de ética?

2. ¿Hay una transferencia proporcional de delegación de autoridad/responsabilidad para la toma de decisión en cada nivel?

• en lo que refiere a los resultados

• en lo que refiere a las responsabilidades

3. ¿Existe una comprensión de las responsabilidades, en los altos niveles ejecutivos y administrativos, por los diferentes elementos de la ética en cada parte de la organización?


5.3 PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS FORMALIZADOS



1. ¿Hay un claro sentido de apropiación de la estrategia sobre la ética a través de la organización entera?

2. En el plan corporativo de negocios, ¿se incluyen planes específicos de entrega y perfeccionamiento del programa de ética?

3. ¿Existen actividades específicas sobre ética en el plan anual de operaciones de cada parte de la organización?

4. ¿Hay coordinación entre las partes de la organización que son responsables de los diferentes elementos del programa de ética?

5. ¿Cual es el grado de uniformidad del programa de ética a través de la organización?


5.4 RECURSOS HUMANOS



1. En todas las partes de la organización, ¿hay capacitación y monitoreo adecuados para empleados y administradores con respecto a conductas inapropiadas?

2. ¿Se aplican políticas de ética, incluyendo el Código de conducta y de declaración de conflictos de intereses, en todas partes de la organización?

3. ¿Se incluye información sobre la ética en todas las sesiones de orientación para empleados?

4. ¿Se incluye capacitación sobre asuntos de ética en el nivel introductorio de capacitación para liderazgo?

5. ¿Se incluye capacitación sobre asuntos de ética en toda la capacitación técnica básica de empleados?

6. ¿Se mantiene actualizada la capacitación para garantizar que apoya los objetivos de la organización?


5.5 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Y AUDITORIA INTERNA



1. ¿Se presupuestan recursos financieros suficientes para implementar el programa de ética en cada parte de la organización?

2. ¿Se pueden identificar los gastos presupuestados y las iniciativas del programa de ética y reportados cada año y período?

3. ¿Existen políticas de seguridad que se comuniquen a través de toda la organización?

4. ¿Los planes y las iniciativas de seguridad se basan sobre las evaluaciones de riesgos?

5. En las auditorias internas llevadas a cabo a través de la organización, ¿se incluyen actividades para monitorear conductas inapropiadas?


5.6 RELACIONES PÚBLICAS – COMUNICACIONES



1. ¿Existe una estrategia nacional de comunicación sobre la ética, además de un plan anual que incluya todas las actividades de comunicación en todas las áreas de la organización?

2. ¿La información proporcionada por la administración central está bien adaptada para los empleados y administradores?

3. ¿Hasta qué grado las comunicaciones internas facilitan o estorban la implementación exitosa del programa de ética?

4.

5.


5.7 MANEJO DE DATOS Y AUTOMATIZACIÓN



1. ¿Se han introducido nuevos elementos de seguridad en los sistemas informáticos para reducir oportunidades para conductas inapropiadas y facilitar su detección?

2. ¿Se llevan a cabo evaluaciones de riesgos?

3. ¿Hay informes de gestión sobre violaciones de las reglas de seguridad informática que genere el sistema?

4.

5.

6.

7.


5.8 INTEGRIDAD


1. ¿Existen factores objetivos o subjetivos que pudieran socavar o promover la integridad?

2. ¿Cuál es el nivel de conciencia que existe entre los empleados con respecto al código de conducta y a las expectativas de conducta apropiada?

3. ¿Cuál es el nivel de conciencia que existe entre los administradores con respecto al código de conducta y a las expectativas de conducta apropiada?

4. ¿Cuáles son las percepciones de empleados y administradores en cuanto al nivel de conducta ética y apropiada en la administración tributaria?

5. ¿Hasta qué grado las conductas inapropiadas están siendo detectadas y controladas?

6. ¿Cuál es la percepción del público en cuanto al grado de conducta inapropiada que existe entre los oficiales de la administración tributaria?


INSTRUCCIONES

RECAPITULACIÓN: ELEMENTOS INTERNOS PUNTOS FUERTES Y PUNTOS PARA MEJORAR

HOJA DE TRABAJO 6. Recapitulación: elementos internos

puntos fuertes y puntos para mejorar y

HOJA DE TRABAJO 7. Resumen – Análisis de VDOA PROPÓSITO Para darle un claro panorama de toda la información compilada a partir de las Hojas de Análisis Internas que acaba de rellenar, debemos comprimir la información en una recapitulación. Las siguientes hojas de trabajo se emplearán para una evaluación general de los puntos fuertes y débiles de factores internos, y para resumirlos en un formato de análisis VDOA (virtudes, débiles, oportunidades y amenazas). OBJETIVOS Organizar el análisis en una perspectiva de alto nivel sobre el estado actual de los elementos internos haciendo lo siguiente: 1. Examinar cada hoja de trabajo completada del 5.1 al 5.8, y evaluar cuáles son los

puntos más importantes, más útiles y más fuertes en los elementos relacionados con tareas o con la administración. Registrar estas VIRTUDES apuntando palabras clave en la columna correspondiente de la hoja 6.1.

2. Examinar cada hoja de trabajo 5.8 completada, y evaluar cuáles son los puntos débiles más importantes en los elementos relacionados con tareas o con la administración. Registrar estas DEBILIDADES apuntando palabras clave en la columna correspondiente de la hoja 6.

3. Resumir la información en la hoja de trabajo VDOA, número 7 RESULTADOS Al organizar los FACTORES INTERNOS que influyen en sus funciones como las entiende, está evaluando el grado en que puede ser más eficaz. Las decisiones, estrategias y planes que elabore más tarde deberán tomar en cuenta las expectativas de los altos ejecutivos, las oportunidades que pueden utilizar para progresar y mejorar, y las restricciones que existen o que se pudieran presentar.


6. RECAPITULACIÓN: ELEMENTOS INTERNOS PUNTOS FUERTES Y PUNTOS PARA MEJORAR

PUNTOS FUERTES ELEMENTOS INTERNOS PUNTOS DÉBILES

BASE LEGAL Hojas de Trabajo 5.1

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Hoja de Trabajo 5.2

PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS

Hoja de Trabajo 5.3

RECURSOS HUMANOS

Hoja de Trabajo 5.4


6. RECAPITULACIÓN: ELEMENTOS INTERNOS PUNTOS FUERTES Y PUNTOS PARA MEJORAR (continuación)

PUNTOS FUERTES ELEMENTOS INTERNOS PUNTOS DÉBILES

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Y AUDITORIA INTERNA

Hoja de Trabajo 5.5

RELACIONES PÚBLICAS –

COMUNICACIONES Hoja de Trabajo 5.6

MANEJO DE DATOS Y AUTOMATIZACIÓN

Hoja de Trabajo 5.7

INTEGRIDAD

Hoja de Trabajo 5.8


7. RESUMEN – ANÁLISIS DE VDOA

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES 1.

1.

2. 2.

3. 3.

OPORTUNIDADES AMENAZAS / LIMITACIONES

1. 1.

2. 2.

3. 3.


INSTRUCCIONES

8. EVALUACIÓN DE LISTAS DE VERIFICACIÓN EN LA GUÍA DEL CIAT DE AUTOEVALUACIÓN DE LA ÉTICA PARA ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS – DESDE

LA DECLARACIÓN HASTA LA ACCIÓN

WORKSHEETS 8.1 Liderazgo y compromiso 8.2 Marco legal 8.3 Equidad 8.4 Informatización 8.5 Autonomía institucional 8.6 Mecanismos efectivos de control 8.7 Códigos de conducta 8.8 Prácticas de gestión de recursos humanos PROPÓSITO Las siguientes hojas de trabajo servirán para una evaluación general de los puntos fuertes y débiles de los componentes básicos de un programa de ética en una administración tributaria. OBJETIVOS Identificar virtudes y deficiencias con vistas a la elaboración de un programa integral de ética. RESULTADOS Un diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de los elementos del programa de ética actual. Las decisiones, estrategias y planes que luego elabores deberán tener en cuenta las deficiencias del programa de ética actual, como también el entorno interno y externo en el cual el programa de ética se desarrolle y opere.


8.1 Liderazgo y compromiso


1. ¿Los altos directivos demuestran su liderazgo dando un buen ejemplo y demostrando su compromiso de integridad y equidad a través de sus acciones cotidianas?

2. ¿Se capacita a los distintos niveles gerenciales para el establecimiento de buenas comunicaciones internas, que generen vínculos de confianza, adecuados para el análisis de dilemas éticos?

3. ¿Los altos directivos de su organización promueven el Código de conducta?

4. ¿De qué manera se implican personalmente los directivos superiores y todos aquellos que asumen niveles de responsabilidad, en el establecimiento de actividades que contribuyan a mejorar los niveles de integridad y ética en la organización?

5. ¿Revisan los directivos de la organización su propio liderazgo, dando entrada a las necesidades futuras que se plantean?

6. ¿Estimulan y animan los líderes la colaboración, la asunción de responsabilidades y la creatividad e innovación, a través de sus actividades cotidianas?


8.1 Liderazgo y compromiso (continuación)


7. ¿Se ha adecuado la estructura de la organización para apoyar la implantación de una política y estrategia de integridad?

8. ¿Se ha asegurado la implantación de procesos relacionados con la integridad, el desarrollo y promoción de la ética?

9. ¿Se toman medidas para garantizar el despliegue de las políticas y estrategias de integridad?

10. ¿Se han implantado sistemas que permitan la medición, revisión y mejora de los resultados alcanzados?

11. ¿Se anima al personal de la organización a establecer y participar en actividades de mejora?

12. ¿Se ha considerado la posibilidad de establecer un Comité de ética, presidido por el Director General, que incluya a altos directivos?




13. ¿El nivel directivo participa en conferencias, congresos, seminarios y asociaciones profesionales, fomentando y apoyando la integridad y el comportamiento ético?

14. ¿Son los directivos y el resto del personal con funciones de responsabilidad, accesibles, escuchan activamente y responden a las personas que integran la organización?

15. ¿Se comunica en cascada a todo el personal, la estrategia sobre integridad?

16. ¿Todo el personal identifica y comprende con claridad las diferentes responsabilidades y controles para la prevención y detección de conductas irregulares?

17. ¿Se han identificado con claridad los procesos clave para el desarrollo de una estrategia de integridad? ¿Se han establecido claramente sus responsables? ¿Se revisa la efectividad de éstos procesos?

18. ¿Se evalúa la comprensión que tiene el personal, sobre la importancia de los comportamientos éticos, los procesos para su aplicación y los sistemas de supervisión y control existentes?




19. ¿Se han evaluado las iniciativas de ética, actuales y anteriores, para probar su eficacia?

20. ¿El nivel directivo de la administración tributaria estimula el ejercicio de la ciudadanía y la responsabilidad publica del funcionario en el cumplimiento de sus deberes, estimulando los valores y comportamientos éticos en todos los niveles de actuación?


8.2 Marco legal


1. ¿Participa la administración tributaria en la redacción de proyectos de leyes y decretos con contenido tributario?

2. ¿Existe, en la redacción de las distintas normas (legales y reglamentarias), un marcado celo por la claridad y precisión de los conceptos e institutos, de modo de evitar espacios de interpretación por donde se obtengan resultados contrarios a la administración tributaria?

3. ¿Existe un seguimiento acerca de controversias que pudieran haberse suscitado por ambigüedades normativas?

4. ¿Tiene el público contribuyente un fácil acceso a la normativa que regula sus obligaciones fiscales? (áreas de legislación y biblioteca abiertas al público; biblioteca electrónica disponible en Internet, etc.)

5. ¿Existe un marco estatutario del empleado público donde se señalen adecuadamente sus obligaciones y deberes? Is there a regulatory framework for public employees that adequately defines their obligations and duties?

6. ¿Existe un régimen disciplinario y está articulado un procedimiento para la exigencia de responsabilidades?


8.2 Marco legal (continuación)


7. ¿Existen normas que regulen la incompatibilidad del empleo público con otros privados o públicos?

8. ¿Son las leyes y reglamentos existentes adecuados para definir las normas actuales de conducta de los servidores públicos?

9. ¿Son los códigos penales aplicados equitativamente a los funcionarios de las administraciones tributarias?


8.3 Equidad


1. ¿La administración tributaria ha publicado una Carta de los derechos de los contribuyentes?

2. ¿Se encuentran informados los contribuyentes de los derechos que le asisten en cada uno de los procedimientos tributarios, ya sean inciados de oficio o a iniciativa particular?

3. ¿La carta de derechos es objeto de seguimiento y actualización permanente?

4. ¿Se les proporciona a los contribuyentes información suficiente, exacta, consistente y oportuna para que puedan cumplir con sus obligaciones como contribuyentes?

5. ¿Esta información es fácilmente accesible (por medio de ventanillas de consultas, centros telefónicos, Internet, comités consultivos, pósteres o afiches, sistemas de preguntas frecuentes, etc.)?

6. ¿Existe un proceso de consulta con los contribuyentes para determinar sus necesidades de información y/o preparar cualquiera de los folletos de información, etc.?


8.3 Equidad (continuación)


7. ¿Se ha definido de manera clara y accesible al público la base o los criterios del ejercicio de poder discrecional por parte de los oficiales de la administración tributaria? Y donde sea apropiado, ¿se han comunicado las razones por las decisiones tomadas a las personas afectadas por ellas?

8. ¿En qué medida obliga a la administración tributaria las contestaciones dadas a consultas efectuadas por los contribuyentes?

9. ¿Existe vinculación de las contestaciones dadas por la administración tributaria a otros supuestos de hecho idénticos?

10. ¿Las bases para la toma de decisiones se han documentado en forma satisfactoria y se han archivado para fines de monitoreo y revisiones posteriores?

11. ¿Los formularios empleados por la Administración tributaria ¿están normalizados en su formato, estructura y contenido?

12. ¿Se han creado mecanismos apropiados de revisión y apelación para permitir a los contribuyentes pedir revisiones o apelar las decisiones de la administración tributaria? En caso de respuesta afirmativa, ¿se han dado a conocer y se han promocionado los procedimientos para tales recursos?




13. ¿Puede el contribuyente dirigir quejas y sugerencias respecto al funcionamiento de los servicios administrativos y la actitud mostrada por los funcionarios que lo atienden?

14. ¿Existe un procedimiento escrito que regule la presentación, registro, tramitación y resolución de quejas?

15. ¿Existen órganos con competencias para el conocimiento, seguimiento y corrección de las quejas que pongan de manifiesto un anormal funcionamiento de los servicios?

16. ¿Estas vías de presentación de quejas pueden dar cabida a la modificación de la norma?

17. ¿Se cuenta con una estructura encargada de la coordinación y elaboración de un texto ordenado que reuna la normativa vigente dedicada a orientar y reglamentar la actividad?

18. ¿Se ha implementado el sistema de comunicación del marco normativo vigente dedicado a orientar y reglamentar la actividad?




19. ¿Están regulados adecuadamente y con el suficiente rango normativo los deberes de secreto y sigilo de los funcionarios en relación con la información de naturaleza tributaria a la que tengan acceso por razón del cargo?


8.4 Informatización


1. ¿Existe una política sobre computadoras y seguridad que sea aplicada por todos los empleados?

2. ¿Se impulsa la informatización creciente de los distintos procedimientos operativos?

3. ¿Se ha llevado a cabo una evaluación o revisión general de riesgos para medir el nivel de riesgo que tiene su sistema automatizado?

4. ¿Se limita y se controla el número de personas que tienen acceso a su sistema?

5. ¿Se han establecido medidas de seguridad en los equipos informáticos puestos a disposición del personal para prevenir la extracción de información sensible?

6. ¿Se han analizado para cada puesto de trabajo las necesidades de acceso a la información o de operatoria en las diferentes aplicaciones informáticas?


8.4 Informatización (continuación)


7. ¿Existen procesos que permitan mantener actualizados los perfiles informáticos del personal de la organización?

8. ¿Se ha diseñado un sistema de control que basado en filtros sirva para la detección de accesos potencialmente irregulares o indebidos o autoaccesos?

9. ¿Se han definido claramente responsabilidades en el control y supervisión de accesos informáticos?

10. ¿Se realizan periódicamente procesos orientados al control de los accesos?

11. ¿Tiene el personal de la organización conocimiento exacto de los sistemas de control empleados y del marco normativo que regula la oportunidad y acierto en el uso de la información?

12. ¿Permite el marco normativo existente, utilizar la información tributaria para detectar posibles accesos indebidos?


8.4 Informatización (continuación)


13. ¿Se han adoptado estándares de seguridad que permitan asegurar la disponibilidad constante de la información?

14. ¿Existe control de acceso al area informatizada?

15. ¿Posibilidad de acceso a la información a traves de diferentes unidades de almacenamiento de información (portatiles, unidades de USB, etc)?


8.5 Autonomía institucional


1. ¿Existen mecanismos para asegurar que no haya interferencia en casos individuales por parte de autoridades superiores u otros miembros del poder político y demás funcionarios tributarios?

2. ¿Tiene la administración tributaria una inserción elevada en la estructura orgánica del Estado, que le asegure un alto grado de autonomía?

3. ¿Tiene la autoridad superior (maxima autoridad) de la administración tributaria alguna garantía de estabilidad, frente a los cambios de los elencos políticos del Gobierno?

4. ¿Tiene la autoridad superior de la administración tributaria suficiente discrecionalidad para fijar sus políticas y estrategias de selección del recurso humano, fijación de la política financiera y de gasto y de control?

5. ¿El marco jurídico de la administración tributaria refuerza la autonomía presupuestaria y de personal?

6. ¿Están previstos fondos adicionales de financiación para la administración tributaria, al superar determinados umbrales de rentabilidad o eficacia en su actuación?


8.5 Autonomía institucional (continuación)


7. ¿Permite el marco legal general de funcionamiento de la administración la flexibilidad en la modificación de las características de los puestos de trabajo?

8. ¿Tiene la administración tributaria competencias para definir y dotar sus necesidades de personal?

9. ¿Tiene la administración tributaria autonomía suficiente para diseñar procesos de formación y de desarrollo administrativo y profesional de su personal?

10. ¿Tiene la organización capacidad para definir los criterios de aptitud, mérito y capacidad exigibles para orientar la captación y selección de personal.

11. ¿Qué sanciones, si las hubiere, existen para tratar la interferencia por parte de los funcionarios tributarios superiores y figuras políticas?

12. ¿Están los funcionarios tributarios protegidos de represalias por parte de funcionarios tributarios superiores y figuras políticas?


8.6 Mecanismos efectivos de control


1. ¿Se han analizado y se conocen los riesgos que afectan a la organización en materia de integridad? ¿Se han adoptado algun tipo de medidas para mitigar esos riesgos? ¿Existen planes anuales de auditoria interna concordantes con los niveles de riesgos detectados?

2. ¿Ha diseñado y/o definido la administración tributaria, procesos clave que aseguren la promoción y desarrollo de principios y valores éticos? ¿Estos procesos están respaldados por procedimientos administrativos claros y conocidos por las personas?

3. ¿Se han establecido sistemas de medición de los procesos y señalado objetivos de rendimiento?

4. ¿Se han resuelto los problemas de interconexión dentro de la organización o con otras organizaciones externas asociadas, para garantizar la gestión eficaz de los procesos de principio a fin?

5. ¿Se utilizan las percepciones de los contribuyentes y la información de actividades de aprendizaje para establecer prioridades y objetivos de mejora, así como métodos de funcionamiento mejorados?

6. ¿Se hacen pruebas piloto, y se controla la aplicación de procesos nuevos o modificados?


8.6 Mecanismos efectivos de control (continuación)


7. ¿Se comunica a los grupos de interés afectados, los cambios introducidos en los procesos?

8. ¿Se proporciona atención y asesoramiento a los ciudadanos sobre el nivel de compromiso de integridad asumido por la organización?

9. ¿Se gestiona la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas y sugerencias?

10. ¿Se emplean encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos recogidos de contactos habituales para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los contribuyentes en sus relaciones con la administración tributaria?

11. ¿Existen una o varias áreas encargadas de asuntos internos para la prevención, detección y corrección de conductas irregulares y de las violaciones tributarias penales, así como proveer supervisión financiera sobre la administración tributaria?

12. ¿Conocen los funcionarios tributarios, contribuyentes y el público en general de la existencia de estos mecanismos internos y externos de rendición de cuentas?




13. ¿Hay un sistema para monitorear el grado de consistencia entre las diferentes oficinas, provincias, regiones, con respecto a la toma de decisiones, la aplicación de procedimientos y la información provista?

14. ¿Su administración tributaria prepara informes periódicos sobre acciones, iniciativas, rendimiento y gastos a las autoridades superiores, a los legisladores y al gran público?

15. ¿Existen organismos de control externo (del Poder Ejecutivo, del Poder Legislativo) que actúan sobre la administración tributaria? ¿Cuáles son los resultados de sus auditorías?

16. ¿Dispone el ciudadano de canales de comunicación que aseguren que las quejas y sugerencias presentadas lleguen a las autoridades correspondientes?

17. ¿Existen procedimientos que garanticen la objetividad y calidad en las contestaciones a éstas quejas?

18. ¿Dan los supervisores cuenta de las conductas irregulares incurridas por personal bajo su supervisión?




19. ¿Tienen los empleados que dar cuenta cuando están involucrados en conductas irregulares?

20. ¿Se han establecido dentro de la administración Equipos de Proyectos Especiales, encargados de la misión de analizar estrategias para combatir las conductas irregulares como parte de sus funciones?

21. ¿Se estimula o incentiva al personal para denunciar conductas irregulares?

22. ¿Existen mecanismos seguros para proteger al personal que da a conocer las conductas irregulares?

23. ¿Estan definidas claramente las competencias en cada uno de los niveles de responsabilidad?

24. ¿Se han definido en la estructura organizativa, órganos con competencias de control?


8.7 Códigos de conducta


1. ¿Su organización tiene un Código de conducta oficial? ¿qué carácter tiene, si es aplicado a los servidores públicos en general, si está basado en una normativa superior? ¿en el desarrollo del código de conducta se tomó en consideración el modelo CIAT?

2. ¿Se elaboró el Código de conducta de su organización consultando con grupos de interés y el personal en todos los niveles?

3. ¿Su Código de conducta cita una variedad de ejemplos prácticos y da consejos para la solución de dilemas éticos?

4. ¿Está implementada normativamente la obligación de los altos directivos de la administración tributaria de declarar los bienes patrimoniales existentes en el momento de su nombramiento o periódicamente?

5. ¿El Código de conducta detalla las responsabilidades que tienen los administradores y funcionarios con respecto a la recopilación, almacenamiento y difusión de información obtenida en el ejercicio de sus funciones?

6. ¿Existe una regulación normativa sobre el ejercicio de otras actividades públicas o privadas que puedan entrar en colisión con el ejercicio de las funciones tributarias encomendadas a los funcionarios?


8.7 Códigos de conducta (continuación)


7. ¿Describe el Código de Conducta las responsabilidades de los directivos superiores /personal en relación con la asistencia, acoso sexual, juegos de azar, apuestas, abuso de sustancias, obsequios, gratificaciones, conflicto de interés, etc?

8. ¿Se encuentran adecuadamente tipificadas y reguladas las diferentes conductas irregulares?

9. ¿Las sanciones aplicadas estan definidas y son proporcionadas con el fin de desalentar la realización de conductas irregulares? ¿Las normas son coherentes con el nivel retributivo del empleado público?

10. ¿Están previstos mecanismos de defensa de los funcionarios frente a acusaciones o acciones injustas por los ciudadanos contra ellos en el ejercicio legítimo de sus funciones y competencias?

11. ¿Contempla el código ético pautas de comportamiento específicos para el personal de carácter directivo?


8.8 Prácticas de gestión de recursos humanos

A - Reclutamiento y selección


1. ¿Los criterios de selección para todos los puestos vacantes se publican y se respetan rigurosamente?

2. ¿Los criterios de selección preconizan un alto nivel ético junto con la competencia técnica y los conocimientos específicos que el puesto requiere?

3. ¿El proceso de nombramiento y selección se basa en el mérito individual, o el tener contactos en la administración tributaria facilita el proceso?

4. ¿Son imparciales los comités de selección (en función de su composición)?

5. ¿Los miembros de los comités de selección provienen de diferentes áreas del sistema laboral?

6. ¿Qué verificaciones externas se llevan a cabo con respecto a los nuevos empleados (antecedentes penales, historial de desempeño profesional anterior, referencias, etc.)? ¿Siempre se verifican las referencias y las calificaciones?



A - Reclutamiento y selección (continuación)


7. ¿Hasta qué punto se toleran conflictos de intereses? ¿Se les permite a los empleados dedicarse a actividades remuneradas secundarias, y en tales casos, deben obtener la correspondiente autorización?

8. ¿Los empleados seleccionados para promoción son evaluados por su historial de desempeño personal y su voluntad de aceptar un nivel superior de responsabilidad en la prevención de la corrupción?

9. ¿Se actualizan los méritos requeridos para el desempeño de los diferentes puestos de trabajo?

10. ¿Se identifican y adecúan el conocimiento y las capacidades profesionales requeridas para el desempeño de los diferentes puestos en la Administración Tributaria?



B- Desarrollo profesional


1. ¿Existen planes de formación y de capacitación estructurados en todos los niveles de la organización y adecuados a las necesidades de los diferentes puestos de trabajo?

2. ¿Se evalúa la formación en sus tres niveles: grado de aprendizaje individual, repercusión sobre el puesto de trabajo y repercusión sobre la organización?

3. ¿Se desarrolla la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización?

4. ¿Se fomenta el trabajo en equipo a través del desarrollo de las aptitudes personales necesarias?

5. ¿Se concilian los objetivos individuales y de equipo con los de la organización?

6. ¿Se evalúa el rendimiento de las personas y se ayuda a mejorarlo?



B- Desarrollo profesional (continuación)


7. ¿Se proporcionan oportunidades dirigidas a estimular los comportamientos innovadores y creativos?

8. ¿Se fomenta y apoya la implicación de las personas mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización?

9. ¿Su organización ofrece capacitación vocacional formal y capacitación organizada para el personal en el sitio del trabajo?

10. ¿La capacitación formal refuerza en todos los casos el mensaje de integridad y contra las conductas irregulares, y hace hincapié en las normas de conducta que se esperan de todos los empleados?

11. ¿La capacitación en el sitio del trabajo se realiza de manera organizada y positiva, y refuerza las políticas en contra de la corrupción establecidas por la administración?

12. ¿El sistema de evaluación y gestión de rendimiento identifica aspectos que se necesitan desarrollar e inculca principios de integridad?



B- Desarrollo profesional (continuación)


13. ¿Los programas internos de capacitación administrativa dan un tratamiento adecuado del tema de las responsabilidades de todos los funcionarios por la prevención y detección de conductas irregulares?

14. ¿Los funcionarios tributarios participan de programas de capacitación que fomenten el conocimiento de las normas que rigen la administración tributaria?

15. ¿Se incentiva a los funcionarios tributarios a actuar en cumplimiento estricto con las normas tributarias vigentes?

16. ¿Se les provee conocimiento a los funcionarios tributarios de la misión y de los valores de la Administración Tributária?

17. ¿Están los funcionarios tributarios conscientes de las leyes, reglamentos, procedimientos y lineamientos administrativos existentes que rigen las normas de conducta de los empleados públicos?

18. ¿Están los programas de capacitación enfocados en estas leyes, reglamentos, procedimientos y lineamientos administrativos?



C – Remuneración adecuada


1. ¿Los empleados reciben un nivel de remuneración suficiente para mantener un nivel de vida razonable?

2. ¿Existen importantes diferencias retributivas en puestos de trabajo similares en otras organizaciones del sector?

3. ¿Están alineados los aspectos retributivos y de movilidad profesional, con la política y estrategia de la Administración tributaria?

4. ¿El gobierno tiene conciencia del importante papel que juegan las condiciones laborales en el servicio público, y en particular un nivel suficiente de remuneración, para mantener altas normas de integridad?

5. ¿Existen mecanismos para detectar síntomas de problemas serios de endeudamiento entre el personal?

6. ¿Se da reconocimiento a las personas con el fin de mantener su implicación con los compromisos éticos y la asunción de responsabilidades?



C – Remuneración adecuada (continuación)


7. ¿Se divulga y aplica la normativa sobre conductas irregulares, con el fin de mantener un adecuado nivel de protección sobre estos riesgos?

8. ¿Proporciona la Administración tributaria a sus empleados otras retribuciones complementarias como son las de carácter social y cultural?



D – Control de Conductas Irregulares


1. ¿Los hechos que constituyen comportamiento inadecuado están claramente definidos y comunicados a todos los directivos superiores y empleados?

2. ¿Existen los procedimientos para informar, investigar, documentar, mediar, monitorear y corregir los comportamientos inadecuados?

3. ¿Existen los mecanismos correctivos para asistir oportunamente a los empleados a corregir los comportamientos inadecuados?

4. ¿Las áreas de los recursos humanos y de auditoria interna ejercen de forma efectiva y responsable los controles internos?

5. ¿Cuáles organizaciones son responsables de los controles externos?

6. ¿Existe una política de medidas disciplinarias progresivas o de sanciones que se corresponda con la seriedad de los comportamientos?



D – Control de Conductas Irregulares (continuación)


7. ¿Es la disciplina, como una de las funciones de dirección de los recursos humanos, dirigida lo más cerca posible al punto de impacto de la decisión que se toma, con el fin de que los problemas sean resueltos al nivel más bajo posible?

8. ¿Delegan las Autoridades de los Recursos Humanos claramente la aplicación de la disciplina a varios niveles de dirección en la organización a medida que se incrementan la seriedad del comportamiento inadmisible y la correspondiente severidad de la sanción?

9. ¿Las sanciones más severas son aplicadas por niveles jerárquicos más altos, y viceversa?

10. ¿Existen procedimientos creados para que los directivos superiores reciban consejos de los funcionarios a cargo de las finanzas y de los recursos humanos?

11. ¿Se basa la medida disciplinaria en “simple causa”?

12. ¿Tienen los directores un criterio específico con el fin de establecer “simple causa” y los factores que afectan la aplicación de la disciplina?



D – Control de Conductas Irregulares (continuación)


13. ¿Los reglamentos y normativas de personal contienen disposiciones sancionatorias efectivas para el funcionario tributario en caso de comportamientos no éticos?



E – Control del rendimiento-para los directores y los empleados


1. ¿Describe la política lo que deben hacer los directores y los empleados para cumplir con sus responsabilidades para el control del desempeño?

2. ¿Involucra el proceso de control del rendimiento el establecimiento de expectativas de rendimiento (objetivos, metas y criterios de medición) y el desarrollo de planes de aprendizaje para los empleados? ¿Crean estas actividades vitales las bases sobre las cuales se fomentan los debates abiertos y continuos entre los directores y los empleados?

3. ¿Este enfoque responde a las solicitudes de los empleados de retroalimentación regular de parte de sus directores así como de las evaluaciones anuales obligatorias de sus rendimientos?

4. ¿Dicho enfoque toma en cuenta cómo tratar los bajos rendimientos? ¿Considera asimismo cómo deben contemplarse los rendimientos anteriores para el desarrollo de carrera?

5. ¿Se ve al control de rendimiento como un proceso justo y transparente?



F – Un ambiente de trabajo libre de discriminación y de acoso


1. ¿Promueve la organización un nivel de tolerancia cero de acoso en el puesto de trabajo y asegura que cada empleado sea tratado con respeto y dignidad?

2. ¿Constituye el acoso de otro empleado, o la carencia de acción por una autoridad responsable en las situaciones de acoso, una infracción disciplinaria?

3. ¿Esta dicha acción sujeta a penalidades hasta la inclusión del término del empleo?

4. ¿Existe un proceso de resolución temprana de disputas así como un proceso formal y por escrito de resolución de disputas?

5. ¿Son los supervisores responsables de enfrentar de manera inmediata una situación de posible acoso una vez que sea de su conocimiento y de realizar cada esfuerzo necesario para resolver la situación antes de que el individuo presente una queja formal por escrito al director designado?

6. ¿Existen opciones alternas de resolución de disputas, incluida la mediación del problema, disponibles a los empleados además del proceso formal de resolución?


3. FASE DIAGNÓSTICO Y DE DECISION

ÍNDICE

Página

Introducción 80 3.1 Enfoques del análisis de causa 80

3.1.1 Proceso de norma del análisis de causa 80 3.2 Definición del problema 82 3.3 Encontrar las causas de un problema 83 3.4 Diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado 84 3.5 Búsqueda de soluciones 84

3.5.1 Generación de todas las soluciones posibles 84 3.5.2 Evaluación de todas las soluciones posibles 85

3.6 Toma de decisiones 85 3.7 Fijación de prioridades en el plano estratégico 86 Hojas de trabajo de la 9 a la 15 87


INTRODUCCIÓN El análisis ambiental es el proceso mediante en el cual una organización obtiene una clara imagen de los elementos internos y externos que influencian su posición y actividades. Durante ese análisis se señalan los puntos fuertes y débiles internos, las oportunidades y limitaciones externas y las expectativas y demandas de las principales partes interesadas. Más aún, se identifican y señalan como problemas algunas diferencias entre la situación real y la ideal. En muchos casos, sin embargo, los problemas identificados siguen siendo una cuestión de percepción solamente, requiriéndose más investigación para llegar a un enunciado más concreto del problema.

El propósito de la fase de diagnóstico es llevar a cabo un examen profundo de la situación para identificar las causas de los problemas, mejorar los enunciados de los problemas de modo que se tengan definiciones de problemas claras y generar posibles soluciones para resolverlos.

Una vez que se hayan creado soluciones alternativas para los problemas, se deberán tomar decisiones para determinar cuáles de esas alternativas ofrecen la mejor oportunidad para resolver definitivamente el problema. Idealmente, esas decisiones tendrán en cuenta la capacidad de la organización de fundamentar las soluciones en sus propios puntos fuertes y oportunidades ambientales. La continuidad entre el diagnóstico y la toma de decisiones es esencial. Los fundamentos de una toma de decisión eficaz se sientan mediante un trabajo de diagnóstico excelente, a saber una descripción detallada, precisa e integral, así como un análisis del problema y sus causas, además de los factores y fuerzas que influencian el proceso de cambio dentro de la organización. 3.1 ENFOQUES DEL ANÁLISIS DE CAUSA Hay dos enfoques básicos para el análisis de causa: el proceso de norma del análisis de causa, y el diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado. El diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado es una técnica sencilla para determinar la(s) causa(s) de problemas el cual es efectivo cuando no se trata de problemas complejos y se puedan resolver a base de la experiencia de las personas involucradas. 3.1.1 Proceso de norma del análisis de causa Los pasos del proceso de norma del análisis de causa se resume en el flujo grama. Cada paso se explica y se proporcionan hojas de trabajo para algunos de los pasos.


1. PROBLEMA COMUNICADO

3. IDENTIFICAR DIFERENCIAS¿Qué hay de diferente o único en los hechos observados

en contraposición a los hechos comparativos?

4. ENUMERAR CAMBIOS¿Qué ha cambiado en estas diferencias, o con respecto a

ellas, o en torno a ellas?

5. GENERAR CAUSAS PROBABLES¿Cómo podrían estos cambios, o cualquiera de ellos

individualmente, causar este problema?

6. PONER A PRUEBA LAS CAUSAS MÁS PROBABLES¿Hasta qué punto la causa explica los hechos observados

en contraposición a los hechos comparativos?

7. VERIFICAR LA CAUSA MÁS PROBABLE¿Qué acción(es) serían menos costosas en términos de

recursos, tiempo y molestias ocasionadas?

2. DESCRIBIR PROBLEMA

HECHOS OBSERVADOS

¿Qué?: ¿Cual es la deficiencia? ¿Qué es exactamente loque no funciona?

Apropiación: ¿Quién está involucrado y a quien afecta?

¿Dónde?: ¿En cuales unidades de la organización y en quésitios físicos se manifiesta el problema?

¿Cuándo?: ¿Cuándo ocurre el problema? ¿Es recurrente, ycon qué frecuencia?

Magnitud: ¿Qué importancia tiene el problema en términosabsolutos?

HECHOS COMPARATIVOS

¿Qué?: ¿Cual es la deficiencia que se esperaría ver, que no seve?

Apropiación: ¿Quién más está involucrado y a quien afecta?

¿Dónde?: ¿En cuales unidades de la organización y en quésitios físicos podría manifestarse el problema, que no lo vemos?

¿Cuándo?: ¿Cuándo habríamos podido observar el problemapor primera vez, pero no lo vimos? (ciclo de vida y cronología)

Magnitud: ¿Cuál es la tendencia? ¿Se han planificado cambiosorganizacionales que pudieran afectar el riesgo de que ocurra elproblema, o su grado de seriedad?

EL FLUJO GRAMA DEL PROCESO NORMAL DE ANÁLISIS DE CAUSA


3.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

“La manera en que defino mis problemas limita mi capacidad para resolverlos” El término “problema” se refiere al reconocimiento del hecho de que cierta función o tarea no está produciendo actualmente el resultada esperado. El primer paso en esta fase es describir precisamente cuáles son los problemas concernientes a una función o tarea específica. Con la abundancia de datos obtenidos a partir del análisis del medio interno y externo, y las expectativas de las partes interesadas, es posible hacer frente al desafío que representa el diagnóstico. Una vez que los problemas se definan adecuadamente, ello conducirá automáticamente a la interrogante que domina todo el objetivo del Proceso de Diagnóstico, a saber, “¿Cómo podemos reducir las diferencias entre la situación real y la ideal?” Inicialmente, el problema comunicado podría describir sólo la "punta del problema", ya que muchas de las causas subyacentes del problema podrían no haberse encontrado todavía. No importa lo serio que parezca un problema cuando uno se enfrenta a él por primera vez, lo más probable es que lo que tengamos ante nosotros sean sólo los síntomas de la causa verdadera. Como ejemplo, considere el caso de una administración tributaria que enfrenta un problema tal como la ineficiencia del proceso de depositar los fondos recaudados en un banco. Resolver ese problema es importante porque el interés ganado significa un aumento en los ingresos. Por ello es crucial que haya un sistema eficiente que permita elevar al máximo los ingresos. Los pasos dados durante el análisis de este problema pueden conducir a los siguientes resultados:

• las regiones no siguen las directivas nacionales concernientes a esta tarea; • las regiones tienen normas diferentes; • si no se ignoran las directivas nacionales se interpretan mal. Ahora bien, ¿qué significa esa información? Es en este caso donde una definición clara y aceptada no sólo es muy útil, sino necesaria como punto para centrar la atención de otros estudios. La definición del problema puede ser: Hay una carencia nacional en la aplicación coherente de directivas nacionales referentes a la transferencia diaria del rédito al banco. El resultado es que el gobierno pierde el rédito potencial del interés.


3.3 Encontrar las cuasas de un problema Una vez que se hayan definido los problemas, se deberá redefinir la comprensión de la situación. La tarea fundamental en esta segunda fase del diagnóstico es descubrir los verdaderos factores que dan origen al problema, es decir, las causas del problema. El punto de partida en esta investigación es el análisis de los elementos internos y externos que ejercen influencia en la ejecución de las funciones o tareas y algún conocimiento preliminar o supuestos acerca de las posibles causas. Esa investigación conducirá a una mayor exploración antes de que se generen soluciones. Es esencial tratar las causas de un problema antes que sus síntomas. • Algunas veces, cuando se tratan solamente los síntomas, se dan los primeros auxilios

cuando lo que se necesita es una intervención quirúrgica; por ello el problema se presenta nuevamente. Un neumático desinflado a causa de un clavo puede inflarse de nuevo, pero si el clavo no se retira, el neumático se desinflará otra vez, probablemente cuando nadie lo espere.

• En otras situaciones, se intenta remediar los síntomas superficiales que surgen de, y que hasta pueden encubrirla(s), verdadera(s) causa(s) profunda(s).

Encontrar las causas de un problema requiere reunir y analizar todos los elementos identificados en los medios interno y externo que ayudarán con toda probabilidad a situar o explicar las causas del problema. Lo anterior implicaría identificar y enumerar las diferencias entre los hechos observados y los hechos comparativos. Se adjuntan hojas de trabajo para aplicar algunas de las técnicas empleadas para descubrir la(s) causa(s) profunda(s): • 9. Definición del problema • 10. Identificación de diferencias – análisis cronológico • 11. Generación de causas probables – análisis de preguntas recurrentes de porqué Para cada problema se hará una lista con información sobre lo que se piensa que pueden ser las causas del problema. Después de poner a prueba y verificar estas causas probables, la lista de causas servirá de guía para acciones y como base de la toma de decisiones. Algunos de los datos no se referirán a causas reales, sino a los síntomas solamente, y será necesario considerar y evaluar seriamente la situación para diferenciarlos. Una vez que se hayan evaluado todos los datos y se hayan identificado las causas del problema, podrá ser necesario realizar un análisis final de los enunciados del problema y refinar la definición del mismo.


3.4 El diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado En el diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado, las causas específicas se generan a partir de categorías mayores de causas posibles. Está técnica es útil para el análisis de problemas de poca complejidad que pueden solucionarse a base de la experiencia de las personas que resuelven los problemas. La desventaja del enfoque del diagramo en forma de espina de pescado consiste en que no siempre se basa en datos visibles relacionados con el problema. Las causas probables se seleccionan de una lista de causas posibles en vez de determinarse por pruebas y análisis objetivos. Una hoja de trabajo que servirá para aplicar esta técnica utilizada para descubrir la(s) causa(s) profunda(s) es la: • 12. Hoja de trabajo del diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado 3.5 BÚSQUEDA DE SOLUCIONES 3.5.1 Generación de todas las soluciones posibles de un problema Cuando se ha alcanzado esta tercera etapa de la fase de Diagnóstico, ya se han establecido la naturaleza del problema y sus causas. Es en esta etapa que se consideran las soluciones desde la perspectiva de las acciones que se deberán tomar y que pueden reducir (reducción del problema) o eliminar (cero problema) las causas del problema. La búsqueda de soluciones no es solamente un proceso lógico, sino que incorpora también creatividad para generar las alternativas óptimas. El propósito es tener en la mano toda clase de posibilidades. Obviamente, no todas las acciones escogidas para resolver el problema tienen que incluir enfoques totalmente nuevos. Sin embargo, incluso la transferencia y adaptación de patrones tradicionales requieren imaginación y creatividad. Un método probado de generar varias soluciones es tener una sesión de inducción de ideas acelerada (tormenta de ideas). Este método es una técnica de grupo diseñada para generar la mayor cantidad de ideas en la menor cantidad de tiempo. La factibilidad de las varias opciones se juzgará posteriormente. Se aceptan todas las ideas ya que incluso las ideas más inusuales pueden inspirar ideas factibles. A continuación se da un ejemplo de cómo la técnica de inducción de ideas acelerada puede generar un número de ideas para resolver el problema del alto costo de las horas extras. Pregunta : ¿Cómo pueden reducirse las horas extras? Respuestas: - Aumentar el número de empleados.

- Obtener la autorización previa del administrador antes de trabajar horas extras.

- Reordenar el flujo de trabajo para lograr mayor eficiencia.


-Dar prioridad a los trabajos que así lo requieran, de manera que los trabajos más importantes se hagan primero. - Comunicar a todos los empleados la necesidad de reducir las horas extras y tratar de implementar sus sugerencias para obtener mejoras allí donde sea aplicable.

3.5.2 Evaluación de las posibles soluciones Una vez que se ha creado una lista integral de soluciones alternativas – en cuanto a las acciones que se deberán tomar – el próximo paso es seleccionar las que con mayor probabilidad reducirán o eliminarán las causas del problema y lo resolverán. Una hoja de trabajo que servirá para aplicar esta técnica utilizada para descubrir la(s) causa(s) profunda(s) es la: • 13 Tabla de decisiones con las mejores soluciones para resolver un problema 3.6 TOMA DE DECISIONES Ha llegado el momento de tomar una decisión. La decisión se debe tomar teniendo en cuenta todas las soluciones cuya evaluación ha indicado que tienen el potencial óptimo para resolver el problema. La Hoja de Trabajo 14, donde se relacionarán todos los problemas y soluciones correctivas, permite a los usuarios tener una visión de conjunto de la situación. La decisión con respecto a cuál alternativa se selecciona depende de ese análisis estratégico. La consideración de todas las soluciones generadas para todos los problemas relativos a la tarea sirve de guía a la hora de seleccionar una alternativa, de la misma manera que lo hacen la pertinencia y la secuencia de todas las acciones correctivas. En este punto podemos ver, verticalmente y horizontalmente, cómo y dónde una solución seleccionada afectará a más de un área problemática. El diagnóstico fue el proceso que permitió un análisis más profundo, el proceso de toma de decisión debe ahora centrar su atención en la implementación de soluciones en el plano estratégico. Una hoja de trabajo que servirá para aplicar esta técnica utilizada para descubrir la(s) causa(s) profunda(s) es la: • 14 Lista de las mejores soluciones por tarea/problema


3.7 FIJACIÓN DE PRIORIDADES ESTRATÉGICAS La decisión tomada con respecto a lo que se necesita hacer para resolver un problema y mejorar el rendimiento de una tarea necesita traducirse en un enunciado de prioridad ampliamente formulado en el que estará basado el plan de acción. Ese enunciado claramente define lo que la organización desea alcanzar y hasta dónde desea llegar en el futuro. Se agrupan todas las soluciones similares identificadas según se han considerado necesarias para resolver los problemas y el enunciado de prioridad se redacta al nivel estratégico, es decir el nivel que tiene en cuenta toda la visión organizacional. El enunciado se traduce posteriormente en objetivos, con relación a los cuales se traza un plan de acción, por ejemplo: Durante los dos años próximos muévase desde el inicial empiezan para arriba del impuesto sobre el valor añadido propuesto a través al punto donde el IVA se convierte en parte de la administración tributaria madura. Despliegue con eficacia los recursos según requisitos del riesgo y del negocio.

Una hojas de trabajo que servirá para aplicar esta técnica descubrían que es la causa(s) profunda(s): • 15 Prioridades estratégicas de la organización


3. FASE DE DIAGNÓSTICO Y DE TOMA DE DECISIÓN

HOJAS DE TRABAJO

Page DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (instrucciones) 9. Definición del problema 88 10 Identificación de diferencias – análisis cronológico 90

11 Generación de causas probables – análisis de preguntas recurrentes de porqué 91

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO EN FORMA DE ESPINA DE PESCADO (instrucciones) 93 12. Diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado 94 EVALUACIÓN DE LAS POSIBLES SOLUCIONES (instrucciones) 95 13. Tabla de decisiones con las mejores soluciones para resolver una problema 96 14. Lista de las mejores soluciones por 97 15. Prioridades estratégicas de la administración 98


INSTRUCCIONES

9. HOJAS DE TRABAJO – DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Una definición precisa de un problema debería incluir las siguientes características: La identidad del problema: Lo anterior responde a la pregunta de ¿QUÉ? ¿ ¿Cuál es la diferencia entre la situación real y la ideal? Esto se puede describir mediante diferentes calificadores, tales como:

- bajo rendimiento; - Quejas; - escasez de mano de obra calificada; - Programa mal diseñado.

La propiedad del problema Responde a la pregunta ¿QUIÉN? ¿Quién está involucrado y quien se ve afectado por

el problema? Por ejemplo: gerentes, especialistas, funcionarios, personal de apoyo.

La ubicación organizacional y física

Responde a la pregunta ¿DÓNDE? Y especifica las unidades organizacionales (división, ministerio) y unidades físicas (oficina, región) donde se observa el problema.

La perspectiva en tiempo Responde a la pregunta ¿CUÁNDO? ¿Cuándo ocurre el problema? ¿Se ha observado

una o varias veces? ¿Es un problema recurrente?

La amplitud Los aspectos anteriores describen LA DIFERENCIA.

¿Aumenta, disminuye o es estable? ¿Cuán importante es el problema en términos absolutos (por ejemplo, cantidad de trabajo, tiempo o dinero perdido)?

¿Se planean cambios organizacionales los cuales aumentarían el riesgo de que el problema ocurriera, o que pudiera afectar la seriedad del problema?


9. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

QUÉ (Defina lo que considera ser la diferencia entre la situación real y la ideal)

QUIÉN (Identifique a quién está involucrado y/o afectado por el problema)

DÓNDE (Defina dónde está ubicado)

CUANDO (Defina cuándo ocurre el problema; ocurre una vez o es recurrente)

AMPLITUD (Defina la amplitud del problema: aumenta / es constante / es estable)

Enunciado del problema basado en la información compilada: ____________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________ __________


10. IDENTIFICACIÓN DE DIFERENCIAS – ANÁLISIS CRONOLÓGICO

Enunciado del problema: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Un análisis cronológico permite recrear la secuencia en la que ocurrieron ciertos acontecimientos que dieron origen a una situación dada. Comenzando desde el momento actual, relacione las causas o síntomas principales del problema e identifique cuándo comenzaron y lo que sucedió.

CAUSA O SÍNTOMA PRINCIPAL ¿CUÁNDO COMENZÓ? ¿QUÉ SUCEDIÓ?


11. GENERACIÓN DE CAUSAS PROBABLES – ANÁLISIS DE PREGUNTAS RECURRENTES DE PORQUÉ

El análisis repetitivo del “por qué” no solamente permite describir un cierto número de causas posibles, pero permite también seguir la pista de evolución de estas causas. Permite igualmente describir los origines mismos de las dificultades y sus consecuencias inmediatas. Defina sucintamente el problema en la primera casilla y después responda los Por qué (o que fue causado por). Cada vez que responda a la pregunta Por qué verá la evolución del problema. Responda en orden inverso hasta llegar a la verdadera causa.

ENUNCIADO DEL PROBLEMA: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ POR QUÉ


INSTRUCCIONES

12. HOJAS DE TRABAJO – DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO EN FORMA DE ESPINA DE PESCADO

Los pasos a seguir para preparar un diagrama de causa y efecto en forma de espina de pescado son los siguientes: 1. Colocar el problema comunicado en el cuadro de Efectos del lado derecho de la espina

de pescado. a. Asegurar que todo el mundo comprenda el problema comunicado y que esté de

acuerdo con él. Incluir toda la información posible sobre los aspectos “qué”, “donde”, “donde” y “cuánto” del problema. Utilizar la información para precisar el problema.

2. Determinar categorías principales de causas, tales como: políticas, procedimientos,

recursos o materiales, y personas: a. No hay una serie o un número fijo de categorías. Hay que adaptarlas al

problema b. Uno puede utilizar pasos principales del proceso en vez de categorías

principales de causas 3. Generar las causas requeridas para la construcción del Diagrama empleando:

a. Datos recogidos por miembros del equipo antes de la reunión, luego b. Sesión de análisis colectivo, aplicando el siguiente proceso:

i. Seleccionar un problema relacionado con una categoría y preguntar por qué pasa.

ii. Esta pregunta se repite en el próximo nivel de detalle hasta que el equipo agote las causas para cada categoría.

iii. (La hoja de trabajo número 11. Generación de causas probables – Preguntas recurrentes de por qué puede utilizarse para esta actividad.)

Sugerencias: 1. Algunos problemas parecen pertenecer a más de una categoría. Idealmente, cada

causa debe asignarse a una sola categoría, pero para algunas personas una causa puede colocarse en dos sitios diferentes:

2. Utilizar el sentido de decisión para buscar causas más profundas para llegar a una comprensión más profunda.

3. Interpretar o poner a prueba las causas fundamentales: a. Buscando causas que reaparezcan varias veces dentro de cada una de las

principales categorías de causas, o entre varias de ellas b. Verificar el consenso sobre la causa fundamental con los principales grupos

de interesados c. Recoger datos para determinar las frecuencias relativas de diferentes causas


12. DIAGRAMA EN FORMA DE ESPINA DE PESCADO

Effecto

Recursos o materiales

Personas

Procedimientos Políticas

causa

causa

causa

causa

causa

causa

causa

causa

causa

causa

causa

caus

causa

causa

causa

causa


INSTRUCCIONES

13. HOJA DE TRABAJO – TABLA DE DECISIONES PARA ENCONTRAR

LAS MEJORES SOLUCIONES DE UN PROBLEMA

Esta Hoja de Trabajo forma una Tabla de Decisiones que ayuda a medir si una posible solución a un problema cumple o no con los criterios establecidos. Cada solución posible tiene que ser evaluada para la eficacia potencial contra los criterios.

CRITERIOS PUNTOS QUE SE DEBEN EVALUAR

Eficacia ¿Se ha intentado esto anteriormente? Resolverá esto todo el problema o parte de él?

¿Traerá esto mejoras? Factibilidad y condiciones locales

¿Se puede implementar esta solución? ¿Es práctica?

Es oportuno ¿Con cuánta rapidez dará resultado? ¿Es costosa la demora? ¿Se trata de una solución a largo o corto plazo?

Eficiencia ¿Es económica esta solución?

Usuarios/partes interesadas ¿Toma en cuenta esta solución sus demandas y expectativas?

INSTRUCCIONES DE TERMINAR LA HOJA DE TRABAJO #13 1. En la primera columna relacione las posibles soluciones al problema.. 2. Bajo los Criterios de Evaluación indique con un SÍ o un NO si la solución cumple con

cada criterio definido. 3. En la columna de Total anote el número de veces que se ha respondido SÍ con respecto

a cada solución. La solución que reciba la mayor cantidad de puntos es la preferida. Este ejercicio puede ser útil en muchas situaciones donde haya que tomar una decisión. Sin embargo, el ejercicio parte del supuesto de que los criterios/condiciones de aceptabilidad tienen todos la misma importancia. En algunos casos, los criterios pueden no tener la misma importancia.


13. TABLA DE DECISIONES PARA LAS MEJORES SOLUCIONES DE UN PROBLEMA

PROBLEMA :_____________________________________

POSIBLES SOLUCIONES PARA RESOLVER EL PROBLEMA

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

PROBLEMA Eficacia Factibilidad Es oportuno Usuarios Eficiencia Total

1.

2.

3.

4.


14. LISTA DE LAS MEJORES SOLUCIONES CORRECTIVAS POR TAREA / PROBLEMA

Esta Hoja de Trabajo tiene el propósito de condensar en un formulario toda la información acerca de problemas relacionados con tareas y las decisiones tomadas con respecto a acciones correctivas potenciales. Use la última columna para asignar una prioridad a las decisiones: 1 corresponderá a la prioridad más alta; 2 a la segunda y así sucesivamente. Una vez que se hayan completado tantas Hojas de Trabajo como sean necesarias para cada tarea, tendrá un buen panorama de todo el diagnóstico. La lista de “problemas / soluciones correctivas / prioridad” es la base para otras decisiones estratégicas.

FUNCIÓN / TAREA:___________________________________________________

PROBLEMA SOLUCIONES CORRECTIVAS POTENCIALES PRIORIDAD


15. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Indique las prioridades estratégicas en las que debe concentrar sus esfuerzos la organización durante los próximos tres años, basado esto en las soluciones identificadas y teniendo en cuenta los futuros acontecimientos en la administracion y las expectativas de las partes interesadas.

1. 2. 3. 4. 5.

Inter-American Center for Tax Administration CIAT/ Mayo 2007

99

4. FASE DE PLANIFICACIÓN

ÍNDICE

Página Introducción 100 4.1 Preparación de un plan de acción 100

4.1.1 Fijación de objetivos 100 4.1.2 Planificación de las actividades 102 4.1.3 Determinación de los recursos necesarios 104

4.2 Evaluación de puntos fuertes y limitaciones 106

4.2.1 Examen de la factibilidad del plan 106 4.2.2 Análisis de necesidades de capacitación 106 4.2.3 Elaboración de un plan de comunicación 106

4.2.4 Asistencia externa 107 4.2.5 Plan de asistencia externa 108

Hojas de Trabajo de la 16 a la 23 109


100

“Cuándo uno fracasa en la planificación, planifica el fracaso”

INTRODUCCIÓN Es imperativo de vincular el diagnóstico con el plan de acción. El diagnóstico bien hecho da una imagen completa de los problemas y las causas de ellos, sin dejar del lado las fuerzas que influyen el proceso de cambio. El diagnóstico da la orientación al plan de acción. Ahora se fijarán los objetivos estratégicos y se subdividirán en un número de objetivos concretos y medibles. El conjunto formado por el objetivo estratégico, las actividades que se llevarán a cabo, los recursos necesarios y el establecimiento de plazos constituyen los elementos de planificación. 4.1. PREPARANDO DE UN PLAN 4.1.1 Fijación de los objetivos Un objetivo bien fijado es un objetivo “SMART” • eSpecífico • Medible • Acción (orientado hacia) • Realistico y desafiante • Tiempo (orientado hacia)

Objetivos “SMART” son eSpecíficos Cada objetivo debe ser específico, en otras palabras: apuntado claramante y definido claramente de modo que no pueda haber malentendido o interpretación del significado. Por ejemplo: “Aumente la productividad” es demasiado general.

“Aumente la productividad de la sección de despacho por 5%” es mas específico porque reduce el alcance del resultado.

Objetivos “SMART” son Medibles Con el fin de ser medibles los objetivos deben ser comprobables – debe ser posible comprobar concretamente en que medida se ha alcanzado el objetivo. Se debe formular medidas. Por ejemplo: “Procesar mas reclamaciones” no proporciona a la medida cuantificable para

determinar el logro de la meta. “Procesar 500 reclamaciones cada mes” proporciona a la precisión requerida.


101

Los estándares significativos se deben indicar en términos cuantitativos y cualitativos, tal como: • Cantidad de documentos procesados • Unidades del servicio rendidas • Personas/oras utilizadas • Velocidad: tiempo/retrase en producir/ofrecir el servicio • Número de rechazamientos • Número de errores • Calidad del servicio • Coste • Plazos satisfechos • Índice de la eficacia e.g. cantidad de documentos procesados por persona por hora. Ejemplos de estándares de servicos para los clientes: • Aumentar la proporción de viajeros procesados dentro de un periodo de 15 minutos del

82 al 90%. • Mejorar la eficacia de la selección de tal modo que las vistas productivas aumenten de

9 a 25%. • Reducir el plazo de adquisición del material informatico de 9 a 4 meses. Objetivos “SMART” están orientados hacia la Acción Orientados hacia la acción quiere decir que el objetivo indica un funcionamiento o una operación de algo que produce resultados. La acción requerida se indica por medio de un verbo de la acción. (Verbos activos). Algunos ejemplos de los verbos de la acción soncomo sigue: evaluar, informar, crear, desarrollar, alcanzar, aumentar, reducir, mejorar, simplificar y perfeccionar Objetivos “SMART” son Realisticos y desafiadores Una de las trampas más comunes de la planificación es la falta de realidad. Los objetivos realisticos son practicables y realizables. El ejercicio es, en realidad, un análisis de costes y beneficios. Si los objetivos son tambien desafiadores, serán una fuente de motivación. Objetivos “SMART” están orientados hacia el Tiempo Los objetivos deben especificar el periodo durante el cual se deberán alcanzar. Si un objetivo exige un periodo que cubre varios años, se pueden fijar varios puntos de control específicos.


102

Por ejemplo, un objetivo de recaudación estrategico podría establecerse por un periodo de tres años, con una meta de $100 millones para el primer año; $125 milliones para el segundo; y $165 milliones para el tercero. Una hoja de trabajo que servirá para aplicar esta técnica utilizada para descubrir la(s) causa(s) profunda(s) es la: 12. Hoja de trabajo – Fijación de objetivos 4.1.2 Planificación de las actividades

Los objetivos constituyen los fundamentos sobre los que se asienta el plan. En algunos casos, las metas fijadas previamente pueden transcender problemas originalmente analizados y diagnosticados. Si esto ocurre, puede ser necesario reevaluar y posiblemente reorganizar las áreas problemáticas y las soluciones con objeto de garantizar que caigan en el marco de las metas de la organización. En la Planificación de la Actividades, el objetivo definido o “LO QUE TIENE QUE HACERSE” se divide en una lista de actividades que deben llevarse a cabo para alcanzar el objetivo. Algunas de esas actividades pueden haberse identificado en algunas de las Hojas de Trabajo sobre áreas problemáticas, pero otras actividades específicas al logro de esos objetivos podrían tenerse que definir. Una vez hecha la lista se hace necesario establecer una secuencia para las actividades. La adición de esta segunda faceta esclarece “CÓMO TIENE QUE HACERSE”.


103

EJEMPLOS DE OBJETIVOS NO MEDIBLES Y MEDIBLES

Objetivos no medibles Objetivos medibles

1. Mejorar la comunicación 1. Publicar cada trimestre un artículo de una página en un boletín mensual de noticias, comenzando en septiembre de 2007.

2. Mejorar el monitoreo regular 2. Para diciembre de 2007, incluir un componente de ética en cada auditoria interna sin costo adicional, manteniendo el plan actual de auditorias.

3. Crear mejores administradores 3. Diseñar y llevar a cabo un programa intra-organizacional de 2

horas sobre “la ética en la administración”, a completarse para el 1 de marzo de 2008, y con un mínimo de 90% de administradores que participaran en el programa.

4. Actualizar el sistema informático 4. Instalar programas para detectar y registrar los accesos no autorizados al sistema en los 3 programas más importantes de ingresos antes del 31 de diciembre de 2008, sin requerir más de mil horas de trabajo en análisis de sistemas.


104

4.1.3 Determinación de los recursos necesarios Antes de proseguir es necesario determinar qué recursos se necesitarán para poner en práctica el plan y cuándo se necesitarán los mismos. Esos recursos se dividen en tres categorías: • humanos • técnicos y; • financieros Recursos humanos Las preguntas que se deben responder aquí se relacionan con la persona o personas responsables del progreso del plan o partes del mismo, la experiencia y/o la pericia y el número aproximado de horas necesarias para alcanzar el objetivo. Recursos técnicos Se deberán considerar un número de factores a la hora de determinar qué recursos materiales serán necesarios. Entre esos factores se incluyen la tecnología disponible, el tipo requerido, las opciones de compra, renta o préstamo; la disponibilidad y cantidad de materiales necesarios y el conocimiento técnico del personal que utiliza esos materiales. Recursos financieros Una vez que se hayan determinado los recursos técnicos y humanos, debe estimarse su costo. Como prácticamente toda organización cuenta con recursos limitados, esos estimados serán útiles solamente si son lo más realistas posibles. Plazo Finalmente, se deberá indicar el número de días calendarios requeridos desde la fecha de comienzo hasta la finalización. • ¿Cuánto tiempo llevará para completar diferentes partes del proyecto? • Si hay más personal disponible para trabajar en el proyecto simultáneamente, ¿podría

completarse el proyecto en menos tiempo? • Si hay menos personal disponible para trabajar en el proyecto simultáneamente,

¿podría completarse el proyecto dentro de un plazo aceptable? • ¿Se pueden emplear recursos externos para acelerar la realización del trabajo?


105

La planificación de la acción puede resumirse en el siguiente diagrama:

DIAGRAMA DE PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

que definen el marco de referencia para la planificación de las actividades

PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

que incluya

OBJETIVOS - ACTIVIDADES (resultados medibles) en cada una de las cuales se definen LOS RECURSOS NECESARIOS EL TIEMPO NECESARIO Este tema no se tratará más en esta Guía del Usuario. El proceso es el mismo que se adoptó al diseñar los pasos conducentes al Plan de Acción para un objetivo determinado. La persona responsable de implementar el Plan de Acción, generalmente el Director de Proyecto, podría delegar la responsabilidad de llevar a cabo ciertas actividades a otra persona que se encargaría de garantizar una planificación más detallada de cada actividad. El Director de Proyecto es responsable de coordinar las tareas delegadas. Las hojas de trabajo que sirven para aplicar esta técnica en la preparación de planes son las siguientes: • 17. Hojas de trabajo – Planificación de las actividades • 18. Hojas de trabajo – Formulario del plan de acción


106

4.2 EVALUACIÓN DE LOS PROPIOS PUNTOS FUERTES Y LIMITACIONES 4.2.1 Examen de los datos de análisis

Se han fijado los objetivos y se ha trazado un Plan de Acción con actividades concretas y los necesarios recursos para cada objetivo. El próximo paso es investigar si todas las actividades planificadas se pueden llevar a cabo con asistencia externa. Los datos de análisis ya compilados se examinan para determinar los puntos fuertes del entorno interno que puedan contribuir a la implementación exitosa de las actividades planificadas. Un examen de los acontecimientos pertinentes en el entorno externo y las expectativas de las partes interesadas en relación con el objetivo en cuestión podría conducir a un ajuste en las prioridades del Plan de Acción fijadas. 4.2.2 Análisis de las necesidades de capacitación

Un plan de modernización casi siempre pone de relieve nuevas necesidades de capacitación las cuales deben considerarse como una parte integrante del plan. En consecuencia, las necesidades de comunicaciones y nueva capacitación tienen que evaluarse como una parte integral del plan. Hay varias maneras en que una organización puede proveer comunicaciones y capacitación. Estas soluciones deben analizarse para adaptar las audiencias específicas, y deben producir resultados efectivos con el menor costo posible. . Una hoja de trabajo que sirve para aplicar esta técnica al análisis de necesidades de capacitación es la siguiente: • 19. Hojas de trabajo – Análisis de capacitación en funciones y tareas 4.2.3 Developing a Communications Plan La aceptación y la introducción del cambio dentro de una administración depende, a un grado grande, de la manera de la cual se presentan las nuevas ideas. Los hechos y los cambios propuestos se deben traer a la atención de todos los miembros de la administración, de la manera más clara posible. Si se informa regularmente a los miembros, esto promoverá un espíritu de compromiso tanto en la organización como entre los líderes de la iniciativa. Lo anterior promoverá la aceptación entre los miembros, y a la larga agilizará la implementación del plan. La comunicación puede llevarse a cabo mediante la publicación de informes interinos y de resúmenes fáciles de entender.


107

Una vez que se hayan adoptado los planes, es importante mantener informados de su progreso a todas las personas involucradas en ellos, así como al personal. La implementación completa tomará generalmente varios meses y aun que los miembros del personal podrían no participar directamente en ello, es posible que en fecha posterior se enfrenten a sus consecuencias. Por eso es vital que las personas no pierdan de vista lo que está sucediendo. Deberá haber alguna forma de comunicación antes y después de cada punto de control de modo que todos los miembros del personal se mantengan informados e interesados. Se pueden considerar varios métodos de comunicación:

• presentaciones escritas y orales; • demostraciones; • contacto personal formal e informal; • discusiones en grupo con las personas involucradas; conferencias, talleres y actividades de capacitación, etc.

Seleccionar el enfoque correcto para comunicar el cambio puede hacerse mucho más fácilmente si se comprenden los campos de fuerza que operan dentro de la organización. La Hoja de Trabajo sobre el Análisis del Campo de Fuerzas puede ser útil para obtener un panorama de este aspecto. Por último, un plan de comunicación puede prepararse utilizando: • 21 Hojas de trabajo – Plan de comunicaciones para la implementación del programa

de ética Worksheet 4.2.4 Asistencia externa Con toda la información anterior y un panorama completo de los varios Planes de Acción será posible determinar si la asistencia externa será necesaria antes de que se implemente el Plan de Acción. A manera de ejemplo, se podrían presentar algunas de las siguientes preguntas: • ¿Han dado pasos similares otros miembros de la OMA y es posible aprender de sus

éxitos y errores? • ¿Podemos obtener información de otros miembros a través del Programa de Becas de

la OMA? • ¿Han trazado estrategias similares otros países vecinos? ¿Podemos aunar fuerzas y

combinar nuestros recursos y opciones limitados? Si, después de considerar cuidadosamente el asunto, parece necesario recibir asistencia externa, se tendrá que escribir un memorando de política para que acompañe el Plan de Acción cuando se le envíe a los formuladores de política de la organización. Ese memorando de política tendrá que definir los factores que sean cruciales para el éxito del Plan de Acción y por qué la asistencia externa es deseable. La posibilidad de reducir los costos será una importante consideración.


108

4.2.5 Plan de asistencia externa El Plan Estratégico incluye los objetivos para el mejoramiento de partes de una administración aduanera y el Plan de Acción describe cómo se podrían alcanzar los objetivos. El próximo paso consistirá en determinar qué actividades del plan de acción pueden llevarse a cabo con recursos internos, y cuáles requerirán de recursos externos. Es probable que los recursos externos sí sean necesarios para llevar a cabo ciertas actividades, si los recursos o los conocimientos especializados requeridos no están disponibles dentro de la administración. El Plan de Asistencia Externa debe tener en cuenta qué tipo de asistencia necesita cada grupo destinatario y por cuánto tiempo. Una descripción precisa de esa asistencia – que forme parte del Plan de Acción Nacional – puede proporcionar la base a partir de la cual el Secretariado de la OMA puede trazar un plan de apoyo integrado. Tales planes de apoyo integrado, en forma de misiones de expertos, asesoramiento técnico, talleres, cursos de capacitación, etc., pueden implementarse por el mismo personal del Secretariado de la CIAT o por un país donante. El Plan de Asistencia Externa proporciona una descripción detallada de la relación entre las prioridades estratégicas, las actividades y los objetivos, y la asistencia externa temporal necesaria para la implementación eficiente del Plan de Acción. Una solicitud de ayuda externa preparada cuidadosamente permite a los donantes responder adecuadamente a los deseos expresados. Es asimismo una sólida base para la cooperación ya que proporciona al beneficiario y al donante una clara comprensión de su inversión y les permite tener una perspectiva de cómo la asistencia se integrará en el plan de modernización. Las hojas de trabajo que sirven para determinar los requisitos de ayuda externa son las siguientes:

• 22. Hojas de trabajo – Análisis de necesidades para la asistencia externa • 23. Hojas de trabajo – El Plan de Asistencia Externa


109

4. FASE DE PLANIFICACIÓN

HOJAS DE TRABAJO

Página

16. Fijación de objetivos 110 17. Planificación de las actividades 111 18. Formulario del plan de acción 112 ANÁLISIS DE CAPACITACIÓN EN FUNCIONES Y TAREAS (instrucciónes) 113 19. Análisis de capacitación en funciones y tareas 115 ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (instrucciónes) 116 20. Análisis del campo de fuerzas 117 21. Plan de Comunicaciones Para la Implementación del Programa de Ética 118 22. Análisis de Necesidades Para la Asistencia Externa 119 EL PLAN DE ASISTENCIA EXTERNA (instrucciónes) 120 23. El Plan de Asistencia Externa 121


110

16. FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Prioridad estratégica comunicada: Meta comunicada: Número de meta:

Verbo de acción y resultado(s)

Áreas de la organización donde la acción se llevará a cabo

Cantidad

Plazo

Indicadores de éxito • • • •

El verbo de acción indica el “qué”: expresa con claridad el resultado deseado. El Área especifica de la meta será lograda y en qué áreas de la organización La cantidad indica cuánto. El objetivo, ¿concierne al campo en su conjunto, a una parte ? El plazo: ¿Para cuándo? Los indicadores de éxito: ¿ Qué elementos concretos (cantidad, proporción, capacidad) se consideran pertinentes para certificar que se ha alcanzado el objetivo.


111

17. PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Para cada meta, lista en las actividades requeridas para alcanzar la meta. Objetivo: ________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________

ACTIVIDADES REQUERIDAS NÚMERO DE

REFERENCIA


112

18. FORMULARIO DEL PLAN DE ACCIÓN

OBJETIVO: Actividades a efectuar Resultados esperados Indicaciones y Plazos Recursos/Medios Persona responsable


113

INSTRUCCIÓNES

19. HOJAS DE TRABAJO – ANÁLISIS DE CAPACITACIÓN EN FUNCIONES Y TAREAS

Seria útil definir “capacitación” asi: “Una actividad estructurada y útil a la administración, realizada dentro un presupuesto dentro un limite de tiempo razonable para ayudar a los empleados para que hagan funciones o tareas distintas o que hagan funciones o tareas de manera diferente”

La necesidad de hacer cosas distintas se puede hacer aparente como resultado de: • la creación de un trabajo enteramente nuevo; • la adición de nuevas funciones y responsabilidades a un cargo ya existente; La necesidad de hacer las cosas de manera diferente se puede convertir en algo aparente como resultado de: • Nuevos procedimientos; • Nueva legislación o política; • Nuevas objetivos; • La identificación de problemas específicos (existentes o previstos); ¿Se necesita capacitación para hacer las cosas de manera diferente? La interrogante de si los empleados necesitan capacitación para desempeñar sus funciones actuales de manera diferente no se responde tan fácilmente como en la “situación del trabajo diferente”. Podrá haber otros cursos de acción que se deban considerar como medio de hacer que las personas hagan las cosas de manera diferente. Pueden ser más baratos y más eficaces. Algunos ejemplos son:

• Procedimientos nuevos o revisados; • Enmiendas a las instrucciones/directrices; • Utilizando la red actual de comunicaciones; • Capacitación por proveedores si se emplea nuevo equipo o programas y sistemas de

programación; • Participación de administradores como parte de sus actividades corrientes de

administración de personal; • Su participación en seminarios de administración;


114

• Su participación en sesiones de orientación y capacitación para empleados y nuevos administradores.

¿Se necesita capacitación para hacer cosas diferentes? Si el nuevo trabajo se diferencia suficientemente del que se realizaba en al pasado, la respuesta a menudo es afirmativa. Usualmente se puede suponer con bastante certidumbre que la nueva pericia y conocimientos requeridos para hacer el nuevo trabajo según una norma aceptable, se tendrán que adquirir a través de alguna forma de capacitación. Para determinar las necesidades actuales de capacitación, el proceso de análisis de tarea se considera generalmente el más apropiado. Las etapas fundamentales de un análisis de tarea que conducen a un análisis de necesidades de capacitación pueden verse en el siguiente cuadro:

ANÁLISIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Etapas fundamentales del análisis de necesidades de capacitación

Establecer las funciones y las responsabilidades

Explicar el contenido del trabajo

Lista de tareas y actividades Establezca y relacione las tareas y actividades principales que se tienen que realizar con el fin de hacer el trabajo

Elimine las tareas para las cuales no se necesita capacitación. Ó sea, identifique el vacío de capacitación.

Pase por alto tareas y actividades de las que se sepa con seguridad que pueden realizarse sin capacitación. Esto identifica el vacío en materia de capacitación, es decir, la diferencia entre lo que los empleados ya hacen y lo que se les pide que hagan.

Haga una lista con las tareas restantes y denomínelas como “Objetivos Generales”.

Señale las tareas principales restantes indicando la norma de rendimiento requerida.

Identifique los conocimientos pertinentes requeridos, y pericia y actitudes adicionales.

Establezca y haga una lista de cualquier conocimiento y/o otra pericia afín que sea necesaria para realizar las tareas y actividades eficazmente.


115


116

19. ANÁLISIS DE CAPACITACIÓN EN FUNCIONES Y TAREAS

EMPLEO: TAREAS NUEVAS O CAMBIADAS: 1. 2. 3.

FUNCIONES (TAREAS NUEVAS O

CAMBIADAS)

ACTIVIDADES (PASOS PARA

REALIZAR TAREAS)

CONOCIMIENTOS, COMPETENCIAS

NECESARIAS

NÚMERO DE PERSONAS QUE

RECIBIRÁN CAPACITACIÓN

OPCIONES DE PROVISIÓN DE CONOCIMIENTOS Y

HABILIDADES

Conocimientos: • Competencias: Aptitud para analizar y comunicar.......


117

INSTRUCCIÓNES

20. HOJAS DE TRABAJO – ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Se ha hecho un examen profundo de la realidad actual de la organización. La cuestión ahora es cómo llevar la organización del lugar donde se encuentra actualmente hasta donde deberá estar el día de mañana. El cuadro siguiente representa una antigua, pero muy conocida técnica llamada análisis del “campo de fuerzas”. La presente situación se muestra como campo central sujeto a fuerzas motoras o impulsoras y fuerzas resistentes o restrictivas. La idea es que hay factores que nos ayudan a alcanzar la visión (fuerzas impulsoras) y, justo frente a ellas, hay fuerzas que se oponen a ese movimiento hacia delante (fuerzas resistentes). Un análisis del campo de fuerzas puede centrarse en visiones, ideas o significados existentes, así como en personas, grupos de personas o funciones particulares en la organización. Si las fuerzas impulsoras son más fuertes que las resistentes entonces nos estamos moviendo en la dirección correcta. Si no lo son, entonces eso significa que el desafío al que nos enfrentamos para alcanzar nuestro propósito es de gran envergadura. Ello podría exigir que reexamináramos la visión. Si la organización no necesita un cambio drástico, es probable que ya se esté moviendo hacia la visión. Hay tres maneras en que este movimiento podría acelerarse.


118

20. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS

FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESISTENTES

FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESISTENTES


119

21. PLAN DE COMUNICACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ÉTICA

AUDIENCIA ACTIVIDAD (Y SU PROPÓSITO)

HERRAMIENTA (Y SU PROPÓSITO)

MENSAJES CLAVE FECHAS LÍMITE

AA-MM-DD

PRESU PUESTO - COSTO

RESPONSABILIDAD

Altos ejecutivos Informar al equipo de altos ejecutivos de los próximos pasos a seguir después de la presentación al comité administrativo

Presentación del Director General para explicar la nueva dirección y las metas para el año venidero

Director General; y alto ejecutivo responsable de recursos humanos (AE-RH)

Equipo de administración regional

El AE-RH y el administrador del programa de ética en los RH en la sede central irán a ver a los equipos administrativos regionales para explicar el impacto de decisiones que surjan de las presentaciones a los administradores de alto nivel

El AE-RH explicará la nueva dirección, metas, programas y apoyo

Equipo de administración local

Auditoria interna local

Administrador local de recursos humanos

Sindicatos Todos los empleados

Nuevos empleados

Nuevos administradores


120


121

22. ANÁLISIS DE NECESIDADES PARA LA ASISTENCIA EXTERNA

OBJETIVO:

Actividad Necesidad de hacer cosas diferentes

Necesidad de hacer las cosas de manera

diferente

Tipo de necesidad Asistencia Externa


122

INSTRUCCIÓNES

23. HOJAS DE TRABAJO – PLAN DE ASISTENCIA EXTERNA

Debido a que el Plan de Asistencia Externa da a los donantes potenciales un panorama del plan de desarrollo que Ud. tiene, sus solicitudes concretas de asistencia tendrán que vincularse a los objetivos organizacionales. Necesidades Identificar las necesidades de asistencia externa que se

desprenden de los objetivos. Prioridad Para cada necesidad, establezca un orden de prioridad

atribuido a cada necesidad. Tipo de asistencia Indique el tipo de asistencia que permitirá lograr los

mejores resultados.

Tipos posibles son: - misión de espartos, para prestar asesoramiento; - seminario, para promover un convenio o instrumento

de la OMA; - asistencia técnica, incluyendo equipo y materiales; - capacitación; - otros. Grupo destinatario Identifique específicamente el grupo destinatario (los

usuarios principales), incluyendo el número aproximado de funcionarios involucrados.

El grupo destinatario puede describirse como: - nivel superior (gerencia o personal técnico); - nivel medio (gerencia o personal técnico); - funcionarios de primera línea; - personal de nuevo ingreso; - entrenador – facilitador. Calendario Indique cuando se tratará esta necesidad.

Inter-American Center for Tax Administration 123 CIAT / Mayo 2007

23. PLAN DE ASISTENCIA EXTERNA

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES NECESIDADES PRIORIDAD TIPO DE ASISTENCIA GRUPO DESTINATARIO CALENDARIO

* Una Misión de expertos consiste normalmente en la prestación de Asesoramiento solamente. Un Seminario normalmente promueve un Convenio o Instrumento de la OMA. La Asistencia Técnica incluye también equipo y materiales. La Capacitación es para mejorar el rendimiento del personal en una función especifica.


123

5. FASE DE SEGUIMIENTO

"Gestión para el cambio: un esfuerzo constante”

ÍNDICE

Página

5.1 Propósito del seguimiento 124 5.2 Característica del seguimiento 124 5.3 Gobernanzas para asegurar el seguimiento 125


124

5.1 PROPÓSITO DEL SEGUIMIENTO El propósito del seguimiento es proporcionar algunos medios de medir y garantizar el cumplimiento exitoso del Plan. El seguimiento se ocupa de algunos medios posibles de mejorar las probabilidades de alcanzar exitosamente los objetivos según la prioridad asignada a las mismas y de acuerdo con las estrategias creadas. En el encuadre del programa de reforma y modernización aduanera, el seguimiento presenta dos fases: la primera consiste en la puesta a punto del diagnóstico y del plan de modernización; el seminario de capacitación-acción representa el punto de partida del proceso, y la segunda, de carácter más general, trata el hecho de que cualquier planificación requiere un medio de medir el progreso de su implementación. Durante las dos fases el medio aduanero continuará evolucionando de la misma manera que lo harán los Planes de Acción, y se debe garantizar la supervisión de esa evolución. Independientemente del tipo de seguimiento que se diseñe, o de la realidad para la que esté diseñado, hay ciertas características que ayudarán a garantizar su eficacia. 5.2 CARACTERÍSTICAS DEL SEGUIMIENTO El seguimiento debe ser: Adaptado al Plan • crearse durante el proceso de planificación • vincularse a pasos significativos: • a saber, dónde ocurrirán con probabilidad los errores, así como dónde se dejarán sentir

con mayor grado las consecuencias de los errores • ser específico con respecto a la situación • significativo: revelar tanta información como sea posible. Oportuno • espaciado a intervalos apropiados • supervisa las tareas complejas más estrechamente que las simples • diseñado para que cause la menor interrupción posible en el flujo de trabajo • indica desviaciones de modo que se puedan tomar medidas correctivas • completado antes de que se delegue aún más una función o una tarea.


125

Económico • menores costos operativos que la actividad que supervisa • proporciona los mayores beneficios al más bajo costo • usa muestreo aleatorio Flexible • diseñado para ser actualizado, cambiado o adaptado fácilmente Comprendido y aceptado • los usuarios del mecanismo de seguimiento necesitan saber cómo trabaja y por qué se

recopila la información • los usuarios necesitan desarrollar un sentido de propiedad y dedicación con el fin de

aceptarlo. Indicativo de la acción correctiva requerida • señala : donde ocurrieron desviaciones; cuándo ocurrieron las desviaciones; quién es

responsable • sugiere acciones alternativas posibles. 5.3 GOBERNANZAS PARA ASEGURAR EL SEGUIMIENTO Los siguientes elementos garantizarán una administración eficaz de la iniciativa del programa de ética: • Comité Director del Programa de Ética • Ejecutivo responsable de los resultados del plan plurianual de implementación del programa de

ética • Administrador responsable por la:

o Implementación de la iniciativa del plan plurianual del programa de ética o Entrega del programa anual de ética

• Plan de auditoria interna que comprende: o Auditoria para asegurar que haya una administración y un monitoreo adecuados del

programa de ética o Auditoria anual de la implementación de la iniciativa plurianual del programa de ética o Auditoria anual de los componentes de la entrega del programa anual de ética o Inclusión de una evaluación de ética en todas las auditorias internas llevadas a cabo en

la administración tributaria


126

APÉNDICE A GLOSARIO

Actividades (Activities) Iniciativas específicas que se emprenderán. Análisis SWOT (SWOT Análisis) Nota: La palabra SWOT está formada por las iniciales de las palabras inglesas Strength (puntos fuertes), Weaknesses (puntos débiles), Opportunities (oportunidades) y Threats (amenazas). Boquete de funcionamiento (Performance gap) La disparidad entre niveles existents y deseados de funcionamiento. Decisión (Decisión) Seleccionar una alternativa entre las varias existentes. Economía (Economy) Reducir a un mínimo el costo de los recursos teniendo en cuenta la calidad - GASTAR MENOS. Eficacia (Effectiveness) La relación entre los resultados que se intenta obtener y los resultados reales. Se trata de hacer lo correcto de la manera correcta - GASTAR INTELIGENTEMENTE.

Este glosario se ha preparado con objeto de añadir una referencia fácil a algunos términos usados en el documento. Algunas de las definiciones se han ampliado dentro del documento, otras se han definido aquí antes que en el texto donde aparecen.


127

Eficiencia (Efficiency) Se refiere al esfuerzo requerido para hacer lo correcto: a menor esfuerzo menor eficiencia - GASTAR CORRECTAMENTE. Entorno externo (External environment) Todos los elementos que existen fuera de los límites de la organización que tienen el potencial de afectarla. Entorno interno (Internal environment) Los factores dentro de una organización, los recursos en la organización, sobre todo los factores financieros, físicos, humanos y la tecnología actual. Estrategia (Strategy) Es un esquema o plan que circunscribe los objetivos, políticas y los conjuntos de medidas principales retenidos por la organización para el futuro bajo la forma de un conjunto estructurado y coherente de ideas o de grandes orientaciones destinado a fijar las modalidades de acción de la organización sobre el entorno para que le permita lograr sus objetivos. Estudio Diagnóstico (Diagnostic study) Proceso de toma de decisiones en el cual los gerentes analizan los factores causales subyacentes asociados con la situación relativa a la decisión. Estructura divisional (Divisional structure) Estructura organizacional en la que los departamentos se agrupan teniendo en cuenta la similitud de los resultados organizacionales. Estructura funcional (Functional structure) Estructura organizacional en la que los cargos se agrupan en departamentos teniendo en cuenta la similitud en materia de pericia, experiencia y uso de recursos.


128

Factibilidad versus análisis de costo-beneficio (Feasibility versus cost-benefit análisis) Muchas organizaciones confunden a menudo los términos “Estudio de Factibilidad” y “Análisis de Costo-Beneficio”. Usualmente las tareas requeridas para completar ambos son similares, si bien el énfasis puede ser diferente. En muchos casos, “Estudios de Factibilidad” parece centrarse en los objetivos que se deberán alcanzar, mientras que el “Análisis de Costo-Beneficio” centra su atención en los costos de lograr los objetivos. Gestión de Recursos Humanos (Human resources management) El término generalmente se aplicaba a actividades relativas a la gestión de personas. Incluye las típicas funciones de personal, tales como reclutamiento, selección, compensación, capacitación y desarrollo. Pude también incluir otras funciones tales como programas de supervisión o Acción Afirmativa, Oportunidades Iguales de Empleo, Seguridad y Salud, Evaluación del Rendimiento, Programas de Asistencia al Empleado. Gestión estratégica (Strategic management) Conjunto de decisiones y acciones que llevan a la creación de una estrategia o estrategias eficaces para ayudar a alcanzar los objetivos organizacionales. Sesión de reflexión (Brainstorming) Método para mejorar la identificación y solución de problemas mediante sugerencias e ideas irrestrictas, usualmente provenientes de un grupo de individuos. Mandato (Mandate) Lo que una organización debe hacer a partir de su autorización legal. Misión (Mission) Las “razones de ser” de la organización. Normas (Regulations) Normas, estándares y criterios pueden usarse indiferentemente para designar los referentes definidos, para determinar el éxito de una acción publica. Es posible que se trate de normas mínimas o medias que el servicio debería alcanzar como mínimo. Por ejemplo, un servicio fiscal se dará un cierto plazo para recuperar los impagados.


129

Objetivos (Goals) Enunciado cualitativo de los logros que una organización intenta alcanzar en manera S.M.A.R.T. (eSpecífico, Medible, Acción, Realistico y Tiempo). Objetivos operacionales (Operacional goals) Los resultados específicos medibles que se esperan de los departamentos y grupos de trabajo dentro de la organización. Objetivos estratégicos (Strategic goals) Declaraciones amplias acerca de dónde quiere llegar la organización en el futuro. Se relacionan con la organización como un todo en vez de con divisiones o departamentos específicos. Objetivos tácticos (Tactical goals) Objetivos que definen los resultados que deben alcanzar divisiones y departamentos principales para que la organización alcance los objetivos generales. Organigrama (Organization chart) Representación esquemática de la manera en que se arregla y se relaciona el trabajo de manera que se pueda realizar. Organización (Organization) Entidad social deliberadamente estructurada que se propone alcanzar objetivos. Parte interesada (Stakeholder) Cualquier grupo fuera de la organización que tiene un interés en su rendimiento. Perfeccionamiento (Development) La función de recursos humanos que pone énfasis en la formación de pericia en los empleados de modo que puedan desempeñar mejor su actual trabajo y mejorar su capacidad para desempeñar otros trabajos más difíciles o de mayor nivel en la organización en el futuro (véase también Capacitación).


130

Plan (Plan) Guía que especifica las asignaciones de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Planificación (Planning) El acto de determinar el objetivo de la organización y los medios para alcanzarlos. Planificación estratégica (Strategic planning) Las medidas de la acción que una organización se prepone tomar para lograr sus estratégicos objetivos. Políticas (Policies) Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales tendrá lugar la acción. Presupuesto (Budget) Una declaración de planificación con resultados expresados en terminos numéricos: un programa “numérico”. Proceso de control (Control process) Medidas secuenciales tomadas por la gerencia para establecer las normas de rendimiento, medir y evaluar el rendimiento y emprender acciones correctivas donde se indique. Programas (Programs) Especificar la secuencia detallada de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos principales. Expresan cómo se alcanzarán los objetivos dentro de los límites fijados. Rendición de cuentas (Accountability) La rendición de cuentas comporta, por una parte la capacidad de ser considerado responsable de los resultados obtenidos y por otra el poder sacar consecuencias positivas o negativas de la evaluación de los resultados.


131

Los encargados son responsables de asegurarse de que los objetivos del departamento y de su unidad del trabajo están resueltos en el marco de la ley, de las restricciones que prevalecen y de los límites de la autoridad y de los recursos disponibles. Rendimiento (Performance) La capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos usando los recursos de manera eficiente y eficaz. Toma de decisión (Decisión making) El proceso de identificar problemas y oportunidades, y resolverlas.

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Taller de Autoevaluación del programa de Ética del CIAT en