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Seminario de Coaching Organizacional
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Si crees que puedes hacer algo o que no puedes, en ambos casos ests en lo cierto
Henry Ford
Solamente aquellos que enfrentan el absurdo, lograrn lo imposible
Albert Einstein
El xito no es el resultado de una combustin espontnea. Es necesario colocarse sobre el
fuego Annimo
Diciembre 2009
1
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Taller de Coaching
2Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Una Historia para CompartirSe debe encontrar lo que uno ama
Este es el texto del discurso pronunciado por Steve Jobs, Presidente Ejecutivo de Apple
Computer y Pixar Animation Studios, durante la ceremonia de graduacin universitaria el
12 de junio del 2005.
3Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Momento para Pensar
4Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Nos Presentamos?
5Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Objetivos delSeminario
6Lic. Alberto F. Calo [email protected]
General Brindar un conjunto integrado de herramientas que le permita
profundizar su desarrollo personal y profesional.
Se forme una idea ms clara y fuerte sobre sus objetivos y planes de
accin
Durante el Taller trabajaremos sobre: Cmo dar direccin a su vida Cmo vivir de acuerdo a sus valores ms profundos Cmo construir un plan de accin poderoso Cmo formular las preguntas ms poderosas y eficaces Cmo tratar con los obstculos
Objetivos del Seminario
7Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Talento yCompetencias
8Lic. Alberto F. Calo [email protected]
COMPORTAMIENTO: Aquello que una persona hace o dice
Permiten llegar a la determinacin de las Competencias
COMPETENCIAS:
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables que
se aplican en el desempeo de una funcin profesional.
Se fortalecen mediante su uso o prctica
La COMPETENCIA PREFERIDA se logra cuando se desarrolla en
las reas de mayor potencial natural. AUTOCONOCIMIENTO
Talento Individual
9Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Fragmento de Pelculahttp://www.youtube.com/watch?v=Mn6HGMfxIVQ
Paul Pots
10
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Momento para Pensar
11
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Aprendizaje yResponsabilidad
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Una Historia para Compartir
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Una Historia para Compartir
14
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Una Historia para Compartir
15
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
La gente no se resiste al cambio,
se resiste a ser cambiada.
Peter Senge
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Quin eres tu?
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Estilos dePensamiento
Segn arquetipos del Dr. Carl Jung
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Momento para Pensar
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Qu estilo posees?
Estilo I
IndicaEstilo IV
Expresa
Estilo II
InformaEstilo III
Comprende
Ms orientado:
a la Informacin,
a las cosas,
a las tareas.
Ms orientado:
a las emociones,
a las personas,
a los vnculos.
Ms orientado:
a los otros, a la accin, al riesgo.
Ms orientado:
a m o desde m, a la quietud, a la prudencia.
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Qu estilo posees?
Estilo I
IndicaEstilo IV
Expresa
Estilo II
InformaEstilo III
Comprende
Lgico
Orientacin a un objetivo
Toma de decisiones
Negociador
Detallista
Productor
Seguidor
Organizado
Creativo
Visionario
Innovador
Intuitivo
Interpersonal
Sensitivo
Armonizador
Emptico
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Qu estilo posees?
Estilo I
DirectorControlador
Estilo IV
InfluyentePromotor
Estilo II
CalculadorAnaltico
Estilo III
ServicialFacilitador
CARACTERSTICA: INDICAR
Rpido y decidido Concreto y directo
Orientado a alcanzar metas Enfocado en objetivos
Preocupado por el qu, cundo y cmo
Busca y tiene el control
CARACTERSTICA: INFORMAR
Metdico y sistemtico Orientado a la tarea analtica
Busca entender con exactitud No se siente cmodo con
respuestas generales
Da justificaciones Busca credibilidad
CARACTERSTICA: ESPRESAR
De ritmo rpido y espontneo Busca ser escuchado Busca reconocimiento Orientado a resultados Sociable Busca status en su comunidad Motivador y Complaciente
CARACTERSTICA:
COMPRENDER
Fcil de tratar Sensible, considerado Busca la armona en la relacin De ritmo ms tranquilo Busca la aprobacin de otros Evita a las personas agresivas Busca el consenso
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Qu estilo posees?
I IV
II III
Resumen de mediapgina
Debate verbal
Modo de Comunicacin Favorito
Imgenes Metafricas
Imgenes Simblicas
Hablar con la mirada
Recurrir al tacto
Formularios escritos con marcas de
verificacin
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Qu estilo posees?
I IV
II III
Teorizar
Ingeniera
Solucionar problemas de lgica
Financiamiento
Contabilidad
Direccin
Pensar racionalmente
Analizar
Organizar
Archivar
Supervisar
Establecer procedimientos
Administrar
Controlar
Establecer polticas de accin
Procesamiento de datos
Visualizar
Innovar
Experimentar
Imaginar
Hacer estrategias
Disar
Conceptualizar
Liderar
Resolver problemas intuitivamente
Vender
Facilitar
Aconsejar
Coordinar
Expresar ideas
Escuchar
Ayudar
Persuadir
Escribir
Sentir los problemas
Entender
Exigencias del Trabajo
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Qu estilo posees?
I IV
II III
Tcnico
Financiero
Mdico Cirujano
Legal
Gerencial
Administrativo
Contadura
Supervisin
Regulacin
Emprendedor
Artstico
Desarrollador
de Negocios
Entrenamiento
Consultora
Enseanza
Tareas Sociales
Cuidador
Servicial
Asistencia
Categoras Ocupacionales
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Qu estilo posees?
Estilo I
DirectorControlador
Estilo IV
InfluyentePromotor
Estilo II
CalculadorAnaltico
Estilo III
ServicialFacilitador
No descansa
Crtico
Ambicioso
Agresivo
Irritable
Intrusivo
No cooperador
Resistente al cambio
Lento para actuar
Incapaz de cumplir con
plazos de entrega
Lento para empezar a trabajar
Confiado en informacin
Reservado
Acelerado
Impulsivo
Pierde el tiempo
Poco realista
Inconsistente
Superficial
Dubitativo
Sumiso
Indeciso
Defensivo
Dependiente
Pasivo
Bajo Estrs!!!
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Qu estilo posees?
Estilo I
DirectorControlador
Estilo IV
InfluyentePromotor
Estilo II
CalculadorAnaltico
Estilo III
ServicialFacilitador
Le gustan las comunicaciones rpidas y
concisas.
Respeta a quienes son profesionales y saben de lo
que hablan.
Quiere que los dems sean precisos, organizados y
orientados a los objetivos.
Le gusta que lo traten con precisin y esmero.
Le gusta ir paso a paso.Quiere que le brinden
detalles de la informacin y
razones de las decisiones.
Le gusta que lo adulen. Quiere que lo entretengan.
Le gusta que otros compartan sus ideas.
Busca reconocimiento y admiracin.
Prefiere que tengan una actitud informal y amigable
con ellos.
Busca relacionarse personalmente.
Aprecia cuando otros demuestran inters por ellos.
Necesita saber que caen bien y que sus sentimientos
son tenidos en cuenta.
Cmo Tratarlo!!!
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Qu es el Coaching?
El Coaching es un modelo que ayuda a potenciar de manera
eficaz los objetivos individuales e institucionales.
El Coach: ayuda al individuo a lograr lo mejor de s mismo y a
obtener los resultados que desea en su vida personal y
profesional.
El coaching ayuda a:
Definir su situacin actual Definir las objetivos a lograr Disear los planes de accin para generar el cambio Acompaar al individuo hacia ese cambio Evaluar los ajustes necesarios Realizar un seguimiento adecuado hacia el Estado
Deseado.
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Qu es el Coaching?
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Explorando el Presente:
Escucho Pregunto IntuyoDesafo Aclaro Admito Articulo
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Qu es el Coaching?
Explorando el Presente y Diseando el Futuro
Sin dejar de Vivir Sus Valores
Diseando el Futuro:
Propsito Objetivos -Metas
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Proceso de CoachingHerramientas Prcticas
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
La Rueda de la Vida
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Cul es el Punto de Palanca
para mejorar el conjunto?
Sobre qu queres trabajar?
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Indagando el Estado Presente
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Momento para Pensar
Habilidades de comunicacin Visin Trabajo en equipo Asumir riesgos Tomar decisiones Centrarse en el cliente Liderar con el ejemplo Planificacin estratgica.
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Rueda del Liderazgo
Comunicacin Claridad de objetivos Cumplimiento de compromisos Expectativas de crecimiento Remuneracin Clima de trabajo Responsabilidad Conocimiento de la tarea.
Rueda del Trabajo
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Objetivos
Algunos resultados son mas importantes que otros; Los
realmente importantes tienen las siguientes cualidades:
Son a largo plazo (5 a 15 aos) Son claros, obligatorios y fciles de sostener Se conectan con su identidad y valores ms profundos Se siente fuertemente atado a ellos, involucran sus emociones,
es decir le hacer sentir bien pensar en ellos.
Cuando los establece por primera vez, parecen imposibles, se convierten en un destello ante de sus ojos. Cuando el tiempo
pasa, comienzan a manifestarse ms y ms
No implican el sacrificar el presente por un posible futuro, aunque este sea bueno
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Objetivos Inmensos e
Increblemente Buenos
Para alcanzar los objetivos, antes hay que establecerlos. Los
objetivos deben ser claros y motivadores.
Los objetivos nos permiten pensar consistentemente y poseer un
sentido de direccin general y propsito.
Un Objetivo es algo que usted quiere.
La tarea es lo que debe hacer para alcanzarlo.
Establecer un objetivo cambia la pregunta de:
Qu es lo que est mal? a Qu es lo que quiero?
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Objetivos Inmensos e
Increblemente Buenos
Ejemplos:
Llegar a ser un autor publicado Establecer su propia compaa con xito Iniciar una fundacin de beneficencia Mudarse a otro pas Ganar una medalla olmpica Llegar a ser millonario
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Objetivos Inmensos e
Increblemente Buenos
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Momento para Pensar
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Valores
Esas cosas, generalmente estados mentales, que son
importantes para nosotros.
El centro de quines somos
Establecidos generalmente en trminos abstractos:
Honestidad Amor Amistad Lealtad Diversin Salud Integridad Intimidad Libertad
Los valores son la energa detrs de nuestros objetivos. Si los
objetivos son el destino, entonces los valores son lo que nos
llevan a ellos.
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Qu son los Valores?
Responden a preguntas como:
Qu resulta importante para usted acerca de ... ? Qu es lo que obtiene al hacer esto ... ? Qu es lo que le importa aqu ... ? Por qu quiere lograr esto ... ? Por qu es importante para usted ... ? Qu resulta importante para usted de lograr esto ... ? Qu cinco cosas le gustan de su vida? Por que son importantes para usted?
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Evocando los Valores
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Momento para Pensar
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Tabla para Objetivos
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Tabla Para Objetivos
Lo que deseo alcanzar Lo que deseo evitar
Lo que deseo conservar Lo que deseo eliminar
Lo que deseo
Lo q
ue t
engo
Lo que no deseo
Lo q
ue n
o t
engo
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Tabla Para Objetivos
Lo que deseo alcanzar Lo que deseo evitar
Lo que deseo conservar Lo que deseo eliminar
Lo que deseo
Lo q
ue t
engo
Lo que no deseo
Lo q
ue n
o t
engo
Fortalezas
Ecologa
Debilidades
Piedras en la valija
Qu podra evitar que
logre el objetivo
Oportunidades
Logros
Motivacin
Proactividad
Amenazas
Consecuencias del
objetivo a cuidar
Cosas que no queres
Hay algn peligro que
puedas ver en el camino?
Peligros
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Momento para Pensar
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Plan de Accin
Por qu?
Supongamos que usted va a un nutricionista porque desea
adelgazar y este le dice que para verse y sentirse bien, este ao
debe bajar 12 kilos.
Cmo toma esto usted?
Cmo se siente?
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Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Definicin de objetivos
por unidades mnimas de tiempo
Pero si el nutricionista cambia el planteo y le dice que para
sentirse bien y obtener una pareja rpidamente (ya que se acaba
de divorciar) este ao va a tener que adelgazar 12 kilos, pero
para eso lo nico que deber hacer es bajar slo un kilo por
mes, algo que lograr bajando nada ms que 250 gramos
semanales, lo que implica algo tan pequeo como 35 gramos
por da.
Cmo se siente ahora?
Cmo le son esto?
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Definicin de objetivos
por unidades mnimas de tiempo
El mdico no slo baja el monto a adelgazar a objetivo diario,
sino que adems, ayuda a definir el rgimen que debe hacerse
para lograrlo. Es decir establece dos aspectos:
El objetivo (bajar los 35 gramos diarios)
El proceso (qu comer y qu actividad fsica realizar)
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Definicin de objetivos
por unidades mnimas de tiempo
El mdico controla peridicamente dos cosas en su paciente:
El resultado (si baj los 35 gramos diarios) El proceso (qu comi y qu actividad fsica realiz)
Cuando no se cumpli el objetivo, el mdico chequea si se
respet el rgimen.
Si se respet, pero an as no pudo bajar los 35 gramos, cambia el rgimen (no el objetivo)
Si no, trata de averiguar cules fueron los obstculos y ayuda a resolverlos.
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Definicin de objetivos
por unidades mnimas de tiempo
Los Objetivos no llevan a ningn lugar sin un plan de accin.
La esencia de un buen plan de accin es comenzar a partir del objetivo.
Comience de donde usted quiere llegar. Presuponga alcanzar el xito y
construya las etapas a partir de ah.
1. Tome un objetivo a largo plazo.
2. Represente una lnea de tiempo, de modo que el cliente la considere
adecuada.
3. Lleve al cliente hasta el fin de la lnea de tiempo y ascielo a aquel
momento en el que l alcanz el objetivo. Incentvelo a imaginar que
alcanz aquel objetivo totalmente, y cmo se siente por haber
alcanzado totalmente el objetivo.
4. Pregntele, "Ahora que usted tiene esto, qu es lo que usted estaba
haciendo inmediatamente antes de que esto se tornara posible?"
5. Cuando el cliente responda, haga que l, d un paso para atrs en el
tiempo, anterior a aquella accin. Pregntele, "Qu es lo que usted
est haciendo ahora?"
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Definir el plan de accin
7. Pdale al cliente que d un paso para atrs y al mismo tiempo pdale
que describa la accin. Contine de este modo hasta llegar al momento
presente. Anote todos los pasos. Certifquese de que son pasos de
accin (reales) y no simplemente sentimientos.
8. Revise los pasos desde el lado de afuera de la lnea del tiempo. Hay
algn paso adicional?
9. Coloque las fechas en cada paso.
10. Coloque las conmemoraciones en los puntos cruciales del plan de
accin
11. Cul es el valor que est por detrs del objetivo?
12 Cmo el cliente puede vivir el valor mientras est alcanzando el
objetivo?
13. Pdale al cliente que ande en la lnea del tiempo, del presente para
el futuro y que mentalmente repita los pasos.
14. Llegue junto con el cliente al objetivo, y aprecien el triunfo.
Este proceso genera un gran nmero de objetivos intermedios. Todo
objetivo intermedio y de corto plazo, puede ser colocado en el mismo
proceso del plan de accin.
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Definir el plan de accin
Los siete principios del trabajo con objetivos:
1. Diga lo que quiere, no lo que quiere evitarPreguntas Clave: Qu es lo que quiero en lugar de esto? Qu beneficios me traer?
2. Establezca objetivos que sean desafiantes y realistasPreguntas Clave: Es este objetivo alcanzable? Es este objetivo desafiante?
3. Influencia el resultado directamentePreguntas Clave: Esta meta se encuentra bajo mi control? qu estar haciendo para
alcanzar este objetivo?
4. Mida su progresoPreguntas Clave: Cundo alcanzar este objetivo? cmo mido este objetivo? cmo
sabr que estoy logrando, o he logrado este objetivo?
5. Revise sus recursosPreguntas Clave: Con qu recursos cuento? cmo puedo obtener ms ayuda?
6. Contabilice el costoPreguntas Clave: Cul es el costo de sus objetivos? est dispuesto y puede pagarlo?
7. Haga un plan de accin
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Alcanzar los Objetivos
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Preguntas Poderosas
Todos buscamos respuestas para las preguntas que nos hace la
vida. Algunos acuden a su coach para obtener respuestas. Sin
embargo los coaches no tienen las respuestas, es la persona la
que las tiene.
El coach tiene las preguntas poderosas que permiten al individuo
poner en prctica sus propias respuestas.
No es posible encontrar buenas respuestas a menos que
haya buenas preguntas.
Una pregunta poderosa iluminar sectores que la persona jams
ha visto y le permitir encontrar respuestas donde nunca lo
hubiera imaginado.
El coach hace preguntas para ayudar al individuo a
encontrar su verdad.58
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Preguntas Poderosas
Las preguntas pueden construir o cortar el rapport.
Las preguntas conllevan supuestos: Qu tan enojado ests? conlleva el supuesto de que ests enojado. Qu puedes hacer? Presupone que puedes hacer algo.
Por qu? suele ser menos poderosa porque lleva a justificaciones y detalles. Slo se pregunta para indagar sobre
creencias y valores.
Se debe utilizar los verbos en el tiempo correcto: Qu deseas? en lugar de Qu desearas?
Generalmente comienzan con Qu. Cuando se pregunta qu? se enfoca a la situacin especfica.
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Preguntas Poderosas
Qu deseas obtener?
Qu te aportar esta meta?
Con qu recursos cuentas?
Qu hbitos te estn deteniendo?
Qu puedes hacer ahora?
Cules son tus expectativas?
Ejemplos:
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Preguntas Poderosas
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Los Obstculos
Dos acorazados asignados a al escuadra de entrenamiento haban estado de
maniobras en el mar con tempestad durante varios das.
Y serva en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caa la noche.
La visibilidad era pobre; haba niebla, de modo que el capitn permaneca sobre el
puente supervisando todas las actividades.
Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el extremo del puente
inform:
_ Luz a estribor._ Rumbo directo o se desva hacia popa?, grit el capitn.El viga respondi Directo, capitn.Ello significa que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisin con
aquel buque.
El capitn llam al encargado de emitir seales, - enva este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.Lleg otra seal de respuesta: _Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo.El capitn dijo: _ Contstele: Soy capitn, cambie su rumbo 20 grados._ Soy marinero de segunda clase nos respondieron mejor cambie su rumbo 20 grados.El capitn ya estaba hecho una furia. Espet: _ Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados...
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Creencias Limitantes
Describa brevemente esta situacin tal y como ustedla entiende.
Piense unos minutos en cmo podra resolverse ocompletarse y tome nota de lo que le surja.
Comprtalo con su grupo.
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El Poder de las Creencias
Anote a continuacin:
Qu descubri despus de haber conocido el final delrelato.
Acerca de la situacin misma.
Acerca de lo que escuch de los otros.
Acerca de Usted mismo en relacin a lo ocurrido.
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El Poder de las Creencias
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Patrones del Lenguaje
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Las palabras reflejan sus pensamientos y estos a su vez reflejan
su realidad, de modo que es muy importante emplear las
palabras exactas.
Los patrones de lenguaje pueden ser limitantes
El lenguaje muestra el pensamiento y los patrones del lenguaje
muestran los patrones de pensamiento. Los patrones de
pensamiento pueden ser limitantes, limitando pensamientos,
limitando acciones y eso limita la vida del cliente.
Mantngase alerta y considere la posibilidad
de desafiar estos patrones.
Cuando escuche adverbios como, "obviamente", "claramente"
"definitivamente" est siempre mostrando juicios. Para quin es
esto claro u obvio?
Patrones del Lenguaje
Confundir hechos con opiniones
Hechos: hablamos del mundo Opiniones: hablamos ms de nosotros mismos. La
perspectiva que tenemos del mundo.
El ajedrez es difcil
Cul es el sujeto? El ajedrez
Paso1: nos apropiamos de la opinin: Yo opino que el ajedrez es
difcil. Cul es el sujeto ahora? Yo
Paso 2: busco una verdad ms esencial: Me es difcil aprender a
jugar al ajedrez. Ya no hablo del ajedrez, hablo de m.
No defino la cosa o cuestin sino mi relacin de m con la cosa o
cuestin.
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Patrones del Lenguaje
Tus propuestas son tontas
P1: Yo opino que tus propuestas son tontas
P2: No acuerdo con tus propuestas o tengo una opinin diferente
Sos un insaciable
P1: Yo opino que sos un insaciable
P2: No se qu hacer para satisfacerte
Sos un ingrato
P1: Yo pienso que sos un ingrato
P2: Me siento dolido, o molesto (y querra conversarlo con vos)
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Patrones del Lenguaje
Compromiso Comunicacional
Pedido y Promesa
No nos comprometemos para tener mayor libertad. Falta de compromiso genera desconfianza. Sin aceptacin no hay compromiso. Para dar por cumplida una promesa se requiere una
declaracin de satisfaccin por parte de quin la recibi.
La persona que hace la promesa carece de autoridad para declarar que ha sido completada.
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Patrones del Lenguaje
PedidoUn pedido es una accin lingstica para obtener una promesa.
Hay alguien responsable que hace el pedido y con poder para
determinar si se han cumplido las condiciones de satisfaccin.
Yo te pido que hagas X en el tiempo Y
Hay alguien que tiene que aceptar o declinar y hacer un
compromiso. Promesa
Hay condiciones de satisfaccin, tiempo y requisitos o
condiciones que debe reunir lo solicitado.
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Patrones del Lenguaje
Es fundamental no confundir DESEO con PEDIDO
Deseo (aspiracin): Te pido mayor dedicacin
VS.
Pedido; Te pido que te quedes hasta terminar el trabajo
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Patrones del Lenguaje
Pedido
Comprender no solo el pedido sino el trasfondo de inters.
No slo el qu?, cmo?, por qu?, para quin?, sino
tambin el para qu?
Posibilidades ante un pedido:
Aceptar Declinar Pedir aclaracin Comprometer a comprometerse a futuro Renegociar
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Patrones del Lenguaje
Reclamo
Generar contexto. No avergonzar ni descalificar. Afirmar y corroborar el compromiso previo. Aseverar y verificar el quiebre. Indagar los motivos y razones del quiebre. Qu te pas? Reportar daos. En lo personal (me siento ) - En lointerpersonal (esto afecta ) En la tarea (Tuvimos que )
Acordar nuevo compromiso
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Patrones del Lenguaje
Disculpas
Generar contexto. Afirmar y ratificar el compromiso previo. Afirmar y reconocer el quiebre. Presentar motivos o razones del quiebre. Indagar en la opinin del otro y pedir un reporte de daos. Ofrecer disculpa, reparacin y nuevo compromiso
74
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Patrones del Lenguaje
75
Lic. Alberto F. Calo [email protected]
Bibliografa
OConnor Joseph y Andrea Lages: Coaching con PNL
Mejas Cristina: Entre Ayer y Hoy
Senge Peter y Ch. Roberts: La quinta disciplina en la prctica
Kofman Fredy: Metamanagement
Dr. Ribeiro Lair: Crea tu futuro
Wolk Leonardo: Coaching. El arte de soplar brasas