TALLER TECNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOOrigen histrico de la resolucin de conflictos se remonta al origen mismo de la humanidad, comienza con la existencia de, por lo menos, tres personas en el mundo. Por lo que su gnesis es la de la vida en comunidad.Existen fragmentos filosficos presocrtico, como los de Herclito y Aristteles donde se ha traducido que el "conflicto es el promotor del cambio y a su vez es consecuencia de este. " y simplemente se necesitan dos seres, ya que el conflicto se caracteriza por la dualidad adversario adversario. En la actualidad se acepta que los conflictos son de naturaleza humana, ya que en la naturaleza no existen conflictos. Igualmente, un conflicto puede existir entre opciones de una misma persona (conflicto interno) y no necesariamente entre dos adversarios distintos (conflicto externo).Tras la II Guerra Mundial se dio un gran impulso al estudio del fenmeno antropolgico, social econmico y poltico de la guerra, y se fueron modelando distintas teoras que tienen entre uno de sus captulos la intervencin de terceros". Estos dieron paso a la llamada mediacin/transformacin/resolucin de conflictos como la participacin de una tercera persona que promueva la conciliacin y el acuerdo auto determinado por las partes en desavenencia. El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Hay que comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo el cual aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas grupales. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la mismaLa complejidad de "negociacin" constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan diferencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.

A Grandes rasgos existen tres enfoques para abordar los conflictos: 1. Enfoque jurdico-moral o normativo. Trata de abordar el conflicto aplicando una serie de normas jurdicas o morales. Es til cuando existe un consenso bsico entre las partes sobre esas normas y lo que se discute es la aplicabilidad de estas en el caso concreto. Cuando la divergencia predomina sobre el consenso el enfoque normativo necesita de la fuerza para mantener zanjado el conflicto.2. La negociacin o regateo coercitivo. El conflicto se considera omnipresente, ya que se presupone que se debe a una tendencia a dominar, inherente al individuo en sociedad, o imputable al menos a la escasez material. Las relaciones sociales son una pugna entre dominantes y dominados, por lo que el conflicto solo puede zanjarse o arreglarse, pero no resolverse.3. Resolucin de conflictos. Se entiende una situacin en que las partes establecen unas relaciones, sin temor, que resultan aceptables para todos segn sus preferencias individuales. Adems estas relaciones deben reflejar un perfecto conocimiento que elimine el riesgo de que la violencia estructural convierta a una de las partes en esclavos felices. Cuando un conflicto queda resuelto la situacin se mantiene ya que las partes estn satisfechas. La resolucin de problemas se ha definido como un enfoque no jerrquico, no directivo y que no hace juicios, que da lugar a un proceso de participacin en el que todas las partes en un litigio determinan juntas en qu consiste ste, con ayuda de tcnicas de apoyo, y llegan a su resolucin, de modo que todas ellas se encuentren en una situacin en la que puedan aprovechar al mximo la totalidad de sus valores. La finalidad de la resolucin de conflictos es llegar a una solucin vlida de un conflicto sin pasar por la coercin. La transformacin del conflicto est ms relacionada con los procesos de pacificacin, y a que no slo interesa eliminar o controlar el conflicto, si no describir, entender y cambiar las causas que lo generan. Las principales caractersticas de la transformacin de conflictos podran ser las siguientes:[]- Cambia las formas de comunicacin. En momentos de alta tensin la transformacin y la mediacin consisten en recuperar las posibilidades de comunicacin entre las partes.- Cambia las percepciones de una o uno mismo, de las otras y los otros y de los temas que producen el conflicto. Ofrece una percepcin ms amplia y generosa de las personas sus intenciones y la situacin.- Ayuda en la descripcin dialctica del conflicto. Resalta la naturaleza prescriptiva de la reconstruccin de las maneras de percibir los conflictos. Por tanto la transformacin del conflicto describe su dinmica y prescribe alternativas.De esta manera la transformacin del conflicto busca el crecimiento moral desde dos dimensiones, la del empoderamiento y el reconocimiento. Es decir, la dimensin de la recuperacin de la propia vala, las propias capacidades, el propio poder (empowerment) en interaccin con la recuperacin del reconocimiento de la otra y el otro. Como alternativa a una visin individualista de los conflictos propone una visin del mundo relacional.ste enfoque plantea tres niveles y una forma de trabajo. Los tres niveles de trabajo: La base, donde se encuentra la comunidad. El centro, lderes destacados pero de talla mediana. La cima, lderes y jefes polticos. Tomando como punto de partida una visin interdependiente se trata de actuar horizontalmente (en cada nivel) y tambin verticalmente (relacionando los tres niveles). As se logra la integracin horizontal y vertical Se propicia as la prevencin y el cambio social. Perspectiva de resolucinPerspectiva de Transformacin de Conflictos

La pregunta claveCmo terminamos algo no deseado?Cmo poner fin a algo destructivo y construir algo deseado?

El enfoqueCentrado en el contenidoCentrado en la relacin.

El propsitoLograr un acuerdo y una solucin al problema que ha producido la crisis.Promover procesos de cambio constructivo, que incluye - pero no exclusivamente - las soluciones inmediatas.

El desarrollo del procesoIntegrado y construido en torno a la inmediatez de la relacin en la que aparecen los problemas presentados.Se ocupa de responder a los sntomas y compromisos de participacin de los sistemas de relaciones dentro de la cual forman parte.

DuracinCorto plazo.Medio y largo plazo.

Vista de los conflictosSe prev la inminente escalada conflictualSe prev el conflicto como una dinmica de reflujo (conflicto de distensin por buscar el cambio constructivo) y el flujo (la escalada conflictual para buscar el cambio constructivo).

El manejo de los elementos esenciales: " All donde hay una comunicacin, hay una negociacin", los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros. El anlisis de los elementos de la negociacin es:- Necesidades a satisfacer- Relaciones a modificar- Comunicacin

En la negociacin siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer.En la negociacin es fundamental la comunicacin entre las partes, hay que tener en cuenta todos los aspectos de la comunicacin (palabras, gestos, tonos, seas, silencios, etc.)Otro aspecto fundamental es conocer quines son nuestros clientes, para esto es necesario realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que influye en el desarrollo de la negociacin.

*Lenguaje no verbal: Un cliente necesita percibir que recibe lo mximo a cambio de lo que l nos da, sino consigue su satisfaccin total recurrir a la competencia. El proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es difcil.Las seas pueden ser elementos simples de entender, como la cada de la facturacin, reclamos de clientes, mala atencin, etc. Deben ser captadas rpidamente a fin de no perder la negociacin o complicarla.Pueden tener ms protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar informacin que con palabras sera difcil de explicar.El lenguaje no verbal tiene 3 elementos bsicos: Actitudes: Es la predisposicin que tiene la otra parte para bien o mal la negociacin Gestos: Nos pueden indican el grado de atencin de la otra persona Disposicin espacial: Se refiere al hbitat , el marco geogrfico donde se desarrolla el encuentro.Los elementos bsicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o ms protagonismo que el discurso verbal. Si la negociacin es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado, esta relacin requiere los mayores cuidados para que resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos a considerar es el clima reinante que se establece en el vinculo.Las seas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, as como estados de nimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras.*Lugar de la reunin: El lugar de la reunin siempre ser en funcin de la negociacin a encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro mbito, en el del oponente, o en un sitio neutral.

Caractersticas del negociador:Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes:* Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.* Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.* Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.* Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.* Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.* Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.*Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.* Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que s es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.* Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.* gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.* Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).* Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.* Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.Es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y base de prctica.

TCTICAS:Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.* LAS TCTICAS DE DESARROLLO son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.* LAS TCTICAS DE PRESIN tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.*LAS TCTICAS DE DESARROLLO no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son:Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer pas.Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.HOMBRE BUENO, HOMBRE MALO: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.LUGAR DE LA NEGOCIACIN: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estrategia.

TIEMPO: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

ESTILOS DE NEGOCIACIN:Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la negociacin progresiva.LA NEGOCIACIN INMEDIATA: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.LA NEGOCIACIN PROGRESIVA: busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.