Propuesta Plan de Desarrollo Integral de la Gestión de Recursos Humanos en la Caja Costarricense de Seguro Social

Versión 1SAN JOSÉ, COSTA RICA – SETIEMBRE 2012

Introducción

ANTECEDENTESLa Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), es una institución autónoma, responsable por mandato constitucional, de la administración y gobierno de los seguros sociales de salud y pensiones. De forma adicional, a su rol de asegurador, la institución ha ejecutado históricamente, la función de proveedor directo de las atenciones de salud, tarea reforzada con la Reforma del Sector Salud, iniciada a mediados de los años noventa, cuando se trasladaron los programas de promoción y prevención de la salud, brindados por el Ministerio de Salud. Así las cosas, la CCSS es desde hace más de tres lustros el único proveedor público de servicios de salud, en tanto, el Ministerio de Salud, se ha concentrado en cumplir con el rol de rector y conductor del Sector Salud de Costa Rica.

A fin de complementar su función de proveedor de servicios de salud, la institución contrata servicios a terceros, en especial, la gestión de un cierto número de Áreas de Salud, ubicadas en el centro del país, las cuales, cubren aproximadamente unos 750,000 asegurados, en el primer nivel de atención. Esta práctica se instauró a finales de los años ochenta y tuvo su consolidación a mediados de los noventa, con la participación inicial de únicamente Cooperativas de Autogestión, y posteriormente, la apertura de Áreas de Salud a cargo de la Universidad de Costa Rica y otra en manos de un proveedor privado (ASEMECO).

Así las cosas, la decisión estratégica de la institución, de actuar simultáneamente como asegurador, financiador y proveedor de servicios de salud, ha resultado en una estructura de gasto, con un alto componente concentrado en el pago de remuneraciones a su nómina, que al mes de agosto 2012, supera los 49 mil trabajadores. En la situación hipotética de que la CCSS, hubiera ejercido únicamente un rol de asegurador y financiador (típico de de los seguros privados de salud), entonces, su composición del gasto, estaría sesgada a rubros tales como: “contratación de servicios a terceros” o “pago por cobertura de aseguramiento”.

La administración y gestión directa de las atenciones y servicios de salud, implica para la CCSS, asumir la compleja tarea de patrono de una las fuerzas de trabajo, más grande y diversas de Centroamérica y América Latina. Por otro lado, siendo el empleador del 98% del personal de salud que labora en entes públicos, y del 90% del total del sistema de salud costarricense, su política de empleo y salarios, repercute en indicadores tan sensibles del mercado laboral de trabajadores de la salud, como la tasa de desempleo abierto y tasas de subempleo (visible e invisible) y la variación media de los salarios, más allá, de los aumentos generales aprobados por el Gobierno Central vía decretos.

En el período 2006-2010, la institución impulsó una política de empleo sumamente dinámica, procurando cerrar los déficits existentes en ciertos perfiles, tales como, médicos especialistas y auxiliares de enfermería, o el inicio de operaciones de nuevas instalaciones y servicios con la dotación óptima de personal, por ejemplo, la apertura del Hospital San Vicente de Paúl de Heredia, el CAIS de Puriscal y el Centro de Resonancia Magnética. Por otro lado, la Política de Percentiles adoptada por el Gobierno Central, provocó de forma automática, ajustes significativos a favor

de los Profesionales en Enfermería, y los consecuentes, efectos sobre Profesionales en Ciencias Médicas y el resto de la fuerza laboral de la CCSS.

Una reducción significativa de los ingresos por contribuciones, causada por los efectos de la crisis económica mundial iniciada desde el año 2009, con repercusiones sobre la tasa de crecimiento y de empleo de la economía nacional, han generado una situación financiera frágil en la institución, cuyo análisis y diagnóstico externo, fue delegado a la Organización Panamericana de la Salud (OPS).

Precisamente, la OPS, presentó en el mes de julio del año 2011, los resultados del estudio denominado “Informe sobre el Estado de Situación Financiera del Seguro de Salud de la Caja Costarricense del Seguro Social”, con un énfasis marcado, sobre la importancia que tiene para la sostenibilidad financiera de la institución, los pagos por concepto de remuneraciones al personal de salud, cuyo peso relativo en el gasto total es de aproximadamente un 68%. En una de las citas del citado informe se señala:

“(…) Sin embargo, los aumentos del gasto en remuneraciones se explican tanto por un aumento muy importante en el número de plazas, como por un crecimiento de los salarios nominales y reales. Queda la duda de si ha existido un proceso de planificación y gestión de recursos humanos abordado de manera integral entre todos las gerencias y unidades que atienden “parcelas” de este tema. Esto ameritaría un análisis más profundo y una integración a corto plazo”.

En julio del 2011, la Junta Directiva de la CCSS acordó integrar un equipo de especialistas nacionales para “realizar un análisis integral de los resultados del Informe Técnico de los Especialistas de la Organización Panamericana de la Salud, y valorar el alcance de los resultados de los escenarios presentados y de las medidas previamente adoptadas por la institución, así como recomendar las acciones adicionales de corto, mediano y largo plazo”.

En setiembre 2011, dicho equipo presentó el "Informe del equipo de especialistas nacionales nombrado para el análisis de la situación del seguro de salud de la CCSS - Recomendaciones para restablecer la sostenibilidad financiera del seguro de salud" en el cual ofrecieron 81 recomendaciones a la Junta Directiva en materia de ingresos, gastos y gestión institucional.

Del total de recomendaciones, 48 contemplaban directa o indirectamente asuntos relacionados con los Recursos Humanos, en aspectos muy diversos tales como remuneraciones, plazas, horarios, rendimiento, productividad, pluses y otros conceptos más.

Producto de la situación generada, la Caja Costarricense de Seguro Social, a través de la Dirección de Administración y Gestión de Personal en conjunto con la Organización Panamericana de la Salud (OPS), elaboraron durante los meses de agosto, setiembre y octubre del 2011, un "Diagnóstico, Estudio y Definición de Estrategias para Recursos Humanos, en el Marco de la Sostenibilidad Financiera de

la CCSS", a través de tres talleres de trabajo con actores claves del contexto laboral estratégico de la Caja y de la OPS", denominados de la siguiente forma:

Taller 1 Políticas, Información y Planificación del Recurso Humano en Salud, en el contexto de la Sostenibilidad Financiera en la Caja Costarricense de Seguro Social, efectuado el 19/08/2011.

Taller 2 Análisis de Condiciones de Remuneración en la Caja Costarricense de Seguro Social, efectuado el 23/09/2011.

Taller 3 Condiciones de los Trabajadores de la CCSS de cara al trabajo decente, efectuado el 21/10/2011.

Asimismo en el análisis y atención de las recomendaciones hechas en el informe de especialistas nacionales, se logró efectuar durante los meses de noviembre 2011 a mayo 2012, un análisis más en detalle de los problemas de orden administrativo y de gestión en materia de Recursos Humanos, mismos que quedaron planteados en informes y presentaciones hechas a las autoridades institucionales, los cuales ratificaron la necesidad de generar cambios en diversos aspectos relacionados con los Recursos Humanos.

Asimismo con la colaboración nuevamente de la Organización Panamericana de la Salud, en el mes de agosto 2012, a través de la consultora externa especialista en Recursos Humanos, Licda. Verónica Bustos Flores, la participación del Dr. Carlos Rosales de OPS y el aporte de profesionales de la Dirección de Administración y Gestión de Personal de la CCSS, se elaboró una propuesta preliminar de desarrollo estratégico de los Recursos Humanos de la Institución, que fuera presentada a la Presidencia Ejecutiva y a la Junta Directiva de la Caja Costarricense de Seguro Social el día 23 de agosto de 2012.

El informe hace referencia a la necesidad de abordar de forma integral por parte de la Institución, aspectos fundamentales de cara a la crisis, como la revisión y definición del modelo de gestión en recursos humanos, las políticas y desafíos en materia de empleo, planificación, remuneración, información y gestión, el análisis organizacional y funcional en razón del modelo de atención y los usuarios, así como otros aspectos asociados.

El análisis presentado ante las autoridades de la CCSS, por la Licda. Bustos y por el Dr. Rosales de la OPS buscó trasmitir la necesidad de que se sistematicen las principales conclusiones y recomendaciones de carácter estratégico y operacional que se hicieran, siendo necesario en la medida que la CCSS así lo determinara, profundizar el análisis de los puntos planteados, así como diseñar integralmente las estrategias de solución necesarias.

Habiendo conocido la presentación hecha por la Licda. Verónica Bustos y el Dr. Carlos Rosales, la Junta Directiva de la CCSS, acordó solicitar a la Gerencia Administrativa, presentar en el plazo de un mes, un proyecto de trabajo para la ejecución de un Plan de Desarrollo Integral en materia de Recursos Humanos para

la Caja Costarricense de Seguro Social, basado en los alcances del diagnóstico efectuado.

En atención al acuerdo de la Junta Directiva, la Gerencia Administrativa a través de la Dirección de Administración y Gestión de Personal, y con la colaboración técnica y logística de la Organización Panamericana de la Salud, definieron la realización de cuatro talleres para la "Elaboración del Proyecto de Desarrollo Integral de las Funciones Estratégicas de Recursos Humanos en la CCSS", efectuándose los días 11, 12, 19 y 26 de setiembre del 2012.

Los talleres contaron con la participación de diferentes unidades a nivel institución, dado que la temática de recursos humanos es transversal en toda la organización: Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva, Gerencia Médica, Gerencia Financiera, Gerencia Administrativa, Organización Panamericana de la Salud e Invitados especiales.

Como producto final se obtuvo la siguiente propuesta de Plan de Desarrollo Integral de la Gestión de Recursos Humanos en la Caja Costarricense de Seguro Social.

Objetivo General

Elaborar un plan de desarrollo integral de la Gestión de Recursos Humanos en la Caja Costarricense de Seguro Social, por medio de la participación de activa de actores claves con el fin de de promover un reposicionamiento estratégico en esta materia y brindar una mejor atención en los servicios.

Objetivos específicos

Identificar los principales problemas y desafíos que tiene la Caja Costarricense de Seguro Social dentro del contexto actual en materia de Recursos Humanos.

Analizar las condiciones necesarias para fortalecer la conducción estratégica de Recursos Humanos de la Caja Costarricense de Seguro Social.

Determinar oportunidades de mejora para la definición de un plan de desarrollo integral de las funciones estratégicas n Recursos Humanos en la CSSS.

Planteamiento del Problema

¿En qué medida el desarrollo del Plan Integral de Gestión de Recursos Humanos, le permitirá a la institución articular los procesos sustantivos de forma estratégica y coordinada para reposicionar la Gestión de RRHH a fin de mejorar la satisfacción de los usuarios?

Alcance y limitacionesDEFINIR EL ALCANCE Y LIMITACIONES DEL PROYECTO

Marco Conceptual Definición de Política Institucional:

Definición de Gobernanza:

Definición de Gestión de Recursos Humanos:

Definición de Información:

Definición de Desarrollo de Capacidades:

Marco Metodológico

Diagnostico de situación actual

Informe misión exploratoria gestión de Recursos HumanosCaja de Seguridad Social – Costa Rica

Agosto 2012

I. Introducción.

Tal como lo señalaban informes previos de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), la Caja de Seguro Social de Costa Rica (CCSS), es la institución más relevante en el aseguramiento y la provisión de servicios de salud para toda la población del país, bajo un sistema que considera la salud como un derecho garantizado constitucionalmente y con cobertura universal.

Durante los últimos años, un conjunto de factores han afectado la situación financiera de la institución siendo necesario continuar con la aplicación de estrategias tendientes a lograr el equilibrio necesario para garantizar la continuidad y calidad de los servicios que la CSS otorga a la población. Considerando la naturaleza de la misión de la CSS, uno de los factores que más influye en los resultados financieros existentes es el componente de Recursos Humanos, el que en conjunto representa cerca del 70% del gasto total del presupuesto de la institución.

Siendo el RRHH el factor clave que dinamiza y modela las organizaciones, la Presidencia Ejecutiva solicitó a la OPS, realizar una misión exploratoria destinada a caracterizar de manera global la situación existente en el ámbito de la gestión de RRHH, además de establecer algunas líneas generales de recomendaciones orientadas a modernizar la gestión del área.

En virtud de lo anterior durante la semana del 12 de Agosto próximo pasado, se realizó la visita de la consultora externa licenciada Verónica Bustos Flores quien, con la participación del Dr. Carlos Rosales de OPS y la colaboración de directivos y profesionales de la Gerencia de Administración y de la Dirección de Recursos Humanos, elaboró una propuesta preliminar de desarrollo estratégico de los RRHH de la CCSS, que fuera presentada a la Presidente Ejecutiva al término de la visita.

El presente documento preliminar pretende sistematizar las principales conclusiones y propuestas presentadas con ocasión de la misión exploratoria, siendo necesario, en la medida que la CCSS así lo determine, profundizar el análisis de los puntos planteados, así como diseñar integralmente las estrategias de solución planteadas.

II. Antecedentes.

La CCSS enfrenta una serie de desafíos en los ámbitos de la planificación y de la gestión del talento humano, desde el desarrollo de sistemas de información; establecimiento de políticas de formación y articulación con las instituciones de educación, así como, el desarrollo de sistemas integrales de gestión del ciclo de vida laboral del personal de salud.

Consciente de esta realidad, la Gerencia de Administración planteó la necesidad de realizar un estudio destinado al diseño e implementación de un “sistema de clasificación y valoración de puestos, que se constituya en la “base” o “columna vertebral” sobre la cual se desarrollan los demás componentes del sistema de gestión del talento humano”1. Reconociendo que este estudio puede aportar valiosos elementos para organizar la gestión de RRHH en torno a sistemas integrados de administración, los antecedentes obtenidos hacen pensar que es necesario impulsar previamente a la aplicación de cualquier herramienta o instrumento técnico, un profundo proceso político/estratégico de reposicionamiento de los RRHH, entendiéndolos como un factor clave para el desarrollo del modelo de salud que el país requiere y que la CCSS desea impulsar.

Cabe señalar que la orientación de las propuestas preliminares que a continuación se resumen, se fundan en la visión planteada precedentemente.

III. Elementos de Diagnóstico:

a. Sistema de gobernanza de la red asistencial disperso en diferentes actores:

Un primer aspecto distintivo de la gestión institucional de la CCSS, es la multiplicidad de actores con poder de decisión que impactan los resultados internos y generan efectos financieros. Un ejemplo de lo anterior, es la existencia de diferentes cuerpos normativos que regulan las condiciones laborales de algunas categorías profesionales que, no obstante el impacto en la gestión de RRHH y financieros de la CCSS, fueron aprobados sin la participación directa del Poder Ejecutivo o de Directivos de la propia institución.

1 Informe especial: “proyecto estudio integral de puestos escala administrativa”

Este aspecto también modela de manera significativa la forma de relación con los sindicatos y colegios profesionales, instancias que mantienen interlocución con actores externos con poder de influir directamente en la gestión interna de la institución, evidenciándose la existencia de diversos interlocutores y grupos de trabajadores con diferente nivel de influencia.Lo anterior genera una fuerte sensación de falta gobernanza y de unidad de mando, limitando la toma de decisiones en aspectos claves de la gerencia estratégica de cualquier organización.

b. Débiles mecanismos de integración de las funciones clínica y administrativa para desarrollar la gestión de RHS.

En el ámbito interno de la gobernanza institucional, se observa la necesidad de revisar los roles y atribuciones de las gerencias médica, administrativa y financiera, evitando la dispersión de la responsabilidad por las decisiones y resultados que se relacionan directamente con la gestión de RRHH, siendo necesario incorporar en este ámbito, sistemas efectivos de evaluación financiera previa a la toma de decisiones referidas, por ejemplo, a cambios en los marcos laborales, expansión de dotaciones o modificación en los sistemas de remuneración del personal.

c. Gestión de RRHH centrada en la administración operativa por sobre el desarrollo de los RHS institucionales.

La Dirección de RRHH está actualmente más enfocada a la realización de tareas de orden administrativo y de gestión de los procesos regulares de personal, por sobre la regulación y el desarrollo estratégico. Lo anterior se explica entre otros aspectos, porque el modelo de gestión y los procesos utilizados son de alta complejidad, siendo necesario, junto con continuar con la estrategia de información iniciada, simplificar los procesos y procedimientos utilizados.

d. Sistema de salarios y asignaciones orientados a la satisfacción del “cliente interno”.

El sistema de salarios y asignaciones denominado este último de “pluses”, está actualmente orientado a la satisfacción del “cliente interno” y desvinculado de aspectos asociados a la productividad y calidad de servicios. El modelo responde al interés particular de diferenciación de algunos grupos ocupacionales, quienes han obtenido gradualmente beneficios específicos que han modelando por agregación el sistema de remuneraciones en actual aplicación.

e. Existencia de capacidad instalada para impulsar un proceso de cambio.

Sin perjuicio de lo anterior, durante las entrevistas y trabajo en terreno, fue posible observar la existencia de un equipo en el área de RRHH con las capacidades técnicas necesarias para impulsar un proceso de modernización, siendo necesario posicionar institucionalmente el tema. Al respecto, cabe señalar como ejemplos, que el área ha desarrollado en el último período un interesante sistema de información de RRHH, así como un modelo de proyección de necesidades de personal, aspectos que son elementos esenciales para iniciar un proceso institucional de planificación de RRHH.

IV. Recomendaciones Preliminares:

Se proponen recomendaciones en dos planos. El primero, de carácter estratégico, implica revalorizar la función de RRHH otorgándole un estatus de función estratégica adecuado a la naturaleza de la institución y al predominio de la fuerza laboral como factor productivo y dinaminzador de cambios. Se considera de vital importancia avanzar en esta línea, que concibe que el rol del área de RRHH, es apoyar la estrategia de desarrollo institucional, la consolidación del modelo de salud y la satisfacción de las necesidades de salud de la población.

El segundo plano de recomendaciones se orienta a aspectos de naturaleza más operacional, no por ello menos importantes, relacionados con los principales problemas de gestión que existen en el ámbito de la administración de RRHH.

La experiencia indica que un proceso racional que se inicia con las grandes definiciones de nivel estratégico, es más efectivo en el mediano y largo plazo, permitiendo direccionar y dar sentido claro a las opciones operacionales. También es posible recorrer el camino inverso, es decir, partir por la intervención aislada de procesos específicos, sin embargo, es necesario advertir que esta opción implica muchas veces la necesidad de repetir esfuerzos, rediseñando herramientas e instrumentos que desde su concepción carecieron de un fundamento estratégico previo.

IV.1 Recomendaciones de carácter estratégico:

Tal como se mencionó precedentemente, las propuestas se orientan a lograr el posicionamiento institucional de la gestión de RRHH, como una estrategia que contribuye significativamente al desarrollo del modelo de salud, entendido como un sistema integrado de redes asistenciales, basado en Atención Primaria y centrado en la satisfacción de las necesidades de los usuarios.

En este sentido una primera definición útil a objeto de establecer el alcance del modelo de gestión RRHH, es el establecimiento de una visión objetivo para el área, la que considerando los elementos de contexto podría orientarse a “disponer de personal suficiente, competente y comprometido con los objetivos estratégicos de la CCSS, definido en base a un sistema de planificación que permita anticiparse a las necesidades futuras y a un modelo de gestión de personal que busque la óptima expresión del capital humano, incentive el mejor desempeño, otorgue una adecuada retribución y contribuya a la satisfacción de las necesidades de salud de la población”

De esta visión se desprenden los siguientes elementos que debieran representar el quehacer fundamental de la dirección de RRHH: o Generar iniciativas para mejorar la cantidad y calidad de personal necesario para

prestar los servicios de salud requeridos. o Instalar un sistema de planificación integral de los servicios de salud, que incluye la

planificación de recursos humanos y la articulación con el sector formador.

o Desarrollar sistemas de gestión que permitan lograr el máximo aporte del personal al cumplimiento de la misión institucional y la satisfacción de las necesidades de salud de la población.

o Diseñar sistemas que permitan retribuir adecuadamente el aporte del personal, estimular su incorporación a la CCSS, su desarrollo y retención.

Para estos efectos se propone considerar el siguiente modelo que incluye los subsistemas clásicos de gestión de RRHH y elementos de gobernanza sectorial, cuyo direccionamiento debe estar determinado por el modelo de salud y por la política de desarrollo RHS:

Planificación

Obtención

Desarrollo

Egreso

GESTIÓN

RH

GOBERNANZA

POLÍTICA DE RHS

Inst. Formación

Mercado Laboral

Regulación de calidad

Observatorio de RHS

El desarrollo de cada uno de estos subsistemas permite abordar la problemática de los RHS considerando todo el ciclo de vida laboral de las personas, además de incorporar tareas propias de la planificación y prospectiva a objeto de clarificar las necesidades actuales de personal y anticiparse a las futuras necesidades.

Aplicar este esquema permitiría organizar el trabajo del equipo de trabajo de la Dirección de RRHH a través de la identificación de planes y proyectos de desarrollo para cada uno de estos aspectos, especialmente, los que se mencionan a continuación que constituyen elementos clave del desarrollo estratégico esperado:

1. Orientar la gestión de RHS según las necesidades de desarrollo del modelo de salud. Para lo cual es necesario:o Desarrollar políticas de RHS para un sistema integrado de salud basado en

Atención Primaria y centrado en las necesidades de los usuarios.o Fortalecer la gestión de RHS en Red.o Simplificar la gestión operativa y los sistemas salariales.o Incorporar gradualmente instrumentos de gestión para estimular el desempeño y

los resultados de los equipos de trabajo.

2. Reorganizar el sistema de planificación de RHS, aplicando las siguientes recomendaciones: o Radicar la responsabilidad de la planificación de RHS de la CCSS en la

“Gerencia de RRHH”o Constituir un equipo intergerencias (Comité técnico: Médica –Financiera –

Infraestructura - Administración) para la determinación de lineamientos estratégicos de proyección de dotaciones institucional.

o Armonizar e integrar la gestión de RRHH con la gestión de las Redes Asistenciales (Red de RRHH).

o Establecer gradualmente dotaciones máximas de personal por grandes categorías por región y redes integradas.

o Definir el proceso y procedimiento para la determinación de creación de plazas (propuesta técnica en fase de validación).

o Considerar a lo menos la sostenibilidad financiera, mecanismos de participación de todos los niveles de la red y la aplicación de criterios técnico/político de priorización.

o Establecer mecanismos de articulación con el sector formador (público y privado) y revisión de criterios de gestión de los Campos Clínicos según necesidades de dotación de personal de la red asistencial.

o Fortalecer la relación Docente Asistencial pública y privada, estableciendo instancias formales y permanentes para la definición del número y tipo de profesionales que se requieren para el funcionamiento del modelo de salud.

S. Salud Educación

Demandas de personal según necesidades de

salud de la población

Oferta de formación definida

autónomamente por la entidades formadoras

3. Iniciar un proceso de reorganización gradual de la Dirección de RRHH: o Agrupar bajo una única conducción las funciones clásicas de gestión y

gobernanza de RRHH en los sistemas de salud, considerando las atribuciones, así como, los espacios funcionales y organizacionales necesarios para el desarrollo de las áreas mencionadas en el esquema de gestión de RRHH incluido precedentemente.

o Analizar, a objeto de otorgar el posicionamiento necesario, el tránsito hacia una Gerencia de RRHH de rango similar a la Gerencia Médica o de Finanzas.

o Se propone la siguiente estructura que reorganiza bajo una única conducción, unidades de trabajo que actualmente responden a diferentes dependencias organizacionales: Dirección de RRHH, CENDEISS y Unidad de Relaciones Laborales:

Dirección de Gestión Estratégica de Recursos Humanos Funciones:

Rectoría InstitucionalDefinición de políticas de recursos humanos institucionalesDefinición de políticas salarialesComunicación-PropagandaConcertación Institucional (Sindicatos/Asociaciones)Relaciones Interinstitucionales

Administración de PersonalFunciones:•Reclutamiento y Selección•Expediente laboral•Planilla•Carrera Administrativa•Pensiones

Planificación de PersonalFunciones:•Información de RRHH •Observatorio•Dotación de Personal (Staf f ing)•Planif icación Institucional

Gestión del TrabajoFunciones:•Relaciones laborales•Negociación/Conf lictividad•Desempeño/productividad•Incentivos•Estructura de cargos, puestos y salarios

Gestión de la EducaciónFunciones:•Plan de Capacitación (CEDESO)•Residencias Medicas (CENDEISS)•Pasantias•Becas•Investigación

Consejo TécnicoAsesor:GerenciasPresidenta Ejecutiva

IV.2 Recomendaciones de carácter operacional:

1. Recomendaciones en el ámbito de los sistemas de desarrollo del personal.

Descripciones de cargos y puestos:

o Simplificar el Manual de Descripción de Puestos adecuándolo al modelo de atención y niveles de descentralización de la gestión, estableciendo categorías ocupacionales generales, (por ejemplo: Profesionales – Técnicos - Personal de Apoyo).

o Analizar la posibilidad de establecer niveles de ingreso y tope por cada categoría (tiene expresión en salarios).

o Definir requisitos globales para tramos de niveles considerando el ciclo de vida completa del trabajador (formación, capacitación y experiencia mínimas).

Sistema de remuneraciones:o Establecer sistemas de remuneraciones considerando la totalidad del proceso y la

naturaleza del trabajo en salud.o Remunerar los turnos y guardias considerando un sistema específico,

diferenciado de las remuneraciones por cargos diurnos (no corresponde a trabajo extraordinario).

o Consolidar conceptos remuneracionales comunes para diferentes categorías (congelar – nivelar al promedio).

o Establecer topes para la asignación de anualidad y condiciones de cumplimiento efectivo del tiempo para su reconocimiento (por ejemplo excluir ausentismo).

2. Recomendaciones en el ámbito de La racionalización del gasto en RRHH.

Un primer aspecto en este punto es señalar que la proporción de gasto atribuible en el presupuesto institucional a RRHH está en los niveles “normales” en relación con instituciones similares. Teniendo presente lo anterior se sugiere:

o Realizar un estudio tendientes a la identificación de las funciones esenciales y las accesorias, analizando la viabilidad de aplicar estrategias graduales de externalización de las funciones no esenciales, sustentados en planes de incentivo al retiro voluntario y reubicación del personal.

o Diseñar un sistema de incentivos integral orientado al logro de resultados y al mejoramiento de la gestión institucional.

o Avanzar hacia la transformación gradual del sistema de pluses, considerando un esquema que podría contemplar Sueldo Base – componentes fijos – componentes variables.

o Considerar componentes variables (pago no periódico y sujeto a evaluación), asociados, por ejemplo, al logro de metas colectivas por unidades de trabajo u otro criterio que impacte en los resultados sanitarios.

o Analizar de la vigencia del concepto de disponibilidad médica, evaluando la aplicación de los criterios de otorgamiento y las modalidades de pago, por ejemplo, limitar esta asignación sólo a especialidades críticas y establecer un monto fijo.

o Analizar periodicidad del proceso de remuneraciones fijas y establecer estrategias de intervención, tendiendo hacia la reducción de los costos de administración del sistema

V. Opciones de implementación

Consistente con los planteamientos precedentes, se sugiere considerar como punto de partida propiciar el desarrollo de un proceso de Planificación Estratégica de RRHH, basado en la profundización del modelo de atención. El camino debe considerar, junto con la descripción acabada de la situación actual y la definición de la visión objetivo, las siguientes definiciones y priorización de objetivos estratégicos, incluyendo a lo menos los siguientes puntos críticos:

o Definición de los valores que regulan la gestión de RRHH, definiendo, por ejemplo, si los modelos que se diseñen privilegiarán los conceptos referidos a la antigüedad, a la idoneidad u otro valor de similar categoría.

o Definición del tipo de RRHH nuclear más apropiado para el funcionamiento del modelo de salud (definición del equipo de salud roles y atribuciones por nivel y tipo de unidad de trabajo).

o Nivel de resolución, autonomía y descentralización del sistema de RRHH (adecuado al modelo de salud).

o Definición de la orientación y alcance del sistema de remuneraciones e incentivos, respondiendo ciertas interrogantes centrales: ¿qué se remunera y cómo?, ¿qué se tensiona?, además de pronunciarse sobre opciones técnicas, tales como: remuneración fija o variable; igual o diferenciada; cargos específicos o agrupaciones más generales; pago por jornada o producto o una combinación de cada una.

Para abordar este proceso se recomienda realizar un PROYECTO DE DESARROLLO INTEGRAL DE LOS RHS DE LA CCSS, que considera a lo menos los siguientes pasos:

1. Implementar la estructura de RRHH y Establecer atribuciones y funciones, considerando roles del nivel central, regiones, áreas y centros de salud.

2. Desarrollar el proceso de planificación estratégica de RRHH incorporando todos los niveles institucionales y de la red asistencial.

3. Desarrollar un proceso de planificación operativa de RRHH en la “Gerencia de RRHH”.

Una segunda opción es realizar INTERVENCIONES ESPECÍFICAS PARA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS, si bien esto no representa el mejor camino desde un punto de vista de la integralidad del proceso, es posible implementar análisis específicos de los problemas priorizados. Los pasos a seguir en este caso son:

1. Priorizar procesos a intervenir (Gestión de cargos – Sist. Remuneraciones).2. Diseñar propuestas de mejora.3. Implementar y evaluar.

Cabe señalar que estas opciones no son excluyentes y es posible iniciar el proceso con las definiciones globales que sean útiles para direccionar las intervenciones específicas de optimización de procesos críticos, los que debieran estar incluidos en la fase de planificación operativa de RRHH (punto Nº 3 del proyecto de desarrollo estratégico

Propuesta