ADMINISTRACIN

ESTRATGICA HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN

susive21@hotmail.com

ALUMNA: VELIZ ANDRADE SUSANA CPA DV4

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin

ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte

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Tabla de contenido Introduccin ............................................................................................................................ 2

Objetivos .................................................................................................................................. 2

Proceso racional de toma de decisiones ........................................................................ 4

1.- Determinar la necesidad de una decisin. ............................................................... 4

2.- Identificar los criterios de decisin. ........................................................................... 4

3.- Asignar peso a los criterios.......................................................................................... 5

4.- Desarrollar todas las alternativas. .............................................................................. 5

5.- Evaluar las alternativas.................................................................................................. 5

6.- Seleccionar la mejor alternativa. ................................................................................. 5

El proceso creativo ............................................................................................................... 6

Etapas De La Toma De Decisin ....................................................................................... 9

Generacin de soluciones alternativas: ......................................................................... 9

Evaluacin de la decisin: ................................................................................................ 11

Barreras para la toma de decisiones efectivas ........................................................... 11

Cualidades personales para la toma de decisiones .................................................. 14

Ingredientes De La Decisin ............................................................................................ 17

Administracin Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel) ................................. 19

Administracin del Riesgo y la Incertidumbre ........................................................ 20

Planeacin Estratgica .................................................................................................. 21

Planeacin de Contingencias ...................................................................................... 21

Planeacin Tctica .......................................................................................................... 21

Niveles de Estrategia y Planeacin ............................................................................ 22

Nivel Corporativo............................................................................................................. 22

Nivel de Negocios ........................................................................................................... 23

Nivel Funcional ................................................................................................................ 23

Proceso de Planeacin Estratgica ........................................................................... 23

Anlisis FODA .............................................................................................................. 23

Modelos de Estrategias de Negocios ........................................................................ 25

Conclusin .................................................................................................................... 26

Bibliografa .................................................................................................................... 27

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Introduccin

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.

Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida

teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa

en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las

mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas

que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin

de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los

negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran

parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha

de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la

toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con

rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante

unos minutos.

Objetivo

Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, acentuando en especial

en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon.

La penetracin de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas

que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones:

La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?

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Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

Cules deben ser los objetivos a corto plazo?

Cun altas deben ser las metas individuales?

Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos

dentro de la organizacin.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?

Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos

para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?

Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?

Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?

Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de

manera tal que se puedan lograr los planes.

Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

Cmo deben controlarse estas actividades?

Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?

Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

Racionalidad

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas

mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las

alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de

optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de

comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,

evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas

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para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una

toma de decisin basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad

para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la

tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha

llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin

que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas

decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan

segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las

mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de

acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el

proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se

necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un

problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del

momento.

2.- Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los

criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un

comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o

importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador

piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea

nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao,

imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el

otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao,

marca, prestigio, etc."

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3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario

ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a

los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao.

Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.),

pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor

tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son

secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que

elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un

determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio

ponderado.

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de

manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa

resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de

decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de

decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en

el paso nmero cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder

determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de

decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas.

Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de

decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que

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maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma

totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir

conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos

que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer

las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los

criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores

numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas

posibles.

El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en

cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:

1) exploracin inconsciente,

2) intuicin,

3) discernimiento y

4) formulacin lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que

ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un

problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo,

los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar

decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y

escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta

etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a

primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de

General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con

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control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta

idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de

1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y

2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de

ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales

para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso

administrativo.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la

deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos.

Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento

intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que

se expondrn ms adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del

trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo

proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es

que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones

distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos

discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores

efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus

ideas creativas.

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El

discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin.

Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los

dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que

probarse en la realidad organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto

de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,

especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en

las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En

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representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms

comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue

elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El

propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el

hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia

de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia

aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando

ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores

ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones

demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este

puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o

cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente

decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos

encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser

mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.

Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador

fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De

acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico

segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda

la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo.

De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste

en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se

trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin

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prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el

surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisin

Identificacin y diagnstico del problema

Generacin de soluciones alternativas

Seleccin de la mejor alternativa

Evaluacin de alternativas

Evaluacin de la decisin

Implantacin de la decisin

Identificacin y diagnstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en

cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es

identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las

medidas correctivas.

Generacin de soluciones alternativas:

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo

seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la

alternativa hay incertidumbres.

Evaluacin de alternativas:

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las

alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que

deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de

desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que

atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser

una ayuda o un obstculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces

pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se

pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

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Seleccin de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres

trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o

adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin:

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien

puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes

procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad

en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de

decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso

de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase

del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que

anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la

planeacin de su ejecucin:

Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est

funcionando completamente.

Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para

lograr una decisin totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada

paso en prctica.

Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.

Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

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Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta

probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los

gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes

que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos

pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los

gerentes se pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?

Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?

Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?

Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las

oportunidades?

Evaluacin de la decisin:

"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda

la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un

proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la

retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin

problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la

organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:

1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o

pensamiento o

2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al

principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda

tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a

evitar los errores cometidos en el primer intento.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis

etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin

embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos

procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran

de participar en esos procesos son ms efectivos.

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Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?

Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el

problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con

precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en

forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que

maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo

fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por

prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la

forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas

tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que

siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que

se han documentado.

Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se

tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran

que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayora no

pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede

resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones

ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las

probabilidades de xito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben

los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias

subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin,

al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios

a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de

corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que

tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente

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la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios

gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones

de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes

son reconocidos por el xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el

premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de

negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso

desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo

norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser

demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin

consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero

reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo

presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de

microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance),

se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida

y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la

calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con

informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo

que no genera retrasos.

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin,

dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha

confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas

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opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven,

deben optar por la decisin final del jefe.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de

decisin sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al

tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades

cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman

los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones

crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos

individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la

experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un

candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de

gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la

base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de

menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede

tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia

de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un

mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de

una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas

y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan

ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin

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errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para

diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez,

la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto

se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin

importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo

de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el

tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el

problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y

en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros

conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de

manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin

embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son

creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y

efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas

como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la

programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas

herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy

importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden

reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

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Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones

importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:

financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas

acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la

creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales

pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede

participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que

haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones

gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de

posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario

para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr

que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que les

ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.

Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente

tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se

deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba

considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta

debe ser aceptada y satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseo del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la

relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin

porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin

o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor

puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. A

continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta

cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.

Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.

No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.

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El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms

nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo

nuestro producto.

Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto

cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.

El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es

ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador

que cuando es slo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser

nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisin

El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:

Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del

problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no

puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los

cuales caen en la categora de informacin general.

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para

seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es

necesario buscar consejo en quienes estn informados.

Conocimientos:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la

solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con

mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos

de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que

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las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los

problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.

Experiencia:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En

ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible

estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,

entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,

pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que

tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

Anlisis:

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No

existen substitutos para el buen juicio

Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones

nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente

para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener

la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido

correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para

juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de

las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una

herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la

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planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto

el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente

manera:

Elaboracin de premisas.

Identificacin de alternativas.

Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.

Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Administracin Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general

de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se

agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el

proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)

Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a

situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace

necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de

anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para

bien.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para

cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos

seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las

estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos

necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y

deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern

aplicados para aumentar las probabilidades de xito.

Por qu Planear?

La planeacin es la funcin administrativa bsica por excelencia. Es el proceso

formal de:

Seleccionar la misin y las metas generales de una organizacin

Determinar metas divisionales, departamentales e individuales

Elegir estrategias y tcticas para el cumplimiento de esas metas

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Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y

procedimientos

Adaptacin al Cambio

Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultneamente administrar

el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mnimo la

confusin y establecer un sentido de direccin.

Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeacin contribuir a:

La identificacin de oportunidades futuras

La previsin y prevencin de problemas futuros

El desarrollo de cursos de accin.

De este modo, una organizacin tendr ms posibilidades de alcanzar sus metas

generales.

Facilidad del Ejercicio Emprendedor

Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre

la parlisis en la planeacin y la no planeacin en absoluto. El mtodo de la

planeacin emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales:

Rpido anlisis de las oportunidades para eliminar negocios poco

prometedores.

Atencin a unos cuantos asuntos importantes

Rpida integracin del anlisis de accin

Administracin del Riesgo y la Incertidumbre

La planeacin eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al

menos la comprensin de los riesgos e incertidumbres asociados con las decisiones.

Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensin son:

Cules son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?

Cules son los riesgos o incertidumbres de prdidas o ganancias con cada

una de esas estrategias

Manteniendo la Perspectiva

La planeacin solo puede funcionar si los administradores y otros empleados tienen

en mente que es un medio, no un fin.

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Tipos de Planeacin

Planeacin Estratgica

Es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de

metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Al desarrollar planes

estratgicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la

organizacin. Su propsito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y

amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Planeacin de Contingencias

Es prepararse para cambios rpidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen

impacto sobre la organizacin y para los que se requerir una respuesta gil. La

planeacin de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de

diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipacin en las estrategias

necesarias para responder a ellas.

Permite una adaptacin ordenada y rpida a acontecimientos externos ms all del

control directo de la organizacin.

Misin y Visin

La misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. Una visin expresa

las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando a las

emociones e inteligencia de los miembros.

Las metas de una organizacin las constituyen todo aquello a lo que se compromete

a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.

Estrategias son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para

cumplir sus metas.

Al asignar recursos, una organizacin asigna dinero, personas, instalaciones y

equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeacin

Estratgica, la asignacin de recursos significa por lo general la distribucin

mediante presupuestos, de recursos econmicos para varios propsitos.

Planeacin Tctica

Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qu hacer, quin lo har y

cmo lo har, con un horizonte de tiempo de normalmente de un ao o menos. El

proceso incluye por lo general las siguientes tareas:

Seleccin de metas especficas y la manera de implementarlas en el plan

estratgico de la organizacin

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Decisin de los cursos de accin a seguir para lograr el mejoramiento de las

operaciones vigentes

Elaboracin de presupuestos para cada departamento, divisin y proyecto.

Niveles de Estrategia y Planeacin

La variedad de bienes y servicios producidos y el nmero de diferentes mercados

atendidos constituyen el nivel de Diversificacin de una organizacin. El nivel de

Diversificacin de una empresa puede ser:

Empresa de Ramo Unico: Ofrece un nmero limitado de bienes y servicios a

un segmento de mercado en particular.

Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un mercado en

particular.

Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y servicios

similares ente s.

Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos

mercados distintos.

Nivel Corporativo

Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes

desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional.

En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con ms

de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos de la

planeacin y elaboracin de estrategias corporativas.

Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo ms comunes son la integracin

hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin

concntrica y la diversificacin por conglomerado.

Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el

campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumidor

final.

Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa

competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado.

Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea

una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa,

mercados o productos.

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Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes

o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios

Es una gua para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de

preguntas: Cmo vamos a competir?

Nivel Funcional

Es una gua para la administracin de las reas funcionales de una empresa, tales

como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

Proceso de Planeacin Estratgica

Anlisis FODA

Constituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una herramienta

de carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y pblicas, la cual

facilita la evaluacin situacional de la organizacin y determina los factores que

influyen y exigen desde el exterior hacia la organizacin. Esos factores se convierten

en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el

desarrollo o alcance de la misin, los objetivos y las metas de la organizacin.

Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir, de

las fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores externos e internos

se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institucin con

relacin a determinados objetivos, metas o retos que se hayan planteado dicha

organizacin. (Barrios, 2006)

Desarrollo de Misin y Metas

Misin y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En

qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos? Qu resultados

deseamos obtener?

Misin y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.

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Diagnstico de Amenazas y Oportunidades

Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una

organizacin representan significativas amenazas u oportunidades para una

organizacin. La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y

oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias.

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de bienes o servicios sustitutos

Rivalidad entre las empresas existentes

Diagnstico de Fortalezas y Debilidades

Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una

organizacin y determinar en qu debe mejorar esta.

Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una

compaa y que presumiblemente la hacen ms competitiva gracias a su capacidad

para ofrecer a sus clientes un valor nico. Casi toda la gente considera ms sencillo

el diagnstico de las fortalezas que de las debilidades.

Generacin de Estrategias Alternativas

Estas estrategias alternativas estn estrechamente ligadas con el proceso de

diagnstico y el desarrollo de metas.

Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en trminos de:

Fuerzas Ambientales

Fortalezas y Debilidades de la Organizacin

Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misin y

metas de la organizacin.

Desarrollo de un Plan Estratgico

En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la

misin y las metas de la organizacin.

Un plan estratgico contiene:

La misin y metas organizacionales

Las estrategias para la obtencin y utilizacin de los recursos tecnolgicos, de

comercializacin, financieros y humanos necesarios

Las estrategias para los procesos de manufactura y la realizacin de

actividades de investigacin y desarrollo

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Las estrategias para el desarrollo y utilizacin de las capacidades

organizacionales y de los empleados

Desarrollo de Planes Tcticos

Contribuyen a la implementacin de los planes estratgicos.

Control y Evaluacin de resultados

Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos

quizs deban hacer cambios en los controles, misin, metas o estrategias, o incluso

en los planes mismos.

Repeticin del Proceso de Planeacin

Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los

administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la

repeticin del proceso de planeacin.

Modelos de Estrategias de Negocios

Modelo del Ciclo de Vida de Productos

Identifica las fases de mercado por las que atraviesan muchos productos durante su

vida til. La planeacin estratgica de cada bien o servicio se e influida por el ciclo

de vida de ste y por la fase del ciclo en la que se encuentra el producto.

Durante la fase de introduccin, los intereses estratgicos dominantes son el

desarrollo del producto, la bsqueda de clientes y el financiamiento de los costos de

lanzamiento, expansin y mercadotecnia.

En la fase de crecimiento se buscan nuevos canales de distribucin.

Durante la etapa de madurez de un bien o servicio, una de las principales cuestiones

estratgicas es la necesidad de reducir los costos por unidad.

Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el nfasis

estratgico en la eficiencia.

En la fase de desaparicin, la disponibilidad del producto se reduce

considerablemente, e incluso es posible que el producto sea eliminado por completo.

Modelo de Estrategias Genricas

Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios bsicas que

pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias.

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Estrategias de Diferenciacin: Privilegia la competencia con todas las

dems empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que

los clientes percibirn como excepcional.

Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria

mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los

competidores e incluso inferior.

Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado

especfico mediante la orientacin de los esfuerzos a las necesidades

particulares de ciertos clientes o a un mercado geogrfico estrechamente

definido.

Conclusin

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones

y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse

atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo.

Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente

no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin,

especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en

diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una

ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de

la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la

estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo

comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de

decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las

decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito

como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qu tanta

informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms

importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta

conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de

una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes

toman decisiones excelentes.

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Bibliografa

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